分销渠道的策划

分销渠道的策划（精选14篇）

分销渠道的策划 篇1

分销渠道方案策划书

1.确定切实可行的分销渠道设计目标：企业预期达到的顾客服务水平，即满足顾客的需求，随时随地满足顾客需求。中间商应合理有效地履行他们的职责。

2.选择分销渠道类型。

1）按照渠道长短：三阶渠道

2）按照渠道宽窄：独家分销渠道（这是康复医疗产业，有专门的品牌性）

3）按照渠道成员关系：垂直渠道系统（有生产商、批发商、代

理商组成）根据任务导入提供的情境，及小组讨论，制定渠道选择方案。

3.制定分销渠道的选择方案。

（1）借用第三方分销渠道（因为该企业已属于成熟期，发展较好，医疗器械生产企业易于找到合适的经营合作伙伴）

（2）分销渠道模式的选择与实施：代理（多家代理制，这样可以迅速抢占市场，减少销售中间环节。）

结构图如下：

4.制定分销渠道的评估标准、实施评估。（1）评估标准

1）渠道成员的能力：中间商的市场覆盖率（覆盖全国较发达的城市）中间商的产品政策（便利购买，符合我们产品的标准）

中间商的地理区位优势（位于经济发达的城市

且流通通畅）

中间商的产品知识（完整、合理）

预期合作程度（先合作一年，以后根据实际情

况再续）

中间商的财物状况及管理水平（金额充足、管

理合理）

中间商的促销政策及技术（合理的促销政策与

技术）

中间商的综合服务能力（合理、科学的服务能

力且加强增值服务）

2）渠道成员的可控性

控制内容：加强竞争机制，提高代理商的压力感控制程度：从多方面加强监控控制方式：加强竞争机制 3）渠道成员的适应性

（2）实施评估：这里采用权重因素记分法对分销渠道方案进行评估。

综合比较，选择第二个方案。5.制定分销渠道的调整方案调整营销渠道结构体系调整渠道中市场覆盖率调整渠道政策调整渠道成员关系调整区域市场的渠道结构重组和更新整个渠道

分销渠道的策划 篇2

一、渠道冲突类型及其表现

根据不同的角度, 渠道冲突往往会有不同的分类, 按照分销渠道的层次可将渠道冲突分为以下三种:

(一) 纵向渠道冲突

纵向渠道冲突是指经销商与渠道上游的厂商或下游的客户 (二级批发商和终端零售商) 的冲突。具体表现为:与厂家在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突;在市场秩序维护和市场推广执行中, 双方的责任与利益失衡;与下游客户在应收账款、物流配送和库存处理上的冲突。

(二) 横向渠道冲突

横向渠道冲突是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。最常见的是渠道窜货, 在市场竞争中, 各级经销商为了增加销售额, 若在限定的区域内无法快速达到这一目的时, 就向辖区以外的市场倾销产品, 这就产生了窜货。这样的直接后果是互相杀价引起价格混乱和销售恐慌, 降低市场销售价格和渠道环节的利润空间, 最终导致产品及品牌失去市场, 渠道体系遭受重创。如昔日长虹曾因其超级经销商的疯狂窜货行为, 几乎毁了长虹的半壁销售渠道。

(三) 多渠道冲突

多渠道冲突是指由一个制造商建立了两条或两条以上的渠道, 向同一市场销售产品而发生的不同渠道之间的冲突。这种冲突在现实中主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击, 如在一些核心市场中, 厂家跨过原有区域的独家代理商, 与大型连锁卖场直接进行交易, 结果引发原有经销商的强烈不满。

二、渠道冲突的成因分析

西方渠道行为理论认为, 导致渠道冲突的主要原因有目标差异、角色错位、沟通困难等等, 我国学者也基本认同这些引起冲突的因素。

(一) 目标差异

同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的渠道整体目标, 那便是使它们的效率和效益最大化。但对于如何达到渠道的整体目标, 不同的成员有着各自的想法和要求, 由此就产生了个体目标之间、个体目标和整体目标之间的差异。目标的分歧可能会导致某一渠道成员的行为妨碍了其他成员目标的实现, 从而引发冲突。比如, 在苏宁家电连锁大卖场中, 美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化, 但苏宁由于经营着各种品牌的空调, 而它所追求的目标是整个卖场销量或利润最大化, 这便构成了冲突的导火线。

(二) 角色错位

在任何一种营销渠道之中, 不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定, 当渠道成员的行为超出其扮演角色的范围, 冲突便会产生。

如终端的技术服务, 中间商认为应该由生产商承担, 而生产商则希望由中间商承担。此外, 当角色发生改变时, 也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此, 在角色变化时, 必须就各渠道成员的行为达成一致, 否则, 冲突还会继续发生。

(三) 沟通困难

沟通困难是指渠道成员间信息传播不通畅或传播缓慢, 直接导致了成员之间配合不默契, 产生了感知差异。企业的任何一项决策或行动选择是以大量信息作为基础的, 如果渠道成员之间通过沟通所获得的信息与了解的事实之间存在巨大的差异, 那么即使对于相同的外部刺激, 各方所做出的决策或行动都会产生一定的差异, 从而冲突就不可避免了。厂商如果没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息, 那么沟通必然会失真。在一条分销渠道中, 沟通困难往往来自于不完整的信息。当渠道中的不同人员对特别的术语有着不同的理解或使用不当时, 潜在冲突也会增加。

三、渠道冲突的对策分析

如何规避分销渠道冲突的不利影响, 寻求渠道成员的合作, 一直都是渠道管理者的一个工作难题。渠道冲突是不可避免的, 但我们也不能坐以待毙, 而应该采取积极的对策以应对来自分销渠道中的各种冲突, 协调渠道中各方的利益关系, 实现渠道各成员的共赢。对渠道冲突一般采取以下对策:

(一) 激励渠道成员

激励实质上是渠道利益的再分配过程, 它是利用渠道资源的掌握及分配, 来调节渠道成员之间的关系。要减少渠道冲突, 企业在进行常规管理的同时, 要采取合理、有效的激励措施, 以物质利益刺激他们求同存异。如按销售业绩制定奖励制度, 对分销商的成员进行培训, 对分销商提供技术支持和最新市场信息, 开展促销活动等等。这样既调动了分销商的积极性, 也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解企业的营销意图、目标、策略等, 有利于渠道各方的融合, 降低渠道冲突的机会。当然, 企业也应注意加强对渠道成员的控制, 以保证整个渠道健康、高效地运作。

(二) 进行关系营销

传统分销渠道中成员之间是纯粹的交易关系, 即所谓的交易营销。由于某些渠道成员自身的利益冲突而造成渠道流通不畅、中断, 从而影响企业在市场上的形象和销售量, 这种传统渠道成员之间的关系严重阻碍了企业市场的稳定和扩展。随着关系营销理论的不断完善, 这一理论在分销渠道管理中也得以应用, 即将客户视为长期合作伙伴, 将渠道成员的交易关系推向伙伴关系, 买卖双方互相寻求对方的合作, 双方为共同的目标而努力。这就从根本上打破了将交易作为市场营销关键的狭隘认识, 为建立适合现代市场需要的崭新营销观念开辟了更加广阔的领域。

参考文献

[1]卜妙金等.分销渠道管理[M].高等教育出版社, 2001.

[2]冯丽云.分销渠道管理[M].经济管理出版社, 2002.

[3]夏春玉.营销渠道的冲突与管理[J].当代经济科学, 2004 (6) .

[4]王颖, 刘益.营销渠道冲突的认识与控制[J].商业研究, 2005 (7) :40-43.

[5]郑锐洪.厂商渠道纷争——从“竞争”走向“竞合”[J].经济与管理, 2005 (5) .

分销渠道的现状 篇3

我国企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。

各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模以及专业化程度，都还缺乏整体性，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

2.企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。

3.渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。

由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、窜货造成严重的网络冲突等。

渠道分销经理的基本职责 篇4

1、按照公司的市场发展目标，负责分销渠道发展策略的参与与制订，提出可行性方案;

2、负责分销渠道的全面拓展和管理工作，制订和完善具体的执行制度和工作流程;

3、负责分销渠道的创新管理，建立和完善售前售中售后的服务管理体系，确保有效推广;

4、优化销售组织结构，建立全面的分销人员的运作系统，组织分销渠道岗位人员的工作交流，建设和培养分销渠道队伍的工作能力，提升销售能力;

5、完成上级布置的任务和项目。

任职资格

1、专科及以上学历，市场营销等相关专业;

2、3年以上快消/日化品/3C行业渠道销售管理工作经验，有丰富客户资源者优先;

3、有大区市场渠道开拓及管理工作经验，有团队管理工作经验，业绩优秀;

4、具有独立的分析和解决问题的能力，市场感觉敏锐，有良好的沟通技巧和组织能力;

分销渠道的策划 篇5

A食品公司计划实行深度分销，准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访，来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题，这件事情公司非常重视，连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次

B公司是国内知名的乳业企业之一，新组建一个事业部来销售酸奶，这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手，并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高，预测将来的竞争会更加激烈，所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉，要大面积实施深度分销。可是，虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成，他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式，对深度分销的策略与体系有一定的了解，却很少知道这种改革与创新是如何入手!深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把，但却没有深度分销引入的支点内容介绍：深度分销的组织调整应该注意哪些?!

深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向，对于快速消费品行业而言，不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换，但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容;而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花，企业管理层只是强调要做深度分销，但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度，用反面的问题及案例，来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。

思想上准备不足

问题一：缺乏组织变革的动力

现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场!

分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致(如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了)，所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果，

都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。

问题二：缺乏变革基因变化

现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长了很为难，最后改革不得不不了了之。

分析：变革还有基因?是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。

实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。

看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队”、“终端开拓队伍”、“铺货队伍”、“生动化别动队”等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。

行动上盲目冒进

问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广

现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几个个营业所，每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么?他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访!

分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。

由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试”或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。

问题四：行动缺乏系统性

现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不愤，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省!

分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。

很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休”掉。却没想到抓苗头住渠道的根本―终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。

渠道分销经理工作的职责内容 篇6

1、开拓建立地区市场的代理渠道。

2、管理当地区域代理商经销商;寻找潜在合作伙伴， 与潜在合作伙伴进行商务洽谈和签约。

3、行业渠道建设，渠道管理和渠道关系维护等工作。

4、负责年度渠道营销计划的制定，渠道奖励政策及方案的制定，跟进渠道代理商推进营销计划，监控执行过程;

5、负责代理商销售指标分解及执行过程的监控，掌握代理商项目进度，并详细记录反馈的信息并协同技术支持制定可行解决方案;代理商销售数据的统计分析;

6、负责渠道代理商档案建立和管理;掌握代理渠道发展情况，存在问题及对应问题提出整改方案并实施;定期走访代理商，并掌握存在的问题进行改进;

任职资格：

1、大学专科以上学历，条件优秀者可适当放宽要求;

2、与代理商的谈判和沟通能力强;

3、较强的商务谈判和独立的市场开拓能力，有渠道开发管理经验者优先考虑;

4、具备较为丰富的商业资源并广泛运用的能力;;熟悉并了解信息安全领域的渠道管理模式;

新疆干果分销渠道冲突的管理策略 篇7

一、渠道冲突概述

( 一) 渠道冲突的内涵

关于渠道冲突国外学者给出了不同的定义,比较权威的是Louis W. Stern和Adel I. El - Ansary( 1996) 提出的定义,他们认为渠道冲突指的是一种状态: 某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。即渠道冲突是指渠道体系中不同层级或同一层级渠道成员之间的冲突。

( 二) 渠道冲突的类型

渠道冲突基本上可以分为垂直渠道冲突和水平渠道冲突两种类型。垂直渠道冲突主要是指渠道体系中不同层级渠道成员之间的冲突,比如干果分销渠道体系中的种植干果的农户和加工干果的中间商之间的冲突,以及中间商和零售商之间的冲突。水平渠道冲突主要是指渠道体系中处于同一层级渠道成员之间的冲突。比如干果分销渠道体系中中间商与中间商之间的冲突,零售商与零售商之间的冲突。由于垂直渠道冲突和水平渠道冲突会破坏分销渠道的和谐稳定,影响渠道的整体利益,所以在构建渠道体系以及在成熟的渠道体系运行的过程中都必须做好渠道冲突的控制和管理,以免渠道冲突给整个渠道体系带来严重的后果。

渠道冲突还可分为功能性渠道冲突和破坏性渠道冲突。功能性渠道冲突也称为渠道竞争,也就是渠道成员为实现自己的目标而针对统一资源所发生的正常渠道行为。一定程度的渠道冲突不仅不会给企业带来消极的影响,还会带来积极的影响。当渠道中没有冲突时,渠道成员往往是消极的没有活力的,缺乏创新精神,而适度的渠道冲突不仅可以促使渠道成员创造并抓住新机会,而且还可以增强其创新精神。另外通过克服冲突,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破陈规陋习,建立新的体系,给渠道成员带来更多的利益。但如果渠道冲突超过一定限度,成为破坏性渠道冲突,就会给企业带来严重的后果,损害渠道成员的整体利益。

( 三) 渠道冲突的成因

1. 渠道成员之间存在依赖性

渠道成员之间之所以会产生冲突就是因为他们之间相互依赖,如果他们之间没有任何关系,就不可能产生冲突。在渠道体系中,各成员的分工是不同的,如果干果的分销商对干果的生产商即农户的依赖性比较大的话,就说明干果生产商的渠道权利比较大,如果这时生产商滥用权利的话,渠道成员之间就会产生冲突,反之亦然。

2. 渠道成员的目标存在差异性

在渠道运作的过程中,渠道体系中各个渠道成员的分目标是不同的。比如干果的生产商即农户希望获得市场占有率,占有更大的市场,就会把价格定得低一些,而中间商特别是小型的零售商却为了获得短期的利润就会把价格定得高一些,并且希望生产商给予更多的折扣。由于他们的行为是相悖的,就会产生渠道冲突,以至于损害渠道的整体利益。这种目标差异性被普遍认为是导致渠道冲突的主要原因。

3. 渠道成员的归属存在差异性

在渠道体系中,每个渠道成员都有自己的分工和活动范围,但是如果这种分工和活动范围模糊不清的话就会产生渠道冲突。如在售后服务时,分销商希望生产商来担任这一任务,而生产商却希望分销商来承担这一任务。另外在产品推销的过程中,生产商希望分销商多做宣传,而分销商却希望生产商承担广告宣传费用。如果渠道成员之间的这种归属模糊不清的话,就很容易导致渠道冲突。

4. 渠道成员对稀缺资源的争夺

在渠道运作的过程中,当资源出现稀缺时,渠道成员就会为了实现各自的目标在资源的分配上产生分歧,进而导致渠道冲突。

5. 渠道成员侵占对方的资金

生产商为了加快资金的周转,往往希望中间商在提货的时候就能付款,甚至是提前付款。而中间商却希望把产品售出后回收了货款再把货款付给生产商,他们都希望侵占对方的资金,这就很容易导致冲突。

此外渠道冲突还有一些其他方面的成因,比如说渠道成员之间的预期差异、感知差异、决策领域差异以及渠道成员之间沟通的困难性价格因素、存货水平因素、大客户因素等都能导致渠道冲突。

二、渠道冲突的管理策略

(一)渠道冲突管理的目标

在进行渠道冲突管理之前需要明确并不是每一次渠道冲突都是不利的,渠道冲突也有良性的。只要渠道冲突不超过一定的度,就不会影响渠道的整体利益,而且还会促使渠道成员间的竞争与合作。所以从渠道整体利益的角度出发,渠道冲突目标就是通过分析和研究渠道合作关系,预防渠道冲突以及对已经出现的渠道冲突进行处理,以维护渠道的整体利益。另外根据具体情况,渠道冲突的目标可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标。

( 二) 渠道冲突管理的原则

1. 及时性原则。在处理渠道冲突的过程中,无论是潜在性的冲突,还是显性的冲突都需要企业迅速作出反应,及时处理,争取在最短的时间内把问题解决,阻止冲突的进一步恶化。

2. 双赢原则。在处理渠道冲突的过程中应尽量考虑到各方的利益,不能只考虑个别成员的利益,否则会加剧冲突的恶化。应从长远的利益出发,尽量实现渠道成员的双赢或多赢。

3. 效率原则。效率原则就是不仅要解决冲突问题,还要尽量降低渠道资源的成本,在效率和效果之间要取得平衡。

4. 权变原则。处理渠道冲突的策略不是一成不变的,应根据环境的变化随时调整。

( 三) 渠道冲突管理的策略

根据渠道冲突管理的权变原则,在处理冲突问题的时候应根据具体环境采取合适的策略。渠道冲突管理的策略主要分为垂直渠道冲突管理策略和水平渠道冲突管理策略。

1.垂直渠道冲突管理策略

(1)建立市场监控体系

生产商建立有效的市场监控体系,可以有效地减少渠道冲突的发生。生产商通过市场监控的方法对各分销商的行为进行监控,当发现有可能会产生渠道冲突的行为发生时,可以对其进行及时的提醒或制止,这要比冲突发生后再采取措施处理节省很多费用。

( 2) 建立渠道激励体系

生产商可以建立一套激励约束机制来促使各层级的分销商进行合作。另外,可以与分销商建立股权关系,通过股权给予分销商激励促使各层级的分销商长期合作来实现双赢或多赢。

2.水平渠道冲突管理策略

(1)选择合理的分销密度

在构建分销渠道的时候,要特别注意分销密度的选择。在同一市场区域内,同一层级的分销商的数量不能太多,也不能太少,如果数量过多可能会引起他们之间的恶性竞争; 如果过少的话,产品的市场覆盖程度又不够,最终都会影响企业的利益,所以生产商应根据实际情况选择合理的分销密度。

( 2) 建立战略联盟

窜货行为是比较常见且难处理的水平渠道冲突。针对这种情况各层级的分销商可建立战略联盟,使各方利益共享,使他们共存亡,可以有效地减少窜货行为的发生。

三、结语

国际分销:如何管好渠道 篇8

我认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：

首先，不要默认按地域划定每个分销商的范围。

虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模划定每个分销商的范围，它们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。

其次，采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。

87%的公司采用非货币性激励措施对分销商进行绩效奖励。但高增长公司（双赢型激励措施）和中低增长公司（价值转移型激励措施）使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或CRM平台，能为双方增加价值，而且有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用企业标识或共享潜在客户信息，价值转移是一次性的、单向的，对企业几乎没有长期的投资回报率。

最后，选最好的分销商，忘掉其他弱者。

渠道分销经理的具体职责简述 篇9

1、主要负责开拓和维护意向客户，完成销售任务;

2、负责目标区域的产品推广和扩展，建立良好的客户关系;

3、传播公司品牌及产品知识，拓展业务渠道，不断扩大公司商品的市场占有率;

4、拜访客户，销售产品，联系客户，巩固和开拓市场。

5、制定分销政策和制度，并带领团队完成公司制定的销售目标;

6、开拓线上、线下分销商渠道，负责招商，分销工作;

7、维护分销商关系，对品牌方授权的分销商进行管理与监督;

8、对分销产品线进行管理，确保分销流程的畅通和规范运作;

任职资格：

1、大专及以上学历，电子商务、市场营销相关专业;

2、2年以上分销渠道拓展经验和2年以上团队管理经验，有一定渠道客户资源者优先;

3、具备丰富的批发市场渠道开发经验，熟悉产品市场营销渠道开发和建设业务，良好的市场判断力和开拓能力，具有较强的洞察力、应变能力和财务能力;

4、具备加盟、分销商的店运营管理能力优先;

5、有良好的沟通技巧，具备专业的谈判能力，应变能力强;具备良好的渠道客户关系管理能力，以及合理的目标设定和评定能力;

6、具备把握方向和大局的能力，具有一定的客户网络，有高度的工作热情和良好的团队合作精神，思路清楚、乐于接受挑战。

渠道分销经理工作的基本职责精选 篇10

1、负责对接线上线下渠道商家/分销客户的拓展，负责各销售渠道的洽谈、合作、维护;

2、主动开拓不同渠道分销客户的市场，针对具体渠道制定有效的营销方案;

3、负责渠道的销量，带领团队完成公司下达的销量和渠道开拓目标;

4、及时收集了解主要竞争对手情况，提出应对策略和建议;

5、及时解决在销售和顾客服务过程中涉及到的商品问题;

6、自带渠道资源者优先。

任职资格：

1、本科及以上学历，有3年以上电子商务购物平台/B2B拓展工作的经验与维护经验;

2、具有独立的分析和解决问题的能力，良好的总结能力和分析能力，对市场敏锐，服务意识强，可以独立拓展渠道业务;

3、有良好的沟通技巧，具备专业的谈判能力，理解与应变能力强，具备良好的客户关系管理能力，以及合理的目标设定和评定能力。

传统分销渠道成功5要素 篇11

◆确定传统商业渠道与现代商业渠道相比，是否适应企业的产品特点和目标消费群体。这些分析应当包括该产品品类在传统／现代渠道的目前销量进行评估，同时对未来发展进行预测。

◆通过研究进入传统渠道销售的投入产出品(ROI)，评估公司进入传统商业渠道的可行性。

2.考虑并购式扩张：

◆考虑如何向传统渠道进行扩张的多种方案：a)自建销售队伍和分销网络：b)收购在该渠道拥有成熟网络的公司。

◆本土品牌通常在传统渠道中有着较强的影响力，特别是区域市场和二、三线城市市场。因此，收购一个竞争品牌可能有助于进入传统渠道，并与现有品牌、现有分销渠道等产生协同效应。

3.建立集中、扁平和灵活的分销体系

◆集中：在扩展到全国市场之前，选择特定的区域市场进入传统商业渠道。前提是公司必须在这些区域市场拥有较大影响，而且这些区域市场必须是公司的核心市场，例如北京地区、长三角地区和珠三角地区等。

◆扁平：在经济较为发达的省份和城市，建立1～2层分销结构。在每个城市尽可能地与几个分销商合作，即每省不超过20家分销商，以确保每个分销商的经济规模，同时管理控制某分销商的议价能力。在县级市、县城等，公司可能需要建立2～3层甚至更多层的分销体系，以确保覆盖广阔的乡镇市场。

◆灵活：选择最合适的、能为公司提供传统渠道有效覆盖的分销商。不要试图强行把现有分销商覆盖区域扩展到全省或全国范围，这样做只会浪费时间和金钱。公司也不应该期望现代渠道中很有影响力的分销商能够在一夜之间成为拓展传统渠道业务的顶梁柱。此外，在公司内部做好适应这—新挑战的准备。例如，建立规模更大的销售团队，进一步增设销售代表处，在建立省级区域分销中心／仓库；针对传统渠道设计全新的产品包装，比如绝对单价更低的小包装等。

4.逐步扩展分销网络：

◆对分销战略进行试点和完善：在一个或几个选定的城市进行试点之后，才能扩展至全国的传统商业渠道。

◆不要简单地复制：有些省份可能需要不同的分销方式，可以按地域拓展，或者按城市等级拓展。对每个省份进行评估有助于了解该省份的消费能力，以及哪一种分销结构更为适合当地市场情况。

◆在选择长期合作伙伴之前，与经过筛选的3～5家分销商进行合作，并评估其长期合作前景。

5.激励分销商：

◆了解分销商想要什么：与通行的观念相反，传统渠道分销商并不是主要着眼于单纯追逐高毛利产品。反之，在当地广泛认可的品牌、快速周转的产品往往更有吸引力。

◆调整产品：让公司的产品适应传统渠道，包括包装更小的SKU(重量低／绝对单价低)，使用普通包装材料以及成本较低的原材料，这些都能帮助产品在传统渠道中具有竞争力。

◆在维持控制的同时提供较高的财务灵活性：提供有利的贸易条款，发货给经销商后7～15天收款，或者在分销商不需要正式的增值税发票时提供较低的价格。同时，密切监控分销商的出货价格，以避免价格体系紊乱。

◆通过返点等刺激手段来补偿分销商为了达成铺货率、销量目标等付出的努力。

◆不要依靠分销商开展全部的营销活动：与分销商一道拉动批发商和零售商的销售，根据业绩提供奖励。

中国分销渠道的演变

在过去的30年里，中国已经开始走向更加现代、更加集中的零售分销体系。但是，总体而言，中国的分销网络发展仍然落后于发达经济体。洁华(Jiehua)贸易公司的发展历程印证了中国分销网络的演变。作为浙江省台州市按照销售额计算的小消费品三大分销商之一，该公司报告称2009年的销售收入达到了5亿元人民币，近3年的年增长率为25％。

洁华曾经是供销合作总社系统内的一家集体企业，后来改制为股份制企业。洁华于1993年加入宝洁公司的分销体系。此后，宝洁公司帮助该公司建立了一个电子库存管理系统，这一系统基于分销商业务系统(DBS)、分销商电子补货系统(EDR)和分销商一体化系统(IDs)。这些系统的建立能有效提高捷华的效率，并加强与宝洁公司的战略合作。

“宝洁公司是第一家帮助分销商建立电子实时库存和定货系统的生产商。依靠这一系统，我们的库存时间仅为7天，而新产品的上市时间仅为2～4周。相比之下，中国竞争对手的库存时间为14～21天，新产品的上市时间为6～8周。尽管宝洁公司留给经销商的毛利空间之有1％～2％，但由于宝洁产品的快速流转及市场声誉，我们仍然十分乐意与他们合作”，该公司副董事长介绍。

现在，大多数大型的消费品公司在中国还是采用全部三种分销模式，尽管第三种模式(直接向大型零售商供货)正在变得更加重要，这是因为现代渠道零售商销售额不断上升，作为对消费者品牌传播的平台作用日益加强所造成的(图1)。

大规模的销售团队／巨额的销售收入是支撑这种直接供货模式的关键。喜之郎食品集团公司是中国最大的果冻生产商，2009年的销售收入达近40亿元人民币，它仅有300～400名销售人员。它不得不只向北京、上海和广州的大型零售商直接供货。其余地区和城市的销量则通过全国各地300～400家分销商实现。

许多规模较小的消费品生产商也无力向大型零售商供贷。年销售收入低于30亿元人民币的大多数公司都要依靠分销商和批发商(模式1和模式2)进入市场。

像宝洁、雀巢和可口可乐这样的跨国公司也都已经与它们的分销商建立了战略合作伙伴关系，前者提供资金支持、培训和先进的管理系统，以平衡分销商毛利较低的问题。例如，宝洁，康师傅等公司的分销商只能赚取2％左右毛利，很多分销商自称为厂商的“搬运工”。大型公司要求分销商建立专职销售团队，并由当地销售代表领导这些团队，公司则提供资金支持，以帮助分销商实现规模经济。与之相反的是，大多数国内生产商为其分销商提供的资金和运营支持是有限的，但是作为补偿，分销商往往可以取得8％～10％乃至15％～20％毛利润。

鉴于中国幅员辽阔，直接向大量零售终端提供服务需要一支规模庞大且精干的销售团队，他们需要掌握娴熟的谈判技巧，而且能使用高效的库存和物流系统，并且能够保证日复一日重复相同的工作内容。

当然，凡事有得必有失。希望较为严格地控制分销的公司必须付出较高的运营和销售成本。宝洁公司为它的分销商销售代表支付工资和费用，后者则帮助分销商向各类零售商和批发商销售宝洁公司的产品。分销商销售代表均配有与EDR(电子分销商补贷)系统实时连接的PDA(个人数字助理)设备。宝洁公司还将其销售收入的3％留给分销商用于各类营销和促销活动，并将销售收入的1.5％留作CSF(小店覆盖服务费)，作为分销商运营和物流成本的补偿。宝洁公司的投资是巨大的，但它确保了对其分销商和零售商的严密控制。许多在中国的跨国公司也都采取了同样的模式。

大处着眼，小处着手，迅速铺开

平谷大桃分销渠道的优化研究 篇12

平谷大桃采摘后的分销渠道要经过较多环节, 且大多数由农户独自选择分销渠道, 耗时长, 难以形成规模经济。过长的分销渠道导致大桃从采摘至到达市场的时间被大大延长, 大桃的品质也在此过程中严重降低。根据相关数据得知, 平谷大桃在分销过程中有30%-40%都出现不同程度的腐烂。

桃子不易储藏, 一般生长到7、8分成熟时就要进行采摘, 并迅速进行销售, 在到达最终消费者的过程中周转次数越多, 桃子的品质越差。如果分销环节过多, 桃子将产生大面积腐烂, 严重影响其经济价值。因此一条快速顺畅的分销渠道将对保持其品质起到至关重要的作用。

二、平谷大桃分销渠道模式现状及存在的问题

1、平谷大桃分销渠道模式现状

当前, 多元化的大桃分销渠道体系已经形成。优质桃主要是作为馈赠佳品的大桃礼盒, 飞机运输销往国外, 还有一部分进入各大超市。北京市挂平谷大桃专卖牌的水果店共有22家, 它们每年的需求量占总产量的10%左右。有些果农自己到市场上零售, 这只占很小的比例, 大概1%—2%。另外, 大桃成熟后变软, 无法运输便只能榨汁, 这部分需求量占总产量的3%—5%。而剩下70%—80%的大桃则在本地批发市场, 以大批量、低价格销售给全国各地的收购商。这就打破了以往以果农零售为主体的单一流通格局。目前平谷大桃分销渠道模式已基本形成了以农户自身、个体商贩为渠道主体, 以农贸市场、超市为基础, 以产地批发市场为中心的农产品流通网络体系。

2、平谷大桃分销渠道模式存在的主要问题

1) 大桃批发市场功能不健全。平谷大桃以批发市场为主导的分销渠道体系在大桃流通, 尤其在集散、销售等方面发挥着重要作用。但已建立的批发市场除了几家大中型的现代批发市场外, 大多数批发市场配套设施简陋、落后, 规模化、现代化水平低。市场在价格发现、辐射能力、信息服务、物流服务、检验检测等功能方面非常薄弱和欠缺, 尤其在大桃质量保障方面还比较落后, 严重影响了平谷大桃流通的速度和质量。

2) 流通渠道过长。目前, 世界上先进国家的农产品流通结构日益缩短、流通速度不断加快。例如在美国78.5%的农产品营销渠道结构为“生产地——配送中心——超市、连锁店——消费者”。经由批发市场的交易量只占总交易量的20%。而平谷区大多数大桃从农户 (生产者) 那里生产出来到最终消费者消费, 其流通过程要经过五六个中间环节, 即生产者 (农户) ——产地批发商——销地批发商——零售商 (农贸市场或超市) ——消费者, 这其中的每个环节都要加上很高的毛利才行, 流通环节的增多, 加大了桃的成本。而且流通过程中储存和运输的条件不佳, 造成大桃本身的损失, 也导致了大桃的流通成本提高。

3) 大桃流通的信息渠道不畅通。信息渠道畅通是大桃分销渠道畅通的前提条件, 而大桃信息渠道畅通与否直接取决于政府对市场信息体系的建设和服务。目前平谷大桃流通中来自政府的信息建设和服务还比较薄弱, 其主要表现是: (1) 信息化硬件建设落后, 大多数农产品流通市场没有配备信息设备, 致使市场信息情报功能未能充分发挥; (2) 信息资源不能共享, 还没有建立起综合性大型的农业信息网络, 已建起的农业信息网络覆盖面不宽, 向农村延伸的力度不够, 难以满足运销中介组织以及广大农民对信息服务的需求。信息渠道的不畅通, 致使农产品出现区域性过剩。

4) 农产品流通效率低, 平谷区距离北京市场中心较远, 由于流通基础设施建设相对薄弱, 物流技术落后, 管理水平和组织化程度低等原因, 使物流业发展滞后, 大桃流通效率低下。主要表现在: (1) 流通速度慢。由于物流配送系统和服务体系不健全, 农产品流通环节多、渠道长。 (2) 损耗严重。目前平谷大桃物流仍以常温物流或自然物流为主, 冷藏链尚未形成。在整个物流链条上, 包装技术落后, 容易受污染和腐烂变质, 增加了大桃成本。 (3) 物流成本过高。在农产品的流通成本中, 物流费用占了近5 0%。这势必影响到产品价格, 进而影响到流通速度。

三、平谷大桃分销渠道模式优化的对策

1、加强大桃专业市场渠道建设

农产品流通体制的改革, 应通过发挥政府的宏观调控作用、批发市场的市场中枢作用、市场企业化中企业的管理作用, 对农产品流通体制予以完善。面对新形势下的市场竞争, 应将批发市场建设作为目前平谷大桃渠道优化建设的重点。

在建设新型农产品批发中心的过程中, 要进一步借鉴发达国家的管理模式, 完善农产品批发市场的功能。除交易外, 还要发挥批发市场在农产品仓储、运输、配送、结算、检验检测、信息服务的功能。尤其针对平谷交通的特点, 进行合理的优化。

在资金扶持上, 投入的重点应在增加现代化监测、运输等设备建设上, 大力发展新型的大桃交易类型。总之, 要加快农产品批发市场的现代化建设与规范化管理进程, 加强和改进市场服务, 建设符合现代流通发展要求的农产品批发市场。

2、壮大大桃流通渠道中介主体

市场主体的实力和发展水平是农产品营销渠道整体功能发挥的关键。无论是小规模农户经营或是大规模农场主生产, 农产品生产者都是借助于一定的中介组织进入农产品分销渠道, 完成农产品销售。平谷区应学习并有选择的借鉴国外先进经验, 结合大桃流通过程中的实际, 大力发展流通中介组织, 如农业流通龙头企业、代理商、农产品流通合作社、农民协会、经纪人队伍等, 壮大农产品流通主体。

3、加强流通渠道信息化与营销的结合

1) 构建大桃流通网络信息体系, 并根据大桃的分销环节合理设置经济合理的信息平台, 在大桃流通市场适宜地配备信息化设备, 建立大桃批发市场信息网络, 构建信息流枢纽。与农村经济信息网络合作并网, 对大桃流通信息进行全面、及时、科学地收集、加工、分析、处理和发布, 同时采取适当方式大力解决农民、中介组织和商户上网问题, 让他们在第一时间获取有效市场信息, 安排生产和销售。以此构建全区集中统一的大桃流通网络平台, 实现信息共享与沟通。

2) 采取主动的方式进行营销沟通。合理的营销是农产品流通渠道建的设关键步骤之一, 有利于推进渠道的拓展。渠道应采取请进来等办法, 通过举办大桃文化节展销会的形式, 提高对大桃企业和产品的宣传力度。必要的时候, 可以通过电视等媒体进行广告宣传, 树立品牌形象。另外, 尽快利用先进技术, 向大桃电子商务过渡, 建立大桃网络营销体系, 为平谷大桃进入全国乃至国际市场开创有利条件。

4、发展平谷大桃专业化物流渠道建设

保持大桃流通的渠道畅通, 降低流通的成本、提高流通的效率, 必须积极发展大桃现代物流。要充分发挥北京市平谷区综合优势, 结合城市节点建设, 强化其物流配送功能, 可以联系农产品运输合理的现代物流企业, 建立起优质高效的社会化、专业化大桃物流配送系统和服务体系。

综上所述, 在完善大桃分销渠道方面, 作为管理市场的企业, 主要是培育和完善批发市场的中枢功能, 为市场进入者提供组织与协调等服务。在这个模式中, 关键是要抓住大桃批发市场, 通过企业办市场、企业管市场将市场企业化, 在批发市场这一中心环节上进行整合, 有效地发挥各自的作用与积极性, 由此吸引大桃运销商, 实现大桃分销渠道供给予与需求在市场上的对接。

四、总结

本文研究重点在于分析桃类农产品分销渠道建设, 现有批发市场及流通主体的优化, 并提出发展桃类易损型水果物流渠道的优化对策。依托平谷大桃分销渠道现有问题, 本文从四个方面提出优化对策。以大桃市场渠道的拓展为主体, 提出建设壮大大桃流通渠道中介主体的发展方案, 在此基础上, 加强平谷大桃专业化物流渠道的建设。对于平谷大桃分销渠道的研究还可以继续深入, 如大桃分销渠道的风险评估, 即在季节引起的产量波动情况下, 此种分销渠道所面临的风险;另外, 还可以在此基础上对分销渠道上下游的管理绩效方面做出更深入的研究。

摘要：大桃是北京市平谷区的特色农产品, 其分销渠道模式主要是以农贸市场为基础、以综合批发市场为核心建立的网络体系。但针对大桃自身不易存储的特点, 现存的农产品分销渠道模式中存在着渠道主体薄弱、环节过多等问题。本文研究重点在于分析桃类农产品分销渠道建设, 以及现有批发市场流通主体的优化, 并提出发展桃类易损型水果物流渠道的优化对策。

关键词：平谷大桃,农产品流通,分销渠道,渠道优化

参考文献

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[2]、李晋红.美日农产品流通渠道模式比较及对我国的借鉴[J].中国合作经济, 2005 (5) :61-62.

[3]、罗必良.中国农产品流通体制改革的目标模式[J].经济理论与经济管理, 2003 (4) :58-63.

渠道分销经理岗位的工作职责 篇13

1、完成销售目标;

2、负责辖区市场信息的收集及竞争对手的分析。

3、为公司的业务拓展、销售的管理工作提供好的建议及建设好团队;

4、规范销售流程、制定销售计划、确定销售政策做好销售人员的培训及业绩考核评估;

5、负责对销售人员进行辅导;

【任职要求】

1、有5年以上销售相关工作经验,具有良好积极的心态，较强的市场策划能力、动作能力和商务谈判能力，能对产品进行市场定位，制定销售方案和策略。

2、身体素质良好，吃苦耐劳，能承受出差的创业之苦，强大的创业动力与愿望。

3、性格开朗、口齿伶俐，具有独立分析、开拓及维护客户资源能力，擅长人际交流、形像好。

4、胆大心细，为人诚实、自信。能适应销售行业高压高薪的工作理念。

药品分销渠道分析 篇14

营销0801 0801200114 孙文豪

全球经济一体化进程的加速,使我国医药企业面对的市场竞争环境发生了根本的变化,传统的药品分销渠道受到巨大挑战、药品营销方式不断变革,渠道管理的重要性被提升到战略层次上来。

药品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一切取得所有权（或协议所有权转移）的商业组织和个人。渠道的起点是生产者,终点是消费者,中间环节由一系列的市场中介机构或个人组成。分销渠道的宽度取决于商品流通过程中每一个层次利用同种类型中间数目的多少。数量越多，渠道越宽；反之，则越窄。独家分销是最窄的分销渠道。

传统的医药保健品三级分销体系是指药品出厂后，严格遵从由多级经销商批发转卖到医院和药店等药品零售终端，然后再由零售终端出售给用药消费者的一种销售模式。它包含了由生产厂家到多级经销商、由多级经销商到零售终端、再由零售终端到最终消费者这三个层级的分销环节，所以通常称之为三级分销体系。在这个分销体系中，从上游到下游呈漏斗型。整个分销体系的重心处在位于流通渠道上游的中间商，这也就决定了在药品销售过程中，该体系的重点客户是经销商而非零售终端，更不是消费者。重点工作是向经销商批量调拨药品，而不是协同零售终端使产品实现最终销售。

传统三级分销体系弊端凸现

众多的药品生产厂家之所以普遍采取三级分销模式，是因为这种营销模式实现的是经销大户的批量销售，销售数量多、业务笔数少，客户规模大、数量小;区域营销的主要管理对象就是总经销商，便于市场营销工作的开展和客户日常管理工作的进行;在降低应收账款管理成本和风险上具有其他深度分销、密集分销等模式所不能及的优势。

但是，随着营销环境的变化以及整体营销水平的发展，三级分销这种营销模式的弊端也日渐显现出来：

首先，它虽然带来了“批量销售”，但那并非真正意义上的销售，而只是存放产品的仓库发生了转移而已;同时，这些所谓的批量销售也都是产品的自然销售，而非通过药品供应商的主动推广宣传来实现。

其次，由于流通环节太多，从总经销商到二、三级经销商，产品每进入下一个流通环节，其销售价格势必上扬，层层加价使得经营药品的利润空间逐级缩小，到了医院、药店等销售环节，利润空间对经营者毫无吸引力，这非常不利于药品、特别是成熟的大众普药的销售。

第三，过多的流通环节会影响产品的上市速度，特别是大大降低了新特药品进入终端与消费者见面的速度，从而延误了产品最佳的销售时机，延长了资金的回笼周期。

多元化分销格局逐渐形成

催生医药多元化分销格局形成的主要原因是，我国的医药行业的宏观营销环境发生了“多元性”的变化：首先，医药企业体制的多元化。原有的国有体制的医药企业逐步退出医药市场的主导地位，取而代之的是三资企业、合资企业、股份制企业、民营企业等新的生力军。

其次，医药市场的多元化。医药行业发展至今，既有传统的医药批发市场，也有新兴的医药物流市场;既有买方掌握主动权的医药经销市场，也有卖方掌握主动权的招商代理市场;同时，还有现款、现货、现场办公的现实医药市场，以及通过互联网电子商务等手段实现的虚拟医药交易平台。不同形式的医药市场呼唤与之匹配的分销模式诞生。

第三，分销主体需求的多元化。主要表现在以下两点：

1.上游生产商的需求发生了变化，他们要的是产品的最终销售而不是“库存转移”。生产商对经销商的要求不仅仅是接货、回款、把货发给下游的商户。他们开始强调终端销售，要求经销商必须像呵护自己的孩子一样，对经销的产品进行精心培育，对目标市场进行精耕细作，否则，经销商的产品经销权，特别是新产品的代理权最终将被挑剔的生产商慢慢收回。

2.下游分销商的需求发生了变化，他们不仅要求物美价廉还要求品种齐全。如果上游批发商经销的产品价格低廉但品种并不齐全，它同样会使下游分销商四处求购而加大采购成本。优化产品结构变得与降低供货价格同等重要。上游经销商“有什么卖什么”的运作方式远远不能满足其下游分销商多品种一步到位的采购要求。收集自己下游分销商的产品需求信息，代替下游分销商采购并储存，做下游分销商的“采购代理商”，这样的上游供应商势必越来越受下游分销商的青睐。

第四，流通行业结构的多元化。药品自选式大卖场和24小时社区药店等药品零售终端在快速成长，其规模之大、价格之廉、品种之多、管理之严格、服务水准之高，可以说已经成了经销商的竞争对手而非合作伙伴。制造商的密集深度分销和渠道扁平化直营政策，大大缩短了药品的流通渠道。新的市场游戏规则给处于药品供应链上不同环节的营销主体提出了新的营销课题。

本来就弊端凸现的三级分销体系，在这种多元化的宏观营销环境下，势必由市场营销的舞台中央退向舞台边缘，取而代之的是多元化的分销体系。

多元化分销体系的主要模式及特点分析

在新的营销环境下，医药分销呈现出多元化的格局，其中几种占主要地位的分销模式是：经销商组合模式、终端直营模式、厂商终端联盟模式、经销直营结合模式和直销模式。

经销商组合模式

采取这种营销模式的药品供应商，大多数会综合考虑经销商的配送半径、主推品种类型、主要下游客户类型等与产品销售挂钩密切等因素，挑选那些在传统的三级分销模式中处于二、三级地位的医药经销商，建立一个由2家～3家有助于自身产品销售工作开展的经销商组成经销商组合。虽然单个的组合经销商的实力、规模不一定强过原来的总经销商，甚至还要弱很多，但他们却能将产品的销售工作依照供应商的要求和思想做细做透。一些实力较弱规模较小的中小型生产商，在产品销售过程中通常得不到那些强势一级经销商的重视与支持，就更应选择这种适合自己的经销商来进行组合。组合后的这些经销商，每一家都直接与生产厂家建立买卖关系，不再是以前三级分销体系中的那种上下游的供销合作关系，而是一种并列的平等竞争关系。

终端直营模式

终端直营是指药品生产厂家从源头上压缩产品的流通环节，抛开各级中间商，直接运作药品零售终端，特别是医院终端。这样，产品销售的利润空间就掌握在生产商手中。这种做法一方面有利于生产厂家将终端促销、客情维护、卖场陈列、营业员培训等实现最终销售的关键环节都做到位;另一方面，也有利于集中人、财、物宣传自身企业，建立品牌形象，最终形成品牌产品的营销优势。这种模式比较适合于那些销售新特药品或资金实力较雄厚的医药企业，因为它需要一定的利润空间和营销经费作为支持。

厂商终端联盟模式

越来越多的省级总经销商开始在自有市场上自建终端营销队伍，越过二、三级批发商或区级配送商，将销售矛头直接指向零售终端。这样，一方面便于对代理的产品进行精耕细作，以赢得更多更好的产品经销代理权;另一方面，以更加精细化的服务吸引能给自己带来最终销售的终端型客户。从实际情况来看，很多生产商都乐意与这样的经销代理商结成一种营销联盟：由熟悉渠道的经销商来负责渠道疏通工作;自己因为熟悉产品，则负责产品的促销工作。对医药生产商特别是那些对目标市场还不太熟悉、对目标客户还不能牢牢掌控的生产商来说，终端联盟模式可以说是一种可行的双赢合作模式。

经销直营结合模式

经销直营结合模式是指生产厂家的第一供应商既有经销商，也有零售商，区域市场的供应链有长有短。经销直营结合模式产生的直接原因主要有两点：

首先，是新兴的交易方式的推动，如招商代理。由于招商代理是一种由生产商掌握主动权，代理方承担一定风险但享受较大利润空间的现款现货的药品营销模式。招商主体关注的是分销客户是否是现款进货，并不关注它是经销商还是零售商,因此大多数招商的生产厂家，既向经销商、又向零售终端供货。

其次，是生产厂家在不同市场的不同操作思路。比如，有实力的生产厂家为了把市场做深做透，常常实施通路精耕策略，自己操作终端;实力不够的生产厂家，在目标市场上只好借助当地经销商的网络;此外，还有些厂家有重点市场与非重点市场之分，重点市场抓到了终端层面，而非重点市场只顾及到经销商这一级。

直销模式

直销模式是指生产厂家跳过所有经销商、零售商环节，直接向最终消费者出售药品的一种销售模式。

随着互联网知识与营销行为的紧密对接，医药销售类管理软件的不断开发和应用，以及网络化的办公设备在普通消费者的家庭登堂入户，一种新的医药产品交易和销售方式出现了;那就是医药企业通过建立电子商务交易平台，以B2C的交易方式，向患者直接出售医药保健品。