汽车产品分销渠道（精选9篇）
汽车产品分销渠道 篇1
摘要：为研究回收率对产品再制造回收渠道选择的影响问题,构建了基于Stackelberg博弈的再制造回收模型,研究了在转移支付价格和节约再制造成本下,比较了制造商、零售商和第三方回收的回收率的大小,并用数值分析了在回收率的影响下三方的最优利润的情况,得出了回收率对回收渠道的影响是不可忽视的,不同的回收率它最适合的回收渠道也不一样。
关键词：再制造产品,回收率,利润,回收渠道
0 引言
随着人们生活水平的提高和汽车工业的快速发展,我国汽车产量和保有量急剧上升[1]。近年来,随着人们环境意识的增强和政府环境立法的加强以及企业有利可图的经济刺激,进行产品和物料的回收与再加工[2,3,4]。而在再制造过程中有一个很关键的问题产品回收率,回收率的大小直接制约着再制造的产量,关乎着再制造的活动能否展开,所以回收率对回收渠道选择的影响是不容忽视的。产品再制造的回收率引起越来越多的关注,学者们开始研究它对回收渠道的选择的影响[5,6],savaskan最早研究了基于再制造的废旧产品回收的渠道选择问题[7]。刘光复等认为处理废旧汽车的根本措施是建立完善的回收系统,通过对废旧汽车回收模型的研究以及资源化技术的进展回顾,建立了废旧汽车资源化系统模型[8]。Aman Chitraka概述了报废汽车回收利用管理的过程,并在绿色制造的基础上构建了报废汽车回收管理模型[9]。本文主要建立了Stackelberg博弈模型分析了回收率对废旧汽车再制造产品回收渠道选择的影响。
1 问题描述与符号说明
当制造商从事回收同时从事制造产品,制造商制造单位新产品的平均成本为Cm,制造单位再制造产品的平均成本为Cr。制造商使用原材料制造新成品的成本一定大于利用回收到的废旧产品的单位生产成本,η=Cm-Cr来表示使用再制造节约的成本。
制造商回收(模型M)、零售商回收(模型R)和第三方回收(模型3P),不论采取哪一种回收渠道,把回收到的废旧产品都全部给制造商来用于产品的再制造。而不能用于再制造的回收产品直接当作废弃物处理,设t表示产品回收率(回收到的产品占总产品的比例),t∈[0,1],t=0时不回收废旧产品,所以也不使用废旧产品回收,t=1时只用回收的废旧产品进行制造。在进行回收时,回收方也需要承担一定的回收成本,它由H=ctt2表示,其中ct为风险投资系数,且需满足H′(t)>0,H″(t)>0,回收努力成本随废旧产品回收率递增而且增加的速度会越来越快,所以追求非常高的回收率的同时也是不经济的。
符号说明:
cm:新产品生产成本,cr:再制造生产成本,η:再制造节约成本,ω:产品批发价,p:产品零售价,ct:回收成本的参数,t:废旧品回收率,x:废旧产品转移支付价格。
模型假设:(1)再制造产品和新产品有相同的使用价值,消费者对新产品的再制造的产品在购买时不加区分;(2)制造商作为领导者拥有绝对的实力,零售商和第三方作为追随者,在Stackelberg博弈模型里进行决策,比较几种回收模型最优利润选择出最优的回收渠道;(3)制造商的生产力是有限的,它的生产成本函数为(cm-ηt)λ,λ为总得生产量,在生产条件下允许下,它等于市场总需求I(p)=abp,I(p)是确定的市场需求函数;(4)不考虑缺货的情况。
2 模型建立
2.1 制造商回收渠道模型
制造商回收渠道模型中,制造商从事生产再制品和废旧产品的回收工作,零售商负责市场销售工作。构建模型在制造商拥有最优的回收率的时,得出制造商和零售商的最优利润。博弈顺序为:零售商在制造商确定批发价格和回收率后,再制定产品的零售价格进行售卖。
在模型中,零售商的利润函数模型:
制造商的利润函数模型:
由制造商利润模型得到制造商的批发价格和回收率:
得到最优零售价格和回收率:
从上面模型中得出制造商和零售商的最优利润为:
2.2 零售商回收渠道模型
零销售回收渠道模型中,制造商从事再制品的生产工作,零销售进行销售和回收废旧产品的工作。构建的模型是在零售商最优的回收率情况,得出制造商和零售商两者的最优利润。博弈顺序:零售商在制造商确定批发价格后,再制定产品的零售价和回收率。
在模型中,零售商的利润:
制造商的利润:
零售价和回收率:
制造商的批发价:
得到最优的零售价和回收率:
从而得出制造商和零售商最优利润:
2.3 第三方回收渠道模型
第三方回收渠道模型中,制造商从事生产,零售商进行销售,第三方去回收废旧产品。构建模型在第三方拥有最优的回收率情况下,得出制造商和零售商的最优利润。博弈顺序:为使利润最大化,零售商和第三方在制造商确定决策后,零售商和第三方分别再制定产品的零售价格和回收率。
在模型中,制造商、零售商、第三方回收的利润:
制造商批发价:
最优零售价和回收率:
制造商、零售商和第三方最优利润:
3 比较分析和算值
在这三种回收渠道模型中,为了确定回收率对各回收渠道的决策结果的影响,需要比较tM,tR,t3P,去区分制造商、销售商和第三者回收在回收率的影响下那种回收渠道模式是最合适的。
4 算值分析
经过比较回收率的大小,再进行比较各回收模型中制造商、零售商和第三方的最优利润。
当x>η/2时,取参数如下:a=20,b=0.4,cm=3,η=2,ct=3,k=5,x=1.2
分析:(1)第三方回收渠道的回收率是最低的,且三方的利润都是在此回收渠道中是最低的。(2)当转移支付价格过低时,制造商利润在制造商回收渠道中是最高的,制造商回收可以提高回收率进而创造更大的利润。(3)当转移支付价格过高时,零售商为提高回收率而降低零售价,造成制造商的利润增大,制造商在零售商回收渠道中也是利润最高的。
5 结论
本文研究了回收率对再制造产品回收渠道选择的影响,进行比较了不同回收渠道的回收率大小,用数值算例分析出各个回收商在不同回收率时的最优利润的大小。当第三方回收回收率最低,利润最小,当转移支付价格较小时,制造商回收率最大且利润最高,制造商回收渠道回收;当转移支付价格较大,零售商回收率最大,制造商和零售商的利润都是最大的,零售商回收渠道回收。因此,回收率对于产品再制造回收渠道选择的影响是不容忽视的。
参考文献
[1]吴利清.基于循环经济的汽车逆向物流研究[D].长安大学,2006.
[2]达庆利,黄祖庆,张钦.逆向物流系统结构研究的现状及展望[J].中国管理科学,2004,12(1):131-138.
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[4]缪周,徐克林,陆瑶.考虑不确定回收率的制造/再制造系统的EOQ模型[J].工业工程,2009(01):132-135.
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[9]Aman Chitrakar,Fei Liu,Hua-Jun Cao,et al.A model for end-of-life vehicles management based on green manufacturing.Journal of Chongqing University,2006,5(1):1-7.
汽车产品分销渠道 篇2
一、家电分销渠道的变革 20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约;二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式;三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程;四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显;五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间;六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。
1、由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度;由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理，
2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。
3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。
4、家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力;从大代理分销的过程来看，代理制分销确实简化了渠道流程，但从代理分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。
怎样选择IT产品分销渠道成员 篇3
一、选择渠道成员的基本条件
作为最基本的要求, 在选择渠道成员时IT厂商与普通产品厂商相似, 其中包括信誉好坏、财务实力、获利能力、经营管理水平、业务人员素质以及经营范围和未来发展的潜力等等。
1. 与生产厂商目标市场的吻合度。
首先要考察渠道成员与自身的目标市场区域是否一致, 其次要考虑其目标顾客是否是生产厂商所希望的潜在顾客, 这是最根本的条件。因为生产厂商都希望渠道成员能进入自己已确定的目标市场, 并最终说服消费者购买自己的产品。
2. 渠道成员的信誉。
企业的信誉是其他企业与之合作的基础。而且从企业的信誉可以判定其市场号召力及在市场竞争中的地位。
3. 渠道成员的财务状况及管理水平。
渠道成员能否按时结算, 包括在必要时预付货款, 这取决于其财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效, 关系着渠道商营销的成败, 而这些都与生产厂商的发展休戚相关。
4. 渠道成员经营的产品线。
要考察渠道成员经销产品种类及其组合情况, 是企业的替代品还是互补品, 从而判定其预期的合作程度。
5. 经营理念。
经营理念相同, 则在处理冲突和实现市场目标的过程中更容易取得一致。联想公司在选择经销商时对这一点就有很严格的要求。
二、技术素质要求
IT渠道成员对技术的理解与宣传能力往往是他们取得IT厂商授权资格并取得销售成功的关键。以往, IT厂商选择渠道最关心的是代理商有没有资金, 能不能提货, 但现在厂商在选择渠道时越来越多地规定在技术上的最低进入门槛。其中很重要的一项内容是对专业技能认证工程师的数量要求。
国外的IT厂商如IBM、CISCO、Oracle、Microsoft、HP等正在不断通过加强技术培训, 提升自身渠道的整体技术含量, 并通过标准的渠道认证体系, 对渠道的技术层次加以区分。为客户提供增值服务的能力成为渠道成员选择的标准。下面以Cisco公司为例加以说明。Cisco金牌认证合作伙伴代表着网络行业渠道认证的最高水平。金牌认证合作伙伴几乎在Cisco业务的每一方面都开发了相应的专业技能, 包括计划、网络设计、网络管理、支持和全球联网, 因此他们能够在网络部署的每一阶段有效地为客户提供服务。金牌认证合作伙伴代表了市场最高的可靠性, 因此也就意味着更多的市场机会。实际上, 许多政府和大型公司都要求金牌认证作为项目投标竞标的一个基本条件。
国内IT厂商如联想、华为也都推出了自己的渠道认证标准, 但还不是十分成熟。以联想为例。联想的渠道认证是联想对渠道成员的一种考核, 首先设立渠道认证标准, 然后由渠道派专门人员参加考核, 联想对考核合格的人员及渠道成员颁发认证等级证书、标牌。经过认证的工程师都经过严格的笔试和实际操作考试, 因此渠道成员所所经销的产品有很强的方案解决能力。进一步提高了渠道的增值服务能力, 使渠道具有更强的竞争优势。
国内IT厂商对渠道认证体系的建设相对滞后, 这使得国内IT厂商在渠道整体市场竞争能力上依然处于相对劣势, 尤其体现在应用需求更加理性的商用市场中。因此, 迅速摸索出一整套有效提升渠道技术含量的操作规范, 是众多国内IT厂商必须思考的问题。
另外, 对渠道成员行业从业经验的考察也是从另一个角度来保证渠道成员满足基本的技术条件。
三、市场渗透能力的要求
IT产品更新换代速度加快, 每代产品要想占领市场以及在其短暂的生命周期内取得较大的市场回报, 对渠道成员的市场渗透能力就提出了很高的要求。市场渗透力是以网点的扩张能力表示的, 其基本意思是在较短的时间内大量地增加销售网点, 使产品有更多的机会扩大公众接触, 并保持这种接触的紧密性, 这一点是IT产品上市成功的关键。许多消费类IT产品如数码相机、MP3等的生产厂商在选择渠道商尤其是末端渠道时就要求其有很强的铺货能力。另外软件产品的渠道网络化也有力地印证了这一点, 一方面软件产品本身的特点使其适合于进行网上销售, 另一方面网络可以最大限度使软件需求者与产品有更多的接触机会。
渠道管理过程中的成员选择问题成为当前IT企业所共同关注的问题, 在渠道管理机构设定后, 渠道成员的选择直接关系到渠道体系的运作效果。
摘要：IT产品分销渠道成员的选择, 要综合考虑渠道成员的专业背景、从业人员的专业素养、行业行销经验、市场扩展能力等因素。选择渠道成员的基本条件: (1) 与生产厂商目标市场的吻合度; (2) 渠道成员的信誉; (3) 渠道成员的财务状况及管理水平; (4) 渠道成员的产品线; (5) 经营理念。对技术的理解与宣传能力往往是IT渠道成员取得IT厂商授权并取得销售成功的关键。对渠道成员的市场渗透能力也提出了很高的要求。
汽车渠道的最后归宿 篇4
3月15日正式发布的《缺陷汽车产品召回管理规定》对汽车业影响巨大，召回制度要求每一个汽车制造商必须建立一套有效的信息系统，用于建立并且长期保存每辆汽车和每位车主的有关资料。为了完成召回制度所规定的义务，汽车制造商必然要建立精准的客户档案。
事实上，召回制度正演变成为汽车行业CRM的一场革命。CRM已经是汽车行业同仁聚会时的焦点话题，已被汽车制造商和渠道商紧锣密鼓地提上了日程。
中国私人汽车保有量已经从的500万辆猛增至现在的1000多万辆。汽车产业高速增长不容置疑。车市的快速增长，引发了整车厂商和汽车渠道共同奏起激烈的竞争曲。这使汽车企业之间的客户争夺日趋激烈。竞争的加剧，随即对汽车行业的整体营销工作提出了很高的要求。如何提高客户满意度和忠诚度，如何保持业务成交量持续增长和市场份额的扩大，这些问题摆在了所有汽车巨头们的面前。答案不会是惟一的，但业内的一个共识却是，汽车渠道作为满足客户的重要途径。只有渠道商的管理层和员工对CRM有清晰的理解，才能建立和保持良好的客户关系。因此，不仅汽车制造商需要CRM，而且其渠道也必须要有CRM。
汽车制造商加强渠道管理篇
一汽-大众从1到100万
只有帮助经销商内部更好地管理客户，汽车制造商才能把每一辆汽车送到客户面前。，一汽-大众集团内部有个目标：1001。至于对1001“代号” 的阐释是：要实现销量100万辆，从一点一滴做起，用户100%满意，建立一个百年老企业，打造一个百年老店。“要实现这个目标也要从0和1来做起，让系统来最终实现我们的目标。”这是一汽-大众的务实做法。
从销量为中心到以用户满意度为核心
从计划经济时期以生产为核心，到前几年开展的营销策略，再到现在对客户关系管理的重视，一汽集团战略转变速度是非常快。
年4月,其率先在国内成立销售服务公司——一汽-大众销售服务公司，这在国内的汽车业是开山之举。
在20的全国经销商年会上，一汽-大众正式提出了客户关系管理理念，此举被看作是一汽-大众营销模式和营销思想转变的标志。随后，一汽集团的各品牌公司在客户关系管理和客户营销方面都做了深入研究，逐渐摸索适合自己的模式。
在20的营销年会上，一汽-大众提出：年是一汽-大众的客户关系管理年和客户管理实施年，一汽-大众在整个营销体系上必须将客户关系管理落到实处。集团下属所有单位正式将用户满意度作为全年最重要的营销工作目标和工作核心。目前，各经销商对一汽集团的这个战略目标也已经深有领会。
“以往集团目标都是围绕销量进行，而现今以用户满意度为核心目标。一汽-大众的营销思路已经发生了根本性的变化，这在国内是非常领先的。”北京润霖汽车科技有限公司总经理田雨农如此评价。
在国外，客户关系管理已经是很成熟的理念了，但在国内的汽车营销领域这一理念刚开始崭露头角。只有用户满意了才能对品牌忠诚，一汽-大众显然已经深谙此道。下一步，就是如何来实施了。
经销商CRM浮出水面
用户是企业最宝贵的资源。在销售公司成立之前，一汽-大众已经建有自己的客户档案，经过多年的积累，无形中已经拥有了最大的一笔财富。
“我们需要通过标准服务来增强用户满意度，不仅要提出口号，还要付诸实施。而如何来实现这一目标?我们认为需要用标准化的销售和服务流程来实现。”多年从事营销工作的石涛对此更是有着深入的认识。
汽车制造商传统渠道模式是汽车厂商和渠道商站在对立面，渠道商将自己看作客户，而汽车厂商也没有将渠道商看作自己的利益共同体。但是，现在这一模式面临着诸多问题和挑战。一个最简单的道理是：汽车制造商的真正客户不是渠道，而是最终用户，渠道只是汽车制造商满足客户的重要途径。汽车制造商应通过与渠道的紧密合作来共同满足客户需求。因此，仅仅是汽车制造商单方面具有以客户为中心的理念是远远不够的，毕竟绝大多数情况下，直接的交易是在客户与渠道商之间发生的。
一汽-大众和经销商各自有着自己的发展规划和目的。“因此，我们最主要的任务是要保证双方互利双赢。首先,双方必须建立在利益基础上;其次,在利益基础之上，我们要形成更深层次的关系，即信息和市场的共有，
”石涛进一步解释，“一汽-大众与经销商的联系非常紧密，从表面看好像是管理与被管理的关系，但实际上两者是通过平等的互相参与和互相支持来共同托起这个市场。这也是我们整个营销思路转变的深层次原因。”
对于任何企业来说,获得最大的效益才是其最重要的目的。而达到这一目的最核心的是让客户满意，而要让客户满意，首先必须使经销商能够很好地管理客户。一汽-大众和经销商也不例外。
田雨农认为，“目前，汽车行业还是个供不应求的市场，每年都有平均30%～40%的升值，只是谁卖的多少而已。所以这种情况下，企业必须有超前的想法来应对未来市场将出现的增长缓慢情况。从以产品为中心到以客户为中心，说易做难。而CRM系统是一个让客户达到满意的很好的工具。”
正是基于这样的认识，年底，一汽-大众开始在全国的经销商网络中推行CRM系统，以帮助经销商内部对更好地管理客户。
拥有 CRM的N个理由
三年前，一汽-大众在做完了公司本身的CRM之后，一汽-大众管理服务部宋川旺等人就已经开始考虑经销商的CRM。“因为一汽-大众自己的CRM使我们公司与客户有了直接的联系，包括对产品本身和经销商服务等方面的客户投诉能够进行及时反馈和处理。但真正处于市场一线的不是我们，而是经销商。因此，在经销商层面上推行CRM能够使我们对渠道管理和事件处理进行及时跟踪。”
如果自己没有CRM，经销商要想管理到位是很难的。
首先，经销商的业务人员在接用户电话时无人跟踪，其高层领导、服务总监和销售总监也不可能对其时刻进行监督。因此，业务人员的电话用语是否标准、态度是否到位、回答问题是否专业，客户是否满意，这些问题无法知道，只能凭感觉。
另外，对于经销商来说，其一线销售人员流动是很频繁的，珍贵的客户信息或潜在的客户信息就随着离职人员被一起带走，客户资源就变成了个人资产。尽管经销商高层对这些问题都会加以控制，但如果没有一个有力的工具，很难达到目的。甚至经销商自己的高层都不清楚其业务人员与哪些客户有联系，哪些是自己的潜在客户;另外，销售人员、服务人员的业绩如何考核，没有量化的东西也是无法做到的。
“因此我们推行经销商CRM的初衷，主要是为了加强经销商内部对客户的管理，使其领导能直观地看到销售人员的得失。而销售人员的水平就体现在CRM的数据上。”宋川旺认为，“因此，要达到这一目的，经销商需要先部署电话系统;另外，汽车市场日益激烈，现在的竞争焦点已经转向服务。一汽-大众要求自己的经销商建立客服中心，通过客服中心把服务专业化、职能化，同时便于监控，因此经销商必须有自己的CRM系统。”
实现“1001”目标
石涛认为，“因为我们与经销商建立在共赢的基础上，因此我们第一时间对他们提供支持，经销商CRM系统的目标是抓住最终客户，掌握客户信息，与经销商共享客户资源和信息，通过这个系统，我们得到了自己想了解的信息。第二、管理的本质就是解决问题，而通过IT手段、培训等方式帮助经销商解决问题。最终经销商的管理提高了，也就是我们管理提高了，这是个利益共同体。首先就是帮助他们解决自己的问题，同时我们也通过这种方式合理地增强一汽-大众的营销竞争力。”
目前，一汽-大众通过给经销商返利的方式鼓励经销商把客户资料传给一汽-大众，以共同做大市场，共同为客户服务。“我们的初衷是，通过CRM来提高销售人员的工作主动性、工作能力和管理的可视化，同时提高客户的满意度。通过这种方式把我们的客户满意度提高到更高水平，这是一种营销理念的变化。” 这是宋川旺对经销商CRM预期效果的理解。
目前国内市场有众多的CRM系统，其中不乏SAP、金蝶等国内外的大型软件提供商，而一汽-大众最终却选择了偏居一禺的北京润霖汽车科技有限公司。对此，宋川旺有着成熟的见解。“从理论上来说，从IT角度出发做CRM和从市场角度来做其内涵肯定是不同的。我认为，纯粹的IT企业是做不好CRM的，而对市场有第一感觉的人来做是更理想的。首先，北京润霖资讯公司是个汽车行业的专业咨询公司，在汽车经销商培训、销售策划等经验方面有着比较深的积累;同时，对汽车经销商来说，首先CRM提供商的产品必须实用，价位也要能够承受。基于这样的考虑我们选择了润霖公司。”
目前，一汽-大众经销商CRM已经推行了3个月的时间。虽然现在评价其效果还显得为时过早，但其作用还是逐步体现出来了。比如经销商的服务人员打电话时系统可以自动录音，他们可以定期地从中找出业务人员的电话，进行内部放音。这时，谁做的好，谁做的不好，态度如何，一目了然;同时客户信息特别是潜在客户信息更加标准;现在销售人员可以更好地管理自己的客户，而销售总监也可以掌握全面的情况，比如，本月有多少潜在客户?每个销售人员什么时间与客户联系的，如何联系的等等，这些情况都可以很直观地了解。
浅谈IT产品分销渠道的发展趋势 篇5
一、渠道扁平化
市场竞争的推动, 使IT厂商主动调整自身渠道的取向, 主动将中间渠道压扁, 压缩渠道成本, 并且提高渠道运作效率。主要表现在: (1) 取消总代理, 发展区域代理; (2) 取消分销商, 发展连锁专卖店; (3) 发展行业代理商; (4) 发展OEM销售; (5) 发展零售商和家电经销商。
发展区域渠道是实现渠道扁平化的主要措施之一。各主要IT厂商对区域渠道采用区域总代理的策略, 即厂商逐渐减少全国性总代理的数量, 或者是转变全国性总代理的职能, 设立区域总代理或区域分销。这种措施减少了不必要的渠道运作环节, 提高了渠道运作效率。
方正集团在渠道扁平化方面做得非常成功。早在上世纪90年代, 北大方正将全国方正电脑公司的分支机构从销售部门 (作为利润中心, 相当于一层渠道) 变为对渠道的支持和服务部门, 成功实现了分公司由营销机构向厂商身份的转变, 缩短了原有的分销渠道。现在, 方正的分销网络是建立在其全国各地34家分公司的基础之上的, 由34家分公司发展渠道成员, 建立渠道网络。这34家分公司支持渠道成员的工作, 是方正集团本地化的直接平台。这种渠道模式提高了方正的渠道运作效率, 尤其是在打开各地的大客户方面, 这个渠道模式优势更为明显。
二、渠道增值化
IT技术的发展和普及, 使得IT市场的发展日趋成熟, 而IT产品所面对的消费群体的需求正在发生变化。从消费类产品的用户来看, 其需求已经更多地超越产品自身, 有更多个性化的应用需求;从商业类的用户来看, 其需求更是超越产品的层次, 更多地集中于提供应用服务和解决方案, 因而要求在产品基础之上附加更多的实用价值。这些都要求IT厂商将原有渠道调整为增值型渠道。
增值型渠道是能够提供附加产品、技术或服务的渠道, 包括加入到IT产品销售过程中的以销售为主的销售主导型增值渠道, 也包括提供物流服务、系统集成、咨询服务、应用解决方案等服务主导型增值渠道。对于大多数厂商来说, 销售主导型的增值渠道以销售产品作为生存与发展的基础, 只对产品进行技术含量很少的增值服务, 或直接引用上游厂商或渠道商提供的统一解决方案为客户服务。而服务主导型的渠道则主要以增值服务作为其生存与发展的基础, 销售是微利或无利的。
IT厂商已经认识到发展增值渠道的重要性, 在保持原有渠道平稳过渡的同时, 增值渠道已经成为各IT厂商共同的发展目标。具体来说就是要重点发展系统集成商、独立软件开发商、应用方案提供商和管理咨询服务商等增值型代理商加盟渠道, 增加渠道的技术含量。
联想在中低端服务器市场的渠道增值化转型为我们提供了一个成功的范例。在实施转型的过程中, 联想采取了两条腿走路的办法:一方面启动群星计划, 通过兼并、控股、合作等方式大规模招募系统集成商和独立软件开发商, 使其与联想原有渠道融在一起, 形成作用互补, 在具有一定物流能力的同时, 又有较强的服务能力和集成能力;另一方面通过改造原有渠道, 将原来的分销商和部分区域分销商转化为增值服务商, 提供物流分销等增值服务, 而将原来的代理商转化为提供系统集成和解决方案等的增值代理商。
三、渠道电子化
现代网络技术的发展, 给IT厂商利用网络缩短时空的限制、参与竞争创造了前所未有的机遇。电子化渠道可以给厂商带来一系列的竞争优势:
1. 从渠道管理的角度来说, 厂商可通过网络与全国各地的分
公司、渠道成员实施网上办公, 实时了解各地的库存情况、货物的发送、调拨和跟踪的情况等。因此, 渠道电子化提高生产厂商和渠道成员之间的物流、资金流和信息流的周转速度。
2. 厂商还可以利用网络进行网上直销, 从而加强了厂商与客户的联系, 节约了渠道成本。
3. 厂商可以利用电子化渠道提供网上技术支持和售后服务, 从而大大降低了售后服务的成本, 提高了服务质量。
汽车产品分销渠道 篇6
企业的分销渠道分为两类:直接分销渠道 (直销) 和间接分销渠道。所以企业采用的分销模式一般有三种:一种是以戴尔电脑公司为代表的纯粹直销, 即完全使用直销渠道。戴尔公司已经证明这种渠道模式可以为企业带来大量的潜在利润和竞争优势;另一种是以Noble、IBM公司为代表的有选择直销, 即同时选择两种渠道分销。他们采取“有选择直销”的主要原因在于避免完全直销所带来的客户服务和管理上的不足。最后一种是传统的分销模式, 即完全采用间接分销渠道, 我国的大多数公司就是采用这种渠道模式。
本文将应用技术扩散和微分方程的理论和方法对企业产品分销渠道选择的策略进行深入和细致的研究。虽然对分销渠道的分布和扩散已有很久的研究 (Bass, 1969;Desiraju和Moorthy, 1997;Trivedi, 1998;Tsay和Agrawal, 2000) , 但对直销渠道的扩散动力学模型的研究还不多。因此本文建立了一种基于企业产品分销渠道选择的扩散模型, 通过对模型的分析, 给出了“有选择直销”稳定存在和企业采用它的条件。最后进行了实证分析。
1 基于企业产品分销渠道选择的扩散模型
1.1 模型的建立
Dong-qing Yao和John J.Liu (2003) 建立了一个动态供应链模型, 本文的模型在此基础上进行了改进。设总的市场大小在t时刻记为N (t) >0, 且连续有界 (N (t) ≤K<∞) 。企业的主要问题是在做出完全直销决定前要先检验增加直销渠道后可以产生多少附加值。假设公司修正为直销渠道后, 任一时刻t, 记x1 (t) 为经过直销渠道的销量;记x2 (t) 为经过间接 (已有) 渠道的销量。因为是限定在一个确定的市场中, 所以有:
因为增加了直销渠道, 所以两种分销渠道间存在着相互影响。把经过直销渠道 (间接分销渠道) 的销售量的变化率记为:, 将口头交流的负效应 (WOM) 记为ξ1, (ξ2) , 销售促进的正效果 (PRO) 记为, 忠诚顾客在企业内部两种分销渠道间的转换率记为u (v) 。
首先, 介绍关于ODE系统的参数 (Bass, 1969和Muller1983) 。符号如下:
N (t) --潜在市场大小
x1 (t) -t时刻经过直销渠道的销量
x2 (t) -t时刻经过间接分销渠道的销量
ξ1--直销渠道的口头负效应 (WOM) 系数
ξ2--间接分销渠道的口头负效应 (WOM) 系数
η1--直销渠道的促进扩散系数
η2--间接分销渠道的促进扩散系数
u--忠实顾客从间接到直销渠道的转换率
v--忠实顾客从直接到间接分销渠道的转换率
假设在t=0时刻开始采用直销渠道, 此时存在的间接分销渠道销售量为D。, 那么 (1。1) 初值可以记为:x1 (0) =0, x2 (0) =D0
1.2 模型的稳定性分析
模型的解x (t) 应满足:x (t) ≥0和x1 (t) +x2 (t) ≤N (t) 。当变化率为0时, 解是均衡的。
即:和。分析这两个式子, 得到以下结论。
命题1:如果, 这时存在一个均衡解x (t) , 它有下列性质:
(1) 均衡解与总的市场大小成比例。
(2.) 两种分销渠道之间的销售份额之比是一个时间无关量:
现在来考虑采用有选择直销后, 企业所占的市场份额:
在这里是选择直销后企业流失的平均市场份额。它对于确定和介绍企业内、外部市场销售份额流动是非常有用的。
:从公司外部流入的市场份额
:从直销 (间接) 渠道流向剩余市场的净值。
命题2:令有:
命题2定义的比率可以理解为市场份额再分配的一个均衡水平, 也即是流入量 (λ) 与总交易流量 (流入量减去直销渠道流出量, 即λ+φ1) 的比。销售在两种渠道之间达到稳定态的企业市场份额与直销渠道的净流出率 (φ1) 是正相关的, 同时与间接净流出率 (φ2) 是负相关的。
根据命题2, 两个渠道的净流出比率之间的关系表示了均衡水平。于是引入比率π=φ1/φ2来表示直销在产业中的适合度。特别地, 大于1 (π>1) 表示企业将从直销渠道得到附加值, 比间接渠道拥有更高的市场份额。
2 模型的应用方法
基于以上的分析, 可以得到以下结论:
必须准确地估计现阶段市场竞争的形势。特别地, “有选择直销”的公司应获得基于数据是估计:ξ, η。这些数据可以得出直销影响的一个均衡水平点。
必须分析直销的适合度, 为了估计适合度, 定义π=φ1/φ2, φ1, φ2表示两个渠道的净流出率。
若适合度大于1, 则企业将从增加直销渠道中获益。因此, 在选择“有选择直销”之前一定要确保有一个正的适合度。
达到正的适合度的关键是保证通过直销的交易充足。一个有效的方法通过增加间接到直接渠道的转化来减少φ2。
3 案例分析
目前我国的网络技术还不完善, 大多数的产品和交易还需要依赖传统的间接分销渠道。另外, 由于广大群众长期形成的消费观念是货到付款、现场交易, 所以对中间商存在较大的依赖。如果传统企业贸然完全转变为直销模式, 将会受到分销商和顾客的抵制, 从而失去市场。同时, 在网络经济的迅猛发展下, 如果不逐渐向直销渠道转化, 则会失去许多潜在用户。接下来以PC电脑在中国的渠道策略为例进行说明。
1994年-2002年, 联想专注于分销商的网络结构构造。但是2002年末联想的发展速度开始放缓, 主营业务PC的销量增幅只有16.4%。反观当前联想的主要竞争对手之一的戴尔, 2002年的增幅却超过了40%。而戴尔公司正是全球最成功的直销公司之一。但是, 尽管戴尔在国外电脑市场中遥遥领先, 但在中国的市场占有率却很低, 到2003年底大约为7%。
以联想公司1999年-2002的数据 (间接渠道) 和IDC公布的戴尔 (中国) 的销售数据模拟, 可以得到我国PC行业的基本扩散系数见表1:
所以, 2002年后戴尔在中国的商业电脑的销售中默许了一部分的间接分销。同时, 联想为了抵御戴尔直销带来的越来越大的压力, 在商用PC领域加大直销力度, 使直销与分销互补。在2003年8月, 联想建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里, 联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额, 产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等, 开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗, 使联想最终决定把电话直销部门升级, 和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成, 而直销争取实现其他近20%销量。最终在2006年联想在兼并IBM后成为世界第三大的PC厂商, 同时也保持了中国PC销售第一的位置。同时, 戴尔也通过“有限的”有选择直销成为我国商业电脑领域的主要品牌供应商。
从联想和戴尔的渠道之争可以看出, 对于我国的大多数企业来说, 采取“有选择直销”是现阶段较好的一种分销模式。但是渠道策略的制订并不是“一劳永逸”的, 应该根据实际情况来调整企业的销售策略。
4 总结
本文为了讨论的方便对模型做出了一些假设, 所以还有许多情况应该深入研究: (1) 进一步分析更普通的情况, 例如:顾客信任状态不确定的情况, 并对它进行模拟。 (2) 包括更多可控制变量的影响, 例如价格, 渠道容量和期望的服务水平。 (3) 考虑扩散系数与渠道转换系数之间的关系, 进一步探讨直销的动态过程。
摘要：随着网络经济的发展和国外直销公司大举进入我国市场, 我国企业普遍采用的传统间接分销模式将受到巨大的挑战。因此, 本文应用技术扩散和微分方程的理论和方法建立了一种基于企业产品分销渠道选择的扩散模型。并对模型际进行了相应的数字模拟和实证分析, 得到了一些有意义的结论, 为我国大多数企业选择产品分销渠道的策略提供了理论依据和指导。
关键词：分销渠道,技术扩散,直接分销,间接分销,有选择直销
参考文献
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[2].胡知能, 徐玖平。创新产品扩散的多阶段动态模型[J]系统工程理论与实践, 2005 (4)
[3].联想与戴尔的渠道之争。http://www.cnexp.net
分销渠道逆向模式探究 篇7
一、分销渠道逆向模式的背景及特点
(一) 分销渠道逆向模式背景分析。
随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。
在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:
制造商→批发商→零售商→目标消费者
(分销渠道的正向模式)
以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。
随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。
成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:
←
制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商
(分销渠道的逆向模式)
逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。
(二) 分销渠道逆向模式的特点。
分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。
分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。
分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。
二、分销渠道逆向模式的合理性
从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:
(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。
现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。
(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。
企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。
(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。
(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。
运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。
三、分销渠道逆向模式应用研究
(一) 分销渠道逆向模式实证研究。
实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。
提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。
1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。
2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。
3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。
4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。
(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。
分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。
四、运用逆向模式应注意的事项
(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。
逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。
(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。
分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。
(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。
在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。
五、结束语
手机分销渠道策略分析 篇8
一、手机分销渠道的现状
1. 手机分销渠道概述
分销渠道是指生产的产品或者是服务从生产者向消费者转移所经过的通道, 也可以称为营销渠道或者是配销通路。通常在市场经济的活动之中, 产品或者服务必须经过一定的交换过程, 才能完成整个购买和销售的活动, 真正进入到消费领域, 满足不同消费者的需求, 实现自身的意义和价值。在生产和消费之间的这一系列活动以及活动的组织者和参与者, 就可以称其为分销渠道。对于手机行业来说, 分销渠道的组成十分复杂, 主要包括代理商、经销商、专卖店、手机卖场以及各个零售终端等。
分销渠道对手机企业的生存和发展具有重要的影响, 在市场竞争日益激烈的今天, 成为手机企业经营者更加关注的方向。手机分销渠道可以降低销售的成本, 通过科学合理的规划, 减少其对产品最终价格的影响。分销渠道也是一个企业特有的销售资源, 代表了企业的营销实力, 分销渠道的好坏对企业的持久竞争优势具有很大影响。手机企业想要得到良好的发展, 必须不断提高自身的市场占有份额, 分销渠道成为打开销售市场的关键。
2. 手机分销渠道模式
手机行业在我国迅速崛起, 经历了十分快速的发展, 手机分销渠道也经历了不同的发展阶段。首先是运营商包销阶段, 这一阶段几乎所有的手机分销渠道都是由运营商进行包销。移动通信率先在广东开通了模拟网, 通信市场发展十分不成熟, 存在诸多不确定因素, 发展十分缓慢。第二个阶段是总代理的阶段, 1997年开始, 我国手机实现了机卡分离, 在购买和更换手机方面更加方便, 分销渠道主要采取总代理的方式。第三个阶段手机分销渠道是连锁店和大卖场迅速崛起的时期, 大型连锁企业和手机卖场的出现为手机分销渠道提供了新的动力。
目前我国的手机分销渠道模式有许多种, 主要包括区域多家总代理模式、区域独家总代理模式、直营模式分销体系等, 不同模式的手机分销渠道具有各自的优点, 在手机销售过程中发挥不同的作用。区域多家总代理模式的资金风险小, 多家批发商同时代理的方式可以避免厂家受到单独一家批发商的限制。区域独家总代理模式有利于厂家与批发商之间的沟通, 厂家能够更好的对产品流向和价格进行控制。直营模式的分销体系直接与市场终端接触, 可以实时把握市场动态, 具有较强的市场渗透力。
我国手机行业发展迅速, 消费市场潜力巨大, 手机分销渠道也与过去存在很大的差异。我国手机行业的分销渠道不再存在垄断形式, 而是进入了多种分销渠道模式并存的状态。我国手机分销渠道正在进入转型时期, 传统的分销渠道已经无法满足手机行业快速发展的需要, 新型的分销渠道正在兴起, 电子商务模式的网络销售成为手机分销渠道的重要组成部分。
二、我国手机分销渠道存在的问题
1. 代理商的服务意识欠缺
手机分销渠道的构成之中, 代理商和零售商是十分重要的环节, 没有手机代理商和零售商, 手机商品就无法快速准确的进入到消费市场, 实现其应用价值。但是目前的手机行业销售中, 一部分代理商和零售商的服务质量存在问题, 影响了手机的销售情况。一些手机制造商对其手机品牌的代理商和零售商的服务质量要求不高, 管理方面也存在缺陷, 使得一些代理商和零售商不能为顾客提供优质全面的服务, 损害了消费者的利益, 同时也影响了手机品牌的信誉。
2. 制造商与中间商之间存在不和谐因素
手机制造商与中间商之间通常都是一种交易关系, 单纯的交易关系使得制造商和中间商之间经常会存在一些利益上的冲突。在手机市场平稳发展时期, 中间商是手机制造商的服务者, 很难从制造商那里获得较高的利益。但是当市场竞争逐渐加剧之后, 手机制造商需要通过中间商将自己的生产产值转化成销售收入, 这就需要与中间商进行有效的沟通, 有时甚至需要看中间商的脸色。双方只考虑自己的利益, 进行单纯的利益方面的交易, 追求自己利益的最大化, 甚至可以牺牲对方的利益, 使得双方的矛盾逐渐加剧, 不利于我国手机行业分销渠道的发展。
3. 网络分销渠道发展不健全
随着时代的发展和科技的进步, 电子商务在人们生活中发挥了越来越重要的作用, 手机网络分销渠道逐渐产生。手机网络分销渠道是一种新兴的营销模式, 利用互联网技术将手机产品向消费者手中转移。网络分销渠道可以不受到时间和空间的限制, 快速及时的将手机产品提供给消费者, 具有方便快捷的特点。但是我国在网络分销渠道的建设上还存在一定的缺陷, 电子广告给消费者造成了很大的困扰, 一些网站上的手机零售商不能确保手机是正品, 使许多水货手机进入市场, 扰乱了市场秩序。
4. 违规销售现象严重
手机分销渠道具有一定的规则, 不允许代理商越区进行销售, 但是目前的手机销售市场中, 违规销售现象十分严重, 特别是窜货现象, 引起巨大的手机分销渠道冲突。市场竞争日益激烈, 在实际的手机销售过程中, 经常会出现窜货现象, 逐级代理的分销渠道使得销售网络十分庞大, 制造商无法对各级代理进行有效的管理, 相互之间的沟通和交流也存在问题。制造商只是根据自己的利益, 不考虑代理商的实际情况进行销售任务的分配, 盲目加大代理商的销售压力。代理商为了完成数量庞大的销售任务, 只能到自己代理范围之外的区域市场进行销售, 窜货现象十分严重。
三、我国手机分销渠道的策略
1. 提高代理商的服务质量
在市场竞争日益激烈的环境下, 手机制造商要加强对代理商和零售商的管理, 提高其服务质量, 营造良好的分销渠道, 加快手机的销售效率。制造商与代理商和零售商之间要形成良好的协作关系, 鼓励其从消费者的角度考虑, 为消费者提供全方位的优质服务。代理商和零售商可以根据市场信息, 对消费者的购买心理进行分析, 针对消费群体的特点制定销售计划, 为消费者提供全面的售后服务, 与消费者之间保持长期友好的关系。
2. 建立制造商与中间商之间的和谐伙伴关系
手机分销渠道中的制造商和中间商之间并不只存在利益关系, 而是可以建立一种新型的合作关系, 在双方相互信任的基础上, 为了共同的目标而努力, 实现利益的双赢, 形成一种长期友好的合作伙伴关系。要使手机制造商和中间商意识到长期合作的重要性, 双方之间要相互信任, 表现出彼此长期合作的诚意, 在共同发展的基础上, 实现双方经济利益的提升。手机制造商和中间商之间建立了这种和谐的伙伴关系之后, 相互之间可以进行有效的交流与沟通, 制造商可以在较低的销售成本基础上, 对手机进行全面的销售, 降低了手机分销渠道的运行风险, 有利于企业的发展。
3. 完善网络分销渠道
随着时代的发展, 手机网络分销渠道将会成为手机销售的主要方式, 因此, 必须对网络分销渠道进行完善, 拓展网络销售市场, 为手机销售提供更加多样化的方式。手机企业可以组建自己的网络信息服务点, 为消费者提供高水平的网络信息服务, 并且建立自己的分销网站, 打造品牌网络分销渠道。手机企业可以充分利用互联网技术, 选取消费者比较信赖的网上购物方式和网站, 为消费者提供信用服务, 同时简化订单流程, 确保网上购物的安全性。建立自己专门的网站进行手机销售, 打造属于自己的特色品牌, 扩大企业的影响力。
4. 加强对分销渠道的监督
针对手机销售市场上的违规销售行为, 需要加强对分销渠道成员的监督, 采取有效措施避免窜货现象的发生。手机制造商要对自己的分销渠道成员进行深入的了解, 建立具有约束力的管理机制, 加强对销售人员的有效监督。根据当地的实际情况以及市场的容量进行销售区域的划分, 并合理安排中间商的销售量, 不要不切实际的加大中间商的销售压力, 避免窜货现象的发生。手机制造商可以通过专门的渠道管理人员对市场销售情况进行调查, 及时了解手机的销售动态, 掌握不良销售行为的信息, 作为打击窜货行为的依据。中间商要根据自己的实际能力制定销售目标, 选择销售任务, 量力而行, 不同经销商之间也可以相互监督, 抑制违规销售的行为。
四、结语
随着时代的发展, 手机行业的竞争会更加激烈, 必须在充分了解手机分销渠道现状的基础上, 采取有效措施对手机分销渠道中存在的问题进行解决。加强对代理商的管理, 不断提升代理商的服务质量, 在制造商和中间商之间建立长期友好的伙伴关系, 拓展网络分销的渠道, 避免违规销售现象的产生, 促进手机行业的健康发展。
摘要：手机作为一种高科技的电子产品, 在人们生活中的作用越来越明显, 很大程度上改变着人们的生活。我国手机行业起步较晚, 但发展迅速, 手机的科技水平在不断的提高, 分销渠道也在发生改变。手机分销渠道对手机的销售起到至关重要的作用, 本文将对手机分销渠道进行简要介绍, 对手机分销渠道现状进行了分析, 手机分销渠道中存在服务意识欠缺、发展不健全等问题, 在此基础上提出了相应的解决措施。
关键词：手机,分销渠道,销售模式
参考文献
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[5]余进.运营商社会渠道体系全面转型[J].互联网天地, 2010, 07 (10) :09-10.
分销渠道的冲突及其解决 篇9
一、渠道冲突类型及其表现
根据不同的角度, 渠道冲突往往会有不同的分类, 按照分销渠道的层次可将渠道冲突分为以下三种:
(一) 纵向渠道冲突
纵向渠道冲突是指经销商与渠道上游的厂商或下游的客户 (二级批发商和终端零售商) 的冲突。具体表现为:与厂家在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突;在市场秩序维护和市场推广执行中, 双方的责任与利益失衡;与下游客户在应收账款、物流配送和库存处理上的冲突。
(二) 横向渠道冲突
横向渠道冲突是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。最常见的是渠道窜货, 在市场竞争中, 各级经销商为了增加销售额, 若在限定的区域内无法快速达到这一目的时, 就向辖区以外的市场倾销产品, 这就产生了窜货。这样的直接后果是互相杀价引起价格混乱和销售恐慌, 降低市场销售价格和渠道环节的利润空间, 最终导致产品及品牌失去市场, 渠道体系遭受重创。如昔日长虹曾因其超级经销商的疯狂窜货行为, 几乎毁了长虹的半壁销售渠道。
(三) 多渠道冲突
多渠道冲突是指由一个制造商建立了两条或两条以上的渠道, 向同一市场销售产品而发生的不同渠道之间的冲突。这种冲突在现实中主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击, 如在一些核心市场中, 厂家跨过原有区域的独家代理商, 与大型连锁卖场直接进行交易, 结果引发原有经销商的强烈不满。
二、渠道冲突的成因分析
西方渠道行为理论认为, 导致渠道冲突的主要原因有目标差异、角色错位、沟通困难等等, 我国学者也基本认同这些引起冲突的因素。
(一) 目标差异
同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的渠道整体目标, 那便是使它们的效率和效益最大化。但对于如何达到渠道的整体目标, 不同的成员有着各自的想法和要求, 由此就产生了个体目标之间、个体目标和整体目标之间的差异。目标的分歧可能会导致某一渠道成员的行为妨碍了其他成员目标的实现, 从而引发冲突。比如, 在苏宁家电连锁大卖场中, 美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化, 但苏宁由于经营着各种品牌的空调, 而它所追求的目标是整个卖场销量或利润最大化, 这便构成了冲突的导火线。
(二) 角色错位
在任何一种营销渠道之中, 不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定, 当渠道成员的行为超出其扮演角色的范围, 冲突便会产生。
如终端的技术服务, 中间商认为应该由生产商承担, 而生产商则希望由中间商承担。此外, 当角色发生改变时, 也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此, 在角色变化时, 必须就各渠道成员的行为达成一致, 否则, 冲突还会继续发生。
(三) 沟通困难
沟通困难是指渠道成员间信息传播不通畅或传播缓慢, 直接导致了成员之间配合不默契, 产生了感知差异。企业的任何一项决策或行动选择是以大量信息作为基础的, 如果渠道成员之间通过沟通所获得的信息与了解的事实之间存在巨大的差异, 那么即使对于相同的外部刺激, 各方所做出的决策或行动都会产生一定的差异, 从而冲突就不可避免了。厂商如果没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息, 那么沟通必然会失真。在一条分销渠道中, 沟通困难往往来自于不完整的信息。当渠道中的不同人员对特别的术语有着不同的理解或使用不当时, 潜在冲突也会增加。
三、渠道冲突的对策分析
如何规避分销渠道冲突的不利影响, 寻求渠道成员的合作, 一直都是渠道管理者的一个工作难题。渠道冲突是不可避免的, 但我们也不能坐以待毙, 而应该采取积极的对策以应对来自分销渠道中的各种冲突, 协调渠道中各方的利益关系, 实现渠道各成员的共赢。对渠道冲突一般采取以下对策:
(一) 激励渠道成员
激励实质上是渠道利益的再分配过程, 它是利用渠道资源的掌握及分配, 来调节渠道成员之间的关系。要减少渠道冲突, 企业在进行常规管理的同时, 要采取合理、有效的激励措施, 以物质利益刺激他们求同存异。如按销售业绩制定奖励制度, 对分销商的成员进行培训, 对分销商提供技术支持和最新市场信息, 开展促销活动等等。这样既调动了分销商的积极性, 也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解企业的营销意图、目标、策略等, 有利于渠道各方的融合, 降低渠道冲突的机会。当然, 企业也应注意加强对渠道成员的控制, 以保证整个渠道健康、高效地运作。
(二) 进行关系营销
传统分销渠道中成员之间是纯粹的交易关系, 即所谓的交易营销。由于某些渠道成员自身的利益冲突而造成渠道流通不畅、中断, 从而影响企业在市场上的形象和销售量, 这种传统渠道成员之间的关系严重阻碍了企业市场的稳定和扩展。随着关系营销理论的不断完善, 这一理论在分销渠道管理中也得以应用, 即将客户视为长期合作伙伴, 将渠道成员的交易关系推向伙伴关系, 买卖双方互相寻求对方的合作, 双方为共同的目标而努力。这就从根本上打破了将交易作为市场营销关键的狭隘认识, 为建立适合现代市场需要的崭新营销观念开辟了更加广阔的领域。
参考文献
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