手机分销渠道

手机分销渠道（共8篇）

手机分销渠道 篇1

随着时代的发展, 手机的使用已经越来越普及, 我国手机行业经过将近三十年的发展, 取得了令人满意的成绩。手机行业的市场竞争日益激烈, 手机分销渠道成为手机销售的关键因素。手机分销渠道正在发生着一定的演变, 为手机行业的发展带来了新的机遇和挑战。但在发展过程中也存在一定的问题, 必须采取有效的措施对其进行改进和规范, 促进手机行业的发展。

一、手机分销渠道的现状

1. 手机分销渠道概述

分销渠道是指生产的产品或者是服务从生产者向消费者转移所经过的通道, 也可以称为营销渠道或者是配销通路。通常在市场经济的活动之中, 产品或者服务必须经过一定的交换过程, 才能完成整个购买和销售的活动, 真正进入到消费领域, 满足不同消费者的需求, 实现自身的意义和价值。在生产和消费之间的这一系列活动以及活动的组织者和参与者, 就可以称其为分销渠道。对于手机行业来说, 分销渠道的组成十分复杂, 主要包括代理商、经销商、专卖店、手机卖场以及各个零售终端等。

分销渠道对手机企业的生存和发展具有重要的影响, 在市场竞争日益激烈的今天, 成为手机企业经营者更加关注的方向。手机分销渠道可以降低销售的成本, 通过科学合理的规划, 减少其对产品最终价格的影响。分销渠道也是一个企业特有的销售资源, 代表了企业的营销实力, 分销渠道的好坏对企业的持久竞争优势具有很大影响。手机企业想要得到良好的发展, 必须不断提高自身的市场占有份额, 分销渠道成为打开销售市场的关键。

2. 手机分销渠道模式

手机行业在我国迅速崛起, 经历了十分快速的发展, 手机分销渠道也经历了不同的发展阶段。首先是运营商包销阶段, 这一阶段几乎所有的手机分销渠道都是由运营商进行包销。移动通信率先在广东开通了模拟网, 通信市场发展十分不成熟, 存在诸多不确定因素, 发展十分缓慢。第二个阶段是总代理的阶段, 1997年开始, 我国手机实现了机卡分离, 在购买和更换手机方面更加方便, 分销渠道主要采取总代理的方式。第三个阶段手机分销渠道是连锁店和大卖场迅速崛起的时期, 大型连锁企业和手机卖场的出现为手机分销渠道提供了新的动力。

目前我国的手机分销渠道模式有许多种, 主要包括区域多家总代理模式、区域独家总代理模式、直营模式分销体系等, 不同模式的手机分销渠道具有各自的优点, 在手机销售过程中发挥不同的作用。区域多家总代理模式的资金风险小, 多家批发商同时代理的方式可以避免厂家受到单独一家批发商的限制。区域独家总代理模式有利于厂家与批发商之间的沟通, 厂家能够更好的对产品流向和价格进行控制。直营模式的分销体系直接与市场终端接触, 可以实时把握市场动态, 具有较强的市场渗透力。

我国手机行业发展迅速, 消费市场潜力巨大, 手机分销渠道也与过去存在很大的差异。我国手机行业的分销渠道不再存在垄断形式, 而是进入了多种分销渠道模式并存的状态。我国手机分销渠道正在进入转型时期, 传统的分销渠道已经无法满足手机行业快速发展的需要, 新型的分销渠道正在兴起, 电子商务模式的网络销售成为手机分销渠道的重要组成部分。

二、我国手机分销渠道存在的问题

1. 代理商的服务意识欠缺

手机分销渠道的构成之中, 代理商和零售商是十分重要的环节, 没有手机代理商和零售商, 手机商品就无法快速准确的进入到消费市场, 实现其应用价值。但是目前的手机行业销售中, 一部分代理商和零售商的服务质量存在问题, 影响了手机的销售情况。一些手机制造商对其手机品牌的代理商和零售商的服务质量要求不高, 管理方面也存在缺陷, 使得一些代理商和零售商不能为顾客提供优质全面的服务, 损害了消费者的利益, 同时也影响了手机品牌的信誉。

2. 制造商与中间商之间存在不和谐因素

手机制造商与中间商之间通常都是一种交易关系, 单纯的交易关系使得制造商和中间商之间经常会存在一些利益上的冲突。在手机市场平稳发展时期, 中间商是手机制造商的服务者, 很难从制造商那里获得较高的利益。但是当市场竞争逐渐加剧之后, 手机制造商需要通过中间商将自己的生产产值转化成销售收入, 这就需要与中间商进行有效的沟通, 有时甚至需要看中间商的脸色。双方只考虑自己的利益, 进行单纯的利益方面的交易, 追求自己利益的最大化, 甚至可以牺牲对方的利益, 使得双方的矛盾逐渐加剧, 不利于我国手机行业分销渠道的发展。

3. 网络分销渠道发展不健全

随着时代的发展和科技的进步, 电子商务在人们生活中发挥了越来越重要的作用, 手机网络分销渠道逐渐产生。手机网络分销渠道是一种新兴的营销模式, 利用互联网技术将手机产品向消费者手中转移。网络分销渠道可以不受到时间和空间的限制, 快速及时的将手机产品提供给消费者, 具有方便快捷的特点。但是我国在网络分销渠道的建设上还存在一定的缺陷, 电子广告给消费者造成了很大的困扰, 一些网站上的手机零售商不能确保手机是正品, 使许多水货手机进入市场, 扰乱了市场秩序。

4. 违规销售现象严重

手机分销渠道具有一定的规则, 不允许代理商越区进行销售, 但是目前的手机销售市场中, 违规销售现象十分严重, 特别是窜货现象, 引起巨大的手机分销渠道冲突。市场竞争日益激烈, 在实际的手机销售过程中, 经常会出现窜货现象, 逐级代理的分销渠道使得销售网络十分庞大, 制造商无法对各级代理进行有效的管理, 相互之间的沟通和交流也存在问题。制造商只是根据自己的利益, 不考虑代理商的实际情况进行销售任务的分配, 盲目加大代理商的销售压力。代理商为了完成数量庞大的销售任务, 只能到自己代理范围之外的区域市场进行销售, 窜货现象十分严重。

三、我国手机分销渠道的策略

1. 提高代理商的服务质量

在市场竞争日益激烈的环境下, 手机制造商要加强对代理商和零售商的管理, 提高其服务质量, 营造良好的分销渠道, 加快手机的销售效率。制造商与代理商和零售商之间要形成良好的协作关系, 鼓励其从消费者的角度考虑, 为消费者提供全方位的优质服务。代理商和零售商可以根据市场信息, 对消费者的购买心理进行分析, 针对消费群体的特点制定销售计划, 为消费者提供全面的售后服务, 与消费者之间保持长期友好的关系。

2. 建立制造商与中间商之间的和谐伙伴关系

手机分销渠道中的制造商和中间商之间并不只存在利益关系, 而是可以建立一种新型的合作关系, 在双方相互信任的基础上, 为了共同的目标而努力, 实现利益的双赢, 形成一种长期友好的合作伙伴关系。要使手机制造商和中间商意识到长期合作的重要性, 双方之间要相互信任, 表现出彼此长期合作的诚意, 在共同发展的基础上, 实现双方经济利益的提升。手机制造商和中间商之间建立了这种和谐的伙伴关系之后, 相互之间可以进行有效的交流与沟通, 制造商可以在较低的销售成本基础上, 对手机进行全面的销售, 降低了手机分销渠道的运行风险, 有利于企业的发展。

3. 完善网络分销渠道

随着时代的发展, 手机网络分销渠道将会成为手机销售的主要方式, 因此, 必须对网络分销渠道进行完善, 拓展网络销售市场, 为手机销售提供更加多样化的方式。手机企业可以组建自己的网络信息服务点, 为消费者提供高水平的网络信息服务, 并且建立自己的分销网站, 打造品牌网络分销渠道。手机企业可以充分利用互联网技术, 选取消费者比较信赖的网上购物方式和网站, 为消费者提供信用服务, 同时简化订单流程, 确保网上购物的安全性。建立自己专门的网站进行手机销售, 打造属于自己的特色品牌, 扩大企业的影响力。

4. 加强对分销渠道的监督

针对手机销售市场上的违规销售行为, 需要加强对分销渠道成员的监督, 采取有效措施避免窜货现象的发生。手机制造商要对自己的分销渠道成员进行深入的了解, 建立具有约束力的管理机制, 加强对销售人员的有效监督。根据当地的实际情况以及市场的容量进行销售区域的划分, 并合理安排中间商的销售量, 不要不切实际的加大中间商的销售压力, 避免窜货现象的发生。手机制造商可以通过专门的渠道管理人员对市场销售情况进行调查, 及时了解手机的销售动态, 掌握不良销售行为的信息, 作为打击窜货行为的依据。中间商要根据自己的实际能力制定销售目标, 选择销售任务, 量力而行, 不同经销商之间也可以相互监督, 抑制违规销售的行为。

四、结语

随着时代的发展, 手机行业的竞争会更加激烈, 必须在充分了解手机分销渠道现状的基础上, 采取有效措施对手机分销渠道中存在的问题进行解决。加强对代理商的管理, 不断提升代理商的服务质量, 在制造商和中间商之间建立长期友好的伙伴关系, 拓展网络分销的渠道, 避免违规销售现象的产生, 促进手机行业的健康发展。

摘要：手机作为一种高科技的电子产品, 在人们生活中的作用越来越明显, 很大程度上改变着人们的生活。我国手机行业起步较晚, 但发展迅速, 手机的科技水平在不断的提高, 分销渠道也在发生改变。手机分销渠道对手机的销售起到至关重要的作用, 本文将对手机分销渠道进行简要介绍, 对手机分销渠道现状进行了分析, 手机分销渠道中存在服务意识欠缺、发展不健全等问题, 在此基础上提出了相应的解决措施。

关键词：手机,分销渠道,销售模式

参考文献

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国际分销:如何管好渠道 篇2

我认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：

首先，不要默认按地域划定每个分销商的范围。

虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模划定每个分销商的范围，它们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。

其次，采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。

87%的公司采用非货币性激励措施对分销商进行绩效奖励。但高增长公司（双赢型激励措施）和中低增长公司（价值转移型激励措施）使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或CRM平台，能为双方增加价值，而且有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用企业标识或共享潜在客户信息，价值转移是一次性的、单向的，对企业几乎没有长期的投资回报率。

最后，选最好的分销商，忘掉其他弱者。

分销渠道逆向模式探究 篇3

一、分销渠道逆向模式的背景及特点

(一) 分销渠道逆向模式背景分析。

随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。

在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:

制造商→批发商→零售商→目标消费者

(分销渠道的正向模式)

以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。

随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。

成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:

←

制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商

(分销渠道的逆向模式)

逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。

(二) 分销渠道逆向模式的特点。

分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。

分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。

分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。

二、分销渠道逆向模式的合理性

从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:

(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。

现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。

(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。

企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。

(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。

(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。

运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。

三、分销渠道逆向模式应用研究

(一) 分销渠道逆向模式实证研究。

实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。

提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。

1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。

2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。

3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。

4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。

(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。

分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。

四、运用逆向模式应注意的事项

(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。

逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。

(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。

分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。

(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。

在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。

五、结束语

渠道分销体系的优化与整合 篇4

产品、组织管理、销售队伍、区域市场为主要关联元素, 通过对现有各分销渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等要素进行对比分析, 以系统性、差异化、实效性的优化策略, 为企业渠道分销体系的整合、优化与提升提供一套科学实用的分析方法和工具。

一、分销渠道的模式与结构划分

一个企业, 无论处于什么行业或销售什么产品, 通常的分销渠道模式主要有以下五种类型:

虽然分销渠道最基本模式只有以上五种, 但每种模式所适应的企业销售方式却有所不同:

以上五种分销渠道模式在企业的实际应用中, 根据行业、产品、品牌、营销特点等的不同, 会有丰富多样的分销渠道的具体表现形式, 在经销商、二批商、分销商、零售商、消费者之间只要有一个要素存在功能性差异, 即使渠道的层级或长度是相同的, 其分销渠道的表现形式和市场效果却是截然不同的, 如娃哈哈的联销体模式, 康师傅的二批助销体模式, 可口可乐的直销加网络模式, 宝洁的渠道与办事处合一的“全程助销”模式, 海尔的事业部+工贸公司+办事处+中间商模式。虽然每家企业、甚至一家企业在不同地区具体的渠道表现都会有所不同, 但是我们必须将其高度概括和抽象, 才能形成通用型的结构分析模型, 依此原则, 我们可以对不同企业的分销渠道细分模式进行有效的归纳与分类, 这正是我们进行分销渠道体系优化的基础和原点。

二、分销渠道的销售能力分析与量化评估

分销渠道建设的意义主要在于如何提升产品的销售能力与规模, 企业可以根据实际销售情况对各种分销渠道细分模式的销量进行合理的分解与量化, 并对各种细分渠道的销售能力进行核算分析, 评价打分、排序如下:

其中:wi=Ai/[] (A1+A2+……+Ai) /i]×100

三、分销渠道效益性分析与量化评价

我们以价值链为内涵, 从实效性的市场运营角度来分析, 渠道所承载的核心职能如下:

从上图可以看出:企业所生产的产品, 通过渠道分销, 发生了所有权的转移, 换取了现金的增值性回收。如何多、快、好、省地实现产品与现金之间的快速反复循环, 充分发挥渠道分销的持续增值能力, 是渠道建设的最终目标和基本衡量标准。所以, 企业选择不同分销渠道的结构和表现形式是以效益性为前提的, 只有这样, 企业的渠道战略才能与企业发展、企业的最终赢利目标相一致。对于企业所建设的每一种细分渠道所承担的职能都是:投入产品和费用 (固定费用+变动费用) , 换取销售额和货款, 获得利润, 这三者的逻辑关系如下:

Di为每种细分渠道所获得的利润

Ai为每种细分渠道所实现的销售额

Bi为每种细分渠道所发生与销售额Ai相关的变动费用率

Ci为每种细分渠道所发生的固定费用额

其中, 固定费用一般包括业务人员工资、办公费用、差旅费用、仓储费用、定额广告宣传费用、定额终端支出费用、交际费用等;变动费用一般包括运费、业务人员提成、经销商返利、变动促销费用等, 每个行业或企业有所不同, 可以根据实际情况进行合理划分与核算, 是比较容易做到的。根据以上公式, 我们就可以对企业的每种细分渠道的结构进行效益性核算分析, 并进行评价打分与排序:

其中:Xi=Di/[ (D1+D2+……+Di) /i]×100

四、分销渠道成长性分析与评估

分销渠道是在动态变化并呈现出一定的趋势性, 在分销渠道优化的同时, 我们也必须考虑到每种细分渠道的成长性, 即每种细分渠道的销售额增长率, 还需要我们把一个阶段时间内每种细分渠道的销售增长率Hi与企业总体销售增长率H进行核算分析, 并进行评价打分与排序:

其中:Wi=Ai/[ (A1+A2+……Ai) /i]×100

五、分销渠道的经销商格局分析与定量评价

在进行渠道分销体系优化时还需考虑到每种细分渠道的经销商格局, 经销商是渠道的主要载体, 分销渠道的选择与经销商的实力有直接的关系, 这也是进行分销体系优化的关键所在, 经销商实力越强, 所主导的渠道的延展性和发展性越高, 操作管理和投入产出的能力也是越大。企业可以根据经销商的年度销售规模大小, 按一定的量化标准合理划分为四类, 如下表:

并根据各种细分渠道在每类客户中的重要程度 (主导分销渠道、重要分销渠道、一般分销渠道、次要分销渠道、无关分销渠道) 不同, 设计量化打分评价标准如下:

根据以上量化打分评价标准, 结合各种细分渠道在每类客户中重要程度, 对各类分销渠道的经销商格局进行量化打分评价如下:

六、分销渠道体系的优化与整合

我们通过对企业各种细分渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等四个要素的对比分析后, 对各种细分渠道的主次与优劣已有了更深入的了解, 我们知道, 一个企业的分销渠道体系建设, 是在不同阶段基于不同的目的进行动态调整的, 这就需要我们对分销渠道的策略有所选择。策略选择要在对以上四个要素的阶段性差异化需求, 也就是四个要素权重问题上进行应对性的调整, 把四个要素的权重总分定为100分, 再根据企业对四个因素的策略选择的轻重差异, 把100分合理分解到每个要素上去, 我们就可以对各种细分渠道进行综合打分评价:

其中:1、Qi为要素权重, Q1+Q2+Q3+Q4=100

2、Ii代表每条分销渠道综合得分, 计算公式如下:

通过以上综合量化对比分析, 我们就可以明确地看出哪些细分渠道是比较适合企业发展的, 哪些细分渠道是需要调整或取消的, 我们就可以着手进行渠道的整合与优化了。

分销渠道体系的优化整合原则如下:

一、对于综合分析得分较低的细分渠道进行清理退出。

二、对于综合分析得分较高的细分渠道需要做深、做透, 加大投入进一步挖潜。

三、对于综合分析得分中等的细分渠道可以做大放小, 重点在经济性和销售额之间进行合理平衡。

四、通过以上三个方面的调整后, 还需要对各种细分渠道之间的冲突进行分析调整和平衡, 避免互相之间的矛盾。

分销渠道体系的优化与提升对中国企业来讲是一个永恒的主题, 它需要根据自身的产品特点、品牌优势、市场运作策略、市场运作实力等方面进行综合考虑, 有目的、有策略地进行合理选择, 还应遵循以下五大要素和四项原则:

酒店分销渠道冲突的博弈分析 篇5

博弈论在旅游研究领域的应用主要是关于旅游行为主体之间关系的探讨。陈英(2008)对旅游产业中的利益相关者运用博弈论进行了两两分析,并建立了利益相关者之间的利益根源模型。吕兴洋(2010)重点讨论了旅游淡旺季中供应商和中间商的单次博弈与无限次博弈的最优策略。Xiaoolong Guo等人(2013)对酒店和OTA之间的关系采用合作博弈和非合作的斯坦科尔伯格博弈模型进行了研究,最后向酒店提供了成功建立与OTA合作的建议。杜菲(2015)在其博士论文中,基于博弈论分析酒店与传统旅行社在面临需求季节性变动时的合作模型及酒店和传统旅行社合作时对酒店利润产生的影响,并探讨了酒店如何选择合作伙伴的问题。Xiaolong Guo(2013)等人根据契比雪夫不等式和线性规划分别给出了线性需求和非线性需求函数条件下酒店通过动态定价策略达到利润最大化的动态过程。

2 酒店业渠道冲突的博弈模型

2.1 参数设定和模型假设

根据模型需要定义参数如下:

P1:酒店直销价P2:酒店分销价Q1:酒店直销需求量Q2:酒店分销需求量π1酒店利润π2:分销商利润π:整个渠道总利润A:酒店产品市场基本量W:酒店需支付给分销商的佣金酒店产品本身的价格弹性系数,0∫<b≤1为了计算方便假设b=1β:酒店产品在不同渠道间的交叉价格弹性系数,0<β<b<1γ:直销渠道市场份额,0<γ<1C1:酒店直销渠道的变动成本C2:分销商营销成本

模型构建的基本假设:

(1)酒店通过分销商和官网同时销售。

(2)酒店和分销商都是独立的完全理性的利益主体,唯一目标就是追求自身利润最大化。

(3)酒店产品的需求是价格敏感的,需求曲线是线性向下倾斜的。

(4)对于酒店而言,固定成本只影响到利润产出额的大小,对其决策过程并没有影响,因此令酒店和渠道商的固定成本均为0,这种简化并不影响对渠道成员行为的分析。

酒店的需求函数为:Q1=γA-P1+β(P2-P1)

分销商的需求函数为:Q2=(1-γ)A-P2+β(P1-P2)

酒店的利润函数为:π1=(P1-C1)Q1+(P1-W)Q2

分销商的利润函数为:π2=(P2-P1+W-C2)Q2

渠道总利润:π=π1+π2

2.2 酒店—中间商非合作博弈模型

模型的求解思路是:利用逆向求解法求解,首先在代理价和零售价给定的情况下,分销商以利润最大化为行动原则来确定最佳的分销价;然后再来求解酒店预见到分销商的反应函数,考虑自身利润最大化决定的最佳佣金和直销价。

先对博弈的第二阶段求解,分销商以P2为决策变量,此时将酒店先行决定的P1和W看作常量:

将上式对P2求一阶导数和二阶导数,可得:

由此可得,存在某一点P12使得,也就是存在某点P12可使目标函数π2达到最大值,这个点就是分销商分销价的最佳决策。令,可得:

将上述结果代入酒店的利润函数中可得:

此时,分别对P1,W求一阶偏导数和二阶偏导数得到:

由此可知,存在点P11和W1满足和此时的P11和W1就是酒店占主导地位的最佳决策,联立方

2.3 酒店—分销商合作博弈模型

在合作模型中,酒店和分销商以渠道总利润最大化为共同的目标函数,酒店决策和分销商决策的依据都是使渠道总利润最大。

合作博弈模型中的共同目标函数:π(C)=π1+π2=(P1-C1)Q1+(P2-C2)Q2

确定了共同的目标函数之后,酒店和中间商分别做出P1和P2的决策:

进一步求二阶偏导数以判断是否存在极值,,由此可知,存在极值点(P21,P22)使得共同渠道总利润π(C)达到最大值。

联立方程,可得到以渠道总利润为共同目标,酒店和中间商采取合作策略时的最优定价:

将P12和P22代入目标函数可得到:

在合作博弈中如何分配利益是由主导方决定的,在本模型中酒店占据主导地位,因此由酒店一方通过变量W的决策来合理分配总利润。从理性角度来分析,只有当满足条件时,分销商才有意愿接受酒店发出的合作邀约,酒店也只有在不低于原有利润的前提下才会争取和分销商的合作以减少冲突,促成整个渠道系统高效的运作,提升整个渠道的总利润。

3 数值分析

由于参数较多不容易直接进行大小的比较,在文章中将通过为参数赋值的方法来比较酒店和分销商以及整个渠道总利润在两个模型中的利润变化情况。假设A=500γ=0.5b=1β=0.2C1=15C2=10代入模型可以得到在非合作模型中:

同理,求得在合作模型中:

4 结论与展望

首先,文章从博弈论的视角证明了酒店—分销商非合作博弈模型和酒店—分销商合作博弈模型都存在均衡解。然后由数值分析结果可见,酒店和分销商选择合作策略时渠道的总体利润要高于非合作状态下的总利润。也就是说,控制渠道冲突,促进二者合作有助于整个渠道系统稳定高效的运作,合作的结果是双赢。

文章以博弈论为研究方法分别讨论了非合作博弈与合作博弈中酒店、分销商以及总体利润的变化情况。但由于篇幅有限,并未对分销商占据主导地位的情形进行分析,这是文章需要进一步研究的方向。

参考文献

[1]陈英.基于博弈论的旅游产业利益相关者分析[D].兰州:兰州大学,2008.

[2]吕兴洋,徐虹,殷敏.基于渠道权力理论的旅游供应链企业关系博弈分析[J].旅游学刊,2010(12):23-27.

[3]Xiaolong Guo,Liuyi Ling,Yufeng Dong,et al.Cooperation contract in tourism supply chains:The optimal pricing strategy of hotels for cooperative third party strategic websites[J].Annals of Tourism Research,2013,4(41):20-41.

基于保健品行业分销渠道研究 篇6

稳定的经销渠道, 是稳定市场的基本保证, 更是企业长远发展的必要条件, 而各方的利益组合分配则贯穿于经销渠道建设的整个过程。可供分配的利益就是零售价格与生产成本之价差所形成的差额。参与组合分配的各方有:厂家老板利益、基层员工利益、经销商利益、终端利益、消费者利益等, 在如此众多利益方的组合中, 要达到一个各方都满意的平衡点并非易事。在实际营销运作中, 往往因某一方在利益的诱惑下过分地追求自己的利益而破坏平衡, 扰乱经销渠道, 使企业陷入可怕的泥潭不能自拔。本文就保险品行业分销渠道中存在问题及对策进行了简单的分析。

二、保健品分销手段优点

(一) 与社会需求相适应

虽然对于分销渠道的概念各行一是, 但分销作为连接生产商与消费者的纽带其核心意义就是满足社会需要, 更确切地说就是满足消费者需求, 将商品运送到消费者手中。一份保健品从生产商出发到下属营销公司, 再分派到各地加盟店、连锁药店、专卖店甚至是网上, 最后到达消费者手中。要保证这些环节的通畅就涉及到一些保健品分销手段优点。据美国市场营销协会调查, 每有4个顾客满意就会推荐1位新顾客。顾客量与满意度是营销市场的保证之一[1]。而每一种分销渠道的产生都对应着一类消费人群或是社会需要。例如中老年消费者不擅长网络购物, 而专卖店在老年消费者间也存在推广不足问题。

(二) 分销制度的完善管理

保健品不同于其他货物, 有些包含药物类成分具有很强的时效性。一些地区货存长期积压不仅会影响保健品质量, 造成损失, 还会造成供求不平衡。本地区供过于求, 保健品必须降价出售, 而其他地区则出现缺货现象, 不能及时满足消费者要求[2]。基于此, 一个合理的分配制度是良好分销策略的保证。例如近几年出现的新型分销方式, 网络分销渠道。这种网络分销管理方式, 相比其他分销方式有以下几点优势。 (1) 省略了从出产商分派到营销公司, 再分派到各地的环节。直接由网络接单, 节省了分派费用。 (2) 网络平台不同于商店货柜摆放空间有限。网络平台可以先将保健品公司产品目录列在网上, 再根据客户需求选进货物, 保证了物流平衡。并且在网络上下单、接单、配货、分派及顾客调查, 形成了一个动态系统, 简洁明了, 方便管理。 (3) 拉近了消费者与生产者的距离, 可以进行人工询问, 对货物不满意也可以选择退货。为消费者提供了舒适便捷的消费环境。

三、保健品行业分销存在的问题

(一) 保健品自身

1. 一些保健品公司成本偏低。

由于保健品的生产要求与食品行业标准来执行的, 其中对于技术方面的标准不高, 给一些保健品公司提供漏洞。而这些公司在缺乏技术研发的情况下, 大都是通过收集一些民间偏方, 并在保健品的制造过程中加入一些价格低廉的中草药作为原料, 制造出低疗效的保健品欺骗消费者[3]。

2. 保健品品种少。

现在, 越来越多的保健品原料接近, 导致其疗效大同小异无非是安神、补脑、补钙、减肥几种, 保健品品种匮乏, 公司间产品相似使保健品的分销渠道也受到影响, 很多保健品柜台门可罗雀, 无人问津。

3. 保健品被过分宣传和包装。

根据国家工商局曝光的广告诈骗公司中, 十家有八家就是保健品公司。很多保健品公司将省下来的技术研发费用, 投在广告宣传上, 使得广大消费者对于保健品的功效及信誉度大多持怀疑态度。保健品公司的信誉受到影响, 必然会导致保健品销售量下滑。

(二) 分销商分析

很多保健品公司微球保健品销量好与大卖场、连锁药店、大型超市都有合作关系。这些商家虽然会帮助公司提高销量带来丰厚利润, 但同时会以一些复杂的合作条款及项目费用抽走一部分利润作为自己的收入来源。例如在一些大型超市的购物活动中, 保健品往往会被列为指定费用产品, 来吸引消费者。售货员也会积极地向顾客推销保健品, 甚至附赠一些购物礼券或是提出买赠优惠。这些保健品的出售费用, 都是超市在活动期间费用的重要来源[4]。这种现象使得保健品公司与分销公司休戚与共, 造成一荣俱荣, 一损俱损的销售局面。

还有一些分销公司内部管理水平低, 观念落后。一味利用广告推销, 缺乏品牌意识, 有些公司甚至不了解推销产品, 不能将产品优势很好的展现出来。例如一些地区, 聘请一些工厂退休的医护人员或是民间大师, 在办讲座之余向消费者推销保健产品。这些人无论在专业知识还是在推销手法上都与专业研究人员相距甚远。

还有一些分销商私下制造假冒伪劣产品, 根据原保健品厂商提供的货物, 私自改造, 或是依据其外形自己用低廉的原料制造相同产品。这些问题在保健品行业分销过程中, 都是不容忽视的。

四、解决方案

(一) 政府应完善相关保健品制造的标准

从原料选取, 价目公开的角度严格管理一些保健品的制造过程。并深入一线调查, 对一些保健品加工商进行明确分工, 设立一些检查小组并聘请资深的保健品研究者确立标准, 并对厂商所制造的保健品再次检查, 查看是否有投机取巧之处, 或是危害消费者健康之处。相关厂商还应成立技术研发小组, 并制定目标, 使其推陈出新, 在研发新保健品过程中, 改正旧产品不足, 并加深对各种原料的认识[5]。

(二) 加大对违规产品及销售方式的惩罚力度

由于惩罚力度轻, 很多公司在惩罚过后仍制造假冒伪劣产品。相关检查组织应大力加强处罚制度, 并监督其产品生产过程或是定期对其产品进行抽查。而对于一些分销公司的广告欺诈行为, 政府应要求其销售公司自己对新型产品进行一段时间的试用。以保证其对产品功效都有一定了解并无不适状况后。再申请广告销售。不过一些分销商也该向国际主流保健品推销模式学习。采用“服务营销”、“品牌营销”这类“非广告营销”模式。

五、总结

保健品行业的分销模式虽为消费者提供了很大便利, 更好的满足了消费需求。但无论是保健品还是保健品分销渠道都存在着一些问题有待解决。希望保健品公司及各分销商能积极响应国家出台的保健品安全检查制度。并完善自身管理制度, 更好的为社会服务。

摘要：由几十年前的药店零售再到几年前的专卖店专卖再到现如今的网络营销, 随着现代人越来越重视身体保健, 保健品行业分销渠道也变得多种多样。适应不同消费人群, 从而衍生出不同分销手段。为使保健品行业在于其他行业竞争时保持优势并处于领先地位, 其分销渠道多样化起着功不可没的作用。本文将从保健品行业分销渠道中存在问题及如何解决两个方面对保健品行业分销渠道进行研究。

关键词：保健品行业,分销渠道,分销商

参考文献

[1]李先国.分销渠道管理[M].北京:清华大学出版社, 2011.

[2]郭国庆.市场营销通论[M].北京:中国人民大学出版社, 20

[3]黄敏学.网络营销[M].武汉:武汉大学出版社, 2009.

[4]邹树彬.分销渠道管理[M].广州:广东经济出版社, 2010.

[5]姜旭平.网络营销[M].北京:清华大学出版社, 2013.

在华外企分销渠道发展浅谈 篇7

那么如何在国内市场建立成功的分销渠道?

一、分析当前国内政治经济法律环境要求

随着市场化程度的不断推进, 国内的法律法规也更加的健全, 国家对商业腐败行为的打击也不断增强, 而在在不断爆出的各种丑闻中, 分销商的涉腐问题一直是分销渠道的重灾区, 2007年西门子贿赂门事件, 2014年葛兰素史克腐败丑闻, 都是直接或者间接的通过第三方实现的。而分销渠道作为企业销售的第三方, 给企业带来销售额的同时也带来了很多不可控的风险, 所以, 分销渠道的设立首先要满足当前国内政治经济法律环境的要求。同时了解国内不同于国外的商业法律也能对分销渠道的建设起到积极作用。如某些国家不允许独家代理, 而某些国家允许独家代理的模式。

二、分析分销渠道的功能

分销渠道的主要功能有:

调查研究。分销渠道可以帮助企业整理有关当前客户与潜在客户、直接竞争对手、替代品竞争对手、其他参与者以及营销环境其他方面的信息, 并及时向企业传递相关信息, 实现渠道内的信息共享。

促销, 分销渠道可以在厂家的支持下, 通过各种促销手段, 以对客户有吸引力的形式, 把产品或服务的有关信息传递给客户, 激发客户的消费欲望。

谈判协议, 分销渠道之间或者是分销渠道和客户之间为了转移货物的所有权而就价格及其他有关条件, 通过谈判达到最后达成协议。

库存, 分销渠道的成员按照买方要求分类整理商品并设立库存, 分级摆设等。

订货, 分销渠道向生产者进行有购买意向的反向商业行为。

物流:分销渠道承担的从产品下线, 进出口, 各级分销直到货物到达消费者的运输过程。

风险承担:分销渠道需要承担由商品销售、市场价格波动, 库存货物价值波动等各种不可控因素所带来的风险。

企业需要根据实际情况来定那种类型或功能的分销渠道。

三、分销战略制定

分销战略是指为了实现分销渠道的目标而制定一整套的指导方针。 (分销战略的使命是贯彻市场营销战略。分销战略的战略目标是最大限度的发挥渠道和产品、价格、以及促销的协同作用, 创造分销渠道价值链的竞争优势, 为企业建立持久的竞争优势) , 可以使用SWOT方法分析企业自身的内在条件, 找出企业自身的优势、劣势及并分析出核心竞争力之所在, 从而将分销战略与公司战略以及公司内部资源、外部环境进行有机结合。

四、分销渠道的设计

(一) 分销渠道的层次设计是指产品从生产者向消费者转移的过程中, 每经过一个直接或间接转移产品所有权的机构, 就形成一个中间层次。在产品分销的过程中, 经过的环节或层次越多, 则渠道越长;反之亦然。如果是零层渠道, 也称直接分销渠道, 即产品从生产者向消费者转移过程中不经过任何一道中间环节。每一层渠道都有一层中间环节, 在消费者市场, 中间环节通常是批发商和分销商;在产业市场, 中间环节通常是指销售代理商和佣金商。

(二) 分销渠道的宽度, 即渠道中每一个层次所使用的同种类型分销商的数目。企业分销渠道的宽度策略通常有三种:密集分销, 选择分销和独家分销。

密集分销是指生产者运用尽可能多的分销商, 这样使渠道尽可能加宽。消费品中的便利品和工业用品中的标准品, 这种分销形式可以为购买者提供最大便利。

选择分销是指在某一地区内按照一定条件选择少数几个分销商, 适合于所有产品, 但进口工业品通常最宜于采取选择分销。

独家分销是在某一地区只选定一家分销商实行独家经营, 是最窄的分销渠道, 通常只对某些技术性强产品。采用这种模式是, 产销双方往往要签订独家经协议来规定分销商不可以经营竞争对手的产品, 生产企业可以帮助分销商, 提升其经营水平, 提高其产品形象。

(三) 分销渠道选择,

分销渠道的选择也要从多方面考察, 主要有:分销商市场覆盖范围, 分销商声誉, 分销商的历史经验, 分销商的合作意愿以及忠诚度, 分销商的产品组合情况, 分销商的财务状况, 分销商的区位优势, 分销商的促销能力等。

五、分销渠道激励

分销渠道的激励和分为直接激励和间接激励。直接激励是指通过给予物质或金钱励来鼓励分销商在销量和市场规范操作方面的业绩提升。有直接返利、给予折扣、帮助其开展促销活动、直接或间接提供市场周转基金、各种形式的补贴等;间接激励是指帮助分销商进行业务管理, 从而提高其销售的效率来激发分销商的积极性:主要方式有:帮助分销商建立进库存管理系统, 做出科学的安全库存并进行先进的库存管理;帮助分销商进行零售终端或者客户关系管理;提供明确的区域保护;帮助分销商开拓市场;提供产品及技术支持给分销商

六、分销渠道的评估管理

工业产品一般都经过市场调研, 产品设计、研发、生产, 市场推广、销售和售后服务等多个环节。由产品出厂到客户购买的过程, 即是分销渠道的主要作用过程。生产企业对这个过程进行的管理就是分销管理。

对于大多数依靠以分销渠道为主要销售方式的企业来说, 随着企业业务的不断壮大, 企业的分销网络会逐渐遍及全国各地。分销渠道既是企业的合作伙伴, 同时也是是企业的市场、销售、服务的前沿驻地。所以及时地了解分销商的运作情况, 给予及时有力的支持是每一家企业都期望的目标。但是由于信息技术水平发展的不平衡, 企业往往无法准确地了解分销商的业务状况、财务信息等重要信息, 这样便可能导致分销渠道出现问题。例如, 企业无法实时监控大分销商的分公司、地方办事处的经营状况;分销商对客户订货、生产状况等数据和信息反馈不及时;尤其是当消费者需求和市场信息不能及时反馈到企业总部时, 企业制定生产预测和产品调度计划将具有很大的盲目性, 从而导致经营决策缺乏准确数据和信息支持等等, 最终结果甚至影响到整个企业的战略实施, 成为制约企业发展的瓶颈。因此分销管理在企业管理过程中的地位十分重要。

分销渠道的管理可以从以下方面进行:

(一) 评估渠道绩效, 厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。

(二) 渠道冲突管理, 渠道冲突是指分销渠道的某一成员将另一成员视为敌人, 且对其进行伤害、设法阻挠或在损坏该成员的基础上获得稀缺资源的情况。渠道冲突的原因可能是价格原因、存货水平、大消费者原因、征占对方资金、技术咨询和服务问题、分销商经营竞争对手产品等多方面因素。渠道冲突一般以窜货为主:即由于经销网络中各级代理商、分公司等受利益驱动, 使所经销的产品跨区域销售, 造成市场价格混乱, 从而使其他分销商对产品失去信心, 消费者对品牌失去信任的一种现象。窜货通常是因为以下原因造成:生产企业单方面追求自己利益最大化而默认串货;生产企业盲目地向分销商施压或者低价促销产品;价格或者返利管控混乱, 导致新旧产品之间价格出现差距;分销商防止厂家别择贤良而违约操作;推广费由分销商自己掌握, 变相为低价位, 造成新的价格空间;销售人员受利益驱使鼓动分销商违规操作。针对这些情况, 生产企业应该采取对应的控制措施:注重与分销商双方的长远利益;建立合理的差价体系;控制促销过程以及力度;加强销售通路管理;与分销商签订不窜货协议;加强销售队伍成员的管理。

参考文献

[1]李先国《分销渠道管理》.北京大学出版社, 2005

[2]张闯, 赵平《营销渠道管理》.清华大学出版社, 2014

[3]吕一林.《营销渠道决策与管理》.中国人民大学出版社, 2008

[4]卢泰宏, 贺和平.《促销基础》.清华大学出版社, 2012

快速消费品企业分销渠道研究 篇8

从2009年的下半年起, 国际金融危机的爆发对我国市场的影响为突出。2008年, 中国连锁经营协会公布了中国快速消费品的百强榜。华润万家以它的销售额为334亿元和店铺数为2698家位于排行榜榜首。沃尔玛位列第四位, 新一佳排名第八, 好又多位列第十。而注册在东莞市的喜洋洋便利店公司是零售业的黑马, 它的销售增长幅度和店铺增长幅度均达到百分之九十以上。

二、快速消费品的特点

(一) 便利性。

由于产品购买的比较频繁, 消费者一般都是在产品使用完以后才回去购买新的产品。而消费者在购买这些快速消费品的时候, 往往是习惯于就近购买, 比如说会选择一些离家或者离工作地点比较近的一些商场或者超市进行购买。

(二) 购买氛围。

由于大多数的快速消费品都是视觉化的产物, 消费者在买东西时很容易受周围环境的影响。在进入超市或者卖场前, 消费者往往是没有决定要买多少东西的, 都是在购买的过程中临时决定的。比如说在付款的时候, 你旺旺会发现, 所买的许多东西都并不是非常需要的。

(三) 快速消费品的品牌忠实度不高, 门槛低。

消费者很容易更换品牌。比如说, 在一家商店, 没有消费者要买的统一牌方便面, 在这种情况下, 消费者或许就会去选择康师傅等其他品牌的方便面, 这就是产品间的转换性非常大。

三、快速消费品企业的分销渠道需要解决的问题

(一) 分销商管理困难

在快速消费品的行业, 以前的分销方式是由国际品牌的供应商在进入中国市场时建立的, 这种分销方式在品牌进入中国市场的时候起到非常重要的作用。随着时代的发展, 国际品牌已经从产品进入期到产品产量稳定发展期。在发展初期, 由于国内没有合适的候选分销商, 这是国际生产商为快速打开中国市场的产物。在选择分销商的时候要重点考察分销商有没有合适的销售渠道, 有没有能力在短期内把产品推向合适的市场。分销商都或多或少的存在问题, 这样会影响分销商的顺畅供应, 影响商业信誉, 导致生产供应商分账不均, 从而在国际上的影响力明显不能与国际大型供应商的生产规模相媲美。分销商本身也不能通过减小经营的规模来降低经营费用, 提高分销商的服务水平是从物流、产业链与资金链之间的转化方面分析。在现在的分销渠道中, 生产供应商承担非常大的风险, 这样对生产供应商非常不利。

(二) 窜货问题非常严重

当前, 不论是中小企业还是大型企业, 都普遍存在着窜货问题, 甚至被搞得坐卧不宁。窜货问题不但会使企业自身的生产经营受到影响, 而且还会对生产商与渠道成员之间的关系产生影响, 甚至于可能会使企业完全失去市场。有很多企业都由于窜货问题而走向灭亡。虽然部分企业实施一系列措施 (严格划分区域、实行编码制度等) 来限制这一情况, 但是在实际应用时效果不太明显, 不能从根本上解决问题。

(三) 渠道冲突日益加剧

由于生产厂商想要控制终端的优质客户, 所以他们也想将资信较好并且销量较大的客户转为自己享有。而这就对经销商的利润产生了直接的影响甚至对其生存构成严重的威胁。经销商与经销商之间常常会为了争抢同一客户而进行激烈的竞争, 价格冲突越来越激烈。渠道中各级客户的价格定位是至关重要的。如果制造商对经销商的销售价格经常抱怨, 就会影响其产品的形象与定位。

四、优化快速消费品企业分销渠道的建议

(一) 选择优秀的分销商

选择渠道成员是渠道管理的起点, 也是影响产品的市场营销效果的重要因素。由于优秀的中间商和零售商是企业成功的保障, 因此选择渠道成员必须要谨慎。当前在我国, 快速消费品企业选择渠道成员时应遵守以下两原则:

1. 明确自己的市场目标。

快速消费品企业在建设渠道过程中, 最基本的目标是将自己的产品打入期待的市场中, 让那些消费者能够更方便更便捷地购买企业的产品, 所以在选择分销商的时候, 不只是要考虑公司产品的性质, 而首先要考虑消费者, 分析公司产品所针对的市场以及分析他们的购物习惯和他们购物场所的选择, 要以方便消费者的购买, 满足消费者高效、快速、方便的购买产品。

2. 注重效率。

营销渠道的运行效率是指商品数量和流通费用的比值。对于快速消费品来说, 市场的竞争非常激烈, 行业利润不高, 如果产品的运行效率低, 产品的成本上升导致产品最终的竞争中没有价格的优势, 不能满足分销商的利益, 而是它们丧失做市场的热情, 这两种情况都会阻碍销售, 不利于提高渠道的运行效率。

(二) 对分销商的激励

渠道分销商并不认为自己是制造商供应链中的一员, 分销商与产品制造商的关系不是上下级的关系, 而维持相互间的关系的纽带是对利益的追求, 所以, 对制造商来说, 为了使整个运行系统高效率的运行, 对于分销商的管理非常重要的一点是维护制造方与分销商之间的关系, 对于分销商的需求, 要不断地鼓励。对于分销商的激励方式简单的可以分为直接鼓励和间接鼓励两种:直接鼓励——金钱和物质刺激;间接鼓励——在工作中给予帮助, 如提高员工的服务水平, 从而提高他们的金钱收入, 激发他们的积极性。而通常的激励方法就是当一级经销商发展一个下级分支时给予一定的提成。现在的状况是中国的流通业不管是从员工的素质上, 还是从市场开发能力上, 再或者是在推销能力上都是落后于制造业的发展, 所以, 仅仅靠分销商开发市场, 提高产品的销量是不足的, 而对于快速消费品而言, 营销效果的一个重要的体现就是铺货率, 产品的市场占有率越高, 它的铺货率自然也是很高的。如果产品不能很好地被消费者接触到, 那么产品的销量也不会很好, 所以制造业必须派业务员去协助分销商开拓市场, 扩大销量, 增加经销商的利润, 这样他们才会有激情去更好地工作, 开创他们的事业。

(三) 合理处理分销商之间的冲突

主要有以下几个方式:

1. 辨别冲突的真实性。

这就需要上层分析下层分销商那个之间是否存在冲突, 这种冲突分为现实存在的还是潜在其中的, 同时还要估计这种冲突的后果。

2. 分析冲突的类型。

一旦分析估计这种冲突的后果, 如果是现实存在的具有破坏性的冲突的话, 我们就要深入分析, 针对这一冲突我们要制定一定的策略去解决或者减轻这种冲突带来的影响。比如分析这种冲突涉及哪些分支, 分析冲突的类型, 类型一般有横行有横向纵向和交叉之分。

3. 寻找是什么原因引起的冲突。

目标差异, 每个分销商和其他分销商相比都存在一定的目标差异。比如说, 产品制造商希望通过较低的代价占领市场, 而分销商只注重眼前, 看到的是短期的利润回报。

4. 选择合理的方式处理冲突。

分销商产生冲突大致可以分为三类:与经济有关的比如奖罚、限量供货和罢销等;与合约有关的如协商、谈判、责任的明确与否等;与法律有关的如仲裁、诉讼等。随着市场实际情况的发展, 新的解决冲突的方法会不断地出现, 但是无论怎么变, 都逃不过以上几大类型的范围。

5. 在实际操作中如何解决冲突问题。

首先是采用一些政策对分销商进行刺激。比如说打折、贷款、按照业绩制定奖励制度、组织分销商会议旅游等;接着就是主打感情牌, 情感沟通, 信息共享。最后就是相互讨论制定一些活动与政策。比如说定期与不定期的联谊活动就是最常用的一种方式。

6. 反馈环节。

这个分销商的管理模式是一个的动态的系统, 在整个过程中还需要监控与反馈。

五、结束语

快速消费品作为一个特殊的行业, 它的管理模式绝对不是简单的使制造商和分销商之间的利益达到平衡就可以的。快速消费品渠道的建立不是一个简单的营销战术问题, 必须以高视野来把握建立的方向, 它是一个结合产品的引入、成长、成熟等不同阶段的特点制定一些政策的综合管理的过程。

参考文献

[1]侯继荣.快速消费品企业的需求管理研究[J].中国市场, 2007 (5)

[2]张景雍.农村快速消费品直供渠道体系研究[J].经济师, 2007 (6)