分销企业

分销企业（共12篇）

分销企业 篇1

日前,由CECA国家信息化测评中心主办的“2007年度中国企业信息化500强”在北京举行,伊利集团凭借在信息化建设上的出色成绩入围“中国企业信息化500强”,并荣获“优秀信息化团队建设奖”。

伊利信息工程部总经理王晓刚在接受《中国商贸》记者采访时表示:“目前,伊利集团已经陆续开发了包括ERP、库存管理、销售管理等在内的众多系统,现在全国的分公司和经销商的每日生产和销售信息都能在总部看到。”不过,据记者了解,分销系统的建设为伊利的快速成长立下了汗马功劳。

与用友合作开发自己的系统

2001年3月,伊利与用友U8分销和CRM事业部签约采用用友U8——网络分销管理软件,全面构建“伊利集团分销管理信息系统”。当时,这套分销系统完全是根据伊利企业的实际状况和需求定制开发的,经过对各个模块的大量反复修改,最终,分销系统的运行界面与初始设计相比,已有70%都“改头换面”了。伊利人经常半开玩笑地说,用友为伊利开发的产品里有伊利一半的知识产权。

据了解,这套系统最大的特点是,用友根据伊利产品的分销特点,结合当时的网络管理软件技术,为伊利的产品库存、订单、数据自动处理等设计了以Internet为基础的跨地域集中式管理和监控。

分销系统的完成,使集团、事业部领导可以随时了解前一天整个集团或者事业部关于销售、库存、应收账款的真实情况;各地分公司经理可以随时了解自己的实际销售与库存状况,把握客户需求方向,及时发现即将过期的商品,减少了账物不符现象的发生;随时了解销售计划完成进度,对关键指标进行自动控制;同时大大提高了对配送车辆和零碎订单的管理效率。

控制库存、提高配送

“伊利集团在全国有30多家销售分公司,再加上内蒙古的生产基地和异地的生产基地,所有产成品的仓库有40多个,从库存物资的管理、调拨到产品在供应链上的物流配送都是极为复杂的业务流程。”王晓刚表示。

“随着业务的快速发展,伊利集团在物流方面存在着由于库存积压而造成的成本加大等潜在的经营风险。”王晓刚告诉记者,“在实施ERP过程中,伊利集团利用Oracle库存管理系统能够全面支持伊利集团各事业部、各分支机构的不同库存地点的特性,建立了统一集中的库存组织架构,完善了各类入库、出库、移库和库存管理等标准化的业务流程,基于互联网的库存管理环境使管理人员可以实时地了解库存物资的动态变化,从而大大提高物资配送的速度和配送的准确性。”

摘要：通过库存管理系统与销售、采购、生产等业务系统的紧密信息集成实现了对于经销商库存、大卖场库存的有效控制

分销企业 篇2

分销渠道对于企业的经营业绩有着重要的影响。我国地广人多、市场分散，分销渠道的建设和管理对企业的发展尤其重要。改革开放以来国内一些成功企业，从其发展的过程及其成功的经验来看，都非常重视渠道的建设。这些企业根据竞争环境以及产品和地区的不同特点，探索和建立了适应企业实际的分销网络，形成了企业的竞争优势，如娃哈哈、TCL、蒙牛等企业。随着近年来我国市场竞争的加剧，总结以往渠道建设和管理的得失和经验，探索新形势下的企业分销渠道模式，建立新型的企业渠道关系，对企业在新形势下获取竞争优势有着重要的意义。

企业分销渠道的发展演变

一般来讲，分销渠道是由生产商、批发商、零售商、客户或消费者构成的。在这些主体之间，可能存在着三种关系形式：

1）分销渠道上的交易主体都是独立的经济实体，即厂商、批发商或零售商都是完全独立的，他们有权决定与哪个伙伴做交易，属于完全的市场交易形式。

2）分销渠道的部分职能内部化。如厂商自己设立销售机构或销售分公司，来取代中间存在的批发零售组织。这样的话，产品从生产商到消费者那里，基本的分销活动都有生产企业独自完成，这里进行的交易活动完全属于企业内部的活动。

3）生产商通过控股、返利、人员派遣等手段和方法，与各种零售组织之间维持着密切的关系。

90年代中期以后，自建分销网络的企业如雨后春笋，企业所属的销售队伍也不断扩大。较为典型的有：

（1）TCL电器销售有限公司成立于1991年。1994年，TCL开始建设全国性分销网络，最终形成34个分公司、198个经营部、8000多家零售终端、12000名销售员工。1999年TCL的销售网络开始实行一县多户、一县多点、一镇一户制，建立了密布全国的分销网络。

（2）康佳自建农村分销网络。1999年投资1.5亿元，在农村建立自己的分销渠

道。2000年又提出了“消灭乡镇空白点”的口号，把网络铺到了小城镇。

（3）波导手机建立全国销售网络。2001年波导手机自建“第一销售服务网”，除了核心的21个省级销售分公司之外，波导的销售队伍还延伸到了市县，销售人员发展到6000名。2003年，由于手机行业的利润降低，许多手机生产商开始缩小自有渠道规模，波导却逆向而行，又新增设了13家分公司，将原来的28个分公司的销售队伍扩编到41个分公司，人员发展到10000名。

（4）美的集团建立乡镇销售网络。2005年4月，美的空调在井冈山召开经销商会议，宣布投资一亿元，在全国的乡镇建立一万家经销商网络，全面启动“乡镇空调普及革命”。

多渠道模式的选择

从我国企业的渠道建设的实践来看，许多企业经历了从早期的国有工商企业的渠道关系，到自建渠道、或采用多种渠道模式的变化过程。从所有权管控的角度来看，企业的渠道关系经历了一个行政管控关系，到企业内部直属关系，以及企业之间寻求合作伙伴关系的发展过程。在这样的渠道管控的变化过程中，出现了许多传统经济体制中没有的新型渠道组织形态，如销售代理制、联营公司、特许经营制、合资经营、合作经营、相互持股等模式。这些组织形态的出现极大地促进了渠道组织的变革，推进了企业之间关系的发展，同时也推进了市场机制的发展，为顾客提供了便利和价值。改革开放至今，企业采用较多的渠道模式有以下类型：

1）代理模式。90年代以前，一般生产商都是利用传统的分销渠道。这个时期的市场特点是东西只要生产出来就能卖掉，产品供不应求，生产厂商处在卖方市场地位，厂商几乎都不介入分销环节。厂商在这个时期的分销渠道主要是靠国营商业企业，企业采用的传统分销渠道模式是：“厂家——批发商——零售商——消费者”，如长虹、茅台酒厂等都采用这种渠道模式。

2）企业自建分销分公司或分销机构。生产商自己设立分销机构，兼营批发和零售业务。进入90年代，随着生产厂家业务量的增长，市场竞争的加剧，加上传统的国有分销商效率低，生产厂商与分销商之间的矛盾日益突出。一些企业开始探索自建分销渠道，如TCL、春兰等。

3）企业之间的契约模式。企业采取特许经营或加盟的方式，将各个独立的生产商、批发商和零售企业根据合约组织起来形成的分销网络，如一些企业采用特许经营和专卖店的分销模式。这样在投资较少的情况下，吸收了大量的分销商，迅速扩大了自己的分销能力，如联想集团。

4）资产纽带的管理模式：多个经销商共同入股，设立销售分公司；有的企业将销售分公司改造成由集团控股、数个批发商或经销商入股的独立法人公司，形成了风险共担、利益共享的生产商与经销商的利益共同体，如格力。

5）多种渠道并用模式：生产商不局限于采取某一种单纯的分销模式，而是根据不同的地区的竞争状况或产品的特点，采取多种渠道模式。他们可能有自己的分销渠道，同时也充分利用外部的渠道资源，与分销商保持着良好的关系，如联想、娃哈哈等。

表部分中国企业不同类型的渠道选择

从一些成功企业的渠道发展情况来看，渠道模式并不是一成不变的，而是根据企业发展的不同阶段、根据企业的发展战略以及产品的生命周期的变化，不失时机地对渠道进行变革。还有一些企业，在渠道变革的过程中，根据竞争环境的需要，在采用新的渠道模式的同时，并不是一刀切全部废除原有渠道模式，而是根据不同区域、不同产品，分别采用不同的渠道模式。正因为采用了多种不同渠道，在渠道策略中采用了灵活多变、因地制宜的策略，使得这些企业得到了不断发展。

娃哈哈的渠道建设

娃哈哈的渠道建设经历了三个不同时期：

第一阶段，20世纪80年代，借助于国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站，借用传统的分销渠道进行推广。

第二阶段，即90年代，随着改革开放后沿海省份各种农贸市场的兴起，个体私营的批发商开始出现。这种分销渠道机制灵活多变，娃哈哈及时顺应这个变化，与各地市场中的大户联手，很快建立了一个灵活多变的分销网络。进入1996年，随着保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入进来，在分销渠道中纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场渗透，就连一些跨国公司也逐步将营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高低。于是厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来。在分销渠道方面出现了许多问题：如多头经营，公司无法控制市场，“冲货”现象严重，价格战频频出现。

第三阶段，娃哈哈开始对以往的分销渠道进行改革。开始淡出农贸市场，摈弃原有的粗放式的分销路线，开始打造自己的“联销体”分销网络。

联销体的运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小，先给娃哈哈的帐簿上打进一笔预付款，娃哈哈支付相当甚至高于银行的利息，然后，每次提货之前，结清上一次货款。一级批发商在自己的管辖区域内发展特约二级批发商与二级批发商。一级批发商对特约二级批发商的关系如同娃哈哈对他们的关系，将一笔预付款拨给一级批发商以争取到更优惠的政策。这样，娃哈哈的流动资金十分充裕，没有坏账，实现了互利双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。

娃哈哈的联销体的组织结构为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

在启用二级批发商的方法上，娃哈哈有自己的做法。如公司没有运货车，只派理货员，协助经销商管理。依靠二级批发商管辖旗下的200-300家零售店，这样做，不仅风险低，而且更具渗透性，通过生产商与经销商的协作互动创造出渠道优势。与可口可乐、康师傅等的渠道模式相比，娃哈哈的优势是显而易见的。如表所示。

表可口可乐、娃哈哈、康师傅的渠道模式比较

可口可乐、康师傅的人车配备齐全，因此都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回全市，进行铺货、理货和借款。很明显这样做成本和风险都比娃哈哈要高得多。

娃哈哈非常注意建立与经销商的关系。娃哈哈会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备情况推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证各层销售商的利益，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。

白酒的分销与深度分销 篇3

白酒市场开始操作时，对渠道及产品有了初步的选择和规划，接下来就要选择分销的方式，制定分销计划。

一、网点布控

无论选择何种渠道进行分销，做规划的时候，必须对所选择的渠道内所有有效的网点做到心中有数。做好这项工作，可能需要深入市场实地去数一数、算一算，并建立好网点档案；足迹可能要印满大街小巷，也许会花费不少的时间，但这项工作是必须要做的。

有了网点总体规划，还要规划实施进度，也就是用多长时间完成规划的网点拓展计划，并根据实施进度合理配置人力资源。

二、确定分销计划

制定何种分销计划取决于产品的渠道定位。如果做酒店渠道产品，一般选择垂直分销方式即直销方式，由厂家或经销商直接操作与管理；如果做通路渠道产品，一般选择为：城区采取密集性分销即多家分销，乡镇采取独家分销的方式。

由于市场竞争的日趋激烈，目前在分销的手段及策略运用上的强度是越来越大。比如直销，采取买断终端甚至贿赂的方式来竞争，你买断酒店、买断楼层或包间，我就买通服务员、买断宣传权；你明买断，我暗中给钱，让你花几十万的买断费用也不起作用；有的干脆买断酒店供货权。所以现在做酒店的门槛越来越高，难度越来越大。比如做商超，买断堆头及货架，让竞争对手的产品没地方放；比如做通路，采取深度分销的方式，高密度布控网点并提供扁平化的快捷服务，有的市场不是正在实施买断乡镇二批的供货权吗?

所以，制定何种分销计划，竞争是避免不了的。但分销方式的制定必须既富有实效又要量力而行。

如果选择酒店直销，要求经销商必须要有相当的资金实力。我们都知道，做市场哪怕是一个县级市场都需要比较多的资金，特别是白酒这一行，费用开支、铺底沉淀资金、周转资金、垫付费用等等，上百万资金有时投进市场去都没一点反应；如果再做酒店终端直销，资金占用量就更大，资金压力也相应加大。比如一个县级市场，酒店沉淀资金可达200万；一个市级市场的一个明星酒店酒赊欠可达近100万元；省级市场，500多万元的周转资金在现在这个季节就有点捉襟见肘。所以，大部分经销商都无力或不愿去做酒店终端的直销或做高档产品。

其实选择通路渠道，选好中低档产品，如果产品策略科学得当，将有限的资金进行有效的利用，同样可以做好、做大市场，达到四两拨千斤的效果。

三、Y县市场案例

Y县是山东省的一个县级市场，下辖11个乡镇，人口不足60万，我们的产品2006年上半年就完成近400万元的销售，2006年全年估计可以突破1000万元。我们在Y县市场的产品结构比较单纯，基本就是一个品种，包装很一般，可能大部分经销商都不会看上眼。2005年由于老产品已经成熟，开发了一款价位略高于老产品的特制产品，2006年这款产品销售形势依然不错。Y县市场总结起来至少有以下几点值得学习和思考：

1．选择一个通路产品坚持长期去做

Y县经销商选择了一个产品，一做做了五六年了，他不像有的市场，一年产品能更换几茬，像南方人种水稻似的。这个产品价格也不高，出厂价不到40元／件。所以在产品的选择和运作上，一定要有长久的操作意识和定位，杜绝短期行为。

2．不等不靠，坚持厂商双投

有人说“品牌可以选择，市场不能选择”，必须把市场做好才能挣钱，不能靠吃厂家政策赚点小钱。为此，该县经销商2006年至少花了60万元自己购买促销品，他到温州，每次都是提着现金去购买促销品。

3．做细做实，精耕细作做分销

Y县基本是按深度分销的方式操作的。城区选择四个大的分销商分片区运作，基本上做到了店店有酒；重点乡镇通过二批来做，并要求二批交纳一定的风险金，为大二批设立专门帐户，再给他们确定具体的销量和返利等，基本做到了村村有酒，乡镇市场无空白。

4．促销贴近市场，套路多。不间断

Y县市场的套路是“终端促销长期化、二批促销阶段化、促销礼品多样化”。该经销商的促销品基本是他自己投入，亲自挑选。

5．先通路后终端，先中低档再高档的渠道运作思路

继2005年开发了一款特制产品后，2006年该经销商又开发了一款较高档的经典产品，开始逐步强占城区酒店终端渠道。

Y县市场做到今天这个份上，是该经销商一步一步扎扎实实做过来的。现在大部分在做通路产品的经销商，不妨学学Y县的这位经销商——把手中现有的产品先在一定范围内做扎实，把现金流量逐步做大，待产生一部分利润后，再去开发商超卖场终端；稳固一段时间后，有了一定的基础，积累了一定的经验，最后再去攻酒店终端。酒店不是容易沉淀资金吗?开始的时候可以少做一些试点，待条件成熟后再全面铺开去；等通路产品做成熟后，再想办法提升产品档次。

这就是一个自下而上的四两拨千斤的通路产品营销策略。

开展深度分销

营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商连接起来的通道，这个通道所发生的传递过程就是分销。

深度分销是一种渠道的精耕细作，通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售网点做到定人、定区、定点、定线、定期、定时，定量化的深度渠道服务和管理，从而全面掌握渠道网络，以及时了解销售现状和竞争状况。目前实践中，已经有越来越多的企业和经销商正在采用这种表现为精耕细作的精益化渠道管理模式。如刚才介绍的Y县市场案例基本就是这种表现形式。

深度分销的核心是对所有渠道环节的量化管理，主要包括以下几个方面：

人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例合理配备人员。

工作内容定量：规定每个营销代表(业务人员)每天拜访客户的数量以及拜访客户的频率和工作内容。

拜访路线量化：根据区域客户分布的区域位置，设定由远及近的拜访工作路线。

拜访频率量化：根据客户的级别，确定每位客户的拜访频率，做到重点客户重点服务，以提高工作效率和效果。Y县经销商这一点做得非常好，重点客户他都是亲自沟通和服务。

一般来说，为了做到对渠道管理工作的精耕细作，营销代表(业务员)对自己的工作区域需要制定一个网络分布图、工作路线图以及管辖客户的档案数据库。

一、深度分销的实施要求

深度分销模式非常适合日用消费用品，它的特点决定了做白酒最好选择中低档产品去操作，当然啤酒最适合这种营销模式。

但这种营销模式要求经销商必须有一定的人力、物力和财力的投入。没有足够的人力，大量终端网点的开发和维护管理是无法进行的；没有一定的运输能力，就无法对

大量的终端网点提供及时快捷的配送(可以转化为分销商去做)；没有一定的资金实力，就无法承受大量终端网点的铺货和库存备货压力。

另外，实施深度分销必须首先对目标市场进行有效的规划，并强化对营销代表(业务人员)的业务培训。深度分销是一种细致、规范，认真和作业量很大的工作，对营销人员的素质要求相应较高，所以必须强化上岗培训。

其次，必须强化对销售终端的管理。包括直面零售店认真铺货和科学地进行产品的展示，以推动销售。科学的产品展示通常包括以下几个内容：争取有利的产品展示空间，尽量扩大产品展示空间，确保所有展示空间里包含所有规格种类的产品，确保没有断货与缺货等情况发生，尽量合理、有创意地进行生动化的产品展示。进行产品陈列时要注意产品陈列的位置、陈列空间、陈列面、陈列高度，陈列形态等。

再次，必须对分销渠道成员实施有效的激励。激励一般有两种手段：间接激励和直接激励。间接激励就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。直接激励指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。一般是采用销量返利的形式奖励经销商的业绩，其中等级进货奖励和定额(完成一定的量给予一定的奖励)返利最为常用。但返利容易造成市场混乱，解决方式通常为：“四定”政策(定点：限区域；定量：明确销量；定价：规定价格；定利：年终给予一定的返利)+暗返(物质奖励)。

二、深度分销的模拟案例

某品牌系列产品在A市市区进行通路深度分销，模拟如下：

分销商选择5家，每家平均拥有200家销售网点，计1000网点，且每家平均配备一名业务员，计5名。每个网点平均月销量3箱普通XX老酒(1X6瓶)，2箱精品XX老酒(1X6盒)、1箱经典XX老酒(1X6盒)。

A市市区全年总销量／总销售额如下：以上销售额合计：10656000元。

A市市区市场全年总费用支出计划如下(主要项目)

以上费用合计：910000元

总费用与总销售额之比率为：

910000／10656000X100％≈8．5％ 如果再算利润的话：公司支持的销售费用大约是产品出厂价的15％，产品本身在终端的加价率应该在至少50％以上，经销商如果能做到这个份上，肯定能够赚大钱的。

化肥分销企业现状及对策分析 篇4

1 化肥分销企业发展现状

化肥行业是具有产品高度同质化,化肥企业提供的产品及功能基本相同,服务方式及营销模式大同小异的行业。当前,国内化肥分销企业中的竞争不仅普遍存在,而且逐年激烈。

竞争首先反映在下游销售网点的迅速扩张上。在广西柳江化肥重点销售区域,原先一个乡镇最多不超过10个化肥经销户,如今一个乡竟然发展到30～40户化肥经销户,2012年柳江县石龙镇一个村竟出现32个化肥经销户。基层网点的迅速扩张,最终导致价格战的爆发,你降价出售,我降得比你还要狠,有的经销商甚至倒贴钱销售,这些情况使得化肥经销商基本没有利润空间。

竞争的实质体现在经营方式的灵活变化上。过去,化肥营销的基本模式都是营销网络下沉,经销商铺货,采取促销宣传推广及赊销的方式,而目前这种常规的招数已遭遇农民的厌倦情绪。在此情况下,只有通过不断创新销售模式,才有可能在竞争中抢占先机。例如,广西方舟农资公司通过测土配肥,现配现卖的方式销售BB肥;中农、烟农利用土地流转政策进军种植业实现产销一体化模式,同时对种植大户实行会员制服务的销售模式;广西富岛农业生产资料有限公司积极开拓贸易、工业及农场、糖厂等新兴渠道网络,实现增量;与此同时,“洋丰”“史丹利”“芭田”等厂家抢占终端市场,直接在当地设厂或销售分公司,缩短中间渠道及物流环节。

竞争白热化的结果直接导致市场风险加大。中间环节的经销商须对市场做出科学研判,以赌博的方式来应对后期价格下跌带来的库存及亏损压力。在市场大幅波动的情况下,多数经销商只有采取勤进快销、多批少量的方式减少库存,而有实力的区域代理则与厂家制定保底、保利的政策应对风险。

2 化肥分销竞争加剧原因分析

2013年,整个农资流通行业经营艰难,国家整体经济包括进出口贸易行业低迷;氮肥、磷复肥等产能全面过剩,从生产到流通领域竞争加剧;国内化肥市场价格竞争激烈,社会库存巨大,市场价格低迷;农作物价格居于低位,导致农民种植积极性不高,用肥不旺。据统计,广西早稻丢荒面积达到20%;糖厂亏损严重,现金流极其紧张,大量从工厂赊销肥料,以预付肥料形式垫付甘蔗款,对批发商及零售商影响巨大。

越来越多农产品加工企业(比如糖厂)参与了供肥,对传统农资零售冲击巨大;农资销售竞争白热化加剧,经营方式也从简单的炒批条,到坐店销售,再到上门推销,到现在市场上的连锁、加盟、直销,销售形式越来越多样化,市场空间也越来越狭窄。国家化肥生产产能严重过剩,造成行业间的竞争加剧、价格下滑,利润微薄,甚至部分生产企业长期处于亏损状态,面临退出化肥生产行业的边缘,而流通领域的竞争更加激烈,流通领域增加了一倍甚至几倍的经销商和零售商,一个村由原来的1～2家迅速发展到3～4家甚至5～6家经销或代销商。基层网点的扩张,直接导致互相压价,打价格战,化肥经销商的生存空间越来越狭窄。这样的情形在维持一定时期后也必将淘汰一批经销商和零售商,因此化肥行业将面临新的大洗牌。

3 化肥分销企业的发展对策

随着这种恶性竞争的加剧,化肥分销企业受到多方挤压,化肥分销企业可以通过采取下列措施来改变目前的局面。

3.1 创新“消费者占有”行销模式

逆水行舟,不进则退。纵观化肥营销模式的不断变化,基本符合了销售模式从麦肯锡的“4P”(product、price、place、promotion)理论到劳特朋的“4C”(consumer、cost、convenience、communication),然后又经历了舒尔茨“4R”(relevancy、respond、relation、return)理论,以及到今天的“4S”(satisfaction、service、speed、sincerity)行销战略,“4S”行销战略强调从消费者需求出发,要求企业对产品、服务、品牌不断进行定期、定量及综合性消费者满意指数和消费者满意度的测评与改进,以服务品质最优化,使消费者满意最大化,进而提高消费者的忠诚度,同时强化企业抵御市场风险、经营管理创新和持续稳定增效的“三大能力”。

因此,从销售的角度来说,市场越来越需要专业的、便捷的、服务热情的分销商,以4S行销战略为指导,发展为以服务为导向的分销商至关重要。

3.2 细分市场,明确产品定位

某种产品要想被消费者接受,其实没必要将其塑造成完美的形象,只要该产品在某一方面胜出就等于具备了优势。例如,“沃尔沃”强调“安全与耐用”,“宝马”津津乐道于“驾驶乐趣”。品牌个性越突出,给消费者留下的印象就越深刻。

从目前化肥市场的产品来看,许多产品说明书基本是人云亦云,没有对产品特性、卖点的诉求、包装的诉求、市场准确定位等进行深入挖掘。我们可以通过强调产品功效,细分市场,在市场定位、产品包装、买点诉求等方面做精心的策划,有针对性地推广适应市场的肥料。好肥料、好肥效,更要好定位。

3.3 做好示范传播,加强品牌建设

“可口可乐”总裁曾经骄傲地说:“即使全世界的‘可口可乐’工厂一夜之间全部销毁,他也可以在第二天让所有的工厂得到重建。”这正是源自“可口可乐”品牌的力量。燕京啤酒集团公司董事长李福成的话同样令人深思:“没有品牌的竞争是无力的竞争,没有品牌的市场是脆弱的市场,没有品牌的企业是危险的企业。”

榜样的力量是无穷的。在化肥选用上,示范户是最好的品牌传播者。示范户本身就是普通农户,他们反馈的信息更容易被其他农户所认同,他们对产品的使用功能起到良好的传播效果;与农民直接接触的经销商,同样是品牌效应的放大器,也是整个营销链条中至关重要的环节。农民获得的产品和服务主要来源于经销店,农民买什么肥料,经销商的推荐往往起到重要作用。因此,应抓住经销店这一重要的前沿阵地,利用其推广品牌及产品。在渠道推广上,借助产品已有的渠道,开展店面促销、进村宣传等活动;在店面促销上,多采取派发传单、礼品的形式,同时开展基层门店订货会、有奖促销等活动。进村宣传时,选择化肥需求量大的地区,采用派发传单、赠送礼品等形式宣传。

3.4 梳理下游渠道,打造优质零售商

面对成千上万的农户,企业必须提供更加科学有效的服务,抢占下游市场。我们自身的力量非常有限,需要依赖零售商为终端用户提供服务,因此需要打造一支专业的、有抱负的、有社会责任的零售商队伍。这就需要我们对渠道精耕细作、精心布局,选择主动性强、影响力大的客户。在渠道布局的过程中,企业要围绕避免串货的原则,渠道布局后,采用精耕细作的方式对市场进行深度营销,帮客户多走一步,营销客户的客户,以赢得更多的市场份额;我们需要培养业务员,并且围绕着核心客户不断地开展深度营销,实行产品指导零售价制度,保证客户市场和客户的利润空间。通过以上步骤帮助经销商建立长久的市场竞争力,最终提高核心客户的忠诚度。

3.5 终端服务才是王道

“撒可富”品牌的发展带给我们深刻的启示:“撒可富”产品质量上乘,但其之所以能成为世界品牌实验室公布的化肥行业品牌第一名,离不开其提供的优质农化服务。因此,我们应该借鉴“撒可富”的成功经验,培养富有特色的农化服务团队,在广大农户心中树立良好的服务理念。此外,在农民自身产品认知度低的农村市场,当有的企业在忽悠或者欺骗农民朋友时,唯独专业、科学的技术服务才有可能突破原有的桎梏,促进产品的销售。那么,如何将化肥终端服务做到实质有效呢?

第一,逐步建立农户数据库,建立完善的终端销售数据库,对农户种植面积、作物种类、用肥习惯等进行充分的了解,有助于以后为农户提供科学的营养方案。

第二,做大量的示范田及示范村。农资消费者本身文化教育程度低,因此我们要展开更多的试验示范,以点带面,通过田间地头示范比较、开展现场会等方式扩大企业品牌的影响力。

第三,加大力度开展农民培训。有20人以上的地方,就能现场开展培训,培训会上可以讲一些农民迫切需求的农业知识,放放科学种养的电影,教农民辨别假肥及按照正确的方法施用肥料。星星之火可以燎原,只有把农业科技推广做到了农民的心坎上,才能逐步改变农民的用肥习惯。

第四,开展技术服务。在农民遇到问题时,不管是不是企业自己的产品,都应该积极联系专家帮助农民解决问题,负责任的企业总能得到大家信任,口碑好了,农户就更加信任你。

第五,注重口碑效应。农村消费者主要是靠经验消费,对于各类广告宣传信任度很低,在经验消费中有很明显的从众心理,易受到周围亲朋好友的影响。因此,做宣传的过程中,应该找村里的种植大户等进行试验。同时,让他们帮我们宣传,可以赠肥给他们用,有了好效果,加上好宣传,一传十、十传百,很快就能刮起一阵好口碑风。

第六,开展各种农技推广活动,本着节本增效的原则,选择重点市场,认真策划活动,做到开发一个,成熟一个。

“大路走完还有小路,不停地前行就一定能看到更多风景”,对于化肥企业来说,没有大路就可能无路可走,但优秀的企业擅长抓住机会解决生存和发展问题,而要从优秀迈向卓越则需要具备战略眼光,只要坚持做好终端服务,持之以恒加强品牌建设,不断修炼自身内功,化肥分销就一定能突破重围。

参考文献

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[5]王世娟.关于化肥行业品牌战略的思考[J].中国石油和化工标准与质量,2007(3).

[6]付振龙.转轨时期我国化肥企业的品牌战略模式选择[J].安徽农业科学,2009(28).

分销企业 篇5

第一条 为了扩大对外文化交流和经济合作，加强对中外合作音像制品分销企业的管理，根据《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《音像制品管理条例》等有关法律、法规，制定本办法。

第二条 在中华人民共和国境内设立的中外合作音像制品分销企业，适用本办法。

本办法所称的中外合作音像制品分销企业，是指外国的企业和其他经济组织或者个人（以下简称外国合作者）按照平等互利的原则，经中国政府有关部门批准，在中国境内与中国企业或者其他经济组织（以下简称中国合作者）合作设立的从事音像制品的批发、零售、出租业务的企业。

本办法所称的音像制品，是指录有内容的录音带、录像带、唱片、激光唱盘和激光视盘等。

第三条 中外合作音像制品分销企业必须遵守有关法律、法规，传播有益于经济发展和社会进步的思想、道德、科学技术和文化知识。

第四条 中外合作音像制品分销企业的正当经营活动及合作各方的合法权益受中国法律保护。

第五条 文化部和商务部以及文化部、商务部授权的省级文化、商务主管部门负责中外合作音像制品分销企业的审批和监督管理。

县级以上地方人民政府文化主管部门和商务主管部门依照各自的职责分工，负责本行政区域内中外合作音像制品分销企业的日常监督管理工作。

第六条 中外合作音像制品分销企业的设立和发展必须符合音像市场发展规划。

第七条 申请设立中外合作音像制品分销企业的中国合作者和外国合作者应当具有举办音像制品分销企业相应的能力；应当能够独立承担民事责任，并且在申请前三年无违法记录。

第八条 中外合作音像制品分销企业应当符合以下条件：

（一）具有独立的法人资格；

（二）具备国家有关设立音像制品分销企业的条件；

（三）具有与经营规模相适应的资金；

（四）中国合作者在合作企业中所拥有的权益不得低于51%；

（五）合作期限不超过15年。

第九条 中外合作音像制品分销企业申请从事音像制品连锁经营业务和利用信息网络经营音像制品的，应当按照国家有关音像制品连锁经营和利用信息网络经营音像制品的规定办理审批手续。

第十条 中国合作者以国有资产作为合作条件的，应当经其上一级国有资产管理部门批准，并按国有资产评估管理有关规定，由国有资产管理部门确认的评估机构对拟作为合作条件的国有资产进行评估。评估结果应根据国有资产管理的有关规定得到相应国有资产管理部门确认。

第十一条 设立中外合作音像制品分销企业从事音像制品批发等业务按照下列程序办理：

（一）中国合作者向拟设立中外合作音像制品分销企业所在地省、自治区、直辖市文化主管部门提出申请，省、自治区、直辖市文化主管部门审核同意后报文化部进行立项审批。文化部在30个工作日内做出批准或不予批准的决定；不予批准的，书面说明理由。

（二）中国合作者自文化部批准立项之日起六个月内，向拟设立中外合作音像制品分销企业所在地省、自治区、直辖市商务主管部门提出设立中外合作音像制品分销企业的申请，省、自治区、直辖市商务主管部门审核同意后报商务部审批。商务部在30个工作日内做出批准或不予批准的决定。经批准的，颁发《外商投资企业 批准证书》；不予批准的，书面说明理由。

（三）中国合作者自收到商务部颁发的《外商投资企业批准证书》之日起30日内，持文化部的立项批准文件和商务部颁发的《外商投资企业批准证书》代拟设立的中外合作音像制品分销企业向文化部申领《音像制品经营许可证》。

（四）中国合作者自领取文化部颁发的《音像制品经营许可证》之日起30日内，持《音像制品经营许可证》和《外商投资企业批准证书》，依照工商管理规定，依法办理注册登记手续，领取《企业法人营业执照》。

第十二条 中国合作者向文化部提出立项申请时应当报送下列文件：

（一）立项申请书；

申请书应当载明拟设立中外合作音像制品分销企业的名称、地址、经营范围、投入资金来源和数额。

（二）合作各方共同编制或认可的项目建议书或可行性研究报告；

（三）合作各方的营业执照或注册登记证明文件、资信证明文件及法定代表人的有效证明文件；

（四）（如果中国合作者以国有资产作为合作条件）国有资产管理部门对中国合作者拟投入的国有资产的评估报告确认文件；

（五）文化部要求提供的其他材料。

第十三条 中国合作者向商务部提出设立申请时应当报送下列文件：

（一）设立申请书；

（二）合作各方共同编制或认可并经文化部批准的项目建议书或可行性研究报告；

（三）文化部对该合作项目的立项批准文件；

（四）由合作各方授权代表签署的拟设立中外合作音像制品分销企业的合同、章程；

（五）（如果中国合作者以国有资产作为合作条件）国有资产管理部门对中国合作者拟投入的国有资产的评估报告确认文件；

（六）合作各方的营业执照或注册登记证明文件、资信证明文件及法定代表人的有效证明文件；

（七）拟设立合作经营企业名称预先核准通知书；

（八）合作各方协商确定的合作企业董事长、副董事长、董事或联合管理委员会主任、副主任、委员的人选名单；

（九）商务部要求提供的其他材料。

第十四条 中外合作音像制品批发企业的重大变更，包括变更投资者、调整投资者的权益比例、变更投资额或合作条件、变更经营范围、变更经营年限以及设立分支机构，应当按照本办法第十一条的规定办理审批手续。

中外合作音像制品分销企业的其他变更，按有关外商投资企业的规定，报商务部批准或备案。中外合作音像制品分销企业变更法定地址、法定代表人、主要负责人、经营期满终止经营活动的，还应当在30日内报文化部备案。

第十五条 设立中外合作音像制品分销企业从事音像制品零售、出租业务按照下列程序办理：

（一）中国合作者向拟设立中外合作音像制品分销企业所在地省级文化主管部门提出申请，省级文化主管部门在30个工作日内做出批准立项或不予批准立项的决定；不予批准的，书面说明理由。

（二）中国合作者自省级文化主管部门批准立项之日起六个月内，向拟设立中外合作音像制品分销企业所在地省级商务主管部门提出设立中外合作音像制品分销企业的申请，省级商务主管部门在30个工作日内做出批准或不予批准的决定。经批准的，颁发《外商投资企业批准证书》；不予批准的，书面说明理由。

（三）中国合作者自收到省级商务主管部门颁发的《外商投资企业批准证书》之日起30日内，持省级文化主管部门的立项批准文件和省级商务主管部门颁发的《外商投资企业批准证书》代拟设立的中外合作音像制品分销企业向省级文化主管部门申领《音像制品经营许可证》。

（四）中国合作者自领取省级文化主管部门颁发的《音像制品经营许可证》之日起30日内，持《音像制品经营许可证》和《外商投资企业批准证书》，依照工商管理规定，依法办理注册登记手续，领取《企业法人营业执照》。

第十六条 中国合作者向省级文化主管部门提出立项申请时应报送下列文件：

（一）立项申请书；

申请书应当载明拟设立中外合作音像制品分销企业的名称、地址、经营范围、投入资金来源和数额。

（二）合作各方共同编制或认可的项目建议书或可行性研究报告；

（三）合作各方的营业执照或注册登记证明文件、资信证明文件及法定代表人的有效证明文件；

（四）（如果中国合作者以国有资产作为合作条件）国有资产管理部门对中国合作者拟投入的国有资产的评估报告确认文件；

（五）省级文化主管部门要求提供的其他材料。

第十七条 中国合作者向省级商务主管部门提出设立申请时应报送下列文件：

（一）设立申请书；

（二）合作各方共同编制或认可并经省级文化主管部门批准的项目建议书或可行性研究报告；

（三）省级文化主管部门对该合作项目的立项批准文件；

（四）由合作各方授权代表签署的拟设立中外合作音像制品分销企业的合同、章程；

（五）（如果中国合作者以国有资产作为合作条件）国有资产管理部门对中国合作者拟投入的国有资产的评估报告确认文件；

（六）合作各方的营业执照或注册登记证明文件、资信证明文件及法定代表人的有效证明文件；

（七）拟设立合作经营企业名称预先核准通知书；

（八）合作各方协商确定的合作企业董事长、副董事长、董事或联合管理委员会主任、副主任、委员的人选名单；

（九）省级商务主管部门要求提供的其他材料。

第十八条 中外合作音像制品零售、出租企业的重大变更，包括变更投资者、调整投资者的权益比例、变更投资额或合作条件、变更经营范围、变更经营年限以及设立分支机构，应当按照本办法第十五条的规定办理审批手续。

中外合作音像制品分销企业的其他变更，按有关外商投资企业的规定，报省级商务主管部门批准或备案。中外合作音像制品分销企业变更法定地址、法定代表人、主要负责人、经营期满终止经营活动的，还应当在30日内报省级文化主管部门备案。

第十九条 中外合作音像制品分销企业必须在批准的经营范围内，从事音像制品的经营活动。

第二十条 中外合作音像制品分销企业不得经营含有国家禁止传播内容的音像制品；不得经营非音像出版单位出版和非音像复制单位复制的音像制品；不得经营未经文化部批准的进口音像制品；不得经营侵犯他人著作权的音像制品。

第二十一条 中外合作音像制品分销企业不得从事音像制品进口业务。

第二十二条 未经批准，擅自设立中外合作音像制品分销企业或以其他方式利用外资从事音像制品分销业务的，由国家有关部门依法予以处罚，并追究有关责任人的责任。

第二十三条 中国香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区的投资者在中国其他省、自治区、直辖市设立音像制品分销企业的，参照本办法执行。

第二十四条 本办法由文化部和商务部负责解释。

第二十五条 本办法及其附件自2004年1月1日起施行；2001年12月10日文化部、对外贸易经济合作部发布的《中外合作音像制品分销企业管理办法》同时废止。

附件：

为了促进香港、澳门与内地建立更紧密经贸关系，鼓励香港服务提供者和澳门服务提供者在内地设立音像制品分销企业，根据国务院批准的《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》和《内地与澳门关于建立更紧密经贸关系的安排》，现对《中外合作音像制品分销企业管理办法》中有关香港服务提供者和澳门服务提供者设立音像制品分销企业问题作出如下特别规定：

一、自2004年1月1日起，允许香港服务提供者和澳门服务提供者在内地以合资形式设立音像制品分销企业。

二、香港服务提供者和澳门服务提供者在合资企业中可以拥有多数股权，但不得超过70%。

三、香港服务提供者和澳门服务提供者在合作企业中可以拥有不超过70%的权益。

四、香港服务提供者和澳门服务提供者在内地投资设立合作音像制品分销企业的其他规定仍按《中外合作音像制品分销企业管理办法》执行。香港服务提供者和澳门服务提供者在内地投资设立合资音像制品分销企业的其他规定参照《中外合作音像制品分销企业管理办法》执行。

五、本特别规定中的香港服务提供和澳门服务提供者应分别符合《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》和《内地与澳门关于建立更紧密经贸关系的安排》中关于“服务提供者”定义及相关规定的要求。

六、本特别规定由文化部、商务部按照各自的职责负责解释。

分销渠道的管理 篇6

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的管控，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和监控市场，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

（二）加强对经销商的有效管理

1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。

2.沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

（1）信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

（2）人际沟通。在现实经营过程中，生产企业往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生。对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

3.激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动；间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

4.约束

（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

（三）加强对渠道的有效控制

1.建立一体化的营销渠道

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗，因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

2.加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

3.构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险-利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。

产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公社形式。产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意度等。紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作才能追求共同的最终目标价值。

5.加强有效的渠道控制

产品营销中的渠道控制是企业构建分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也能解决需要密集分销的产品在市场网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用。渠道控制从哪些方面进行呢？

1.渠道长度控制。尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。

2.成本控制。对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。

3.人员控制。不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求。对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。

4.区域控制。不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的虽有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。

5.价格控制。经销商为了争夺市场，往往采取低价竞争的方式，这种以低价为特征的恶性竞争的结果是使经销商元气大伤，最终脱离原来的业务，所以供应商对价格的监控是渠道控制的主要内容之一。

6.物流控制。随着产品销售量的增加，畅通的物流周转是渠道控制的主要内容，企业首先要考虑产品的运输问题，善于利用运输公司的物流网络节省费用。其次要考虑周转仓库的设置，与经销商合作建立周转仓库是很好的办法。最后需要考虑产品配送中心，健全的信息管理系统是配送中心的关键。

分销企业 篇7

关键词：分销模式,市场权力,权力格局,冲突管理

分销模式是指产品或服务从生产企业经过商业企业，最终流向消费者 (用户) 所经过的各种路径模式。根据生产企业与商业企业在商品销售过程中分工协作的不同程度，一般将分销模式分为三种：一是生产企业自建营销网络分销。即生产企业以产权为纽带，独自建立或控制产品销售的渠道系统，使产品的销售职能由组织内部的销售部门承担并完成;二是通过独立商业企业经销模式。即在价格机制下完全以市场交易为基础的分散化经营，生产企业以让渡收益的方式，换取商业企业的分销服务，完成产品销售职能;三是通过独立商业企业代理模式。生产企业与经营独立的商业企业之间通过代理契约形成长期稳定的合作关系，生产企业授予对方产品的销售专属和收益的方式。

一、传统企业分销模式选择标准

正如弗里德曼和弗瑞所认为的：“每一个单个渠道都有它自己的经济学:它们自己的成本、投资收益和潜在的销售量。在可行的渠道范围中, 可选择的渠道方案的相对经济效果经常是渠道选择决策的最后裁决者。”这意味着企业在决定采用何种分销模式时，主要考虑的是他们是否能从中获得自己期望的利益，即以较小的销售成本获得较大的销售收益。因此，获取分销效率最大化是企业分销模式选择的首要判别标准，即以商品通过不同分销模式销售所花费的销售成本与由此模式获得的销售收益的比率，是选择分销模式的关键。因此，曾有人作过调查，自2001年至2002年期间，约有占调查总数71.6%的外国企业在进入中国市场时采用了代理制，9%采用了自建网络与代理制混合的分销模式，只有19.4的企业选择了自建营销网络。而超过50%的被调查对象将克服空间的局限、节约时间、以及节省费用等看作为代理制实施的最主要的目的。

但现实中的市场交易是建立在买卖双方的关系基础之上的，交易双方在各自内在动力的推动下，在交易过程中都会使对方感受到一种压力，且实现自身利益最大化目标的能力会随着这种压力的大小而变化，从而使得交易双方可能最终只能相互妥协，在达成的合作关系中寻求共享交易价值，而不是最大化自身的利益。这也是外国企业选择代理制，以低成本进入中国市场的初衷大多不能得以实现的主要原因。而决定这种压力与能力的对比、相互妥协程度的因素，正是交易主体的权力及权力的对比格局。即企业最终选择的分销模式，不仅取决于分销渠道的效率，更重要的是取决于市场交易关系中的权力均衡。即在更为宏观的流通领域之内，在对生产企业和商业企业之间交易关系的整体性关注中，双方的权力及权力对比是相互交易中影响分销模式最终形成的决定性因素。

二、市场权力及权力结构

尽管人们一致赞同权力是理解交易关系的一个重要变量，但“从来没有出现令人满意的权力概念”(威廉姆森，1985)。社会学中的权力被定义为个人或群体将其意志强加给其他人的能力。社会学家韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。因此，当社会学家把视野转向社会中的交换时，“权力”成为了大部分社会学交换理论切入的视角。社会学中的社会交换理论(Emerson, 1972;Cook et al, 1983)认为权力存在于网络结构和相对交换机会之中;埃默森的交换网络理论认为交换的关键动力在于权力、权力的运用以及平衡，而资源依赖理论(Pfeffer, 1978;Burt, 1982, 1983, 1992)则认为资源等于权力，缺乏资源等于依赖。

当我们把视线转向企业间的分销交易关系时，西方的理论界(Anne T.Coughlan Erin Anderson Louis Sterm)则认为，渠道权力是一种潜在的影响力，是渠道中一个成员改变其他成员组织行为的能力。分销渠道是一个由相互依赖的成员组成的系统，因此权力是对渠道成员之间特定情境下关系特性的重要描述。而在流通领域内，当把权力作为市场中各流通主体之间关系特性的一种重要描述时，“市场权力”则可以定义为在流通市场网络中，某一行为主体在交易关系中能够改变其他成员行为的一种潜在影响力和控制力。

相应地，市场权力结构则是指权力在流通网络中生产企业与商业企业之间的配置结构。各成员拥有的对其他成员的权力则取决于各自所处的市场环境，因此具有动态特征和潜在的不稳定性。

在交易双方希望实现自身利益最大化的努力改变着交易中的权力格局时，交易所处的经济环境因素也能打破双方已经形成的权力格局，而使双方对自己的权力进行重新定位，并在另一种状态下获得新的平衡。因此，影响市场权力结构的环境因素包括技术、经济、消费、竞争、法律等因素。

三、不同市场权力结构形成不同类型的分销契约

权力在生产企业和商业企业之间总是有着不对等的配置，而当它们处于不同的市场权力结构中，并各自运用自身权力以谋取利益时，就导致了不同类型的分销关系契约的形成，如下图所示：

资料来源:Cox, Sanderson and Waston Power Regimes (2000, p.18)

从上面的权力矩阵中可知, 当生产企业和商业企业发生或可能发生交易关系时, 存在着四种权力格局：商业企业主导、生产企业主导、互相依赖、相互独立。

(1）商业企业主导

在特定市场环境中，由于某些商业企业在某一领域内占有垄断性的市场份额, 以至于生产企业若不与之交易，便会因失去大部分市场而经营困难，因此，商业企业相对于生产企业具有权力优势，生产企业对商业企业的依赖性相对更高，商业企业在交易中对分销协议所涉及的产品性能、交易成本以及未来的改进方案、利益分配比例等条款具有更多的决定权。例如目前中国市场中诸如家乐福、沃尔玛、国美等连锁零售巨头与我国大部分中小生产企业相比，则处于此种“商业企业主导”的权力格局。在这种环境中，由于生产企业一般都处于高度竞争的市场之中，相对于商业企业的可替代性较大，因此，生产企业可获得的利益较低，为了摆脱这种处于劣势的市场权力所带来的压力，则必须进行产品生产和交易方式的改进，如选择自建营销渠道等，以此获得在市场中更多的权力。

(2）生产企业主导

在特定的市场环境中，因为生产企业垄断了某些资源, 或拥有某种技术秘密、或某种受法律保护的专利、政策等，使得生产企业所处的市场或行业相对于商业企业而言竞争程度更低，生产企业居于相对垄断地位，商业企业若中断与该生产企业的交易，则会因失去资源而面临经营困境，因此，生产企业在双方的交易关系中拥有权力优势，商业企业更多地依赖生产企业，生产企业可以决定市场价值、交易成本和交易条件等，并由此能够从交易关系中获取超出正常水平的回报。

(3）互相依赖

在特定的市场环境中，可能是由于资产专用性某种产品只有在特定的产业链中才能生产、销售;也可能因为市场体系不完善, 企业认为维持相对固定的简单的业务关系，较重新选择交易对象是一种低交易成本的运作方式，因此，商业企业与生产企业双方依赖的程度都很高且权力处于相对均衡状态。这种结构具有较强的凝聚力和稳定性，一方控制另一方的能力有限，因而双方都不得不放弃最大化自己的经济利益的想法，从而接受互惠互利的原则，在交易中共享利益。

(4）相互独立

在特定的市场环境中，生产企业与商业企业都处于充分竞争的市场中，没有一家企业会受制于其交易对象, 任何一家企业离开市场, 都不会给与其关联的其它企业造成损失。因此，商业企业和生产企业的相互依赖程度都很低，拥有的权力都较弱，对对方的需要程度都不大，即双方都是可有可无的。双方倾向于按照古典经济关系(完全竞争市场)的路径运行。

在现实的交易中，无论是生产者还是商业者都无法回避在交易双方关系中存在着的权力格局，任何一方都只能在当前的权力环境中，以最佳的行为方式从交易中争取最满意的回报。对于生产者而言，最理想的状态是处于生产者主导的权力格局中，而对于商业者而言，最理想的状态是处于商业者主导的权力格局中，交易的双方都在努力实现各自的理想状态，但当前的权力格局可能会决定双方都没有能力实现理想的状态，因此，对于交易双方来说，仅次于理想状态的是相互依赖的权力格局，双方按照各自投入的努力来共同分享价值。

由此，我们可以得出结论：企业最终的分销模式选择，是生产企业与商业企业在各自节约交易费用，提高交易效率的利益动机驱使下，在不同的市场权力结构条件作用下，双方权力博弈结果下的有效制度安排。

四、权力视角下分销关系的冲突管理

如前所述，权力具有动态特征和潜在不稳定性，因此，当权力处于不平衡状态，分销关系更容易产生冲突。分销关系的双方都有追求自身利益最大化的动力与权力，双方在合作过程中免不了会在目标、角色、意识和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾，而权力占优势的成员总会希望依靠自己的特殊地位从交易对方身上获取更多的利益，带着可能被剥削的忧虑，处于权力较弱的一方即使在环境没有发生改变的状态下，亦可以通过积极寻求可替代者、组织联盟共同反击、或干脆退出交易等方式，使自己不受到威胁，同时使权力格局发生演变，双方将产生冲突。低水平的冲突可能会通过调整利益分配而使双方的分销关系重新达到均衡，而高水平的冲突将导致分销关系的彻底破裂。这意味着分销关系将随着双方权力的不断变化，在生产企业与商业企业讨价还价的博弈中不断重复着稳定—冲突—稳定、或是稳定—冲突—破裂的过程。

诸多的实证研究表明，渠道权力的不同结构会造成渠道系统运行绩效的重大差异。一些研究证明高度均衡的渠道权力结构能够促进渠道成员之间的信任和承诺, 从而改善整个系统的运行绩效 (Gunddlach and Cadotte, 1994;Lush and Brown, 1996;Kim and Hsieh, 2003) ，由此可见，任何分销模式要最终发挥出它的功能与作用，都有赖于这种交易关系在不断发生的冲突中维持长期稳定。西方渠道理论认为，渠道权力结构状况是影响渠道稳定性的关键因素，平衡而对称的渠道权力结构，有利于渠道关系的稳定发展;失衡或不对称的渠道权力结构，则容易引发渠道冲突，妨碍渠道关系的稳定。

由此可见，分销交易关系中的双方都必须意识到，他们的任务不仅仅是应对当前的权力格局，还包括应用关系来开创新的权力格局，从而使其各自的经济目标得以实现。同时，政府也应该通过制定、完善、实施一系列旨在提供公平竞争环境的法律法规，对权力强势成员滥用渠道权力的行为进行一定程度的约束和规范，例如，通过制定《反垄断法》，保证各行业充分的竞争程度，可以降低权力强势成员的稀缺性，有效地抑制权力强势成员过高的、不合理的利益诉求，以平衡分销关系双方的权力格局，从而降低生产企业与商业企业之间发生严重冲突以及分销关系破裂的发生率。

参考文献

[1] (英) 劳伦斯·G·弗里德曼等.创建销售渠道优势[M].中国标准出版社, 2000.

[2] (韩) 申柱植.中国市场代理制效率低下的原因及对策[J].经济科学, 2003, (3) .

[3] (美) P布劳.社会生活中的交换与权力[M].华夏出版社.1988.

[4] (美) 安妮.T.科兰等著.营销渠道 (第6版) [M].电子工业出版社, 2003.

快消品企业分销商管理对策分析 篇8

一、快速消费品的产品特点

企业占领市场,当产品的差异性不大时,那么营销渠道就是关键,只要将产品高效的分销到消费者手中就会极大的提高企业的业绩。但是高效的营销渠道需要配备科学的管理方法,因此渠道管理就成了影响快速消费品竞争的关键。快速消费品是指人们日常使用,消耗很快、需要不断重复购买的产品,如食品、日用品、烟草等等。快速消费品具有消费便利性和消费冲动性。由于人们对于这类产品的消耗速度快,需要经常购买,人们普遍是在产品用完之后再购买新的。因此人们习惯在附近购买,会选择家附近或者工作地较近的商场。而且人们在进入商场之前并没有确定要购买哪种品牌的商品,都是在进行细心挑选后决定的,但是时常会受到促销、代言人、服务人员的影响,可能出现购买的产品不是消费者所需要的情况。

二、消费品分销渠道特点

产品的营销渠道是与产品的特点和消费者的购买特征紧密联系的,消费者对于快速消费品的购买往往是凭借感官进行购买的,因此营销区域中往往会有这大量的广告和促销活动,通过产品的排列和创意增加令消费者产生购买欲望,完成销售。快速消费品还是以便利性为主的,所以快速消费品的主要销售渠道还是居民区附近的零售商。快速消费品一般是多种渠道并存的销售模式,主要可以分为传统通路和现代通路,现代通路主要是在城市中的国际或国内大型的超市和卖场进行销售,他们一般直接从厂家拿货,由高效的物流体系保证产品的利润。而传统通路则主要面对的是镇乡结合部以及村落等区域的居民,一般采用经销商分销的方式。

三、企业经销商的现状和问题

在快速消费品的领域,消费者对于产品的购买具有冲动性和便利性特征,这就要求企业要具有宽而扁也就是扁平化的分销渠道,但是由于种种原因,企业需要与经销商形成一种共赢的状态,企业希望经销商能够配合企业产品的销售,对产品给予足够的重视,利用经销商的销售网络实现产品的销售,保证产品销售价格的稳定等等。而经销商则希望企业能够可进行赊销,并阶段性给予返利,提供独家代理权,提供指导,货源充足等等。双方的要求既对立又统一,要把握一个既保证经销商的利益,又达到了企业的要求,只要双方抱有诚意,就能够实现双赢。但是目前上有几个问题尚未解决:首先是渠道冲突的问题,企业与经销商存在的冲突,企业希望经销商扩大企业的影响力和销量,但是企业最终的目的还是终端销售,将经销商作为一个跳板,而经销商也会考虑企业与自己产生利益冲突的问题。其次,终端管理能力不足,终端作为传统分销方式的最后一个环节,一般由经销商或零售商进行控制,企业的不参与使经销商有了很大的自由空间,对部分区域的产品进行价格变动,使企业产品在不同地区出现差别,造成市场混乱。最后,企业对于渠道的掌控不够,消费者对于产品的意见和喜好推动着企业对于产品的改进,而企业与经销商的分离,导致企业不能够及时获取消费者对于产品的意见,也就不能对市场变化做出应对,很可能损失市场。

四、经销商的管理

首先是区域经销商的选取,只有优秀适合的经销商才能实现企业的深度分销,推动企业发展。优秀的经销商需要有完善的营销团队,有着广阔的销售网络,并且对于现代的销售思路和理念有所了解和一定的物流配送能力等等。其次是深度分销,通过减少原有渠道的层次,扩大市场,增强渠道的控制力和经销商的忠诚度,提高产品的销售量。

经销商深度分销要做到以下4点:第一,制定一个实际可行的计划。其次是与经销商进行深度合作,加深成员之间的关系,充分发挥经销商的能力。第三,企业对经销商进行培训指导,逐渐培养经销商的能力。最后,企业需要加强对于经销商的管理,提高经销商的服务水平,从终端上提高产品的销售量。

关于渠道分销商,必须要明确其与产品制造商之间的关系,对于制造商而言,为了保证系统可以实现稳定运行,需要加强分销商的管理,维护好分销商与制造方之间的关系,加强对分销商的激励,这可以采取两种方式,即直接鼓励法与间接鼓励法。直接鼓励就是物质和金钱的刺激,间接鼓励法就是在工作中予以员工帮助,提升他们的服务水平,提升他们的积极性。现在的状况是中国的流通业不管是从员工的素质上,还是从市场开发能力上,再或者是在推销能力上都是落后于制造业的发展,作为经销商,需要定期予以下级分支一定的提升,提升产品铺货率,让更多的消费者接触到产品。

五、结语

分销企业 篇9

对于中小企业而言, 生产与营销往往被看作是企业运营的关键职能。在重视生产的同时, 很多中小企业也正在将新的营销理念应用到营销决策中来, 特别是开始关注“分销渠道”这一关键的外部资源。而随着互联网在经济生活中的广泛应用, 电子化、信息化、自动化、数字化成为提高企业工作效率和市场竞争力的新动力, 中小企业自然也开始将自己的经营活动纳入信息网络之中。本文旨在研究网络经济下, 我国中小企业应当如何构建自己的营销渠道结构的问题。

一、中小企业分销渠道的特征研究

中小企业作为一个特定的企业群体, 分销渠道在渠道成本、渠道内部成员关系、渠道覆盖范围和渠道控制力等方面有不同于大企业的特征。这些既可以成为中小企业渠道运作灵活的潜在优势, 又可能成为束缚其渠道变革的瓶颈。

1. 以传统渠道模式为主

传统分销渠道模式是:厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者。这种金字塔式的渠道体系不利于提高渠道运作效率, 信息不能及时反馈, 渠道风险重重。

2. 渠道成员关系不稳定

传统渠道模式下, 渠道成员属于交易性关系, 每个成员是独立的经济实体, 为追求利益最大化, 许多渠道成员不惜牺牲渠道和整体利益, 无法实现双赢与多赢。

3. 渠道机制灵活多变

中小企业由于规模较小, 存在形式灵活多样, 在面临激烈的市场竞争时, 采用的渠道模式可以根据现实环境随时调整, 在一定的科学渠道管理的前提下, 其机动灵活, 善于应变的优势特点更容易被激发出来。

二、网络经济下中小企业分销渠道面临的机遇与挑战

1. 网络经济下中小企业分销渠道面临的机遇

(1) 虚拟经营、网络组织等全新的经营方式与理念的出现。建立在信息网络基础上的技术和信息共享、费用分担、联合开发相互合作的虚拟经营和网络组织等方式能帮助中小企业在更大程度上提高组织绩效。组成虚拟组织的成员企业只保留自身核心或关键功能, 其他功能则根据具体需要借助外部企业。

(2) 网络手段的应用使得分销成本降低、流通环节减少。中小企业借用网络信息化手段进行产品分销的成本要大大低于传统的分销成本。应用网络手段分销可迅速掌握各类信息并对市场需求的变化做出快速反应, 从而增进企业与分销点的联系, 以最短的供应链、最快的反应速度、最低的成本、个性化的产品与服务, 极大地缩短整体分销的业务流程并节省宝贵的时间和费用, 提高客户的满意度。

(3) 知识和信息成为经济增长的新动力。网络技术的发展带动了信息的透明化与共享化, 这在一定程度上加剧了企业经营环境的复杂性与交融性。信息与通讯革命使企业的分销活动发生了革命性的改变, 互联网深入到企业营销的方方面面, 改写了企业运行的部分规则, 信息更加透明化, 市场更加公开化。在世界任何地方, 客户都可以通过网络审视报价单和订购商品, 这给容易接受新技术、转型难度小的中小企业营销变革提供了良好的机遇。

2. 网络经济下中小企业分销渠道面临的挑战

(1) 缺乏高素质的人才。网络经济下, 中小企业开展分销渠道变革还面临着专业人才的缺乏。目前, 由于资源和规模的限制, 中小企业吸收人才、留住人才普遍较难, 员工受教育程度较低。另外, 中小企业网络营销方法陈旧, 无非是在网络上登陆企业相关信息或者进行电子邮件营销。对于基于互联网的渠道体制、渠道运作和渠道建设等方面, 中小企业缺乏相关的专业性与复合型人才来解决网络营销或者电子商务中遇到的技术问题与商务问题。

(2) 中小企业资源整合能力弱, 未必能充分利用网络资源与手段。中小企业可以拥有与控制的内外部资源较为有限, 如何根据企业目标与市场规则将有限的资源进行定向整合是关乎企业生存的大事。在企业从传统渠道模式向新兴渠道模式的转变过程中, 应当如何分配企业的人财物等资源?在企业渠道成员关系从交易关系向伙伴关系转变过程中, 应当如何发挥核心竞争力, 合理利用外部资源?在众多的机会或者危机面前, 资源整合能力的强弱将直接决定企业的未来。

(3) 实施电子商务外部环境不成熟。良好的外部环境, 是中小企业做好渠道变革的关键环节。实施电子商务, 需要包括社会与企业在内的众多组织形成完整的政策、技术与管理的发展平台。具体来说, 如果社会网络环境基础设施建设不够完善, 配套法律法规不够健全, 企业技术平台发展不够成熟, 那么就不会形成营销变革的有力支撑。

三、中小企业在网络经济下的渠道决策研究

1. 建立在价值链基础上的中小企业联盟

网络经济下, 渠道成员之间的关系由交易关系向伙伴关系转变。联盟型分销渠道模式的优势, 包括:协同效应、顾客信息分享和企业能力的递增收益。具体来说, 如:若企业与上游的供应商建立伙伴关系, 那将花费较少的时间收集信息和进行新供应商的评估、谈判、协调或者检查;关系型交易的协同效应还来源于共同的产品开发、交叉销售和进入新市场的收益。

用关系营销理念改变传统的交易型渠道关系, 构建新型的关系渠道, 需要生产商与各经销商开展多种形式的合作方式, 并且在合作经营中选择和发展适合双方的关系类型。

2. 渠道体制扁平化发展

网络经济下, 渠道扁平化成为一种必然。渠道扁平化一方面显示为企业通过减少中间分销商层级, 使产品通过最短的销售体系流向消费者, 目的在于提高渠道管理效率和销售的有效性;另一方面, 企业可以通过建立更多的直接销售渠道, 包括直供零售商 (直接面对零售终端) 和自建销售渠道 (直接面对消费者) , 以加强企业对于零售终端和终端消费者的把控, 提高整体渠道效率。

网络经济在中小企业分销渠道中的应用价值并不在于其马上能为企业带来多少有形财富和利润, 而在于能为中小企业提高分销渠道产能提供一个平台, 帮助企业建立一个信息流、货币流、物流、所有权流等结合的有机整体。网络经济的出现, 使得原有的营销理念, 特别是传统的分销模式和理念形成巨大的冲击, 使企业和中间商都不得不尽快调整思维, 着眼于如何利用互联网提供更多的顾客增值, 将网络与传统产业成功结合在一起。

摘要：本文在介绍中国中小企业分销渠道特征的基础上, 通过分析网络经济下中小企业分销渠道面临的机遇与挑战, 探讨在网络经济这一特殊的经济环境下, 中小企业如何进行渠道决策的问题。

关键词：网络经济,中小企业,分销渠道

参考文献

[1]郑锐洪.《分销渠道管理》[M].大连:大连理工大学出版社, 2011.

[2]卜妙金, 张传忠, 常永胜.《分销渠道管理》[M].北京:高等教育出版社, 2007.

[3]周小杰.我国中小企业营销渠道变革策略研究[D].西北大学, 2006.

分销企业 篇10

2015年6月国务院通过了《“互联网+”行动指导意见》, 明确了推进“互联网+”。何谓“互联网+”, 作为国民经济命脉的传统企业在“互联网+”的大潮中何去何从, 都是值得探讨和研究的。

“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”, 但这并不是简单的两者相加, 而是充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用, 将互联网的创新成果深度融合于传统行业, 创造新的发展生态。

市场营销是传统企业运营重要的组成部分, “互联网+”必然对其产生深刻的影响, 而互联网对企业营销强化的主要是媒体功能和渠道功能, 因此“互联网+”环境下分销渠道建设成为传统企业“互联网+”市场营销成功与否的关键因素。

二、“互联网+”环境下传统企业分销渠道建设存在的问题

(一) 神化“互联网+”, 认为扭转企业困境只能仰仗互联网营销

互联网分销渠道具有

近年来, 传统企业线下业务受到整体宏观经济放缓、政治反腐等因素影响, 业绩持续低迷, 与此同时, 以淘宝、京东为代表的互联网平台企业快速崛起, 对传统流通和生产企业产生的巨大的冲击。身处“互联网+”环境, 有些传统企业对其从不信到相信到迷信, 盲目崇拜互联网, 神化“流量思维”, 不计成本进军电商领域, 付出惨痛代价。

(二) 恐惧风险, 隔离互联网渠道和传统线下渠道

有些传统企业认为:传统分销渠道是靠中间商与消费者建立联系的, 如果互联网是去中间化的, 那么“互联网+”就意味着传统分销体系会受冲击, 甚至解体, 而这必然遭到中间商的抵制。恐惧着互联网没做起来, 又把传统线下渠道也丢了。面对恐惧, 本能的反应是逃避。但“互联网+”已经成为国策, 无法逃避。既然逃避不了, 只有把互联网像病毒一样隔离开, 避免传染传统领域。于是将传统渠道与互联网渠道两套体系隔离开来, 各做各的:另外组一支队伍折腾互联网, 只要不影响原有的分销体系就行。这使得传统渠道的优势很难嫁接, 也就意味着新建的互联网分销渠道要与纯互联网企业竞争, 这是拿劣势与别人的优势竞争, 企业就很难获得“互联网+”带来的效益。

(三) 企业内部认识不统一, 利用线下优势做“互联网+”, 互联网部门与传统部门发生冲突

传统企业要利用线下引流才有优势, 就需要依赖原有部门的配合, 于是, 原有部门是否配合, 就成了关键。企业的每次变革, 多多少少会触及一些部门和个人的利益, 如果没有做好思想上的统一, 就会受到一些人甚至一群人的抵制。比如为了保线下的存量, “互联网+”从差市场做起, 而差市场恰恰很难接入流量;在试点时, 不是找不到试点单位, 就是专找问题大的单位试点, 最后证明“互联网+”不行。这不是真的遇到问题后抵制, 而是为了抵制刻意寻找问题。

三、“互联网+”环境下传统企业分销渠道建设对策

(一) 企业内部至上而下正确认识“互联网+”分销渠道建设内涵

新生事物需要研究和关注, 夸大和忽略都是极端行为。传统企业的“触网”, 不过是营销新的表现形态或者形式, 既没有改变营销的基本本质, 也没有改变营销的基本运作、运行规律。从分销上看, 互联网就是一个渠道或者交易系统。认识到这一点, 传统企业不必慌乱, 需要做的并非改弦易辙, 而是如何把握互联网环境下新的营销态势, 让营销指向更精准, 服务更个性、更高效。

企业内部上至管理层、下至一般员工正确认识“互联网+”分销渠道建设的内涵, 才能客观勇敢地面对变革, 群策群力迎接“互联网+”挑战。

(二) 打造适应“互联网+”的分销团队和技术平台

传统企业原先与用户的交互是通过中间商来做的, 分销团队更擅长于线下中间商开发、维护与管理。但“互联网+”环境下要求企业更重视客户的数据化管理与多维利用, 这也倒逼企业建立新的客户沟通部门、产研发部门、市场推广部门, 并加强与其他相关产业的跨界合作和资源分享。打造适应“互联网+”的分销团队和技术平台当务之急。

(三) 以O2O的思路, 实现对线上、线下双渠道的掌控和融合

作为一种分销渠道, 互联网既有其优势——通过互联网技术的应用, 营销流程被极大压缩简化, 使得营销成本下降、速度加快、精准性加强, 提高营销效率, 但其也有劣势:

第一、互联网营销丰富了购物的乐趣, 但它无法替代传统的购物乐趣。

第二、许多消费者持有网络产品“品价双低”的看法, 在某种程度上, 这也是事实。

第三、互联网上网购信息铺天盖地, 对于消费者而言, 可以有多种选择, 但于企业而言, 想在茫茫网海中发出声音, 找到生存支点却很难。

第四、互联网分销虽然拓宽了营销渠道, 但也造成了与其他营销渠道的全面冲突, 在一定程度上影响了企业的分销管理效益。

所以构建互联网分销渠道, 不能简单地摈弃传统的线下分销渠道, 而是要优势互补, 推动线下与线上的完美融合。

互联网分销成功的关键指标是流量, 比流量更重要的是流量入口, 比流量入口更重要的是流量成本。互联网企业的运营依靠的是“烧钱”找流量, 而传统企业的流量早就存在, 只不过反映在线下, 由于传统企业的线下流量是长期积累的, 流量成本早就发生, 人员成本也有销量支撑。只要解决了将流量从线下转移到线上的技术手段问题, 传统企业的流量成本优势就凸现出来了。

从技术的层面看, O2O就是利用移动互联技术将传统线下流量向线上转移。O2O即Online To Offline (线上到线下) , 是指将线下的商务机会与互联网结合, 让互联网成为线下交易的前台, 将线下和线上的商业通路进行融合。

O2O不仅解决了传统企业流量转移问题, 而且解决了单一线上或单一线下模式带给消费者的消费需求难以满足或消费需求满足过程中不太舒服的体验的问题。产品线上企业无法提供多种消费场景, 和更真实的产品体验及服务;线下消费环节太多, 消费者也需要承担更多的物流角色。借助移动互联网技术, 通过线上、线下的相互引流, 线下体验、线上消费等各种方式的互动和融合, 从而达到“满足客户需求、提升客户体验”的目的, 进而抢占 (客) 流量。

可见, O2O拥有商业和互联网双重基因, 核心理念就由“实现商业价值”和“提升用户体验”构成。这也是传统企业分销渠道构建的核心理念, 所以以O2O的思路, 重新审视线上线下的布局是传统企业构建互联网分销渠道的有效途径之一。

(四) 利用互联网, 拥抱大数据, 为用户提供更加专业化和个性化的服务

进入大数据时代, 传统企业能够、也应该通过互联网、移动端技术掌握消费者的基本情况, 消费习惯和行为, 商品流通的全程监控、市场反馈、终端服务等信息, 为用户提供更加专业化和个性化的服务。

1、建设企业自己的信息 (数据) 平台。

有效使用数据是建立在拥有实时、准确的海量数据的基础之上的。传统手工操作的方式无法实现数据的实时收集、记录与交互, 建设企业自己的信息 (数据) 平台信息成为传统企业应用数据, 提升分销渠道竞争力的基础。

2、进行多元化的数据采集。

随着分销渠道的多元化发展, 数据采集的内容和方式也要多元化。既要对传统的分销渠道成员进行数据采集, 也要对新兴的互联网渠道的数据进行采集;在技术手段上, 可通过POS机、PC机、平板电脑和手机等进行实时的数据采集, 避免因传统手工操作带来的实效性和准确性问题。

3、科学地挖掘与分析数据。

数据的挖掘与分析是对信息化平台采集的结构化数据, 按照其不同属性进行分级、分类, 运用专业的数据分析方法掌握各分销渠道动态, 才能不断推陈出新, 提供满足顾客需求的服务。

(五) 传统企业需要以开放的心态, 与有互联网经验的企业和行业寻求合作

传统企业在“互联网+”环境下建设分销渠道, 一定要学会共享和合作。和更多企业共享会产生更多附加价值, 也可开拓传统企业的视野。与有互联网经验的企业和行业合作可以优势互补, 互联网企业利用了传统企业的产品优势, 传统企业借力了互联网企业庞大的社群资源, 获得“双赢”。

“互联网+”时代已经来临, 无论传统企业愿不愿意, 都要接受互联网大潮的洗礼, 没有退路, 传统企业何不利用互联网催生的诸多新技术再次挖掘潜力, 提升竞争力, 迎接时代的挑战?

参考文献

[1]沙宗磊.读懂O2O, 才能谈“互联网+”[J].销售与市场杂志评论版, 2015, (8) .

[2]邵安兆、许茂伟.网络营销[M].北京:高等教育出版社, 2014, (11)

2005书业分销年会掠影 篇11

新闻出版总署发行司司长范卫平

年会围绕“书业分销”这个主题，实际上是围绕出版发行改革当中的热点、焦点和难点问题。

按我国在2001年底加入世贸组织的承诺，新闻出版环节中的分销要开放，也仅有这里能开放。按五中全会要求，我们要有经济意识、发展意识、责任意识，同时还要有忧患意识，基于这样一个前提，作为新闻出版的主管部门，我们在思考一些问题，我也希望我们业界所有同仁一起来思考一些问题。

我提出三个问题，与大家共同研究。一、我们如何认识出版和发行工作在社会主义文化建设当中的地位和作用?发行工作是新闻出版工作的关键工作，发行工作是文化体制改革乃至新闻出版改革的前沿阵地、突破口。在构建社会主义和谐社会贯彻科学发展观之际，对于这个问题大家是怎么认识的?二、如何把握当前我们这个行业的趋势?三、如何深化发行体制改革?

中国书刊发行业协会常务副会长 刘新明

召开2005分销年会的首要意义是研究新情况新问题，放开经营思路，利用正确的策略，在激烈竞争中立于不败之地。

目前全国图书市场有点像东周末年的状况，象征王权的九鼎还在，但诸侯割据。原来新华书店一统天下，现在新华书店的优势已经动摇，总店形式依然存在，但大家都独立经营，相互竞争。

浙江省新华书店把经营触角伸向徐州，江苏省新华书店和江苏省鸿国集团合作，江苏省鸿国集团把重点放在徐州，两者竞争异常激烈。民营书业在市场上占有很大份额。社会财团也相继进入书业，如广州日报集团、海尔集团等，邮电系统捷足先登，铁路部门也靠自身优势走进书业。按竞争一般规律，大财团进入必将在整个行业引起大的冲击，因为他们资金雄厚。加之外资的进入，竞争主题呈多元化趋势。

有竞争就有兼并，在竞争兼并当中新体制诞生，各个省新华书店在未来的竞争中未必能保住优势，这需要引起我们高度重视。

高等教育出版社社长刘志鹏

高教社不但要在内容方面不断创新，更要打造有中国特色的教育出版产业的发行中盘。

中国现在还没有名副其实的发行中盘，中国应该有自己民族的发行渠道，包括发行的中盘和终端的连锁体系，这才能保证制造内容的企业占领中国的终端市场。

高教社正精心制定和实施十一五发展战略。在业务领域分三个阶段实施，一是研发精品的教学内容，二是教学资源的整合，三是全方位的服务。高教社正在进行一个艰苦的转型，由国内教材出版商向国际教育资源的集成服务商转变。这里要上三个台阶，从基础教材提升到多媒体教学的集成方案；由生产商向集成服务商转变；由中国的出版机构成为国际性的出版机构。

若走国际品牌战略，在输出方面中国企业还不占上风，所以要在特色方面打开缺口，在这方面高教社创办了《中国高教学术文摘》，新闻出版总署已经批准英文版的发行。与此同时高教社还要在财务、企业文化方面有所进展。希望像渠道分销年会这样有生命力的会议继续办下去。

中国出版科学研究所副所长辛广伟

中国出版科学研究所是中国最大的出版研究机构，它办有三刊一社，其中《出版参考》是我国出版业乃至世界华文出版业最重要的两大媒体之一。

就出版产业来讲，我国人世的承诺都在有条不紊地进行。发行领域的开放，使出版业成为最活跃也是竞争最激烈的市场，我们现在的发行还处在省级的规模，跨地区经营很少，所以中国出版科学研究所将此作为目前的研究重点，已经推出《中国民营书业报告》、《中国出版蓝皮书》和《国际出版蓝皮书》等相关研究成果。

中国出版科研所已经举办了三届中国民营书业高峰论坛，未来还将推动包括大陆、香港、台湾、东南亚、北美等华文出版业的交流与合作。

作为一个国家级的出版研究机构，在给政府提供决策依据的同时，也应该给业者提供参考信息。希望通过这次会议我们海内外同仁能够深入沟通，实现实质性的交流。

中国出版科学研究所副所长 魏玉山

2005书业分销年会在中宣部出版局、新闻出版总署发行司、中国书刊发行业协会领导的支持下圆满结束，来自全国20多个省市的书业出版和分销人士(包括国有新华书店和出版社代表，民营总发和分销单位代表，以及英国、新加坡等海外代表)，在年末工作非常紧张的情况下参加这次会议，说明大家对分销问题的重视。

分销在国外的形态有零售、批发、特许经营，佣金代理等，在国内，前三种形式比较普遍，但佣金代理还没有，这一方面说明我国图书分销还不十分成熟，另一方面，也说明我国分销还存在发展的空间。

目前我国图书分销业面临严峻的形势，连锁书店受到越来越多的重视，中小独立书店面临生存压力；正版出版物退货率一路走高，有的出版社退货率达30％以上。此外，我国国民阅读率持续几年呈下降趋势，图书的消费市场增长缓慢。面临这种形势，有的连锁书店出现亏损，一些中小独立书店被迫破产、转产，整个分销网点在减少。所有这些，都制约着图书分销的健康发展。

分销企业 篇12

关键词：分销渠道,Internet技术,大规模定制

一、引言

大规模定制是伴随着市场竞争的日益激烈, 客户需求的多样化和个性化不断提高而出现的。MC结合大规模生产和定制生产的优势, 能高效率、低成本为客户提供单件或小批量个性化产品, 因而在很多企业得到实践并取得了成功[1]。MC企业的营销理念和生产方式与传统不同, 是订单驱动型的, 即根据客户的订单信息来进行产品的生产、配送、服务等营销活动[1,2]。销售渠道作为市场营销的一个重要组成部分, 历来就被企业所重视, 分销渠道理论已经发展得很成熟[3]。而近年来随着Internet技术 (互联网) 的快速发展, 电子商务得到了越来越广泛的应用, 网络市场成为新兴的交易市场, 电子渠道 (网络渠道) 也逐渐地被企业所利用。MC作为新的生产模式, 其直接面对的是众多个体客户的个性化需求, 传统分销渠道 (实体渠道) 策略已经不能很好的适应MC的要求, 而网络分销作为新的营销渠道在满足个性化需求方面具有许多优点。

基于此, 本文拟先分析比较传统渠道与电子渠道, 论证传统渠道存在的必要性。然后, 针对MC产品的特点和两种营销渠道的优势, 提出一种适合MC企业的双渠道分销模式, 即将传统实体渠道和电子渠道相结合, 并对该模式进行探析。

一、Internet渠道所具有的优点

柯特勒在营销管理理论中指出了营销渠道的七大功能是:信息、促销、谈判、订货、配送、支付和金融[3]。这正是传统分销渠道所拥有的功能, 如果企业使用Internet来开展商务活动, Internet可以作为传统渠道之外的另一新营销渠道, 由于Internet自身的特点, 除了拥有以上七大功能之外, 还具有传统渠道所没有的优点, 主要体现在5个方面:

1、增强互动性。

传统渠道是将产品推向客户, 产品通过经销商、零售商再到客户, 而客户信息是从零售商、经销商再传到企业, 企业与客户之间的联系是间接的、单向的。基于Internet的交互方式是企业对个人或企业对企业, 借助于cookie技术、交互系统等, 实现企业与客户的一对一互动式访问, 企业能够快速对客户信息进行反应, 这是传统渠道所不具有的。

2、降低销售成本。

利用电子渠道, 可以从三个方面降低产品的销售成本。一是降低交易成本。根据科斯的理论, 交易成本是经济行为的主体在市场交易活动中为实现交易所支付的费用[4]。企业利用网络收集客户及相关信息, 将变得更为容易, 交易成本大为降低。二是降低流通成本。利用Internet, 企业和客户的空间距离消失了, 交易双方都可方便快捷地从网上收集信息、执行并完成订单、完成实体商品的快速配送, 加快了商品流通速度。资金流从网上实时完成, 节约了传统渠道流通中垫付的资金, 从而加快资金周转速度。三是降低促销成本。利用网络来发布网络广告, 可以省去相关的广告、促销成本, 客户通过电子渠道可以随时随地的了解产品信息。

3、加快信息传递, 减少牛鞭效应。

牛鞭效应源自信息沟通不及时, 即当市场需求发生变化时, 这种变化的需求信息经过很长的时间才能到达企业, 造成企业对需求信息的曲解, 并且在供应链上呈逐级放大的现象。传统渠道中, 由于企业与客户缺乏及时沟通, 导致客户信息无法及时快速反馈给企业或只能延迟到达企业。而利用电子渠道, 企业与客户通过网络进行沟通, 客户及时地将需求信息传递给企业, 企业也可以将原材料等信息及时传递给供应商。

4、增加交易自由度。

由于互联网的存在使交易能随时随地的进行。从时间角度来看, 互联网提供的服务是全天候的, 交易不受时间约束, 使原来不可能发生的交易发生了。从地理角度来看, 互联网打破了地理空间的限制, 只要是能够上网的地方, 企业都可以为其进行服务, 同时, 利用互联网将企业总部和子公司可以方便的连接起来, 而付出的成本却非常低。

5、简化销售渠道结构。

传统的分销渠道, 产品要经过经销商、零售商再到客户, 不仅是结构非常庞大, 而且企业要为这些庞大的中间商支付相关的费用, 增加了销售成本, 而通过电子渠道, 企业可以直接面对客户, 从而省去相关的中间商费用, 减少中间商的个数, 简化渠道结构, 降低销售成本。

二、传统渠道存在的必要性

由于电子分销渠道的众多优点, 企业可以跨越中间商直接与客户进行沟通, 而成为交易的主体。然而, 如果MC企业仅仅只是利用电子渠道来销售产品, 就会受到一定的局限性。基于此, 本文从以下5个方面来阐述MC环境下传统渠道存在的必要性:

1、传统分销渠道能增强客户对产品的直观性。

在产品销售过程中, 客户对产品的实际感触, 特别对于某些高接触性的产品, 如服装, 网络分销渠道无法代替传统分销渠道。因为对于衣服的面料、手感这些是很难通过文字和图片的描述来体会的, 况且个人对同种衣料的感觉会因人而异。除此之外, 对于网络上图片所展示的产品, 客户主要是根据自己的视觉感官能力去判断的, 产品过于抽象, 至多只能在网上看到图片, 而图片与实际产品存在着一定的差距, 所以对于部分产品无法在网上完全了解产品的质量。因为不能实际接触, 感受, 常常会产生期望的不一致性。

2、传统渠道能方便产品的售后服务。

通过电子渠道购买产品, 如果产品出现问题, 客户就需要将产品邮寄回企业进行维修并支付相关费用, 而且需要比较长的等待时间, 很多客户不愿意在网上购买东西, 就是因为维修起来很麻烦。另外, 很多购物网站没有公司实体, 没有固定营业场所, 所以产品的售后服务得不到有效的保障。而通过传统实体渠道, 消费者到现场看货、提货, 这符合消费者平时的购买习惯, 而且商品卖场一般都有相关的售后服务部门, 消费者在卖场买了商品, 一旦出现问题可以找该品牌商品的售后服务机构, 也可以直接找卖场的售后服务部门。因此通过传统渠道, 售后服务问题可得到及时有效解决。

3、传统渠道能更好的了解并满足个性化需求。

在传统渠道中, 客户进入商店, 会有店员向你提供有关产品的介绍, 会询问你的要求, 然后根据你的需求提供相应的产品, 特别会帮助你了解清楚自己的需求, 这是一种客户与专业人员之间的实际沟通, 所得到的信息更实际、正确。而在电子分销渠道中, 客户面对的是电脑, 虽然也可以方便获取有关产品的各种信息, 但客户可能无法分析和了解清楚自己的真正需求。

4、传统渠道能避免风险和隐私问题。

客户进行网上购物时, 存在两方面的风险, 一方面是网上直接付帐, 会担心自己的银行卡帐号被盗, 有关信息暴露, 另一方面就是如果客户将货款付给企业, 企业失信不能按时或者不提供产品时, 缺乏一定的可靠性。而且在网上购物时, 客户会留下很多信息, 随着计算机技术和挖掘技术的发展, 很多专业公司利用客户交易历史进行数据挖掘, 这不可避免的泄露客户的隐私信息。而传统渠道购买货物, 却不需要留下客户交易信息, 客户年龄、收入、喜好等很多隐私问题都不会暴露。

5、传统渠道更符合客户购买习惯。

购物习惯也是影响客户进行选择购物方式的一个重要方面。很多客户去实体商店进行购物不仅是购买东西, 也是一种体验和娱乐方式, 这是电子渠道所无法满足的。社会学家通过长期研究发现经济活动已扎根于社会结构, 现有的社会关系将影响经济交换方式, 有时, 受亲情关系和人事关系的影响, 一些看起来不经济的交换也能发生, 人有时候也是不那么理性的。

因此, 从以上方面可以看出虽然电子渠道具有很多优势, 但传统渠道的存在是必要和合理的, 它能弥补电子渠道的不足。

三、基于Internet的MC双渠道分销模式

利用基于传统分销渠道和电子渠道的双渠道分销模式进行MC产品营销能达到最佳营销效果。双渠道分销模式是指企业同时利用网络直接销售和传统实体分销渠道, 以达到销售量最大的目的。

1、网络渠道。

客户通过网络进入企业网上销售定制系统, 定制产品, 当与企业达成协议之后, 客户可以选择第三方支付中介付款, 定制企业根据客户提交的订单和付款信息进行定制产品生产, 并通过网络及时传递原材料信息给供应商, 产品生产完成之后交由第三方物流公司快速配送, 当客户收到货物并进行检验之后, 通知第三方支付中介向企业付款。第三方支付是指由已经和各大银行签约的, 并具备一定实力和信誉保证的第三方独立机构提供的网络支付方式。使用第三方支付平台, 可以解决信用问题, 消除客户的不安全感。目前几大电子商务公司提供了这种服务, 并取得了巨大的成功, 如淘宝的支付宝、腾讯拍拍的财付通、易趣的安付通, 从而弥补网络渠道存在的部分不足。

2、实体渠道。

实体渠道指客户直接去各地定制店或专卖点选择或定制自己喜欢的产品, 由定制店人员为其服务, 从而购买到个性化产品的方式。对于那些不想通过网上进行产品定制, 不愿意在网上提供个人信息, 不习惯于网络购物而喜欢人员为其提供定制服务, 或对产品的个性化需求不强的客户来说, 他们可以选择任意定制店离线完成产品的购买。各地定制店在实体渠道中起着非常重要的作用, 它们通过Internet与定制企业保持及时联系。定制店主要提供四个方面的服务: (1) 提供部分直接定制服务。对于个性化需求不高的客户, 如客户只需要标准化的产品加上个性化的包装或私人标签, 或只需要在特定时间或特点地点交付标准化产品, 这些都可以在定制店快速完成, 一般定制店保持一定量的标准化产品, 这样就可以节省客户购物的时间。 (2) 帮助客户完成定制服务。对于某些顾客来讲, 可能他们不喜欢网络购物或觉得网络购物缺乏感情, 或不愿意花费时间去网上定制, 那么定制店就可以帮助客户完成产品的定制购买活动, 客户在定制店下订单、付款, 定制店就客户的定制信息及时传给定制企业, 那如同客户登陆网站进行网络购物一样, 只不过这个过程由定制店来完成。 (3) 为客户提供相关产品的体验服务。实体商店更符合客户的消费习惯和消费趋势, 因为客户在选购产品之前, 往往喜欢亲身体验一下, 并咨询相关事宜。很多客户希望在网上定制的同时, 可以看到相类似的产品以增加其信任感。定制店此时就可以为客户提供相类似的产品让其去感受。客户体验之后, 可以选择在定制店购买产品或者去网上购买都可以。 (4) 对顾客进行产品培训和相关的售后服务。定制店提供对相关产品的人员推广、产品的相关介绍、对客户进行有关产品知识的培训, 并承担起售后维修服务, 从而弥补网络直销的不足。

3、双渠道分销模式的优点。

同时使用网络渠道和实体渠道双渠道分销模式, 可以结合两种渠道的优点, 并弥补各自的不足。在买方市场条件下, 通过两条分销渠道销售产品比通过一条渠道更容易实现“市场渗透”, 从而达到最佳的营销效果。双渠道分销的优势还体现在以下两个方面:一是迎合了不同客户的购买方式。客户需求趋于个性化, 其购买方式也是趋于个性化和不同性的, 喜欢网络购物的年轻人居多, 但还有很多人不上网;喜欢体验传统实体渠道购物乐趣的人很多, 特别是很多女性客户。因此, 双渠道模式可以迎合不同客户的购买方式。二是在两渠道之间起到杠杆作用。网络渠道的最大优势在于其迅速、高效、低成本的沟通能力, 而实体渠道的弱点也在于沟通成本高。实体渠道如果使用Internet技术, 并与网络渠道进行实时的信息沟通, 则能弥补其沟通能力的不足, 降低沟通成本, 提高沟通效率, 这样, 实体渠道就可以拥有更大的精力和时间来提升企业核心业务能力, 如生产、销售或售后服务。实体渠道也可以吸引更多的客户, 特别是能帮助对网络购物存在疑惑的人消除戒心, 两条渠道之间相辅相成, 互相补充。

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