实体分销渠道

实体分销渠道（精选8篇）

实体分销渠道 篇1

渠道冲突是指某渠道成员发现其他渠道成员正在从事会损害、威胁其利益的活动, 从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。

网络分销渠道之所以与实体分销渠道发生冲突, 最根本的原因在于网络渠道的跨地域性。实体渠道成员在各自的地域内独自经营, 而网络渠道成员可以利用网络渠道很轻易地抢夺实体渠道成员的消费者, 侵犯实体渠道成员的利益。

本文所讨论的范围是指那些拥有混合多级营销渠道的制造商面临哪些渠道冲突以及可以选择哪些战略来应对。在一般的网络营销教材或论文中研究比较多的是开展直销的制造商与实体分销商之间的冲突, 本文还要强调实体分销商与网络分销商之间的冲突。

一、实体渠道与网络渠道之间的冲突类型

根据冲突的主体或参与者, 我们可以将实体与网络渠道之间的冲突划分为开展直销的制造商与实体分销商之间的冲突、实体分销商与网络分销商之间的冲突。

(一) 开展直销的制造商与实体分销商之间的冲突

许多制造商在过去都依靠实体分销商来分销产品, 实体分销商在各自的地域经营, 通常在某一地域只有一个分销商或少数几家分销商相互竞争, 分销商的利益往往比较稳固。但互联网出现后, 许多制造商想摆脱传统分销渠道的种种束缚, 希望通过直接销售的模式来开辟新的分销渠道, 节约分销成本、加快市场响应等等。但由于制造商的直销网站能够覆盖全国甚至全世界, 以至于传统分销商的客户部分流失而转为直接向制造商购买。这往往会导致传统分销商的不满, 在许多制造商还是主要依靠传统分销渠道来进行分销的时候, 这会使制造商面临传统分销商的责难。历史上联想公司曾提出拥抱互联网, 但很快就不得不在海南将3000多家分销商齐聚一堂进行安抚。

(二) 实体分销商与网络分销商之间的冲突

如果制造商建立网络直销渠道, 则制造商直接与传统分销商产生冲突;如果制造商建立了多级网络分销渠道, 则网络分销商将与传统分销商之间产生冲突。

李宁、耐克等公司都面临实体分销商与网络分销商的冲突问题。原因是李宁、耐克等公司的一部分传统分销商纷纷在淘宝等网站建立了自己在线商店, 这一部分率先触网的分销商 (网络分销商) 对那些没有上网的传统分销商的原有市场范围造成了直接的侵犯。这是一种情况, 另外还有一种情况是耐克等公司官方选择的网络分销商 (如京东商城, www.360buy.com) 直接对传统分销渠道构成了威胁, 比如很多消费者在实体店铺试穿服装, 然后上网购买, 实体店铺提供的一系列服务得不到任何补偿。

二、应对渠道冲突的战略选择

面对上述的渠道冲突, 如何来平衡各方利益, 使制造商的分销渠道能够较好地完成分销职能?我们归纳总结了下面的这些战略, 注意拟定和执行这些战略的主体是制造商。

(一) 应对制造商与实体分销商之间冲突的战略

1、内容 (产品) 差异化

内容 (产品) 差异化, 顾名思义, 就是制造商的直销站点销售的内容 (产品) 与实体分销商所销售的内容 (产品) 有所差异。

内容差异化策略的一种是内容互补。《花花公子》的在线网站与离线杂志的内容就完全差异化, 这使得从实体分销商那里购买了离线杂志的读者也愿意再去购买在线网站的内容;宝洁也是一个典型的例子, 宝洁的网上渠道Reflect.com不销售其传统的美容产品, 只是销售全新产品, 而这些产品又不会通过传统的商店销售。这种措施使得消费者不能在两种不同类型的渠道中购买到相同的产品, 同时给网上销售的产品线予以截然不同的命名, 以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。

除了内容互补策略外, 还可以采用内容延伸策略。比如《电脑报》的在线版本是对离线版本的延伸, 一些在离线版本只是简要提及或没有能够深入探讨的内容借助于在线版本出版发行, 取得了较好的效果, 在线版本的直销并未损害实体分销商的利益。

2、职能差异化

职能差异化是指制造商和实体分销商在分销过程中承担不同的职能活动, 而以往是制造商独立建立直销网站、完成销售配送等职能活动, 实体分销商也是独立完成销售配送等职能活动。职能差异化的一般情况是制造商建立直销网站进行促销和销售, 但大然后由传统分销商来承担物流职能, 即消费者在制造商的直销网站上付款之后, 由消费者附近的传统分销商来完成配送任务。制造商再对分销商的这种努力进行补偿。巴恩斯!诺布尔这个传统图书连锁店在开辟了在线直销网站之后就采用这种方式来经营, 它的传统加盟店帮助直销网站完成物流配送的职能活动。有的制造商建立网站后只负责在线促销职能, 销售和物流等职能还是交给传统分销商来完成。

3、价格差异化

为了保护传统实体分销商的利益, 制造商虽然建立了直销网站, 但是直销站点上的商品价格没有折扣, 价格要比实体分销商的销售价格高出一些。制造商这样做的实质是让直销网站承担促销职能, 当然实践中也会产生一些销售, 但这是次要的。

这类管理渠道冲突的典型例子是耐克。耐克承诺其网站nike com所售产品的价格就是价格表上所列的价格, 不打折扣, 还通过网站帮助购买者找到他们附近的零售商店以购买耐克的产品。耐克还向其最大的但却一直没有好好发挥自有网站作用的零售商提供特殊的优惠利益, 如Foot Locker和Champs Sports的Venator集团获得了可以在其所属商店及网上渠道销售耐克的Air2 Max运动鞋的独家经销权。通过这些行动, 耐克与其经销商在认知方面达成了共识, 将经营领域的冲突减小到最小化。

4、激励差异化与协作

激励差异化与职能差异化比较相似, 制造商和实体分销商分别承担不同渠道职能, 不同之处在于职能差异化中渠道成员承担的职能活动较为固定, 而在激励差异化中渠道成员承担的职能活动较为灵活, 制造商根据实体分销商所履行职能活动的多少给予不同激励, 鼓励实体分销商更积极地与制造商协作以更好地服务于消费者。

美国一家制造高档家具的企业Ethan Allen, 在建立了网络营销渠道后, 仍然与传统实体商店合作, 让这些商店继续执行服务职能。网站向所有希望网上购买的顾客提供所有产品。如果Ethan Allen自己送货, 则顾客所在区域的商店可以分得销售额的10%的佣金;如果商店提供了帮助, 如送货、维修、组装和退货等, 则该商店可以得到25%的佣金。这些佣金维持了公平原则, 零售商在渠道流中所做的努力越多, 其得到的补偿也越多。另外, 网站还询问顾客是否需要装修方面的帮助, 并将需要帮助的顾客推荐到离他们最近的商店。总之结果是, 零售商不把制造商的网站看成是替代他们的竞争对手, 而是对他们销售努力的一种补充。

(二) 应对网络分销商与实体分销商之间冲突的战略

1、无为而治

顾名思义, 就是制造商对现有的情况不闻不问, 听之任之, 不做任何的行动。实际上, 许多公司现在都是采用这种态度来对待网络分销商与实体分销商之间的冲突, 比如李宁公司的许多代理商纷纷在淘宝网建立网店, 用极低的价格相互竞争, 同时侵犯了许多未上网的实体分销商的利益;许多消费者在实体店铺试穿然后上网在另一家代理那里购买服装, 实体店铺的努力得不到一点补偿。导致制造商采取“无为而治”的主要原因, 一是实体分销商还没有意识到网络分销商入侵了自己的市场或者认为网络销售对自己的影响不大;二是制造商主观上认为这种冲突的程度很弱, 也没有太多分销商抱怨。随着网购越来越流行, 尤其在年轻一代中更为普及, 大量的公司要开始重新审视自己的这一观点和态度。

2、独家经营

独家经营的意思是指制造商禁止其它分销商在线销售自己的产品, 只有制造商可以在线销售, 从而避免了实体分销商与网络分销商之间产生的冲突, 当然有可能带来制造商与实体分销商之间的冲突。佐丹奴就是采用这一战略的制造商, 它建立了自己的直销网站, 还在淘宝商城里建立了官方店铺, 而严格限制普通分销商在线销售的行为。

3、职能差异化

职能差异化体现了一种网上网下相互协作的思想。一般的安排可以是这样, 网下的实体店铺除了可以照旧进行销售之外, 还可以对网络分销商的客户提供体验、维修等服务, 从而鼓励更多消费者在线购买, 而网络分销商则主要承担促销、销售、配送等职能, 当然网络分销商要对实体分销商履行的职能进行补偿。

4、内容 (产品) 差异化

内容差异化是指制造商向实体分销商和网络分销商提供的内容或产品是有所不同的, 可以完全不同, 也可以部分不同, 这需要根据具体情况拟定, 当然也可以模仿《电脑报》采用内容延伸的策略。这样避免了实体分销商与网络分销商之间的直接冲突。

三、小结

制造商首先将自己可能面临的渠道冲突进行分类, 最好能找出导致冲突的根本原因, 然后选择不同的或组合的战略来解决, 尽可能引导实体分销商来与制造商和网络分销商进行协作。由于在线销售的优点, 未来的销售将不可避免转移到互联网, 但由于技术的限制, 网络销售又有许多不足之处, 尤以商品的展示最为突出, 这时要充分利用实体店铺的优势。网络时代的渠道冲突种类繁多, 解决冲突的办法也是多种多样, 本文难免有不足之处。

摘要：本文首先概括了实体分销渠道与网络分销渠道之间冲突的类型, 接着分别阐述了解决这些冲突的战略选择。本文的创新之处在于指出了实体分销商与网络分销商之间冲突的新表现及相应的解决办法。

关键词：渠道冲突,实体分销渠道,网络分销渠道

参考文献

[1].张中元, 孙伟, 陈涛.西方渠道冲突理论及新进展[J].现代管理科学.2004年第5期, P21-22.

[2].李先国.产生渠道冲突的原因分析[J].商业经济文萃, 2005 (1) :52-56.

[3].陈达伟, 康元化.电子商务环境下分销渠道冲突管理[J].市场经济, 2004 (9) :63-64.

国际分销:如何管好渠道 篇2

我认为释放潜力、让渠道成长有三大关键因素：

首先，不要默认按地域划定每个分销商的范围。

虽然现状的确是按地域划分(估计有57%的公司这样做)，但高增长公司会更多地会按客户类型或规模划定每个分销商的范围，它们如此运作的可能性比低增长公司高出两倍。

其次，采用非货币性激励措施，加强对分销商的了解和控制。

87%的公司采用非货币性激励措施对分销商进行绩效奖励。但高增长公司（双赢型激励措施）和中低增长公司（价值转移型激励措施）使用的激励类型明显不同。双赢型激励措施，比如为分销商提供商业咨询或CRM平台，能为双方增加价值，而且有望提高分销商的运营效率。价值转移型激励措施，比如允许分销商使用企业标识或共享潜在客户信息，价值转移是一次性的、单向的，对企业几乎没有长期的投资回报率。

最后，选最好的分销商，忘掉其他弱者。

分销渠道逆向模式探究 篇3

一、分销渠道逆向模式的背景及特点

(一) 分销渠道逆向模式背景分析。

随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。

在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:

制造商→批发商→零售商→目标消费者

(分销渠道的正向模式)

以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。

随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。

成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:

←

制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商

(分销渠道的逆向模式)

逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。

(二) 分销渠道逆向模式的特点。

分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。

分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。

分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。

二、分销渠道逆向模式的合理性

从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:

(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。

现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。

(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。

企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。

(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。

(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。

运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。

三、分销渠道逆向模式应用研究

(一) 分销渠道逆向模式实证研究。

实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。

提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。

1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。

2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。

3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。

4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。

(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。

分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。

四、运用逆向模式应注意的事项

(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。

逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。

(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。

分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。

(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。

在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。

五、结束语

分销渠道的冲突及其解决 篇4

一、渠道冲突类型及其表现

根据不同的角度, 渠道冲突往往会有不同的分类, 按照分销渠道的层次可将渠道冲突分为以下三种:

(一) 纵向渠道冲突

纵向渠道冲突是指经销商与渠道上游的厂商或下游的客户 (二级批发商和终端零售商) 的冲突。具体表现为:与厂家在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突;在市场秩序维护和市场推广执行中, 双方的责任与利益失衡;与下游客户在应收账款、物流配送和库存处理上的冲突。

(二) 横向渠道冲突

横向渠道冲突是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。最常见的是渠道窜货, 在市场竞争中, 各级经销商为了增加销售额, 若在限定的区域内无法快速达到这一目的时, 就向辖区以外的市场倾销产品, 这就产生了窜货。这样的直接后果是互相杀价引起价格混乱和销售恐慌, 降低市场销售价格和渠道环节的利润空间, 最终导致产品及品牌失去市场, 渠道体系遭受重创。如昔日长虹曾因其超级经销商的疯狂窜货行为, 几乎毁了长虹的半壁销售渠道。

(三) 多渠道冲突

多渠道冲突是指由一个制造商建立了两条或两条以上的渠道, 向同一市场销售产品而发生的不同渠道之间的冲突。这种冲突在现实中主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击, 如在一些核心市场中, 厂家跨过原有区域的独家代理商, 与大型连锁卖场直接进行交易, 结果引发原有经销商的强烈不满。

二、渠道冲突的成因分析

西方渠道行为理论认为, 导致渠道冲突的主要原因有目标差异、角色错位、沟通困难等等, 我国学者也基本认同这些引起冲突的因素。

(一) 目标差异

同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的渠道整体目标, 那便是使它们的效率和效益最大化。但对于如何达到渠道的整体目标, 不同的成员有着各自的想法和要求, 由此就产生了个体目标之间、个体目标和整体目标之间的差异。目标的分歧可能会导致某一渠道成员的行为妨碍了其他成员目标的实现, 从而引发冲突。比如, 在苏宁家电连锁大卖场中, 美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化, 但苏宁由于经营着各种品牌的空调, 而它所追求的目标是整个卖场销量或利润最大化, 这便构成了冲突的导火线。

(二) 角色错位

在任何一种营销渠道之中, 不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定, 当渠道成员的行为超出其扮演角色的范围, 冲突便会产生。

如终端的技术服务, 中间商认为应该由生产商承担, 而生产商则希望由中间商承担。此外, 当角色发生改变时, 也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此, 在角色变化时, 必须就各渠道成员的行为达成一致, 否则, 冲突还会继续发生。

(三) 沟通困难

沟通困难是指渠道成员间信息传播不通畅或传播缓慢, 直接导致了成员之间配合不默契, 产生了感知差异。企业的任何一项决策或行动选择是以大量信息作为基础的, 如果渠道成员之间通过沟通所获得的信息与了解的事实之间存在巨大的差异, 那么即使对于相同的外部刺激, 各方所做出的决策或行动都会产生一定的差异, 从而冲突就不可避免了。厂商如果没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息, 那么沟通必然会失真。在一条分销渠道中, 沟通困难往往来自于不完整的信息。当渠道中的不同人员对特别的术语有着不同的理解或使用不当时, 潜在冲突也会增加。

三、渠道冲突的对策分析

如何规避分销渠道冲突的不利影响, 寻求渠道成员的合作, 一直都是渠道管理者的一个工作难题。渠道冲突是不可避免的, 但我们也不能坐以待毙, 而应该采取积极的对策以应对来自分销渠道中的各种冲突, 协调渠道中各方的利益关系, 实现渠道各成员的共赢。对渠道冲突一般采取以下对策:

(一) 激励渠道成员

激励实质上是渠道利益的再分配过程, 它是利用渠道资源的掌握及分配, 来调节渠道成员之间的关系。要减少渠道冲突, 企业在进行常规管理的同时, 要采取合理、有效的激励措施, 以物质利益刺激他们求同存异。如按销售业绩制定奖励制度, 对分销商的成员进行培训, 对分销商提供技术支持和最新市场信息, 开展促销活动等等。这样既调动了分销商的积极性, 也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解企业的营销意图、目标、策略等, 有利于渠道各方的融合, 降低渠道冲突的机会。当然, 企业也应注意加强对渠道成员的控制, 以保证整个渠道健康、高效地运作。

(二) 进行关系营销

传统分销渠道中成员之间是纯粹的交易关系, 即所谓的交易营销。由于某些渠道成员自身的利益冲突而造成渠道流通不畅、中断, 从而影响企业在市场上的形象和销售量, 这种传统渠道成员之间的关系严重阻碍了企业市场的稳定和扩展。随着关系营销理论的不断完善, 这一理论在分销渠道管理中也得以应用, 即将客户视为长期合作伙伴, 将渠道成员的交易关系推向伙伴关系, 买卖双方互相寻求对方的合作, 双方为共同的目标而努力。这就从根本上打破了将交易作为市场营销关键的狭隘认识, 为建立适合现代市场需要的崭新营销观念开辟了更加广阔的领域。

参考文献

[1]卜妙金等.分销渠道管理[M].高等教育出版社, 2001.

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[4]王颖, 刘益.营销渠道冲突的认识与控制[J].商业研究, 2005 (7) :40-43.

[5]郑锐洪.厂商渠道纷争——从“竞争”走向“竞合”[J].经济与管理, 2005 (5) .

渠道分销体系的优化与整合 篇5

产品、组织管理、销售队伍、区域市场为主要关联元素, 通过对现有各分销渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等要素进行对比分析, 以系统性、差异化、实效性的优化策略, 为企业渠道分销体系的整合、优化与提升提供一套科学实用的分析方法和工具。

一、分销渠道的模式与结构划分

一个企业, 无论处于什么行业或销售什么产品, 通常的分销渠道模式主要有以下五种类型:

虽然分销渠道最基本模式只有以上五种, 但每种模式所适应的企业销售方式却有所不同:

以上五种分销渠道模式在企业的实际应用中, 根据行业、产品、品牌、营销特点等的不同, 会有丰富多样的分销渠道的具体表现形式, 在经销商、二批商、分销商、零售商、消费者之间只要有一个要素存在功能性差异, 即使渠道的层级或长度是相同的, 其分销渠道的表现形式和市场效果却是截然不同的, 如娃哈哈的联销体模式, 康师傅的二批助销体模式, 可口可乐的直销加网络模式, 宝洁的渠道与办事处合一的“全程助销”模式, 海尔的事业部+工贸公司+办事处+中间商模式。虽然每家企业、甚至一家企业在不同地区具体的渠道表现都会有所不同, 但是我们必须将其高度概括和抽象, 才能形成通用型的结构分析模型, 依此原则, 我们可以对不同企业的分销渠道细分模式进行有效的归纳与分类, 这正是我们进行分销渠道体系优化的基础和原点。

二、分销渠道的销售能力分析与量化评估

分销渠道建设的意义主要在于如何提升产品的销售能力与规模, 企业可以根据实际销售情况对各种分销渠道细分模式的销量进行合理的分解与量化, 并对各种细分渠道的销售能力进行核算分析, 评价打分、排序如下:

其中:wi=Ai/[] (A1+A2+……+Ai) /i]×100

三、分销渠道效益性分析与量化评价

我们以价值链为内涵, 从实效性的市场运营角度来分析, 渠道所承载的核心职能如下:

从上图可以看出:企业所生产的产品, 通过渠道分销, 发生了所有权的转移, 换取了现金的增值性回收。如何多、快、好、省地实现产品与现金之间的快速反复循环, 充分发挥渠道分销的持续增值能力, 是渠道建设的最终目标和基本衡量标准。所以, 企业选择不同分销渠道的结构和表现形式是以效益性为前提的, 只有这样, 企业的渠道战略才能与企业发展、企业的最终赢利目标相一致。对于企业所建设的每一种细分渠道所承担的职能都是:投入产品和费用 (固定费用+变动费用) , 换取销售额和货款, 获得利润, 这三者的逻辑关系如下:

Di为每种细分渠道所获得的利润

Ai为每种细分渠道所实现的销售额

Bi为每种细分渠道所发生与销售额Ai相关的变动费用率

Ci为每种细分渠道所发生的固定费用额

其中, 固定费用一般包括业务人员工资、办公费用、差旅费用、仓储费用、定额广告宣传费用、定额终端支出费用、交际费用等;变动费用一般包括运费、业务人员提成、经销商返利、变动促销费用等, 每个行业或企业有所不同, 可以根据实际情况进行合理划分与核算, 是比较容易做到的。根据以上公式, 我们就可以对企业的每种细分渠道的结构进行效益性核算分析, 并进行评价打分与排序:

其中:Xi=Di/[ (D1+D2+……+Di) /i]×100

四、分销渠道成长性分析与评估

分销渠道是在动态变化并呈现出一定的趋势性, 在分销渠道优化的同时, 我们也必须考虑到每种细分渠道的成长性, 即每种细分渠道的销售额增长率, 还需要我们把一个阶段时间内每种细分渠道的销售增长率Hi与企业总体销售增长率H进行核算分析, 并进行评价打分与排序:

其中:Wi=Ai/[ (A1+A2+……Ai) /i]×100

五、分销渠道的经销商格局分析与定量评价

在进行渠道分销体系优化时还需考虑到每种细分渠道的经销商格局, 经销商是渠道的主要载体, 分销渠道的选择与经销商的实力有直接的关系, 这也是进行分销体系优化的关键所在, 经销商实力越强, 所主导的渠道的延展性和发展性越高, 操作管理和投入产出的能力也是越大。企业可以根据经销商的年度销售规模大小, 按一定的量化标准合理划分为四类, 如下表:

并根据各种细分渠道在每类客户中的重要程度 (主导分销渠道、重要分销渠道、一般分销渠道、次要分销渠道、无关分销渠道) 不同, 设计量化打分评价标准如下:

根据以上量化打分评价标准, 结合各种细分渠道在每类客户中重要程度, 对各类分销渠道的经销商格局进行量化打分评价如下:

六、分销渠道体系的优化与整合

我们通过对企业各种细分渠道的销售能力、效益性、销售增长率、经销商格局等四个要素的对比分析后, 对各种细分渠道的主次与优劣已有了更深入的了解, 我们知道, 一个企业的分销渠道体系建设, 是在不同阶段基于不同的目的进行动态调整的, 这就需要我们对分销渠道的策略有所选择。策略选择要在对以上四个要素的阶段性差异化需求, 也就是四个要素权重问题上进行应对性的调整, 把四个要素的权重总分定为100分, 再根据企业对四个因素的策略选择的轻重差异, 把100分合理分解到每个要素上去, 我们就可以对各种细分渠道进行综合打分评价:

其中:1、Qi为要素权重, Q1+Q2+Q3+Q4=100

2、Ii代表每条分销渠道综合得分, 计算公式如下:

通过以上综合量化对比分析, 我们就可以明确地看出哪些细分渠道是比较适合企业发展的, 哪些细分渠道是需要调整或取消的, 我们就可以着手进行渠道的整合与优化了。

分销渠道体系的优化整合原则如下:

一、对于综合分析得分较低的细分渠道进行清理退出。

二、对于综合分析得分较高的细分渠道需要做深、做透, 加大投入进一步挖潜。

三、对于综合分析得分中等的细分渠道可以做大放小, 重点在经济性和销售额之间进行合理平衡。

四、通过以上三个方面的调整后, 还需要对各种细分渠道之间的冲突进行分析调整和平衡, 避免互相之间的矛盾。

分销渠道体系的优化与提升对中国企业来讲是一个永恒的主题, 它需要根据自身的产品特点、品牌优势、市场运作策略、市场运作实力等方面进行综合考虑, 有目的、有策略地进行合理选择, 还应遵循以下五大要素和四项原则:

试论国际分销渠道的管理 篇6

作为国际营销组合的要素之一, 国际分销渠道不仅在满足国外消费者或用户的需求方面发挥着必不可少的作用, 还是企业在国际市场上赢得持久竞争优势的重要工具之一。因此, 企业应该加强对国际分销渠道的管理。国际分销渠道管理包括对渠道成员的选择、激励、评估以及渠道调整。

一、选择渠道成员

渠道成员的挑选是国际分销渠道管理中的一个重要环节。中间商的选择会对产品的销量、营销效果和企业声誉产生重要影响。如果企业挑选的中间商效率低下, 不仅会浪费企业的资源, 还会在企业重新寻找合适的中间商时进行抵制和干涉, 因此, 企业要慎重选择中间商。为了获得合适的中间商, 企业应该通过各种途径来了解有哪些中间商可供选择, 然后按照一定的选择标准对中间商进行筛选, 再与选定的中间商签订分销协议。

(一) 寻找中间商

成功的国际企业都很重视寻找优秀的中间商, 这项工作如同招聘企业员工一样重要。企业寻找中间商可以是主动的, 也可以是被动的, 不过, 积极主动地寻找中间商对企业更为有利。寻找中间商的途径很多, 包括国外商会、中间商协会、当地贸易与金融机构、运输公司、出口国商业部、外国领事馆、其他制造商、顾客、广告、商业展览、互联网、出版物、电话黄页等。

在寻找中间商时, 企业可以依靠自身力量来发现潜在的渠道成员。广告就是一种常见的方式。一些企业在各种媒介上刊登广告, 在广告中宣传中间商经销其产品可获得的利益和该企业对中间商所提供的支持等内容, 以吸引中间商加入本企业的渠道系统。参加各种商业展览会也能直接接触到中间商, 这对一些知名度低的小企业来说是一种很好的方式。当然, 企业也可以借助相关机构来找到中间商。银行、航空公司和货运公司等代理机构拥有广泛的信息网络, 掌握了大量的世界各地中间商的信息, 并设立专门的服务网点提供专业服务, 企业可以通过这些机构来获得中间商的名单。有些国家还专门设置了政府代理机构来帮助企业寻找中间商。例如, 美国商务部提供了寻找国外中间商的服务项目, 寻找代理人或分销商服务 (ADS) 可以为美国企业寻找合格的国外中间商, 国际交往国家目录 (CDIC) 向企业提供世界各国的进口商、代理人的相关信息。

(二) 根据选择标准筛选中间商

在获得中间商的名单后, 企业应该根据一定的标准来选择中间商。在众多的选择中间商的标准中, 以罗杰·潘格勒姆提出的10条标准最全面、影响力最大, 被众多企业广泛用来挑选国内外渠道成员。这些标准可以归纳为四个方面的内容。一是财务能力。主要考查中间商的信用和财务状况。这是判断中间商的一个重要标准。通常, 中间商的信用等级高、资金周转快, 可以降低企业的财务风险。二是销售能力。包括中间商所拥有的销售人员的素质和数量、实现企业所期望的市场份额的程度、中间商覆盖企业预期的地理范围的状况。三是产品能力。企业可以从产品质量、竞争者的产品、兼容性产品和互补性产品等方面来分析中间商所经营产品的情况。通常, 企业应选择所经营产品的质量比本企业好的中间商, 避免使用销售竞争对手产品的中间商, 并注意中间商所经营的产品与本企业的产品应具有互补性、相容性。四是管理能力。企业可以从中间商管理层的稳定性、对销售队伍的管理状况、中间商的规模和态度、中间商的声誉等方面来衡量中间商的管理能力。

企业应该根据自身的情况, 灵活选用以上的一些标准对名单中的中间商进行初选, 挑选出符合企业需要的中间商, 然后再进一步进行认真的筛选。企业可以发函向这些中间商说明产品情况和对中间商的要求, 在回复的中间商中再择优加强联系, 深入了解这些中间商所经营的产品组合、销售区域、销售人员、信用和声誉等具体情况。企业可以通过中间商的客户或顾客了解这些信息, 也可以派出人员对中间商进行实地考察, 最好的方法是企业亲自到中间商所在地, 向购买本企业产品的顾客了解中间商的情况, 并拜访这些中间商, 以找到最合适的中间商。

(三) 与中间商签订分销协议

企业在找到合适的中间商后, 还要与选中的中间商签订分销协议。在国际市场营销中, 虽然分销协议没有统一的模式, 但是, 分销协议都必须明确企业与中间商的权利与责任, 协议书中通常包括了合同期限、合作方式、付款和折扣条件、销售条件、终止条件、仲裁等条款。有经验的国际企业在一开始与中间商合作时, 只签订一年的合同, 并在合同中规定了每年的最低销售额, 这样做可以使分销渠道具有灵活性。一旦中间商没有实现既定的分销目标, 企业就可以更换中间商。相反, 如果中间商表现令人非常满意, 企业还能根据当地市场情况修改协议内容, 签订更长期限的分销协议。

二、激励渠道成员

企业选择到合适的中间商后, 还需要对中间商进行适度的激励, 以促使他们高效地完成分销任务。因为国际分销渠道是由国内外一系列渠道成员构成的一个网络系统, 这些渠道成员是一个个独立的组织, 各组织的目标和需要不同, 各方之间的关系不是领导与被领导的关系, 维系各方共同合作的纽带是各自对利益的追求, 也就是说, 渠道是以利益为纽带联结而成的网络体系, 因此, 企业应注重对渠道成员的不断激励, 这样才能使各个渠道成员都有发展动力, 互相合作, 使渠道网络持续稳定地发展。

企业在对渠道成员进行激励时, 应该深入了解国内外中间商的需要, 在此基础上采取有针对性的激励措施以满足中间商的需要, 这样激励效果才显著。通常, 企业可以通过直接激励和间接激励来激励中间商。直接激励是通过提供物质或金钱的奖励来激发中间商分销本企业产品的积极性, 从而实现企业的分销目标。经济利益是中间商为企业分销产品的直接动力, 企业可以使用折扣、返利和销售竞赛等方式来激励中间商。间接激励则是通过帮助中间商提高销售效率和管理水平, 从而提高销售绩效。间接激励的方式众多, 其中, 提供支持、进行人员培训、加强沟通、建立伙伴关系等都是常见的激励方式。企业可以向中间商提供各种支持, 如日常工作支持、广告促销支持、提供市场情报、协助开发新客户等, 在这些支持中, 广告支持往往很受中间商的欢迎, 它可以帮助中间商打开销路, 尤其是企业在广告宣传中加入中间商的名称, 可以提高中间商的知名度、地位和对企业的忠诚度。对中间商进行培训也是一个有效的激励措施。企业应根据中间商的需要, 对中间商的销售人员进行产品知识和销售技巧培训, 这有助于提高中间商的销售水平和业绩, 增进双方的合作。企业还可以加强与中间商的信息和情感的沟通。双方领导人可以通过会面、电话等多种形式保持联系, 接触越多, 中间商的分销工作会做得越好。此外, 中间商应邀参加旅游活动也是一种极大的荣誉。企业通过这些沟通活动, 进行情感投资, 从而与中间商保持良好的关系, 使双方在分销活动中步调一致。最后, 建立合作伙伴关系能使渠道成员之间致力于长期共同的发展, 使厂商从渠道中获得更多利益并保持长久的竞争优势。

三、评估渠道成员

库存水平也是评价渠道成员绩效的标准之一, 企业应该要求渠道成员达到企业同渠道成员所签订的分销协议中的库存水平, 在评估时, 通过比较实际存货水平与协议中的存货水平, 就可以看出中间商的完成情况。企业还要评价渠道成员的销售能力, 由于渠道成员的销售能力主要取决于其销售人员的销售能力, 尤其在批发层次更为明显, 因而, 企业可以通过对批发商的销售人员进行评估, 来判断该批发商的销售能力。渠道成员对企业及其产品线的赞同态度是影响该企业销售业绩的重要因素, 在评估渠道成员态度时, 企业可以通过正规渠道或非正规渠道来了解渠道成员的态度。最后, 企业还要对渠道成员的发展前景进行评价, 即评价渠道成员未来的绩效, 这将为企业在未来设立合理的分销目标, 调整渠道结构及重新选择渠道成员等方面提供依据。

四、调整国际分销渠道

企业在评估渠道成员后, 为了更好地适应市场变化, 应根据情况及时调整国际分销渠道。在有些中间商不能有效完成任务、目标市场扩大、消费者购买习惯发生变化、竞争状况变化等情况下, 就有必要对原有渠道进行调整。调整国际分销渠道的方式主要有以下三种:一是调整某一渠道成员;二是调整某一条分销渠道;三是改变整个渠道系统。不论采用哪种方式对国际分销渠道进行调整, 企业都要进行全面的考虑, 既要考虑渠道调整对本企业盈利的影响程度, 又要考虑到当地的政治法律环境的影响。在有些国家, 当企业要与中间商终止关系时会碰到许多困难, 因为中间商往往受到法律的保护, 企业可能需要提供充分的理由和依据, 有时甚至要支付一大笔钱才能终止合作关系。因此, 企业要认真选择中间商, 尽量避免解雇中间商。

参考文献

[1]菲利普R.凯特奥拉.国际市场营销学 (第12版) [M].周祖成, 等, 译.北京:机械工业出版社2, 005.

基于保健品行业分销渠道研究 篇7

稳定的经销渠道, 是稳定市场的基本保证, 更是企业长远发展的必要条件, 而各方的利益组合分配则贯穿于经销渠道建设的整个过程。可供分配的利益就是零售价格与生产成本之价差所形成的差额。参与组合分配的各方有:厂家老板利益、基层员工利益、经销商利益、终端利益、消费者利益等, 在如此众多利益方的组合中, 要达到一个各方都满意的平衡点并非易事。在实际营销运作中, 往往因某一方在利益的诱惑下过分地追求自己的利益而破坏平衡, 扰乱经销渠道, 使企业陷入可怕的泥潭不能自拔。本文就保险品行业分销渠道中存在问题及对策进行了简单的分析。

二、保健品分销手段优点

(一) 与社会需求相适应

虽然对于分销渠道的概念各行一是, 但分销作为连接生产商与消费者的纽带其核心意义就是满足社会需要, 更确切地说就是满足消费者需求, 将商品运送到消费者手中。一份保健品从生产商出发到下属营销公司, 再分派到各地加盟店、连锁药店、专卖店甚至是网上, 最后到达消费者手中。要保证这些环节的通畅就涉及到一些保健品分销手段优点。据美国市场营销协会调查, 每有4个顾客满意就会推荐1位新顾客。顾客量与满意度是营销市场的保证之一[1]。而每一种分销渠道的产生都对应着一类消费人群或是社会需要。例如中老年消费者不擅长网络购物, 而专卖店在老年消费者间也存在推广不足问题。

(二) 分销制度的完善管理

保健品不同于其他货物, 有些包含药物类成分具有很强的时效性。一些地区货存长期积压不仅会影响保健品质量, 造成损失, 还会造成供求不平衡。本地区供过于求, 保健品必须降价出售, 而其他地区则出现缺货现象, 不能及时满足消费者要求[2]。基于此, 一个合理的分配制度是良好分销策略的保证。例如近几年出现的新型分销方式, 网络分销渠道。这种网络分销管理方式, 相比其他分销方式有以下几点优势。 (1) 省略了从出产商分派到营销公司, 再分派到各地的环节。直接由网络接单, 节省了分派费用。 (2) 网络平台不同于商店货柜摆放空间有限。网络平台可以先将保健品公司产品目录列在网上, 再根据客户需求选进货物, 保证了物流平衡。并且在网络上下单、接单、配货、分派及顾客调查, 形成了一个动态系统, 简洁明了, 方便管理。 (3) 拉近了消费者与生产者的距离, 可以进行人工询问, 对货物不满意也可以选择退货。为消费者提供了舒适便捷的消费环境。

三、保健品行业分销存在的问题

(一) 保健品自身

1. 一些保健品公司成本偏低。

由于保健品的生产要求与食品行业标准来执行的, 其中对于技术方面的标准不高, 给一些保健品公司提供漏洞。而这些公司在缺乏技术研发的情况下, 大都是通过收集一些民间偏方, 并在保健品的制造过程中加入一些价格低廉的中草药作为原料, 制造出低疗效的保健品欺骗消费者[3]。

2. 保健品品种少。

现在, 越来越多的保健品原料接近, 导致其疗效大同小异无非是安神、补脑、补钙、减肥几种, 保健品品种匮乏, 公司间产品相似使保健品的分销渠道也受到影响, 很多保健品柜台门可罗雀, 无人问津。

3. 保健品被过分宣传和包装。

根据国家工商局曝光的广告诈骗公司中, 十家有八家就是保健品公司。很多保健品公司将省下来的技术研发费用, 投在广告宣传上, 使得广大消费者对于保健品的功效及信誉度大多持怀疑态度。保健品公司的信誉受到影响, 必然会导致保健品销售量下滑。

(二) 分销商分析

很多保健品公司微球保健品销量好与大卖场、连锁药店、大型超市都有合作关系。这些商家虽然会帮助公司提高销量带来丰厚利润, 但同时会以一些复杂的合作条款及项目费用抽走一部分利润作为自己的收入来源。例如在一些大型超市的购物活动中, 保健品往往会被列为指定费用产品, 来吸引消费者。售货员也会积极地向顾客推销保健品, 甚至附赠一些购物礼券或是提出买赠优惠。这些保健品的出售费用, 都是超市在活动期间费用的重要来源[4]。这种现象使得保健品公司与分销公司休戚与共, 造成一荣俱荣, 一损俱损的销售局面。

还有一些分销公司内部管理水平低, 观念落后。一味利用广告推销, 缺乏品牌意识, 有些公司甚至不了解推销产品, 不能将产品优势很好的展现出来。例如一些地区, 聘请一些工厂退休的医护人员或是民间大师, 在办讲座之余向消费者推销保健产品。这些人无论在专业知识还是在推销手法上都与专业研究人员相距甚远。

还有一些分销商私下制造假冒伪劣产品, 根据原保健品厂商提供的货物, 私自改造, 或是依据其外形自己用低廉的原料制造相同产品。这些问题在保健品行业分销过程中, 都是不容忽视的。

四、解决方案

(一) 政府应完善相关保健品制造的标准

从原料选取, 价目公开的角度严格管理一些保健品的制造过程。并深入一线调查, 对一些保健品加工商进行明确分工, 设立一些检查小组并聘请资深的保健品研究者确立标准, 并对厂商所制造的保健品再次检查, 查看是否有投机取巧之处, 或是危害消费者健康之处。相关厂商还应成立技术研发小组, 并制定目标, 使其推陈出新, 在研发新保健品过程中, 改正旧产品不足, 并加深对各种原料的认识[5]。

(二) 加大对违规产品及销售方式的惩罚力度

由于惩罚力度轻, 很多公司在惩罚过后仍制造假冒伪劣产品。相关检查组织应大力加强处罚制度, 并监督其产品生产过程或是定期对其产品进行抽查。而对于一些分销公司的广告欺诈行为, 政府应要求其销售公司自己对新型产品进行一段时间的试用。以保证其对产品功效都有一定了解并无不适状况后。再申请广告销售。不过一些分销商也该向国际主流保健品推销模式学习。采用“服务营销”、“品牌营销”这类“非广告营销”模式。

五、总结

保健品行业的分销模式虽为消费者提供了很大便利, 更好的满足了消费需求。但无论是保健品还是保健品分销渠道都存在着一些问题有待解决。希望保健品公司及各分销商能积极响应国家出台的保健品安全检查制度。并完善自身管理制度, 更好的为社会服务。

摘要：由几十年前的药店零售再到几年前的专卖店专卖再到现如今的网络营销, 随着现代人越来越重视身体保健, 保健品行业分销渠道也变得多种多样。适应不同消费人群, 从而衍生出不同分销手段。为使保健品行业在于其他行业竞争时保持优势并处于领先地位, 其分销渠道多样化起着功不可没的作用。本文将从保健品行业分销渠道中存在问题及如何解决两个方面对保健品行业分销渠道进行研究。

关键词：保健品行业,分销渠道,分销商

参考文献

[1]李先国.分销渠道管理[M].北京:清华大学出版社, 2011.

[2]郭国庆.市场营销通论[M].北京:中国人民大学出版社, 20

[3]黄敏学.网络营销[M].武汉:武汉大学出版社, 2009.

[4]邹树彬.分销渠道管理[M].广州:广东经济出版社, 2010.

[5]姜旭平.网络营销[M].北京:清华大学出版社, 2013.

新疆干果分销渠道冲突的管理策略 篇8

一、渠道冲突概述

( 一) 渠道冲突的内涵

关于渠道冲突国外学者给出了不同的定义,比较权威的是Louis W. Stern和Adel I. El - Ansary( 1996) 提出的定义,他们认为渠道冲突指的是一种状态: 某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。即渠道冲突是指渠道体系中不同层级或同一层级渠道成员之间的冲突。

( 二) 渠道冲突的类型

渠道冲突基本上可以分为垂直渠道冲突和水平渠道冲突两种类型。垂直渠道冲突主要是指渠道体系中不同层级渠道成员之间的冲突,比如干果分销渠道体系中的种植干果的农户和加工干果的中间商之间的冲突,以及中间商和零售商之间的冲突。水平渠道冲突主要是指渠道体系中处于同一层级渠道成员之间的冲突。比如干果分销渠道体系中中间商与中间商之间的冲突,零售商与零售商之间的冲突。由于垂直渠道冲突和水平渠道冲突会破坏分销渠道的和谐稳定,影响渠道的整体利益,所以在构建渠道体系以及在成熟的渠道体系运行的过程中都必须做好渠道冲突的控制和管理,以免渠道冲突给整个渠道体系带来严重的后果。

渠道冲突还可分为功能性渠道冲突和破坏性渠道冲突。功能性渠道冲突也称为渠道竞争,也就是渠道成员为实现自己的目标而针对统一资源所发生的正常渠道行为。一定程度的渠道冲突不仅不会给企业带来消极的影响,还会带来积极的影响。当渠道中没有冲突时,渠道成员往往是消极的没有活力的,缺乏创新精神,而适度的渠道冲突不仅可以促使渠道成员创造并抓住新机会,而且还可以增强其创新精神。另外通过克服冲突,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破陈规陋习,建立新的体系,给渠道成员带来更多的利益。但如果渠道冲突超过一定限度,成为破坏性渠道冲突,就会给企业带来严重的后果,损害渠道成员的整体利益。

( 三) 渠道冲突的成因

1. 渠道成员之间存在依赖性

渠道成员之间之所以会产生冲突就是因为他们之间相互依赖,如果他们之间没有任何关系,就不可能产生冲突。在渠道体系中,各成员的分工是不同的,如果干果的分销商对干果的生产商即农户的依赖性比较大的话,就说明干果生产商的渠道权利比较大,如果这时生产商滥用权利的话,渠道成员之间就会产生冲突,反之亦然。

2. 渠道成员的目标存在差异性

在渠道运作的过程中,渠道体系中各个渠道成员的分目标是不同的。比如干果的生产商即农户希望获得市场占有率,占有更大的市场,就会把价格定得低一些,而中间商特别是小型的零售商却为了获得短期的利润就会把价格定得高一些,并且希望生产商给予更多的折扣。由于他们的行为是相悖的,就会产生渠道冲突,以至于损害渠道的整体利益。这种目标差异性被普遍认为是导致渠道冲突的主要原因。

3. 渠道成员的归属存在差异性

在渠道体系中,每个渠道成员都有自己的分工和活动范围,但是如果这种分工和活动范围模糊不清的话就会产生渠道冲突。如在售后服务时,分销商希望生产商来担任这一任务,而生产商却希望分销商来承担这一任务。另外在产品推销的过程中,生产商希望分销商多做宣传,而分销商却希望生产商承担广告宣传费用。如果渠道成员之间的这种归属模糊不清的话,就很容易导致渠道冲突。

4. 渠道成员对稀缺资源的争夺

在渠道运作的过程中,当资源出现稀缺时,渠道成员就会为了实现各自的目标在资源的分配上产生分歧,进而导致渠道冲突。

5. 渠道成员侵占对方的资金

生产商为了加快资金的周转,往往希望中间商在提货的时候就能付款,甚至是提前付款。而中间商却希望把产品售出后回收了货款再把货款付给生产商,他们都希望侵占对方的资金,这就很容易导致冲突。

此外渠道冲突还有一些其他方面的成因,比如说渠道成员之间的预期差异、感知差异、决策领域差异以及渠道成员之间沟通的困难性价格因素、存货水平因素、大客户因素等都能导致渠道冲突。

二、渠道冲突的管理策略

(一)渠道冲突管理的目标

在进行渠道冲突管理之前需要明确并不是每一次渠道冲突都是不利的,渠道冲突也有良性的。只要渠道冲突不超过一定的度,就不会影响渠道的整体利益,而且还会促使渠道成员间的竞争与合作。所以从渠道整体利益的角度出发,渠道冲突目标就是通过分析和研究渠道合作关系,预防渠道冲突以及对已经出现的渠道冲突进行处理,以维护渠道的整体利益。另外根据具体情况,渠道冲突的目标可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标。

( 二) 渠道冲突管理的原则

1. 及时性原则。在处理渠道冲突的过程中,无论是潜在性的冲突,还是显性的冲突都需要企业迅速作出反应,及时处理,争取在最短的时间内把问题解决,阻止冲突的进一步恶化。

2. 双赢原则。在处理渠道冲突的过程中应尽量考虑到各方的利益,不能只考虑个别成员的利益,否则会加剧冲突的恶化。应从长远的利益出发,尽量实现渠道成员的双赢或多赢。

3. 效率原则。效率原则就是不仅要解决冲突问题,还要尽量降低渠道资源的成本,在效率和效果之间要取得平衡。

4. 权变原则。处理渠道冲突的策略不是一成不变的,应根据环境的变化随时调整。

( 三) 渠道冲突管理的策略

根据渠道冲突管理的权变原则,在处理冲突问题的时候应根据具体环境采取合适的策略。渠道冲突管理的策略主要分为垂直渠道冲突管理策略和水平渠道冲突管理策略。

1.垂直渠道冲突管理策略

(1)建立市场监控体系

生产商建立有效的市场监控体系,可以有效地减少渠道冲突的发生。生产商通过市场监控的方法对各分销商的行为进行监控,当发现有可能会产生渠道冲突的行为发生时,可以对其进行及时的提醒或制止,这要比冲突发生后再采取措施处理节省很多费用。

( 2) 建立渠道激励体系

生产商可以建立一套激励约束机制来促使各层级的分销商进行合作。另外,可以与分销商建立股权关系,通过股权给予分销商激励促使各层级的分销商长期合作来实现双赢或多赢。

2.水平渠道冲突管理策略

(1)选择合理的分销密度

在构建分销渠道的时候,要特别注意分销密度的选择。在同一市场区域内,同一层级的分销商的数量不能太多,也不能太少,如果数量过多可能会引起他们之间的恶性竞争; 如果过少的话,产品的市场覆盖程度又不够,最终都会影响企业的利益,所以生产商应根据实际情况选择合理的分销密度。

( 2) 建立战略联盟

窜货行为是比较常见且难处理的水平渠道冲突。针对这种情况各层级的分销商可建立战略联盟,使各方利益共享,使他们共存亡,可以有效地减少窜货行为的发生。

三、结语