网络分销渠道

网络分销渠道（精选12篇）

网络分销渠道 篇1

在市场经济的今天, 中小企业以其独特的优势在技术创新、区域经济发展, 解决城镇人口就业和劳动力转移, 提高国民生活水平、构建和谐社会方面日益发挥着重要的作用。经过市场的不断洗礼, 我国中小企业有已逐步从单纯数量扩张的传统粗放型增长模式进入到一个技术进步和管理创新的科学可持续发展阶段。同时, 中小企业发展过程中面临的诸如技术创新程度差、人才匮乏和营销能力不强等现实因素在一定程度上制约着自身的发展, 造成了“小企业长不大、大企业做不强、强企业做不长”的尴尬困境。

对于中小企业而言, 生产与营销往往被看作是企业运营的关键职能。在重视生产的同时, 很多中小企业也正在将新的营销理念应用到营销决策中来, 特别是开始关注“分销渠道”这一关键的外部资源。而随着互联网在经济生活中的广泛应用, 电子化、信息化、自动化、数字化成为提高企业工作效率和市场竞争力的新动力, 中小企业自然也开始将自己的经营活动纳入信息网络之中。本文旨在研究网络经济下, 我国中小企业应当如何构建自己的营销渠道结构的问题。

一、中小企业分销渠道的特征研究

中小企业作为一个特定的企业群体, 分销渠道在渠道成本、渠道内部成员关系、渠道覆盖范围和渠道控制力等方面有不同于大企业的特征。这些既可以成为中小企业渠道运作灵活的潜在优势, 又可能成为束缚其渠道变革的瓶颈。

1. 以传统渠道模式为主

传统分销渠道模式是:厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者。这种金字塔式的渠道体系不利于提高渠道运作效率, 信息不能及时反馈, 渠道风险重重。

2. 渠道成员关系不稳定

传统渠道模式下, 渠道成员属于交易性关系, 每个成员是独立的经济实体, 为追求利益最大化, 许多渠道成员不惜牺牲渠道和整体利益, 无法实现双赢与多赢。

3. 渠道机制灵活多变

中小企业由于规模较小, 存在形式灵活多样, 在面临激烈的市场竞争时, 采用的渠道模式可以根据现实环境随时调整, 在一定的科学渠道管理的前提下, 其机动灵活, 善于应变的优势特点更容易被激发出来。

二、网络经济下中小企业分销渠道面临的机遇与挑战

1. 网络经济下中小企业分销渠道面临的机遇

(1) 虚拟经营、网络组织等全新的经营方式与理念的出现。建立在信息网络基础上的技术和信息共享、费用分担、联合开发相互合作的虚拟经营和网络组织等方式能帮助中小企业在更大程度上提高组织绩效。组成虚拟组织的成员企业只保留自身核心或关键功能, 其他功能则根据具体需要借助外部企业。

(2) 网络手段的应用使得分销成本降低、流通环节减少。中小企业借用网络信息化手段进行产品分销的成本要大大低于传统的分销成本。应用网络手段分销可迅速掌握各类信息并对市场需求的变化做出快速反应, 从而增进企业与分销点的联系, 以最短的供应链、最快的反应速度、最低的成本、个性化的产品与服务, 极大地缩短整体分销的业务流程并节省宝贵的时间和费用, 提高客户的满意度。

(3) 知识和信息成为经济增长的新动力。网络技术的发展带动了信息的透明化与共享化, 这在一定程度上加剧了企业经营环境的复杂性与交融性。信息与通讯革命使企业的分销活动发生了革命性的改变, 互联网深入到企业营销的方方面面, 改写了企业运行的部分规则, 信息更加透明化, 市场更加公开化。在世界任何地方, 客户都可以通过网络审视报价单和订购商品, 这给容易接受新技术、转型难度小的中小企业营销变革提供了良好的机遇。

2. 网络经济下中小企业分销渠道面临的挑战

(1) 缺乏高素质的人才。网络经济下, 中小企业开展分销渠道变革还面临着专业人才的缺乏。目前, 由于资源和规模的限制, 中小企业吸收人才、留住人才普遍较难, 员工受教育程度较低。另外, 中小企业网络营销方法陈旧, 无非是在网络上登陆企业相关信息或者进行电子邮件营销。对于基于互联网的渠道体制、渠道运作和渠道建设等方面, 中小企业缺乏相关的专业性与复合型人才来解决网络营销或者电子商务中遇到的技术问题与商务问题。

(2) 中小企业资源整合能力弱, 未必能充分利用网络资源与手段。中小企业可以拥有与控制的内外部资源较为有限, 如何根据企业目标与市场规则将有限的资源进行定向整合是关乎企业生存的大事。在企业从传统渠道模式向新兴渠道模式的转变过程中, 应当如何分配企业的人财物等资源?在企业渠道成员关系从交易关系向伙伴关系转变过程中, 应当如何发挥核心竞争力, 合理利用外部资源?在众多的机会或者危机面前, 资源整合能力的强弱将直接决定企业的未来。

(3) 实施电子商务外部环境不成熟。良好的外部环境, 是中小企业做好渠道变革的关键环节。实施电子商务, 需要包括社会与企业在内的众多组织形成完整的政策、技术与管理的发展平台。具体来说, 如果社会网络环境基础设施建设不够完善, 配套法律法规不够健全, 企业技术平台发展不够成熟, 那么就不会形成营销变革的有力支撑。

三、中小企业在网络经济下的渠道决策研究

1. 建立在价值链基础上的中小企业联盟

网络经济下, 渠道成员之间的关系由交易关系向伙伴关系转变。联盟型分销渠道模式的优势, 包括:协同效应、顾客信息分享和企业能力的递增收益。具体来说, 如:若企业与上游的供应商建立伙伴关系, 那将花费较少的时间收集信息和进行新供应商的评估、谈判、协调或者检查;关系型交易的协同效应还来源于共同的产品开发、交叉销售和进入新市场的收益。

用关系营销理念改变传统的交易型渠道关系, 构建新型的关系渠道, 需要生产商与各经销商开展多种形式的合作方式, 并且在合作经营中选择和发展适合双方的关系类型。

2. 渠道体制扁平化发展

网络经济下, 渠道扁平化成为一种必然。渠道扁平化一方面显示为企业通过减少中间分销商层级, 使产品通过最短的销售体系流向消费者, 目的在于提高渠道管理效率和销售的有效性;另一方面, 企业可以通过建立更多的直接销售渠道, 包括直供零售商 (直接面对零售终端) 和自建销售渠道 (直接面对消费者) , 以加强企业对于零售终端和终端消费者的把控, 提高整体渠道效率。

网络经济在中小企业分销渠道中的应用价值并不在于其马上能为企业带来多少有形财富和利润, 而在于能为中小企业提高分销渠道产能提供一个平台, 帮助企业建立一个信息流、货币流、物流、所有权流等结合的有机整体。网络经济的出现, 使得原有的营销理念, 特别是传统的分销模式和理念形成巨大的冲击, 使企业和中间商都不得不尽快调整思维, 着眼于如何利用互联网提供更多的顾客增值, 将网络与传统产业成功结合在一起。

摘要：本文在介绍中国中小企业分销渠道特征的基础上, 通过分析网络经济下中小企业分销渠道面临的机遇与挑战, 探讨在网络经济这一特殊的经济环境下, 中小企业如何进行渠道决策的问题。

关键词：网络经济,中小企业,分销渠道

参考文献

[1]郑锐洪.《分销渠道管理》[M].大连:大连理工大学出版社, 2011.

[2]卜妙金, 张传忠, 常永胜.《分销渠道管理》[M].北京:高等教育出版社, 2007.

[3]周小杰.我国中小企业营销渠道变革策略研究[D].西北大学, 2006.

[4]王丽丽.网络营销—中小企业营销的新思路[J].时代经贸, 2008.

网络分销渠道 篇2

及新型渠道网络模式探索

丁原洲

（济宁耐特食品有限公司，济宁272043）

1前言

民以食为天，食以味为先，中华美食享誉世界，中国调料历史悠久。随着经济快速发展，人民生活水平普遍提高，由『吃饱』到『吃好』，由『吃好』到『吃得有滋味』。民众对调味品风味要求越来越高，调味品行业的细分——调味食品配料行业应用而生。

调味食品配料行业引领了传统调味品行业的升级，市场产品细分化程度越来越高，从传统的味精到鸡精，再到鸡汁；从酱油到蚝油，直至鲍鱼汁……

20世纪50年代末，Jerome McCarthy提出4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略，被营销经理们奉为营销理论经典。一个好的营销组合中包括合适的产品组合、价格组合、渠道组合和促销组合，而越来越多的营销事实证明，渠道为王。

目前，调味食品配料企业大都是从直接工业渠道转型为分销渠道网络，在转型的过程中，多数企业的工业渠道思维严重制约了转型的速度。企业应该先摸清调味品渠道的现状，针对渠道特点进行开发与建设。本文在说明调味食品配料行业渠道网络存在问题的同时，结合国外渠道模式发展新方向，力求提出调味食品配料行业渠道网络的新模式。旨在为调味食品配料企业提供行动上的参考和借鉴。

2调味品传统渠道网络中存在的问题

2.1 各级批发商素质低、管理差、经营意识落后

不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商；没有公司化的经营管理意识、品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护；缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。

2.2 跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序

因受厂家销售『唯量论』的影响、为获取年终返利、争夺客户、带动杂牌产品销售，只求薄利多销，图小利而不顾后果，竞相窜货；更有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内客户，置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。

2.3 同一区域内经销商低价竞争

为了争夺客户、争取销量；或是为了打压、消灭同一区域内经营相同品种的对手，导致经销商之间相互低价竞争。其结果：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。完全是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在销售渠道的体现。

2.4 各行其是，宁为鸡头不为马后

个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；或能卖多少算多少，不管利润多少，买卖大小，悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。

2.5 不具备品牌运作能力和市场控盘能力

因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，不少经销商没能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使有名牌产品在手，也无法做到使消费者认可，成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但仍出现断货和乱价情况，没有能力控制局面。

2.6 不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念

对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权；没有完整的二批系统，这个市场除我之外都是散兵游勇，厂家只有通过我才能控制这个市场，否则将一盘散沙。其三，养虎为患。

2.7 对厂家的忠诚度下降，厂商之间信用度恶化

许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；

一些品牌厂家不以平等互利的原则对待经销商，签订的协议厂家说改就改，失信于人；

有些大型超市和旺铺『店大欺人』，产品的进店费、堆头费高。

2.8 渠道网络经营模式复杂、混乱

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目前，市场销售渠道非常复杂。直销、渠道网络经营、网络加平台、还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，而经销商只管送货。

为了加强终端控制，厂家不惜代价但又无处适从。渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。

2.9 渠道政策过于频繁，促销花样不断翻新

厂家对渠道、终端促销政策变更频繁，导致恶性竞争，各销售环节过于依赖促销政策，如毒瘾一般，不促不销。

总而言之，现在的渠道网络是脆弱的，整个物流配送体系处于落后、凌乱、缺乏整合的状态，中国市场至今都尚未出现现代化管理的大型物流配送企业。在不久的将来市场格局必然会产生新变革，但希望是我们由内部觉醒的变革，而不是在受到沉重打击、付出惨痛代价后的变革。

3国际分销渠道新趋势及未来分销渠道的主要形式

3.1 国际分销渠道新趋势

3.11品牌转换

从原来以经营厂家的品牌到逐步开始考虑建立自己的品牌。如美国的沃尔玛和法国的家乐福。

3.12竞争意识强化

企业不得不采取具有自身特色的营销模式，甚至是几种方式并用。

3.13新技术运用

使用计算机使数据信息共享，提高管理质量，细化客户档案。

3.14关系营销

注重加强与客户长期稳定的关系、提高客户的忠诚度，强调客户管理，通过数据库营销降低成本，提高竞争力。

3.15区域垄断经营

区域性、行业性垄断经营优势日趋明显，垄断经营的趋势发展迅猛。

3.2 未来渠道的主要形式——整合与细分

马克思在揭示商品流通的经济实质时说：『每个商品的形态变化系列所形成的循环，同其它商品的循环不可分割地交错在一起，这全部过程就表现为商品流通。』分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络。可见，渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合，应从四个方面来理解：

3.21由单一向多元化发展

根据市场形势的变化和产品特征将单一的分销渠道逐步构建成多元化分销渠道。

3.22由分散化向规模化发展

将分散、无序、少规模的分销渠道逐步改造为规模化、系统化、严密型的分销渠道。

3.23应对消费者需求

在兼并、整合的同时进一步根据市场变化和产品对应消费者的服务需求细分渠道。

3.24同一渠道内多种产品整合在同一分销渠道内尽量进行产品多品种的整合，以提高渠道的利润率和利用率，从而降低渠道费用达到利益最大化，如娃哈哈联销体分销渠道的建设成功。

但目前网络整顿的方向：

①方面不断地在通路上整合、兼并、培养大客户。

②市场重心进一步前移、做深做透，大量发展县级、乡镇级特约二批商。

③同时向超市、大卖场、餐饮、娱乐、旅游、休闲、社区、地铁、写字楼等特殊新渠道发展。

只有正确认识当前分销渠道网络中存在的严重问题，参照国际市场营销的新趋势和未来渠道的形式，尽快理清思路，勇敢地走向自我变革之路，前途才是光明的。

4新型的渠道网络模式探索

『合久必分，分久必合』，这是组织结构的一种规律。中国目前渠道网络主要特征就是无序竞争、一盘散沙。

4.1 理想渠道网络模式

在一个区域内各行业中，形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心，将集各种优势（如资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等）为一体，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对下属网络成员可形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体；还可给予系列的协议支持（如资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，费用支持、策划支持、宣传支持等）；形成紧密型战略伙伴、利益共同体的关系。网络成员大家遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。

4.2调味料行业中的理想渠道模式

就调味食品配料行业而言，在一个地区内经过竞争或通过内部联营、加盟等形式形成由一家强势的经销商作为行业的领袖组成物流配送中心，各县区级或特殊通路（超市、娱乐、餐饮）的经销商作为其网络的主要成员，成为行业物流配送的分部。零售店可组织成立松散型终端协会会员。这样大家可以在有序的环境中进行适度竞争，强者发展，弱者淘汰；但这种竞争与以往竞争有质的区别，它不是区域之争、低价之争、份额之争；而是服务之争、管理之争、扩大份额之争。

有序的市场销售氛围一旦形成，经销商就会各尽其职、专心做好各自的事，就会将无为耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。只有这样才能拉动内需，形成良性经济发展态势。中国历史上无数次战乱和统一就充分说明了这一道理，如隋朝末年战乱纷飞、民不聊生，而经唐太宗李世民多年征战，终于统一天下，才出现了中国历史上空前的盛世—贞观之治。

4.3新型渠道网络模式核心概念

结合最新渠道营销理论及国外营销渠道的新趋势，新型渠道网络模式的核心概念包括：

4.31厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。

4.32区域行业内垄断经销商初步形成。

4.33由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。

4.34由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。

4.35将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。

4.36具体组织形式是由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。

4.37较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系。

4.38新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。

4.4构建营销网络方法

作为厂家在构建自己的营销网络时为了适应竞争的需要，目前不得不采取几种不同模式并用的方法。

4.41 网络式

通过各地区经销商代理制的网络模式是适合中国国情的基本模式。此基础上还需完善二级联销体的建设，更重要是引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络领袖，形成区域内的垄断能力、规范有序的规模经营，从而具备对二级网络和终端的控制能力与配送服务功能。这样既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求。

4.42直销式

目前国内现有的渠道网络格局，地市级以下的市场难以控制局面，但省级城市以上，特别是北京、上海等大城市已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作。由厂家直接组织车队和人员，对超市连锁店、特殊通路和中大型热点、旺铺进行直销，则有利于新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。

4.43平台式

部分以渠道网络为长但不善于直销管理的企业，可依据城市特点，设置平台式网络模式。扶植1—2家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商；或厂家自设中转库，根据街区、门店细分区域，设置众多能够直接服务终端的经销商，形成一个物流平台；把原来中级经销商的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域，将较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域、增设了经销商数量，取消了二批环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了终端控制和服务，提高了经销商的单位效益。

4.44 辅助式

给经销商、二批商配置跑单员，在划定区域内由跑单员联系业务、完成要货订单，经销商、二批商只需送货结款即可；即将策划、宣传、促销活动、业务与单纯物流完全分离，减少经销商负担。或建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有渠道网络的功能不足。

4.45顾问式

顾问式营销，获取人心。如曾经辉煌一时的味高酱油在项目成立之初就第一个在行业中组建了覆盖全国的 VO 俱乐部，建立和完善了全国的销售网络，通过会刊的形式培训经销商，传播实用的经营知识，帮助经销商成功。俱乐部会员不仅包括了味高所有的经销商，且像海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引，参与进来。

俱乐部会员在1999 年公司成立时就超过了 700个，在如此短时间内聚集这么大的客户规模对其它较大公司来讲都是不可思议的。

凝聚多大的人心，就意味着有多大的市场，可以预见的未来再一次坚定了各方的信心。味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通：每月都会推出 VO 俱乐部会刊，记录味高每月的成长，市场动向；特别注重对经销商个人的沟通和培训；会刊中刊登关于经销商生意发展的分析及对策，以及制约经销商发展的公司管理以及公司治理等困扰。

4.46一站式量贩

随着餐饮业的不断发展，调味品已不再局限于传统的油、盐、酱、醋、鸡精、味精等，从餐饮原料到火锅菜品，从食品配料到西餐用料，种类繁多的采购需求，加快了新一代餐料业的发展。市场上出现了一种类似快消品量贩超市的专业量贩超市：一站购物式餐料量贩，这种模式运作最成功的当数四川庆龙凤商贸有限公司。庆龙凤商贸发现了这一市场需求，并且产生了『为餐饮企业集中提供餐料采购服务』想法。

过去餐饮界的现象是餐饮经销商形形色色，难以避免价格混战，小批发商永远逃不了商品单

一、产品同质化严重、经营领域狭窄的命运；餐饮企业、酒店等的采购，却十分辛苦，需为每日东奔西跑，寻找价廉物美的餐料。

在CFE 2009展会上，四川庆龙凤餐料量贩大力宣传推广全新商业模式。为了达到一站式购齐的目的，『多、快、好、省』成了这个商业模式的核心理念。多种调味品、菜品、冻制品、食品添加剂、水发制品、西餐用料等在这都可买到，快捷方便的物流配送体系，采购人员只需一个电话，所有餐料就可轻松搞定。

全国市场这么大，四川庆龙凤餐料量贩如何管理，如何拓展呢？庆龙凤餐料量贩超市采取直营店和加盟连锁店的形式，通过规模采购，降低产品价格，让利于餐饮企业。方便，快捷，又有价格优势，就是餐饮企业愿与其合作的原因。更值得一提，为了保证质量，量贩对所有进场产品层层把关，并建立退换货机制，让餐饮业也享受『售后服务』。

针对餐料产品种类繁杂多样，他们专门开发了一套『精销商』经营/财务管理系统，堪称餐料界的『专业ERP』。这套系统是专为餐料量贩经营过程中的具体问题量身定制的，具有『进销存』软件的分析统计及预警功能。通过电子化管理，当月成单量、收款数目、未结款项、纯利润等很方便地就可统计出。由于很多餐料，如火锅所需的袋装毛肚、黄喉等，保质期短，使量贩在不同时间段有不同促销优惠政策出台，刺激餐饮酒店大量进货，加速了资金的周转。

5.小结

分销渠道是企业发展的生命线，其担当的重任是连接消费者与企业，实现快速、方便的购买机会，达成销售最大化。

分销渠道的管理 篇3

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的管控，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和监控市场，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

（二）加强对经销商的有效管理

1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。

2.沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

（1）信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

（2）人际沟通。在现实经营过程中，生产企业往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生。对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

3.激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动；间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

4.约束

（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

（三）加强对渠道的有效控制

1.建立一体化的营销渠道

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗，因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

2.加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

3.构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险-利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。

产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公社形式。产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意度等。紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作才能追求共同的最终目标价值。

5.加强有效的渠道控制

产品营销中的渠道控制是企业构建分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也能解决需要密集分销的产品在市场网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用。渠道控制从哪些方面进行呢？

1.渠道长度控制。尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。

2.成本控制。对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。

3.人员控制。不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求。对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。

4.区域控制。不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的虽有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。

5.价格控制。经销商为了争夺市场，往往采取低价竞争的方式，这种以低价为特征的恶性竞争的结果是使经销商元气大伤，最终脱离原来的业务，所以供应商对价格的监控是渠道控制的主要内容之一。

6.物流控制。随着产品销售量的增加，畅通的物流周转是渠道控制的主要内容，企业首先要考虑产品的运输问题，善于利用运输公司的物流网络节省费用。其次要考虑周转仓库的设置，与经销商合作建立周转仓库是很好的办法。最后需要考虑产品配送中心，健全的信息管理系统是配送中心的关键。

网络分销渠道 篇4

网络分销渠道之所以与实体分销渠道发生冲突, 最根本的原因在于网络渠道的跨地域性。实体渠道成员在各自的地域内独自经营, 而网络渠道成员可以利用网络渠道很轻易地抢夺实体渠道成员的消费者, 侵犯实体渠道成员的利益。

本文所讨论的范围是指那些拥有混合多级营销渠道的制造商面临哪些渠道冲突以及可以选择哪些战略来应对。在一般的网络营销教材或论文中研究比较多的是开展直销的制造商与实体分销商之间的冲突, 本文还要强调实体分销商与网络分销商之间的冲突。

一、实体渠道与网络渠道之间的冲突类型

根据冲突的主体或参与者, 我们可以将实体与网络渠道之间的冲突划分为开展直销的制造商与实体分销商之间的冲突、实体分销商与网络分销商之间的冲突。

(一) 开展直销的制造商与实体分销商之间的冲突

许多制造商在过去都依靠实体分销商来分销产品, 实体分销商在各自的地域经营, 通常在某一地域只有一个分销商或少数几家分销商相互竞争, 分销商的利益往往比较稳固。但互联网出现后, 许多制造商想摆脱传统分销渠道的种种束缚, 希望通过直接销售的模式来开辟新的分销渠道, 节约分销成本、加快市场响应等等。但由于制造商的直销网站能够覆盖全国甚至全世界, 以至于传统分销商的客户部分流失而转为直接向制造商购买。这往往会导致传统分销商的不满, 在许多制造商还是主要依靠传统分销渠道来进行分销的时候, 这会使制造商面临传统分销商的责难。历史上联想公司曾提出拥抱互联网, 但很快就不得不在海南将3000多家分销商齐聚一堂进行安抚。

(二) 实体分销商与网络分销商之间的冲突

如果制造商建立网络直销渠道, 则制造商直接与传统分销商产生冲突;如果制造商建立了多级网络分销渠道, 则网络分销商将与传统分销商之间产生冲突。

李宁、耐克等公司都面临实体分销商与网络分销商的冲突问题。原因是李宁、耐克等公司的一部分传统分销商纷纷在淘宝等网站建立了自己在线商店, 这一部分率先触网的分销商 (网络分销商) 对那些没有上网的传统分销商的原有市场范围造成了直接的侵犯。这是一种情况, 另外还有一种情况是耐克等公司官方选择的网络分销商 (如京东商城, www.360buy.com) 直接对传统分销渠道构成了威胁, 比如很多消费者在实体店铺试穿服装, 然后上网购买, 实体店铺提供的一系列服务得不到任何补偿。

二、应对渠道冲突的战略选择

面对上述的渠道冲突, 如何来平衡各方利益, 使制造商的分销渠道能够较好地完成分销职能?我们归纳总结了下面的这些战略, 注意拟定和执行这些战略的主体是制造商。

(一) 应对制造商与实体分销商之间冲突的战略

1、内容 (产品) 差异化

内容 (产品) 差异化, 顾名思义, 就是制造商的直销站点销售的内容 (产品) 与实体分销商所销售的内容 (产品) 有所差异。

内容差异化策略的一种是内容互补。《花花公子》的在线网站与离线杂志的内容就完全差异化, 这使得从实体分销商那里购买了离线杂志的读者也愿意再去购买在线网站的内容;宝洁也是一个典型的例子, 宝洁的网上渠道Reflect.com不销售其传统的美容产品, 只是销售全新产品, 而这些产品又不会通过传统的商店销售。这种措施使得消费者不能在两种不同类型的渠道中购买到相同的产品, 同时给网上销售的产品线予以截然不同的命名, 以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。

除了内容互补策略外, 还可以采用内容延伸策略。比如《电脑报》的在线版本是对离线版本的延伸, 一些在离线版本只是简要提及或没有能够深入探讨的内容借助于在线版本出版发行, 取得了较好的效果, 在线版本的直销并未损害实体分销商的利益。

2、职能差异化

职能差异化是指制造商和实体分销商在分销过程中承担不同的职能活动, 而以往是制造商独立建立直销网站、完成销售配送等职能活动, 实体分销商也是独立完成销售配送等职能活动。职能差异化的一般情况是制造商建立直销网站进行促销和销售, 但大然后由传统分销商来承担物流职能, 即消费者在制造商的直销网站上付款之后, 由消费者附近的传统分销商来完成配送任务。制造商再对分销商的这种努力进行补偿。巴恩斯!诺布尔这个传统图书连锁店在开辟了在线直销网站之后就采用这种方式来经营, 它的传统加盟店帮助直销网站完成物流配送的职能活动。有的制造商建立网站后只负责在线促销职能, 销售和物流等职能还是交给传统分销商来完成。

3、价格差异化

为了保护传统实体分销商的利益, 制造商虽然建立了直销网站, 但是直销站点上的商品价格没有折扣, 价格要比实体分销商的销售价格高出一些。制造商这样做的实质是让直销网站承担促销职能, 当然实践中也会产生一些销售, 但这是次要的。

这类管理渠道冲突的典型例子是耐克。耐克承诺其网站nike com所售产品的价格就是价格表上所列的价格, 不打折扣, 还通过网站帮助购买者找到他们附近的零售商店以购买耐克的产品。耐克还向其最大的但却一直没有好好发挥自有网站作用的零售商提供特殊的优惠利益, 如Foot Locker和Champs Sports的Venator集团获得了可以在其所属商店及网上渠道销售耐克的Air2 Max运动鞋的独家经销权。通过这些行动, 耐克与其经销商在认知方面达成了共识, 将经营领域的冲突减小到最小化。

4、激励差异化与协作

激励差异化与职能差异化比较相似, 制造商和实体分销商分别承担不同渠道职能, 不同之处在于职能差异化中渠道成员承担的职能活动较为固定, 而在激励差异化中渠道成员承担的职能活动较为灵活, 制造商根据实体分销商所履行职能活动的多少给予不同激励, 鼓励实体分销商更积极地与制造商协作以更好地服务于消费者。

美国一家制造高档家具的企业Ethan Allen, 在建立了网络营销渠道后, 仍然与传统实体商店合作, 让这些商店继续执行服务职能。网站向所有希望网上购买的顾客提供所有产品。如果Ethan Allen自己送货, 则顾客所在区域的商店可以分得销售额的10%的佣金;如果商店提供了帮助, 如送货、维修、组装和退货等, 则该商店可以得到25%的佣金。这些佣金维持了公平原则, 零售商在渠道流中所做的努力越多, 其得到的补偿也越多。另外, 网站还询问顾客是否需要装修方面的帮助, 并将需要帮助的顾客推荐到离他们最近的商店。总之结果是, 零售商不把制造商的网站看成是替代他们的竞争对手, 而是对他们销售努力的一种补充。

(二) 应对网络分销商与实体分销商之间冲突的战略

1、无为而治

顾名思义, 就是制造商对现有的情况不闻不问, 听之任之, 不做任何的行动。实际上, 许多公司现在都是采用这种态度来对待网络分销商与实体分销商之间的冲突, 比如李宁公司的许多代理商纷纷在淘宝网建立网店, 用极低的价格相互竞争, 同时侵犯了许多未上网的实体分销商的利益;许多消费者在实体店铺试穿然后上网在另一家代理那里购买服装, 实体店铺的努力得不到一点补偿。导致制造商采取“无为而治”的主要原因, 一是实体分销商还没有意识到网络分销商入侵了自己的市场或者认为网络销售对自己的影响不大;二是制造商主观上认为这种冲突的程度很弱, 也没有太多分销商抱怨。随着网购越来越流行, 尤其在年轻一代中更为普及, 大量的公司要开始重新审视自己的这一观点和态度。

2、独家经营

独家经营的意思是指制造商禁止其它分销商在线销售自己的产品, 只有制造商可以在线销售, 从而避免了实体分销商与网络分销商之间产生的冲突, 当然有可能带来制造商与实体分销商之间的冲突。佐丹奴就是采用这一战略的制造商, 它建立了自己的直销网站, 还在淘宝商城里建立了官方店铺, 而严格限制普通分销商在线销售的行为。

3、职能差异化

职能差异化体现了一种网上网下相互协作的思想。一般的安排可以是这样, 网下的实体店铺除了可以照旧进行销售之外, 还可以对网络分销商的客户提供体验、维修等服务, 从而鼓励更多消费者在线购买, 而网络分销商则主要承担促销、销售、配送等职能, 当然网络分销商要对实体分销商履行的职能进行补偿。

4、内容 (产品) 差异化

内容差异化是指制造商向实体分销商和网络分销商提供的内容或产品是有所不同的, 可以完全不同, 也可以部分不同, 这需要根据具体情况拟定, 当然也可以模仿《电脑报》采用内容延伸的策略。这样避免了实体分销商与网络分销商之间的直接冲突。

三、小结

制造商首先将自己可能面临的渠道冲突进行分类, 最好能找出导致冲突的根本原因, 然后选择不同的或组合的战略来解决, 尽可能引导实体分销商来与制造商和网络分销商进行协作。由于在线销售的优点, 未来的销售将不可避免转移到互联网, 但由于技术的限制, 网络销售又有许多不足之处, 尤以商品的展示最为突出, 这时要充分利用实体店铺的优势。网络时代的渠道冲突种类繁多, 解决冲突的办法也是多种多样, 本文难免有不足之处。

摘要：本文首先概括了实体分销渠道与网络分销渠道之间冲突的类型, 接着分别阐述了解决这些冲突的战略选择。本文的创新之处在于指出了实体分销商与网络分销商之间冲突的新表现及相应的解决办法。

关键词：渠道冲突,实体分销渠道,网络分销渠道

参考文献

[1].张中元, 孙伟, 陈涛.西方渠道冲突理论及新进展[J].现代管理科学.2004年第5期, P21-22.

[2].李先国.产生渠道冲突的原因分析[J].商业经济文萃, 2005 (1) :52-56.

渠道变革下的分销渠道突围 篇5

曾几何时，当终端、终端再终端，渠道、渠道再渠道，分销、分销再分销，促销、促销再促销的呐喊声不绝于耳的同时，几年前的日化行业，似乎都不曾真正明白营销工作除了具备完备的市场操作理念和推广作业要求，更需要的成熟、健康的系统运行来加以保证，

然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人意，泛起微微波澜的深处，像死水一般、以致波澜不惊。

众多日化企业在面对生意达成连年在缩水的同时，唯有抱怨：“油田”产不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的这些，似乎都在间接证实一个道理：那就是日化市场的“水”好像深了很多，一切都变得难以判断和揣摩。

眼下，众多日化企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多?分销商、二级分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，很多日化企业常常被折腾得筋疲力尽、捉襟见肘。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道、控制渠道，从而有效提升销售生意和边际贡献呢?问题的核心就是分销渠道的控制和反控制。

在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为生产商的日化企业来说，掌握和控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：

1、拓展空白市场，有效进行市场的最大化覆盖，以期增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象;

2、竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势;

从日化企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功的保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢?

第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、渠道商、供应商与厂家的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的洗发水、沐浴露，宝洁系的子品牌和本土二线、三线的价格相差不大，但是消费者近乎疯狂的指明购买率不得不让竞手望洋兴叹，这就是品牌的力量!诚然，被业界冠以品牌教父的宝洁公司，其之所以可以进行疯狂地品牌繁殖和衍生，无非得益于其强大的品牌渗透水平。无独有偶，横扫大江南北的白酒企业金六福，在品牌的传播和建立方面可谓是不遗余力，从“中国人的福酒，金六福酒”到“中秋团圆，金六福酒”和“春节回家，金六福酒”。因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。

第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、市场管理力和客服支持力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。

1、经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势――低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和渠道成员间议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。无论在日化行业领域的“欧莱雅”、“宝洁”、“强生”、“妮维雅”，还是在啤酒行业领域的“青岛”和“百威”，无不如此。

2、产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行业领域宝洁系的洗护品牌产品线的开发、欧莱雅产品群的产品创新，以及在啤酒行业领域的青岛啤酒的品项延伸，无不对分销渠道的控制产生重大影响。

3、价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。

4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。

5、广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅，

广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。

第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。

第四是企划力。各日化企业如果对于市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。

第五是客情力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的润滑剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。

第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。

第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。

第八是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。

控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。

首先，从日化企业的角度看，控制渠道的控制方式有：

1、提供优质、低价的产品;

2、提供价值丰满的品牌;

3、提供细致周到的分销管理和售后服务;

4、提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训;

5、提供终端管理解决方案和助销;

6、提供最接近消费者的销售模式和促销方式;

7、推广个性化服务，不断创新产品和服务;

8、推广一体化战略，从上下游整合分销渠道;

9、提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度;

10、灵活的分销渠道政策;

11、阶段性强大的分销支持;

12、完整的客户管理模式和庞大的客户资料库;

13、推广密集分销，直接掌控终端;

14、快速的分销渠道反馈和反应;

其次，而从分销渠道成员的角度看，经销商、代理商、批发商的控制渠道方式是：

1、批进批出，以规模带动效益;

2、经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务;

3、强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用;

4、区域市场的速度优势;

5、区域市场的网络优势;

6、区域市场的人情关系优势;

最后，零售商控制渠道的方式是：

1、直接面对消费者的终端优势;

2、大量订货压低渠道供应价格;

3、面对众多的竞争企业坐收渔利的优势;

4、先进的零售管理技术;

5、有限的货架空间也是一种资源优势;

随着国内日化市场的快速发展，分销渠道的成员越来越复杂，控制和反控制的制约因素也越来越多。新流通、新技术的应用给分销渠道的运作带来的新的问题，也带来了巨大的革新。日化企业只有在分销渠道运作中不断创新，加强自身的核心竞争力，才能在分销渠道的控制和反控制中立于不败之地。

企业渠道分销模式选择路径 篇6

第一步：全面设计渠道分销模式

诚然，企业在规划渠道模式的时候，能够考虑到更多的渠道路径能够为企业的销售业绩增长做出积极的贡献，规划企业的渠道模式，应该分别从市场需求满足的维度、内部资源和管理满足的维度、显示与竞争和未来与创新的“四只眼”规划和设计自己的渠道模式。两种维度的方向进行组合，分别形成了分销多样化、管理集约化、关系紧密化和模式创新化四大渠道模式的设计路径。如下图：

为了更好地理解上述概念，我以人们最常接触的大米产品来说明。

分销多样化：就是要考虑产品销售的多途径。我们知道，我们吃的大米，有的是在现代终端购买，或者是别人送，或者到餐饮店、机关单位食堂购买。其次，我们还可以通过机构发放的福利获取，客户或会议召集人发放的礼品等等。逆向思考，我们知道大米企业的渠道可以有现代终端，KA、BC类连锁终端店；可以有粮油店和批发店；可以有团购、礼品、机关福利；可以有餐饮终端等等。当然，上述渠道模式都可以由厂家进行直营操作，可以由经销商、代理商或者二级分销商进行操作。

管理集约化：实现管理资源的集约化。如果企业主要进行生产和原料供应，所以可以对一家品牌运营公司授权销售，或者搭建B2B或B2C电子商务平台，实现销售渠道的管理简约化。

关系紧密化：直接拉进企业与终端的关系。厂家可以考虑自己成立专卖店，或者连锁专营店，既可以在农贸市场和社区内开设，也可以在消费者聚集的现代商超、现代农产品专营店内设立店中店的专营区。当然这些店的设立，厂家可以直营，也可以通过品牌运营商进行操作。

模式创新化：通过企业、消费者和渠道商的关联性成员进行创新性渠道模式的规划和设计。考虑企业的关联性，如大米作为原料的企业客户，作为国家粮食安全的储备粮机构，都可以成为大米的销售渠道，大米可以和粮油一起捆绑销售，共同搭建新的销售通路。考虑渠道商的关联性，如医药店可以将大米作为礼品赠送也可以作为商品销售，这样看来，凡是靠近社区的经营店铺都有可能成为大米的销售通路，如纯净水销售机构、牛奶定制销售机构等等。考虑消费者的需求关联性，可以考虑厨房产品的销售单位作为大米销售的通路。除了这些思考外，我们还可以从产品的关联性进行渠道的规划，大米是在农田生长的，借鉴现代体验农业的概念，可以通过“基地定制”销售大米。对于此，需要企业进行附加服务的支出。

按照上述思考维度进行枚举法列举出所有能够进行操作的渠道模式后，我们还要按照渠道操作特性进行分类，以便于我们组织专业化的销售人员进行运营操作。

第二步：精确选定渠道分销模式

按照上述内容不难看出，产品的渠道分销模式可以有许多种，但具体有哪些渠道分销模式适合企业呢？或者是企业可以操作的呢？对此，我们要采取切断式的管理思维进行选择。渠道分销模式的实践是为了达到营销绩效最大化，根据平衡计分卡的绩效管理原则，不难发现，阶段性渠道分销模式的产出量、投入费用率、退出风险性、资源匹配性、运营能力要求、市场竞争激烈程度、分销模式影响力等都对营销绩效（品牌绩效）产生关键而直接的影响。而企业能够选择什么样的渠道分销模式，则要对上述关键因素进行权重评估。以下示例为我总结的双相权重评估法。（图1）

第三步：渠道分销模式实施策略

精确选定渠道分销模式后，不见的是分数越高的越应该优先实施。这是因为什么呢？根据我之前研究的渠道分销模式共振原理，我们还要看渠道的优先选择性实施的充分和必要条件，因为分销模式之间有着促进和引导的作用，或者迟滞和阻碍的作用。对此，我们可以用下表进行优先性评估。

操作介绍：以列的模式对行的模式进行评估，如果有促进和引导的作用则填写“2”，没有影响填写“1”，具有迟滞和阻碍的作用则填写“0”，最后得出合计数。

按照商标内容评估后，可以看出得分越高的分销模式对于其他渠道分销模式有更多的促进和引导作用。这样在后续的实践中，首先拓展该分销模式，对其他模式的拓展有着积极的影响作用，对于整体的拓展和品牌建立有着事半功倍的作用。

之后，将各渠道分销模式按照重要性和优先性的维度放入波士顿矩阵中，就可以获取渠道的最佳实践路径。

选择路径后，企业在实践的过程中，按照从右上角到左下角的渠道分销模式定位逐步进行策略性的实施。

网络分销渠道 篇7

通过此次战略合作, 康普公司将把自身在产品制造、销售及市场等方面的优势与榕基在产品集成、分销业务、客户资源管理等方面的优势相结合, 进而促进康普本地业务的持续增长, 并为长期发展打下坚实的基础。

“作为一家优秀的科技公司, 榕基拥有良好的声誉、专业的团队、稳定成熟的分销渠道体系, ”康普公司全球渠道组织亚太区总监黄海涛先生表示:“与榕基的合作将为康普现有的渠道网络增加新的资源。同时, 康普也将一如既往地从技术培训、资格认证、售前及售后服务, 资源共享以及协同合作等各方面给予渠道伙伴强有力的支持。”

作为领先的信息管理软件供应商, “全国软件百强”和“福建软件十强”企业的榕基拥有经验丰富的专业销售力量和资质过硬的技术团队, 通过这些优势为榕基构建了走向全国的分销平台, 并在金融、政府、跨国企业等高端行业拥有良好稳固的客户基础。

“美国康普公司良好的品牌形象在渠道领域早已深入人心”, 榕基CEO鲁峰先生表示:“通过此次战略合作, 榕基将借助康普的品牌影响力和全方位的渠道支持与服务有效地扩大自身产品线, 通过向客户提供更先进和完善的通信网络基础设施解决方案, 满足行业快速发展的需求;同时也为榕基未来上市后的国际化发展奠定坚实的基础。”

分销渠道逆向模式探究 篇8

一、分销渠道逆向模式的背景及特点

(一) 分销渠道逆向模式背景分析。

随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。

在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:

制造商→批发商→零售商→目标消费者

(分销渠道的正向模式)

以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。

随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。

成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:

←

制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商

(分销渠道的逆向模式)

逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。

(二) 分销渠道逆向模式的特点。

分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。

分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。

分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。

二、分销渠道逆向模式的合理性

从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:

(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。

现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。

(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。

企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。

(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。

(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。

运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。

三、分销渠道逆向模式应用研究

(一) 分销渠道逆向模式实证研究。

实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。

提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。

1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。

2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。

3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。

4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。

(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。

分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。

四、运用逆向模式应注意的事项

(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。

逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。

(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。

分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。

(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。

在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。

五、结束语

分销渠道的冲突及其解决 篇9

一、渠道冲突类型及其表现

根据不同的角度, 渠道冲突往往会有不同的分类, 按照分销渠道的层次可将渠道冲突分为以下三种:

(一) 纵向渠道冲突

纵向渠道冲突是指经销商与渠道上游的厂商或下游的客户 (二级批发商和终端零售商) 的冲突。具体表现为:与厂家在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突;在市场秩序维护和市场推广执行中, 双方的责任与利益失衡;与下游客户在应收账款、物流配送和库存处理上的冲突。

(二) 横向渠道冲突

横向渠道冲突是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。最常见的是渠道窜货, 在市场竞争中, 各级经销商为了增加销售额, 若在限定的区域内无法快速达到这一目的时, 就向辖区以外的市场倾销产品, 这就产生了窜货。这样的直接后果是互相杀价引起价格混乱和销售恐慌, 降低市场销售价格和渠道环节的利润空间, 最终导致产品及品牌失去市场, 渠道体系遭受重创。如昔日长虹曾因其超级经销商的疯狂窜货行为, 几乎毁了长虹的半壁销售渠道。

(三) 多渠道冲突

多渠道冲突是指由一个制造商建立了两条或两条以上的渠道, 向同一市场销售产品而发生的不同渠道之间的冲突。这种冲突在现实中主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击, 如在一些核心市场中, 厂家跨过原有区域的独家代理商, 与大型连锁卖场直接进行交易, 结果引发原有经销商的强烈不满。

二、渠道冲突的成因分析

西方渠道行为理论认为, 导致渠道冲突的主要原因有目标差异、角色错位、沟通困难等等, 我国学者也基本认同这些引起冲突的因素。

(一) 目标差异

同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的渠道整体目标, 那便是使它们的效率和效益最大化。但对于如何达到渠道的整体目标, 不同的成员有着各自的想法和要求, 由此就产生了个体目标之间、个体目标和整体目标之间的差异。目标的分歧可能会导致某一渠道成员的行为妨碍了其他成员目标的实现, 从而引发冲突。比如, 在苏宁家电连锁大卖场中, 美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化, 但苏宁由于经营着各种品牌的空调, 而它所追求的目标是整个卖场销量或利润最大化, 这便构成了冲突的导火线。

(二) 角色错位

在任何一种营销渠道之中, 不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定, 当渠道成员的行为超出其扮演角色的范围, 冲突便会产生。

如终端的技术服务, 中间商认为应该由生产商承担, 而生产商则希望由中间商承担。此外, 当角色发生改变时, 也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此, 在角色变化时, 必须就各渠道成员的行为达成一致, 否则, 冲突还会继续发生。

(三) 沟通困难

沟通困难是指渠道成员间信息传播不通畅或传播缓慢, 直接导致了成员之间配合不默契, 产生了感知差异。企业的任何一项决策或行动选择是以大量信息作为基础的, 如果渠道成员之间通过沟通所获得的信息与了解的事实之间存在巨大的差异, 那么即使对于相同的外部刺激, 各方所做出的决策或行动都会产生一定的差异, 从而冲突就不可避免了。厂商如果没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息, 那么沟通必然会失真。在一条分销渠道中, 沟通困难往往来自于不完整的信息。当渠道中的不同人员对特别的术语有着不同的理解或使用不当时, 潜在冲突也会增加。

三、渠道冲突的对策分析

如何规避分销渠道冲突的不利影响, 寻求渠道成员的合作, 一直都是渠道管理者的一个工作难题。渠道冲突是不可避免的, 但我们也不能坐以待毙, 而应该采取积极的对策以应对来自分销渠道中的各种冲突, 协调渠道中各方的利益关系, 实现渠道各成员的共赢。对渠道冲突一般采取以下对策:

(一) 激励渠道成员

激励实质上是渠道利益的再分配过程, 它是利用渠道资源的掌握及分配, 来调节渠道成员之间的关系。要减少渠道冲突, 企业在进行常规管理的同时, 要采取合理、有效的激励措施, 以物质利益刺激他们求同存异。如按销售业绩制定奖励制度, 对分销商的成员进行培训, 对分销商提供技术支持和最新市场信息, 开展促销活动等等。这样既调动了分销商的积极性, 也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解企业的营销意图、目标、策略等, 有利于渠道各方的融合, 降低渠道冲突的机会。当然, 企业也应注意加强对渠道成员的控制, 以保证整个渠道健康、高效地运作。

(二) 进行关系营销

传统分销渠道中成员之间是纯粹的交易关系, 即所谓的交易营销。由于某些渠道成员自身的利益冲突而造成渠道流通不畅、中断, 从而影响企业在市场上的形象和销售量, 这种传统渠道成员之间的关系严重阻碍了企业市场的稳定和扩展。随着关系营销理论的不断完善, 这一理论在分销渠道管理中也得以应用, 即将客户视为长期合作伙伴, 将渠道成员的交易关系推向伙伴关系, 买卖双方互相寻求对方的合作, 双方为共同的目标而努力。这就从根本上打破了将交易作为市场营销关键的狭隘认识, 为建立适合现代市场需要的崭新营销观念开辟了更加广阔的领域。

参考文献

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[2]冯丽云.分销渠道管理[M].经济管理出版社, 2002.

[3]夏春玉.营销渠道的冲突与管理[J].当代经济科学, 2004 (6) .

[4]王颖, 刘益.营销渠道冲突的认识与控制[J].商业研究, 2005 (7) :40-43.

[5]郑锐洪.厂商渠道纷争——从“竞争”走向“竞合”[J].经济与管理, 2005 (5) .

渠道分销体系的优化与整合 篇10

产品、组织管理、销售队伍、区域市场为主要关联元素, 通过对现有各分销渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等要素进行对比分析, 以系统性、差异化、实效性的优化策略, 为企业渠道分销体系的整合、优化与提升提供一套科学实用的分析方法和工具。

一、分销渠道的模式与结构划分

一个企业, 无论处于什么行业或销售什么产品, 通常的分销渠道模式主要有以下五种类型:

虽然分销渠道最基本模式只有以上五种, 但每种模式所适应的企业销售方式却有所不同:

以上五种分销渠道模式在企业的实际应用中, 根据行业、产品、品牌、营销特点等的不同, 会有丰富多样的分销渠道的具体表现形式, 在经销商、二批商、分销商、零售商、消费者之间只要有一个要素存在功能性差异, 即使渠道的层级或长度是相同的, 其分销渠道的表现形式和市场效果却是截然不同的, 如娃哈哈的联销体模式, 康师傅的二批助销体模式, 可口可乐的直销加网络模式, 宝洁的渠道与办事处合一的“全程助销”模式, 海尔的事业部+工贸公司+办事处+中间商模式。虽然每家企业、甚至一家企业在不同地区具体的渠道表现都会有所不同, 但是我们必须将其高度概括和抽象, 才能形成通用型的结构分析模型, 依此原则, 我们可以对不同企业的分销渠道细分模式进行有效的归纳与分类, 这正是我们进行分销渠道体系优化的基础和原点。

二、分销渠道的销售能力分析与量化评估

分销渠道建设的意义主要在于如何提升产品的销售能力与规模, 企业可以根据实际销售情况对各种分销渠道细分模式的销量进行合理的分解与量化, 并对各种细分渠道的销售能力进行核算分析, 评价打分、排序如下:

其中:wi=Ai/[] (A1+A2+……+Ai) /i]×100

三、分销渠道效益性分析与量化评价

我们以价值链为内涵, 从实效性的市场运营角度来分析, 渠道所承载的核心职能如下:

从上图可以看出:企业所生产的产品, 通过渠道分销, 发生了所有权的转移, 换取了现金的增值性回收。如何多、快、好、省地实现产品与现金之间的快速反复循环, 充分发挥渠道分销的持续增值能力, 是渠道建设的最终目标和基本衡量标准。所以, 企业选择不同分销渠道的结构和表现形式是以效益性为前提的, 只有这样, 企业的渠道战略才能与企业发展、企业的最终赢利目标相一致。对于企业所建设的每一种细分渠道所承担的职能都是:投入产品和费用 (固定费用+变动费用) , 换取销售额和货款, 获得利润, 这三者的逻辑关系如下:

Di为每种细分渠道所获得的利润

Ai为每种细分渠道所实现的销售额

Bi为每种细分渠道所发生与销售额Ai相关的变动费用率

Ci为每种细分渠道所发生的固定费用额

其中, 固定费用一般包括业务人员工资、办公费用、差旅费用、仓储费用、定额广告宣传费用、定额终端支出费用、交际费用等;变动费用一般包括运费、业务人员提成、经销商返利、变动促销费用等, 每个行业或企业有所不同, 可以根据实际情况进行合理划分与核算, 是比较容易做到的。根据以上公式, 我们就可以对企业的每种细分渠道的结构进行效益性核算分析, 并进行评价打分与排序:

其中:Xi=Di/[ (D1+D2+……+Di) /i]×100

四、分销渠道成长性分析与评估

分销渠道是在动态变化并呈现出一定的趋势性, 在分销渠道优化的同时, 我们也必须考虑到每种细分渠道的成长性, 即每种细分渠道的销售额增长率, 还需要我们把一个阶段时间内每种细分渠道的销售增长率Hi与企业总体销售增长率H进行核算分析, 并进行评价打分与排序:

其中:Wi=Ai/[ (A1+A2+……Ai) /i]×100

五、分销渠道的经销商格局分析与定量评价

在进行渠道分销体系优化时还需考虑到每种细分渠道的经销商格局, 经销商是渠道的主要载体, 分销渠道的选择与经销商的实力有直接的关系, 这也是进行分销体系优化的关键所在, 经销商实力越强, 所主导的渠道的延展性和发展性越高, 操作管理和投入产出的能力也是越大。企业可以根据经销商的年度销售规模大小, 按一定的量化标准合理划分为四类, 如下表:

并根据各种细分渠道在每类客户中的重要程度 (主导分销渠道、重要分销渠道、一般分销渠道、次要分销渠道、无关分销渠道) 不同, 设计量化打分评价标准如下:

根据以上量化打分评价标准, 结合各种细分渠道在每类客户中重要程度, 对各类分销渠道的经销商格局进行量化打分评价如下:

六、分销渠道体系的优化与整合

我们通过对企业各种细分渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等四个要素的对比分析后, 对各种细分渠道的主次与优劣已有了更深入的了解, 我们知道, 一个企业的分销渠道体系建设, 是在不同阶段基于不同的目的进行动态调整的, 这就需要我们对分销渠道的策略有所选择。策略选择要在对以上四个要素的阶段性差异化需求, 也就是四个要素权重问题上进行应对性的调整, 把四个要素的权重总分定为100分, 再根据企业对四个因素的策略选择的轻重差异, 把100分合理分解到每个要素上去, 我们就可以对各种细分渠道进行综合打分评价:

其中:1、Qi为要素权重, Q1+Q2+Q3+Q4=100

2、Ii代表每条分销渠道综合得分, 计算公式如下:

通过以上综合量化对比分析, 我们就可以明确地看出哪些细分渠道是比较适合企业发展的, 哪些细分渠道是需要调整或取消的, 我们就可以着手进行渠道的整合与优化了。

分销渠道体系的优化整合原则如下:

一、对于综合分析得分较低的细分渠道进行清理退出。

二、对于综合分析得分较高的细分渠道需要做深、做透, 加大投入进一步挖潜。

三、对于综合分析得分中等的细分渠道可以做大放小, 重点在经济性和销售额之间进行合理平衡。

四、通过以上三个方面的调整后, 还需要对各种细分渠道之间的冲突进行分析调整和平衡, 避免互相之间的矛盾。

分销渠道体系的优化与提升对中国企业来讲是一个永恒的主题, 它需要根据自身的产品特点、品牌优势、市场运作策略、市场运作实力等方面进行综合考虑, 有目的、有策略地进行合理选择, 还应遵循以下五大要素和四项原则:

渠道分销体系的优化与整合 篇11

渠道分销体系是8S营销模式的基础要素之一，也是市场营销价值创造的必经通路，一谈到渠道，我们就会想到渠道设计、经销商选择、分销管理等渠道的根本概念，但是在这里，我们主要是从实效性的市场运营角度出发，以企业营销模式的盈利能力为基本标准，来对企业的渠道体系进行结构性的分析，运用8S系统联运的原理，以“利益分配体系”的价值优化和盈利能力提升为导向，以产品、组织管理、销售队伍、区域市场为主要关联元素，通过对现有各分销渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等要素进行对比分析，以系统性、差异化、实效性的优化策略，为企业渠道分销体系的整合、优化与提升提供一套科学实用的分析方法和工具。

一、分销渠道的模式与结构划分

一个企业，无论处于什么行业或销售什么产品，通常的分销渠道模式主要有以下五种类型(见图1)。

虽然分销渠道最基本模式只有以上五种，但每种模式所适应的企业销售方式却有所不同(见图2)。

以上五种分销渠道模式在企业的实际应用中，根据行业、产品、品牌、营销特点等的不同，会有丰富多样的分销渠道的具体表现形式，在经销商、二批商、分销商、零售商、消费者之间只要有一个要素存在功能性差异，即使渠道的层级或长度是相同的，其分销渠道的表现形式和市场效果却是截然不同的，如娃哈哈的联销体模式，康师傅的二批助销体模式，可口可乐的直销加网络模式，宝洁的渠道与办事处合一的“全程助销”模式，海尔的事业部+工贸公司+办事处+中间商模式。虽然每家企业、甚至一家企业在不同地区具体的渠道表现都会有所不同，但是我们必须将其高度概括和抽象，才能形成通用型的结构分析模型，依此原则，我们可以对不同企业的分销渠道细分模式进行有效归纳与分类，这正是我们进行分销渠道体系优化的基础和原点。

二、分销渠道的销售能力分析与量化评估

分销渠道建设的意义主要在于如何提升产品的销售能力与规模，企业可以根据实际销售情况对各种分销渠道细分模式的销量进行合理的分解与量化，并对各种细分渠道的销售能力进行核算分析，评价打分、排序见图3。

其中：Wi=Ai／[(A1+A2+……+Ai)／i]×100

三、分销渠道效益分析量化评价

我们以价值链为内涵，从实效性的市场运营角度来分析，渠道所承载的核心职能见图4。

从图4可以看出：企业所生产的产品，通过渠道分销，发生了所有权的转移，换取了现金的增值性回收。如何多、快、好、省地实现产品与现金之间的快速反复循环，充分发挥渠道分销的持续增值能力，是渠道建设的最终目标和基本衡量标准。所以，企业选择不同分销渠道的结构和表现形式是以效益性为前提的，只有这样，企业的渠道战略才能与企业发展、企业的最终赢利目标相一致。对于企业所建设的每一种细分渠道所承担的职能都是：投入产品和费用(固定费用+变动费用)，换取销售额和货款，获得利润。

这三者的逻辑关系如下：

Di=Ai-(Bi×Ai+Ci)

Di为每种细分渠道所获得的利润

Ai为每种细分渠道所实现的销售额

Bi为每种细分渠道所发生与销售额Ai相关的变动费用率

Ci为每种细分渠道所发生的固定费用额

其中，固定费用一般包括业务人员工资、办公费用、差旅费用、仓储费用、定额广告宣传费用、定额终端支出费用、交际费用等；变动费用一般包括运费、业务人员提成、经销商返利、变动促销费用等，每个行业或企业有所不同，可以根据实际情况进行合理划分与核算，是比较容易做到的。根据以上公式，我们就可以对企业的每种细分渠道的结构进行效益性核算分析，并进行评价打分与排序(见图5)。

其中：Xi=Di／[(D1+D2+……+Di)／i]×100

四、分销渠道成长性分析与评估

分销渠道是在动态变化并呈现出一定的趋势性，在分销渠道优化的同时，我们也必须考虑到每种细分渠道的成长性，即每种细分渠道的销售额增长率，这需要我们把一个阶段时间内每种细分渠道的销售增长率Hi与企业总体销售增长率H进行核算分析，并进行评价打分与排序(见图6)。

其中：Wi=Ai／[(A1+A2+……+Ai)／i]×100

五、分销渠道的经销商格局分析与定量评价

在进行渠道分销体系优化时还需考虑到每种细分渠道的经销商格局，经销商是渠道的主要载体，分销渠道的选择与经销商的实力有直接的关系，这也是进行分销体系优化的关键所在，经销商实力越强，所主导的渠道的延展性和发展性越高，操作管理和投入产出的能力也是越大。企业可以根据经销商的年度销售规模大小，按一定的量化标准合理划分为四类(见图7)。

并根据各种细分渠道在每类客户中的重要程度(主导分销渠道、重要分销渠道、一般分销渠道、次要分销渠道、无关分销渠道)不同，设计量化打分评价标准(见图8)。

根据以上量化打分评价标准，结合各种细分渠道在每类客户中的重要程度，对各类分销渠道的经销商格局进行量化打分评价(见图9)。

六、分销渠道体系的优化与整合

我们通过对企业各种细分渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等四个要素的对比分析后，对各种细分渠道的主次与优劣已有了更深入的了解，但是我们知道，一个企业的分销渠道体系建设，是在不同阶段基于不同的目的进行动态调整的，这就需要我们对分销渠道的策略选择有所选择。策略选择要在对以上四个要素的阶段性差异化需求，也就是四个要素权重问题上进行应对性的调整，把四个要素的权重总分定为100分，再根据企业对四个因素的策略选择的轻重差异，把100分合理分解到每个要素上去，我们就可以对各种细分渠道进行综合打分评价(见图10)。

其中：1、Qi为要素权重，Q1＋Q2＋Q3＋Q4＝100

2、Ii代表每条分销渠道综合得分，计算公式如下：

Ii=Wi×Q1+Xi×Q2+Yi×Q3+Zi×Q4

通过以上综合量化对比分析，我们就可以明确地看出哪些细分渠道是比较适合企业发展的，哪些细分渠道是需要调整或取消的，我们就可以着手进行渠道的整合与优化了。

分销渠道体系的优化整合原则如下：

一、对于综合分析得分较低的细分渠道进行清理退出。

二、对于综合分析得分较高的细分渠道需要做深、做透，加大投入进一步挖潜。

三、对于综合分析得分中等的细分渠道可以做大放小，重点在经济性和销售额之间进行合理平衡。

四、通过以上三个方面的调整后，还需要对各种细分渠道之间的冲突进行分析调整和平衡，避免互相之间的矛盾。

分销渠道体系的优化与提升对中国企业来讲是一个永恒的主题，它需要根据自身的产品特点、品牌优势、市场运作策略、市场运作实力等方面综合进行综合考虑，有目的、有策略地进行合理选择，还应遵循以下五大要素和四项原则(见图11)。

试论国际分销渠道的管理 篇12

作为国际营销组合的要素之一, 国际分销渠道不仅在满足国外消费者或用户的需求方面发挥着必不可少的作用, 还是企业在国际市场上赢得持久竞争优势的重要工具之一。因此, 企业应该加强对国际分销渠道的管理。国际分销渠道管理包括对渠道成员的选择、激励、评估以及渠道调整。

一、选择渠道成员

渠道成员的挑选是国际分销渠道管理中的一个重要环节。中间商的选择会对产品的销量、营销效果和企业声誉产生重要影响。如果企业挑选的中间商效率低下, 不仅会浪费企业的资源, 还会在企业重新寻找合适的中间商时进行抵制和干涉, 因此, 企业要慎重选择中间商。为了获得合适的中间商, 企业应该通过各种途径来了解有哪些中间商可供选择, 然后按照一定的选择标准对中间商进行筛选, 再与选定的中间商签订分销协议。

(一) 寻找中间商

成功的国际企业都很重视寻找优秀的中间商, 这项工作如同招聘企业员工一样重要。企业寻找中间商可以是主动的, 也可以是被动的, 不过, 积极主动地寻找中间商对企业更为有利。寻找中间商的途径很多, 包括国外商会、中间商协会、当地贸易与金融机构、运输公司、出口国商业部、外国领事馆、其他制造商、顾客、广告、商业展览、互联网、出版物、电话黄页等。

在寻找中间商时, 企业可以依靠自身力量来发现潜在的渠道成员。广告就是一种常见的方式。一些企业在各种媒介上刊登广告, 在广告中宣传中间商经销其产品可获得的利益和该企业对中间商所提供的支持等内容, 以吸引中间商加入本企业的渠道系统。参加各种商业展览会也能直接接触到中间商, 这对一些知名度低的小企业来说是一种很好的方式。当然, 企业也可以借助相关机构来找到中间商。银行、航空公司和货运公司等代理机构拥有广泛的信息网络, 掌握了大量的世界各地中间商的信息, 并设立专门的服务网点提供专业服务, 企业可以通过这些机构来获得中间商的名单。有些国家还专门设置了政府代理机构来帮助企业寻找中间商。例如, 美国商务部提供了寻找国外中间商的服务项目, 寻找代理人或分销商服务 (ADS) 可以为美国企业寻找合格的国外中间商, 国际交往国家目录 (CDIC) 向企业提供世界各国的进口商、代理人的相关信息。

(二) 根据选择标准筛选中间商

在获得中间商的名单后, 企业应该根据一定的标准来选择中间商。在众多的选择中间商的标准中, 以罗杰·潘格勒姆提出的10条标准最全面、影响力最大, 被众多企业广泛用来挑选国内外渠道成员。这些标准可以归纳为四个方面的内容。一是财务能力。主要考查中间商的信用和财务状况。这是判断中间商的一个重要标准。通常, 中间商的信用等级高、资金周转快, 可以降低企业的财务风险。二是销售能力。包括中间商所拥有的销售人员的素质和数量、实现企业所期望的市场份额的程度、中间商覆盖企业预期的地理范围的状况。三是产品能力。企业可以从产品质量、竞争者的产品、兼容性产品和互补性产品等方面来分析中间商所经营产品的情况。通常, 企业应选择所经营产品的质量比本企业好的中间商, 避免使用销售竞争对手产品的中间商, 并注意中间商所经营的产品与本企业的产品应具有互补性、相容性。四是管理能力。企业可以从中间商管理层的稳定性、对销售队伍的管理状况、中间商的规模和态度、中间商的声誉等方面来衡量中间商的管理能力。

企业应该根据自身的情况, 灵活选用以上的一些标准对名单中的中间商进行初选, 挑选出符合企业需要的中间商, 然后再进一步进行认真的筛选。企业可以发函向这些中间商说明产品情况和对中间商的要求, 在回复的中间商中再择优加强联系, 深入了解这些中间商所经营的产品组合、销售区域、销售人员、信用和声誉等具体情况。企业可以通过中间商的客户或顾客了解这些信息, 也可以派出人员对中间商进行实地考察, 最好的方法是企业亲自到中间商所在地, 向购买本企业产品的顾客了解中间商的情况, 并拜访这些中间商, 以找到最合适的中间商。

(三) 与中间商签订分销协议

企业在找到合适的中间商后, 还要与选中的中间商签订分销协议。在国际市场营销中, 虽然分销协议没有统一的模式, 但是, 分销协议都必须明确企业与中间商的权利与责任, 协议书中通常包括了合同期限、合作方式、付款和折扣条件、销售条件、终止条件、仲裁等条款。有经验的国际企业在一开始与中间商合作时, 只签订一年的合同, 并在合同中规定了每年的最低销售额, 这样做可以使分销渠道具有灵活性。一旦中间商没有实现既定的分销目标, 企业就可以更换中间商。相反, 如果中间商表现令人非常满意, 企业还能根据当地市场情况修改协议内容, 签订更长期限的分销协议。

二、激励渠道成员

企业选择到合适的中间商后, 还需要对中间商进行适度的激励, 以促使他们高效地完成分销任务。因为国际分销渠道是由国内外一系列渠道成员构成的一个网络系统, 这些渠道成员是一个个独立的组织, 各组织的目标和需要不同, 各方之间的关系不是领导与被领导的关系, 维系各方共同合作的纽带是各自对利益的追求, 也就是说, 渠道是以利益为纽带联结而成的网络体系, 因此, 企业应注重对渠道成员的不断激励, 这样才能使各个渠道成员都有发展动力, 互相合作, 使渠道网络持续稳定地发展。

企业在对渠道成员进行激励时, 应该深入了解国内外中间商的需要, 在此基础上采取有针对性的激励措施以满足中间商的需要, 这样激励效果才显著。通常, 企业可以通过直接激励和间接激励来激励中间商。直接激励是通过提供物质或金钱的奖励来激发中间商分销本企业产品的积极性, 从而实现企业的分销目标。经济利益是中间商为企业分销产品的直接动力, 企业可以使用折扣、返利和销售竞赛等方式来激励中间商。间接激励则是通过帮助中间商提高销售效率和管理水平, 从而提高销售绩效。间接激励的方式众多, 其中, 提供支持、进行人员培训、加强沟通、建立伙伴关系等都是常见的激励方式。企业可以向中间商提供各种支持, 如日常工作支持、广告促销支持、提供市场情报、协助开发新客户等, 在这些支持中, 广告支持往往很受中间商的欢迎, 它可以帮助中间商打开销路, 尤其是企业在广告宣传中加入中间商的名称, 可以提高中间商的知名度、地位和对企业的忠诚度。对中间商进行培训也是一个有效的激励措施。企业应根据中间商的需要, 对中间商的销售人员进行产品知识和销售技巧培训, 这有助于提高中间商的销售水平和业绩, 增进双方的合作。企业还可以加强与中间商的信息和情感的沟通。双方领导人可以通过会面、电话等多种形式保持联系, 接触越多, 中间商的分销工作会做得越好。此外, 中间商应邀参加旅游活动也是一种极大的荣誉。企业通过这些沟通活动, 进行情感投资, 从而与中间商保持良好的关系, 使双方在分销活动中步调一致。最后, 建立合作伙伴关系能使渠道成员之间致力于长期共同的发展, 使厂商从渠道中获得更多利益并保持长久的竞争优势。

三、评估渠道成员

库存水平也是评价渠道成员绩效的标准之一, 企业应该要求渠道成员达到企业同渠道成员所签订的分销协议中的库存水平, 在评估时, 通过比较实际存货水平与协议中的存货水平, 就可以看出中间商的完成情况。企业还要评价渠道成员的销售能力, 由于渠道成员的销售能力主要取决于其销售人员的销售能力, 尤其在批发层次更为明显, 因而, 企业可以通过对批发商的销售人员进行评估, 来判断该批发商的销售能力。渠道成员对企业及其产品线的赞同态度是影响该企业销售业绩的重要因素, 在评估渠道成员态度时, 企业可以通过正规渠道或非正规渠道来了解渠道成员的态度。最后, 企业还要对渠道成员的发展前景进行评价, 即评价渠道成员未来的绩效, 这将为企业在未来设立合理的分销目标, 调整渠道结构及重新选择渠道成员等方面提供依据。

四、调整国际分销渠道

企业在评估渠道成员后, 为了更好地适应市场变化, 应根据情况及时调整国际分销渠道。在有些中间商不能有效完成任务、目标市场扩大、消费者购买习惯发生变化、竞争状况变化等情况下, 就有必要对原有渠道进行调整。调整国际分销渠道的方式主要有以下三种:一是调整某一渠道成员;二是调整某一条分销渠道;三是改变整个渠道系统。不论采用哪种方式对国际分销渠道进行调整, 企业都要进行全面的考虑, 既要考虑渠道调整对本企业盈利的影响程度, 又要考虑到当地的政治法律环境的影响。在有些国家, 当企业要与中间商终止关系时会碰到许多困难, 因为中间商往往受到法律的保护, 企业可能需要提供充分的理由和依据, 有时甚至要支付一大笔钱才能终止合作关系。因此, 企业要认真选择中间商, 尽量避免解雇中间商。

参考文献

[1]菲利普R.凯特奥拉.国际市场营销学 (第12版) [M].周祖成, 等, 译.北京:机械工业出版社2, 005.