分销渠道的管理（精选11篇）
分销渠道的管理 篇1
文摘编号:1005-913X (2011) 03-0065-CA
作为国际营销组合的要素之一, 国际分销渠道不仅在满足国外消费者或用户的需求方面发挥着必不可少的作用, 还是企业在国际市场上赢得持久竞争优势的重要工具之一。因此, 企业应该加强对国际分销渠道的管理。国际分销渠道管理包括对渠道成员的选择、激励、评估以及渠道调整。
一、选择渠道成员
渠道成员的挑选是国际分销渠道管理中的一个重要环节。中间商的选择会对产品的销量、营销效果和企业声誉产生重要影响。如果企业挑选的中间商效率低下, 不仅会浪费企业的资源, 还会在企业重新寻找合适的中间商时进行抵制和干涉, 因此, 企业要慎重选择中间商。为了获得合适的中间商, 企业应该通过各种途径来了解有哪些中间商可供选择, 然后按照一定的选择标准对中间商进行筛选, 再与选定的中间商签订分销协议。
(一) 寻找中间商
成功的国际企业都很重视寻找优秀的中间商, 这项工作如同招聘企业员工一样重要。企业寻找中间商可以是主动的, 也可以是被动的, 不过, 积极主动地寻找中间商对企业更为有利。寻找中间商的途径很多, 包括国外商会、中间商协会、当地贸易与金融机构、运输公司、出口国商业部、外国领事馆、其他制造商、顾客、广告、商业展览、互联网、出版物、电话黄页等。
在寻找中间商时, 企业可以依靠自身力量来发现潜在的渠道成员。广告就是一种常见的方式。一些企业在各种媒介上刊登广告, 在广告中宣传中间商经销其产品可获得的利益和该企业对中间商所提供的支持等内容, 以吸引中间商加入本企业的渠道系统。参加各种商业展览会也能直接接触到中间商, 这对一些知名度低的小企业来说是一种很好的方式。当然, 企业也可以借助相关机构来找到中间商。银行、航空公司和货运公司等代理机构拥有广泛的信息网络, 掌握了大量的世界各地中间商的信息, 并设立专门的服务网点提供专业服务, 企业可以通过这些机构来获得中间商的名单。有些国家还专门设置了政府代理机构来帮助企业寻找中间商。例如, 美国商务部提供了寻找国外中间商的服务项目, 寻找代理人或分销商服务 (ADS) 可以为美国企业寻找合格的国外中间商, 国际交往国家目录 (CDIC) 向企业提供世界各国的进口商、代理人的相关信息。
(二) 根据选择标准筛选中间商
在获得中间商的名单后, 企业应该根据一定的标准来选择中间商。在众多的选择中间商的标准中, 以罗杰·潘格勒姆提出的10条标准最全面、影响力最大, 被众多企业广泛用来挑选国内外渠道成员。这些标准可以归纳为四个方面的内容。一是财务能力。主要考查中间商的信用和财务状况。这是判断中间商的一个重要标准。通常, 中间商的信用等级高、资金周转快, 可以降低企业的财务风险。二是销售能力。包括中间商所拥有的销售人员的素质和数量、实现企业所期望的市场份额的程度、中间商覆盖企业预期的地理范围的状况。三是产品能力。企业可以从产品质量、竞争者的产品、兼容性产品和互补性产品等方面来分析中间商所经营产品的情况。通常, 企业应选择所经营产品的质量比本企业好的中间商, 避免使用销售竞争对手产品的中间商, 并注意中间商所经营的产品与本企业的产品应具有互补性、相容性。四是管理能力。企业可以从中间商管理层的稳定性、对销售队伍的管理状况、中间商的规模和态度、中间商的声誉等方面来衡量中间商的管理能力。
企业应该根据自身的情况, 灵活选用以上的一些标准对名单中的中间商进行初选, 挑选出符合企业需要的中间商, 然后再进一步进行认真的筛选。企业可以发函向这些中间商说明产品情况和对中间商的要求, 在回复的中间商中再择优加强联系, 深入了解这些中间商所经营的产品组合、销售区域、销售人员、信用和声誉等具体情况。企业可以通过中间商的客户或顾客了解这些信息, 也可以派出人员对中间商进行实地考察, 最好的方法是企业亲自到中间商所在地, 向购买本企业产品的顾客了解中间商的情况, 并拜访这些中间商, 以找到最合适的中间商。
(三) 与中间商签订分销协议
企业在找到合适的中间商后, 还要与选中的中间商签订分销协议。在国际市场营销中, 虽然分销协议没有统一的模式, 但是, 分销协议都必须明确企业与中间商的权利与责任, 协议书中通常包括了合同期限、合作方式、付款和折扣条件、销售条件、终止条件、仲裁等条款。有经验的国际企业在一开始与中间商合作时, 只签订一年的合同, 并在合同中规定了每年的最低销售额, 这样做可以使分销渠道具有灵活性。一旦中间商没有实现既定的分销目标, 企业就可以更换中间商。相反, 如果中间商表现令人非常满意, 企业还能根据当地市场情况修改协议内容, 签订更长期限的分销协议。
二、激励渠道成员
企业选择到合适的中间商后, 还需要对中间商进行适度的激励, 以促使他们高效地完成分销任务。因为国际分销渠道是由国内外一系列渠道成员构成的一个网络系统, 这些渠道成员是一个个独立的组织, 各组织的目标和需要不同, 各方之间的关系不是领导与被领导的关系, 维系各方共同合作的纽带是各自对利益的追求, 也就是说, 渠道是以利益为纽带联结而成的网络体系, 因此, 企业应注重对渠道成员的不断激励, 这样才能使各个渠道成员都有发展动力, 互相合作, 使渠道网络持续稳定地发展。
企业在对渠道成员进行激励时, 应该深入了解国内外中间商的需要, 在此基础上采取有针对性的激励措施以满足中间商的需要, 这样激励效果才显著。通常, 企业可以通过直接激励和间接激励来激励中间商。直接激励是通过提供物质或金钱的奖励来激发中间商分销本企业产品的积极性, 从而实现企业的分销目标。经济利益是中间商为企业分销产品的直接动力, 企业可以使用折扣、返利和销售竞赛等方式来激励中间商。间接激励则是通过帮助中间商提高销售效率和管理水平, 从而提高销售绩效。间接激励的方式众多, 其中, 提供支持、进行人员培训、加强沟通、建立伙伴关系等都是常见的激励方式。企业可以向中间商提供各种支持, 如日常工作支持、广告促销支持、提供市场情报、协助开发新客户等, 在这些支持中, 广告支持往往很受中间商的欢迎, 它可以帮助中间商打开销路, 尤其是企业在广告宣传中加入中间商的名称, 可以提高中间商的知名度、地位和对企业的忠诚度。对中间商进行培训也是一个有效的激励措施。企业应根据中间商的需要, 对中间商的销售人员进行产品知识和销售技巧培训, 这有助于提高中间商的销售水平和业绩, 增进双方的合作。企业还可以加强与中间商的信息和情感的沟通。双方领导人可以通过会面、电话等多种形式保持联系, 接触越多, 中间商的分销工作会做得越好。此外, 中间商应邀参加旅游活动也是一种极大的荣誉。企业通过这些沟通活动, 进行情感投资, 从而与中间商保持良好的关系, 使双方在分销活动中步调一致。最后, 建立合作伙伴关系能使渠道成员之间致力于长期共同的发展, 使厂商从渠道中获得更多利益并保持长久的竞争优势。
三、评估渠道成员
库存水平也是评价渠道成员绩效的标准之一, 企业应该要求渠道成员达到企业同渠道成员所签订的分销协议中的库存水平, 在评估时, 通过比较实际存货水平与协议中的存货水平, 就可以看出中间商的完成情况。企业还要评价渠道成员的销售能力, 由于渠道成员的销售能力主要取决于其销售人员的销售能力, 尤其在批发层次更为明显, 因而, 企业可以通过对批发商的销售人员进行评估, 来判断该批发商的销售能力。渠道成员对企业及其产品线的赞同态度是影响该企业销售业绩的重要因素, 在评估渠道成员态度时, 企业可以通过正规渠道或非正规渠道来了解渠道成员的态度。最后, 企业还要对渠道成员的发展前景进行评价, 即评价渠道成员未来的绩效, 这将为企业在未来设立合理的分销目标, 调整渠道结构及重新选择渠道成员等方面提供依据。
四、调整国际分销渠道
企业在评估渠道成员后, 为了更好地适应市场变化, 应根据情况及时调整国际分销渠道。在有些中间商不能有效完成任务、目标市场扩大、消费者购买习惯发生变化、竞争状况变化等情况下, 就有必要对原有渠道进行调整。调整国际分销渠道的方式主要有以下三种:一是调整某一渠道成员;二是调整某一条分销渠道;三是改变整个渠道系统。不论采用哪种方式对国际分销渠道进行调整, 企业都要进行全面的考虑, 既要考虑渠道调整对本企业盈利的影响程度, 又要考虑到当地的政治法律环境的影响。在有些国家, 当企业要与中间商终止关系时会碰到许多困难, 因为中间商往往受到法律的保护, 企业可能需要提供充分的理由和依据, 有时甚至要支付一大笔钱才能终止合作关系。因此, 企业要认真选择中间商, 尽量避免解雇中间商。
参考文献
[1]菲利普R.凯特奥拉.国际市场营销学 (第12版) [M].周祖成, 等, 译.北京:机械工业出版社2, 005.
[2]伯特.罗森布洛姆.营销渠道 (第7版) [M].宋华, 等, 译.北京:中国人民大学出版社, 2006.
分销渠道的管理 篇2
如果问深度分销的具体定义是什么，恐怕十个人有十个答案，十个企业有十个企业的做法。深度分销并非舶来品，而是中国内地渠道发展史里面的一个“土特产品”，大意是指通过减少渠道层级，将销售组织下沉(也作“渠道重心下沉”)，增强企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，从而提高顾客购买几率的销售模式。在很多企业内部，深度分销也常被称作“渠道精耕”。
历史：一度叱咤风云
不可否认，深度分销对业绩的快速成长，在一定范围内确实有立竿见影的效果。个中原理是一则小学运算：销售量=网点数×单品平均回转量。
假设单品平均回转量为常数，显然，销售量与网点数成正比。网点数越多，顾客购买几率越高，销售量就越大，深度分销的实质，恰好就是离终端尽可能近一些，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。
从深度分销的实践看，确实成就了一些企业的辉煌。比如以康师傅、统一，可口可乐等为代表的快速消费品行业，在一，二级城市设立直营所，将经销商扁平化，直接面向终端，获得了极大的覆盖率和成长率。
这些企业还花费巨资，制定出系统的管理工具和标准化操作手册(康师傅1998年的“第一次渠道精耕计划”、统一2000年的“井田制攻略”，可口可乐2000年的“101系统”)，把深度分销演绎得酣畅淋漓。
再比如同属快速消费品行业的娃哈哈，在乡镇市场依靠“联销体”，一竿子直插农村，将千百万个乡村鸡毛小店尽囊麾下，帮助娃哈哈在短短3年时间内业绩翻番。
其他行业也不乏将深度分销发挥到极致的案例，最典型的是2001年的国产手机，尽管产品和品牌都处于劣势，但是国产手机趋利避害，将渠道中心下沉到三、四级市场，销量开始迅速蹿升，到2003年年底登峰造极，市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。
现实：已成“空灵宝玉”
但对于当今的大多数企业，深度分销所發挥的正面作用远小于它的负面影响，深度分销已沦为一块“空灵宝玉”远观玲珑剔透，光彩照人，细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，一面白骨嶙峋，血泪斑斑。
1．致命伤之一：人员固定，费用居高不下。
随着深度分销的不断深入，人员增加也呈滚雪球之态。常见的有四种人员：
■part-time(短工)：比如商场导购，理货，零促人员等，他们是企业销售组织的最前沿，一般直接配置在经销商、分销商那里。
■full-time(长工)：固定线路业务员，有的企业叫做助理业务员，比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。
■正式业务代表(正式工)：厂家派驻的销售顾问，属于厂家正式编制，江湖上称作“御林军”，他负责与经销商／分销商洽谈资金流、信息流等高级事务，并督导“短工”和“长工”的工作，从国内大多数深度分销实践来看，平均1～2个县就有1个厂家正式编制的业务代表。
■市场监督管理人员(监工)：属于企业的官僚组织。人越来越多，原先的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，找些“监工”帮忙，这也是现实中最有讽刺意味的事——企业为了深度分销，减少了渠道层级，但企业内部的沟通层级却又反而增加了。
2．致命伤之二：变动费用成“超级黑洞”。
开发终端、维护终端，终端促销等费用名目，一概要厂家支付。加之缺乏有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。
当然，费用高本身不是问题，问题是；只有高费用，没有高产出，说白些，就是一个常识问题：投入产出不成比例，可惜的是，很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激，一味要赶超GDP的增幅，犯下常识错误还浑然不觉。
某声名赫赫的跨国饮料巨头，2005年曾在S0万人口以上的大县设立县级销售分公司，每个县配置4～6名分销人员，但一年下来，人均生产力由原先的12万元下降到4万元，企业渠道重心被迫灰溜溜地从“县级”退守“地级”。
再比如，某台湾知名食品寡头，不甘心在三、四级市场输给康师傅，针对县乡市场发动“深度”攻击，企业的销售规模虽然有20％的可喜成长，但企业的边际赢利能力却大大下降，利润销售额之比从30降低为80(每30元生意赚1元，降低为每80元才赚1元)，更糟糕的是，该企业的品牌传播和产品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减，与对手差距越拉越大。
“此一时彼一时”解密
为何深度分销此一时失败，彼一时成功?
答案很简单：不同的历史阶段，其投入产出比发生了质变!
彼一时，产出高于投入(边际收益大于边际费用)，做大自然就变强，而此一时，彼时的成功要件消失殆尽，产出低于投入(边际收益小于边际费用)，做大反而变弱。
1．彼一时：跑马田地，遍地黄金。
置上个世纪90年代和本世纪初，消费行为屑于“渠道主导型”，尤其是三、四级城市，消费者品牌意识不成熟，渠道卖什么，消费者就被动地买什么。深度分销出去的产品，一般不用担心过期或者退回，
■“先占先赢”，“先入为主”效应明显，谁先开展深度分销，谁就拥有时间上的比较优势。如果能形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务，先发者就容易获取终端的热烈回响，并对后来者形成渠道进入壁垒；
■消费市场成长迅速，跑马圈地的空间大，企业只管扬鞭奋蹄，所到之处，几乎遍地黄金；
■深度分销带来更大的终端能见度，让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根，产生良好的关联效率。
2．此一时：竞相投入，优势互抵。
■眼下正值中国产业集中的整合时期，任何时间、速度上的比较性竞争优势(非核心竞争优势)，旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超，早先粗放式播种就有好收成，现在精耕细作，还不见得会发芽，
■深度分销已蜕变为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大竞争企业围绕终端的争夺和拦截，不断升级，企业深陷“囚徒困境”：你投一个卒，我就放两个兵，你给1％返利，我就做2％促销；你送三轮摩托，我就赠四轮卡车……
新疆干果分销渠道冲突的管理策略 篇3
一、渠道冲突概述
( 一) 渠道冲突的内涵
关于渠道冲突国外学者给出了不同的定义,比较权威的是Louis W. Stern和Adel I. El - Ansary( 1996) 提出的定义,他们认为渠道冲突指的是一种状态: 某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。即渠道冲突是指渠道体系中不同层级或同一层级渠道成员之间的冲突。
( 二) 渠道冲突的类型
渠道冲突基本上可以分为垂直渠道冲突和水平渠道冲突两种类型。垂直渠道冲突主要是指渠道体系中不同层级渠道成员之间的冲突,比如干果分销渠道体系中的种植干果的农户和加工干果的中间商之间的冲突,以及中间商和零售商之间的冲突。水平渠道冲突主要是指渠道体系中处于同一层级渠道成员之间的冲突。比如干果分销渠道体系中中间商与中间商之间的冲突,零售商与零售商之间的冲突。由于垂直渠道冲突和水平渠道冲突会破坏分销渠道的和谐稳定,影响渠道的整体利益,所以在构建渠道体系以及在成熟的渠道体系运行的过程中都必须做好渠道冲突的控制和管理,以免渠道冲突给整个渠道体系带来严重的后果。
渠道冲突还可分为功能性渠道冲突和破坏性渠道冲突。功能性渠道冲突也称为渠道竞争,也就是渠道成员为实现自己的目标而针对统一资源所发生的正常渠道行为。一定程度的渠道冲突不仅不会给企业带来消极的影响,还会带来积极的影响。当渠道中没有冲突时,渠道成员往往是消极的没有活力的,缺乏创新精神,而适度的渠道冲突不仅可以促使渠道成员创造并抓住新机会,而且还可以增强其创新精神。另外通过克服冲突,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破陈规陋习,建立新的体系,给渠道成员带来更多的利益。但如果渠道冲突超过一定限度,成为破坏性渠道冲突,就会给企业带来严重的后果,损害渠道成员的整体利益。
( 三) 渠道冲突的成因
1. 渠道成员之间存在依赖性
渠道成员之间之所以会产生冲突就是因为他们之间相互依赖,如果他们之间没有任何关系,就不可能产生冲突。在渠道体系中,各成员的分工是不同的,如果干果的分销商对干果的生产商即农户的依赖性比较大的话,就说明干果生产商的渠道权利比较大,如果这时生产商滥用权利的话,渠道成员之间就会产生冲突,反之亦然。
2. 渠道成员的目标存在差异性
在渠道运作的过程中,渠道体系中各个渠道成员的分目标是不同的。比如干果的生产商即农户希望获得市场占有率,占有更大的市场,就会把价格定得低一些,而中间商特别是小型的零售商却为了获得短期的利润就会把价格定得高一些,并且希望生产商给予更多的折扣。由于他们的行为是相悖的,就会产生渠道冲突,以至于损害渠道的整体利益。这种目标差异性被普遍认为是导致渠道冲突的主要原因。
3. 渠道成员的归属存在差异性
在渠道体系中,每个渠道成员都有自己的分工和活动范围,但是如果这种分工和活动范围模糊不清的话就会产生渠道冲突。如在售后服务时,分销商希望生产商来担任这一任务,而生产商却希望分销商来承担这一任务。另外在产品推销的过程中,生产商希望分销商多做宣传,而分销商却希望生产商承担广告宣传费用。如果渠道成员之间的这种归属模糊不清的话,就很容易导致渠道冲突。
4. 渠道成员对稀缺资源的争夺
在渠道运作的过程中,当资源出现稀缺时,渠道成员就会为了实现各自的目标在资源的分配上产生分歧,进而导致渠道冲突。
5. 渠道成员侵占对方的资金
生产商为了加快资金的周转,往往希望中间商在提货的时候就能付款,甚至是提前付款。而中间商却希望把产品售出后回收了货款再把货款付给生产商,他们都希望侵占对方的资金,这就很容易导致冲突。
此外渠道冲突还有一些其他方面的成因,比如说渠道成员之间的预期差异、感知差异、决策领域差异以及渠道成员之间沟通的困难性价格因素、存货水平因素、大客户因素等都能导致渠道冲突。
二、渠道冲突的管理策略
(一)渠道冲突管理的目标
在进行渠道冲突管理之前需要明确并不是每一次渠道冲突都是不利的,渠道冲突也有良性的。只要渠道冲突不超过一定的度,就不会影响渠道的整体利益,而且还会促使渠道成员间的竞争与合作。所以从渠道整体利益的角度出发,渠道冲突目标就是通过分析和研究渠道合作关系,预防渠道冲突以及对已经出现的渠道冲突进行处理,以维护渠道的整体利益。另外根据具体情况,渠道冲突的目标可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标。
( 二) 渠道冲突管理的原则
1. 及时性原则。在处理渠道冲突的过程中,无论是潜在性的冲突,还是显性的冲突都需要企业迅速作出反应,及时处理,争取在最短的时间内把问题解决,阻止冲突的进一步恶化。
2. 双赢原则。在处理渠道冲突的过程中应尽量考虑到各方的利益,不能只考虑个别成员的利益,否则会加剧冲突的恶化。应从长远的利益出发,尽量实现渠道成员的双赢或多赢。
3. 效率原则。效率原则就是不仅要解决冲突问题,还要尽量降低渠道资源的成本,在效率和效果之间要取得平衡。
4. 权变原则。处理渠道冲突的策略不是一成不变的,应根据环境的变化随时调整。
( 三) 渠道冲突管理的策略
根据渠道冲突管理的权变原则,在处理冲突问题的时候应根据具体环境采取合适的策略。渠道冲突管理的策略主要分为垂直渠道冲突管理策略和水平渠道冲突管理策略。
1.垂直渠道冲突管理策略
(1)建立市场监控体系
生产商建立有效的市场监控体系,可以有效地减少渠道冲突的发生。生产商通过市场监控的方法对各分销商的行为进行监控,当发现有可能会产生渠道冲突的行为发生时,可以对其进行及时的提醒或制止,这要比冲突发生后再采取措施处理节省很多费用。
( 2) 建立渠道激励体系
生产商可以建立一套激励约束机制来促使各层级的分销商进行合作。另外,可以与分销商建立股权关系,通过股权给予分销商激励促使各层级的分销商长期合作来实现双赢或多赢。
2.水平渠道冲突管理策略
(1)选择合理的分销密度
在构建分销渠道的时候,要特别注意分销密度的选择。在同一市场区域内,同一层级的分销商的数量不能太多,也不能太少,如果数量过多可能会引起他们之间的恶性竞争; 如果过少的话,产品的市场覆盖程度又不够,最终都会影响企业的利益,所以生产商应根据实际情况选择合理的分销密度。
( 2) 建立战略联盟
窜货行为是比较常见且难处理的水平渠道冲突。针对这种情况各层级的分销商可建立战略联盟,使各方利益共享,使他们共存亡,可以有效地减少窜货行为的发生。
三、结语
分销渠道管理整理版 篇4
①商业性：营销渠道是以商品所有权转移为核心的。
A.表现在参与营销渠道商品所有权转移的所有组织机构都有明确的、具体的盈利目标，并且各自的盈利目标会存在一定的差异。B.表现在渠道整体效率的导向清晰。②复杂性 ③系统性：产品制造企业、中间商和最终消费者构成了营销渠道的市场运作主体。A.体现在其组织成员和辅助机构之间的协作联系 B.体现在其组织结构的动态变化上 2.营销渠道的功能
①基本功能：A.实体分配 B.所有权转移 C.信息网络 D.促进销售 E.保护权益 ②衍生功能
A.信息：为制定生产经营计划和促进交换收集信息 B.沟通：寻找潜在购买者，并与其进行沟通 C.订货：按购买者的要求调整供应物 D.谈判：达成有关产品的价格和其它条件的最终协议，实现所有权或者持有权的转移
E.物流：从事产品的运输和储存
F.融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用 G.承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险 3.营销渠道的流程及特点
流程：①实体流程 ②所有权流程 ③信息流程 ④货款流程 ⑤促销流程 特点：①主导性②方向性③跳跃性 4.营销渠道的参与者及其之间不同点
①以承担渠道功能的差异为标准的构成分类:A.生产商 B.中间商（经销商和代理商）C.辅助商 D.最终顾客 ②以参与渠道商业运作与否为标准的构成分类:A.渠道商业运作成员（制造商和中间商）B.渠道消费成员 C.渠道支持成员
▲中间商存在的经济意义：减少交易次数，提高交易效率,降低交易费用 5.营销渠道管理的含义、职能等
▲含义：营销渠道管理是指工商企业通过计划、决策、组织、协调、控制、激励、创新等要素，充分整合资源以实现企业营销渠道目标的职能和活动。▲职能：计划、组织、协调、控制、决策、激励、创新 ▲目标：畅通、经济、高效和适应
▲可利用的资源：营销渠道机构、营销渠道人员、营销渠道设施、营销渠道费用和营销渠道信息
6.营销渠道设计含义及基本内容
▲含义：渠道设计是指渠道管理者为实现分销目标，在对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而创建全新的行销渠道或改进现有营销渠道的一种决策。▲基本内容：
①渠道长度：零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道、多级渠道 ▲渠道长度各级优点
A.零级：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；（控制、集中目标市场）B.一级：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；
C.多级：渠道网点多，线路长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担（灵活、高覆盖）
②渠道宽度：独家分销、选择分销、密集分销 ▲渠道宽度三种类型的含义及利弊分析 A.独家分销
含义：指在某一渠道层级上选用惟一的一家中间商的一种渠道类型。利：渠道易控制；中间商竞争程度低；管理费用少。弊：市场覆盖面小；顾客接触率低；过分依赖中间商。B.选择分销
含义：指在某一渠道层级上选择少量的中间商来分销商品的一种渠道类型。利：市场覆盖面较大；顾客接触率较高；渠道较容易控制。弊：选择中间商难度大；中间商竞争较为激烈。C.密集分销 含义：指生产商在同一渠道层级上选用尽可能多的中间商来分销产品的一种渠道类型。
利：市场覆盖面大，市场扩张迅速；顾客接触率高，更好掌握顾客需求；能充分利用中间商。
弊：人员众多，渠道较难控制；厂商控制成本高；中间商竞争激烈，分销、促销不专一。类型密集分销优势快速销售、迅速夸大销量和影响力、节省费用保证市场秩序、分销层次和价格层次稳定劣势处理原则恶性竞争、乱价、市场整顿梳理窜货独家分销无竞争、无活力、准确判断价格高、难控制有局限、风险大选择分销保证销量、兼顾利润、合理组合、防范风险、便于控制协调、组合运筹能力控制能力合理组合
③渠道广度：一条渠道、多条渠道
④渠道组织：松散型、公司型、契约型、管理型渠道 ▲长短渠道比较
A.长渠道的定义：是指经过两个或两个以上中间商的渠道。
B.长渠道的优点：市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；减轻厂家费用压力。
C.长渠道的缺点：渠道长，环节多，增加了厂家对渠道的管理控制难度；销售费用增加，商品价格提高，降低了价格竞争力；对市场信息的反馈慢，并有利于及时调整决策；增加了商品变质、毁坏的可能性，影响商品质量。
D.短渠道的定义：不经过或只经过一个中间商环节的分销渠道。（零级、一级）E.短渠道的优点：环节少，易控制；节省了时间，能迅速实现产品的价值转移；节省了流通费用，有利于降低价格；信息传递反馈快，有利于正确决策；降低运输途中的商品损耗。
F.短渠道的缺点：厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；难以向市场大范围延伸，市场覆盖面较窄。7.营销渠道规模设计的影响因素
①市场因素：市场区域、市场规模、市场密度 ▲市场区域----距离越远越使用中间商 市场规模----规模越大越使用中间商 市场密度----市场密度越低越使用中间商 市场行为----对渠道结构会产生重要影响 ②产品因素：
A.产品的种类（消费品、工业品和服务）
B.产品因素的影响（产品的技术性、生命周期、易腐性、时尚性、标准化和单位价值）
▲体积与质量大、重---直接渠道或较少中间商 易腐性高---短渠道或较少中间商 单位价值高---短渠道或较少中间商 标准化程度低---短渠道（订制品）技术性水平高---短渠道 崭新度高---短渠道
③消费者因素：消费者数量、消费者集中度、购买行为
购买习惯如何买少量购买对应的渠道结构原则长渠道何时买何处买谁购买季节性明显喜欢在家购买消费品：夫妻双方共同参与购买工业品：多人影响购买决策使用中间商以承担存货职责，减少产消时间差直销采用服务于夫妻双方的零售商对影响决策的各方直接分销 ④生产商因素：生产商规模、经济实力、管理水平、产品组合 ⑤中间商因素：匹配性、渠道成本、服务状况
⑥竞争者因素：分析竞争者渠道现状、选择渠道竞争策略（对抗型、共生型、规避型）
8.契约型营销渠道的优劣势
①优势：A.渠道网络建立容易 B.渠道系统具有灵活性 C.渠道资源配置较佳 ②劣势：A.与公司型相比，较难以控制 B.与管理型相比，灵活性较差 9.代理商的优势、种类及典型代理模式
①优势：A.熟悉区域市场 B.规避风险 C.渠道服务功能灵活 ②种类：A.销售代理商 B.制造代理商 C.采购代理商 D.佣金商 E.进口和出口代理商 F.信托商
③典型代理模式：A.独家代理和多家代理 B.总代理和分代理 C.混合式代理商
▲独家代理-优点：①厂商可得到代理商的充分合作，立场容易协调一致，彼此相互支持；②厂商对代理商易于控制；③独家代理商愿意承担在代理区域内的广告宣传和售后服务工作
▲独家代理-缺点：厂商易受代理商的控制
▲多家代理-优点：①有利于厂家开发更广阔的市场；②代理商之间相互竞争、相互牵制，制造商居于主动地位；③多家代理的方式，从法律上讲更易被欧共体等国家或地区所接受，无垄断销售的嫌疑，更符合商品流通自由的潮流
▲多家代理-缺点：①代理商之间易于推卸促销责任；②代理商之间易于恶性竞争；③与独家代理商相比较，采用多家代理的代理商促销积极性低 10.窜货（渠道冲突的表现形式）分类及危害
▲分类：①自然性窜货：指经销商早获得正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的饿市场倾销产品的行为。②良性窜货 ③恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销的行为。
▲危害：窜货现象，都会从价格入手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系。窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。11.采用多渠道的利弊
①优势：A.增加市场覆盖面B.满足不同客户需求C.增加销售量D.降低销售成本 ②劣势：A.当多渠道针对同一个细分市场时，易产生渠道冲突。B.渠道较多，控制起来难度较大。
12.经销商、批发商和代理商的区别
①经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润。具有独立的经营机构，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。其商品可供应下级批发商，也可直接批发给终端零售商。②代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金
③批发商：向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。相对零售商而言一次性供应商品数量较多，其价格比零售价较便宜的方式，不具有代理商品的代理权。
13.不同类型销售代理方式的选择
某市场代理商是否承担风险的数量及与厂家的交易关系独家非独佣金买断两家代理家代代理代理企业理互为代理考虑因素：考虑因素：
1、产品生命
1、产品特点周期
2、市场潜力
2、代理商实
3、厂家产品力类型
4、现有代理
3、价格策略商的能力混合方式分支机构指导下的代理方式经销与代理混合总代理下设经销商总经销下设代理商总代理与总经销并存 14.良性和恶性渠道冲突的含义
①（良性）含义：是指渠道成员把冲突作为消除渠道成员之间紧张气氛和沟通不畅的一种方法，通过提出和克服分歧，来激励对方，从而提高共同的绩效的一种冲突。
②（恶性）含义：是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对抗性行为，并超过了一定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的破坏性的影响的一种冲突状态。
15.渠道冲突类型 ①垂直渠道冲突：指发生在某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。②水平渠道冲突：是指某一公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。③多渠道冲突：指在生产商建立两条或两条以上渠道向同一目标市场出售产品是产生的冲突。
16.渠道冲突的根本原因
①渠道成员目标不一；②观念上的差异；③期望上的差异；（一是对环境条件的预期；二是指一个渠道成员对于其他成员行为的预期；）④角色不相称；（分销渠道中的角色就是指对各渠道成员应该发挥的功能、作用和活动范围的界定）⑤争夺稀缺资源；（渠道中最常见的稀缺资源是那些业绩好的大零售商以及富有销售潜力的市场区域。）⑥对决策权认识的分歧。⑦沟通上的障碍。17.渠道冲突的直接原因
分销渠道国际化的对策分析 篇5
进入经济全球化的管理时代之后,各大企业纷纷将目光投向国际市场,积极参与国际分工与国际竞争,企业的目标不仅是将产品销售到国际市场,还要把营销渠道延伸到国际市场。
一、分销渠道国际化的意义
分销渠道是指产品从制造商(生产者)向消费者或用户转移过程中取得产品所有权或帮助转移所有权的组织或个人。分销渠道的起点是制造商(生产者),终点是消费者或用户。分销渠道国际化就是把渠道延伸到国外,在国际市场销售商品。它是由生产商向国外消费者(用户)转移所经过的通道,也指生产商经过(或不经过)国际中间商转移到最终国外消费者(用户)的全部市场结构。
在国际市场上,市场营销人员都必须设法通过分销渠道将商品送达消费者或最终使用者的手中。分销渠道的意义包括利用国际市场缓解国内竞争压力、培育国际经营能力和竞争实力、牵制国际竞争对手、实现企业资源在全球范围的合理配置等,国际分销渠道的建设与利用是实现这些目标的非常重要的手段,在很大程度上影响着这些目标的实现。因此,合理建设和有效利用国际分销渠道具有十分重要的现实意义,具体来说有以下几点:
1.信息沟通。企业可以通过国际分销渠道收集、分析、研究、传递、制定生产经营计划和进行交换所必需的信息,国际中间商则借助分销渠道与企业、市场进行沟通,为产品找买家,为消费者找产品。分销渠道以消费者为终点,构成了产需沟通的桥梁,生产者、供货者可通过分销渠道把握顾客需求变化的规律,从而把握市场的脉搏。例如海尔公司通过海外自建的分销渠道,非常迅速的了解市场和消费者的相关信息,根据反馈不断调整自己的产品和分销渠道,取得了巨大成功。
2.影响其他营销决策。选择合理的分销渠道是国际市场营销的重要策略之一,国际分销渠道的选择不仅影响产品能否有效满足目标顾客的需要,也在很大程度上影响到企业其他营销策略的运用及目标的实现程度。例如,在利用中间商的分销渠道中,商品定价必须考虑中间商的利润要求、商业素质以及合作力度,这将影响到企业的推销决策和广告决策。营销素质高或存货能力强的中间商将有助于维持生产企业的产量稳定等。
3.提高效益。国际分销渠道决定国际市场营销的效率。建立良好的国际分销渠道网络系统,有助于生产者资金周转的加快;同时,存在专门从事销售的中介环节,实现了销售过程的专业化分工,提高流通资本的周转速度。万向以280万美元购入纳斯达克濒临摘牌的美国汽车零部件厂商UAI,后者每年从万向购入2500万美元的制动器,使万向销售成本大为降低,缩短了供货时间,提高了营销的效率。
4.分散风险。许多经营风险如新品开发、技术改造、服务分销等都与销售网络有关。良好的国际合作伙伴将帮助企业分担风险、坚定决心、加快实施进度。制造商和中间商借助彼此力量分散风险往往是很好的选择。例如无锡市光明集团在柬埔寨建立的金卡门制衣有限公司,产量占集团近1/3,每年带动国内原材料出口约750万美元。不仅缓解了国内竞争的压力,也成功把市场延伸到海外。中石化通过与埃克森美孚和英国石油联盟,促进了在纽约证交所交易的筹资,这为中石化全球融资提供了条件,为企业的全球发展创造了重要条件。这些都是把风险转移到国际市场的典型案例。
企业要成功地进行国际市场的,必须熟悉国际分销渠道的结构,分析、研究国际分销渠道中的各类中间商,科学地进行国际分销渠道的决策,并对国际分销渠道进行有效的管理和控制。
二、我国企业在构建国际分销渠道方面存在的问题
1.过度利用中间商。就中国企业的国际营销渠道来看,我国很多产品都是通过国外的中间商、代理商进行的销售。结果是这些产品虽然已经打入了国际市场,但其生产企业仍然置身其外,对国际市场的需求状况和运行规则缺乏基本的了解。这类企业虽然被称为外向型企业,但本质上仍然是封闭内向型的企业,企业很难获得稳定的产品销售渠道,无法做到真正的进入国际市场。这类企业也容易造成对中间商的过度依赖,容易被中间商左右,甚至被中间商诈骗。长虹在美国遭遇APEX公司诈骗,就是典型的例子。从2001年起长虹就通过一家叫APEX的出口代理公司在美国销售电视机,其3/4的出口彩电都是通过这家代理商销往海外,这家代理商也为长虹赢得了“彩电出口全国第一”的名号。由于海外销量很好,导致长虹放松警惕,放任APEX一直找各种借口拖延货款,直至最后其欠款总额达4.7亿美元,折合人民币40亿元,是长虹以往20年的利润总和。
2.盲目建设分销渠道。一些实力雄厚的大型企业,为了扩大和加强对销售渠道的控制,或者为了取得一定业绩,往往盲目地建立自己的海外销售机构。但是这些企业没有考虑到自身的需要和企业自身的出口额度,建立渠道的高额费用往往在短期内难以分摊消化,导致分销渠道费用和成本加大,出口业务利润减少甚至出现亏损。同时有些企业也会因为缺乏熟悉当地市场特征的人才管理,导致分销效率低下、事倍功半。
3.渠道模式过于单一。国际企业一般是通过混合型分销渠道模式走向市场。这种混合型分销渠道由区域销售队伍、互联网、电信渠道、直邮、商业伙伴等组成,这已成为当今分销渠道发展的大趋势。戴尔电脑曾经以其没有中间商的网络直销闻名世界,但是近年来由于竞争不断加剧,单一的直销已经不能适应多变的市场环境。如今戴尔已相继进入几乎所有分销形态。起初,它仅设立了不具销售功能的体验中心,之后全面进入了沃尔玛、家乐福、国美、苏宁以及其他众多连锁渠道。与此同时,戴尔宣布了一系列分销伙伴计划,全面向分销领域过渡。戴尔已经用自己的行动告诉我们:单一的渠道模式已经不适合市场发展需要。而我国企业还是停留在依靠某种单一的分销渠道销售产品,由于单一渠道的覆盖面有限,致使我国企业在国际市场竞争中失去某些市场良机,还提高了销售成本。
4.容易丧失企业自主权。有些企业与跨国公司合作采用OEM或ODM等形式生产商品,但是OEM的利润有限,生产企业没有核心技术,很有可能会成为该跨国公司的附庸,丧失企业的自主权。中国现在已经成为全球的OEM生产基地,名副其实的“世界工厂”。在广东、江浙、福建等地区,已形成了以OEM为核心内容的比较鲜明的产业集群。有着“中国衬衫名镇”之称的浙江省枫桥镇,就已广泛应用OEM模式,老人头、啄木鸟、登喜路、圣罗兰、苹果、袋鼠等国际品牌均已在该镇落户。但是OEM模式有明显的弊端,比如生产企业没有核心技术,利润很低。比如中国的东莞、昆山、苏州生产电子产品的厂商只是进行组装和贴牌,他们处于产业链分工中的第三层次,赚取不到10%的利润。而垄断全世界大部分的芯片和软件市场的英特尔和微软,则会拿走全世界电子行业利润的60%,这种产业链的低地位及巨大的利润差,很容易使我国贴牌企业丧失自主权。
三、我国企业进入国际分销渠道的对策研究
国际市场纵然可以给我国企业带来发展机遇,但生产企业要想进入国际市场,构建国际分销渠道,也绝非易事。我国企业要真正进入国际分销渠道,在国际商场中分得一杯羹,还有很多方面需要改进。
1.避免过度依赖中间商。就中国企业的国际营销渠道来看,我国很多产品都是通过国外的中间商、代理商进行的销售。结果是这些产品虽然已经打入了国际市场,但其生产企业仍然置身其外,对国际市场的需求状况和运行规则缺乏基本的了解。这类企业虽然被称为外向型企业,但本质上仍然是封闭内向型的企业,企业很难获得稳定的产品销售渠道,无法做到真正的进入国际市场。这类企业也容易造成对中间商的过度依赖,容易被中间商左右。
2.谨慎选择商业合作伙伴。企业准备采用间接渠道时,一定要慎选商业合作伙伴。选择了有合作诚意、声誉良好、产品分销能力强的合作伙伴,就意味着打开了通向目标市场的大门。青岛啤酒在美国的成功经验就值得我国其它企业借鉴。青岛啤酒1978年进入美国市场,当年仅销售20万箱,到1989年就奇迹般的增加到145万箱,成为美国销售量最大的进口啤酒品牌之一,其销售增长速度是同行业平均增长速度的6-7倍。能取得这样的骄人业绩,其主要因素就是选择了美国莫纳克进口公司作为经销商。莫纳克进口公司为青岛啤酒建立了遍布全美50个洲的由批发商、零售商和推销员组成的庞大销售网络,还多次派人到青岛啤酒厂现场指导,就产品的有关问题进行磋商,并带来了世界最先进的啤酒生产技术和设备资料,促进了青岛啤酒产品质量的稳步提高。莫纳克进口公司还针对美国市场的消费特点,在产品的广告宣传和包装上做了大量卓有成效的工作,为青岛啤酒销售量的不断攀升奠定了基础。
3.与跨国集团形成战略联盟。对于我国企业而言,仅依靠自身力量形成国际品牌形象难度太大,可以通过建立战略联盟的形式,加强自身力量。在业务外包思想的指导下,强调企业之间通过建立战略伙伴关系,把供应链管理看作企业之间资源整合的桥梁,以强强联合的方式,使企业都发挥各自的优势,达到“双赢”的效果。企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成合作性竞争是全球竞争的趋势。我国企业既要学会如何与其他企业进行合作的技巧,又要具有竞争的优势,这就是供应链结盟过程中的“合作-竞争”模式。TCL集团在这方面就做的特别出色,该公司与法国阿尔卡特公司成立合资企业,从事手机的生产和销售业务,阿尔卡特把包括研发、生产、销售在内的全球手机业务并入新公司,TCL集团控制其5.5%的股份,这样就打通了TCL手机进入国际市场的通道。为了把TCL彩色电视打入欧美市场,TCL集团与世界彩电巨头汤姆逊达成协议,将两公司的彩电和DVD业务合并,成立TCL-汤姆逊电子公司,由TCL控股67%。新公司主要从事开发、生产及销售彩电和DVD产品,其彩电总销量达到1800万台,超过三星成为世界彩电行业的领导者,并且使TCL的产品可以通过汤姆逊遍布全球的分销网络销往世界市场。
4.增加分销渠道的连续性。保持渠道的连续性是管理和控制国际分销渠道的一项重要任务。这种连续性会受到三个方面的冲击:中间商的终止,激烈的市场竞争,以及信息技术的不断变革。因此,企业维护分销渠道的连续性,一是要慎重地选择中间商,并采取有效的措施提供支持和服务,同时在用户或消费者中树立品牌信誉,培养中间商的忠诚度;二是对已加入本企业分销系统的中间商,只要他们愿意继续经营本企业的产品,而且符合本企业要求,则不宜轻易更换,应努力与之建立良好的长期关系;三是对那些可能不再经营本企业产品的中间商,企业应预先做出估计,提前安排好潜在的接替者;四是时刻关注竞争者渠道策略、现代技术以及消费者购买习惯与购买模式的变化,以保证分销渠道的不断优化。在可持续发展观念已深入人心的今天,企业在做出国际市场营销渠道决策时,不是只考虑短期的销售效益,而是要以连续性贸易、国际市场营销的观念为原则,实现企业长期的国际市场营销战略目标。
5.培养引进国际化专业人才。企业进入国际市场,加快培养、引进国际化人才也是一个重要方面。国际市场中的渠道销售人员大都经过专业训练,具有丰富的专业知识,清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。企业需要加强对专业人才的引进及培养,便于了解国际市场,熟悉不同国家市场对产品的不同要求,同时组织业务人员学习并掌握国际相关专业知识,有效规避国际市场流通领域各式各样的技术壁垒,扩大自身优势,获取更多效益。
总之,随着经济的全球化、科学技术的飞速进步和客户需求的快速变化,企业的国际营销环境也不断变化,不断地对国际分销渠道的管理提出了新的要求和挑战。我国企业在进入国际市场,选择国际分销渠道模式之前,必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里,在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间。同时也要加快培养、引进国际化人才,不仅要让产品进入国际市场,而且要让管理水平和国际接轨,为我国企业进入国际市场分销渠道奠定坚实基础。▲
参考文献:
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[3]李钦.关于选择与管理国际分销渠道的探讨[J].现代管理科学 2004(1):70-71.
分销渠道的管理 篇6
关键词：粮食分销,渠道管理,批发市场
分销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者(用户)所经过的整个通道。粮食分销渠道是指粮食从生产者流向消费者的一系列相互依存的组织和个人。当前,黑龙江省粮食分销渠道形成了以粮食购销企业、加工企业、批发市场、农贸市场和超市为主体,以各类运销组织为载体,以原粮和初级加工品为客体的基本格局。
一、黑龙江省粮食分销渠道现状
(一)黑龙江粮食产销特点
1. 粮食总产量大、商品量大。
2009年全省粮食总产达870.6亿斤,由全国第三位上升至第二位,粮食商品量650亿斤,商品率达到75%。
2. 粮食外销量居全国首位。
近几年黑龙江省粮食外销量一直位居全国第一,已超过400亿斤以上,2005、2006、2007三年平均净调出量422.7亿斤。黑龙江省先后与京、津、沪、苏、浙、闽、滇、晋、陕、甘、鲁、川等省份13个省市建立了粮食产销合作协议,每年向省外销售粮食200多亿斤。2004-2008年黑龙江省粮食外销量图(合作协议数量:万吨)
(二)粮食分销渠道初具规模
1. 发育了多元粮食市场主体。
随着2004年黑龙江省全面放开粮食收购市场后,多元粮食收购主体逐年增加,截止到2009年末全省取得粮食收购资格的粮食经营者达到7638户,其中,社会多元粮食经营主体7011户。在国家临时存储粮食收购等多项政策支持下,全省各类企业共收购粮食619亿斤,占全省粮豆商品量的97.6%。
2. 培育了一批粮食加工龙头企业。
黑龙江省的粮食加工龙头企业从2004年的46家发展到2009年的81家,实现年加工量800万吨,占总产的19%左右,销售收入达到608亿元。
3. 批发市场占主导作用。
黑龙江省粮食批发市场28家,其中国有23家,集体1家,私营5家。哈尔滨国家粮食交易中心为大型的商流市场,其余27家全部为专门的物流市场。粮食批发市场在黑龙江省已初步形成了比较完整的体系,在粮食流通中发挥着重要的作用,仅哈尔滨国家粮食交易中心2009年的粮食交易量就为592万吨。
(三)粮食分销渠道的模式
黑龙江粮食分销渠道模式以铁路外运为主,从2004年起,每年向省外运粮400亿斤以上,占外运量的80%左右。公路外运量只占每年铁路运量的15%左右。近几年集装箱运输模式也加入到黑龙江粮食分销渠道当中,2009年达到46亿斤。
二、黑龙江粮食分销渠道管理存在的问题
(一)粮食加工龙头企业规模小、加工程度低
2004年,黑龙江省46户粮食加工龙头企业加工粮食797.4万吨,占粮食年总产量的26.3%,实现产值160.5亿元,占全行业的46.6%。而同一时期,江苏省88家龙头企业实现粮食加工产值255.5亿元,占全省粮油企业的65%。目前,河南省的粮食年加工转化能力已达640亿斤,居全国首位,占其全省粮食总产量的近63%。相比之下,黑龙江省的粮食加工龙头企业数量少、规模小,特别是粮食精、深加工的比例只占15%。而河南省这一比例为30%,发达国家甚至达到80%。据测算,发达国家农产品产后加工值与产值比为3:1,中国为0.7:1,黑龙江省为1:1。
(二)粮食批发市场发展不平衡,服务功能不强
1. 粮食批发市场作用发挥不充分。
黑龙江省粮食批发市场由于缺乏吸引贸易粮进场交易的手段和措施,缺少交易粮源,交易不活跃。
2. 成品粮批发市场监管难度大。
按照《粮食流通管理条例》规定,工商部门对粮食销售中以次充好等扰乱市场秩序和违法违规交易行为进行监督检查,卫生部门对粮食销售、加工中的卫生以及成品粮储存中的卫生进行监督检查,这种分割管理的状况对监督部门协同配合管理要求较高,监管难度也比较大。
3. 批发市场的服务功能薄弱。
主要表现为:市场分析预测水平不高,信息服务有待加强;批发交易方式、交易规则陈旧;履约交割协调能力有限,融资、结算等金融服务开展不够。
(三)运输方式发展不均衡,分销效率不高
黑龙江粮食运输形成了以铁路为主,公路为辅,兼顾水路的运输形式。黑龙江省每年都有大量粮食外销,所有往南运输的粮食全靠铁路运输,铁路外运量约占粮食外运总量的80%,从2008年秋粮上市到2009年9月末,全省仅通过铁路发往省外的粮食已达到422.2亿斤,占到2008年粮食总产量的50%。公路运量只占到铁路运量的15%,而水路运输量几乎是微乎其微。同样是粮食输出省的江苏省,2003年水路运输粮食约400万吨,公路运输约150万吨,铁路运输仅100万吨。
(四)渠道成本居高不下
黑龙江省粮食主要是运往南方各省区,到南方粮食主销区运距长,运费高,据统计,黑龙江省粮食从生产区运到销售区的流通费用,占粮食销售价格的30%到35%,而国外如加拿大则是20%到25%。从粮食运输的成本分析,水路运输运量大、能耗低、价格便宜。而黑龙江省外运粮食的80%是通过铁路运输,江苏省外运粮食的62%则是通过水路,在最终的粮食销售价格上的比较优势已经十分明显。
三、完善黑龙江省粮食分销渠道管理的几点建议
(一)扩张粮食加工产业,不断开发优质高效的饲料产品
粮食加工产业扩张应在现有的粮食加工品种、规模、技术的基础之上,重视通过粮食的精深加工延长和拓宽产业链条。黑龙江省的水稻可向精细食品、保健、医药、能源领域延伸;大豆向保健、医药、纺织、化工领域延伸。如我国已开发研制出以豆粕为原料的大豆蛋白纤维织物并开始生产,可使大豆的副产品增值数十倍;玉米向医药、燃料、酒类酿造、化工等领域延伸;杂粮向精品、饮品、复合食品等领域延伸。还应积极发展饲料加工业,不断开发优质高效的饲料产品,高效利用粮食资源来推动粮食加工产业增值,以推动南方16个饲料消费大省在黑龙江省形成少购原粮,多购成品的局面。
(二)完善粮食批发市场建设,不断创新交易方式
在近期或“十二五”期间,黑龙江省粮食批发市场建设应突出以下重点:一是加强国家粮食交易中心建设。省有关部门要加大对哈尔滨国家粮食交易中心的指导与扶持,地方政府和粮食部门要将国家粮食交易中心作为重点和龙头,整合黑龙江省粮食流通资源。二是加大对大中城市成品粮批发市场信息系统和质量检验检测系统建设,加强信息服务和粮食的质量监管,确保粮食消费安全。三是加快市场基础设施升级改造和粮食物流设施建设,充分发挥其粮食集散、价格形成、信息提供等功能,提高粮食批发市场综合服务水平,不断推进交易方式创新。
(三)发展多种运输渠道,拓宽粮食外运途径
黑龙江省的粮食流量较大,集中度高,以铁路为主的运输方式使运量受到制约,所以采取“江海联运”和“铁海连接”的措施,减少南下铁路运量是今后黑龙江省粮食外运的主要途径。应该扩大黑龙江抚远和同江港口规模,增加外贸综合泊位、集装箱泊位,配套建设江海联运泊位;为拓展由黑龙江省至营口港、大连港,再海运到东南沿海的粮食运输通道创造条件。
(四)加强物流节点建设,实现粮食物流“四散化”
粮食分销过程中物流成本一般占粮食价格的20%-30%,散粮运输可降低成本0.01元/千克,200亿斤即可节省1亿元。针对黑龙江省粮食数量多、品种全等特点,应大力推进散粮班列、散粮班轮、散粮汽车等先进粮油运输形式,发展长途运输的大吨位车、自卸车、集装箱车、拖挂车等先进适用的粮食运输装备,发展专用散装及罐装车等。黑龙江省还应加快实施粮食现代物流设施建设规划,以市场为导向,以企业为主体,以现代科技为支撑,通过各级人民政府的适当投资引导,重点建设粮食分销过程中的跨省区粮食物流通道和物流节点,实现跨省区粮食物流主要通道的散装、散卸、散储、散运和整个流通环节的供应链管理,形成快捷高效、节省成本的现代化粮食分销体系。
四、结论
黑龙江是农业大省,亦是产量大省,粮食分销渠道管理在其经济发展中举足轻重。虽然目前黑龙江分销渠道管理存在一些问题,但是通过培育多元粮食市场主体、扩张粮食加工产业、完善批发市场建设、发展多种运输途径、加强物流建设等手段来完善粮食分销渠道管理,形成产加销一体化模式,就能大大解决黑龙江粮食“卖难”问题,更能有效促进黑龙江农业的发展。
参考文献
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[3]王玉莲.黑龙江省农产品分销渠道模式优化研究[J].商业研究,2008(4)
分销渠道的管理 篇7
关键词：产品,成熟期,分销渠道,策略
产品生命周期理论是营销学中较为成熟的理论, 已经被人们普遍认可和广泛应用。通常认为产品的生命周期分为4个阶段:投入期、成长期、成熟期和衰退期。渠道作为4PS因素之一, 长期以来并没有真正得到重视。企业如果能在产品成熟期设计出恰当的分销渠道策略, 建立科学的分销网络, 可以有效延长产品的成熟期以取得更多的利润。
一、产品成熟期及其特点
产品成熟期又称稳定期, 是产品在市场上销售量和利润都逐渐趋于稳定的阶段, 特点表现为:技术稳定, 成本大副度降低, 实现规模化生产, 潜在的购买者逐渐转向为现实的购买者, 市场的需求量已经趋于饱和, 销售量达到最高点;竞争激烈, 市场完全被开发, 产品的市场占有率达历史高峰;竞争对手增加, 同类产品或改良产品纷纷进入市场, 销售增长缓慢, 甚至出现负增长, 产品在成熟期所持续的时间比前两个阶段持续的时间长。
二、产品成熟期的分销渠道设计
在成熟期, 营销渠道的设计要设法延长成熟期的时间, 保证更多的收获。因此, 主要以多渠道策略和长渠道策略为主。首先, 该阶段的成本大幅度降低, 实现规模化生产, 市场需求量已经趋于饱和, 潜在的购买者逐渐转向为现实的购买者, 要提高市场占有率, 企业不能仅仅依靠原有的营销渠道, 还要不断开拓新的渠道。这里的新渠道有两个含义:一是渠道本身存在, 只是对该厂商而言是“新”的, 即相对于企业来说的新渠道;二是指全新的渠道形式, 如利用国际互联网销售等新的销售途径。渠道的创新, 使消费者能快速、方便地购买产品。因此, 多渠道策略能使企业抓住更多的消费者, 满足其不同的需求特点, 在激烈的竞争中处于不败之地, 获取更多的利润。其次, 该阶段竞争对手增加, 同类产品或改良产品纷纷进入市场, 销售增长缓慢, 甚至出现负增长, 为了降低同类产品或改良产品进入市场带来的风险, 在设计、控制营销渠道时, 要建立营销壁垒, 有效地利用渠道资源, 使该产品在市场中处于优势地位。选择多渠道或较长的密集性分销可以有效地建立营销壁垒, 增加产品的市场覆盖率, 进而保护自己的市场。总的说来, 企业在该阶段制定渠道策略的时候, 要集中力量与厂商确定的核心渠道, 同时有选择地建立新渠道, 并且对不得力的渠道整顿或收缩。
三、成熟期阶段的分销渠道管理与控制
在成熟期, 不仅要设计好渠道策略, 更重要的是要有效地控制和管理营销渠道。可以从以下方面入手:
(一) 完善渠道管理
在成熟阶段, 产品在市场上基本饱和, 虽然产品的普及率继续有所提高, 但销售量则趋于基本稳定。这一阶段的明显特征是, 竞争愈加激烈, 企业利用各种手段争夺市场份额, 产品利润逐渐降低, 开始有企业退出市场。此时, 企业应着重树立企业形象, 强调产品品牌与竞争品牌的差异性。逐步在各个分销区域健全渠道的管理系统, 充分掌握产品的分销网络, 并协助渠道商实现周边市场的全面渗透。同时寻找新的渠道形式, 努力开发产品的潜在市场。在产品成熟期制定渠道政策, 主要从以下方面进行考虑:
1、分销渠道网络管理。
在成熟期阶段, 企业的分销网络已基于定型, 企业各地区的分支机构也逐步设立。这时, 企业应进一步完善对分销网络的管理, 使产品流通进入正常循环的轨道。加强对分销网络的管理, 尤其是加强对网络终端的控制, 应作为企业在该阶段总的方针。企业完善分销网络的管理主要从以下方面入手: (1) 建立管理体系:一是针对不同等级的分销商, 制定不同的渠道鼓励政策;二是安排业务人员, 分别定期拜访不同等级的分销商;三是建立信息回馈系统和信息汇总系统, 建立客户档案;四是发展直营机构, 直接服务重点顾客;五是健全技术支持和客户服务体系。 (2) 加强联系合作。由于激烈的市场竞争, 产品的市场占有率的大小, 在很大程度上取决于企业的分销网络的密集程度, 因此, 企业必须通过业务人员或其他的沟通交流方式, 进一步加强和分销商的联系与合作。通过分销商的长期紧密合作, 才能保持企业的市场占有率。 (3) 完善拜访制度。制定对各级分销商, 尤其是零售商的定期拜访制度, 规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对零售商还要加入店面生动化设计、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。 (4) 关注竞争对手的行为。产品成熟期阶段, 业内任何一家企业采取行动, 都会引起较大的市场波动。企业必须时刻关注每一个竞争对手的可能行为, 并及时对市场进行预测, 分析其他竞争对手的反应, 慎重采取应对措施。现在的企业网络建设中各级渠道的责任已经非常的明确, 直营体系的逐步增加是成熟阶段的一个主要表现, 更多的企业可以直接控制和服务的大型网点是企业在一个区域发展的基础条件, 很多大型的超市和卖场的维护也从成长阶段的利用到成熟阶段的紧密合作, 大型经销商从成长阶段的紧密合作和依赖变成了一种互相补充的客户关系等。
2、分销网络控制。
企业在成熟期, 一些较小的企业已被挤出市场, 剩下的大中型企业则会利用各种手段争夺渠道, 以控制渠道来实现对市场的占有。因此, 企业必须加强对现有分销网络的控制, 防止竞争品趁机争夺市场。企业在加强分销网络的控制过程中, 主要考虑以下方面: (1) 提高品牌的知名度。产品品牌的知名度是实现企业对渠道控制的最佳方式之一。由于消费者对品牌的认可, 具有极高的忠诚度, 致使现有的分销商难舍到手的丰厚利润, 而其他的分销商更是希望能加入其中。因此, 企业通过加强品牌建设和推广, 不仅可以控制现有的分销商, 保持已有的市场占有率, 又可将其他分销商引入竞争, 为企业获得更大好处。但是, 企业在变动原有分销网络构成时, 应避免挫伤大部分分销商的积极性, 在基本保证其忠诚度的同时进行渠道策略的改革和调整。 (2) 建立控制机制。企业应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面防止竞争品冲击市场, 趁机进入渠道;另一方面防止某些规模较大的分销商趁势要挟企业。
(二) 深度分销与市场建设
在产品的成熟阶段, 企业都期望自己的产品品牌得到更广大的消费群体的认可, 并希望把产品的份额扩充到最大的范围, 当所有的企业都期望一致时, 行业的竞争就会更加剧烈。处于成熟期的产品, 企业要进行深度的分销, 在渠道终端要经常让消费者看到产品, 还需要直接地进行服务, 使企业可以控制的直营体系更加的完善。
1、扩大直营比例控制市场终端。
扩大直营是因为在产品的成长期内, 企业依靠经销渠道赢得了更多更大的市场份额, 而进入成熟期以后, 企业看到了企业已经赢来的市场面对着激烈的市场和竞争对手的竞争, 企业需要建设和保护其已有的产品市场, 企业要自己担负起建设市场的任务, 市场建设不是简单的渠道网络的健全, 而是要在消费者的心中建立位置。为了达成企业的市场建设目标和在消费者心中的地位, 企业需要和消费者拉近距离。由此, 企业和消费者的直接接触才会越多, 企业的服务就会越到位, 企业的产品的流转速度就会越快, 企业的资金利用率就会越高, 企业的市场占有率的保持才能更长久。直营建设的一般策略:企业在分销密集的地区, 应通过建立定点的直营机构, 以实现对渠道的控制。企业的直营机构直接面向市场:一方面, 可以为企业和产品展开强有力的宣传;另一方面, 企业也可通过直营直接了解市场动态, 更好地服务于终端渠道或消费者, 减少中间环节过多而带来的损失或不便。建立直营机构时, 企业应注意位置的选择, 既要保证对市场的全面覆盖, 又要避免与分销商之间的恶性冲突。
2、对市场分出节奏进行控制。
渠道建设的节奏主要是要分区域之间的节奏和区域市场内的节奏, 节奏的把握是为了针对不同的市场需求状态的对应方式, 在产品的成熟阶段, 企业总是认为市场的覆盖率已经达到了一定的规模, 消费者已经完全的成熟了, 企业可以用一个方式满足和教育他们。但其中存在很大的误区:区域的发展不平衡, 造成的区域成熟的状态不一样:在同一个区域内, 不同的渠道成员追求的满足利益的方式也是不一样的;企业的产品定位是由群体划分的, 而这个群体是在变化的, 新的消费者在成长, 老的消费者在脱离我们的群体范围, 新的群体带来的时代变化和产品的需求方式正是企业调整市场策略及渠道策略的原因。由于这些区别造成区域内的需求形态的变化也需要企业利用不同的渠道达成企业不同的目的。 (1) 区域之间的节奏控制:一些沿海区域和一些较发达区域市场相对成熟, 在这些区域当中, 企业可以采用区域内的不同的渠道节奏控制;一些中等城市还在继续成长, 这个区域的市场规模相对成熟的发达区域来说, 面积应该更大;内地的一些中小城市市场, 有些还处在上升或者产品的导入阶段。面对不同的区域市场状况, 企业需要有针对性地进行企业的渠道建设和管理, 很多中国企业在中小市场的成功更多的是采用成长期的做法, 更多的是利用渠道进行拓展, 而忽视了做市场的建设和直营的控制。随着这些中小市场的成熟, 很多企业也会面临更大的考验。 (2) 区域内的节奏控制:在一些重点市场, 企业需要把渠道成员的责任进行分工;直营渠道是为了企业控制市场而采用的, 所以直营主要是一些重点商区的大型或者超级市场, 社区是一些大型的超市或者企业设计的售卖店, 这些店的主要责任是保持品牌形象;一些经销商控制的商店的销量往往很大, 有些可能要超过直营的一些商场, 但这些店所担负的主要责任是把产品买得越多越好, 而不是建立形象买点的作用;二级批发或者一些小型经销商是负责深度分销的主要渠道成员, 他们负责把产品送到离消费者最近的距离;一些大型批发商, 是企业整个渠道市场建设的补充, 他们的网点可能会深入到企业的控制半径以外的距离, 也有可能是控制到企业无法深入完成的地方。
四、结束语
每个企业都有目标, 在不同的目标前提下的市场和渠道运作方式还要根据企业的具体情况和市场的竞争情况加以调节, 灵活运用分销渠道策略在产品成熟期阶段形成企业的战略性资源。
参考文献
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[2]、张广玲.分销渠道管理[M].武汉大学出版社, 2005.
[3]、卜妙金.分销渠道管理[M].高等教育出版社, 2004.
[4]、雷培莉.分销渠道管理学[M].经济管理出版社, 2003.
分销渠道的冲突及其解决 篇8
一、渠道冲突类型及其表现
根据不同的角度, 渠道冲突往往会有不同的分类, 按照分销渠道的层次可将渠道冲突分为以下三种:
(一) 纵向渠道冲突
纵向渠道冲突是指经销商与渠道上游的厂商或下游的客户 (二级批发商和终端零售商) 的冲突。具体表现为:与厂家在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突;在市场秩序维护和市场推广执行中, 双方的责任与利益失衡;与下游客户在应收账款、物流配送和库存处理上的冲突。
(二) 横向渠道冲突
横向渠道冲突是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。最常见的是渠道窜货, 在市场竞争中, 各级经销商为了增加销售额, 若在限定的区域内无法快速达到这一目的时, 就向辖区以外的市场倾销产品, 这就产生了窜货。这样的直接后果是互相杀价引起价格混乱和销售恐慌, 降低市场销售价格和渠道环节的利润空间, 最终导致产品及品牌失去市场, 渠道体系遭受重创。如昔日长虹曾因其超级经销商的疯狂窜货行为, 几乎毁了长虹的半壁销售渠道。
(三) 多渠道冲突
多渠道冲突是指由一个制造商建立了两条或两条以上的渠道, 向同一市场销售产品而发生的不同渠道之间的冲突。这种冲突在现实中主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击, 如在一些核心市场中, 厂家跨过原有区域的独家代理商, 与大型连锁卖场直接进行交易, 结果引发原有经销商的强烈不满。
二、渠道冲突的成因分析
西方渠道行为理论认为, 导致渠道冲突的主要原因有目标差异、角色错位、沟通困难等等, 我国学者也基本认同这些引起冲突的因素。
(一) 目标差异
同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的渠道整体目标, 那便是使它们的效率和效益最大化。但对于如何达到渠道的整体目标, 不同的成员有着各自的想法和要求, 由此就产生了个体目标之间、个体目标和整体目标之间的差异。目标的分歧可能会导致某一渠道成员的行为妨碍了其他成员目标的实现, 从而引发冲突。比如, 在苏宁家电连锁大卖场中, 美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化, 但苏宁由于经营着各种品牌的空调, 而它所追求的目标是整个卖场销量或利润最大化, 这便构成了冲突的导火线。
(二) 角色错位
在任何一种营销渠道之中, 不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定, 当渠道成员的行为超出其扮演角色的范围, 冲突便会产生。
如终端的技术服务, 中间商认为应该由生产商承担, 而生产商则希望由中间商承担。此外, 当角色发生改变时, 也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此, 在角色变化时, 必须就各渠道成员的行为达成一致, 否则, 冲突还会继续发生。
(三) 沟通困难
沟通困难是指渠道成员间信息传播不通畅或传播缓慢, 直接导致了成员之间配合不默契, 产生了感知差异。企业的任何一项决策或行动选择是以大量信息作为基础的, 如果渠道成员之间通过沟通所获得的信息与了解的事实之间存在巨大的差异, 那么即使对于相同的外部刺激, 各方所做出的决策或行动都会产生一定的差异, 从而冲突就不可避免了。厂商如果没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息, 那么沟通必然会失真。在一条分销渠道中, 沟通困难往往来自于不完整的信息。当渠道中的不同人员对特别的术语有着不同的理解或使用不当时, 潜在冲突也会增加。
三、渠道冲突的对策分析
如何规避分销渠道冲突的不利影响, 寻求渠道成员的合作, 一直都是渠道管理者的一个工作难题。渠道冲突是不可避免的, 但我们也不能坐以待毙, 而应该采取积极的对策以应对来自分销渠道中的各种冲突, 协调渠道中各方的利益关系, 实现渠道各成员的共赢。对渠道冲突一般采取以下对策:
(一) 激励渠道成员
激励实质上是渠道利益的再分配过程, 它是利用渠道资源的掌握及分配, 来调节渠道成员之间的关系。要减少渠道冲突, 企业在进行常规管理的同时, 要采取合理、有效的激励措施, 以物质利益刺激他们求同存异。如按销售业绩制定奖励制度, 对分销商的成员进行培训, 对分销商提供技术支持和最新市场信息, 开展促销活动等等。这样既调动了分销商的积极性, 也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解企业的营销意图、目标、策略等, 有利于渠道各方的融合, 降低渠道冲突的机会。当然, 企业也应注意加强对渠道成员的控制, 以保证整个渠道健康、高效地运作。
(二) 进行关系营销
传统分销渠道中成员之间是纯粹的交易关系, 即所谓的交易营销。由于某些渠道成员自身的利益冲突而造成渠道流通不畅、中断, 从而影响企业在市场上的形象和销售量, 这种传统渠道成员之间的关系严重阻碍了企业市场的稳定和扩展。随着关系营销理论的不断完善, 这一理论在分销渠道管理中也得以应用, 即将客户视为长期合作伙伴, 将渠道成员的交易关系推向伙伴关系, 买卖双方互相寻求对方的合作, 双方为共同的目标而努力。这就从根本上打破了将交易作为市场营销关键的狭隘认识, 为建立适合现代市场需要的崭新营销观念开辟了更加广阔的领域。
参考文献
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[5]郑锐洪.厂商渠道纷争——从“竞争”走向“竞合”[J].经济与管理, 2005 (5) .
渠道分销体系的优化与整合 篇9
产品、组织管理、销售队伍、区域市场为主要关联元素, 通过对现有各分销渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等要素进行对比分析, 以系统性、差异化、实效性的优化策略, 为企业渠道分销体系的整合、优化与提升提供一套科学实用的分析方法和工具。
一、分销渠道的模式与结构划分
一个企业, 无论处于什么行业或销售什么产品, 通常的分销渠道模式主要有以下五种类型:
虽然分销渠道最基本模式只有以上五种, 但每种模式所适应的企业销售方式却有所不同:
以上五种分销渠道模式在企业的实际应用中, 根据行业、产品、品牌、营销特点等的不同, 会有丰富多样的分销渠道的具体表现形式, 在经销商、二批商、分销商、零售商、消费者之间只要有一个要素存在功能性差异, 即使渠道的层级或长度是相同的, 其分销渠道的表现形式和市场效果却是截然不同的, 如娃哈哈的联销体模式, 康师傅的二批助销体模式, 可口可乐的直销加网络模式, 宝洁的渠道与办事处合一的“全程助销”模式, 海尔的事业部+工贸公司+办事处+中间商模式。虽然每家企业、甚至一家企业在不同地区具体的渠道表现都会有所不同, 但是我们必须将其高度概括和抽象, 才能形成通用型的结构分析模型, 依此原则, 我们可以对不同企业的分销渠道细分模式进行有效的归纳与分类, 这正是我们进行分销渠道体系优化的基础和原点。
二、分销渠道的销售能力分析与量化评估
分销渠道建设的意义主要在于如何提升产品的销售能力与规模, 企业可以根据实际销售情况对各种分销渠道细分模式的销量进行合理的分解与量化, 并对各种细分渠道的销售能力进行核算分析, 评价打分、排序如下:
其中:wi=Ai/[] (A1+A2+……+Ai) /i]×100
三、分销渠道效益性分析与量化评价
我们以价值链为内涵, 从实效性的市场运营角度来分析, 渠道所承载的核心职能如下:
从上图可以看出:企业所生产的产品, 通过渠道分销, 发生了所有权的转移, 换取了现金的增值性回收。如何多、快、好、省地实现产品与现金之间的快速反复循环, 充分发挥渠道分销的持续增值能力, 是渠道建设的最终目标和基本衡量标准。所以, 企业选择不同分销渠道的结构和表现形式是以效益性为前提的, 只有这样, 企业的渠道战略才能与企业发展、企业的最终赢利目标相一致。对于企业所建设的每一种细分渠道所承担的职能都是:投入产品和费用 (固定费用+变动费用) , 换取销售额和货款, 获得利润, 这三者的逻辑关系如下:
Di为每种细分渠道所获得的利润
Ai为每种细分渠道所实现的销售额
Bi为每种细分渠道所发生与销售额Ai相关的变动费用率
Ci为每种细分渠道所发生的固定费用额
其中, 固定费用一般包括业务人员工资、办公费用、差旅费用、仓储费用、定额广告宣传费用、定额终端支出费用、交际费用等;变动费用一般包括运费、业务人员提成、经销商返利、变动促销费用等, 每个行业或企业有所不同, 可以根据实际情况进行合理划分与核算, 是比较容易做到的。根据以上公式, 我们就可以对企业的每种细分渠道的结构进行效益性核算分析, 并进行评价打分与排序:
其中:Xi=Di/[ (D1+D2+……+Di) /i]×100
四、分销渠道成长性分析与评估
分销渠道是在动态变化并呈现出一定的趋势性, 在分销渠道优化的同时, 我们也必须考虑到每种细分渠道的成长性, 即每种细分渠道的销售额增长率, 还需要我们把一个阶段时间内每种细分渠道的销售增长率Hi与企业总体销售增长率H进行核算分析, 并进行评价打分与排序:
其中:Wi=Ai/[ (A1+A2+……Ai) /i]×100
五、分销渠道的经销商格局分析与定量评价
在进行渠道分销体系优化时还需考虑到每种细分渠道的经销商格局, 经销商是渠道的主要载体, 分销渠道的选择与经销商的实力有直接的关系, 这也是进行分销体系优化的关键所在, 经销商实力越强, 所主导的渠道的延展性和发展性越高, 操作管理和投入产出的能力也是越大。企业可以根据经销商的年度销售规模大小, 按一定的量化标准合理划分为四类, 如下表:
并根据各种细分渠道在每类客户中的重要程度 (主导分销渠道、重要分销渠道、一般分销渠道、次要分销渠道、无关分销渠道) 不同, 设计量化打分评价标准如下:
根据以上量化打分评价标准, 结合各种细分渠道在每类客户中重要程度, 对各类分销渠道的经销商格局进行量化打分评价如下:
六、分销渠道体系的优化与整合
我们通过对企业各种细分渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等四个要素的对比分析后, 对各种细分渠道的主次与优劣已有了更深入的了解, 我们知道, 一个企业的分销渠道体系建设, 是在不同阶段基于不同的目的进行动态调整的, 这就需要我们对分销渠道的策略有所选择。策略选择要在对以上四个要素的阶段性差异化需求, 也就是四个要素权重问题上进行应对性的调整, 把四个要素的权重总分定为100分, 再根据企业对四个因素的策略选择的轻重差异, 把100分合理分解到每个要素上去, 我们就可以对各种细分渠道进行综合打分评价:
其中:1、Qi为要素权重, Q1+Q2+Q3+Q4=100
2、Ii代表每条分销渠道综合得分, 计算公式如下:
通过以上综合量化对比分析, 我们就可以明确地看出哪些细分渠道是比较适合企业发展的, 哪些细分渠道是需要调整或取消的, 我们就可以着手进行渠道的整合与优化了。
分销渠道体系的优化整合原则如下:
一、对于综合分析得分较低的细分渠道进行清理退出。
二、对于综合分析得分较高的细分渠道需要做深、做透, 加大投入进一步挖潜。
三、对于综合分析得分中等的细分渠道可以做大放小, 重点在经济性和销售额之间进行合理平衡。
四、通过以上三个方面的调整后, 还需要对各种细分渠道之间的冲突进行分析调整和平衡, 避免互相之间的矛盾。
分销渠道体系的优化与提升对中国企业来讲是一个永恒的主题, 它需要根据自身的产品特点、品牌优势、市场运作策略、市场运作实力等方面进行综合考虑, 有目的、有策略地进行合理选择, 还应遵循以下五大要素和四项原则:
酒店渠道纷争:直销还是分销? 篇10
酒店与渠道商，话语权争夺升级
任何行业，供应商与渠道商都会在价格制定、渠道覆盖和奖惩机制等领域产生矛盾。而且，任何一方在竞争博弈过程中都希望获得对自己有利的竞争地位，但是，竞争的输赢往往取决于双方的力量对比。酒店与渠道商的竞争与合作矛盾，恰恰说明，企业在各个发展阶段应该采用相应的营销模式，才会获得和保持持久的竞争优势。
酒店业渠道模式的发展历程
上世纪80年代以前，中国以计划经济为主导，酒店的销售渠道也主要依靠政府指令和传统国有旅行社体系。进入90年代之后，随着人们可支配收入的上升和闲暇时间的增多，散客自助游成为酒店等旅游服务品消费的另一生力军。中国酒店业根据不同类型的旅行消费者需求差异，开发出了在价格和服务方面具有不同层次的客房产品，同时新型酒店业态也开始涌现。也是在这个时期，中国酒店业态由一般的接待性酒店分化成星级酒店、经济型酒店、会议酒店、旅游酒店等多元化形式并存的市场供应格局，中国酒店行业也完全转变为与国际接轨、市场化程度较高的开放性行业。
激烈的市场竞争导致酒店行业内的收购、兼并、重组进一步加速，互联网作为酒店营销平台的功能日益得以凸显，市场上陆续出现了诸如携程、艺龙等专注于在线旅游服务的酒店渠道分销商，在推动酒店行业发展的同时，也暴露出酒店销售渠道不健全等现实问题。通过对现有旅游资源的整合与旅游链条中的价值再造，在线旅游渠道商把遍布各地的酒店与航线等旅游资源汇集到网络平台，一方面可以大量节省旅行者在信息搜索方面的时间，另一方面酒店也乐于以“协议”价格将客房资源交给像携程这样的旅游渠道分销商来销售。
酒店与渠道商的冲突表现形式
随着自由化市场竞争，在线旅游渠道商的专业服务能力进一步提升，渠道商队伍进一步壮大。2009年中国网上旅行预订运营商收益额为37.4亿元，成规模的酒店渠道商有携程、艺龙、芒果、号码百事通、12580、快乐e行、同程、傲游等。在线旅游渠道商实力的壮大推动了酒店的客房销售，但是，以酒店和机票佣金为主要盈利模式的渠道商也压缩着酒店的利润空间。因此，二者出现矛盾也就不足为奇了。
渠道商“挟顾客”削弱酒店议价能力。在线旅游分销模式之所以能够获得市场认可，最为重要的是渠道商具有强大的旅行者会员资源，而且还在一定程度上弥补了酒店自身分销力量的不足，协助酒店摆脱区域化的营销困境。同时渠道商的出现，推动了酒店行业的内部竞争，有助于酒店行业的整合，提升整个行业的服务水平。但目前由于酒店直销渠道建设的滞后，而渠道商因发展迅速而逐渐强势，酒店与渠道商之间“话语权”之争矛盾越发凸显。
酒店业成渠道商预订平台“提款机”。凭借庞大的终端用户资源，渠道商在与酒店谈判时拥有较大的话语权，也能够获得较低的采购成本，但是酒店仍需向渠道商支付8％～15％的佣金。此外，由于酒店缺乏对构建直销平台的关注度和相应的构建能力，造成部分酒店过分依赖网络渠道商来推动销售，使酒店供应商失去了“议价权”。国内一些酒店超过10％甚至30％的客源都由携程、艺龙等旅游电子商务网站提供，如果渠道分销商要求提高佣金或进行活动赞助，成员酒店基本会无条件接受。
酒店为渠道商之间的“价格战”买单。2010年3月携程网高调推出“最低价赔付承诺”，被同行质疑是变相“剿杀令”，从而在行业内掀起一轮价格战。从艺龙直指携程的“比你贵、赔3倍”，到游易网直接返佣金的“自杀式袭击”，以及旅游垂直搜索引擎推出的各种招数“教你找到最低价酒店”等，由于自身直销平台缺失，渠道商之间的价格战最终由酒店供应商全部买单，未来渠道商之间的竞争只会更趋激烈，酒店供应商“议价权”将进一步丧失，造成酒店与渠道商矛盾激化。
构建复合销售平台，变革酒店渠道模式
全球大酒店集团在发展过程中，形成了以全球品牌宣传、全球预订网络、全球主流城市销售中心和各分支酒店销售力量为体系的销售系统。跨国酒店在自身直销体系方面做得非常成熟，只有在边际效益无法继续提升的前提下，才会借力第三方分销渠道商，使渠道商成为酒店销售的一种有益补充，而不是完全依托。目前国内酒店业的发展更倾向于将自己变成纯粹的旅游服务供应商，将大部分销售业务交给渠道商来实现。
渠道商的存在在一定程度上推动了酒店业的发展，但不能成为完全的依赖，酒店也不能依靠渠道商分销解决所有的发展问题。构建复合渠道平台，是酒店渠道营销模式的变革方向。
依托网络平台，建设自有销售渠道
网络营销作为一种新营销模式被越来越多的企业重视和采用。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的《第25次中国互联网络发展状况统计报告》显示，2009年网上旅游预订用户规模增长了1324万人，与2008年相比增幅达到77.9％，达到3024万人。可见，旅行者已经养成了网络预订的消费习惯，这也需要酒店对此作出及时的营销反应。
酒店可以通过互联网进行企业形象宣传，让顾客以更清晰、全面、快捷的方式了解所需要的信息(设施设备、内部环境、特色服务和价格等)，同时酒店可以在第一时间了解客户需求和意见，形成互动，进而达到新、老客户直接在线预订的销售目标。当然，这还需要借助网络平台的支持：一是利用网络与系统平台(如德比的D-Hotelier、锦江德尔的HUBS、罗盘的HIMS和网连天下的Tinsia平台等)建立预订与呼叫中心，并通过统一的网上营销中心调配联盟酒店的资源；二是依托于旅游目的地的营销系统平台，整合本地化的各种星级酒店和旅馆资源等，实现关联性营销。
目前，香格里拉酒店集团已经宣布新建中文预订网站，开始进行直销的尝试。2004年，金陵决定采取合作研发的模式，通过开发中央预订系统构建销售平台，之后围绕中央预订系统，金陵又建设了自己的电子商务网站，在网上开通了订房系统——客户可以直接从网上查到金陵任何一家酒店的房间状态和实时房价。因此，只有依托网络系统平台，建立强大的自有销售渠道，才能加强酒店对客房销售的控制，也能够帮助酒店在与渠道商谈判过程中获得主动地位。
多种渠道合作，平衡渠道议价能力
在线渠道商的消费者数据库庞大，而酒店依靠自身力量不可能辐射到如此广泛的客户群体，同时渠道商在实现自我利益的同时，借助其营销平台，推动了酒店品牌的提升，弥补了酒店品牌宣传不足的问题。因此，酒店没有必要、也不可能否认渠道商的分销功能。
其实，问题的焦点在于酒店如何去平衡渠道成员之间的力量对比，尤其是在在线渠道商控制甚至垄断了酒店客房销售的情况下，解决该问题就显得更为迫切。2007年初，金陵饭店因佣金问题与携程合作宣告结束，自此选择一条自建直销平台、多渠道合作之路。至今，金陵已经搭建起了一个包括中央预订系统、会员系统、网站、呼叫中心在内的立体销售平台。此外，包括7天酒店、如家酒店、汉庭酒店、莫泰168和锦江之星在内的众多经济型连锁酒店一直都在降低对于携程的依赖，通过发行会员卡的方式自建渠道。
锦江之星公开表示，未来会减少在携程和e龙上的预订量，希望通过会员制的推行吸引更多客户通过锦江之星的网站或者呼叫中心订房。就连和携程关系最亲密的如家也表示，携程输送来的客人仅占其客人总量的7％。7天酒店的预订60％来自互联网，40％来自短信、WAP 预订和呼叫中心等途径，相比于行业10％至15％的中介预订，7天只有1％来自中介。可见，对于酒店来讲，脱离在线预订渠道商的绝对控制转而搭建复合甚至独立销售渠道也并不一定是条死胡同。
关系营销，注重顾客价值回馈
在线旅游渠道模式之所以受到旅行者的钟爱，主要还是在于这一平台能够为他们提供顾客价值——信息对称与优惠价格。如果在线渠道促成酒店与旅行者之间的第—次交易之后，不能产生重复消费，那么问题就出在酒店自身了。因此，无论是通过什么样的渠道吸引顾客入住酒店，酒店都要面临如何获得、保持和维护顾客忠诚度的问题。可见，注重对顾客价值进行挖掘、创造和传递，吸引并留住顾客才是酒店真正需要解决的营销难题。
管理大师彼得-德鲁克说：顾客是唯一的利润中心，企业唯一的任务就是“创造”顾客。顾客忠诚是关系营销的核心和归宿。与交易营销相比，关系营销更关注的是如何提高顾客满意度，如何保持顾客，培育顾客忠诚。通过关系营销管理，可以很大程度上帮助酒店创造和传递顾客价值，进而提高入住率。
在此方面，7天酒店就有过类似的尝试。继开发了电子地图、百宝箱等顾客网络体验工具之后，2009年9月份，7天在SNS社区推出在线游戏，会员登录之后可以通过“拉客人”、“升级酒店设施”、“去好友的酒店帮忙”或“捣乱”来获取游戏金币与经验积分。游戏者通过将会员积分与游戏积分相互兑换，从而享受到优惠的房间。2009年，7天营业收入的84％产生于老会员(二次以上消费)就是其在顾客关系营销方面努力的良好回报。
顾客不仅需要良好的性价比，更需要售前、售中和售后各个环节的综合体验。通过数据库挖掘，结合社会潮流或者热点事件，有针对性地开发个性化、趣味性酒店服务，培养忠实消费者，是酒店在关系营销过程中应该把握的方向。
分销渠道逆向模式探究 篇11
一、分销渠道逆向模式的背景及特点
(一) 分销渠道逆向模式背景分析。
随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。
在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:
制造商→批发商→零售商→目标消费者
(分销渠道的正向模式)
以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。
随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。
成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:
←
制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商
(分销渠道的逆向模式)
逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。
(二) 分销渠道逆向模式的特点。
分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。
分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。
分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。
二、分销渠道逆向模式的合理性
从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:
(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。
现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。
(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。
企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。
(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。
(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。
运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。
三、分销渠道逆向模式应用研究
(一) 分销渠道逆向模式实证研究。
实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。
提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。
1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。
2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。
3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。
4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。
(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。
分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。
四、运用逆向模式应注意的事项
(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。
逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。
(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。
分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。
(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。
在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。
五、结束语