分销商选择

分销商选择（精选11篇）

分销商选择 篇1

1 课题的提出

进入20世纪90年代以来,供应链管理(Supply Chain Management, 简称SCM)的理论和应用的研究迅速发展。供应链包括三个关键的环节即原材料供应、制造和分销,不同的环节通过不同的角色来执行,即供应商、制造商和分销商。供应链管理强调的是企业间的合作共赢,于是,供应链合作伙伴关系在供应链管理的研究中占据着重要的地位。目前,很多企业发现供应商管理的体系已经比较完善,采购部门有着完备的供应商选择和管理的体系,然而在分销商这个环节产生了比较多的问题。分销商并没有很好的贯彻企业的目标和政策,甩货、窜货现象频繁发生,严重损害了企业的利益。究其原因,制造商往往只重视供应商的选择而忽略了对分销商的评价和选择;其次是对分销商的选择不当,没有构建一套从战略高度评价、选择分销商的指标体系;最后,在生产商可选的分销商范围内,它们的企业性质、经营范围与类型,企业形象、声誉和市场影响力等方面存在着很大差别,而且他们都有各自的利益目标和采购政策,因此生产商不应该找寻一个一般的分销商最优标准,而是应当建立一个适合自己的分销商选择标准。

纵观国内外有关供应链战略合作伙伴选择方面的专著和论文,主要集中在供应商的选择评价中,对分销商选择的研究还处于一个初级阶段。在营销革命之后,随着彼得·杜拉克“以顾客为中心”这一观点的提出,“满足顾客需求”成为企业的经营目标。从此,企业的经营逻辑,供应链的构建逻辑已经从生产商-分销商-消费者转变为消费者-分销商-生产商。以往提到研究供应链合作伙伴关系往往用旧的供应链逻辑、站在制造业的角度主要研究供应商和制造商的关系。但是在营销革命之后的新的逻辑中,虽然供应商影响着企业的效率,决定着企业的兴衰;而分销商则最接近客户终端,起着将客户需求传达给生产商的功能,从根本上决定着企业的生死存亡。因此,要建立战略合作伙伴关系不仅仅要关注供应商,更要重视与分销商的合作。当我们将研究的目光由供应链的上游转移到供应链的下游——分销商这个环节,选择一个什么样的分销商对制造商更有利,即分销商的选择评价问题就成为供应链研究极为迫切的课题,而选择分销商的关键又在于它的评价体系和选择方法的界定。

2 分销商选择指标体系的研究现状及当前研究的不足

在西方国家,对分销商选择标准的研究始于20世纪50年代,最早进行研究的专家是布仁德[1](L.H.Brendel),他提出了选择渠道成员的20条标准,没有对这20条标准进行分类,关注的主要是分销商的销售能力;20世纪60年代,罗杰.潘格勒姆[1]对北美200多家制造商进行了实证分析,将渠道成员选择的标准归纳为10条,开始关注其管理能力和服务态度;20世纪80年代,西普雷[2](D.D.Shipley)在对英国和美国的100多家制造商研究的基础上提出了12条渠道成员选择标准,并调查了他们对选择标准的重要性排序,为后来的指标权重的提出奠定了基础。随着市场营销学的发展,学者们在对市场营销学研究的过程中不断提出营销渠道中中间商成员的选择标准。其中,菲利普·R·凯特奥特和约翰·L·格雷厄姆[3]提出了6C标准:成本(Cost)、资本(Capital)、控制(Control)、覆盖面(Coverage)、特性(Character)、连续性(Continuity);弗朗西斯·布拉星顿和史蒂芬·佩提特[4]将选择标准分成战略方面和操作方面两大类;劳伦斯·G·弗里德曼[5]等人提出了一些定量的指标包括经营利润、销售完成额、存货定量等;路易斯·W·斯特恩[6]提出了17条标准;菲利普·科特勒[7]提出了8条标准。后来的学者逐渐将合作意愿纳入了研究范围,对分销商的选择上升到了战略层面。

近年来,国内对供应链合作伙伴的研究主要集中在供应商的选择评价上,指标体系和评价方法的研究已经比较完善了,学者们只是将供应商作为合作伙伴进行研究,而忽视了分销商的选择、评价。一部分学者在市场营销、分销管理方面的专著中提到了一些关于选择渠道成员的参考标准。李先国[8]提出了选择渠道成员的8个基本点;胡春[9]提出了10条标准;牛海鹏[10]等人提出了8方面的因素;吕一林[11]等人提出了12条标准,将中间商的综合服务能力纳入研究范围;张继焦[12]等人则第一次提出了企业家精神这一影响因素。

因此,现有研究的不足就在于当前的指标体系的研究只是从传统的产销关系的角度出发的,从供应链的角度出发,应该更注重企业之间的合作,考虑整条供应链的长期利益,顾及企业自身的长足发展,因此,选择分销商应当站在战略的高度。传统的分销商选择指标体系的构建没有站在供应链管理的角度,没有达到战略的层面。

3 基于平衡计分卡的分销商评价指标体系的构建

平衡计分卡是由罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·P·诺顿(David P·Norton)[13]提出的对企业实施战略评价的指标体系,它用四个一级指标即财务方面、客户、内部业务流程、学习与成长,来反映企业的战略定位,模式,竞争力等要素,因此能够从战略的角度来选择符合生产商要求的分销商。

分销商属于生产商的战略合作伙伴,可以借鉴平衡计分卡的原理建立分销商选择评价指标体系。本文将分销商的财务运作、市场营销、内部业务流程和企业战略兼容性(人力资源与企业文化)四个方面作为生产商评价和选择分销商的一级指标;参考了相应的文献[14],又根据对一些有代表性的企业进行的实际的调研分析以及专家意见,在一级指标的基础上建立了如下的16个二级指标。

财务运营指标B1(C1~ C4)中,资产负债率反映了分销商的偿债能力;应收账款周转率反映了企业的营运能力;销售利润率反映了分销商的盈利能力;销售增长率反映了分销商的发展能力。

市场营销指标B2(C5~ C8)中,市场覆盖率指本企业产品投放地区数与整个市场包含的地区总数的比率;市场占有率即本企业的产品销售量与市场上同类产品销售量的比率;地理区位优势需要考核分销商所处位置的客户流量、货运量、距目标消费者的距离等因素;客户服务水平涉及到客户满意度、客户投诉比、交流反馈能力等方面的考核。

内部业务指标B3(C9~ C12)中,经营范围考察的是分销商拥有的产品的类别、档次品牌;商品周转率是指产品从入库到售出所经过的效率和时间,通过周转次数和周转天数来反映,周转次数=销售额/平均库存,平均库存=(起初库存+期末库存)/2,周转天数=365/周转次数;物流配送能力需要考核分销商的配送设施、配送效率、反应速度、信息化程度及机械化程度等因素;促销政策和技术考察了分销商在产品分销过程中运用选定的促销手段影响销售规模的能力。

企业战略兼容性指标B4(C13~ C16)中,企业文化是考察分销商的一个重要标准,从战略的高度评价分销商就要观察分销商的企业文化是否与本企业的企业文化相一致;员工薪酬及激励体系是否全面与合理影响着员工满意度的高低,分销商的这一指标影响着与生产商的战略兼容性;员工素质涉及到员工的学历、经验、专业技术水平等等,员工素质的高低影响着分销商的销售业绩;企业性质是指企业按性质来分属于国有企业、三资企业、集体企业、私营企业中的哪一类,与哪种类型的分销企业合作影响着企业战略目标的实现。

4 分销商选择决策模型的构建

分销商选择指标体系是由定量指标(如资产负债率、销售利润率等)和定性指标(如经营范围、企业文化等)构成,它们分别以不同的量纲、从不同的角度描述和评价分销商,进而使分销商选择这一决策课题处于模糊环境中。Bellman和Zadeh等人的适合模糊环境的决策方法与模糊集理论,为我们提供了使用模糊决策模型处理分销商指标体系的理论逻辑。

进行模糊决策首先要确定评价指标的属性值;其次确定各个特定属性指标的权重;再次将指标属性值与权重相乘得到各方案的综合指标值;最后将各个功能差异的方案的综合指标值进行排序,从而得到生产商最满意的选择方案。

在评价指标中,除了财务状况、市场覆盖率及占有率、商品周转率是数字表达的,其它属性指标值都是专家组对所有候选单位进行深入的调研后得出的模糊性结论,是用语言来表达的,例如“好,一般,差”等模糊的定性结论,为了将定性指标值进行定量化处理,本文引入三角模糊数,将定性、定量指标以及权重数据统一量化为三角模糊数的形式。

三角模糊数undefined可以通过其隶属函数μM:R→[0,1]定义如下:

undefined

式中l≤m≤u,l和u分别表示undefined所支撑的下界和上界,m为M的中值。一般地,三角模糊数M可记为undefined。在三角模糊数中,l, u表示判断的模糊程度。设δ=u-l, δ越大表示模糊程度越高;δ越小表示模糊程度越低;δ=0表示判断是非模糊的。对于具体的三角模糊数的加、减、乘、除运算可根据Zadeh[15]提出的扩展原理。undefined的可能性程度定义为:

undefined

评价人在评价各方案具体指标时也会用到语言术语,例如对于权重的评价用“同样重要”、“稍微重要”、“明显重要”、“强烈重要”、“极端重要”;评价收益型指标用“很大”、“大”、“中等”、“小”、“很小”,本文使用三角模糊数来表达这些语言术语,用以构造决策矩阵及模糊判断矩阵(见表1)。

指标属性值包括成本型、效益型、中间型及区间型,指标的物理量纲也不同,因此,原始的决策矩阵需要规范化。常用的规范化的方法有线性变换法、极差变换法、向量变换法等。本文的决策矩阵的属性值用三角模糊数表示undefined,由于本文将使用TOPSIS法对方案进行排序,使用向量变换法规范化决策矩阵符合TOPSIS的原理,因此本文采用向量变换法规范化决策矩阵,即:

undefined表示原始属性值,rij表示规范化后的属性值。

在属性权重确定方面,国内外公开发表的赋权方法有数十种之多,大体分为两类,即主观赋权法和客观赋权法。鉴于主、客观赋权法都有其优缺点,本文采用将主、客观赋权法相结合的组合赋权法来确定指标权重,通过组合达到既能充分利用客观信息,又尽可能地满足主观评价的效果。

本文使用Fuzzy AHP的方法确定模糊主观权重wundefined;然后使用模糊熵权法确定模糊客观权重wundefined;最后,本文使用线性加权法将模糊主观权重和模糊客观权重综合在一起。

关于Fuzzy AHP,1996年常大勇教授提出的利用模糊数比较大小的方法来进行排序,计算起来简单方便。本文将使用此模糊AHP方法来确定模糊主观权重,计算过程见参考文献[16]。

然后,根据各项指标值的变异程度,利用信息熵这个工具计算出指标的客观权重——熵权。

规范化决策矩阵得到undefined,归一化得undefined,其中undefined是周珍等人根据Yager第三指标提出的将三角模糊数转化为清晰数的函数,undefined;然后计算第j项指标输出的信息熵undefined,当undefined时,规定undefined;第j项指标的差异系数为gj=1-Ej,0≤gj≤1;则得权重undefined

wj=αwundefined+(1-α)wundefined,wundefined表示第j项指标的模糊主观权重,wundefined表示第j项指标的模糊客观权重,α表示评价人赋予模糊主观权重赋权法的比重。

在属性综合值的排序方面,TOPSIS方法是经典多属性决策最常用的排序方法之一,本文在模糊环境中使用TOPSIS方法,即使用模糊TOPSIS方法将模糊数排序。模糊TOPSIS中,计算加权标准化矩阵后,确定模糊正负理想解undefined,在这里取undefined便于计算;计算方案i到正理想解的距离undefined,到负理想解的距离undefined;计算相对贴近度undefined,按Ci的大小排序。其中两个三角模糊数A=(a1,a2,a3)和B=(b1,b2,b3)之间的距离d为:

undefined。

5 结论

制造商在选择分销商时既然将其看作是战略合作伙伴,就应该站在战略的高度根据自身的战略目标来建立评价分销商的指标体系。平衡计分卡作为一种战略实施工具为我们建立一个选择战略合作伙伴的指标体系提供了思路。分销商选择符合多属性模糊决策问题的特点,本文使用模糊决策模型来解决这一决策问题。模糊决策模型可以用来处理在模糊环境下的权重分配和方案排序问题,被应用在很多领域。本文在确定指标权重时采用了组合赋权法,这样能够避免二者的缺点,比单独使用一种赋权法确定的属性权重更可靠。在方案排序方面,将经典的TOPSIS模型置于模糊环境中,使用三角模糊数进行计算。实例表明,该决策模型有效、可行、易于实现。

分销商选择 篇2

或者, 这个经销商在当地区域作了很长时间,一直没有大的发展,和厂家的要求相差很远啊,准备把他换掉;;等等,很多市场问题:

之前提到过经销商选择的误区，今天在给大家分享如何从多方面来选择经销商，从多角度来给大家剖析经销商的选择标准：让我们在选择经销商的源头上做正确，

究竟选择经销商要考察哪些方面呢：

一：经营思路：思路决定出路;一个经销商的思路对一个经销商的发展起到决定作用，甚至大于了他的资金实力。

举例:有些经销商反应：你们厂家应该在我们当地做一些广告，这样销售起来才好销售。你看看某个品牌他们在当地的影响力就比我们强，厂家没有广告支持，我们很难做啊!

剖析一下这个经销商的思路：你们厂家：这说明这个经销商还是把自己定位成一个局外人， 他不认为自己和厂家是一条船上的人， 他的言语之间还透露，想销售的好厂家的广告支持要到位。总感觉竞争对手的厂家好。

经营思路包括哪些呢：

1：公司的经营管理状况：

判定一个经销商经营管理状况从两个方面：

一：问他：现在销售的各个产品品项销售的如何?每个月的盈利状态怎么样?看他怎么回答便知道他的营销情况如何了?

二：管理状况从员工的精神状态和是否任用亲人朋友，以及对待亲人朋友的态度，能否做到一视同仁。就可以看到他的管理状况。

2：合作意愿：

这也是非常关键的一个素质，经销商对厂家的意愿和态度，也是后期我们能否长期合作的思想基础，没有意愿，什么事情都很难做成;

合作意愿从三个方面：

一：对公司的企业文化是否认同：包括对公司的文化内涵，公司的一些制度，公司的做事风格，公司的未来发展战略;

二：经销商做事情的热情程度：有些经销商做事情心态很好，接人待物很热情，好客。有些则不一样，对任何事情都是很冷漠，很冷淡，漠不关心和抵触情绪。

三：经销商的信心和抱负，对未来的展望：

我经常听到经销商说：江猛老师： 我们是没有办法才做经销商的，很累，很辛苦，

有其它出路就不做经销商了。

我们应该寻找那些有信心能做好产品的经销商，好的产品没有销售思路也是销售不出去，同样的产品放在不同经营思路经销商的手里，一段时间之后，产品的市场占有率会差别很大的。

3：经营声誉：

1：在同行业中的口碑如何?

在客户心目中的口碑如何?

通过和他的员工交谈，和他的下游客户交谈就知道这个的信誉如何了!

如果他们怨声载道，抱怨不断，慎重选择与合作。

举例： 有一个电器经销商，他的客户给他的评价是他销售的水货比较多，就是山寨版的产品很多，这样我们的产品交给他，客户也认为我们的产品是山寨版的，说不清楚啊。

一个经销商他应该有三个品牌：1：个人品牌：个人的声誉; 2：公司品牌：公司的名;3：经销代理产品的品牌;

4：经营实力：

一个好的经销商的经营实力体现两方面：一是，他的资金实力;资金实力牵涉他的后期的发展规模和进货程度;资金匮乏会影响他的后期的发展的。

二是：他的配送能力：配送能力具备的车辆和人员。当新产品开始推广能否加大铺货力度，人员能否跟的上;

案例：某服装品牌，全国用专卖店方式开拓市场;目地区经销商，拿下当地经销权后，两年来就开设两个专卖店，销量很有限，一直没有财力和人力来开拓新的店面。这样影响厂家在当地的销量，准备再换经销商。

5：经销产品线：

看看这个经销商经营的产品和我们的冲突如何，如果经营我们强劲对手的产品，并且销量还不错，我们慎重考虑，他不会主推我们的产品的。

6：事业传承情况：

有些经销商年龄比较大，准备传给他的代;这个你要看看他能否传承下去;有一部分经销商是很难传承下去的，只能做其他的打算;

我们选择的经销商应该是如日中天的，而不是昨日就爱，昨日黄花那种的，更不能是夕阳西下的经销商。

选择大于努力，区域经理，营销总监我们结合企业的实际，选择我们最恰当的经销商发展我们的事业。

[i江猛老师 博客 blog.sina.com.cn/jiangxiarui

江猛老师 微博 weibo.com/u/1678318123

江猛老师 qq 810957917 邮箱：freedbird@126.com

选择最佳经销商的另类法则 篇3

所谓的另类法则大致包括以下六项:

法则一 选择积极性高的经销商 不论经销商的大小,不管经销商网络如何庞大,也不管经销商多么有实力,如果经销商没有积极性,不主推厂家的产品,不配合厂家的营销活动,不执行厂家的营销政策,那么对厂家来说,不管你的牌子多响亮,不管你多有实力,不管你营销政策多厉害,不管你的营销团队多强大,一切等于零。而积极性高的经销商,他会尊重厂家,认可厂家的产品,积极配合厂家的营销活动,才能排除万难勇往直前开创营销的良好局面,而经销商这种发自内心的积极主动,正是厂家开拓市场所渴求的,也是必须的。所以厂家在选择经销商时,不要把目光只盯在经销商的规模实力、网络覆盖,而是看经销商是否有积极性,只有选择那些积极性高的经销商,才能帮助厂家打开市场、占领市场。

法则二 选择创业类型的经销商 创业类型的经销商,多数是刚刚代理一部分产品,或者尚未代理产品,还没有主导品牌,营销网络尚不健全,营销条件不是很好(诸如人员配备、经营资金、仓储状况、配送车辆、办公条件等),这个时候经销商一片空白,需要奋斗拼搏、艰苦创业,更需要厂家的支持,这时候厂家选择让其代理产品,不是厂家求经销商代理,而是厂家帮助经销商铺平道路、做大事业,经销商自然感恩戴德、知恩图报,表现在市场营销中就会卖命为厂家拓展市场,其积极性、忠诚性、奉献性肯定会高,如此一来,厂家的区域市场开拓就容易成功得多。再说创业类型的经销商,一般还没有受到其他厂家营销思想的影响,或者影响不深,这样一来就易于接受主导厂家的营销思想,营销执行效率就高,营销效率高营销效益就高,这也是所谓的第一个影响经销商心智的厂家获益最多。而选择一些很成功的经销商,说实话他可能根本不把厂家放在眼里,如此怎能做好区域市场,基本上市场未做先在信心上、气势上败了下来,因此聪明的厂家或营销人,要善于选择创业类型的经销商。

法则三 选择非名牌类型经销商 现在的经销商很有意思,凡是做名牌的,尤其是做市场上前几位名牌产品的经销商,基本上架子非常大,真有点商大欺厂的味道,对于找上门寻求代理的厂家一副傲慢的姿态,甚至经销商经理避而不见,再三耍弄厂家,漫天无理谈条件,似乎厂家离了他就无法做该区域市场。名牌类型的经销商,既使在厂家委曲求全答应他无理要求的情况下,勉强签订了代理合同,他也不会真心实意帮厂家做市场,而是在合作中不停地刁难,甚至拿新代理的厂家跟那些名牌厂家攀比,叫厂家进退两难、骑虎难下、空耗时机,更有甚者还把新代理的厂家产品束之高阁或直接封杀,从而减少自己在市场上的竞争对手。而那些非名牌类型的经销商,相比而言谦虚一些,是比较珍惜任何合作发展壮大的机会,因此会比较看重新的合作厂家,从另一个角度讲,非名牌类型的经销商同名牌类型的经销商之间也存在激烈的市场竞争,非名牌类型经销商在客观上需要扩大的自己的营销地盘和营销话语权,他需要新的盟友加入自己的营销统一战线,因此明智的厂家或营销人员,应该选择非名牌类型的经销商作为合作对象。(当然那些本身就是数一数二名牌的国内、国际企业,可以排除在本条法则之外)

法则四 选择厂商分离的经销商 厂商的合作有喜有悲、有合有分,有些时候经销商会被厂家开除,或者经销商主动终止了与厂家的合作,这里边有这么几种情况:一是厂家营销政策调整,无情地把经销商撤消了;二是经销商已完成厂家的营销使命,被厂家卸磨杀驴;三是经销商违反了合同规定,厂家没有给经销商改正的机会,直接撤销其代理商资格;四是经销商没有完成厂家规定的营销目标,被厂家剥夺了代理资格;五是厂家违反合同内容,没有兑现承诺,经销商放弃与厂家的合作;六是厂家的营销政策跟不上市场的发展,阻碍了经销商发展的脚步,经销商不屑与厂家再合作;七是厂家的产品出现了严重问题,或者厂家违法犯罪被迫关闭,经销商无法再与厂家合作……不论以上那种情况的厂商分离,都会对经销商造成打击,对其经营业绩都有损失,对其形象、心灵都有伤害,一旦出现这种情况,一般经销商都会选择新的厂家来合作,以便迅速减少损失和挽回厂商分离带来的影响、伤害,这时候厂家选择跟经销商合作(当然道德差、诚信度差的经销商除外),一般会顺理成章、一帆风顺,因为这在经销商内心看来简直是雪中送炭,多数经销商会积极与厂家合作积极进行市场营销。因此选择厂商分离的经销商,对厂家来说成功几率还是比极高的。

法则五 选择很有想法的经销商 做任何市场,厂家肯定都有一套营销策略和营销计划,但是这些未必能真正符合市场的现实,到底是否能适合现实市场还需要一线的检验,这就需要营销团队的支持,更需要经销商的配合,尤其经销商显就得相当重要,因为经销商长期身处基层市场,最了解市场的真实情况,有想法、会思考的经销商,能够及时发现厂家营销政策的缺陷和存在的问题,并且能够及时提出相应的建议和意见,以利于厂家及时调整营销政策。还有凡是有想法的经销商,不仅能根据正确理解并因地制宜地执行厂家的营销政策,关键还能够根据本地市场提出独到见解的市场营销方案,帮助厂家迅速打开市场。因此选择很有想法的经销商,就为厂家打赢市场战提供了充足的弹药。

分销模式的比较与选择 篇4

分销模式不外乎经销制、直营制，以及界于经销制与直营制中间的助销制与经销制+直营制，下面就每种分销模式的基本含义及优缺点逐一进行比较分析：

1. 经销制

经销商需要全部或者部分现款从厂家进货，厂家提供一定的宣传、促销支持，经销商对市场运作处于绝对控制地位。这种模式又可分为独家经销制、选择经销制、密集经销制，独家经销制是厂家在某区域市场只开发一个经销商，选择经销制是厂家在某区域开发少数几个经销商，密集经销制是厂家在某区域市场开发若干个经销商。由于独家经销制市场覆盖面窄，难以做到较好的市场渗透，在区域较大的市场，许多企业不采用;而密集经销制，经销商数量过多，企业难以管理与控制且容易导致经销商之间发生矛盾，许多企业也不采用;所以，多数企业采用选择经销制。需要指出的是，即便是选择经销制，经销商之间也会生产各种矛盾，为了避免这些矛盾的生产，有些行业或企业，在某区域市场采用多家分品种经营的办法，就产品而言实质上还是区域独家经销制。

(1) 经销制优点: (1) 充分利用经销商的资金。采用经销制，由于经销商需要全部或者部分现款从厂家进货，厂家可以较快地收回货款，不需要垫付过多的资金。如果是厂家采用直营制，客户往往要求有一定数量的铺底资金，不同的产品、不同的客户群体，要求的铺底资金数额不同，但一般可能需要货款10%左右的铺底资金，如果每个区域市场的这些费用都由厂家来承担，厂家是难以担当得起的。如果采用经销制，这些铺底资金，则是由经销商来承担，对厂家而言，则是相当有利的。这恐怕是目前许多厂家采用经销制的一个相当重要的原因。 (2) 充分利用经销商的网络与关系资源，降低资金风险。经销商是本地人，一般同下游中间商客户有一定的关系并且对其资信情况有一定的了解，可以降低风险。同时，经销商可能有相对稳定的顾客群体，容易开拓市场，容易管理下游客户，容易使厂家的新产品快速上市。

(2) 经销制缺点:如果厂家所选择的经销商其自身素质或能力低，厂家与经销商的合作很难达到预期的效果，比如：经销商不能理解厂家的营销理念与配合厂家营销策略的实施，产品的分销、陈列、促销等销售工作难以迅速落实到位，公司很难控制市场运作等。

2. 直营制

生产厂家在产品销售市场注册营业执照和税务登记，建立自己的销售分公司，由分布在各个区域市场的销售分公司的销售人员运作市场，开发与管理下游客户, 自己销售公司的产品, 自己能开发票。

(1) 直营制优点: (1) 由于分布在各个区域市场的销售分公司还是属于生产企业内部的单位，人员也是企业内部人员，这样，就能够使企业的营销理念和营销策略得以贯彻，有关分销、陈列、促销等销售工作也能迅速地落实到位。 (2) 企业对市场的运作，费用的投入得以有效的控制。 (3) 分布在各个区域市场的销售分公司及人员直接面向客户、面向市场，能够及时的了解市场行情，企业能够据此及时地做出科学合理的决策。

(2) 直营制缺点: (1) 对生产企业的人力资源与管理水平要求高。 (2) 企业需要大量的资金予以支持并面临很大的资金风险。因为需要企业自己在各区域市场建立自己的销售分公司，这些销售分公司无疑都需要相应的办公地点、产品储存地点、需要相应的设施与设备、需要安排为数众多的销售人员，企业投入势必较大。另一方面，企业产品只有销售给了下游客户，才能算实现销售，对厂家而言，风险会增大。

3. 助销制

生产厂家在分销模式上采用经销制，对每一个经销商派一个或几个销售人员协助其开拓市场，被派遣的销售人员不能开发票，不直接进行销售。从销售人员的安排与分配来看，经销制与助销制是不同的，经销制是公司的一个销售人员负责一到几个区域市场，市场运作主要由每个区域的经销商自己负责;助销制是公司的一个或者几个销售人员负责一个区域市场，和经销商共同开发市场，对市场运作厂家居主导。

(1) 助销制优点：具有经销制的所有优点，并且，由于生产厂家在经销商处有自己企业内部的销售人员，这样，使企业更能及时的了解市场行情，更能保证企业有关营销理念、营销策略的有效实施，有关分销、陈列、促销等销售工作也能迅速地落实到位。

(2) 助销制缺点：由于该分销模式本质上仍是经销制，助销制势必存在经销制一些类似的缺点。另一方面，由于经销商其自身经营理念的不同及从自身的利益出发，在某些情况下，可能会与厂家派遣的销售人员发生矛盾甚至冲突。

4. 经销制+直营制

生产厂家一方面采用经销制，同时，在目标市场注册营业执照，进行税务登记，采用直营制。厂家分布在各个区域市场的销售分公司，对该区域市场经销商覆盖不了或者不愿意覆盖的渠道进行直接销售。

这种分销模式存在经销制与直营制所有的优点和缺点，在此不再细述。需要指出的是此种模式如何取得经销商的信赖和认可及如何协调厂家销售分公司与当地的经销商之间的关系，是值得关注的问题。

分销模式就是上述四种，可能有人说，还有代理模式，这种讲法应该有其道理。在此需要说明的是，代理商从其字面上的意思理解，代理商是指从厂家进货，不需要将产品买下，对产品没有所有权，靠赚取佣金的一种中间商。但现实情况是真正意义上的代理商在我国目前是少的，多数生产厂家要求其下游的中间商进货时交付相应货款的，并且基本上是靠赚取差价来获取利润，实际操作是倾向于经销性质。由此看来，我们可以将代理模式归为经销制模式。

二、分销模式的选择

1. 明确分销模式选择的标准

(1) 成本低。指企业选择的分销模式有利于企业节约成本费用，尽可能利用渠道成员的资金、网络、关系等资源，在不影响管理与控制效果的基础上，应该尽量降低企业销售渠道建设与管理成本。

(2) 风险少。指企业选择的分销模式尽可能降低有关销售风险，企业应该选择财务状况与信誉较好的分销商以降低风险。

(3) 易控制。指企业选择的分销模式能够使企业控制分销商配合本企业达到目标，分销商都有其独立的利益，他们可能不按本企业的要求去做，比如：忽视一些重要的顾客、不推销一些产品、不积极促销、不及时提供情报、不提供良好的服务、不及时付款、窜货、乱价等，对于分销商这些不良行为，企业能够通过相应的制度、措施与能力来约束与管理其经营行为，配合企业实现销售目标。

(4) 适应性强。指企业选择的分销模式及因此而选择的分销商应具有灵活应变的能力，能适应环境的变化和事物的变化，能做到与企业步调一致，实现企业盈利目标。

(5) 产品快速流动。产品从生产制造企业到终端的时间要尽可能的短，分销的渠道结构要扁平化。

(6) 市场重心下沉。指从以省级大城市作为重点开发的目标市场转化为以地区、县、甚至乡镇作为重点要开发的目标市场。

2. 考虑影响分销模式选择的因素

(1) 产品的销售区域与目标顾客群体的选择情况。每个企业在制定自己的营销战略的时候，都应该事先考虑其产品的销售区域与目标顾客群体的选择或定位，企业根据其自身的规模、实力及战略，是将产品销售定位于全国市场还是某些区域性市场?是定位于省会一级的大中城市市场还是定位与中小城市和乡镇市场?目标顾客群体的选择是定位于高收阶层还是中低收入阶层?销售区域与目标顾客群体的选择与定位如何在很大程度上影响到企业分销模式的选择。如果企业将销售区域与目标顾客群体主要定位于少数的大中城市、面向的客户群体主要是高收入阶层，可能会倾向于选择直营制。如果企业将销售区域与目标顾客群体主要定位于顾客分散、收入水平偏低的中小城市和乡镇市场，则可能倾向于选择经销制。

(2) 企业的销售管理水平情况。企业是否组建了高效的销售组织团队?是否建立了健全的销售规章制度?是否拥有良好的激励与约束机制?也会影响到分销模式的选择。直营制模式对公司的内部管理提出了很高的要求，公司如果没有一套很好的人员管理机制、财务监督机制，采用直营制将会引发内部腐败、带来巨大的资金风险。比如：巨人集团垮台的相当部分原因就是此方面，因为巨人集团在财务收支上存在两大问题：一是由于公司实行销售分公司制度，客户的钱先通过销售分公司再流入公司总部。这必然降低现金流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。巨人集团现金流困难时，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流。虽然当时巨人集团有3亿多元的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间就休克了。第二个问题是因为采用赊销制度，造成很多坏账。从另一方面讲，如果企业采用经销制，则需要企业建立完整、系统的经销商管理制度与办法。

(3) 区域市场的消费者集中与分散情况。如果企业产品所在的销售区域目标消费者数量众多而且集中，需求潜量大，在这些区域市场，企业可以采取直营制。反之，如果企业产品所在的销售区域目标消费者数量少且分散，则应该采用经销制，这其中道理不言自明。

(4) 经销商自身情况。如果经销商营销理念先进，对厂家的市场操作思路能够正确理解与认同，操控市场能力强，则可以考虑采用经销制;如果经商资金销充足，愿意配合，但营销理念落后，应采取助销制，协助其开拓市场;如果现有的经销商对厂家的产品不甚了解，产品的销售对象与销售模式不甚了解，操控市场的能力弱，则应该采取直营制，先由厂家直接掌控市场，待以后条件成熟时，逐步转为经销制，这在技术含量高的新产品市场一般是这种思路。

(5) 产品所处的寿命周期阶段。产品寿命周期是指产品从投入市场开始到被市场所淘汰的整个过程，产品寿命周期可分为：投入期、成长期、成熟期、衰退期。当产品处于投入期时，由于资金风险太大，从厂家的角度来看，应该考虑采用经销制，但经销商往往对新产品存在顾虑，对产品与市场缺乏信心，这就需要厂家做好相应的工作，诱导经销商积极看待，同时，给予一定的销售支持，帮助其树立经销的信心。在投入期，厂家如果一时难以寻找到合适的经销商，需要自己投入一定的资源采用直营制。当产品处于成熟期时，资金风险变小，对经销商不力但市场潜力大的市场可以考虑采用助销制或者经销制+直营制。当产品处于成长期和衰退期时，应结合经销商的情况和区域市场潜力采用不同的分销模式。

综上所述，企业选择分销模式，首先需要知道分销模式有哪些，各种分销模式的基本含义、优缺点及操作实施办法，需要明确选择的标准及综合考虑影响分销模式选择的因素，才能做出科学合理的选择。需要说明的是即使是在同一个企业，在不同的区域市场，可能采用不同的分销模式，也就是说在同一个企业可能同时存在多种分销模式，因为在不同的区域市场，经济发展水平不同、市场需求与竞争状况不同、客户实力不同、消费者集中与分散程度不同、产品所处的寿命周期阶段不同、企业需要实现的销售目标不同、企业对客户的管理难易程度不同等。此外，企业选择相应的分销模式后，不是永远不变的，企业应该根据市场需求与竞争情况的变化、企业营销战略的调整，以及渠道成员的表现情况等等，重新选择相应的分销模式。

摘要：销售是企业的命脉, 企业生产的产品需要通过分销来实现销售, 分销模式有多种, 各种模式的适应条件、优缺点、管理要求及由此产生的效果是不一样的。对某一生产企业而言, 需要通过对各种分销模式进行比较分析, 明确选择的标准及综合考虑影响分销模式选择的因素, 以选择合理的分销模式, 达到扩大产品销售与提高市场占有率的目的。

分销商选择 篇5

地点的选择应根据企业的实力而定。一般选择的地点有：

1．公司总部。如果总部条件较好，可选择在公司总部所在地开会。这样可以在会议期间安排参会人员到公司总部办公楼、荣誉展厅、生产现场等地参观，提升企业在经销商心目中的形象。

2．优秀经销商所在地。选择优秀经销商所在地，这样可以现场观摩，学习交流，同时鼓舞当地经销商。

资料来源：中国经销商培训第一人梅明平老师书籍《经销商管理》第二版

梅明平讲师介绍：

中国经销商培训第一人，企业经销商大会首选培训师，资深经销商培训专职讲师，国内杰出经销商管理培训师，国资委经销商管理师认证专家委员，美国AACTP国际职业培训师，美国GCDF全球职业规划师，国家高级企业培训师；“赢家大讲堂”签约讲师，《销售与市场》签约培训师，“全球500强华人讲师”，全国多家优秀培训机构特约讲师；数百场经销商大会培训主讲人，数百场经销商管理培训主讲人，“中国企业经销商培训网”、“新蓝海经销商培训学院”创办人。

梅老师具备十多年外资企业销售和营运管理经验，管理年销售过亿的销售团队，历任首席商务代表、区域销售营运经理、营销副总、销售总监等职。曾荣膺1998年某世界500强企业最高销售荣誉——“世界销售领导人”奖，并赴美领奖。2004年所带领的某集团销售团队被《成功营销》和“和君创业”与方正科技、海信集团、红牛饮品、诺基亚、奥康、华帝等著名优秀企业共同评为“中国25强营销团队”，因在销售和管理中独树一帜的创新，荣膺2004全国“最佳渠道管理奖”。

梅老师在经销渠道管理领域深研十多年，是国内唯一只专注于经销商领域培训与咨询的专职专业讲师，03年从事培训咨询工作至今，现任武汉新蓝海营销管理咨询有限公司总经理。其融会贯通的思路、独具创新的理念、专业完整的体系、行之有效的方法，一直以来始终是经销商培训的风向标，作为经销商培训的领军人，独创“S5经销商五项修炼模型”。著有《经销商管理——厂家管理经销商的全面解决方案》第1版、第2版，《八大步骤防窜货》，《访问销售训练营》

等书，经常在《销售与市场》、《成功营销》等营销杂志上发表文章。

【优势专长】

企业经销商培训、经销渠道政策、经销商管理、企业营销战略的制定、渠道设计与管理、区域市场开发、专业销售技能等。营销理论基础扎实，底蕴背景深厚，实战操作经验丰富，通过专业领域课题全方位、多角度、实操性的深入研究与总结，自主创新，见解独特，拥有企业经销商管理方向专业完整的体系和行之有效的方法，是颇具实力的本土派。

 三位一体，全面协助厂家提升经销商绩效！

 协助厂家制定行之有效的经销渠道管理政策。

 协助厂家销售人员提高经销商开发与管理效率。

分销商选择 篇6

“越干挣钱越少了，我还怎么支撑不断发展的需要?”经常有经销商瞪着眼睛问我。

厂家通常的指导，是要求经销商调整产品结构，通过纵深服务增加高端产品销售额，从高端产品的高附加利润值中获得更高回报。这种指导对于部分经销商会有阶段性帮助，经过改善服务，利润状况有所好转，但是好梦一般都不长，高端产品的利润率仍然不断下滑，一旦高端产品都不足以保障发展所需要的利润，商家就会处于绝望的边缘。

我们曾经用测算投资回报率的方式来缓解这个问题。我们知道大部分经销商只计算销售总额的毛利率和纯利率，很少计算支撑一年销售额的总投资金额与收益的比率。在很多年里，这个测算非常奏效，因为批发业的资金周转率比较高，风险和损失比较小，因此，投资回报率总能在20％以上，好的甚至高于30％，好于很多其他行业。这个结论很有说服力，经销商思来想去，还是这个熟悉的行当好，于是把更多的投资仍旧放到品牌建设上。

问题出在后面。随着市场更大规模地发展，经销商自有资金的滚动累加远远不能满足快速增长的需要，经销商只好通过借贷来解决，商业的和民问的资金逐渐流入，开始是补充，后来慢慢扩大，甚至有的成了支撑销售的主体。借贷是有利息的，那边是利率不断上涨，这边却遭遇利润率进一步下滑，这个时候，经销商的心态就容易失衡了。

渠道越做越深，规模越做越大，发展要求越来越快，经销商的投资回报越来越小……在这个看似难解的怪圈面前，有的厂家选择了更新经销商，有的经销商选择了放弃转行，而更多商家在苦苦撑持中等待奇迹。

项目裂变，别无选择!这是我近年给很多经销商朋友的忠告。

项目裂变，就是要求经销商在原有的销售渠道中不断增加新的产品项目，让渠道价值得到更大发挥，在新项目中赢取利润。

项目裂变有几个好处：

第一，项目裂变有助于丰富产品线，平衡利润率，提升经销商赢利能力。众所周知，成熟产品的价格是不断趋于透明的，尽管经营成熟产品比较稳定，但利润率的下滑是长期趋势，而通过不断增加与原有渠道相关的新产品，利用新产品透明度弱的优势，则可能不断获得相对超值的利润率，进而推动成熟产品市场的发展。

第二，项目裂变有助于更加充分发挥原有渠道价值，巩固渠道，密切经销商与渠道之间的相互依赖性。经销商的自身核心价值体现在哪里?无疑是渠道!销售渠道的广泛性、纵深度和紧密忠诚度是衡量商家价值的尺度。对于_二级批发和零售终端来说，为之提供服务的经销商所提供的产品线越丰富、在经营产品中所占比重越大，则对服务的依赖性越强。以副食品商店为例，如果经销商只是提供某一品牌的牛奶供应，对商店无足轻重；但如果所有品牌的牛奶都是一家经销商提供，商店对经销商就存在一定依赖性：进而如果牛奶、糕点、糖果等都是由一家经销商提供，那商店与经销商之间就只能形成紧密协作。

第三，项目裂变有助于拓宽渠道，提升经销商自身价值。我在从事汽车润滑油销售的时候，曾经为部分汽车轮胎经销商定制了一套产品，本来初衷是帮助专营轮胎的终端增加产品线，但几年之后我们发现，这些轮胎经销商通过润滑油销售大都增加了大量终端客户，不仅营业额倍增，而且渠道极大丰富。

第四，项目裂变有助于裂变销售队伍，形成内部竞争机制，提升企业管理水平。商业企业如何做大?经销商管理水平如何提高?仅靠外部力量是不够的，一个重要的途径就是通过建设多个销售团队，引入多个品牌的经营管理经验，相互借鉴，实现内部竞争，实现共同提高。管理人才也只有在竞争中形成与发现。这是经销商成长的必由之路，每增加一个新项目，建设一只新团队，任命一个新干部，都会给经销商企业带来新生机。

第五，项目裂变有助于巩固与厂家的合作，提升经销商自身的安全性。这里面有一个令人纠结的问题：厂家究竟是喜欢单一品牌经销商，还是喜欢多渠道、多品牌经销商?我在厂家从事销售管理时，大都积极鼓励经销商放弃多品牌路线，忠于单一品牌，专心致志做好一件事。一部分跟着品牌一起成长的单一品牌经销商曾经笃信不疑，有的曾经是开“杂货铺子”的经销商甚至抛弃了其他产品，全心全意，把自身的荣辱与未来系于品牌的辉煌上。这部分经销商在成长过程中往往能得到厂家最大的鼓励与支持。但是，我曾经做过一个统计，发现发展速度最快、销售规模最大的客户群中，单一品牌经销商比率其实很低；而一旦出现市场波折，最先叫苦、比较脆弱的多半是单一品牌经销商，在成长中淘汰率较高的也恰恰是单一品牌经销商。依靠单一产品成长起来的经销商，商业渠道普遍对厂家品牌予以较大信任，对经销商依赖性差，遇到价格变动、产品升级等变异时，常常采用搜刮经销商利益的方式来实现过渡；而厂家一旦发现经销商顶不住了，最先放弃的也是单一品牌经销商，因为渠道转向会很快，损失会很小。所以，坚持项目裂变，强化渠道建设是经销商重要的安全保障。

当然，项目裂变要注意渠道的相近共容性，要尽可能选择相同或相近渠道能够销售的产品，避免把那些风马牛不相及的项目搅在一起，形成分力。

怎样选择IT产品分销渠道成员 篇7

一、选择渠道成员的基本条件

作为最基本的要求, 在选择渠道成员时IT厂商与普通产品厂商相似, 其中包括信誉好坏、财务实力、获利能力、经营管理水平、业务人员素质以及经营范围和未来发展的潜力等等。

1. 与生产厂商目标市场的吻合度。

首先要考察渠道成员与自身的目标市场区域是否一致, 其次要考虑其目标顾客是否是生产厂商所希望的潜在顾客, 这是最根本的条件。因为生产厂商都希望渠道成员能进入自己已确定的目标市场, 并最终说服消费者购买自己的产品。

2. 渠道成员的信誉。

企业的信誉是其他企业与之合作的基础。而且从企业的信誉可以判定其市场号召力及在市场竞争中的地位。

3. 渠道成员的财务状况及管理水平。

渠道成员能否按时结算, 包括在必要时预付货款, 这取决于其财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效, 关系着渠道商营销的成败, 而这些都与生产厂商的发展休戚相关。

4. 渠道成员经营的产品线。

要考察渠道成员经销产品种类及其组合情况, 是企业的替代品还是互补品, 从而判定其预期的合作程度。

5. 经营理念。

经营理念相同, 则在处理冲突和实现市场目标的过程中更容易取得一致。联想公司在选择经销商时对这一点就有很严格的要求。

二、技术素质要求

IT渠道成员对技术的理解与宣传能力往往是他们取得IT厂商授权资格并取得销售成功的关键。以往, IT厂商选择渠道最关心的是代理商有没有资金, 能不能提货, 但现在厂商在选择渠道时越来越多地规定在技术上的最低进入门槛。其中很重要的一项内容是对专业技能认证工程师的数量要求。

国外的IT厂商如IBM、CISCO、Oracle、Microsoft、HP等正在不断通过加强技术培训, 提升自身渠道的整体技术含量, 并通过标准的渠道认证体系, 对渠道的技术层次加以区分。为客户提供增值服务的能力成为渠道成员选择的标准。下面以Cisco公司为例加以说明。Cisco金牌认证合作伙伴代表着网络行业渠道认证的最高水平。金牌认证合作伙伴几乎在Cisco业务的每一方面都开发了相应的专业技能, 包括计划、网络设计、网络管理、支持和全球联网, 因此他们能够在网络部署的每一阶段有效地为客户提供服务。金牌认证合作伙伴代表了市场最高的可靠性, 因此也就意味着更多的市场机会。实际上, 许多政府和大型公司都要求金牌认证作为项目投标竞标的一个基本条件。

国内IT厂商如联想、华为也都推出了自己的渠道认证标准, 但还不是十分成熟。以联想为例。联想的渠道认证是联想对渠道成员的一种考核, 首先设立渠道认证标准, 然后由渠道派专门人员参加考核, 联想对考核合格的人员及渠道成员颁发认证等级证书、标牌。经过认证的工程师都经过严格的笔试和实际操作考试, 因此渠道成员所所经销的产品有很强的方案解决能力。进一步提高了渠道的增值服务能力, 使渠道具有更强的竞争优势。

国内IT厂商对渠道认证体系的建设相对滞后, 这使得国内IT厂商在渠道整体市场竞争能力上依然处于相对劣势, 尤其体现在应用需求更加理性的商用市场中。因此, 迅速摸索出一整套有效提升渠道技术含量的操作规范, 是众多国内IT厂商必须思考的问题。

另外, 对渠道成员行业从业经验的考察也是从另一个角度来保证渠道成员满足基本的技术条件。

三、市场渗透能力的要求

IT产品更新换代速度加快, 每代产品要想占领市场以及在其短暂的生命周期内取得较大的市场回报, 对渠道成员的市场渗透能力就提出了很高的要求。市场渗透力是以网点的扩张能力表示的, 其基本意思是在较短的时间内大量地增加销售网点, 使产品有更多的机会扩大公众接触, 并保持这种接触的紧密性, 这一点是IT产品上市成功的关键。许多消费类IT产品如数码相机、MP3等的生产厂商在选择渠道商尤其是末端渠道时就要求其有很强的铺货能力。另外软件产品的渠道网络化也有力地印证了这一点, 一方面软件产品本身的特点使其适合于进行网上销售, 另一方面网络可以最大限度使软件需求者与产品有更多的接触机会。

渠道管理过程中的成员选择问题成为当前IT企业所共同关注的问题, 在渠道管理机构设定后, 渠道成员的选择直接关系到渠道体系的运作效果。

摘要：IT产品分销渠道成员的选择, 要综合考虑渠道成员的专业背景、从业人员的专业素养、行业行销经验、市场扩展能力等因素。选择渠道成员的基本条件: (1) 与生产厂商目标市场的吻合度; (2) 渠道成员的信誉; (3) 渠道成员的财务状况及管理水平; (4) 渠道成员的产品线; (5) 经营理念。对技术的理解与宣传能力往往是IT渠道成员取得IT厂商授权并取得销售成功的关键。对渠道成员的市场渗透能力也提出了很高的要求。

IT产品分销渠道模式的选择 篇8

关键词：IT,分销渠道,模式选择

进行分销渠道的模式选择, 也就是要综合考虑各种因素, 决定分销渠道的三个基本要素:渠道广度、渠道长度和渠道宽度。

1. 渠道广度

对于渠道广度的决策, 往往是要求渠道设计人员在渠道的单一性和多元性之间做出选择。目前许多大型IT厂商基本都采用了多种渠道的组合, 也就是采用了混合渠道模式。

2. 渠道长度

首先应决定是采用直销还是分销方式, 如果采用的是分销方式再来权衡是选取长渠道还是短渠道。长渠道难以管理, 但市场覆盖面大;短渠道则刚好相反。

3.渠道宽度

即在独家分销、密集分销和选择性分销之间进行选择。独家分销的特点是竞争程度低, 市场覆盖程度低。一般情况下, 只有当公司想要与渠道商建立更密切的关系时才会使用独家分销, 它一般适用于专业性强的产品。如采用密集分销, 则渠道成员之间的竞争程度和产品市场覆盖率都很高, 密集分销适用于便利品。选择性分销比密集分销能取得渠道商的更大支持, 同时又比独家分销能够给消费者带来更大的方便。一般来说, IT产品适宜于采用选择性分销。

通常影响分销渠道选择的因素有:目标市场、产品特点和企业自身条件。

1.目标市场状况

目标市场状况如何, 是影响企业分销渠道选择的重要因素, 是企业分销渠道决策的主要依据之一。市场因素主要包括:目标市场的规模、市场的集中与分散程度、顾客的购买特点等。

(1) 市场规模。在进行渠道设计之前, 要估计整个目标市场中现有的和潜在的消费者有多少, 如果规模很小, 厂商就可以直接销售而不必依赖分销商;如果市场规模较大, 使用间接的分销渠道就成为必要。计算机分销渠道的发展历程就印证了这一点。在计算机刚投入使用的时期, 由于其技术十分先进, 潜在的消费者数目很少, 所以这一时期计算机的销售都是由厂商的销售人员直接完成的。随着计算机的广泛使用和用户范围的扩大, 厂商不得不借助分销商的力量来完成销售, 这也是20世纪80年代苹果和康柏成功的关键之所在。

(2) 市场的集中与分散程度。目标市场中用户聚集密度不同也将影响对渠道的设计。用户聚集密度高的地区, 短而直接的渠道更能满足用户的需求;相反, 用户比较分散的地区则需要发展当地的渠道成员去完成产品的销售。例如, 许多IT厂商在一些中心城市等市场集中度较高的地区就通过分销商直接管理零售末端渠道甚至直接用户, 而在边远地区则不得不增加区域分销商或经销商等环节来完成销售。因此不同区域的渠道模式就可能不一样。

(3) 目标顾客特征。IT产品实用价值具有多样性, 因此其应用领域非常广泛。不同领域的消费者具有不同的特征, 也具有不同的购买特点, 这就决定面向不同的顾客, 分销渠道也就不同。针对消费者和行业用户的渠道就存在很大差别。例如, 联想就把市场细分为家庭用户、教育用户、政府机关用户和商业用户。对于家庭用户, 联想主要通过员工内部直接、专卖店、家电连锁店和零售商来完成产品的销售。对于行业用户, 则主要通过行业代理商、增值代理商等中间环节来进行。

2. 产品特征

产品特征主要包括:

(1) 产品的技术含量。IT产品按技术含量不同分为高端、中端和低端产品, 技术含量不同就有不同的渠道类型。高端的IT产品, 供应商采用层数较短的渠道甚至是直销方式。而低端产品则一般采用传统的代理分销模式, 其特点是分销层次比较明显, 渠道成员分工比较明确, 并且要求分销渠道必须具有足够的市场覆盖度, 让各行各业用户都能尽快接触产品、使用产品。例如Cisco公司的高端产品就直接销售给用户或末端渠道代理商, 而低端产品就完全通过全国性分销商来销售。

(2) 产品的技术成熟程度。IT产品技术更新速度快, 并且在商品化、产业化的过程中逐渐成熟起来。技术成熟度不通的产品所采用的渠道也不相同。这一点在手机的分销渠道上就表现的更为明显。手机渠道与电信运营商的渠道有较为密切的业务关系。如G S M移动通信技术相对成熟, 电信运营商对其运作相对成熟, 电信运营渠道也相对成熟, 因此手机渠道也比较成熟。而CDMA与GPRS手机则由于其通信技术及电信运营市场发展不成熟, 渠道因为尚待完善, 所以电信运营商在其中就发展了更为重要的作用。

(3) 产品品牌。国外PC厂商刚进入中国时都采用分销代理的模式, 这是因为他们对中国市场不了解, 产品在中国的知名度不高, 只能依赖当地分销渠道的力量, 像DELL刚进入中国市场的时候也没用采用直销方式, 而是做了几年的分销。

3. 生产厂商本身的条件

分销商选择 篇9

关键词：灯饰企业,经销商,选择因素

一、问题提出

中国消费驱动型发展模式和消费不断升级, 消费增速、结构等均将发生变化。消费率突破50%, 从传统消费转向新型消费驱动, 从商品消费转向服务消费驱动, 高端消费与大众消费分野常态化。智慧生活消费、绿色环保消费、全球时尚消费等将成为今后的主要消费热点。家居装饰市场也发生着变化。家居装饰一体化、集中度提高。绿色环保、智能型家居也成为未来家居市场的发展趋势。灯饰产品是家居装饰重要的一部分, 人们对灯饰产品的消费更注重特定的消费体验和对产品本身的主观感受, 中高端灯饰产品高端大气、兼顾外在形象和内在品质, 注重品牌的价值, 越来越受到青睐和认可。

经销商的销售渠道是灯饰产品进行营销的一种重要方式。面对中高端灯饰产品商家的大量涌入, 消费者对产品和服务的要求不断升级, 移动互联网及电子商务的冲击, 供应商与经销商在巨大的压力面前, 关系不断紧张, 串货、失信、信息沟通不畅等现象接连发生, 二者关系对立明显。在我国经济处于转型期的今天, 市场程度不断提高, 供应商与经销商的双向选择成为常态。在这种情况下, 如何保持供应商与经销商的和谐共赢关系, 成为战略联盟或合作伙伴成为二者新型关系的必然选择, 而如何有效的筛选经销商成为关键一环。为优化营销渠道, 培育并维系优质的经销商关系打下坚实基础。选择优质经销商并对他们进行有效管理可以不断满足消费者需求, 提升消费体验, 提高销售业绩。

二、理论概述

从本质上讲, 经销商是供应商的一级客户, 是供销商在市场上非常重要的的“武装力量”, 与终端客户不同, 经销商购买产品的用途不是最终消费, 而是销售。

本文将经销商定义为那些将供应商提供的产品以批发或零售形式通过自身拥有的营销渠道向自己的分销商或终端用户进行销售的独立或连锁的商业机构。

并且, 根据经销商的功能定位及评级, 可以将经销商分为旗舰店经销商、专卖店经销商和普通分销商三个层级。经销商的功能可以总结为:市场销售功能、客户服务功能、收集信息功能。

(1) 市场销售功能:经销商直接接触终端客户 (零售商或消费者) , 能根据客户需求及特征选择店铺位置及布置特色, 实现资源的最优配置, 最大限度满足客户需求。经销商都是批量订货, 并且提供配送服务, 能够有效缓解供应商库存压力, 加速资金流转。

(2) 客户服务功能:经销商一般都具有地域性, 对本区域客户有很深的了解, 能够实现产品的最优组合, 针对不同客户提供“量身客制化”服务, 并为客户提供售后服务和良好的技术支持及咨询建议, 提高客户满意度和产品忠诚度。

(3) 收集信息功能:经销商直接接触终端客户, 掌握了大量的客户和市场信息, 如实现信息共享, 可以为供应商的生产计划、产品组合、采购计划、人员及资金配置等提供决策支持。

对经销商选择因素的研究已经取得了不少成果, 总结如下;

强凤娇 (2006) 在模糊聚类分析在经销商选择评估中的应用一文中, 对经销商评价确定为7个因素指标:经销商素质、经销商信用、营销及管理水平、经营业绩、财务状况、产品组合、经营风格;刘伟, 谭平 (2009) 以我国医药行业为研究对象, 采用层次分析 (AHP) 的方法, 对经销商评价指标体系进行模糊综合评价, 构建了经销商评价指标体系, 包括经销商基本信息、经销商市场信誉、经营实力、厂商自身产品销售能力、合作意愿;钱存阳 (2010) 通过对上海某家具制造企业为研究对象, 在进入杭州市场选择合作伙伴时采用DEA的实证研究方法, 从合作主动性、经营成本、市场能力、经营能力、口碑和信誉度对经销商进行评价。贾鸣镝等 (2012) 结合汽车经销商的营销实践, 构建了一套汽车经销商能力评价体系。包括基本能力 (硬件设施、资金能力、品牌忠诚度、规范执行, 权重18%) 、市场营销能力 (营销例会、营销规划、市场分析、营销活动策划, 权重14%) 、销售服务能力 (直销能力、销售服务流程、CSI&SSI满意度、增值服务, 权重25%) 、客户管理能力 (潜在客户管理、成交用户管理, 权重15%) 、人员管理能力 (岗位设置、培训、招聘、激励, 权重20%) 和可持续发展能力 (质量管理、评估与改进、企业文化, 权重8%) 6个方面。

综上所述, 前人对经销商选择因素的考虑大致可以分为几个方面:经销商基本能力、营销能力、内部管理能力、合作意愿等。

三、选择因素分析

中高端灯饰企业具有固有的特色, 选择的经销商的特点也要与经销的产品特色匹配, 装修标准配置并统一产品陈列、统一装修风格、统一装修材料, 以保证品牌的专一性和一致性。在门店软件方面, 突出经营的五大特色:即特色产品、特色购物环境、特色文化背景、特色服务、特色价格体系。

根据作者的工作经验及中高档灯饰产品的特点, 结合前人对经销商选择因素的研究, 本文将经销商选择因素归纳为以下几方面:

1、地域因素

由于中高档灯饰产品的消费群体以具有较高财富的城镇居民为主, 而该群体一般会聚集在经济发达地区, 综合考虑该区域人口规模、消费能力及购买欲望, 三因素决定了该区域的市场大小。由于灯饰产品与房地产市场的需求具有互补性, 还应考虑一个区域房地产的发展状况, 实现产业集聚、共同发展的规模效应。同时, 市场客容量也是一个需要考量的因素, 一般而言, 交通便利的地区人口流动量大, 消费能力强, 因此, 将交通便利性作为一个考虑因素。并且, 不同的经销商在各自的发展历程中, 形成了自己的地域特色, 有的具有规模性, 遍地开花, 品牌效应明显;而有的则精心经营某几个细分市场, 在本地具有很高知名度, 公关和营销渠道极具竞争力。因此将是否具有地域特色作为一个考虑因素。

2、供销双方契合度

供应商与经销商是营销过程中不可或缺的组成部分, 形成战略联盟是营销管理的趋势, 供应商与经销商经营理念是否契合, 沟通是否顺畅, 经销商对销售产品是否具有认同感, 并保持忠诚, 严格贯彻执行供销商的策略, 实现共赢。这些因素都可以减少机会交易成本, 降低经营风险, 实现利润最大化和命运共同体, 最终实现双赢局面。在营销实践中, 往往发生供销双方“表面一团和气, 背后一套对策”的言行不一现象, 甚至双方矛盾公开化, 退出合作的尴尬局面。出现这种现象的原因主要是供销商与经销商目标差异、看待问题角度不同, 没有就经营理念、管理方式、品牌价值、营销管理等问题深入有效沟通, 最终导致不欢而散的结果。

3、财务能力

财务指标是企业实力的一个重要展现, 财务分析也是进行企业分析的常规方法。由于中高端灯饰产品消费者注重消费体验和直观感受, 所以要重点对店面布置投入大量资金进行周密规划, 在选择经销商的过程中, 要充分考虑经销商的资金周转能力、现金流是否满足店面的投资额度, 并可以根据经销商的投资额度对经销商进行等级确认 (旗舰店、专卖店或分销店) ;经销商的历史经营业绩是其过去一段时间在营销管理、内部管理、售后服务等方面的直观表现, 在一定程度上可以反映该经销商的综合能力, 因此把该指标列在其中。

四、结论与展望

选择中高端灯饰企业的经销商应遵循行业发展规律和企业发展特点, 结合作者的工作经验及相关研究成果, 对中高端灯饰企业的经销商选择因素进行归纳, 如表1。

表1对中高端灯饰企业经销商选择因素是根据作者实践总结并参考前人研究成果进行定性分析, 具有一定的参考意义。但定性分析缺乏数据支撑, 后续研究可以将定性分析与定量分析结合, 可以进一步验证结果, 得出更加可靠科学的分析结论。同时, 经济新常态的大背景下, 传统行业均面临着转型升级, 互联网思维也不断深入人心, 对于经销商选择因素的研究可以适当引入互联网思维, 希望给后续研究能带来新的视角。

参考文献

[1]菲利普·科特勒, 凯文·莱恩·凯勒.营销管理 (第12版) [M].上海:上海人民出版社, 2006.

[2]安妮·T·科兰, 艾琳·安德森, 路易斯·斯特恩, 阿代尔·艾安瑟.营销渠道[M].北京:电子工业出版社, 2003.

[3]贾鸣镝等.汽车经销商能力评价模型及其实证[J].汽车工程, 2012, 34 (1) :85-90.

[4]刘伟, 谭平.基于模糊综合评价的医药经销商选择方法[J].统计与决策, 2009, 19:167-168.

[5]李明灿, 徐章一.白酒行业供应链优化环境下经销商能力评价与选择[J].财会通讯, 2009, (11) :101-103.

分销商选择 篇10

企业的分销渠道分为两类:直接分销渠道 (直销) 和间接分销渠道。所以企业采用的分销模式一般有三种:一种是以戴尔电脑公司为代表的纯粹直销, 即完全使用直销渠道。戴尔公司已经证明这种渠道模式可以为企业带来大量的潜在利润和竞争优势;另一种是以Noble、IBM公司为代表的有选择直销, 即同时选择两种渠道分销。他们采取“有选择直销”的主要原因在于避免完全直销所带来的客户服务和管理上的不足。最后一种是传统的分销模式, 即完全采用间接分销渠道, 我国的大多数公司就是采用这种渠道模式。

本文将应用技术扩散和微分方程的理论和方法对企业产品分销渠道选择的策略进行深入和细致的研究。虽然对分销渠道的分布和扩散已有很久的研究 (Bass, 1969;Desiraju和Moorthy, 1997;Trivedi, 1998;Tsay和Agrawal, 2000) , 但对直销渠道的扩散动力学模型的研究还不多。因此本文建立了一种基于企业产品分销渠道选择的扩散模型, 通过对模型的分析, 给出了“有选择直销”稳定存在和企业采用它的条件。最后进行了实证分析。

1 基于企业产品分销渠道选择的扩散模型

1.1 模型的建立

Dong-qing Yao和John J.Liu (2003) 建立了一个动态供应链模型, 本文的模型在此基础上进行了改进。设总的市场大小在t时刻记为N (t) >0, 且连续有界 (N (t) ≤K<∞) 。企业的主要问题是在做出完全直销决定前要先检验增加直销渠道后可以产生多少附加值。假设公司修正为直销渠道后, 任一时刻t, 记x1 (t) 为经过直销渠道的销量;记x2 (t) 为经过间接 (已有) 渠道的销量。因为是限定在一个确定的市场中, 所以有:

因为增加了直销渠道, 所以两种分销渠道间存在着相互影响。把经过直销渠道 (间接分销渠道) 的销售量的变化率记为:, 将口头交流的负效应 (WOM) 记为ξ1, (ξ2) , 销售促进的正效果 (PRO) 记为, 忠诚顾客在企业内部两种分销渠道间的转换率记为u (v) 。

首先, 介绍关于ODE系统的参数 (Bass, 1969和Muller1983) 。符号如下:

N (t) --潜在市场大小

x1 (t) -t时刻经过直销渠道的销量

x2 (t) -t时刻经过间接分销渠道的销量

ξ1--直销渠道的口头负效应 (WOM) 系数

ξ2--间接分销渠道的口头负效应 (WOM) 系数

η1--直销渠道的促进扩散系数

η2--间接分销渠道的促进扩散系数

u--忠实顾客从间接到直销渠道的转换率

v--忠实顾客从直接到间接分销渠道的转换率

假设在t=0时刻开始采用直销渠道, 此时存在的间接分销渠道销售量为D。, 那么 (1。1) 初值可以记为:x1 (0) =0, x2 (0) =D0

1.2 模型的稳定性分析

模型的解x (t) 应满足:x (t) ≥0和x1 (t) +x2 (t) ≤N (t) 。当变化率为0时, 解是均衡的。

即:和。分析这两个式子, 得到以下结论。

命题1:如果, 这时存在一个均衡解x (t) , 它有下列性质:

(1) 均衡解与总的市场大小成比例。

(2.) 两种分销渠道之间的销售份额之比是一个时间无关量:

现在来考虑采用有选择直销后, 企业所占的市场份额:

在这里是选择直销后企业流失的平均市场份额。它对于确定和介绍企业内、外部市场销售份额流动是非常有用的。

:从公司外部流入的市场份额

:从直销 (间接) 渠道流向剩余市场的净值。

命题2:令有:

命题2定义的比率可以理解为市场份额再分配的一个均衡水平, 也即是流入量 (λ) 与总交易流量 (流入量减去直销渠道流出量, 即λ+φ1) 的比。销售在两种渠道之间达到稳定态的企业市场份额与直销渠道的净流出率 (φ1) 是正相关的, 同时与间接净流出率 (φ2) 是负相关的。

根据命题2, 两个渠道的净流出比率之间的关系表示了均衡水平。于是引入比率π=φ1/φ2来表示直销在产业中的适合度。特别地, 大于1 (π>1) 表示企业将从直销渠道得到附加值, 比间接渠道拥有更高的市场份额。

2 模型的应用方法

基于以上的分析, 可以得到以下结论:

必须准确地估计现阶段市场竞争的形势。特别地, “有选择直销”的公司应获得基于数据是估计:ξ, η。这些数据可以得出直销影响的一个均衡水平点。

必须分析直销的适合度, 为了估计适合度, 定义π=φ1/φ2, φ1, φ2表示两个渠道的净流出率。

若适合度大于1, 则企业将从增加直销渠道中获益。因此, 在选择“有选择直销”之前一定要确保有一个正的适合度。

达到正的适合度的关键是保证通过直销的交易充足。一个有效的方法通过增加间接到直接渠道的转化来减少φ2。

3 案例分析

目前我国的网络技术还不完善, 大多数的产品和交易还需要依赖传统的间接分销渠道。另外, 由于广大群众长期形成的消费观念是货到付款、现场交易, 所以对中间商存在较大的依赖。如果传统企业贸然完全转变为直销模式, 将会受到分销商和顾客的抵制, 从而失去市场。同时, 在网络经济的迅猛发展下, 如果不逐渐向直销渠道转化, 则会失去许多潜在用户。接下来以PC电脑在中国的渠道策略为例进行说明。

1994年-2002年, 联想专注于分销商的网络结构构造。但是2002年末联想的发展速度开始放缓, 主营业务PC的销量增幅只有16.4%。反观当前联想的主要竞争对手之一的戴尔, 2002年的增幅却超过了40%。而戴尔公司正是全球最成功的直销公司之一。但是, 尽管戴尔在国外电脑市场中遥遥领先, 但在中国的市场占有率却很低, 到2003年底大约为7%。

以联想公司1999年-2002的数据 (间接渠道) 和IDC公布的戴尔 (中国) 的销售数据模拟, 可以得到我国PC行业的基本扩散系数见表1:

所以, 2002年后戴尔在中国的商业电脑的销售中默许了一部分的间接分销。同时, 联想为了抵御戴尔直销带来的越来越大的压力, 在商用PC领域加大直销力度, 使直销与分销互补。在2003年8月, 联想建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里, 联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额, 产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等, 开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗, 使联想最终决定把电话直销部门升级, 和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成, 而直销争取实现其他近20%销量。最终在2006年联想在兼并IBM后成为世界第三大的PC厂商, 同时也保持了中国PC销售第一的位置。同时, 戴尔也通过“有限的”有选择直销成为我国商业电脑领域的主要品牌供应商。

从联想和戴尔的渠道之争可以看出, 对于我国的大多数企业来说, 采取“有选择直销”是现阶段较好的一种分销模式。但是渠道策略的制订并不是“一劳永逸”的, 应该根据实际情况来调整企业的销售策略。

4 总结

本文为了讨论的方便对模型做出了一些假设, 所以还有许多情况应该深入研究: (1) 进一步分析更普通的情况, 例如:顾客信任状态不确定的情况, 并对它进行模拟。 (2) 包括更多可控制变量的影响, 例如价格, 渠道容量和期望的服务水平。 (3) 考虑扩散系数与渠道转换系数之间的关系, 进一步探讨直销的动态过程。

摘要：随着网络经济的发展和国外直销公司大举进入我国市场, 我国企业普遍采用的传统间接分销模式将受到巨大的挑战。因此, 本文应用技术扩散和微分方程的理论和方法建立了一种基于企业产品分销渠道选择的扩散模型。并对模型际进行了相应的数字模拟和实证分析, 得到了一些有意义的结论, 为我国大多数企业选择产品分销渠道的策略提供了理论依据和指导。

关键词：分销渠道,技术扩散,直接分销,间接分销,有选择直销

参考文献

[1].Dong-qing Yao, John J.Liu。Channel redistribution with direct selling[J]European journal of Operational Reaserch 144 (2003) 646-658

[2].胡知能, 徐玖平。创新产品扩散的多阶段动态模型[J]系统工程理论与实践, 2005 (4)

[3].联想与戴尔的渠道之争。http://www.cnexp.net

分销商选择 篇11

一、面食供应链分销渠道的物流模式比较

面食供应链中, 假定面粉加工厂为核心企业, 其面食供应链分销渠道有面食加工厂、超市、门店等面向消费者的销售企业, 这些企业通常在自营物流模式、第三方物流模式和物流联盟模式中选择一种。选择的评价指标包括:物流成本、物流风险、服务质量和信息反馈。以此比较三种物流模式的结果如表1所示。这种多目标评价指标存在二律背反现象, 如, 成本和服务质量。因此, 针对风险、服务质量和信息反馈指标, 设定一个面食供应链分销渠道核心企业能够接受的最低要求, 即物流风险控制要求不丢失、不损坏质量、按时送达, 服务质量要求能够满足98%订单配送, 信息反馈方面要依托于企业自建的信息网络平台或第三方物流企业信息平台的信息共享。在此基础上, 物流成本就成为物流模式选择的唯一指标。因为订单分离点在供应链的位置会影响供应链物流成本, 因此, 下面研究订单分离点定位, 以便更好确定该供应链物流模式的组合。

二、基于订单分离点的面食供应链分销渠道的物流模式选择

1.哈尔滨面食供应链分销渠道的订单分离点定位调查

面食供应链订单所能到达的供应链的位置, 将面食供应链分成原粮供应链和食品供应链。这个位置就是供应链中的订单分离点, 也称解耦点, 也叫订单进入点、顾客订单解耦点、产品个性化解耦点、物质解耦点、信息解耦点[4]。原粮供应链通常用推式管理, 食品供应链是拉式管理, 订单分离点也称推拉平衡点, 如果订单拉动的需求与原粮推送的供给不均衡, 就会出现库存积压或不足的风险。

因此, 从订单分离点的视角, 面食供应链总体成本最小是指原粮供应链和食品供应链之间能有效衔接, 中间不会产生信息不畅带来的库存积压和不足的问题。供应链分销渠道物流模式要根据解耦点的位置来确定, 解耦点不同, 面食供应链分销渠道应选择的物流模式不同。根据在哈尔滨市的调研结果, 得出面食供应链订单分离点存在4中情况, 如图1三角所示。

2.哈尔滨面食供应链分销渠道的物流模式组合

解耦点所在位置的上游供应链为原粮推式供应链, 下游供应链为面食拉式供应链。如图1所示, 分四种情况匹配物流模式, 以减少总成本。

①按订单采购:消费者直接向产地种植户发订单, 采购高品质小麦, 需要自己加工面粉, 基地选择第三方物流模式进行发货。该供应链是拉式供应链, 服务质量要求高, 风险较小, 信息要求畅通。

②按订单生产:面粉加工厂按照订单进行面粉的生产, 需要根据市场全年的需求, 以及历史面粉加工数据, 预测面粉全年的产量, 然后进行预期采购, 因为市场小麦生产有较长的提前期, 必须要保有一定数量的小麦, 才能完成食品加工厂的不确定订单, 因此, 哈尔滨加工企业到澳洲、河南等产地全年采购小麦, 然后配方加工成不同面粉品牌推销到市场, 这是一个推式供应链的过程, 当面食加工厂订单到达, 就可以按订单生产。因此, 这个订单分离点会产生风险, 采购大于订单, 会产生库存积压, 否则, 会失去销售良机。因此, 面粉加工厂采购物流选择第三方物流, 使得推式供应链成本更低。而向面食加工厂分销的过程是拉式供应链, 应该注重服务质量, 因此, 在市区运输距离近且对于运输过程中面粉的质量要求较高, 应选择自营物流模式, 如果有长期订单, 规模供应, 应采取联盟物流。推式和拉式供应链的有效衔接主要靠信息共享。

③按订单加工:消费者每日需求的面食品种和规模经过数据积累可以预期, 面食加工厂门店对面食加工厂下订单, 面食加工厂按照订单进行面粉的食品加工, 面食加工厂门店有直营、加盟等, 针对在市区内的门店, 应选择自营物流模式以保供证运输过程中的食品质量和配送效率, 针对在市外的门店, 应选取联盟物流模式在保证食品质量的同时降低运输成本。该供应链也是拉式供应链, 服务质量要求高, 风险较小, 信息要求畅通。

④按订单发货:面食加工厂门店按照订单进行面食的配送, 主要是一些小的面食消费群体下订单到门店, 根据所在区域选择最近消费群体的门店进行直接配送, 其对于面食配送效率要求较高, 为保证面食的质量和口感, 应选择自营物流模式。

三、结论

本文通过对哈尔滨面食供应链分销渠道可选物流模式的分析, 物流模式的选择不仅要考虑面食供应链的总成本、物流风险、服务质量和信息反馈, 还要考虑供应链订单分离点的不同, 形成原粮推式供应链和面食拉式供应链不同衔接带来的成本。一般而言, 分离点之前原粮供应链选择成本较低的第三方物流, 分离点之后的食品供应链应选择服务质量较高的自营物流和联盟物流。

参考文献

[1]王立新.浅析ERP系统与供应链管理集成[J].现代商业, 2015, (27) :24~25.

[2]吕玉明, 吕庆华.电子商务对营销渠道管理的影响[J].商业研究, 2013, (6) :55~60.

[3]苏靖淋, 申丽.电子商务模式下企业物流比较研究[J].电脑知识与技术, 2015, (5) :280~281+286.