分销（精选13篇）
分销 篇1
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分销 篇2
根据欧睿信息咨询有限公司的数据分析,2013年中国糖果市场的零售额约为868亿元人民币,同比增长为9.3%。预期2013-2018年均增长率约为5.4%。在中国经营糖果的品牌商和制造商大多采用混合分销模式,即在重点城市直接分销至现代贸易渠道例如大卖场、超市、便利店等,而传统贸易渠道如小型连锁零售商、夫妻店等或二、三线城市,则通过分销商进行销售。
资料来源:冯氏集团利丰研究中心
一般来说,在大中华地区分销快流消费品(FMCG),平均利润仅约1.5-2%。由于利润微薄,规模乃致胜关键。未来数年,预期分销商的利润将受到挤压,行业也将进行整合。分销商须提供更多增值服务以满足制造商以及零售商日益提高的要求。
(一)分销模式
表1是中国糖果业的主要分销模式及其特点。大多数品牌商同时采用模式二和模式三进行分销。他们倾向直接与重点城市中现代贸易渠道的主要零售商接洽。另一方面,他们通过分销商把他们的商品分销至传统贸易渠道或二、三线城市。
(二)分销渠道
表2是2013年中国糖果市场各分销渠道的市场份额。2013年,超级市场是糖果业最主要的分销渠道,占全国分销市场份额超过四成。第二大分销渠道为小型杂货店,其2013年的市场份额为25.1%。
品牌商或制造商在选择合适的分销渠道时应从产品市场定位、不同分销渠道所需的上架费等多方面作考虑。表3为中国糖果市场各分销渠道的特点。
资料来源:欧睿信息咨询有限公司
表中的杂货店仅指大型连锁大卖场及超级市场如连锁专业店资料来源:冯氏集团利丰研究中心
(三)分销成本结构
表4是中国糖果分销成本结构的估算。在大中华地区分销快流消费品(FMCG),平均利润仅约1.5-2%。由于利润微薄,规模乃致胜关键。
关于冯氏集团利丰研究中心
白酒的分销与深度分销 篇3
白酒市场开始操作时，对渠道及产品有了初步的选择和规划，接下来就要选择分销的方式，制定分销计划。
一、网点布控
无论选择何种渠道进行分销，做规划的时候，必须对所选择的渠道内所有有效的网点做到心中有数。做好这项工作，可能需要深入市场实地去数一数、算一算，并建立好网点档案；足迹可能要印满大街小巷，也许会花费不少的时间，但这项工作是必须要做的。
有了网点总体规划，还要规划实施进度，也就是用多长时间完成规划的网点拓展计划，并根据实施进度合理配置人力资源。
二、确定分销计划
制定何种分销计划取决于产品的渠道定位。如果做酒店渠道产品，一般选择垂直分销方式即直销方式，由厂家或经销商直接操作与管理；如果做通路渠道产品，一般选择为：城区采取密集性分销即多家分销，乡镇采取独家分销的方式。
由于市场竞争的日趋激烈，目前在分销的手段及策略运用上的强度是越来越大。比如直销，采取买断终端甚至贿赂的方式来竞争，你买断酒店、买断楼层或包间，我就买通服务员、买断宣传权；你明买断，我暗中给钱，让你花几十万的买断费用也不起作用；有的干脆买断酒店供货权。所以现在做酒店的门槛越来越高，难度越来越大。比如做商超，买断堆头及货架，让竞争对手的产品没地方放；比如做通路，采取深度分销的方式，高密度布控网点并提供扁平化的快捷服务，有的市场不是正在实施买断乡镇二批的供货权吗?
所以，制定何种分销计划，竞争是避免不了的。但分销方式的制定必须既富有实效又要量力而行。
如果选择酒店直销，要求经销商必须要有相当的资金实力。我们都知道，做市场哪怕是一个县级市场都需要比较多的资金，特别是白酒这一行，费用开支、铺底沉淀资金、周转资金、垫付费用等等，上百万资金有时投进市场去都没一点反应；如果再做酒店终端直销，资金占用量就更大，资金压力也相应加大。比如一个县级市场，酒店沉淀资金可达200万；一个市级市场的一个明星酒店酒赊欠可达近100万元；省级市场，500多万元的周转资金在现在这个季节就有点捉襟见肘。所以，大部分经销商都无力或不愿去做酒店终端的直销或做高档产品。
其实选择通路渠道，选好中低档产品，如果产品策略科学得当，将有限的资金进行有效的利用，同样可以做好、做大市场，达到四两拨千斤的效果。
三、Y县市场案例
Y县是山东省的一个县级市场，下辖11个乡镇，人口不足60万，我们的产品2006年上半年就完成近400万元的销售，2006年全年估计可以突破1000万元。我们在Y县市场的产品结构比较单纯，基本就是一个品种，包装很一般，可能大部分经销商都不会看上眼。2005年由于老产品已经成熟，开发了一款价位略高于老产品的特制产品，2006年这款产品销售形势依然不错。Y县市场总结起来至少有以下几点值得学习和思考：
1．选择一个通路产品坚持长期去做
Y县经销商选择了一个产品，一做做了五六年了，他不像有的市场，一年产品能更换几茬，像南方人种水稻似的。这个产品价格也不高，出厂价不到40元／件。所以在产品的选择和运作上，一定要有长久的操作意识和定位，杜绝短期行为。
2．不等不靠，坚持厂商双投
有人说“品牌可以选择，市场不能选择”，必须把市场做好才能挣钱，不能靠吃厂家政策赚点小钱。为此，该县经销商2006年至少花了60万元自己购买促销品，他到温州，每次都是提着现金去购买促销品。
3．做细做实，精耕细作做分销
Y县基本是按深度分销的方式操作的。城区选择四个大的分销商分片区运作，基本上做到了店店有酒；重点乡镇通过二批来做，并要求二批交纳一定的风险金，为大二批设立专门帐户，再给他们确定具体的销量和返利等，基本做到了村村有酒，乡镇市场无空白。
4．促销贴近市场，套路多。不间断
Y县市场的套路是“终端促销长期化、二批促销阶段化、促销礼品多样化”。该经销商的促销品基本是他自己投入，亲自挑选。
5．先通路后终端，先中低档再高档的渠道运作思路
继2005年开发了一款特制产品后，2006年该经销商又开发了一款较高档的经典产品，开始逐步强占城区酒店终端渠道。
Y县市场做到今天这个份上，是该经销商一步一步扎扎实实做过来的。现在大部分在做通路产品的经销商，不妨学学Y县的这位经销商——把手中现有的产品先在一定范围内做扎实，把现金流量逐步做大，待产生一部分利润后，再去开发商超卖场终端；稳固一段时间后，有了一定的基础，积累了一定的经验，最后再去攻酒店终端。酒店不是容易沉淀资金吗?开始的时候可以少做一些试点，待条件成熟后再全面铺开去；等通路产品做成熟后，再想办法提升产品档次。
这就是一个自下而上的四两拨千斤的通路产品营销策略。
开展深度分销
营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商连接起来的通道，这个通道所发生的传递过程就是分销。
深度分销是一种渠道的精耕细作，通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售网点做到定人、定区、定点、定线、定期、定时，定量化的深度渠道服务和管理，从而全面掌握渠道网络，以及时了解销售现状和竞争状况。目前实践中，已经有越来越多的企业和经销商正在采用这种表现为精耕细作的精益化渠道管理模式。如刚才介绍的Y县市场案例基本就是这种表现形式。
深度分销的核心是对所有渠道环节的量化管理，主要包括以下几个方面：
人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例合理配备人员。
工作内容定量：规定每个营销代表(业务人员)每天拜访客户的数量以及拜访客户的频率和工作内容。
拜访路线量化：根据区域客户分布的区域位置，设定由远及近的拜访工作路线。
拜访频率量化：根据客户的级别，确定每位客户的拜访频率，做到重点客户重点服务，以提高工作效率和效果。Y县经销商这一点做得非常好，重点客户他都是亲自沟通和服务。
一般来说，为了做到对渠道管理工作的精耕细作，营销代表(业务员)对自己的工作区域需要制定一个网络分布图、工作路线图以及管辖客户的档案数据库。
一、深度分销的实施要求
深度分销模式非常适合日用消费用品，它的特点决定了做白酒最好选择中低档产品去操作，当然啤酒最适合这种营销模式。
但这种营销模式要求经销商必须有一定的人力、物力和财力的投入。没有足够的人力，大量终端网点的开发和维护管理是无法进行的；没有一定的运输能力，就无法对
大量的终端网点提供及时快捷的配送(可以转化为分销商去做)；没有一定的资金实力，就无法承受大量终端网点的铺货和库存备货压力。
另外，实施深度分销必须首先对目标市场进行有效的规划，并强化对营销代表(业务人员)的业务培训。深度分销是一种细致、规范，认真和作业量很大的工作，对营销人员的素质要求相应较高，所以必须强化上岗培训。
其次，必须强化对销售终端的管理。包括直面零售店认真铺货和科学地进行产品的展示，以推动销售。科学的产品展示通常包括以下几个内容：争取有利的产品展示空间，尽量扩大产品展示空间，确保所有展示空间里包含所有规格种类的产品，确保没有断货与缺货等情况发生，尽量合理、有创意地进行生动化的产品展示。进行产品陈列时要注意产品陈列的位置、陈列空间、陈列面、陈列高度，陈列形态等。
再次，必须对分销渠道成员实施有效的激励。激励一般有两种手段：间接激励和直接激励。间接激励就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。直接激励指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。一般是采用销量返利的形式奖励经销商的业绩，其中等级进货奖励和定额(完成一定的量给予一定的奖励)返利最为常用。但返利容易造成市场混乱，解决方式通常为：“四定”政策(定点：限区域；定量：明确销量；定价：规定价格；定利：年终给予一定的返利)+暗返(物质奖励)。
二、深度分销的模拟案例
某品牌系列产品在A市市区进行通路深度分销，模拟如下：
分销商选择5家，每家平均拥有200家销售网点，计1000网点，且每家平均配备一名业务员，计5名。每个网点平均月销量3箱普通XX老酒(1X6瓶)，2箱精品XX老酒(1X6盒)、1箱经典XX老酒(1X6盒)。
A市市区全年总销量／总销售额如下：以上销售额合计：10656000元。
A市市区市场全年总费用支出计划如下(主要项目)
以上费用合计：910000元
总费用与总销售额之比率为：
910000／10656000X100％≈8．5％ 如果再算利润的话：公司支持的销售费用大约是产品出厂价的15％，产品本身在终端的加价率应该在至少50％以上，经销商如果能做到这个份上，肯定能够赚大钱的。
分销渠道作业 篇4
策划一产品项目，并为其设计分销渠道，策划的具体内容为：
1、请在茂名地区发现并选择一商机（项目，服务类项目除外），对该项目进行总体描述，并说明为什么是很好的项目（从市场需求、竞争环境、宏观环境等方面去分析）。
2、制定目标市场营销战略（包括三部分内容：市场细分、市场选择、市场定位）
3、为此项目设计合理的分销渠道，并说明为什么采用这样的渠道 字数5000字以上，用16K纸打印
可单独完成，也可以小组的形式完成，每组最多五人，自由组合。第14周星期三交作业
万达分销战略 篇5
鉴于本公司万达项目淮北分销合同执行截止日期为2013年12月31日，截止日之后分销合同有没有可能续签以及后续的合同条件都存在极大的不确定性，本公司应在截止日之前尽最大可能充分利用一切资源，提高签约量。因此，要求分别从战略层面与策略层面拟定周详的促销方式方法，严格排定时间任务节点，确保所有客户资源与人脉资源在12月31日前用足用尽。
希望分销部负责人在两天内提供：
一、分销思路
1.目前掌握的实力客户大致类别及数量；能直接或间接通过单位负责人或联络人施加影响的实力单位有哪些。
2.分销总体思路。
3.针对不同类别客户拟采取的促销方法。
4.应用上述促销方法需要的人员与后勤保障。
二、任务时间节点掌控
暂将分销合同有效期大致分为如下四个阶段，要求初步给出每个阶段的促销方法。
1.现在—10月17日万达摘地：此阶段公共媒体没有关于万达滨湖城较为具体的大规模宣传；
2.10月17日万达摘地—11月中下旬万达开盘：此阶段万达滨湖城进行大规模媒体推广，首期产品相关信息应该出现；
3.11月中下旬万达开盘—12月20日：此阶段为正式销售期；
商品分销合同.1 篇6
供方：东莞市惠康纸业有限公司（以下简称甲方）
需方：（以下简称乙方）
甲乙双方经友好协商,本着平等互利;诚实信用的原则,就乙方销售甲方的“护丽康、姿婷宝”系列产品产品一事,甲方同意将公司旗下产品“”深圳市场的销售权限给乙方并达成如下合作协议。
一、商品质量:
甲方供给乙方所销售的产品,为自主开发,生产或自主经营的产品.其质量达到国家标准。
二、商品价格：
详见由甲方提供且经乙方确认的报价单，价格经双方确定后,就构成以后甲乙双方结算价格的依据,该报价单是本合同的组成部分,（注：根据行业原材料价格上、下浮动情况，甲、乙双方协议调整其价格，并由甲方出具书面文件提前7天通知乙方调价）。
三、商品包装：
包装标准符合国家有关规定,商品在销售过程中由于包装破损,陈旧影响销售的,甲方同意将其更换;
四、结算方式：
1:现金即结(即货到就结款)2:购销月结(即上个月1至31日送货款在次月的10~15日结算)收据结算。
五、配送：
甲方在接到乙方的订单7天内需送货到乙方仓库，特殊情况除外。
六、甲方的义务：
因甲方产品质量，包装陈旧，滞销产品，甲方无条件退货。
七、乙方的义务：
甲 乙双方合作期间，乙方必须将甲方的产品迅速置于商场的正常货架陈列，牌面必需在显眼的主要陈列位置,同时保证甲方的产品在乙方享受其它主导品牌的同等待遇.。乙方须尽心尽力地为甲方产品开拓市场、维护市场,不得扰乱市场。如果乙方不能够将市场做好又或许有扰乱市场的情况,甲方有权将乙方的经销权收回,并对其扰乱市场的行为做出责罚!
八、广告、促销：
由于商场需要甲方做产品形象广告，经协商后由甲方同意并负责处理，甲方每年
将不少于2~5次特价让利促销，赠品等方面的支持,乙方应积极配合并响应甲方促销。
九、年终返利：
为了更好的鼓励乙方做市场，年销售达 给乙方；年销售达万元，甲方同意年终返利%给乙方。
年月日止。%万元，甲方同意年终返利
十、本合同有效期为壹年，即年月日起至
十一、其它:
十二、以上协议未尽事宜，由双方本着友好协商的原则妥善处理。本协议一式两份，经双方签字盖章后生效。
甲方: 东莞市惠康纸业有限公司乙方:
分销渠道的冲突及其解决 篇7
一、渠道冲突类型及其表现
根据不同的角度, 渠道冲突往往会有不同的分类, 按照分销渠道的层次可将渠道冲突分为以下三种:
(一) 纵向渠道冲突
纵向渠道冲突是指经销商与渠道上游的厂商或下游的客户 (二级批发商和终端零售商) 的冲突。具体表现为:与厂家在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突;在市场秩序维护和市场推广执行中, 双方的责任与利益失衡;与下游客户在应收账款、物流配送和库存处理上的冲突。
(二) 横向渠道冲突
横向渠道冲突是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。最常见的是渠道窜货, 在市场竞争中, 各级经销商为了增加销售额, 若在限定的区域内无法快速达到这一目的时, 就向辖区以外的市场倾销产品, 这就产生了窜货。这样的直接后果是互相杀价引起价格混乱和销售恐慌, 降低市场销售价格和渠道环节的利润空间, 最终导致产品及品牌失去市场, 渠道体系遭受重创。如昔日长虹曾因其超级经销商的疯狂窜货行为, 几乎毁了长虹的半壁销售渠道。
(三) 多渠道冲突
多渠道冲突是指由一个制造商建立了两条或两条以上的渠道, 向同一市场销售产品而发生的不同渠道之间的冲突。这种冲突在现实中主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击, 如在一些核心市场中, 厂家跨过原有区域的独家代理商, 与大型连锁卖场直接进行交易, 结果引发原有经销商的强烈不满。
二、渠道冲突的成因分析
西方渠道行为理论认为, 导致渠道冲突的主要原因有目标差异、角色错位、沟通困难等等, 我国学者也基本认同这些引起冲突的因素。
(一) 目标差异
同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的渠道整体目标, 那便是使它们的效率和效益最大化。但对于如何达到渠道的整体目标, 不同的成员有着各自的想法和要求, 由此就产生了个体目标之间、个体目标和整体目标之间的差异。目标的分歧可能会导致某一渠道成员的行为妨碍了其他成员目标的实现, 从而引发冲突。比如, 在苏宁家电连锁大卖场中, 美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化, 但苏宁由于经营着各种品牌的空调, 而它所追求的目标是整个卖场销量或利润最大化, 这便构成了冲突的导火线。
(二) 角色错位
在任何一种营销渠道之中, 不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定, 当渠道成员的行为超出其扮演角色的范围, 冲突便会产生。
如终端的技术服务, 中间商认为应该由生产商承担, 而生产商则希望由中间商承担。此外, 当角色发生改变时, 也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此, 在角色变化时, 必须就各渠道成员的行为达成一致, 否则, 冲突还会继续发生。
(三) 沟通困难
沟通困难是指渠道成员间信息传播不通畅或传播缓慢, 直接导致了成员之间配合不默契, 产生了感知差异。企业的任何一项决策或行动选择是以大量信息作为基础的, 如果渠道成员之间通过沟通所获得的信息与了解的事实之间存在巨大的差异, 那么即使对于相同的外部刺激, 各方所做出的决策或行动都会产生一定的差异, 从而冲突就不可避免了。厂商如果没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息, 那么沟通必然会失真。在一条分销渠道中, 沟通困难往往来自于不完整的信息。当渠道中的不同人员对特别的术语有着不同的理解或使用不当时, 潜在冲突也会增加。
三、渠道冲突的对策分析
如何规避分销渠道冲突的不利影响, 寻求渠道成员的合作, 一直都是渠道管理者的一个工作难题。渠道冲突是不可避免的, 但我们也不能坐以待毙, 而应该采取积极的对策以应对来自分销渠道中的各种冲突, 协调渠道中各方的利益关系, 实现渠道各成员的共赢。对渠道冲突一般采取以下对策:
(一) 激励渠道成员
激励实质上是渠道利益的再分配过程, 它是利用渠道资源的掌握及分配, 来调节渠道成员之间的关系。要减少渠道冲突, 企业在进行常规管理的同时, 要采取合理、有效的激励措施, 以物质利益刺激他们求同存异。如按销售业绩制定奖励制度, 对分销商的成员进行培训, 对分销商提供技术支持和最新市场信息, 开展促销活动等等。这样既调动了分销商的积极性, 也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解企业的营销意图、目标、策略等, 有利于渠道各方的融合, 降低渠道冲突的机会。当然, 企业也应注意加强对渠道成员的控制, 以保证整个渠道健康、高效地运作。
(二) 进行关系营销
传统分销渠道中成员之间是纯粹的交易关系, 即所谓的交易营销。由于某些渠道成员自身的利益冲突而造成渠道流通不畅、中断, 从而影响企业在市场上的形象和销售量, 这种传统渠道成员之间的关系严重阻碍了企业市场的稳定和扩展。随着关系营销理论的不断完善, 这一理论在分销渠道管理中也得以应用, 即将客户视为长期合作伙伴, 将渠道成员的交易关系推向伙伴关系, 买卖双方互相寻求对方的合作, 双方为共同的目标而努力。这就从根本上打破了将交易作为市场营销关键的狭隘认识, 为建立适合现代市场需要的崭新营销观念开辟了更加广阔的领域。
参考文献
[1]卜妙金等.分销渠道管理[M].高等教育出版社, 2001.
[2]冯丽云.分销渠道管理[M].经济管理出版社, 2002.
[3]夏春玉.营销渠道的冲突与管理[J].当代经济科学, 2004 (6) .
[4]王颖, 刘益.营销渠道冲突的认识与控制[J].商业研究, 2005 (7) :40-43.
[5]郑锐洪.厂商渠道纷争——从“竞争”走向“竞合”[J].经济与管理, 2005 (5) .
分销网络的明天 篇8
今天，我们切身感受到消费巨变的时代已经来临，现在的年轻人已经不愿意去喧闹的百货超市购物了。任何产品，他们都会直接网上购买，或者在实体店体验后网上下单。这样的变革对传统渠道来说非常可怕，我们已经看到过去强势的实体店出现下滑，如果亏损的临界点真的出现，那将会是一泄千里，永无翻身之地！这样的变改对厂家的分销网络而言更是致命冲击，试想厂家花费巨资打造的分销网络机构庞大，人员众多，动不动就一两万，而这些分销体系都是建立在不同实体店基础上的，当实体店受到冲击时，分销网络的结果更是不堪设想！
问题出在哪里？彩电分销网络的方向在哪？
作为消费者，你去哪里购物？你是什么类型的消费者？消费行为的决定因素到底是什么？我的理解是，收入决定消费能力，心理决定消费动力，信息决定消费选择，居住环境和交通决定消费范围，购物习惯决定消费倾向，技术发展决定消费形式。在这里，我们特别要关注居住环境变化和技术发展对消费行为的影响。当城市化让农村村民变成社区居民后，其生活环境发生巨变，消费行为自然也是巨变，例如村民大都要去镇里、县城购物，所谓赶集、上城，而变成城市居民后，就可在楼下或居民小区的社区店购物，或者去商业中心购物，可见城市化彻底改变了人们的购物行为。而互联网导致信息的完全透明，价格推平，且带来了交易支付等的重要变革，人们可以在家里利用电脑网上购物，显然互联网技术的进步改变了人们一定要去实体店的购物习惯。
当我们对消费行为通过距离、收入、性别、心理、居住地等标志进行分类时，我们发现购买距离对购买行为的影响非常大。若按距离对消费者行为进行分类，目前消费者的购买行为可分为三类：
1.家中“零距离”购买，即网上购物。显然这已越来越成为人们生活的一部分。
2.楼下购买，即在小区的社区店购物。我们发现，一夜之间北上广深等大城市里的社区店都连锁了，专业化了，而夫妻店则没有存在的基础，一夜之间就消失了。
3.利用交通工具去商业中心购买。一般来讲商业中心至少要满足交通便利及停车位多等必要条件。
毫无疑问，消费者的消费行为决定了渠道、终端的形式及发展方向，渠道终端因消费者而生存。所以，无论是哪个渠道，哪个终端，消费者不去了，一定死亡。
综上，我们发现彩电分销网络的发展方向，也必须遵循三个基本原则：一是必须跟随消费者的脚步，离消费者越近就越有竞争力；二是必须为消费者提供高品质的服务，且在提供产品价值的同时，要充分发挥消费者（顾客）本身的价值；三是必须流程最短且最有效。在这样的原则下，我们所探索的彩电分销网络方向就应声而出，即必须从分销到零售转型，必须从产品导向到消费者导向转型，必须从竞争导向向消费者导向转型。
一般来讲，彩电分销网络的内容包含两方面，一是彩电厂家自己的分销体系，如总部、分公司、办事处、经营部等组织体系，内部管理流程、制度，物流、售后等平台，以及品牌、推广等。二是彩电厂家对外组织的市场网络，如分销客户渠道，以及终端体系，如创维营销合作的2万个客户，3000多个城市专卖店，及与客户合作的近1万家终端门店。
首先，我们要做的是重新优化厂家内部营销部门的定位和职能，要加强总部的平台建设、品牌管理，总部未来应该是一个作战指挥和供应体系、支持体系。要明确管控下层组织的模式和方法，除了考核之外，还要继续探索科学且可操作的，尤其是公平、公开、公正的管控方法。下属分公司的定位、职能也要进行优化，分公司到底管什么、不管什么，要更加清晰，要加强平台建设，强化市场操作策略、方案，要从具体业务操作向决策、平台管理转型。分公司要认真思考，否则会抑制一线人员的积极性。分公司下属的办事处作为一个作战单位，要从综合平台向单纯业务、市场专业化转型。
其次，对于外部市场网络，重在渠道策略，可以说，所有销售能力强的厂家其渠道策略一定好，且渠道、终端网络非常好，并不断创新。创维今年要从平衡渠道策略过渡到整合渠道策略，在城镇化过程中，我们在乡镇市场如何搞定重整地方渠道、终端，一定范围内的渠道，如何去控制，用什么方法控制？必须适应城市化的客观规律，只有解决客户的问题，才能控制客户的终端，你能否解决他资金短缺的问题，给他提供最好价格的产品等是关键。
再次，厂家分销网络还必须适应网上购物的要求，全力做好线下和线上的统合营销，积极探索O2O创新的商业模式。
总之，我认为厂家分销网络的最终价值是成为一个拥有或控制渠道、终端，独立核算、自负盈亏，多品牌、多产品经营的家电专业分销商。同时要形成所拥有或控制的实体店和网上购物完美结合的新的商业模式。
编辑：王玉spellingqiu@163.com
分销商协议 篇9
委托方（以下简称甲方）： 公司地址： 代表人： 受托方（以下简称乙方）： 公司地址： 代表人： 为了共同开辟甲方房产在 的销售市场，甲、乙双方本着互惠互利，诚实信用的原则，根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，经友好协商，就甲方委托乙方独家分销（以下简称该项目）的有关事宜，经过充分协商，达成以下协议。
一、分销代理项目概况
二、代理期限、范围、内容及工作标准
1、乙方分销代理期限、范围及内容：
1）、乙方从 年 月 日起至 年 月 日止，分销代理本
项目。合同到期前15天内，乙方有优先续签后期楼盘销售代理的权利。2）、甲方授权乙方为（项目名称）在（区域）独家分销 商。
3）、在本合同有效期内，甲方为乙方出具授权委托书（附件一），乙方应将授权委托书
悬挂在乙方经营场所显著位置，乙方的业务范围及代理权限仅限授权委托书及本合同有关规定范围。
2、乙方所代理工作的标准
1）、项目分销渠道由乙方根据项目状况进行深入市场调查研究，并根据甲方项目进程 组织异地购房团队参观选房。
2）、乙方分销渠道工作对甲方规划设计、工程管理和房屋销售尤其商业物业的销售、招商工作起到引导作用。
3）、建立双方沟通机制，并制定《客户购房确认单》（附件2）。
4）、乙方所实施的分销渠道工作，能为甲方项目销售上解决慢销或滞销问题。
三、甲方的权利及义务
1、甲方保证该项目的合法性和真实性，若客户购买房产的实际情况与其提供的材料不 符合或产权不清，所发生的纠纷由甲方负责。
2、在合同生效之日起三日内，甲方须向乙方提供项目相关资料。如售楼书，销讲资料，宣传单页及《认购书》、《商品房买卖合同》、《国有土地使用权证书》、《建设用地规 划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》、《商品房预售许可证》 等相关项目资料复印件。
3、甲方有义务保证本项目对外公开的价格与提供给乙方购房者的价格一致，若有折扣 优惠亦应一致，甲方应将该项目的价格明细表提交给乙方，该价格表经甲方签字并 盖章生效。如甲方对价格进行调整，则甲方需以书面形式通知乙方。
4、甲方对乙方人员进行该项目必要的专业培训，培训方式可通过书面、电话或直接至
现场等方式进行。甲方有义务将工作中需告知乙方的主要情况告知乙方，并安排 专职人员每天与乙方相关人员对接。
6、甲方协助乙方完成购房团在甲方项目参观、选购和签约、收款等各项接待程序，并 保证现场的接待质量。在购房客户签订《商品房买卖合同》的过程中，如遇到特殊 情况，客户要求在异地签约的，甲方给予积极配合。
7、甲方不干涉乙方在本合同约定范围内的销售工作，但甲方有权进行监督，以保证项 目及企业的品牌形象。
8、乙方日常的推广费用由乙方自行承担。但大型的推广活动（如房展会、酒店推广会 等）可由乙方提出方案，经甲方批准后，费用由甲方承担，具体合作方式由双方商 议后签订补充协议确认。
9、甲方及时透明的协助乙方做好销售过程的各项工作和客户归属业绩确认等工作并按 合同约定向乙方支付分销代理费。
四、乙方的权利及义务
1、乙方须向甲方提供有效的营业执照、房地产中介服务资质证书等相关文件复印件，成立专业的销售队伍，由专人负责此次购房专线推广及看房选购的全程接待工作。
2、乙方应遵守甲方提供并经甲方签章确认的合同样本及相关销售文件，乙方不得超越 甲方授权向购房客户作出任何承诺，引起相关的法律责任由乙方负责。
3、乙方应根据甲方提供的该项目的特性和状况向客户作如实介绍，尽力促销，不得夸
大、隐瞒或虚构项目情况，并派专人负责与甲方日常业务工作的协调和联系，并做好看房后的跟进成交工作。
4、在委托期内，进行广告宣传、派送发放售楼书等宣传资料，利用各种形式开展多渠
道推荐活动，并承担日常的推广费用。每次完成看房行程后，须将售楼现场看房情况反馈给甲方，双方应及时确认销售情况。
5、乙方应当保证专业人员的服务质量，所有专业人员必须是经严格考核并合格的工作 人员。
6、乙方在分销渠道销售活动中，应当维护和提升甲方的企业形象，不得以任何方式实 施有损甲方企业形象的行为。
7、甲方的销售策略、销控情况等作为商业机密，未经甲方书面认可，乙方有义务保密 并保证不得告知第三方，如有泄露，一经核实,甲方有权按国家相关法律法规追究乙方责任。
8、乙方有权介绍有实力的房地产代理公司加盟联席代理，均为乙方的二级代理，乙方
二级代理通过乙方与甲方成交的均算乙方的客户，佣金全部结算给乙方，由乙方另行按双方约定分配给二级代理。二级代理公司由乙方统一管理，并只对乙方负责，如二级代理公司出现任何违规问题均由乙方承担一切责任。
9、签订本合同后甲方应对乙方推荐的客户即时进行统计，若甲方欺骗或隐瞒乙方已成 交客户与回款，乙方可单方解除本合同，并要求甲方赔偿所有损失。
五、销售业绩归属界定
1、甲乙双方应本着诚实诚信、公平公正的原则，来明确双方合作业绩归属问题。乙方
应在客户到访甲方项目销售现场前以传真的方式通知甲方（需包含以下信息：客户姓名身份证号、区域、意向房源、乙方陪同人员信息等），并在到访时请甲方现场经理签署《客户到访确认书》确认客户到访情况，待乙方客户成交后甲方给乙方出具《客户购房确认单》，双方凭甲方出具的《客户购房确认单》结算乙方代理佣金。
2、如乙方客户未随乙方组团到访甲方销售现场的，乙方需在接待客户当日将客户来访
记录传真给甲方（需包含以下信息：客户姓名身份证号、区域、意向房源等），甲方在收到传真确认后于当日18：00签字回传给乙方作为客户确认凭证，经甲方确认客户成交的，计入乙方成交业绩。
六、分销代理佣金、结算标准
1、代理佣金是指乙方履行本合同后所应获得的报酬。甲方向乙方支付分销代理佣金为 乙方客户成交房屋交易价格总金额的 %
2、已成交的乙方购房者，甲方支付给购房者人民币 元/套看房费用，该费用在该 套房购房合同中直接减除房款人民币 元。（针对异地看房）
3、甲方支付给乙方的销售代理佣金比例按乙方推荐成交客户所签订的《商品房买卖合 同》中的合同房款计算。
4、银行按揭付款客户在签订《商品房买卖合同》交完首付款，并提供齐全有效的按揭 资料前往银行签订有效贷款合同后，甲方按约定比例向乙方支付该业务乙方应得全额佣金。
5、一次性付款客户在签订《商品房买卖合同》并按合同约定支付全额房款后，甲方按
约定比例向乙方支付该业务乙方应得全额佣金。分期付款客户在签订《商品房买卖合同》并按合同约定支付首期房款后，甲方按约定比例向乙方支付该业务乙方应得全额佣金。
6、分销代理佣金按月支付，乙方每月25日前将当月达到收佣条件的结佣明细向甲方递交书面申请，甲方在收到乙方请款报告后五个工作日内完成核对并确认回传给乙方，并在确认回传后十个工作日内支付给乙方上月应支付的佣金。
七、违约责任
1、甲、乙双任何一方不得擅自解除合同，若甲方因非乙方原因擅自解除合同，需向乙
方赔偿分销代理所产生的一切费用及违约金；若乙方因非甲方原因擅自解除合同，需向甲方赔偿违约金。
2、甲、乙双方任何一方如有违反本合同之相关约定的，均视为违约，违约方须向守约 方赔偿经济损失和承担由于违约所造成的其它责任。
3、甲方逾期支付分销代理佣金超过15天，应每天向乙方支付违约金，违约金的标准为 应付分销代理佣金总金额的20％。
八、其他
1、本合同未尽事宜，双方可另行协商并签定补充协议，补充协议与本合同具有同等法 律效力。
2、经双方共同确认的相关会议纪要均可作为合同的附件，并具备同等法律效力。
3、本合同经双方签字盖章后生效。合作期间，若一方因故需提前终止合同，须提前15 天书面通知对方，并经双方协商讨论解除本合同。
4、本合同在履行过程中如发生争议，双方友好协商解决；协商不成的，向合同签订地 人民法院提起诉讼。
5、本合同一式肆份，甲、乙双方各执贰份。甲方： 乙方：
法定代表人： 法定代表人： 经办人： 经办人： 电 话： 电 话： 传 真： 传 真： 签约日期： 签约日期： 附件一 授权委托书 委 托 方： 法定代表： 受 托 方： 法定代表： 兹授权公司为我公司销售代理商，仅授权在以下权限内开展业务。受托权限：
1、代理楼盘：
2、委托代理区域：
3、代理业务范围：在委托代理区域内对外宣传、推介代理楼盘，寻找意向客户并促成其成交，严格按我公司提供的商品房买卖合同样本填写，并协助委托方办理贷款及交接房工作。
4、受托方的所有对外宣传及承诺均以委托方盖章或签字确认的文件资料为有效。
5、委托代理期间，受托方仅以自己公司的名义实施销售代理行为，可以进行分销拓展，但不得自行整体转委托代理。
6、委托代理期限：月日至月楼盘提前销售完毕或合同终止，该授权自行终止）。
产品分销合同 篇10
甲方：（以下简称甲方）
乙方：（以下简称乙方）
依据《中华人民共和国经济合同法》，甲乙双方本着平等、自愿、互惠、互利的原则，就乙方分销甲方代理产品事宜双方达成如下协议条款：
一、合同期限：
本合同有效期自__ __年____月_____日起至_ ___年____月___ _日止。
二、分销区域范围：
甲方同意乙方为地区/市的分销商，分销范围为。分销渠道为。分销产品类别。
三、产品分销价格：
1、产品价格以甲方的报价表为准。如遇厂家调价，甲方将提前天以书面形式通知乙方执行新价格。
2、乙方应严格按甲方规定的产品批发参考价进行产品销售。
四、合同结算方式：
1、为保障本协议的顺利履行，乙方须向甲方缴纳保证金人民币元；保证金在本协议履行完毕后，乙方未违反本协议的相关约定，由甲方一次性无息退还乙方。
2、甲、乙双方进行合同结算，乙方向甲方发出的订货单传真件、复印件及甲方送货单等均可直接作为双方结算的依据。
3、协议结算方式：。
五、货物运输方式：
乙方书面订货后（订货数量不得少于件（含件）），甲方在2日内将货物运送至双方协定地点。件数不够的甲方有权顺延送货时间。
运费承担：。
六、特别约定
1、乙方必须保证具有经销相关产品的合法资格，并向甲方提供证明经销资格的相关证件。
2、甲乙双方应根据市场情况共同制定销售指标万元及市场营销计划。乙方应积极配合甲方开拓市场，及时向下级客户配货。乙方对于合同项下产品未进货达个月或连续个月未完成销售指标的，甲方有权取消乙方的分销权限。
3、乙方必须在本合同约定的分销区域内销售甲方代理产品，并严格遵守甲方市场管理规定及价格体系，不得高于或低于甲方规定的市场价格。如乙方拒不配合甲方重大营销活动或出现跨区销售、恶意冲货、砸价、揉价等非正常销售行为，在甲方提出书面警告后仍不听劝阻，继续向其它市场窜货的，甲方有权立即停止供货，由此给甲方造成的一切损失，由乙方负责赔偿；情节严重的，甲方有权取消乙方分销权。
4、甲乙双方必须共同保守商业秘密，严格履行本合同。任何一方不履行本合同或违反本合同相关条款而给对方造成损失的，都应承担一切赔偿责任。
5、甲方对于本合同项外的产品，有权在乙方的分销区域内另立分销商，但在同等条件下，甲方应优先给予乙方分销权。
6、乙方应每月向甲方免费提供分销产品的进、销、存等明细表及赠品配送明细表。
七、产品质量及退货
1、甲方负责提供生产厂家的工商、税务、卫生检验检疫、质量检测报告等一切产品相关资质。
2、不管何种原因退货，乙方应事先向甲方提出退货申请，经甲方同意后方可办理退货手续。未经甲方同意，乙方自行退货的，甲方不予认可，由此造成的一切损失由乙方自行承担。
八、争议解决
任何一方违反本协议约定，即视为违约；守约方均可根据本方的实际情况，终止本协议的履行。
本合同在履行中如有争议，双方应协商解决。如协商解决不成诉诸法院的，由人民法院管辖。
九、本合同未尽事宜，经双方协商一致，可另行签订补充协议，补充协议与本合同具同等法律效力。
十、本合同自甲乙双方签字盖章之日起生效。本合同一式贰份，甲、乙双方各执壹份。
甲方：
代表人：
签订时间：
签订地点：
奥康：做分销，看好戏 篇11
“鞋王”老板王振滔说这个奥秘就是成功的分销策略。“分销的意义大大高于生产的价值”。
从经销商分销 到引厂进店再到特许经营
在奥康成立之初他们使用的是最原始的经销商分销体系。在这种体系下，经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。
当时，温州的皮鞋质量参差不齐，很难打入正规商场。囿于“国营”体制和供销方式的种种局限，商场也拿不定主意接纳“私营企业”的鞋。奥康适时地把早已想好的点子提出：承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。奥康打开了商场的大门，打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。至今，奥康已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜，为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。
截止1997年，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”而带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病已明显不适应市场的要求。必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，以在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。
于是，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，企业发展驶上了快车道。到目前为止，奥康集团已在全国建立了30多家省级分公司，开设了2000多家连锁专卖店，还在意大利、荷兰、西班牙、印尼等地设立了5个国外分公司，形成了东西互接、南北呼应的营销格局。
分销管理系统全面信息化
作为国内制鞋业的龙头企业，随着企业规模的不断扩大，奥康集团的营销网络日趋庞大和复杂，全国几十个销售区域，数千家销售机构的分布令奥康不能再像从前那样依靠人海战术和简单的业务流程来管理销售渠道和环节。
在竞争激烈、门槛较低的制鞋业，奥康同时面临着制鞋行业在销售和库存环节信息化领域的挑战。首先，由于信息不通畅，库存账物不符现象经常出现，造成巨大库存成本和营销管理费用浪费；其次，信息流在层次繁多的营销网络中流动，易发生“信息贪污”，信息失真和延误所带来的损失更为巨大，且更不容易追究责任。
为了建立通畅的信息渠道，加快信息传播的速度，早在几年之前，奥康就已建立自己的企业网站，网站上专设了“在线订单”的窗口，客户可以通过在线方式直接下单。但是，与订单配套的产品库存、物流、应收款项等还没有一个完整的管理信息平台，相应管理决策层无法从中得出有价值的及时的客户订货和销售点销货情况，更无法适时了解到全国各地销售机构的销售状况和库存状况。这种“异地商务，集中管理”的发展需求，给传统的管理方式和管理工具带来了挑战。
为此，奥康集团决策层选择了用友公司的用友伟库企业分销管理系统的方案。2000年，中国最大的企业管理软件提供商用友股份公司与奥康集团签订协议，为该公司搭建百万元级的“企业分销管理系统”，也就是在此时，奥康集团总裁王振滔提出：要在企业内部打响一场“信息反贪战”。公司借助互联网的全面应用，及时适应市场和客户发展需求，率先推出了“用友U8-网络分销管理软件”，通过网络化的应用和ASP模式，在现代管理流程和先进管理工具上，满足奥康集团的分销管理需求。这套基于ASP应用的分销管理系统，可从业务端、客户端、管理端、系统端四方面整合的网络管理平台上，实时对全国分销网络的销售过程、库存、调拨、应收款、商品及价格、客户以及适时的决策分析进行管理。经过两年多来的构建和实施，该系统已逐步实现了公司的既定目标—有效杜绝“信息贪污”，使企业对市场变化反应更灵敏，从而抓住稍纵即逝的商机。同时，它在降低奥康分销管理的成本、提高决策质量和效率等方面也起到了显著的作用。
自1999年至今，奥康在信息化建设方面的累计投资已近千万元，并且每年在这方面的预算所占比例越来越大。目前公司重点实施的分销管理系统，使奥康继续实现过去14年内平均50%的年销售增长率。
以分销为竞争力占领国际市场
成了“中国鞋王”的王振滔现在想要进入国际市场。“我们有一个５年计划，因为奥康发展的时间不长，通过十几年的努力，我们创造了国内的知名品牌。在未来将用５到１０年的时间把在中国的市场做大做强，同时进入国际市场。”
奥康进入国际市场的打算还是靠有效的分销网络，但这种分销网络首先是找好的合作伙伴，因为好的国际合作伙伴已经具备成熟的国际市场经验。现在与奥康合作的是GEOX公司。这是一家品牌成长最快的企业，短短的十几年时间就排在了世界第８位，它的特点是分销非常成功。
奥康与GEOX的合作先是做产品，合作生产一种会呼吸的鞋。以这个为基础，在中国地区做分销。再一个就是在亚太地区为GEOX做制造，通过制造熟悉国际分销渠道。“我会通过与GEOX公司的合作，推动奥康的品牌走出去。”王振滔在大谈合作的同时，也没忘记自身的分销实力的锻造。1998年，王振滔开始了国外考察，先后在意大利的米兰、西班牙、荷兰建立了３个分公司。他的想法是，先进入欧洲市场，再向全球拓展，因为意大利是世界的“鞋都”。当然，他也没有忘记美国市场，因为美国是世界最大的消费市场。去年，他在美国开了２家专卖店。“这一切只是开始，好戏还在后头。”
奥康打入国际市场计划从收购国际上一些著名的连锁店开始，尝到了分销系统甜头的王振滔肯定会想尽办法去实现这个目标的，这种判断源于他对分销力量的体会与理解。“分销首先是一个渠道——厂家与消费者之间的渠道，没有分销，产品变为商品的步伐就会变慢；其次，它是品牌建设的后盾和中段，因为它能建立有效的识别系统，一切的品牌策划有了依托。而品牌的确立是增加利润的方式之一，现在的产品利润很低，好的品牌能提高利润，因为品牌是消费者与产品相联系的一种情感价值。比如服装，一个国际品牌，当女性穿上它之后，就感受到了一种国际化。”
渠道分销体系的优化与整合 篇12
产品、组织管理、销售队伍、区域市场为主要关联元素, 通过对现有各分销渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等要素进行对比分析, 以系统性、差异化、实效性的优化策略, 为企业渠道分销体系的整合、优化与提升提供一套科学实用的分析方法和工具。
一、分销渠道的模式与结构划分
一个企业, 无论处于什么行业或销售什么产品, 通常的分销渠道模式主要有以下五种类型:
虽然分销渠道最基本模式只有以上五种, 但每种模式所适应的企业销售方式却有所不同:
以上五种分销渠道模式在企业的实际应用中, 根据行业、产品、品牌、营销特点等的不同, 会有丰富多样的分销渠道的具体表现形式, 在经销商、二批商、分销商、零售商、消费者之间只要有一个要素存在功能性差异, 即使渠道的层级或长度是相同的, 其分销渠道的表现形式和市场效果却是截然不同的, 如娃哈哈的联销体模式, 康师傅的二批助销体模式, 可口可乐的直销加网络模式, 宝洁的渠道与办事处合一的“全程助销”模式, 海尔的事业部+工贸公司+办事处+中间商模式。虽然每家企业、甚至一家企业在不同地区具体的渠道表现都会有所不同, 但是我们必须将其高度概括和抽象, 才能形成通用型的结构分析模型, 依此原则, 我们可以对不同企业的分销渠道细分模式进行有效的归纳与分类, 这正是我们进行分销渠道体系优化的基础和原点。
二、分销渠道的销售能力分析与量化评估
分销渠道建设的意义主要在于如何提升产品的销售能力与规模, 企业可以根据实际销售情况对各种分销渠道细分模式的销量进行合理的分解与量化, 并对各种细分渠道的销售能力进行核算分析, 评价打分、排序如下:
其中:wi=Ai/[] (A1+A2+……+Ai) /i]×100
三、分销渠道效益性分析与量化评价
我们以价值链为内涵, 从实效性的市场运营角度来分析, 渠道所承载的核心职能如下:
从上图可以看出:企业所生产的产品, 通过渠道分销, 发生了所有权的转移, 换取了现金的增值性回收。如何多、快、好、省地实现产品与现金之间的快速反复循环, 充分发挥渠道分销的持续增值能力, 是渠道建设的最终目标和基本衡量标准。所以, 企业选择不同分销渠道的结构和表现形式是以效益性为前提的, 只有这样, 企业的渠道战略才能与企业发展、企业的最终赢利目标相一致。对于企业所建设的每一种细分渠道所承担的职能都是:投入产品和费用 (固定费用+变动费用) , 换取销售额和货款, 获得利润, 这三者的逻辑关系如下:
Di为每种细分渠道所获得的利润
Ai为每种细分渠道所实现的销售额
Bi为每种细分渠道所发生与销售额Ai相关的变动费用率
Ci为每种细分渠道所发生的固定费用额
其中, 固定费用一般包括业务人员工资、办公费用、差旅费用、仓储费用、定额广告宣传费用、定额终端支出费用、交际费用等;变动费用一般包括运费、业务人员提成、经销商返利、变动促销费用等, 每个行业或企业有所不同, 可以根据实际情况进行合理划分与核算, 是比较容易做到的。根据以上公式, 我们就可以对企业的每种细分渠道的结构进行效益性核算分析, 并进行评价打分与排序:
其中:Xi=Di/[ (D1+D2+……+Di) /i]×100
四、分销渠道成长性分析与评估
分销渠道是在动态变化并呈现出一定的趋势性, 在分销渠道优化的同时, 我们也必须考虑到每种细分渠道的成长性, 即每种细分渠道的销售额增长率, 还需要我们把一个阶段时间内每种细分渠道的销售增长率Hi与企业总体销售增长率H进行核算分析, 并进行评价打分与排序:
其中:Wi=Ai/[ (A1+A2+……Ai) /i]×100
五、分销渠道的经销商格局分析与定量评价
在进行渠道分销体系优化时还需考虑到每种细分渠道的经销商格局, 经销商是渠道的主要载体, 分销渠道的选择与经销商的实力有直接的关系, 这也是进行分销体系优化的关键所在, 经销商实力越强, 所主导的渠道的延展性和发展性越高, 操作管理和投入产出的能力也是越大。企业可以根据经销商的年度销售规模大小, 按一定的量化标准合理划分为四类, 如下表:
并根据各种细分渠道在每类客户中的重要程度 (主导分销渠道、重要分销渠道、一般分销渠道、次要分销渠道、无关分销渠道) 不同, 设计量化打分评价标准如下:
根据以上量化打分评价标准, 结合各种细分渠道在每类客户中重要程度, 对各类分销渠道的经销商格局进行量化打分评价如下:
六、分销渠道体系的优化与整合
我们通过对企业各种细分渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等四个要素的对比分析后, 对各种细分渠道的主次与优劣已有了更深入的了解, 我们知道, 一个企业的分销渠道体系建设, 是在不同阶段基于不同的目的进行动态调整的, 这就需要我们对分销渠道的策略有所选择。策略选择要在对以上四个要素的阶段性差异化需求, 也就是四个要素权重问题上进行应对性的调整, 把四个要素的权重总分定为100分, 再根据企业对四个因素的策略选择的轻重差异, 把100分合理分解到每个要素上去, 我们就可以对各种细分渠道进行综合打分评价:
其中:1、Qi为要素权重, Q1+Q2+Q3+Q4=100
2、Ii代表每条分销渠道综合得分, 计算公式如下:
通过以上综合量化对比分析, 我们就可以明确地看出哪些细分渠道是比较适合企业发展的, 哪些细分渠道是需要调整或取消的, 我们就可以着手进行渠道的整合与优化了。
分销渠道体系的优化整合原则如下:
一、对于综合分析得分较低的细分渠道进行清理退出。
二、对于综合分析得分较高的细分渠道需要做深、做透, 加大投入进一步挖潜。
三、对于综合分析得分中等的细分渠道可以做大放小, 重点在经济性和销售额之间进行合理平衡。
四、通过以上三个方面的调整后, 还需要对各种细分渠道之间的冲突进行分析调整和平衡, 避免互相之间的矛盾。
分销渠道体系的优化与提升对中国企业来讲是一个永恒的主题, 它需要根据自身的产品特点、品牌优势、市场运作策略、市场运作实力等方面进行综合考虑, 有目的、有策略地进行合理选择, 还应遵循以下五大要素和四项原则:
分销战略 篇13
目前市场除了品牌专卖、连锁超市、直销等销售模式外，就是全国各地各级如郑州银基、杭州四季青、龙翔、广州天马、白马、深圳东莞、武汉汉正街等各级批发商，各级批发商所存在的问题是：进货渠道不稳定、价格没有优势、因为价格质量没有优势销售渠道就不稳定，库存处理及资金等问题，进货多了怕卖不掉，进少了怕不够卖，有的款式自己看中，市场不认可销售不出去，造成产品的积压，做到最后赚到的是一大堆库存产品，而不是钱，产品又不能变现金等问题；
目前淘宝、1号店、拍拍、易趣网上开店的网商所存在的问题也是进货渠道、价格没有优势、编辑图片不专业，库存及资金的压力
基于以上问题解决如下：公司去组织低于成本市场的产品，例如羊毛衫，成本在80元左右，我们的拿货价一般在30-40元左右T恤
分销价增加系统要求：
直营在现有的基础上增加1级分销价，最少起订量；2级分销价，最少起定量；3级分销价起订量；………..直营设置分销级别可以自动灵活设置几个级别，最多可以添加5个（像采购规格录入的设置一样）手动结算价功能不变。给推荐人多少元或者多少%（可以自由填写），公司还是交易额扣点。
通过公司审核开通分销商的权限(条件)