分销服务业（精选12篇）
分销服务业 篇1
摘要：对DS363案“服务与货物之争”中的三个重要法律问题——贸易权承诺问题、供影院放映的电影的性质问题以及服务贸易规则与货物贸易规则的关系问题——进行了分析并提出见解;从“服务与货物之争”本身入手, 对这一问题进行了再思考;最后, 基于在先的分析与思考, 探讨了我国应该从DS363案的“服务与货物之争”中获得的启示。
关键词：贸易权承诺,服务,规则冲突
在WTO“中美影响某些出版物和视听娱乐产品的贸易权和分销服务的措施案” (DS363案) 中, 围绕供影院放映的电影中美双方“制造”了多个争点, 其中, 最主要的争点是就中国的贸易权承诺提出的“服务与货物之争”。在本案中, 美国认为, 中国现行的措施只允许中国政府批准的企业 (实际上是国有独资企业) 进口供影院放映的电影, 因此违反了上述中国的贸易权承诺。这一指控直接指向了《电影管理条例》、《电影企业经营资格准入暂行规定》这两个行政法规。依据《电影管理条例》第30条的规定, 中国电影的进口经营单位应当由国务院规定的行政主管单位进行指定。《电影企业经营资格准入暂行规定》第16条的规定与上述规定稍有不同, 它规定电影的进口经营须由广电总局批准。从这两个法规本身而言, 前一个规定对贸易权的给予采取指定制, 而后一个则采取审批制, 均与中国的贸易权承诺存在冲突。因此, 中国没有直接对相关措施是否符合贸易权承诺做出回应, 而是辩称供影院放映的电影并非货物, 而是服务;而上述与贸易权有关的承诺仅适用于服务贸易, 因此, 中国主张其上述措施不应受到与贸易权有关的承诺的规制。我们不难看出, 在这个问题上, 中国放弃了针对措施本身的合法性进行辩护的努力, 而将争议焦点放在了贸易权承诺适用的前提上。因而形成了有关电影性质的“服务与货物之争”。
在“服务与货物之争”中, 中国主张, 供影院放映的电影的商业价值在于能够从为利用它进行的服务中获得利益, 而不在于货物本身销售带来的收益。因而, 供影院放映的电影应当被看作是服务而不是货物, 并且是一种许可服务。与此同时, 中国认为其在GATS中做出了有关“供影院放映的电影”的承诺, 这一承诺表明中国影响电影进口的措施不适用WTO有关货物进口的法规。而美国则坚持供影院放映的电影是一种包含内容及其物质载体的货物, 应当适用中国的贸易权承诺;并且, 中国在GATS中有关电影的承诺并不能排除其在货物贸易规则下的义务。不难看出, 中美两国的争论涉及以下3个重要的问题, 即:中国的贸易权承诺问题;在国际贸易中, 供影院放映的电影的性质问题;中国在GATS中做出的有关电影的承诺与GATT中有关电影片的规定两者的关系问题。
1 货物与服务之争涉及的法律问题分析
1.1 中国的贸易权承诺
在《中国加入议定书》以及《中国加入工作组报告书》两个入世法律文件中, 中国就放开贸易权这一问题做出了承诺。这一承诺的实质是在从事货物进出口方面给予外国企业以国民待遇。为了履行这一承诺, 我国在2004年修改了《对外贸易法》, 取消了1994年《对外贸易法》第9条关于对外贸经营者经营条件的限制。新法的第8条规定:“本法所称对外贸易经营者, 是指依法办理工商登记或者其他执业手续, 依照本法和其他有关法律、行政法规的规定从事对外贸易经营活动的法人、其他组织或者个人。”标志着外贸经营资格的授予由许可制转为登记制。但是, 我国在修改《对外贸易法》的同时, 制定了一系列的行政法规限制外国投资者的外贸经营权, 如涉及电影的《电影管理条例》、《电影企业经营资格准入暂行规定》以及涉及所有货物的《外商投资指导目录》。而正是由于这些法规对外国投资者贸易权的限制导致了本案的“服务与货物之争”。
1.2 国际贸易中供影院放映电影的性质
GATS并没有对“服务”一词做出明确的定义。其第1条所称的:“为本协定之目的, 服务贸易定义为……”, 实际上规定的是服务贸易的四种模式, 即跨境交付、境外消费、商业存在和自然人流动, 而没有给出“服务”的明确定义。有学者认为, “服务”本身是一个内涵与外延不断发展和丰富的经济学概念, 对其进行十分精确的定义本身就是不现实的。并且, 人们对于“服务”存在一个基本的共识, “服务”定义的缺位尚未影响到GATS协定和各成员的具体承诺的实施。笔者认为这一观点值得商榷。在本案中, 中美双方之所以会就电影性质问题产生争议, 正是由于缺乏有关“服务”的权威定义——更准确的说——缺乏一个有关“服务贸易”的权威定义。在这种情形下, 人们对于“服务”的基本共识显然并不能促成这一法律争端的解决。因此, 形成一个对于“服务”的权威解释是十分必要的, WTO争端解决机构的专家组和上诉机构本可以通过其判决形成的“事实上的判例法”来达到这一目的, 但是它们在先前的案例以及本案中并未这样做。
我国法学界关于“服务”的定义也是众说纷纭, 比较权威的观点认为, 服务是“由服务提供者凭借体力、智力和技能, 借助一定的工具、设施和手段, 在服务接受者的参与下完成某种活动, 以直接满足其需要的过程。”这种观点进一步指出, 在当前的国际贸易中, 既存在诸如法律咨询、网站维护这类的不涉及实体货物的服务, 也存在诸如建筑服务、交付光盘磁带这类以实物为依托或媒介的服务。前一类服务的实现过程没有实体货物的参与, 因而仅仅受到服务规则的调整;后一类服务的实现依赖于货物的参与, 尽管在提供和交付过程中实物本身的价值不大, 但是其依然要受到货物贸易规则的调整。因而, 这类服务受到服务贸易规则与货物贸易规则的“双重调整”。笔者认为, 在这个问题上, 我们其实可以走得更远。上述所称的“以货物为依托的服务”, 其实质上已经不单单是服务, 而是一个服务贸易与货物贸易的整体。其中, 作为载体的货物交付是货物贸易;而借助此种货物的交付, “完成某种活动, 从而满足他人需要”这一过程是服务贸易。由于两者的相互依存性, 服务贸易规则与货物贸易规则应当同时调整两者构成的这一整体。在本案中, 电影的外国生产商借助电影片的交付为国内发行商与分销商提供电影内容, 以满足其利用电影内容的需要的过程是服务贸易;而电影片的交付本身则是货物贸易。因此, 中国的贸易权承诺以及与供影院放映的电影有关的服务贸易规则将同时调整供影院放映的电影的贸易。
在本案中, 尽管专家组与上诉机构在对供影院放映的电影定性上采取了回避态度, 它们还是就供影院放映的电影的规则适用作出了一个正面的回答:供影院放映的电影的贸易同时受到货物规则与服务规则的调整。
1.3 中国在GATS中做出的有关电影的承诺与GATT中有关电影片规则的关系问题
中国在其入世议定书服务贸易附件中做出了如下承诺:“在不损害与中国关于电影管理的法规的一致性的情况下, 自加入时起, 中国将允许以分账形式进口电影用于影院放映, 此类进口的数量应为每年20部。”根据GATS第20条的规定, 附件中的具体承诺表是其组成部分, 因而可以视为GATS的规则。在本案中, 中国主张, 其在GATS中做出了上述承诺表明, 首先, “电影进口”一词在中国有关电影的法规文本的含义指的是服务;其次, 中国影响电影进口的措施不适用WTO有关货物进口的法规。但事实上, 中国有关电影的承诺不仅存在于GATS这一服务贸易规则中, GATT1947在订立时就包含了对“电影片”的特殊规定。GATT1947的第4条“有关电影片的特殊规定”规定, 各国可以在符合一定要求的情况下规定已曝光电影片的国内数量。中国作为WTO的成员国之一理所当然地受到GATT1994的约束。但是, 这并不意味着中国的主张完全没有意义。由前文的论述可知, 供影院放映的电影的性质为受服务贸易规则与货物贸易规则同时调整的服务与货物的结合体。因此, 在调整供影院放映的电影方面, GATT与GATS出现了规则上的重叠。
当然, GATT与GATS规则重叠是有其原因的。一方面, 在GATT1947制定的时候, 尽管交通、金融、通讯等部分服务行业有所发展, 但是从整体上来看, 无论是其发展的规模与速度还是在世界经济中的地位都无法与货物贸易相提并论。因此, 在当时并也没有达成服务贸易作为一个独立部门的普遍认识, 更谈不上订立一个类似GATS的多边服务贸易规则。尽管现在国际社会公认GATT的调整范围为货物贸易, 但是GATT在其条文中并没有明确将其范围限定于货物贸易。出于国际贸易实际的需要, GATT规则中的许多条款似乎都规定了比货物贸易更广的适用范围。另一方面, 随着全球化与世界经济的不断发展, 国际贸易的形式日趋多样化, 新兴的服务贸易中出现了越来越多的类似于本案中的以货物为依托的服务贸易。因此, 后制定的GATS中关于这类服务的规则势必会与GATT中的货物贸易规则在调整范围上发生重叠。在本案中, GATT规则与GATS规则在对供影院放映的电影的调整上的重叠就是基于上述原因。
当GATT规则与GATS规则的调整范围发生重叠时, 应当如何处理两者之间的关系呢?GATT与GATS是WTO规则体系的组成部分, 但就两者的性质而言, 它们首先都是《维也纳条约法公约》下的多边国际公约。在处理两个条约之间的关系时, 至少需要从以下几个层面进行考虑:
(1) 两个条约之间调整的是否是相同的事项。如果两个条约调整的是不同的法律事项, 则不存在冲突的可能。两个条约“井水不犯河水”, 就各自调整的法律事项进行适用。
(2) 两个条约的缔约方是否相同。若两个条约的缔约方完全不同的话, 自然不存在适用上的冲突。
(3) 两个条约规定的权利义务是否冲突。如果两个条约的缔约方完全相同, 并且调整的事项也相同时, 需要考察它们的权利义务是否冲突。若两个条约规定的权利义务不存在冲突的话, 它们就可以就所调整的事项同时适用;若存在冲突, 则须依照《维也纳条约法公约》确定优先适用的规则。在处理GATT与GATS之间的关系时, 我们也必须从以上三个层面进行分析。在本案中, 中美双方均是GATT与GATS的缔约国, 并且受争议的“供影院放映的电影”同时受到GATT与GATS规则的调整。因此, 我们只需要对GATT与GATS关于供影院放映的电影的规则规定的权利义务是否冲突进行讨论。
GATT中有关“供影院放映的电影”的规定主要体现在GATT1947第4条“有关电影片的特殊规定”中, 该条的内容主要包括以下几个方面:a款规定对影院中国内电影的放映成员国可以按照放映时间规定最低的配额, 即通常所称的“荧幕配额”。这实际上是GATT1947中国民待遇原则的一个例外;b款规定, 对a款配额之外的份额在外国电影间分配不得实施差别对待;c款则规定了b款实施的例外, 对特定来源的电影片的放映时间可以保留不高于1947年4月10日已实施水平的最低比例;d项要求成员方就放映限额的限制、放宽或取消进行谈判。中国在其入世议定书服务贸易附件 (GATS的组成部分) 中做出了有关电影的承诺:“在不损害与中国关于电影管理的法规的一致性的情况下, 自加入时起, 中国将允许以分账形式进口电影用于影院放映, 此类进口的数量应为每年20部。”我们不难看出, GATT1947第4条实质上是一个授权性规则, 在此种授权下, 一国可以对自己的国内电影在国内的放映保留最低的时间比例。而中国在GATS承诺则是一个命令性规则, 即中国必须保证每年为数为20部的进口大片。一个命令性规则和一个授权性规则发生冲突, 只有在以下情况才可能出现:授权性规则做出了与命令性规则相反的规定。例如:一项规则要求员工A必须每周工作5天, 而另一项规则允许员工A每周享受3天以上的休息时间。在这种情况下, 后一规则的员工休息的权利与前一规则规定的与员工工作的义务相冲突, 因而两项规则存在冲突。即使员工不行使自己的这项权利, 从而不违反义务的要求, 也不能改变两项规则本身冲突的事实。
从GATT1947的规定来看, 其规定并不影响缔约国设定一个使进口大片不低于20部的时间比例, 不属于GATS中的义务性规定相冲突的授权, 因此, 两个规则并不冲突。笔者在之前已经讨论过, 在不存在规则冲突的情况下, 无需适用冲突的解决方案。因而, 中国在GATS中做出的有关电影的承诺与GATT中有关电影片的规则在本案中是同时适用的。
2 对服务与货物之争的再思考
有关一项贸易是服务贸易还是货物贸易的争论, 在国际社会已非首次。早在GATT1947第4条对电影片做出特殊规定时, 就直接引发了与电影具有很大同质性的其它视听产品是否享有同样地位的广泛争论, 并且引发了关于视听业应当划分为货物还是服务的讨论。在上个世纪60年代, 电视作为传播信息的大众媒介在全球范围内得到了巨大的发展。随着电视节目在数量上急剧增长, 各国对电视节目设置的贸易限制也逐渐增多。由此引发了一场电视节目是否适用于GATT1947第4条争论。美国认为, 电视节目是属于GATT调整的货物, 但是其不属于GATT1947第4条的调整范围;而以法国为首的欧洲国家认为, 电视节目更像货物还是更像服务在当时的条件下是不好判断的。随着1989年欧共体委员会旨在确保欧洲本土电视节目最低播送时间的《电视无国界指令》的通过, 欧洲国家的态度开始发生改变。面对美国的指控, 它们开始承认电视节目属于货物, 同时辩称电视节目属于GATT1947第4条的调整范围, 因而《电视无国界指令》是合法的。有趣的是, 在其后的乌拉圭回合服务贸易谈判当中, 欧洲又试图在GATS下寻求视听部门的特殊待遇。
上述服务与货物之争, 包括上世纪有关电视节目的论战是与当时国际贸易大环境紧密联系的。在上个世纪, 美国的视听产业一直占支配地位。据统计, 1995年、主要由电影、电视和出版物等构成的全球文化产业总值为3480亿美元, 其中美国为1840亿美元, 所占份额超过一半以上;欧洲为970亿美元, 远不及美国。因而, 作为文化产品的输出国, 其必然会主张电视节目应当受规定国民待遇和最惠国待遇的GATT规则的调整, 并排除GATT1947第4条的适用。而欧洲各国为了保护本国的视听产业以及维护本国的价值体系, 则主张电视节目应适用GATT1947第4条乃至更为宽松的GATS。
在现有的WTO体系下, 服务贸易的自由化程度远比不上货物贸易, 尽管GATS要求其缔约国通过市场准入、国民待遇等具体承诺来推动服务贸易的自由化进程, 但是作为一个框架性的协议, 其对于缔约国的贸易壁垒并不能起到强有力的限制作用。与此同时, 随着国际贸易形式的日新月异, 出现了越来越多的既不同于传统货物贸易也不同于传统服务贸易的贸易形式。因此, 出于文化利益、经济利益的考虑, 各国必然会努力使对自己有利的规则得以适用, 从而在贸易的性质上产生分歧。
尽管各国都试图实现自身利益的最大化, 服务与货物之争的解决所依赖的仍然是现有的国际法规则。但是, 正如前文所提到的, GATS作为参与国家最多的服务贸易多边协定, 其本身并没有为服务做出一个明确的定义。因此, WTO专家组与上诉机构报告形成的判例在服务与货物之争中起着举足轻重的作用。尽管专家组和上诉机构的报告并不构成对后来案件具有约束力, 但是由于专家组和上诉机构在解决类似的争端问题时, 总是习惯引用先前专家组和上诉机构的报告作为依据, 它们实际上起着“准先例”的作用。在本案中, 专家组认为, 对于“供影院放映的电影”的性质的认定是无关紧要的, 而是从“供影院放映的电影”这一过程本身进行分析, 得出了其受服务贸易规则与货物贸易规则同时调整的结论, 这一认定必然会对以后专家组对类似问题的处理产生影响。
此外, 在一项国际贸易同时受到服务贸易规则与货物贸易规则调整时, 可能会发生调整范围的重叠。如前文所述, 这种重叠并不必然导致法律适用的冲突。而只有出现法律适用冲突时, 才需要适用冲突规则确定优先适用的规则。在处理服务贸易规则与货物贸易规则的重叠时需要严格遵守《维也纳条约法公约》的规定。
3 DS363案“服务与货物之争”对中国的启示
在本案中, 美国针对中国有关供影院放映的电影的措施提出了向专家组提出了诉请, 指责中国违反了其在入世议定书和工作组报告中做出的贸易权承诺。中国并没有就措施本身进行辩护, 而是辩称这些措施不适用贸易权承诺。从而引出了本案中的“服务与货物之争”。从案件的最终结果上来看, 中国的这一辩护最终以失败告终。笔者认为, 中国可以从中得到以下的启示:
首先, 应当重新审视自己的维护文化安全的措施。本案中, 中国的关于供影院放映的电影的措施其目的是为了维护中国的文化安全。这一目的的实现并不一定要通过禁止外国实体参与文化产品的进口来实现, 而可以通过对文化产品的审查制度来实现。事实上, 我国已经有了关于文化产品审查的立法。如《电影管理条例》第31条规定:“进口供公映的电影片, 进口前应当报送电影审查机构审查”。因此, 没有经过我国审查的文化产品, 是无法进入中国市场的。而文化产品审查制度是WTO规则允许的制度。在可以通过与WTO规则不冲突的方式维护文化安全时, 我们应当尽量避免对WTO规则的违反, 以免引起不必要的争端。
其次, 应当处理好国内措施与WTO义务的关系。中国自2001年成为WTO的成员国之后, 承担了WTO规则体系下的一系列的义务。“条约必须遵守”原则是一项基本的国际法原则, 作为WTO的成员国, 中国应当在其规则的框架下谋求利益的最大化。本案中, 涉及“供影院放映的电影”的两项中国措施均是在中国入世之后颁布的, 且均被专家组认定为与中国的贸易权承诺不一致。因此, 我们在制定措施的时候, 应当考虑到我国在WTO规则体系下的义务, 使这些措施不违反上述义务。
再次, 在开放服务贸易时应当避免义务上的冲突。根据GATS的规定, 各国应当逐步开放服务贸易, 以最终实现服务贸易的自由化。这一进程主要通过双边、多边条约以及最惠国待遇来实现。在当前的国际贸易中, 越来越多的国际服务贸易涉及货物的交付, 根据WTO专家组在本案中所确认的规则, 这类贸易将同时受到货物贸易规则和服务贸易规则的同时调整。因此, 中国在与其它国家订立开放服务贸易的双边和多边条约时, 应当考虑到现有的我国受其调整的货物贸易规则, 尽量避免发生适用上的冲突。
最后, 应当充分利用WTO专家组和上诉机构报告形成的既有规则, 在争端中维护国家利益。从目前来看, WTO争端解决的在先案例对于之后案件中专家组和上诉机构的推理和认定影响很大, 某些对于同类问题的相同判决已经成为了一种事实上的规则。随着中国国际贸易的增加, 与其它国家的贸易摩擦也越来越多, WTO的争端解决机制这些摩擦与争端的解决起着举足轻重的作用。因此, 我们应当研究和总结WTO专家组和上诉机构报告形成的既有规则。只有这样, 才能在成为争端当事方时, 更好进行申诉和辩护, 维护我国的利益。
参考文献
[1]曹建明, 贺小勇.世界贸易组织[M].北京:法律出版, 2004.
[2]王传丽主编.国际贸易法[M].北京:法律出版社, 2008.
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[4]潘嘉玮.加入世界贸易组织后中国文化产业政策与立法研究[M].北京:人民出版社, 2006.
分销服务业 篇2
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北京分销服务贸易现状与对策研究 篇3
一、北京分销服务贸易现状
1.分销服务贸易规模。近年来,北京分销贸易规模持续扩大。北京自1992年开始进行零售业对外开放试点,2005年对外资分销服务贸易全面开放。2007年商务部新批准在北京设立外资分销业企业188个,分销服务业的外商直接投资合同项目达473个,合同金额4.2亿元,实际使用金额将近3.3亿元。截至2007年年底,经正式批准设立的外资分销企业近千家,合同利用外资近10亿美元。2004年至2007年,外商投资分销业的资金规模逐年增加,年增幅为1%、5.3%、5.8%;北京分销服务贸易规模不断扩大,呈递增势态,增幅逐年递增,分别为1.1%、8.5%、145%。
2.分销服务贸易主要贸易伙伴国。进入北京的外资分销企业主要来自美国、法国、泰国、韩国、日本、加拿大、墨西哥、中国香港、中国澳门、中国台湾等国家和地区。成立于1978年10月的北京燕莎中心有限公司是北京第一家外资分销企业,于1992年正式对外开业。北京外资分销企业中,来自亚洲的外资零售公司数量最多,其次是欧洲和美国。其中,亚洲外资分销企业主要来自泰国、日本和韩国,欧洲分销企业主要来自德国、法国和英国。从出口地区结构看,北京分销企业主要走向俄罗斯、美国、中国香港、中国澳门、中国台湾等国家和地区。北京分销企业合作方式有合资、合作、独资等形式,经营模式主要集中在超级市场、百货商店和各类专业店。
3.分销服务贸易方式。商业存在是北京分销服务贸易的主要方式。北京由于其独特的政治、经济、文化地位,一直是外资分销企业争夺的市场。现在著名跨国分销业品牌,如家乐福、麦德龙、肯德基、吉野家、百盛、华堂、欧尚、7-11、家得宝、宜家、香格里拉、星巴克等,都在影响北京分销业。随着分销服务贸易的深入发展,北京的分销企业开始积极外拓市场。1999天客隆在莫斯科开设了中国第一家海外超市连锁店。2005年末北京华联收购新加坡西友百货是中国分销企业第一次以并购的方式进行国际化扩张。北京分销服务贸易还以境外消费的方式进行贸易。北京出入境旅游业发展势头迅猛,出入游人数持续增长,旅游购物消费支出逐渐增加。根据程继强和李薇①的调查问卷,北京居民出境旅游者的旅游消费中,购物消费是第三大花费最高的项目,占到旅游消费支出的18.8%。根据A C尼尔森与世界免税协会(TFWA)联合发布的最新调查显示,中国游客境外游的人均每次购物花费高达987美元,居全球之冠。跨境支付也是北京分销服务贸易常用的贸易方式。外资分销企业在北京采购的产品包括电子产品、五金电器、纺织品、玩具、食品等,许多国际分销企业把全球采购办公室设到北京,外资分销企业采购的产品主要销往欧洲、南美洲和亚洲。北京分销企业在国外采购的产品非常广,涉及生活和生产领域,规模不断扩大,主要来自亚洲和美洲。分销技术、分销管理人员的跨国境流动成为分销服务贸易的自然人流动类型。目前北京分销服务贸易中自然人流动类型的服务贸易规模还比较小。
二、北京分销服务贸易中存在的问题
1978年北京计划经济条件下的分销格局被打破,分销主体多元化,分销渠道混杂。入世后,外资企业大举进入北京分销体系,带来机遇与挑战。北京的分销服务贸易持续快速发展,在国内属于发达的地区。但与国际水平比较还是相对落后的,主要存在如下问题:
1.分销服务贸易长期处于逆差。由于近年来北京在发展分销服务贸易方面精力集中在吸引外国资金进入分销服务业领域,对分销服务业对外投资关注较少,对分销服务出口或分销服务业“走出去”的支持还很不够;分销服务贸易输出低层次、低技术含量、低价值的劳务,收益很差,成功的案例比较少。因此,北京分销服务贸易发展规模及发展水平极度不平衡,长期逆差(表1),且逆差数额巨大。2006年更是达到千亿元以上。这说明北京分销服务贸易对北京GDP的贡献度较低,北京分销服务贸易不具备比较优势。而发达国家分销服务贸易实现了高度现代化,分销服务贸易顺差有效弥补了货物贸易逆差。根据2008年11月美国商务部公布的数据②,美国2006年的批零贸易进口198921万美元,出口277495万美元,顺差额为78574万美元(折合人民币769239万元③),比上年增长138%。
2.分销服务贸易增长态势不稳定。2004年、2005年、2006年、2007年批准企业项目个数分别为19个、139个、342个和473个。2004年、2005年、2006年批准外商投资分销合同外资金额分别为6087万美元、34527万美元和42213万美元。虽然外资在北京分销行业的投资数目不断增加,但北京分销服务贸易的增速波动较大。通过图1可以看出,在总额增长保持基本稳定的情况下,进口和出口的增长速度出现极不稳定的现象,说明北京分销服务贸易受国际市场变化的影响较大,抗风险能力较弱。与此相对应,分销服务贸易对美国经济的贡献作用越来越大,受世界和国家经济形式影响的程度小于货物出口,其增长变化发展平稳。
3. 分销服务贸易竞争力较弱。分销服务贸易在各国产业结构升级和支柱产业的战略替代方面发挥了巨大作用,而且日益成为衡量一国国际竞争力的重要标准。分销服务贸易竞争力可以通过贸易竞争优势指数来体现。贸易竞争优势指数是指一国进出口贸易的差额占进出口贸易总额的比重,系数越大表明优势越大。贸易竞争优势指数是分析行业结构国际竞争力的有效工具, 它能够反映相对于世界市场上由其他国家所供应的一种产品而言, 本国生产的同种产品是否处于竞争优势及其程度。贸易竞争优势指数的计算公式为:
式中,Ej、Ij分别代表一国j类商品的出口额和进口额。
TC其取值范围为(-1,1)。如果TC指数大于零,表明该类商品具有较强的国际竞争力,越接近于1,竞争力越强;TC指数小于零,则表明该类商品不具国际竞争力;指数为零,表明此类商品为产业内贸易,竞争力与国际水平相当。TC取值为(-1,-0.6)时有极大的竞争劣势,取值为(-0.6,-0.3)时有较大竞争劣势,取值为(-0.3,0)时有微弱竞争劣势,取值为(0,0.3)时有微弱竞争优势,取值为(0.3,0.6)时有较强竞争优势,取值为(0.6,1)时有极强竞争优势。2004年至2007年北京分销服务的TC指数一直处于负数状态,说明北京分销服务贸易竞争力较弱。除2007年TC指数为-0.17503,属于微弱竞争劣势。其他年份,2004年TC指数为-0.39294,2005年TC指数为-0.35946,2006年TC指数为-0.40536,均为有较大竞争劣势。
4.分销服务贸易格局不够合理。北京分销服务贸易的主要伙伴国集中,贸易依存度高。而西方发达国家直接进行互补性分销服务贸易。外商在北京分销服务业的投资集中以超级市场、大型综合超市、大型超级市场、便利店、折扣店、专业店、专卖店、百货店、折扣店、购物中心为主要投资业态。外资分销企业的经营方式相对集中。而且不论是内资分销企业,还是引进外资分销企业,主要集中在城区,导致北京分销服务业态布局欠合理。但新建大店存在功能雷同、脱离消费需求现实等问题,一定程度上影响了商业功能的发挥;而郊区县发展滞后、网点数量不足,业态不规范、组织化程度低,规模普遍偏小,郊区县的百货、超市等主力业态的规模优势和辐射力难以体现。业态升级与结构调整以模仿为主,主要是引进模式。这样使得企业间难以区别,以至于店多,但难以形成经营梯度,最终导致通地、同档次、同类型的多家企业过度竞争。业态变革手段大多为速成式数量扩张。而西欧、美国、日本等经济发达国家首都和大城市,随着城市的扩大和交通的改善,分销服务业纷纷涌向郊区,许多超级市场、百货店等都陆续在郊区开设分店,形成了郊区的购物中心。市区分销业的衰退和郊区商业的繁荣,出现了城市商业空心化的趋势。而且新型业态的发展总是与国民收入的提高水平相适应,多种业态共同发展,各自发挥其功能的格局。
5. 外资分销企业占主导地位。在现代市场经济中,分销服务作为连接生产者和消费者的重要纽带,对一个国家经济的发展、社会的繁荣、政治的稳定都是非常重要的。在一定意义上,谁掌握了分销服务这个领域的主动权,谁就掌握了市场竞争的主动权。所以在全球范围内,包括发达国家,都对关系国民生计的分销服务贸易都采取不同程度的限制。而在北京分销服务贸易的主体(中资、合资、外资)中,外商分销企业占主要地位。随着进入北京的外资分销企业数量的不断增多,2004年至2007年,分销企业单位数占外商投资企业投产开业总数的比例的增幅分别为2.9%, 3.3%,3.7%,4.8%,逐年递增;实际使用外资数的比例由2.1%、0.7%、5.3%、6.6%。进入北京的外资分销企业经营领域也不断深化,从生活用品扩大到生产资料领域,涉及家居商品、化妆品及卫生用品、日用百货商品、电子产品、办公用品、医疗用品、化工产品、交通产品、种子饲料等领域。外资分销企业的效益水平普遍改善。2004年12月11日中国对分销行业在股权、地域等方面的限制全面解除。2007年外资分销企业扩张速度加快。外资分销企业在京并购和独资趋势明显。外资并购企业实力强,涉及金额大,并购的战略意图明显。此外,在现有的中外合资公司内,外资分销企业开始逐步摆脱中方的合作伙伴,通过收购合作公司的股权,提高股权比例,加快了独资经营的步伐。北京中资分销企业普遍规模小,单体企业发展较快,但组织化程度不高,从事分销服务贸易起步较晚。
三、发展分销服务贸易的对策研究
1.发挥政府在分销服务贸易中的作用。我国政府应该抓紧制定符合国情又不违背WTO原则的相关的法律法规,来规范市场秩序加大管理力度,健全贸易促进体系。例如制定反垄断法、反倾销法等来维护市场公平竞争,保护企业的合法权益。政府还当制定分销业发展的总体战略规则,引导其合理布局,形成符合国情、国际惯例的管理机制。加大对外资分销业的监管力度,防止外资企业违规开店经营,避免对外资分销企业的超国民待遇。同时大力保护和扶持中资分销企业。发挥有关主管部门贸易的桥梁和纽带作用,促进中外企业间合作,开展国际交流,引导和帮助本市服务业企业面向国际市场,参与国际竞争,在政府与企业之间形成良好的互动。
2.完善产业基础。健全完善的分销服务业才能奠定分销服务贸易的基础;分销服务贸易以分销服务业良好发展作为前提。一个国家或地区,只有服务业发展基础雄厚,才可能在服务贸易发展上取得突出成绩。尽管北京经济发展和人民生活收入水平有了很大提高,服务业在国民经济中所占的比重在国内居首位,但与服务业发达的国家和地区相比,不论是服务产业总量规模,还是产业发展水平都存在较大差距,制约着服务贸易的进一步发展。分销服务业涵盖内容广泛,而且创新趋势不断加强,新业态不断出现。尽管北京新兴分销服务业态发展也比较快,但总量还比较小,传统分销服务部门在服务业中占据重要地位。尤其是服务业信息化程度十分落后,产业内部关联程度不高,产业发展水平还难以满足市场日益增长的服务需求。因此,北京应该加快对外开放步伐,扩大分销业对外开放的范围,加快实现国内市场与国际市场的接轨。防止外资对分销业的垄断。今后北京分销业多引进具有国际一流、管理先进的名牌店、精品店、专业店和高水平的大型百货店、连锁便利店等能够提高首都分销业国际化水平的业态,建立多元化的分销业所有制格局。
分销服务业 篇4
高志长,2010年7月1日被任命为开利大中华地区分销及售后服务副总裁兼总经理。加入开利之前,高志长就职于霍尼维尔,担任其北亚地区楼宇解决方案业务副总裁。
高志长在楼宇系统行业拥有10多年的工作经验,并先后在中国及北亚地区担任了一系列综合管理及销售管理方面的职务。他拥有中国暨南大学电子工程学士学位以及英国谢菲尔德大学工商管理硕士学位。
前言:
在2012年北京制冷展上,开利空调展出了其丰富的产品线和实力雄厚的新能源空调技术储备,其刚刚面世的变频多联机产品,以及具有行业最高能效的23XRV三转子变频螺杆式冷水机组引起了业内的广泛兴趣。
■产品责任心
借此次展会的契机,本刊就开利空调产品策略、发展思路等话题与高志长先生进行了深入交流。
2012年,对开利乃至整个暖通行业意义重大。2012年是开利博士发明第1套现代空调系统110周年,同时也是开利公司与上海电气集团股份有限公司成立首个合资企业25周年。
高志长告诉《中央空调市场》,开利公司一直很注意提高产品质量,并以此作为市场上的立身之本。作为行业的领导者,开利具有丰富的行业经验,在过去的110年中,开利发明了首台离心机组,率先将空调系统应用于家用住宅,并率先推出对臭氧层无损耗的无氯离心机组和家用中央空调系统。
另外,开利非常重视产品节能性。在节能方面美国已经有很成熟的经验,虽然多数空调企业也在做相关工作,但是开利却是把它做得最好的公司之一。2012年,开利将更加关注变频、地源、水源等高效节能产品。
“作为一个立足于创新的企业,开利一直致力于发展开拓可持续产品,不断巩固在市场中的领先地位。2011年初,开利隆重推出23XRV三转子变频螺杆式冷水机组,再次展现出对中国绿色可持续楼宇发展的有力承诺。23XRV高效变频三螺杆冷水机COP达6.4、IPOV为11.3,目前来说是行业最高效的,高效、可靠、节能和环境领先为一体的卓越综合表现,使其成为高品质高要求且长时间运行项目的首选,如豪华酒店、高档写字楼、轨道交通、医院、电子厂房、数据中心等”,高志长表示,“这一创新产品的推出再次表达了开利不断追求创新的企业精神,以及对中国市场的有力承诺。”
凭借在中国20多年的发展经验,开利公司已经成为中央空调市场的领导者。开利为中国众多的著名建筑送去了清凉,包括北京人民大会堂、上海东方明珠电视塔、上海环球金融中心、广州奥林匹克体育场、重庆国际会展中心、2008年北京奥运场馆、2010年上海世博会场馆等。
■服务责任心
产品是开利服务于市场的重点,服务也是其稳居行业之首的重要“秘诀”。开利从未停止过创新的脚步,专注于可持续楼宇解决方案,整合了绿色建筑技术、创新空调系统,以及对新建和既有建筑的能源管理。
作为绿色建筑的先行者,开利一直在中国市场持续拓展提供绿色楼宇系统解决方案的能力。随着开利WebCTRL楼宇自控系统的推出,开利已经与3家中国领先的弱电承包商北京铭基、杭州中程与广州粤安建立了合资企业,以进一步加强在楼宇自控解决方案领域的能力。
2011年4月成立的开利AdvanTE3C先科方案中心,从提供设备转型为提供系统方案,涵盖设备、控制、算法,发挥开利丰富的产品线和技术优势,为客户提供定制解决方案。方案中心拥有建筑系统模拟平台,关注空调系统全周期成本,确保用户的空调系统维持以及提高效率,减小运行费用。
“过去的2年里,我发现数据中心是蓬勃发展的,数据中心的发展得益于计算,得益于物联网技术的发展。随着物联网的发展数据量空前强大,数据中心的需求也逐步加大,数据中心必然要产生对高效节能制冷方式的需求,我们有一个分析,数据中心的运营成本45%用于产品上,45%用于空调。所以对数据中心来讲,空调是一个非常关键的部分。因此开利在这个领域研发了一系列的解决方案”,高志长说,“对开利来说,一切解决方案的出现,都是为了更好的服务于客户。”
高志长认为,“开利AdvanTE3C先科方案”正是开利空调核心竞争力的集中体现,也是使开利与其他制造厂商区分开来的最主要方面。
■社会责任心
“一个企业的存在,绝对不能仅仅以赚钱为唯一目标。除了赚钱之外,企业还应该服务社会、创造文化、提供就业机会、把高质量的产品和服务以最低的价格提供给消费者。正如鲁褒《钱神论》所言,企业对效益的追求本无可厚非,但在追求效益的同时,还有一件比效益更重要的东西,就是社会责任”,高志长告诉《中央空调市场》,“仔细研究那些世界著名企业,我们会发现,任何一家企业都不是以赢利为自己的最高使命,它们大多以服务社会、造福人类、改变生活之类的崇高使命作为自己企业文化的核心。”
2011年起,开利亚洲发起了企业社会责任活动——“绿芽行动”,以支持亚洲贫困地区的小学教育,一共开展了15场活动,将近900名员工志愿者参与其中,3800多名小学生从中受益。“绿芽行动”分别在中国、印度、越南、泰国、马来西亚和新加坡组织开展,活动内容包括学校设施改善、互动课堂、布书包绘画大赛以及奖学金颁发。超过200名来自贫困家庭的小学生获得了绿芽奖学金的援助。
绿芽行动是表达一种社会责任。开利公司一直致力于为业务所在的社区发展作贡献,绿芽行动是回报当地社区的方式,令笔者感动的是开利的员工都以饱满的热情,积极投身于志愿者活动中。随着新的联合技术环境、控制与安防组织机构的整合,“绿芽行动”2012年将得到进一步的扩展,覆盖更多贫困小学,帮助更多的孩子们。
■发展责任心
2011年,对开利来说是辉煌的一年,也是奋进的一年。收购粤安、收购富尔达,在中央空调市场稳步扩张,行业“领头羊”的地位无人能撼。高志长说:“与富尔达的合作是长期的战略性合作,富尔达要变成本土的国际公司,开利要变成国际化的本土公司,2者的经营哲学互补,所以共赢是必然。”
2012年,从宏观数字上看,银行准备金率不断提高、中国PMI指数持续下调、中国建筑市场的完工率和开工面积持续下调、政府固定资产投资减少,受宏观大环境影响,中央空调的增长速度相对缓慢,但与欧美市场相比,在严峻的经济环境下,中国可能还是全世界增长最快的市场。
“最近我经常会被问到,现在全世界范围内出现经济危机,开利空调会不会减弱在中国市场的投入。我的回答非常明确,开利中国会更加继续努力,加大投资力度。一方面是在新技术、节能产品的研发上面加大投入;另一方面,针对中国这样高速发展的市场,我们将持续增加投入。”近年来,开利公司持续加大了对中国市场的投资:2004年10月,投资1 500万美元在上海设立全球压缩机中心;2005年4月,开利举行了全球研发中心(上海)奠基仪式;2006年11月,开利建立了在中国西部成都的首个合资企业;2008年10月,开利收购了大丰行(控股)有限公司股份;同样是2008年,开利收购铭基电子技术(北京)有限公司股份;2010年,开利公司与广东粤安建立合资企;2011年,开利控股富尔达空调。无疑,这是开利用实际行动在表明专注中国市场的长期承诺。在巨额投资的背后,彰显出的是开利对中国市场的坚定信心。
后记:
在与高志长总裁的交流中明显感到,他是1位既懂技术又熟悉市场的行业专业人士,他对开利空调在中国市场的前景非常有信心。在开利中国,在高志长的心中,还有一个更大的梦想,那就是开利空调永葆行业领头羊地位。
分销服务业 篇5
从10月始，我们在为四川T牌曲酒进行服务半年多的时间里，通过区域试点，导入深度分销模式进行精细化市场运作，如今已取得了骄人的成绩：1-3月的总销量是5020万元，1-6月的总销量能超过7800万元，三个月就把以往全年的业绩给超越了（该试点区域往年年销售额最高为3500万元左右），五个月完成了往年一年半的销售业绩，半年超越以前两年的业绩已经毫无悬念！
在业绩增长的背后，我们看到深度分销模式的运用激活了白酒销售的各个环节，让消费者，销售人员，经销商，厂家紧密的联系在一起构成营销价值链体系。事实证明，深度分销能：缩短产品与消费者的物理距离、增进销售人员的干劲、提振经销商对厂家的信心、激活市场部的功能、疏通产品流通渠道、减少环节存货风险和窜货。
业内人士都应知道，以往白酒营销大部分都是粗放式的经营，缺乏控制终端，物流无法顺畅，信息严重不对称。在现今高度成熟，同质化竞争激烈，消费者观念日新月异的白酒市场，粗放式的营销模式显然已不能适应白酒业的发展。而深度分销作为一个区域市场操作系统，对于白酒企业在终端管理，客户管理，物流管理，信息管理等方面提供一套健全的解决方案，必将大放异彩！
白酒区域深度分销总结
任何理论或体系如果不能实施和执行，它就是一套空架子。深度分销也是这样。
深度分销如何在白酒业实施呢？我们在执行过程中，大致把它分为六个基本步骤：
一、市场调查
与客户确定目标市场后，我们针对目标区域市场的宏观情况、主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的进行详细的调查和收集并汇总成数据和表格，以便为后面的市场决策提供支持，
二、人员招聘和培训
销售人员是深度分销模式的核心动力，所以激活销售队伍是工作的重中之重。我们在T牌企业内部的各个岗位招聘有志从事销售职位的员工，通过对他们的选拔、培养和激励，促使他们从业余选手向职业选手转变，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的销售顾问。
个人能力有提升，深度分销的更重要的作用是建立学习型和战斗单元型营销团队，通过实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务素质和服务能力。并且通过定期的销售人员深度分销体系化培训，在销售过程中历练和培养销售队伍。
三、市场分析和策略制定
我们以获取的调研信息为基础分析市场，如市场的总体情况、消费者、竞争对手以及各级渠道的分析，完成对区域市场的特点的把握和发展趋势判断；明确竞争的关键和确定主要攻击的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端的ABC分析，绘制区域市场商务地图，以指导今后的市场维护和管理工作。
分销渠道评估 篇6
（一）经济性标准
经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中，首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。 1.静态效益比较
分销渠道静态效益的比较就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较，从中选择经济效益较好的方案。
某企业决定在某一地区销售产品，现有两种方案可供选择：
方案一是向该地区直接派出销售机构和销售人员进行直销。这一方案的优势是，本企业销售人员专心于推销本企业产品，在销售本企业产品方面受过专门训练，比较积极肯干，而且顾客一般喜欢与生产企业直接打交道。方案二是利用该地区的代理商。该方案的优势是，代理商拥有几倍于生产商的推销员，代理商在当地建立了广泛的交际关系，利用中间商所花费的固定成本低。通过估价两个方案实现某一销售额所花费的成本，利用中间商更划算。
2.动态效益比较
分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。
3.综合因素分析比较 上述影响分销渠道设计五大因素在实际分析时，可能都会倾向于某一特定的渠道，但也有可能某一因素分析倾向直接销售，而其他因素分析可能得出应该使用中间商的结论。因此，企业必须对几种方案进行评估，以确定哪一种最适合企业。评估的方法很多，如计算机模拟法、数字模型等。下面介绍一种简单实用的因素加权法。
（二）控制性标准
企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。 企业对于自销系统是最容易控制的，但是由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。一般而言，特许经营、独家代理方式比较容易控制，但企业也必须相应做出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。在这样情况下，中间商的销售能力对企业影响很大，选择时必须十分慎重。如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的控制能力就会相应削弱。
然而，对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费品就无需过分强调控制；而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品，对分销渠道的控制就十分重要。又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。总之，对分销渠道的控制应讲究适度，应将控制的必要性与控制成本加以比较，以求达到最佳的控制效果。
（三）适应性标准
在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。 1.地区适应性
在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。
2.时间适应性
根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售；而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。
3.中间商适应性
企业应根据各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。如在某一市场若有一、二个销售能力特别强的中间商，渠道可以窄一点；若不存在突出的中间商，则可采取较宽的渠道。
分销渠道逆向模式探究 篇7
一、分销渠道逆向模式的背景及特点
(一) 分销渠道逆向模式背景分析。
随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。
在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:
制造商→批发商→零售商→目标消费者
(分销渠道的正向模式)
以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。
随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。
成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:
←
制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商
(分销渠道的逆向模式)
逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。
(二) 分销渠道逆向模式的特点。
分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。
分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。
分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。
二、分销渠道逆向模式的合理性
从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:
(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。
现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。
(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。
企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。
(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。
(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。
运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。
三、分销渠道逆向模式应用研究
(一) 分销渠道逆向模式实证研究。
实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。
提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。
1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。
2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。
3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。
4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。
(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。
分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。
四、运用逆向模式应注意的事项
(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。
逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。
(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。
分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。
(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。
在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。
五、结束语
手机分销渠道策略分析 篇8
一、手机分销渠道的现状
1. 手机分销渠道概述
分销渠道是指生产的产品或者是服务从生产者向消费者转移所经过的通道, 也可以称为营销渠道或者是配销通路。通常在市场经济的活动之中, 产品或者服务必须经过一定的交换过程, 才能完成整个购买和销售的活动, 真正进入到消费领域, 满足不同消费者的需求, 实现自身的意义和价值。在生产和消费之间的这一系列活动以及活动的组织者和参与者, 就可以称其为分销渠道。对于手机行业来说, 分销渠道的组成十分复杂, 主要包括代理商、经销商、专卖店、手机卖场以及各个零售终端等。
分销渠道对手机企业的生存和发展具有重要的影响, 在市场竞争日益激烈的今天, 成为手机企业经营者更加关注的方向。手机分销渠道可以降低销售的成本, 通过科学合理的规划, 减少其对产品最终价格的影响。分销渠道也是一个企业特有的销售资源, 代表了企业的营销实力, 分销渠道的好坏对企业的持久竞争优势具有很大影响。手机企业想要得到良好的发展, 必须不断提高自身的市场占有份额, 分销渠道成为打开销售市场的关键。
2. 手机分销渠道模式
手机行业在我国迅速崛起, 经历了十分快速的发展, 手机分销渠道也经历了不同的发展阶段。首先是运营商包销阶段, 这一阶段几乎所有的手机分销渠道都是由运营商进行包销。移动通信率先在广东开通了模拟网, 通信市场发展十分不成熟, 存在诸多不确定因素, 发展十分缓慢。第二个阶段是总代理的阶段, 1997年开始, 我国手机实现了机卡分离, 在购买和更换手机方面更加方便, 分销渠道主要采取总代理的方式。第三个阶段手机分销渠道是连锁店和大卖场迅速崛起的时期, 大型连锁企业和手机卖场的出现为手机分销渠道提供了新的动力。
目前我国的手机分销渠道模式有许多种, 主要包括区域多家总代理模式、区域独家总代理模式、直营模式分销体系等, 不同模式的手机分销渠道具有各自的优点, 在手机销售过程中发挥不同的作用。区域多家总代理模式的资金风险小, 多家批发商同时代理的方式可以避免厂家受到单独一家批发商的限制。区域独家总代理模式有利于厂家与批发商之间的沟通, 厂家能够更好的对产品流向和价格进行控制。直营模式的分销体系直接与市场终端接触, 可以实时把握市场动态, 具有较强的市场渗透力。
我国手机行业发展迅速, 消费市场潜力巨大, 手机分销渠道也与过去存在很大的差异。我国手机行业的分销渠道不再存在垄断形式, 而是进入了多种分销渠道模式并存的状态。我国手机分销渠道正在进入转型时期, 传统的分销渠道已经无法满足手机行业快速发展的需要, 新型的分销渠道正在兴起, 电子商务模式的网络销售成为手机分销渠道的重要组成部分。
二、我国手机分销渠道存在的问题
1. 代理商的服务意识欠缺
手机分销渠道的构成之中, 代理商和零售商是十分重要的环节, 没有手机代理商和零售商, 手机商品就无法快速准确的进入到消费市场, 实现其应用价值。但是目前的手机行业销售中, 一部分代理商和零售商的服务质量存在问题, 影响了手机的销售情况。一些手机制造商对其手机品牌的代理商和零售商的服务质量要求不高, 管理方面也存在缺陷, 使得一些代理商和零售商不能为顾客提供优质全面的服务, 损害了消费者的利益, 同时也影响了手机品牌的信誉。
2. 制造商与中间商之间存在不和谐因素
手机制造商与中间商之间通常都是一种交易关系, 单纯的交易关系使得制造商和中间商之间经常会存在一些利益上的冲突。在手机市场平稳发展时期, 中间商是手机制造商的服务者, 很难从制造商那里获得较高的利益。但是当市场竞争逐渐加剧之后, 手机制造商需要通过中间商将自己的生产产值转化成销售收入, 这就需要与中间商进行有效的沟通, 有时甚至需要看中间商的脸色。双方只考虑自己的利益, 进行单纯的利益方面的交易, 追求自己利益的最大化, 甚至可以牺牲对方的利益, 使得双方的矛盾逐渐加剧, 不利于我国手机行业分销渠道的发展。
3. 网络分销渠道发展不健全
随着时代的发展和科技的进步, 电子商务在人们生活中发挥了越来越重要的作用, 手机网络分销渠道逐渐产生。手机网络分销渠道是一种新兴的营销模式, 利用互联网技术将手机产品向消费者手中转移。网络分销渠道可以不受到时间和空间的限制, 快速及时的将手机产品提供给消费者, 具有方便快捷的特点。但是我国在网络分销渠道的建设上还存在一定的缺陷, 电子广告给消费者造成了很大的困扰, 一些网站上的手机零售商不能确保手机是正品, 使许多水货手机进入市场, 扰乱了市场秩序。
4. 违规销售现象严重
手机分销渠道具有一定的规则, 不允许代理商越区进行销售, 但是目前的手机销售市场中, 违规销售现象十分严重, 特别是窜货现象, 引起巨大的手机分销渠道冲突。市场竞争日益激烈, 在实际的手机销售过程中, 经常会出现窜货现象, 逐级代理的分销渠道使得销售网络十分庞大, 制造商无法对各级代理进行有效的管理, 相互之间的沟通和交流也存在问题。制造商只是根据自己的利益, 不考虑代理商的实际情况进行销售任务的分配, 盲目加大代理商的销售压力。代理商为了完成数量庞大的销售任务, 只能到自己代理范围之外的区域市场进行销售, 窜货现象十分严重。
三、我国手机分销渠道的策略
1. 提高代理商的服务质量
在市场竞争日益激烈的环境下, 手机制造商要加强对代理商和零售商的管理, 提高其服务质量, 营造良好的分销渠道, 加快手机的销售效率。制造商与代理商和零售商之间要形成良好的协作关系, 鼓励其从消费者的角度考虑, 为消费者提供全方位的优质服务。代理商和零售商可以根据市场信息, 对消费者的购买心理进行分析, 针对消费群体的特点制定销售计划, 为消费者提供全面的售后服务, 与消费者之间保持长期友好的关系。
2. 建立制造商与中间商之间的和谐伙伴关系
手机分销渠道中的制造商和中间商之间并不只存在利益关系, 而是可以建立一种新型的合作关系, 在双方相互信任的基础上, 为了共同的目标而努力, 实现利益的双赢, 形成一种长期友好的合作伙伴关系。要使手机制造商和中间商意识到长期合作的重要性, 双方之间要相互信任, 表现出彼此长期合作的诚意, 在共同发展的基础上, 实现双方经济利益的提升。手机制造商和中间商之间建立了这种和谐的伙伴关系之后, 相互之间可以进行有效的交流与沟通, 制造商可以在较低的销售成本基础上, 对手机进行全面的销售, 降低了手机分销渠道的运行风险, 有利于企业的发展。
3. 完善网络分销渠道
随着时代的发展, 手机网络分销渠道将会成为手机销售的主要方式, 因此, 必须对网络分销渠道进行完善, 拓展网络销售市场, 为手机销售提供更加多样化的方式。手机企业可以组建自己的网络信息服务点, 为消费者提供高水平的网络信息服务, 并且建立自己的分销网站, 打造品牌网络分销渠道。手机企业可以充分利用互联网技术, 选取消费者比较信赖的网上购物方式和网站, 为消费者提供信用服务, 同时简化订单流程, 确保网上购物的安全性。建立自己专门的网站进行手机销售, 打造属于自己的特色品牌, 扩大企业的影响力。
4. 加强对分销渠道的监督
针对手机销售市场上的违规销售行为, 需要加强对分销渠道成员的监督, 采取有效措施避免窜货现象的发生。手机制造商要对自己的分销渠道成员进行深入的了解, 建立具有约束力的管理机制, 加强对销售人员的有效监督。根据当地的实际情况以及市场的容量进行销售区域的划分, 并合理安排中间商的销售量, 不要不切实际的加大中间商的销售压力, 避免窜货现象的发生。手机制造商可以通过专门的渠道管理人员对市场销售情况进行调查, 及时了解手机的销售动态, 掌握不良销售行为的信息, 作为打击窜货行为的依据。中间商要根据自己的实际能力制定销售目标, 选择销售任务, 量力而行, 不同经销商之间也可以相互监督, 抑制违规销售的行为。
四、结语
随着时代的发展, 手机行业的竞争会更加激烈, 必须在充分了解手机分销渠道现状的基础上, 采取有效措施对手机分销渠道中存在的问题进行解决。加强对代理商的管理, 不断提升代理商的服务质量, 在制造商和中间商之间建立长期友好的伙伴关系, 拓展网络分销的渠道, 避免违规销售现象的产生, 促进手机行业的健康发展。
摘要：手机作为一种高科技的电子产品, 在人们生活中的作用越来越明显, 很大程度上改变着人们的生活。我国手机行业起步较晚, 但发展迅速, 手机的科技水平在不断的提高, 分销渠道也在发生改变。手机分销渠道对手机的销售起到至关重要的作用, 本文将对手机分销渠道进行简要介绍, 对手机分销渠道现状进行了分析, 手机分销渠道中存在服务意识欠缺、发展不健全等问题, 在此基础上提出了相应的解决措施。
关键词：手机,分销渠道,销售模式
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分销模式的比较与选择 篇9
分销模式不外乎经销制、直营制，以及界于经销制与直营制中间的助销制与经销制+直营制，下面就每种分销模式的基本含义及优缺点逐一进行比较分析：
1. 经销制
经销商需要全部或者部分现款从厂家进货，厂家提供一定的宣传、促销支持，经销商对市场运作处于绝对控制地位。这种模式又可分为独家经销制、选择经销制、密集经销制，独家经销制是厂家在某区域市场只开发一个经销商，选择经销制是厂家在某区域开发少数几个经销商，密集经销制是厂家在某区域市场开发若干个经销商。由于独家经销制市场覆盖面窄，难以做到较好的市场渗透，在区域较大的市场，许多企业不采用;而密集经销制，经销商数量过多，企业难以管理与控制且容易导致经销商之间发生矛盾，许多企业也不采用;所以，多数企业采用选择经销制。需要指出的是，即便是选择经销制，经销商之间也会生产各种矛盾，为了避免这些矛盾的生产，有些行业或企业，在某区域市场采用多家分品种经营的办法，就产品而言实质上还是区域独家经销制。
(1) 经销制优点: (1) 充分利用经销商的资金。采用经销制，由于经销商需要全部或者部分现款从厂家进货，厂家可以较快地收回货款，不需要垫付过多的资金。如果是厂家采用直营制，客户往往要求有一定数量的铺底资金，不同的产品、不同的客户群体，要求的铺底资金数额不同，但一般可能需要货款10%左右的铺底资金，如果每个区域市场的这些费用都由厂家来承担，厂家是难以担当得起的。如果采用经销制，这些铺底资金，则是由经销商来承担，对厂家而言，则是相当有利的。这恐怕是目前许多厂家采用经销制的一个相当重要的原因。 (2) 充分利用经销商的网络与关系资源，降低资金风险。经销商是本地人，一般同下游中间商客户有一定的关系并且对其资信情况有一定的了解，可以降低风险。同时，经销商可能有相对稳定的顾客群体，容易开拓市场，容易管理下游客户，容易使厂家的新产品快速上市。
(2) 经销制缺点:如果厂家所选择的经销商其自身素质或能力低，厂家与经销商的合作很难达到预期的效果，比如：经销商不能理解厂家的营销理念与配合厂家营销策略的实施，产品的分销、陈列、促销等销售工作难以迅速落实到位，公司很难控制市场运作等。
2. 直营制
生产厂家在产品销售市场注册营业执照和税务登记，建立自己的销售分公司，由分布在各个区域市场的销售分公司的销售人员运作市场，开发与管理下游客户, 自己销售公司的产品, 自己能开发票。
(1) 直营制优点: (1) 由于分布在各个区域市场的销售分公司还是属于生产企业内部的单位，人员也是企业内部人员，这样，就能够使企业的营销理念和营销策略得以贯彻，有关分销、陈列、促销等销售工作也能迅速地落实到位。 (2) 企业对市场的运作，费用的投入得以有效的控制。 (3) 分布在各个区域市场的销售分公司及人员直接面向客户、面向市场，能够及时的了解市场行情，企业能够据此及时地做出科学合理的决策。
(2) 直营制缺点: (1) 对生产企业的人力资源与管理水平要求高。 (2) 企业需要大量的资金予以支持并面临很大的资金风险。因为需要企业自己在各区域市场建立自己的销售分公司，这些销售分公司无疑都需要相应的办公地点、产品储存地点、需要相应的设施与设备、需要安排为数众多的销售人员，企业投入势必较大。另一方面，企业产品只有销售给了下游客户，才能算实现销售，对厂家而言，风险会增大。
3. 助销制
生产厂家在分销模式上采用经销制，对每一个经销商派一个或几个销售人员协助其开拓市场，被派遣的销售人员不能开发票，不直接进行销售。从销售人员的安排与分配来看，经销制与助销制是不同的，经销制是公司的一个销售人员负责一到几个区域市场，市场运作主要由每个区域的经销商自己负责;助销制是公司的一个或者几个销售人员负责一个区域市场，和经销商共同开发市场，对市场运作厂家居主导。
(1) 助销制优点：具有经销制的所有优点，并且，由于生产厂家在经销商处有自己企业内部的销售人员，这样，使企业更能及时的了解市场行情，更能保证企业有关营销理念、营销策略的有效实施，有关分销、陈列、促销等销售工作也能迅速地落实到位。
(2) 助销制缺点：由于该分销模式本质上仍是经销制，助销制势必存在经销制一些类似的缺点。另一方面，由于经销商其自身经营理念的不同及从自身的利益出发，在某些情况下，可能会与厂家派遣的销售人员发生矛盾甚至冲突。
4. 经销制+直营制
生产厂家一方面采用经销制，同时，在目标市场注册营业执照，进行税务登记，采用直营制。厂家分布在各个区域市场的销售分公司，对该区域市场经销商覆盖不了或者不愿意覆盖的渠道进行直接销售。
这种分销模式存在经销制与直营制所有的优点和缺点，在此不再细述。需要指出的是此种模式如何取得经销商的信赖和认可及如何协调厂家销售分公司与当地的经销商之间的关系，是值得关注的问题。
分销模式就是上述四种，可能有人说，还有代理模式，这种讲法应该有其道理。在此需要说明的是，代理商从其字面上的意思理解，代理商是指从厂家进货，不需要将产品买下，对产品没有所有权，靠赚取佣金的一种中间商。但现实情况是真正意义上的代理商在我国目前是少的，多数生产厂家要求其下游的中间商进货时交付相应货款的，并且基本上是靠赚取差价来获取利润，实际操作是倾向于经销性质。由此看来，我们可以将代理模式归为经销制模式。
二、分销模式的选择
1. 明确分销模式选择的标准
(1) 成本低。指企业选择的分销模式有利于企业节约成本费用，尽可能利用渠道成员的资金、网络、关系等资源，在不影响管理与控制效果的基础上，应该尽量降低企业销售渠道建设与管理成本。
(2) 风险少。指企业选择的分销模式尽可能降低有关销售风险，企业应该选择财务状况与信誉较好的分销商以降低风险。
(3) 易控制。指企业选择的分销模式能够使企业控制分销商配合本企业达到目标，分销商都有其独立的利益，他们可能不按本企业的要求去做，比如：忽视一些重要的顾客、不推销一些产品、不积极促销、不及时提供情报、不提供良好的服务、不及时付款、窜货、乱价等，对于分销商这些不良行为，企业能够通过相应的制度、措施与能力来约束与管理其经营行为，配合企业实现销售目标。
(4) 适应性强。指企业选择的分销模式及因此而选择的分销商应具有灵活应变的能力，能适应环境的变化和事物的变化，能做到与企业步调一致，实现企业盈利目标。
(5) 产品快速流动。产品从生产制造企业到终端的时间要尽可能的短，分销的渠道结构要扁平化。
(6) 市场重心下沉。指从以省级大城市作为重点开发的目标市场转化为以地区、县、甚至乡镇作为重点要开发的目标市场。
2. 考虑影响分销模式选择的因素
(1) 产品的销售区域与目标顾客群体的选择情况。每个企业在制定自己的营销战略的时候，都应该事先考虑其产品的销售区域与目标顾客群体的选择或定位，企业根据其自身的规模、实力及战略，是将产品销售定位于全国市场还是某些区域性市场?是定位于省会一级的大中城市市场还是定位与中小城市和乡镇市场?目标顾客群体的选择是定位于高收阶层还是中低收入阶层?销售区域与目标顾客群体的选择与定位如何在很大程度上影响到企业分销模式的选择。如果企业将销售区域与目标顾客群体主要定位于少数的大中城市、面向的客户群体主要是高收入阶层，可能会倾向于选择直营制。如果企业将销售区域与目标顾客群体主要定位于顾客分散、收入水平偏低的中小城市和乡镇市场，则可能倾向于选择经销制。
(2) 企业的销售管理水平情况。企业是否组建了高效的销售组织团队?是否建立了健全的销售规章制度?是否拥有良好的激励与约束机制?也会影响到分销模式的选择。直营制模式对公司的内部管理提出了很高的要求，公司如果没有一套很好的人员管理机制、财务监督机制，采用直营制将会引发内部腐败、带来巨大的资金风险。比如：巨人集团垮台的相当部分原因就是此方面，因为巨人集团在财务收支上存在两大问题：一是由于公司实行销售分公司制度，客户的钱先通过销售分公司再流入公司总部。这必然降低现金流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。巨人集团现金流困难时，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流。虽然当时巨人集团有3亿多元的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间就休克了。第二个问题是因为采用赊销制度，造成很多坏账。从另一方面讲，如果企业采用经销制，则需要企业建立完整、系统的经销商管理制度与办法。
(3) 区域市场的消费者集中与分散情况。如果企业产品所在的销售区域目标消费者数量众多而且集中，需求潜量大，在这些区域市场，企业可以采取直营制。反之，如果企业产品所在的销售区域目标消费者数量少且分散，则应该采用经销制，这其中道理不言自明。
(4) 经销商自身情况。如果经销商营销理念先进，对厂家的市场操作思路能够正确理解与认同，操控市场能力强，则可以考虑采用经销制;如果经商资金销充足，愿意配合，但营销理念落后，应采取助销制，协助其开拓市场;如果现有的经销商对厂家的产品不甚了解，产品的销售对象与销售模式不甚了解，操控市场的能力弱，则应该采取直营制，先由厂家直接掌控市场，待以后条件成熟时，逐步转为经销制，这在技术含量高的新产品市场一般是这种思路。
(5) 产品所处的寿命周期阶段。产品寿命周期是指产品从投入市场开始到被市场所淘汰的整个过程，产品寿命周期可分为：投入期、成长期、成熟期、衰退期。当产品处于投入期时，由于资金风险太大，从厂家的角度来看，应该考虑采用经销制，但经销商往往对新产品存在顾虑，对产品与市场缺乏信心，这就需要厂家做好相应的工作，诱导经销商积极看待，同时，给予一定的销售支持，帮助其树立经销的信心。在投入期，厂家如果一时难以寻找到合适的经销商，需要自己投入一定的资源采用直营制。当产品处于成熟期时，资金风险变小，对经销商不力但市场潜力大的市场可以考虑采用助销制或者经销制+直营制。当产品处于成长期和衰退期时，应结合经销商的情况和区域市场潜力采用不同的分销模式。
综上所述，企业选择分销模式，首先需要知道分销模式有哪些，各种分销模式的基本含义、优缺点及操作实施办法，需要明确选择的标准及综合考虑影响分销模式选择的因素，才能做出科学合理的选择。需要说明的是即使是在同一个企业，在不同的区域市场，可能采用不同的分销模式，也就是说在同一个企业可能同时存在多种分销模式，因为在不同的区域市场，经济发展水平不同、市场需求与竞争状况不同、客户实力不同、消费者集中与分散程度不同、产品所处的寿命周期阶段不同、企业需要实现的销售目标不同、企业对客户的管理难易程度不同等。此外，企业选择相应的分销模式后，不是永远不变的，企业应该根据市场需求与竞争情况的变化、企业营销战略的调整，以及渠道成员的表现情况等等，重新选择相应的分销模式。
摘要：销售是企业的命脉, 企业生产的产品需要通过分销来实现销售, 分销模式有多种, 各种模式的适应条件、优缺点、管理要求及由此产生的效果是不一样的。对某一生产企业而言, 需要通过对各种分销模式进行比较分析, 明确选择的标准及综合考虑影响分销模式选择的因素, 以选择合理的分销模式, 达到扩大产品销售与提高市场占有率的目的。
分销渠道的冲突及其解决 篇10
一、渠道冲突类型及其表现
根据不同的角度, 渠道冲突往往会有不同的分类, 按照分销渠道的层次可将渠道冲突分为以下三种:
(一) 纵向渠道冲突
纵向渠道冲突是指经销商与渠道上游的厂商或下游的客户 (二级批发商和终端零售商) 的冲突。具体表现为:与厂家在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突;在市场秩序维护和市场推广执行中, 双方的责任与利益失衡;与下游客户在应收账款、物流配送和库存处理上的冲突。
(二) 横向渠道冲突
横向渠道冲突是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。最常见的是渠道窜货, 在市场竞争中, 各级经销商为了增加销售额, 若在限定的区域内无法快速达到这一目的时, 就向辖区以外的市场倾销产品, 这就产生了窜货。这样的直接后果是互相杀价引起价格混乱和销售恐慌, 降低市场销售价格和渠道环节的利润空间, 最终导致产品及品牌失去市场, 渠道体系遭受重创。如昔日长虹曾因其超级经销商的疯狂窜货行为, 几乎毁了长虹的半壁销售渠道。
(三) 多渠道冲突
多渠道冲突是指由一个制造商建立了两条或两条以上的渠道, 向同一市场销售产品而发生的不同渠道之间的冲突。这种冲突在现实中主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击, 如在一些核心市场中, 厂家跨过原有区域的独家代理商, 与大型连锁卖场直接进行交易, 结果引发原有经销商的强烈不满。
二、渠道冲突的成因分析
西方渠道行为理论认为, 导致渠道冲突的主要原因有目标差异、角色错位、沟通困难等等, 我国学者也基本认同这些引起冲突的因素。
(一) 目标差异
同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的渠道整体目标, 那便是使它们的效率和效益最大化。但对于如何达到渠道的整体目标, 不同的成员有着各自的想法和要求, 由此就产生了个体目标之间、个体目标和整体目标之间的差异。目标的分歧可能会导致某一渠道成员的行为妨碍了其他成员目标的实现, 从而引发冲突。比如, 在苏宁家电连锁大卖场中, 美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化, 但苏宁由于经营着各种品牌的空调, 而它所追求的目标是整个卖场销量或利润最大化, 这便构成了冲突的导火线。
(二) 角色错位
在任何一种营销渠道之中, 不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定, 当渠道成员的行为超出其扮演角色的范围, 冲突便会产生。
如终端的技术服务, 中间商认为应该由生产商承担, 而生产商则希望由中间商承担。此外, 当角色发生改变时, 也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此, 在角色变化时, 必须就各渠道成员的行为达成一致, 否则, 冲突还会继续发生。
(三) 沟通困难
沟通困难是指渠道成员间信息传播不通畅或传播缓慢, 直接导致了成员之间配合不默契, 产生了感知差异。企业的任何一项决策或行动选择是以大量信息作为基础的, 如果渠道成员之间通过沟通所获得的信息与了解的事实之间存在巨大的差异, 那么即使对于相同的外部刺激, 各方所做出的决策或行动都会产生一定的差异, 从而冲突就不可避免了。厂商如果没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息, 那么沟通必然会失真。在一条分销渠道中, 沟通困难往往来自于不完整的信息。当渠道中的不同人员对特别的术语有着不同的理解或使用不当时, 潜在冲突也会增加。
三、渠道冲突的对策分析
如何规避分销渠道冲突的不利影响, 寻求渠道成员的合作, 一直都是渠道管理者的一个工作难题。渠道冲突是不可避免的, 但我们也不能坐以待毙, 而应该采取积极的对策以应对来自分销渠道中的各种冲突, 协调渠道中各方的利益关系, 实现渠道各成员的共赢。对渠道冲突一般采取以下对策:
(一) 激励渠道成员
激励实质上是渠道利益的再分配过程, 它是利用渠道资源的掌握及分配, 来调节渠道成员之间的关系。要减少渠道冲突, 企业在进行常规管理的同时, 要采取合理、有效的激励措施, 以物质利益刺激他们求同存异。如按销售业绩制定奖励制度, 对分销商的成员进行培训, 对分销商提供技术支持和最新市场信息, 开展促销活动等等。这样既调动了分销商的积极性, 也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解企业的营销意图、目标、策略等, 有利于渠道各方的融合, 降低渠道冲突的机会。当然, 企业也应注意加强对渠道成员的控制, 以保证整个渠道健康、高效地运作。
(二) 进行关系营销
传统分销渠道中成员之间是纯粹的交易关系, 即所谓的交易营销。由于某些渠道成员自身的利益冲突而造成渠道流通不畅、中断, 从而影响企业在市场上的形象和销售量, 这种传统渠道成员之间的关系严重阻碍了企业市场的稳定和扩展。随着关系营销理论的不断完善, 这一理论在分销渠道管理中也得以应用, 即将客户视为长期合作伙伴, 将渠道成员的交易关系推向伙伴关系, 买卖双方互相寻求对方的合作, 双方为共同的目标而努力。这就从根本上打破了将交易作为市场营销关键的狭隘认识, 为建立适合现代市场需要的崭新营销观念开辟了更加广阔的领域。
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分销网络的明天 篇11
今天，我们切身感受到消费巨变的时代已经来临，现在的年轻人已经不愿意去喧闹的百货超市购物了。任何产品，他们都会直接网上购买，或者在实体店体验后网上下单。这样的变革对传统渠道来说非常可怕，我们已经看到过去强势的实体店出现下滑，如果亏损的临界点真的出现，那将会是一泄千里，永无翻身之地！这样的变改对厂家的分销网络而言更是致命冲击，试想厂家花费巨资打造的分销网络机构庞大，人员众多，动不动就一两万，而这些分销体系都是建立在不同实体店基础上的，当实体店受到冲击时，分销网络的结果更是不堪设想！
问题出在哪里？彩电分销网络的方向在哪？
作为消费者，你去哪里购物？你是什么类型的消费者？消费行为的决定因素到底是什么？我的理解是，收入决定消费能力，心理决定消费动力，信息决定消费选择，居住环境和交通决定消费范围，购物习惯决定消费倾向，技术发展决定消费形式。在这里，我们特别要关注居住环境变化和技术发展对消费行为的影响。当城市化让农村村民变成社区居民后，其生活环境发生巨变，消费行为自然也是巨变，例如村民大都要去镇里、县城购物，所谓赶集、上城，而变成城市居民后，就可在楼下或居民小区的社区店购物，或者去商业中心购物，可见城市化彻底改变了人们的购物行为。而互联网导致信息的完全透明，价格推平，且带来了交易支付等的重要变革，人们可以在家里利用电脑网上购物，显然互联网技术的进步改变了人们一定要去实体店的购物习惯。
当我们对消费行为通过距离、收入、性别、心理、居住地等标志进行分类时，我们发现购买距离对购买行为的影响非常大。若按距离对消费者行为进行分类，目前消费者的购买行为可分为三类：
1.家中“零距离”购买，即网上购物。显然这已越来越成为人们生活的一部分。
2.楼下购买，即在小区的社区店购物。我们发现，一夜之间北上广深等大城市里的社区店都连锁了，专业化了，而夫妻店则没有存在的基础，一夜之间就消失了。
3.利用交通工具去商业中心购买。一般来讲商业中心至少要满足交通便利及停车位多等必要条件。
毫无疑问，消费者的消费行为决定了渠道、终端的形式及发展方向，渠道终端因消费者而生存。所以，无论是哪个渠道，哪个终端，消费者不去了，一定死亡。
综上，我们发现彩电分销网络的发展方向，也必须遵循三个基本原则：一是必须跟随消费者的脚步，离消费者越近就越有竞争力；二是必须为消费者提供高品质的服务，且在提供产品价值的同时，要充分发挥消费者（顾客）本身的价值；三是必须流程最短且最有效。在这样的原则下，我们所探索的彩电分销网络方向就应声而出，即必须从分销到零售转型，必须从产品导向到消费者导向转型，必须从竞争导向向消费者导向转型。
一般来讲，彩电分销网络的内容包含两方面，一是彩电厂家自己的分销体系，如总部、分公司、办事处、经营部等组织体系，内部管理流程、制度，物流、售后等平台，以及品牌、推广等。二是彩电厂家对外组织的市场网络，如分销客户渠道，以及终端体系，如创维营销合作的2万个客户，3000多个城市专卖店，及与客户合作的近1万家终端门店。
首先，我们要做的是重新优化厂家内部营销部门的定位和职能，要加强总部的平台建设、品牌管理，总部未来应该是一个作战指挥和供应体系、支持体系。要明确管控下层组织的模式和方法，除了考核之外，还要继续探索科学且可操作的，尤其是公平、公开、公正的管控方法。下属分公司的定位、职能也要进行优化，分公司到底管什么、不管什么，要更加清晰，要加强平台建设，强化市场操作策略、方案，要从具体业务操作向决策、平台管理转型。分公司要认真思考，否则会抑制一线人员的积极性。分公司下属的办事处作为一个作战单位，要从综合平台向单纯业务、市场专业化转型。
其次，对于外部市场网络，重在渠道策略，可以说，所有销售能力强的厂家其渠道策略一定好，且渠道、终端网络非常好，并不断创新。创维今年要从平衡渠道策略过渡到整合渠道策略，在城镇化过程中，我们在乡镇市场如何搞定重整地方渠道、终端，一定范围内的渠道，如何去控制，用什么方法控制？必须适应城市化的客观规律，只有解决客户的问题，才能控制客户的终端，你能否解决他资金短缺的问题，给他提供最好价格的产品等是关键。
再次，厂家分销网络还必须适应网上购物的要求，全力做好线下和线上的统合营销，积极探索O2O创新的商业模式。
总之，我认为厂家分销网络的最终价值是成为一个拥有或控制渠道、终端，独立核算、自负盈亏，多品牌、多产品经营的家电专业分销商。同时要形成所拥有或控制的实体店和网上购物完美结合的新的商业模式。
编辑：王玉spellingqiu@163.com
分销商客户价值分析 篇12
目前客户价值的研究沿着三个不同的侧面展开:一是企业为客户提供的价值, 即从客户的角度来感知企业提供产品或服务的价值;二是客户为企业提供的价值, 即从企业角度出发, 根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为企业创造的价值。三是企业和客户互为价值感受主体和价值感受客体的客户价值研究, 称为客户价值交换研究。本文研究的分销商客户价值是从企业的角度来分析的, 下文中所说的客户价值均是指客户给企业提供的价值。
Frederick Reichheld对客户价值的定义是客户为企业带来的净现金流的大小。通过实证研究, 他提出了忠诚客户的利润贡献主要有五个来源:基础利润 (Base Profit) 、受益增长 (Revenue Growth) 、成本节约 (Cost Saving) 、推荐效应 (Referrals) 和价格溢价 (Price Premium) , 认为客户价值与客户保持年限密切相关, 强调客户与企业交易期的延续。
Achim Walter, Thomas Ritter, Hans Georg Gemunden将客户价值定义为企业的关键决策者从客户关系中所感受到的收益 (Benefit) 与付出 (Sacrifice) 之间的权衡 (Trade-off) , 认为在客户关系维持中企业的收益与付出既包括货币因素、也包括非货币因素。
Heinz K.Stahl, Kurt Mauler, Hans H.Hinterhube认为, 将客户价值的分析仅仅限定在货币收益的层面将低估客户的收益性, 客户生涯价值应包括四个组成部分;基础收益 (Base Potential) 、成长收益 (Growth Potential) , 网络收益 (Networking Potential) 和学习收益 (Learning Potential) 。
Achim和Heinz等人的研究, 拓展了对客户价值的认识, 对于全面评价客户对企业发展的作用提供了更为整体的分析视角。在客户价值定义上, 2000年以前的研究基本上认为客户价值就是客户当前所产生的净利润, 即当前的货币价值是构成客户价值的唯一因素。2000年以后, 客户价值的非货币因素开始受到学术界的重视, 认为它是客户价值的重要方面。
虽然, 对客户价值定义还没有统一的认识, 但是, 从以往学者的研究中可以看出, 客户对企业的价值基本上包含两个方面的价值:一是客户在生涯周期内给企业带来的利润的大小, 二是客户对企业长期发展战略所能提供的积极影响。本文对前者定义为利润型价值, 后者为战略型价值。
分销商作为企业营销渠道上的客户, 它们在为企业提供利润价值的同时还执行着很多营销功能, 影响着企业长期的发展, 从某种角度来说, 分销商的战略型价值更为重要。
二、分销商客户价值
根据前面的分析, 分销商客户作为企业营销渠道上的客户, 它对企业的客户价值贡献包括利润型价值和战略型价值。
(一) 利润型价值分析
分销商客户利润型价值, 由当前利润价值和潜在利润价值构成。当前利润价值是指客户从第一次交易到评价的时间点与企业进行交易的过程中为企业贡献的利润的总和;潜在利润价值是指客户评价的时间点以后至生命周期结束可能带给企业的利润贡献的总和。
1、当前利润价值计算
客户当前利润价值计算要求对其贡献的收益和支出成本进行核算, 分销商客户的收益贡献表现为单纯的销售收入, 计算比较简单。企业对其支出成本核算比较复杂, 要求将有关成本的财务数据分解到每个客户的水平上, 按照客户发生的市场活动分解其相关的成本支出, 可以采用ABC成本方法进行成本分解。企业在客户上发生的成本包括:获取成本、销售成本、服务成本和保持成本。最终可以得出分销商客户的当前利润价值。即:当前利润价值=收入—销售成本—服务成本—保持成本。
2、潜在利润价值分析
分销商客户潜在利润价值贡献受制与自身能力、区域市场规模发展和竞争状况。因此分销商客户的潜在利润价值由分销商价值能力空间 (VCS) 和分销商价值市场空间决定。陈静宇在其博士论文中分析:分销商价值能力空间是指分销商在未来时间内开展营业活动、经销企业的产品或服务而为企业带来价值贡献的能力大小, 是分销商自身经营能力的体现。分销商价值市场空间是由分销商客户区域市场主体规模进一步发展的潜在空间 (AMS) 和相对市场规模空间构成, 相对市场规模空间是指由于竞争对手存在对市场规模的瓜分程度 (RMS) 。他以此确定分销商客户潜在利润价值 (CPV) , 即有:
CPV=Min{ (RMS+AMS) , VCS}
分析和确定分销商潜在利润价值是企业对其客户关系管理策略和投资策略制定的需要。分销商客户潜在利润价值已有学者研究, 本文不再作具体介绍。
(二) 战略型价值分析
战略型价值是客户对企业价值贡献重要的构成, 笔者通过相关资料的分析和综合, 结合分销商客户的特点总结出一般分销商客户对企业战略型价值贡献有信息价值、网络价值、销量价值、品牌价值和风险价值五个方面。
1、信息价值
分销商提供的信息价值主要三个方面, 分别是顾客信息、竞争者信息和分销商经营活动信息。分销商比企业更接近与消费者和市场, 企业可以依据分销商提供的消费者信息作出决策, 比如产品改进或开发新产品以满足消费者需求, 以及开发新市场。及时获取竞争者信息有利于企业快速作出应对策略, 在激烈的市场竞争中占有优势。分销商可以和企业分享它的经营活动信息, 比如, 企业依据分销商库存和进货计划信息, 合理安排生产和配送计划, 不仅有利于满足市场需求, 还有利于降低企业生产成本和库存成本。
2、网络价值
分销商网络价值贡献表现在: (1) 产品传递效率。分销商的网络效率决定着企业产品到达消费者的时间。尤其是对于易腐、易烂以及市场需求变化较快的产品。 (2) 市场覆盖率。分销商的网络范围对市场覆盖起关键作用, 覆盖范围越广市场范围涉及面也较广。 (3) 关联性。每个分销商客户都有其自身的业务网络和客户关系, 这些业务网络和客户关系可能是企业未涉及的。因此通过口碑推荐或利用现有客户的业务网络和客户关系等途径, 企业可以获得新的市场机会。
3、销量价值
大多数企业需要超越一定的设备利用率来实现规模经济, 企业更关注于产品的销售量, 这也就是很多大客户虽然利润价值很低而企业继续与其保持稳定的客户关系的原因。
4、品牌价值
良好的品牌形象是企业在复杂多变的市场竞争中占据有利地位的重要因素, 优良的品牌不仅是企业的无形资产, 能给企业带来直接的和长远的经济效益, 而且是社会的宝贵精神文化财富。鉴于品牌形象的重要作用, 企业往往选择当地有影响的企业作为自己的分销商, 由于这些分销商客户拥有强大的影响力, 作为无形的宣传, 容易进行产品推广, 提高产品的知名度。分销商对企业品牌价值贡献表现在:一是企业产品的品牌受到分销商商品牌的间接影响。二是分销商对企业产品进行推广直接影响品牌的价值提升。
5、风险价值
由于市场有很多不稳定因素, 稳定的客户关系可以降低市场波动的风险, 或改善在其他客户上遇到的困难。在萧条的市场下, 这样的客户尤其重要, 因为他们能继续交易 (即使交易不是很理想) , 避免因为无法完成销售而使企业倒闭的危险。总结分销商对企业风险上的价值贡献主要表现在:回款周期与金额、吸收资金 (比如预付款) 和商品风险承担几个方面。
分销商客户对企业的战略价值贡献在不同的时期不同的区域重要性不一样, 战略型客户价值受客户性质、所在市场状况和企业自身因素包括战略决策的影响。因为战略型客户价值定性指标比较多, 所以对战略型价值难以量化评价, 可行的方法是使用层次分析法或结合模糊数学法、距离函数法等一些对定性指标量化方法。
下面针对上述五种战略型客户价值用距离函数法进行评价:
首先对定性指标采用专家打分法, 即选择性的请若干名专家 (10人或更多) 按要求打分并收回打分表, 对打分表进行汇总, 最后形成定性指标量化数值。
因此, 根据上文对分销商的战略型价值的分析, 可得到一个五维的向量f (a1, a2, ….a5) , 如果更细致的进行, 每种战略型价值均由多个指标量度, 则构成一个5维向量组 (f1, f2, ….f5) 。对于他的测度, 可以比较它与企业的期望值向量f* (a1*, a2*, …a5*) 或f* (f1*, f2*, ….f5*) 的距离, 来度量分销商的战略型价值实现情况, 距离函数构造如下:
其中, D为距离函数 (负指标, 越小越好) ;ui为权重系数;fi为各战略型价值的度量值向量 (向量组) ;fi*为企业的期望值向量 (向量组) , 即只考虑某单一价值不考虑其他价值时的最优值;1≤K<∞ (K值理论上可取无穷大, 但实际测量中, 一般1
对不同战略型价值, 在企业不同时期, 和不同战略取向时的重要性不同, 可采用AHP法确定他们的权重。
三、结束语
分销商客户作为企业渠道上的客户对企业的价值贡献不仅表现在货币价值上, 它的战略型价值更为重要。客户关系管理的产生, 是市场需求和管理理念更新的需求, 也是企业管理模式变革和提升核心竞争力的要求。客户价值是客户关系管理的核心内容, 对客户价值的评价是客户关系管理的基础工作, 客户价值对企业决策的支持作用日益突出。客户对企业的价值贡献受很多方面因素的影响, 客户的自身发展和企业战略需求变化时, 客户价值贡献也会改变, 因此, 对客户价值的评价也不是一劳永逸的。
参考文献
[1]Achim Walter, Thomas Ritter, Hans.Georg.Gemunden.Value Creation in Buyer-Seller Relationships:Theoretical Considerations and Em-pirical Results from a Supplier's Perspective[J].Industrial Marketing Management, 2001 (30) :365-377.
[2]王海洲.客户资源价值与管理[R].http://www.ceocio.com.cn