分销渠道管理大作业

分销渠道管理大作业（共5篇）

分销渠道管理大作业 篇1

平谷大桃采摘后的分销渠道要经过较多环节, 且大多数由农户独自选择分销渠道, 耗时长, 难以形成规模经济。过长的分销渠道导致大桃从采摘至到达市场的时间被大大延长, 大桃的品质也在此过程中严重降低。根据相关数据得知, 平谷大桃在分销过程中有30%-40%都出现不同程度的腐烂。

桃子不易储藏, 一般生长到7、8分成熟时就要进行采摘, 并迅速进行销售, 在到达最终消费者的过程中周转次数越多, 桃子的品质越差。如果分销环节过多, 桃子将产生大面积腐烂, 严重影响其经济价值。因此一条快速顺畅的分销渠道将对保持其品质起到至关重要的作用。

二、平谷大桃分销渠道模式现状及存在的问题

1、平谷大桃分销渠道模式现状

当前, 多元化的大桃分销渠道体系已经形成。优质桃主要是作为馈赠佳品的大桃礼盒, 飞机运输销往国外, 还有一部分进入各大超市。北京市挂平谷大桃专卖牌的水果店共有22家, 它们每年的需求量占总产量的10%左右。有些果农自己到市场上零售, 这只占很小的比例, 大概1%—2%。另外, 大桃成熟后变软, 无法运输便只能榨汁, 这部分需求量占总产量的3%—5%。而剩下70%—80%的大桃则在本地批发市场, 以大批量、低价格销售给全国各地的收购商。这就打破了以往以果农零售为主体的单一流通格局。目前平谷大桃分销渠道模式已基本形成了以农户自身、个体商贩为渠道主体, 以农贸市场、超市为基础, 以产地批发市场为中心的农产品流通网络体系。

2、平谷大桃分销渠道模式存在的主要问题

1) 大桃批发市场功能不健全。平谷大桃以批发市场为主导的分销渠道体系在大桃流通, 尤其在集散、销售等方面发挥着重要作用。但已建立的批发市场除了几家大中型的现代批发市场外, 大多数批发市场配套设施简陋、落后, 规模化、现代化水平低。市场在价格发现、辐射能力、信息服务、物流服务、检验检测等功能方面非常薄弱和欠缺, 尤其在大桃质量保障方面还比较落后, 严重影响了平谷大桃流通的速度和质量。

2) 流通渠道过长。目前, 世界上先进国家的农产品流通结构日益缩短、流通速度不断加快。例如在美国78.5%的农产品营销渠道结构为“生产地——配送中心——超市、连锁店——消费者”。经由批发市场的交易量只占总交易量的20%。而平谷区大多数大桃从农户 (生产者) 那里生产出来到最终消费者消费, 其流通过程要经过五六个中间环节, 即生产者 (农户) ——产地批发商——销地批发商——零售商 (农贸市场或超市) ——消费者, 这其中的每个环节都要加上很高的毛利才行, 流通环节的增多, 加大了桃的成本。而且流通过程中储存和运输的条件不佳, 造成大桃本身的损失, 也导致了大桃的流通成本提高。

3) 大桃流通的信息渠道不畅通。信息渠道畅通是大桃分销渠道畅通的前提条件, 而大桃信息渠道畅通与否直接取决于政府对市场信息体系的建设和服务。目前平谷大桃流通中来自政府的信息建设和服务还比较薄弱, 其主要表现是: (1) 信息化硬件建设落后, 大多数农产品流通市场没有配备信息设备, 致使市场信息情报功能未能充分发挥; (2) 信息资源不能共享, 还没有建立起综合性大型的农业信息网络, 已建起的农业信息网络覆盖面不宽, 向农村延伸的力度不够, 难以满足运销中介组织以及广大农民对信息服务的需求。信息渠道的不畅通, 致使农产品出现区域性过剩。

4) 农产品流通效率低, 平谷区距离北京市场中心较远, 由于流通基础设施建设相对薄弱, 物流技术落后, 管理水平和组织化程度低等原因, 使物流业发展滞后, 大桃流通效率低下。主要表现在: (1) 流通速度慢。由于物流配送系统和服务体系不健全, 农产品流通环节多、渠道长。 (2) 损耗严重。目前平谷大桃物流仍以常温物流或自然物流为主, 冷藏链尚未形成。在整个物流链条上, 包装技术落后, 容易受污染和腐烂变质, 增加了大桃成本。 (3) 物流成本过高。在农产品的流通成本中, 物流费用占了近5 0%。这势必影响到产品价格, 进而影响到流通速度。

三、平谷大桃分销渠道模式优化的对策

1、加强大桃专业市场渠道建设

农产品流通体制的改革, 应通过发挥政府的宏观调控作用、批发市场的市场中枢作用、市场企业化中企业的管理作用, 对农产品流通体制予以完善。面对新形势下的市场竞争, 应将批发市场建设作为目前平谷大桃渠道优化建设的重点。

在建设新型农产品批发中心的过程中, 要进一步借鉴发达国家的管理模式, 完善农产品批发市场的功能。除交易外, 还要发挥批发市场在农产品仓储、运输、配送、结算、检验检测、信息服务的功能。尤其针对平谷交通的特点, 进行合理的优化。

在资金扶持上, 投入的重点应在增加现代化监测、运输等设备建设上, 大力发展新型的大桃交易类型。总之, 要加快农产品批发市场的现代化建设与规范化管理进程, 加强和改进市场服务, 建设符合现代流通发展要求的农产品批发市场。

2、壮大大桃流通渠道中介主体

市场主体的实力和发展水平是农产品营销渠道整体功能发挥的关键。无论是小规模农户经营或是大规模农场主生产, 农产品生产者都是借助于一定的中介组织进入农产品分销渠道, 完成农产品销售。平谷区应学习并有选择的借鉴国外先进经验, 结合大桃流通过程中的实际, 大力发展流通中介组织, 如农业流通龙头企业、代理商、农产品流通合作社、农民协会、经纪人队伍等, 壮大农产品流通主体。

3、加强流通渠道信息化与营销的结合

1) 构建大桃流通网络信息体系, 并根据大桃的分销环节合理设置经济合理的信息平台, 在大桃流通市场适宜地配备信息化设备, 建立大桃批发市场信息网络, 构建信息流枢纽。与农村经济信息网络合作并网, 对大桃流通信息进行全面、及时、科学地收集、加工、分析、处理和发布, 同时采取适当方式大力解决农民、中介组织和商户上网问题, 让他们在第一时间获取有效市场信息, 安排生产和销售。以此构建全区集中统一的大桃流通网络平台, 实现信息共享与沟通。

2) 采取主动的方式进行营销沟通。合理的营销是农产品流通渠道建的设关键步骤之一, 有利于推进渠道的拓展。渠道应采取请进来等办法, 通过举办大桃文化节展销会的形式, 提高对大桃企业和产品的宣传力度。必要的时候, 可以通过电视等媒体进行广告宣传, 树立品牌形象。另外, 尽快利用先进技术, 向大桃电子商务过渡, 建立大桃网络营销体系, 为平谷大桃进入全国乃至国际市场开创有利条件。

4、发展平谷大桃专业化物流渠道建设

保持大桃流通的渠道畅通, 降低流通的成本、提高流通的效率, 必须积极发展大桃现代物流。要充分发挥北京市平谷区综合优势, 结合城市节点建设, 强化其物流配送功能, 可以联系农产品运输合理的现代物流企业, 建立起优质高效的社会化、专业化大桃物流配送系统和服务体系。

综上所述, 在完善大桃分销渠道方面, 作为管理市场的企业, 主要是培育和完善批发市场的中枢功能, 为市场进入者提供组织与协调等服务。在这个模式中, 关键是要抓住大桃批发市场, 通过企业办市场、企业管市场将市场企业化, 在批发市场这一中心环节上进行整合, 有效地发挥各自的作用与积极性, 由此吸引大桃运销商, 实现大桃分销渠道供给予与需求在市场上的对接。

四、总结

本文研究重点在于分析桃类农产品分销渠道建设, 现有批发市场及流通主体的优化, 并提出发展桃类易损型水果物流渠道的优化对策。依托平谷大桃分销渠道现有问题, 本文从四个方面提出优化对策。以大桃市场渠道的拓展为主体, 提出建设壮大大桃流通渠道中介主体的发展方案, 在此基础上, 加强平谷大桃专业化物流渠道的建设。对于平谷大桃分销渠道的研究还可以继续深入, 如大桃分销渠道的风险评估, 即在季节引起的产量波动情况下, 此种分销渠道所面临的风险;另外, 还可以在此基础上对分销渠道上下游的管理绩效方面做出更深入的研究。

摘要：大桃是北京市平谷区的特色农产品, 其分销渠道模式主要是以农贸市场为基础、以综合批发市场为核心建立的网络体系。但针对大桃自身不易存储的特点, 现存的农产品分销渠道模式中存在着渠道主体薄弱、环节过多等问题。本文研究重点在于分析桃类农产品分销渠道建设, 以及现有批发市场流通主体的优化, 并提出发展桃类易损型水果物流渠道的优化对策。

关键词：平谷大桃,农产品流通,分销渠道,渠道优化

参考文献

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分销渠道的管理 篇2

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的管控，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和监控市场，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

（二）加强对经销商的有效管理

1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。

2.沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

（1）信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

（2）人际沟通。在现实经营过程中，生产企业往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生。对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

3.激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动；间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

4.约束

（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

（三）加强对渠道的有效控制

1.建立一体化的营销渠道

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗，因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

2.加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

3.构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险-利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。

产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公社形式。产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意度等。紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作才能追求共同的最终目标价值。

5.加强有效的渠道控制

产品营销中的渠道控制是企业构建分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也能解决需要密集分销的产品在市场网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用。渠道控制从哪些方面进行呢？

1.渠道长度控制。尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。

2.成本控制。对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。

3.人员控制。不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求。对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。

4.区域控制。不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的虽有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。

5.价格控制。经销商为了争夺市场，往往采取低价竞争的方式，这种以低价为特征的恶性竞争的结果是使经销商元气大伤，最终脱离原来的业务，所以供应商对价格的监控是渠道控制的主要内容之一。

6.物流控制。随着产品销售量的增加，畅通的物流周转是渠道控制的主要内容，企业首先要考虑产品的运输问题，善于利用运输公司的物流网络节省费用。其次要考虑周转仓库的设置，与经销商合作建立周转仓库是很好的办法。最后需要考虑产品配送中心，健全的信息管理系统是配送中心的关键。

分销渠道的冲突管理 篇3

渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。

（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。

(2)要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。

（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。

（4）正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。

分销渠道管理中存在的问题及对策 篇4

内容摘要： 随着买方市场的形成，企业面临的困难更重要的在销售方面表现出来。一方面，是同类产品生产企业的竞争越来越激烈;另一方面，市场的变幻莫测使厂家和商家的地位发生了根本的变化。“渠道为王”、“得渠道者得天下”也正是在这种情况下发生的。作为企业重要资源之一的分销渠道，目前已进入多元化发展阶段。在我国，分销渠道管理缺乏效率，经销商整体素质有待提高，过度依赖中间商，渠道冲突严重，渠道窜货等问题十分突出，成为制约我国企业发展的瓶颈。

关键词：渠道 问题 冲突 窜货 管理

1.分销渠道

1.1.分销渠道的概念

分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普•科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”;美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品和劳务)才得以上市行销”;Louis.W.Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。

综合以上概念，我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

1.2.分销渠道的选择

影响企业分销渠道选择的因素十分复杂，包括时常因素、竞争因素、中间商因素、企业因素和环境因素。企业在决定采取何种

渠道之前，必须在对所有相关的因素进行系统分析，中和研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间均呈现良性竞争关系，保证售前售中、售后及服务令消费者满意。

1.3.分销渠道的模式类型

1.3.1.直接渠道策略和间接渠道策略。

直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户，如DELL和雅芳的直销模式;而间接销售渠道是指生产者利用中间商来销售自己的产品，既在生产者和消费者之间有中间商的介入。

1.3.2.长渠道策略和短渠道策略。

在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如生产者——代理者——批发商——零售商——消费者。而短渠道是指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如生产者——零售商——消费者。

1.3.3.宽渠道策略和窄渠道策略。

宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商消费本企业产品;而窄渠道是指生产者在一定时间一定区域内，只选择一家中间商销售企业的产品。

1.3.4.多渠道策略和单一渠道策略。

一般而言，对于生产生产资料的企业而言，由于其购买者人数少、次数少、间隔时间长、单位购买次数金额大等原因，适合建立直接、短、窄、单一的渠道;而对于生产生活资料的企业来说，由于其购买人数众多、购买间隔时间短、且购买人数分散等因素，适合使用间接、相对较长、宽、多渠道策略。当然，随着营销理论的发展创新和新技术的发展，各种常规被打破。例如同是生产生活用品的安利公司，便使用的是直销模式，这与其产品定位公司的文化理念是分不开的。企业应试根据自己的实际情况和市场的发展变化来切实的选择自己的渠道模式。

2.分销渠道存在的问题

2.1.分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备

也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足 １０％，即使各大城市也不例外。企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

2.2.过分依赖中间商

在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商以个体户为基础发展起来的，他们整体素质不高，这些经销商在市场开发，促销能力，管理能力自我提高等方面存在天生不足。他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能处理个人与企业的关系。分销商的低素质已成为制约我国分销渠道建设的瓶颈。

2.3.分销渠道缺乏稳定性

我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

2.4.企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提

高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。

2.5.渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。

2.6.实际操作还存在以下问题

2.6.1.赊销带来的拖账、死账及连锁问题

赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。特别是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。

2.6.2.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少

这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，与消费者的沟通减少，随之就会产生一些不良反应。企业过于依赖满百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价

差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。如果厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。

2.6.3.由于渠道促销和返利带来的窜货问题

企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。

3.分销渠道问题的对策

3.1.大客户管理

3.1.1.ABC分析法

在管理学界有一个熟知的“80/20法则”，即80%的价值来源20%的客户，其余20%的价值来自80%的客户。这一原理同样适用于市场渠道管理工作。基于不同角度，有多种界定和评论大客户的方法，较为常用的是ABC分析法。根据ABC客户分布图，我们可以将客户分为VIP客户（A类客户)、主要客户（B类客户)、普通客户（C类客户）。

a VIP客户（A类客户）

对VIP客户的管理，可以采用以下措施。

VIP经销商是企业最好的合作伙伴，不仅销量大，而且是盈利的。

（1）优先保证货源。

供应商要首先满足VIP客户多产品数量和种类的要求，尤其对那些销售上存在淡旺季之分的产品，供应商要随时了解VIP客户的销售及库存情况，及时与VIP客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需求量情况进行商讨。

（2）及时给予支援与协助。

比如，VIP经销商的开业周年庆典，客户获得特别荣誉，客户做出重大商业举措等，这些都是供应商做出支持和反应的实时机。

（3）保持有计划的拜访。

一个有着良好业绩的企业，每年大约有1/3的时间是在拜访客户中度过，而VIP客户正是其拜访的主要对象。

（4）制定适当的奖励政策。

适当的奖励政策，如各种折扣、合作促销、销售竞赛、年终返利等，可以有有效的刺激经销商的销售积极性和主动性，对VIP经销商尤其明显。

（5）以座谈会的形式增进感情。

定期组织与VIP经销商的座谈会，听取经销商对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等。这样的座谈会不但有利于企业做出正确的相关政策，而且可以进一步加深与经销商的感情，增加经销商对企业的忠诚度。b主要客户(B类客户)B类客户是供应商高度关注的客户，这两类客户虽然销量大，但是企业在这些客户身上却是亏损的，由于销量大，导致的亏损比较严重。同时，由于销量大，供应商对这类客户存在一定依赖性，如果没有这些客户，供货商有可能出现市场占有率低的情况。对B类经销商可以产用以下管理措施。

(1)努力降低相关成本。

通过降低服务和投入成本，来减少B类客户的亏损或从B类客户身上实现赢利。

(2)制定不同的收费政策。

对不同经销商产用不同的收费方式。产用基于活动和资源消耗的收费模式。

C普通客户（C类客户)C类客户是一个很好销售群，虽然销售量不高，但发展潜力很大。对C类客户可以产取以下策略。

（1）定期拜访，认真听取意见，让经销商感觉到受到公司的重视。

（2）根据不同的利润适当降低这类经销商的销售价格，以提高销量。

（3）把握机会争取竞争对手的C类客户，以提高企业的市场占有率和盈利水平。

3.1.2.避免大客户成为企业的软肋

为避免大客户成为企业的软肋，企业可以采取以下措施。a尽可能掌握大客户下线网络

经销商平时应尽可能摸清大户的下线网络，这样更换经销商的难度就小的多。在老经销商不支撑的情况下，可以迅速树立新经销商并利用老经销商的网络保持住销量。

b监控大客户的销售网络的均匀性和有效性

衡量经销商的是否是真正的大客户，要看终端出货水平。为此随时关注经销商的月销量、进货量、月销量占总体销量的比例变化情况。一旦发现某个经销商的月销量和月进货突然增大，应该及时去该市场考察，看终端表现与销量数字是否匹配，是否有冲货砸价的前兆，避免假大户销量比例过大。

c制定销售政策时注重过程管理

过程管理的范围大致包括铺货率、生动化、开户率、全品项进货、转销等。经销商不怕销量小，只要做好过程指标，就应该得到回报。

d 制定促销政策时注意激励的科学

制定销售目标时要结合客户的历史销售量，要有目的性—主要针对哪个级别的客户进行奖励；要有挑战性和可行性—定下来的目标要超过这些目标客户的历史销量。

3.2.渠道窜货管理

窜货，又称倒货、冲货，是指经销商没有按生产企业规定的销售区域销售产品，而是跨区销售产品。供应商只有对窜货有较深的了解，才能采取措施防止其对企业销售的恶性影响。

3.2.1.窜货产生的原因

销售区域割据，市场发展不平衡，某些市场趋向饱和，供求关系失衡；多拿回扣,抢占市场；供应商给予中间商的优惠政策不同；辖区销货不畅，造成积压，生产企业不予退货，经销商只好拿到畅销区销售；规定任务过高，迫使经销商窜货；市场报复，目的是恶性破坏对方市场，这种情况发生在生产企业换客户阶段，或因生产企业违约等而导致发生。

3.2.2.恶性窜货处理 a 制定合理奖惩措施

包括交纳保证金、对恶性窜货行为的惩罚进行清晰量化等 b 建立监督管理体系

把监督窜货作为企业制度定下来，并成立专门机构，由专人负责；企业各部门相互配合，防止恶性窜货发生；恰当利用社会资源和当地工商部门合作，来打击恶性窜货。c 预防渠道拓展人员参与窜货

包括建立良好的培训制度和企业文化氛围；通过内部监督渠道拓展人员；不断培训和加强对市场监督人员的管理等。

d 培养和提高经销商的忠诚度

包括经常性地培训经销商，提高其经营水平；适当地激励经销商，强化相互间的联系等，以笼络经销商。

3.3.渠道冲突管理

3.3.1.渠道冲突产生的原因

a 目标不一致

渠道每个成员都有自己的目标。这些目标的某些方面可能会重叠，另一些方面可能与其他目标背道而驰，从而形成诱导冲突的深层原因，并最终产生冲突。

b 渠道成员的任务和权力不明确

诸如地区边界、销售信贷等方面任务和权力的模糊和混乱，可能导致诸多的冲突产生。

c 观点不同

每一个渠道成员的立场不同对事物的理解和反应不同。比如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的话，那么20%的毛利率就会使它觉得不公平。然而批发商却可能有相反的感觉。

d 沟通困难

沟通困难是由于渠道成员间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递造成的。

e 价格原因

各级批发价的价格差常变成渠道冲突的诱因。供应商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象和定位，而经销商则抱怨供应商给其的折扣过低而没有利益。

3.3.2.解决渠道冲突方法 a 沟通法

成员间互派管理人员到对方地区工作一段时间，让有关人员理解对方的特殊性。b 劝说法

强调通过劝说而非其他方式来影响渠道成员的行为。c 协商谈判法

在谈判过程中，每个成员都应该放弃一些东西以避免冲突的发生，利用谈判法要视成员沟通能力而定。

d 仲裁法

请求非渠道成员的第三方介入，调停渠道冲突。e 诉讼法

诉讼法律来解决问题，请法律裁定。f 退出法

退出本渠道

4.分销渠道管理建议

4.1.加强对经销商的有效管理

4.1.1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉;历史经验;产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。4.1.2沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

a 信息沟通

及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

b 人际沟通

在现实经营过程中，生产企业在往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生，对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

c 激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动;间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

d 约束

(1)做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。

(2)管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

4.2.加强分销渠道的创新

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新实在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分晓渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行风直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的控管，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率的家畜上，获得企业竞争有时和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和见空时常，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。既在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

4.3.加强对分销渠道的有效控制

4.3.1.建立一体化的营销渠道。

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商(包括批发商和零售商)组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间教为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗。因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

4.3.2.加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

4.3.3.构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.3.4.建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方(即生产企业和经销商)之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性

质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公式形式，产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意等，紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标价值。

5.参考文献

[1]王学友,2001:“分销渠道管理中存在的问题及对策”,《河南商业高等专科学校学报》,2001(7)

分销渠道管理大作业 篇5

渠道状况

近年来，价格战和变相的价格战波及了一个又一个行业：从PC到航空业，从零售业到计算机软件，从家电到食品，从汽车到妇女用品，都未能幸免。经历价格大战，即使是幸存者也几乎没有不伤筋动骨者，更谈不上谁是赢家，因为这其中根本就没有赢家。

耐人寻味的是，前些年的价格竞争是企业以价格为竞争手段，谋取更多市场份额的主动行为，而近年，尤其是2000年却是很多企业不得已而为之的被动行为。在现实中，企业在分销商的压力之下，不得不降价，不得不促销，不得不投入越来越多的广告费用。这么多的“不得不”集中反映了中国企业存在的严重缺陷。

中国城市的经济改革是从流通体制开始的，这项改革表现为两个方面，一是传统商业体制和体系的改革，一是制造商分销渠道再造。

传统商业体制和体系的改革最主要表现是打破统购统销机制、机构，激活大型零售商业，表现为大批个体从业者进入批发业和零售业。客观地说，中国工业企业的分销渠道再造，正是围绕利用和扶持个体分销商逐步展开的。从某种意义上说，中国工业企业的发展，是以争夺分销商为主线的。它们的荣辱和兴衰都维系在分销商的能力和效率上。

流通体制改革之初，企业的分销竞争并不激烈，相反，由于商品紧缺，市场竞争主要表现为分销商（主要是大商场和部分个体商户）对货源的竞争。随着市场形势的变化（主要是供求关系的变化），市场竞争逐步演化为对大商场的争夺。由于中国大型零售业进步缓慢（这种缓慢一方面表现为对城市的覆盖率有限，另一方面表现为对农村鞭长莫及），工业企业逐步将注意力从大型零售商场转向分销商。这一变化已经预示着中国原有的商业主力从顶峰走向低谷，并最终成为大型分销商的附庸。为数众多的商场从高利润到微利，到难以生存，到出租柜台，每况愈下，经营惨淡。

当市场权力从大型零售商转移到分销商之后，中国的批发业迅速兴起，并在过去十多年的时间内形成了覆盖城乡的、发达的分销体系。但令人遗憾的是，这个分销体系尽管发达却很不健康。

从分销商来说，由于良好的市场机遇和企业的“众星捧月”（往往一个大分销商会受到众多大中小企业的青睐），规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。它们没有业务队伍，没有信息功能，没有管理功能，没有长远打算，不能正确处理和企业的关系。可以肯定地说，2000年的“郑百文事件”如其说是事件，不如说是现象：它代表的是不思进取、不能随着市场变化持续进行变革的大型传统分销商的最终没落。这种没落，在未来的二、三年时间内会更明显、更普遍，分销商如何反败为胜，制造商如何重整分销渠道已经非常现实地同时摆在分销商和制造商面前。

从企业来说，这个分销渠道是以一级分销商为主建立起来的，企业既没有完成对一级分销商的培训和改造，使其成为自己的战略伙伴，也没有能够找到可行的方法实现对一级分销商的有效管理，更没有能力控制和引导下游分销商的行为。随着分销渠道规模的扩大，分销渠道和分销商的异化现象越来越严重，中国企业随着规模扩大，发现“路”越来越“陡”，甚至无路可走，2000年的“国美”现象，成为这种状况的最佳案例。

撇开政府作用，从某种意义上说，市场秩序是由于企业行为和分销商行为决定的，企业没有能力规范分销商的行为，分销商缺乏缺乏自觉和自律，这样中国市场秩序混乱就不足为奇了。

值得注意的是，并非只有中国本土企业存在渠道危机，跨国公司在中国的子公司同样存在这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于管理比较专业和人员素质较好、危机程度略低而已。

渠道创新的障碍

分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15%-40%。这个数字也反应了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。

中国企业在分销渠道管理方面最大的失误就是只偏面关注分销渠道的分销能力，严重忽视分销费用管理。

技术发展正不断加速渠道的演进，今后几年，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统分销商和最终客户直接打交道，比如在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外物流领域也涌现出大量革新，包括可靠高效的隔夜快递和即时跟踪分销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为分销渠道网络的再造创造了条件。

与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会。比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等。这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？

一、渠道机遇很难发现

多种原因造成渠道机遇辨别的困难。

首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。例如人们要在很长时间内才接受了信用卡和银行提款机这种习惯（也还不彻底），而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不明朗。又如仓储式大型超市已经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统分销渠道，又为消费者所接受的新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。

其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致分销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。

渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视保持与消费者合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。

对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。

二、渠道决策受感情因素左右。

由于受与传统分销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的分销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的分销商形成了千丝万缕的关系，为分销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（分销商欠款）或合同（经销合同）所累被分销商所控制。

优秀的企业往往能对传统分销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。

渠道创新的信号

五种信号标志着渠道需要创新或存在创新的可能。

1，不满意的最终用户

不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善，比如说当问题普遍存在时。在电脑行业，戴尔正是由于有了从电脑知识比它更少的分销商处购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直接销售模式，开创了个人电脑业的神话。人们对分销系统要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终用户不满意。让最终用户满意是对分销渠道的最低要求。

2，有许多未被使用的分销渠道

新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。

由于中国消费者众多，并且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。划地为牢，“从一而终”的渠道策略必然使企业固步自封。

不同的分销渠道服务于不同的细分市场，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，尽管在自己的分销网络覆盖之下，仍存在严重的空白。

目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有：大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，企业很少能够系统和合理利用如此丰富的渠道销售自己的产品。

3，持续上升的渠道费用

目前中国企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用在分销渠道上，很点“再穷不能穷渠道”的味道，浑然不知道通过降低费用提高经济效益。企业似乎已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，最低限度是对这种现象无可奈何。

忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性。其实，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减或经营收入的提高。

可以肯定地说，对绝大多数中国企业来说，尤其是对那些规模较大的企业来

说，当前最重要的任务不是如何满足日益上升的渠道费用，而是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用。

4，不思进取的分销商

在许多成熟的行业中，当制造商力争取得增长或面对竞争挑战时，那些不愿意主动去适应新市场，却收入颇丰且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。

目前市场上最不可思议的现象就是一方面企业必须面对竞争对手的强大冲击，另一方面不得不花太多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流。分销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。

5，客户关系管理方法落后

信息技术的发展，为管理分销商的购销调存创造了十分优越的条件，但许多企业还继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减少成本，而且可以较大限度地密切厂商关系，提高管理效率。

对分销渠道进行增值管理

对于分销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的隋性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。

我们从三个大的方面为企业整合分销渠道提出咨询建议，供企业参考。

一、渠道策略和渠道管理方面

一）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。

很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将分销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。

二）重新审视和制定渠道策略和战略。

渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、报务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现。

渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。

企业在采用新渠道时，分销商和业务员最直接的反应是担心产生渠道冲突，即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握，而对于销售（零售）环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。

渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点磨擦而已；有些磨擦会对企业有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用。比如专卖店，企业自己办专卖店不但不会影响分销秩序，相反，可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有分销渠道提高业绩。

危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时，必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各分销渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。

渠道冲突不可避免，但并不是都那么危险。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。真正具有破坏性的冲突并不多见。它更多的时候不是企业难以处理的问题，而是妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。许多中国企业正是基于这些心理障碍才延缓和妨碍了渠道创新。

三）使渠道政策与企业目标保持一致。

为了改变不求进取的分销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核分销商对下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游分销商对企业毫无忠诚和感情可言。

企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。

企业在设计激励机制时最容易犯的错误是：

1、不顾及淡旺季差别；

2、不考虑品种盈利能力的差异；

3、不考虑对新品种推广的引导；

4、没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力；

5、过份依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源。

二、客户关系管理方面

真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数中国企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。

我们认为中国企业目前最重要的任务是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。

一）对现有总经销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。

1，根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰分销商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。

2，对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。

对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。

需要强调的是，对经销商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。

二）重新设计和定义客户档案的内容和作用

首先，客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对客户进行全方位的管理。其次，将客户档案的作用扩展为对客户、对市场的管理手段和管理工具。

最后，将客户档案从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。

三）运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内容的知道管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。

使用大规模销售法的企业，如果不运用现代信息技术和手段，想建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。

三、业务员方面

归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代分销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。

企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。

1，对业务员进行系统的专业培训。

根据我们的经验和认识，中国企业的业务员，即使那些十分优秀的企业，业务员的专业度也十分有限。

不少企业也在进行业务员培训，但这种培训却存在许多问题：没有让业务员认识到培训的必要性，业务员没有真正进入培训状态；针对性不强，或功利性太强；没有系统的培训体系，培训不能持续进行，而不能持续进行的培训，是难以发挥作用的；对培训效果的考核没有与个人收入和升迁结合起来。

2，重新定义业务员的作用。