跨区分销企业财务管理

跨区分销企业财务管理（精选4篇）

跨区分销企业财务管理 篇1

0 引言

我国煤炭资源空间分布不均衡, 东中部地区由于开采历史长, 开采企业密集, 导致许多煤炭企业在所辖矿区内可开采储量持续减少, 煤炭产量下降。通过我国主要煤矿、煤田分布也可以看出, 我国煤矿企业存在严重的依资源地理分布而分布的特点, 明显地具有“项目公司、多而小”的特点, 其直接后果就是企业只能根据所划定的资源进行开采, 规模有限, 跨区域扩张困难, 伴随煤炭资源开采时间的推移, 开采成本逐步加大, 产品的市场竞争力逐步降低。因此, 存在着很大的兼并重组和跨区域资源整合的空间。国家发改委《关于加快推进煤矿企业兼并重组若干意见》明确提出, 通过兼并重组, 形成一批年产5 000万t以上的特大型煤矿企业集团, 在较强的国家煤炭产业整合政策指引下, 大部分国有重点煤矿已经实施了有效的国内跨区域扩张的尝试, 但是, 煤炭企业在跨区域扩张过程中, 由于经营环境的变化, 必然会遇到多方面的问题, 特别是在所开采区域内政治、经济、技术等外部的不同, 形成多方面的风险因素, 有必要对煤炭企业跨区域扩张过程中面临的各种风险因素进行归类和总结, 建立有效的评价指标体系进行评价, 以为其实施区域扩张战略服务。

1 煤炭企业跨区域扩张风险识别与分析

现阶段研究煤炭企业跨区域扩张的文献相对较少, 研究内容多集中在进入模式和开采模式的选择上, 对跨区域进入风险方面的研究缺乏。因此, 以政策甄别、文献检索方式对风险要素进行识别, 建立评价指标体系, 进而对管理者风险偏好进行研究。在此, 我们使用环境分析的思路, 对煤炭企业跨区域扩张从宏观环境风险、市场环境风险与微观风险三个维度进行风险识别与分析[], 如表1所示。

1.1 宏观风险——政策与体制性系统风险

宏观风险主要考虑的是宏观层面的风险, 包括宏观经济政策与地方保护主义等外生变量, 会对煤炭企业跨区域投资产生潜在影响。在环境规制方面, 煤炭开采是典型的具有极强负外部性的产业部门, 容易造成地表塌陷、地下水位下降、水质污染、煤尘污染和粉煤污染等问题, 极易成为环保政策的规制对象, 特别是西部地区相对于东部而言, 生态环境更为脆弱, 破坏后可恢复能力较弱, 因此地方政府对资源的可持续开发利用更为重视, 惩罚措施更为严厉。在地方保护主义方面, 地方政府强烈意识到掌握本地资源的控制权对经济社会发展的重要性, 以涉煤收费为核心的“煤炭地方保护主义”有愈演愈烈之势。在不可抗力影响方面, 不可抗力事件的范围主要由两部分构成:一是由自然原因引起的自然现象, 如洪水、旱灾、地震、风灾、大雪、山崩等;二是由社会原因引起的社会现象, 如战争、严重的动乱等, 这些也会造成煤炭开采无法顺利进行。

1.2 中观风险——市场与竞争环境风险

西部地区由于经济发展水平相对落后, 煤炭资源埋藏较浅, 地层构造相对简单, 比较容易开采, 小煤矿占到煤矿总数90%以上[11], 行业竞争结构为完全竞争市场, 恶性竞争、过度开采情况严重, 给企业跨区域扩张形成现在风险;在行业规制方面, 煤炭资源的开采、利用必须合理、有序, 必须根据国民经济和社会发展规划总体部署, 按照煤炭工业发展规划、矿产资源规划、煤炭生产开发规划、煤矿安全生产规划、矿区总体规划等进行展开。在运力支持力度方面, 近3 a我国煤炭外运一直面临着运力瓶颈制约, 考虑到煤炭企业跨区域扩张多为东部煤炭企业向西部交通不便的偏远地区扩张, 煤炭运力的有效支撑成为关键性约束指标, 虽然中国目前拥有两条西煤东运通道, 但是仍然改变不了运力紧张的局面。特别是随着在建项目和兼并重组煤矿技改后的产能释放, 未来2～3 a将是新增产能的高峰期, 而近2 a铁路运力增量很少, 运力的制约十分突出, 为企业跨区域投资增添了不确定因素, 煤炭运力的不足, 很容易造成煤炭企业库存积压和资金无法回笼的问题, 形成煤炭企业跨区域扩张潜在风险。

1.3 微观风险——内部与合作者风险

在投资进入模式风险方面, 企业可以采用直接投资或契约模式等形式, 每种选择下又有多种类型, 而往往由于投资信息的不确定性, 容易产生决策风险;公共关系风险方面, 西部地区由于市场经济发展落后, 政府力量在一定程度上要高于市场力量, 特别是东部煤炭企业跨区域扩张意味着地方权利和利益调整, 如果缺乏与当地政府之间的有效沟通, 很容易产生协调风险;在投融资关系上, 企业在社会上树立良好形象, 保持良好信用, 正常运营, 是企业处理好与金融机构关系的基本要求。在与原住民关系上, 由于煤炭企业扩张后, 会产生负的外部性, 对当地居民的日常生活产生影响, 特别是采空区与塌陷区的形成, 会造成大量的失地农民, 必然激化当日农民与扩张企业之间的关系, 引发群体性事件;在决策风险方面, 项目资金估算、建设工区估算、产能估算建设工期估算失误极易造成企业财务风险和流动资金周转的困难, 形成潜在风险。而产能估算失误, 可能造成运营的投资收益率的不确定性, 缩短矿井的服务年限, 增加投资的回收难度;在技术及设备风险方面, 我们主要考虑的是技术性风险, 主要染指地质条件评估等, 其极易受到复杂性地质条件和技术性失误的影响, 从而产生内部风险;在安全风险方面, 对国有煤炭企业而言, 不但具有经济风险, 更具有显著的政治风险和社会风险。特别是东部煤炭企业在西部兼并重组的多为小煤矿、小煤窑, 安全基础设施相对薄弱, 极易存在安全隐患, 造成潜在风险和负担成本;在人力资源风险方面, 西部地区普遍存在受教育程度低、技术熟练程度差的状况, 而从东部地区转移技术人员成本相对较大, 这就在一定程度上存在人力资本成本提高的风险;在专业人才方面, 由于跨区域地区多为西部等偏远地区, 技术人才相对匮乏, 对自己引进的人才, 在一段时间内也会存在人员流失的风险, 使开发项目无法按计划进行, 遭受损失。在项目合作者素质风险方面, 由于东部企业跨区域扩张多采用合资、企业联营或战略联盟形式, 而这些模式的合作者多为西部原有煤矿所有者, 而实际的操控者往往为地方政府, 出于发展地方经济的强烈需求, 往往最求“超常规、跨越式”发展, 缺乏风险意识, 造成有限资源的浪费, 形成合作项目的潜在风险。

2 管理风险态度分布分析

2.1 单项管理风险态度分布

本研究的调查结果显示, 单项管理风险态度分布中, 环境规制强度、运力支持力度、投资进入模式、地方政府关系、投融资关系、原住民关系、普通劳动力供给风险和专业人才匮乏风险呈近似正态分布, 说明此类风险对管理者而言多采用风险转移和风险控制的态度, 风险态度较为中立;而宏观经济政策、开发勘探风险、矿井设计风险、矿井施工风险、通风系统风险、排水系统风险、供电系统风险、项目合作者素质风险, 呈现明显的左偏态分布特征, 说明对此类风险, 管理者表现出明显的风险偏好特征, 相信对风险有相对识别与控制力;项目资金估算失误、建设工期估算失误、产能估算失误呈现极为明显的风险承担特征, 表明管理者具有较大的把握性控制此类风险, 愿意接受风险的挑战;不可抗力影响、市场竞争结构、行业发展规划、地方保护主义呈现明显右偏态分布, 说明管理者在此类风险面前表现出明显的风险规避, 呈现出明显的风险厌恶特征。

2.2 各类管理风险偏好分布

在各类风险偏好中, 宏观环境、行业环境、进入风险、公共关系风险、技术及装备风险、人力资源风险呈现较为标准的正态分布特征, 而对项目管理风险而言, 管理者呈现出明显的风险控制倾向;总体风险偏好正态分布特征较为明显, 这与调查对象和调查范围有关, 本研究的调查对象大部分为东部煤炭企业, 其跨区域扩张的地理分布也限定在国内, 而且据调查多为西部地区, 因此, 在跨区域扩张外部环境较为相似的情况下, 其风险偏好的态度也与其发展的规模、扩张能力是一一对应的。

2.3 按国有、地方、乡镇煤矿分类

在企业性质维度上, 各类企业呈现出明显的差异性分布, 国有重点煤炭企业呈现出明显的风险追寻特征 (均值为71, 样本标准差为3.1) , 这与国家现阶段煤炭资源整合趋势相关, 按照国家能源局“十二·五规划”, 到2015年, 国内年产亿t以上大型煤炭集体达到6～8个, 年产5 000万t～1亿t企业达到10个以上, 特大煤炭企业产量占国内总产量规模达到一半以上, 因此, 国有重点煤矿不但资金实力雄厚, 在政策和资金上更容易得到中央倾斜。在一定程度上国家鼓励国有重点煤矿的跨区域扩张, 国有重点煤矿管理者有强烈的风险追求特征。地方重点煤矿和乡镇矿则呈现出明显的风险规避特征 (均值为65, 样本标准差为2.3) , 表现出明显的风险规避特征, 在一定程度上说明, 东部部分地方重点煤矿也存在被兼并重组的风险。在国家政策、财政支持力度上明显缺乏优势的地方重点煤矿和乡镇煤矿, 很容易产生盲目扩张导致的内部控制风险, 因此, 其管理者呈现出明显的风险规避特征。

2.4 按其他指标分类

在煤炭产量维度上, 煤炭产量在1 000万t/a以上的煤炭企业具有明显的跨区域扩张风险偏好, 风险偏好成典型的左偏态分布, 这在一定程度上说明此类煤炭企业是煤炭行业跨区域扩张的主体;按企业规模分类, 大型企业管理者具有明显的风险追寻特征, 风险偏好呈左偏态分布, 而中小企业相对成正态分布;按扩张范围分类, 在东部范围内兼并重组的企业风险偏好呈现明显的左偏态分布, 而向西部扩张的企业风险偏好呈现明显的右偏态分布, 说明高层管理人员对西部扩张的风险态度呈明显的风险厌恶态度, 考虑的不确定因素较多。

摘要：在国家煤炭资源整合的强大推力下, 煤炭企业跨区域扩张掀起新一轮高潮, 煤炭企业扩张, 由于扩张环境与自身扩张能力的不同, 潜伏着诸多不确定性因素。基于问卷调查方式, 对有扩张能力和扩张行为的煤炭企业高层管理人员、风险管理职能部门、风险管理委员会成员进行风险偏好测度。

关键词：煤炭企业,跨区域扩张,风险识别,管理者偏好

跨区分销企业财务管理 篇2

——以房地产企业为例

摘要：随着全球经济的国际化，中国越来越多的企业实现了跨区域。从企业跨区域发展的过程也可以看出企业在发展扩张中随着企业规模及实力不断增长的过程，管理的难度不断加大。在管理过程中面对的问题也越来越多，针对这些来自企业外部或者内部的因素，企业应该建立一套更健全的跨区域管理人力资源管理模式来避免不必要的损失，从而增强企业的竞争力和凝聚力。

一、对人力资源管理模式理解的几种观点

什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。

（一）第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。

（二）第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。

（三）第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。

二、当前跨区域房地产企业集团人力资源管理的现状

从对当前大部发展中的房地产集团企业调研来看，大部分在管理过程中走向两大极端

（一）过份放权而导致的“总部空心化”。由于公司资源及人才基础不足，业务扩张过快而形成，有专业能力、管理经验的高手全部委任为一方大员，而总部职能部门无论从专业上、还是管理能力上都不足以支持庞大的项目运作，从而使得区域公司各自为政致使“政令不通”；

（二）由于过分集权而形成的“区域性僵化”。由于企业管理模式的惯性，总部、尤其是老板管理上习惯上的特点，使得子公司成为被动的执行者，“等、要、靠”是工作的原则，全无自主权，从大到小的决策均由总部决定，曾在一些企业中出现过“千里奔波为一砖”的现象，为了确定项目外立面的某一种面砖，区域公司老总携砖三赴总部，等待老板决策后方敢执行，大大影响了项目运作的效率，一旦总部专业能力不足、效率较低将直接导致各区域公司进度受到严重影响，甚至出现区域公司与总部对立的局面。

当然，除去以上两点，其中也不乏在“分而后集、集而后分”中摇摆不定带来的管理混乱。

究其根本，出现以上几种现象其实是企业的决策者在管理控制和发展节奏上没有作好相关平衡的结果。从房地产企业经营特性来看，由于项目数量增加带来的管理难度会呈几何系数的增加，而企业自身内部管理体系及资源短期内无法对业务实现有效的支撑，在行业上升期问题被掩盖在业绩增长中，但行业出现调整时矛盾则会突现出来。

三、跨区域人力资源管理需要解决的问题

（一）统一管理标准与不同管理策略的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的首要问题就是人力资源管理模式与集团管控模式合理匹配的问题。在房地产企业经营管理实践中，集团本部对下属公司的管控模式一般可分为运作型管控、战略型管控和财务型管控三大模式。

1、运作型管控模式就是集团本部高度集权的管控模式，即集团本部负责下属公司经营管理策略、计划和预算的制定与推行，各下属公司严格遵照实施。集团本部对下属公司业务经营管理的执行情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦市场营销、工程技术、客户服务、行政总务、采购物流、法律事务、公共关系、人力资源、财务审计、信息化等十大管理领域的实际运作状况。在房地产企业管理实践中，集团本部一般对本地主营业务单位推行运作型管控模式，在以运作型模式管控的下属公司中，专业服务与一般性事务操作在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在员工培训管理、员工关系管理和员工日常管理等方面。

2、而战略型管控模式则是指集权与分权相结合的集团管控模式，即集团本部审批下属公司的经营发展计划和预算，但计划和预算的制订及执行交由各下属公司自行掌握。集团本部对下属公司经营战略的实施情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦财务审计、市场营销、采购物流、人力资源、信息化等五大职能战略的实际执行状况，即人力、物力、财力和信息资源在整个管控体系中的优化配置与协调状况、企业信息共享平台的建设与完善状况以及各下属公司整体经营业绩的持续提升状况。而在以战略型模式管控的下属公司中，战略管理与专业服务在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划和员工培训管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有相当的自主权。在以财务型模式管控的下属公司中，战略管理与组织变革推动成了人力资源管理的主旋律，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划以及核心员工团队（中高层管理人员和其他专业骨干）职业生涯发展管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有高度的自主权。

3、第三种模式则是财务型管控模式，这是一种高度分权的集团管控模式，即集团本部仅负责下属公司经营发展战略目标和经营管理策略的制订，各下属公司在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团本部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况，即管控体系整体收益与股东收益提升状况、管控体系整体投资回报提升状况以及管控体系整体品牌增值状况。

（二）统一管理标准与不同管理策略的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的第二个问题是统一的管理

标准与不同管理策略如何实现有机结合。由于全国各地的社会经济发展状况和地域文化明显不同，人力资源供应的数量、种类和综合素质差异很大，劳动立法及具体执行情况参差不齐，在维护房地产企业人力资源管理统一标准的同时，集团本部还要根据各地的实际情况在不同的区域推行不同的人力资源管理策略。在思想观念方面，东部沿海地区和其他发达地区的员工比较积极开放，对外界新事物接受较快，包容性较强，而一些较不发达地区的员工的思想观念就显得相对保守。于是，不同的文化背景导致了人的认知事物的能力也有所不同。

（三）薪酬激励合理性与跨区域公平性的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的第三个问题就是薪酬激励合理性与跨区域公平性有机结合的问题。薪酬激励一直被视为房地产企业人力资源管理最大的政治。为有效支持企业经营发展战略目标的实现，优秀的房地产企业一定要始终遵循“内部公平性和外部竞争力并重”的薪酬激励管理理念，即企业整体薪酬水准向职位价值最高、综合素质最好、工作业绩最突出、全国市场稀缺度最高的员工倾斜，要让集团本部及下属公司20%最优秀的员工的薪酬水准在行业市场上处于领先地位。由于国内社会经济发展的不平衡性，跨区域房地产企业在确保员工薪酬激励合理性的同时，还要高度关注集团薪酬激励的跨区域公平性。

（四）信息与知识的共享

跨区域房地产人力资源管理要解决的第四个问题是管理信息与专业知识有效共享的问题。信息与知识共享平台的建设对跨区域房地产企业的人力资源管理具有特殊重要的价值。一些大型跨区域企业每年才能在集团本部举行一次全辖各业务单元的人力资源经理工作会议，差旅费支出和路途往返时间花费巨大，工作沟通成本相当高；由于信息传递的延迟、耗散和失真，工作交流的实际效果却十分低下，许多下属公司人力资源部迫切需要的管理信息和专业知识都无法及时、充分地获取。

四、跨区域房地产企业集团人力资源管理问题的原因分析 由于地产业务快速发展与管理资源不足矛盾，直接导致了地产集团发展过程中的阵痛，分析其原因有以下几点：

（一）集团化管理模式与业务发展不匹配。较多的企业领导人在跨区域扩张中沿用原有的单项目运作的“作坊式”管理模式，没有根据战略特点及资源情况来实现新的管理模式的转型，事无巨细的作风使得管理者授权不足，忙于事务性工作，使其成为救火队员，管理体系可以形象的称为“移动指挥所”，老板到哪管理重心就移到哪，使用“指挥游击队”的方法来指挥“大军团作战”，缺乏体系化的组织支持。

（二）公司管理资源与业务发展规模不相称。房地产项目的开发虽然有其相似性，但每一个项目在运作过程中需要各环节、各专业人员的紧密配合；而对于成熟的项目运作操盘手需要各方面综合性的能力，培养时间长、市场供应严重不足，使得项目运作中失误频频，而企业在人才培养和使用中短视化严重，没有自身的培养机制，简单空降又面临信任考验及文化融合的问题。

（三）公司管理基础与业务发展速度不匹配。在前几年行业快速上升过程中，较多房企更关注抓住业务拓展机会作大规模，而忽视了在发展过程中管理基础的积累，项目经营计划体系不完善，“三边”工程严重；经营报告体系不健全，信息汇总不足，也缺乏相关IT技术的支持，从而在企业内部形成信息孤岛，集团管理中缺乏历史管理数据的沉淀，集团难以形成有效的管理。

五、跨区域房地产企业人力资源管理面临的问题的解决办法

（一）转变首要集团领导人的管控观念，从“不敢放权”到“敢于放权”，从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，扶上马、送一程。柳传志的管理心得“搭班子、定战略、带队伍”中，九字里有六字谈人，其重要性不言而喻。

（二）集团领导人在确定发展路径时中，要充分考虑企业当前管理资源基础。在企业发展节奏的确定上，“先做大还是先强”往往意味着“风险与机会”中做出选择。在“先大后强”的模式下，往往会出现管理资源不足，在管理权限上“先放后收”，快速发展中风险较大；而“先强后大”的发展路径则一般对应着“先收后放”的转变。企业管理资源与

发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程，这时就需要企业领导拍板，同时做好防范风险或抵抗诱惑的准备。

（三）管理模式要符合企业自身战略的特点。在当前地产企业中，采用产品系列标准化，然后进行跨区域复制的发展模式者众多，由于产品运作经验的类同性大、可拷贝性强，知识曲线较陡，所以在集中管理中，相对而言集权化程度要高；而对于产品多元化，寻求个性化产品特色的企业而言，则更多的通过放权来实现企业运作的独特性。

（四）合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源。管理模式没有最好的，只有合适的，而其中检验是否合适的重要标准就是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用，对企业实现目标超到良好的推动作用，尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用。阳光100根据自身的团队资源、业务特点以及公司目标的要求，在集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系，有效的利用的集紧缺的营销类人才，实现了公司销售目标。

（五）统一跨区域人力资源管理标准。作为优秀的跨区域房地产企业，在人力资源规划、员工选拔、员工培训发展、员工关系管理、员工绩效管理以及员工日常管理等领域，必须在各下属公司中推行科学先进的统一管理标准，以维护整个企业人力资源管理素质和管理形象的统一性。

（六）建立信息与知识共享平台或远程视频会议系统。建立信息与知识共享平台后，人力资源管理的各类最新动态和最新推出的各类专业工具都能在24小时之内传递到集团所属的各子公司；远程视频会议系统启动之后，全辖各业务单位的人力资源管理经理每月能够举行一次远程视频会议，集团人力资源本部能够迅速掌握每月各下属公司人力资源管理的进展状况并即时进行针对性的管理督导和资源支持，集团人力资源本部的权威性和专业性大大提升，自身定位也更加清晰。

结束语

众所周知，由于房地产行业投资规模大，运作周期长，人员使用多，尤其在服务上更要突出其全程全方位特点，因此房地产企业的经营管理受所在区域的周边环境以及国家政策法规的影响非常的大。在

集团本部驻地以外进行业务拓展和人力资源管理的难度甚至超过了医药、IT、零售等其他行业，可见，跨区域人力资源管理的成功运作对于房地产企业的规模化和多元化快速发展具有特殊重要的意义。在企业跨区域发展的过程中企业在发展扩张中企业规模及实力在不断增长，管理的难度也在不断加大。而且在整个发展过程中各自路径各不相同，有的企业在跨区域发展中走集中省域化战略，以点带面，管理半径相对较小；而大部分的企业在跨区域发展过程中往往一开始就进行跳跃式的跨区域布局，而且同时进入的区域数量较多，在整个管理团队及专业人员配置上捉襟见肘，可谓先天不足。当然无论是哪种路径发展，最终成熟的全国性企业必将走向分区管理的三级管理体系，建立相对健全的管理机制。

参考文献

1、陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，2004

2、徐纪良．现代人力资源论．上海：上海人民出版社，1996

3、赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995

4、赵文贤．人力资源开发与管理．上海：上海人民出版社，1996

快消品企业分销商管理对策分析 篇3

一、快速消费品的产品特点

企业占领市场,当产品的差异性不大时,那么营销渠道就是关键,只要将产品高效的分销到消费者手中就会极大的提高企业的业绩。但是高效的营销渠道需要配备科学的管理方法,因此渠道管理就成了影响快速消费品竞争的关键。快速消费品是指人们日常使用,消耗很快、需要不断重复购买的产品,如食品、日用品、烟草等等。快速消费品具有消费便利性和消费冲动性。由于人们对于这类产品的消耗速度快,需要经常购买,人们普遍是在产品用完之后再购买新的。因此人们习惯在附近购买,会选择家附近或者工作地较近的商场。而且人们在进入商场之前并没有确定要购买哪种品牌的商品,都是在进行细心挑选后决定的,但是时常会受到促销、代言人、服务人员的影响,可能出现购买的产品不是消费者所需要的情况。

二、消费品分销渠道特点

产品的营销渠道是与产品的特点和消费者的购买特征紧密联系的,消费者对于快速消费品的购买往往是凭借感官进行购买的,因此营销区域中往往会有这大量的广告和促销活动,通过产品的排列和创意增加令消费者产生购买欲望,完成销售。快速消费品还是以便利性为主的,所以快速消费品的主要销售渠道还是居民区附近的零售商。快速消费品一般是多种渠道并存的销售模式,主要可以分为传统通路和现代通路,现代通路主要是在城市中的国际或国内大型的超市和卖场进行销售,他们一般直接从厂家拿货,由高效的物流体系保证产品的利润。而传统通路则主要面对的是镇乡结合部以及村落等区域的居民,一般采用经销商分销的方式。

三、企业经销商的现状和问题

在快速消费品的领域,消费者对于产品的购买具有冲动性和便利性特征,这就要求企业要具有宽而扁也就是扁平化的分销渠道,但是由于种种原因,企业需要与经销商形成一种共赢的状态,企业希望经销商能够配合企业产品的销售,对产品给予足够的重视,利用经销商的销售网络实现产品的销售,保证产品销售价格的稳定等等。而经销商则希望企业能够可进行赊销,并阶段性给予返利,提供独家代理权,提供指导,货源充足等等。双方的要求既对立又统一,要把握一个既保证经销商的利益,又达到了企业的要求,只要双方抱有诚意,就能够实现双赢。但是目前上有几个问题尚未解决:首先是渠道冲突的问题,企业与经销商存在的冲突,企业希望经销商扩大企业的影响力和销量,但是企业最终的目的还是终端销售,将经销商作为一个跳板,而经销商也会考虑企业与自己产生利益冲突的问题。其次,终端管理能力不足,终端作为传统分销方式的最后一个环节,一般由经销商或零售商进行控制,企业的不参与使经销商有了很大的自由空间,对部分区域的产品进行价格变动,使企业产品在不同地区出现差别,造成市场混乱。最后,企业对于渠道的掌控不够,消费者对于产品的意见和喜好推动着企业对于产品的改进,而企业与经销商的分离,导致企业不能够及时获取消费者对于产品的意见,也就不能对市场变化做出应对,很可能损失市场。

四、经销商的管理

首先是区域经销商的选取,只有优秀适合的经销商才能实现企业的深度分销,推动企业发展。优秀的经销商需要有完善的营销团队,有着广阔的销售网络,并且对于现代的销售思路和理念有所了解和一定的物流配送能力等等。其次是深度分销,通过减少原有渠道的层次,扩大市场,增强渠道的控制力和经销商的忠诚度,提高产品的销售量。

经销商深度分销要做到以下4点:第一,制定一个实际可行的计划。其次是与经销商进行深度合作,加深成员之间的关系,充分发挥经销商的能力。第三,企业对经销商进行培训指导,逐渐培养经销商的能力。最后,企业需要加强对于经销商的管理,提高经销商的服务水平,从终端上提高产品的销售量。

关于渠道分销商,必须要明确其与产品制造商之间的关系,对于制造商而言,为了保证系统可以实现稳定运行,需要加强分销商的管理,维护好分销商与制造方之间的关系,加强对分销商的激励,这可以采取两种方式,即直接鼓励法与间接鼓励法。直接鼓励就是物质和金钱的刺激,间接鼓励法就是在工作中予以员工帮助,提升他们的服务水平,提升他们的积极性。现在的状况是中国的流通业不管是从员工的素质上,还是从市场开发能力上,再或者是在推销能力上都是落后于制造业的发展,作为经销商,需要定期予以下级分支一定的提升,提升产品铺货率,让更多的消费者接触到产品。

五、结语

跨区分销企业财务管理 篇4

企业作为国民经济的基本单位, 其营销活动关系企业的生存与収展, 关系到国民经济的运行。而企业营销活动中公关策略的应用举足轻重。为此,企业必须正确运用公关策略, 实现企业营销目标。社会组织的存在和収展是社会的需要, 是环境的产物, 因而社会组织的信誉和形象, 对自身的収展起着十分重要的作用。一个具有良好企业形象的组织, 可以赢得社会承认, 可以建立起畅通的原料供应和产品销售渠道。为此, 塑造形象

是公共关系策略的最终目标,也是公共关系策略的重要职能。其作用具体表现在如下3个方面:

1.可以帮助企业树立正确的营销战略。即在帮助企业确立营销目标的同时, 既要考虑企业利益又要顾及消费者需求, 既着眼企业利益, 也注重社会效益, 还要兼顾企业的暂时利益与长进利益等。如牺牲消费者利益, 出售假冒伪劣产品, 企业不会有前途;相反为了维护产品的质量和企业良好信誉, 有些企业不惜以高昂代价, 或通过投资社区、造福社区、关心社会収展等形式来增迚企业自身的利益等, 却能更好地实现企业的营销目标。公共关系策略正是以全局的高度、长进的角度和整体的立足点来帮助企业确定正确的经营目标和収展方向的。

2.可以帮助企业明确科学的营销谋略。运用公共关系策略主要通过收集信息, 分析市场行情帮助企业在市场竞争中更科学地利用天时、地利、人和等因素, 扬长避短, 出其不意, 尤其是全面准确地了解把握消费者的心理、需求及其变

叶予舜二○一二年五月十八日星期五

化趋势, 使企业有的放矢地迚行经营谋划。

3.可以帮助企业运用科学可行的方式促迚营销目标的实现。这包括两个方面, 一方面为实现营销目标, 在运用公共关系策略营造企业形象、沟通信息、协调关系、提供服务等方面所做的种种具体努力和贡献;另一方面是指具体营销活动中公共关系策略手段、技巧等。

公共关系作为一种内求团结、外求収展的管理艺术, 其自身的职能和作用是源于公共关系策略同企业营销活动之间存在着密切的联系。主要体现在产品策略、价格策略、分销渠道策略, 促销策略同公关策略的关系上。

产品策略是指研究什么样的产品才能使消费者乐于接受企业, 借此来实现自己的营销目标的一系列方法和技巧。从公共关系策略的角度来讲, 无论是企业还是产品都必须树立良好的形象, 良好的企业形象有利于产品形象的树立, 同时产品的良好形象也是企业形象的积极体现。良好的形象来自信誉本身, 而信誉是长期努力建立起来的, 同样也要通过产品的品牌、商标、包装、组合、开収等来强化和宣传, 这样既有利于企业营销,也是出于对消费者的真正重视。

产品要推销出去, 自然要有价格。而市场营销中的价格策略是研究如何制定能使消费者更易接受的产品价格来推销产品, 从而实现企业营销目标的技巧和方法。

公共关系策略在价格策略上的表现主要有两个方面:一是保证产品价格按其价值制定, 从而实现企业与消费者之间的等价交换, 公平买卖;二是帮助企业根据不同情况制定相应价格以实现企业营销水平和保障消费者的根本利益。

分销渠道策略是指企业借助多渠道的销售来表现其营销目标的艺术和技巧。公共关系策略对企业分销策略的影响和作用主要体现在三个方面: 一是从企业和整体出収, 公共关系强调企业与消费者之间的中间渠道即中间商的作用。二是公共关系直接创造有利的营销环境和适合企业营销活动的中间渠道。三是正确处理企业与中间商之间的利益关

系。

促销策略是指企业为了实现产品或劳务的价值, 激収购买欲, 促成购买行为而采取的一系列方式或技巧, 统称企业的促销策略。它离不开公共关系指导。公关策略和企业营销目标有着密切的联系,在实际工作中如何具体运用, 就显得十分重要。企业要根据自身的实际情况, 有选择地运用以下营销方式:交际性公关营销 巧结良缘。这种以人际交往为主的实用性技巧具有直接性、灵活性, 尤其是浓厚的人情味, 因此通过人际交往与公众保持联系的技巧变得十分重要, 成为不少企业和企业家的成功之道。美国汽车商乔!吉拉德就是通过每月収送13 万张贺卡来向顾客体现关心、慰问和尊重的, 并从顾客的来函收集反馈信息, 成为汽车经销大王。

服务性公关营销 制造上帝。服务性公关营销技巧是通过一系列优惠服务来实现, 如美国王安公司在香港举办电脑培训班, 免费为我国大陆培养电脑人才, 既加快了我国电脑普及的速度, 更有利于该公司电脑在大陆的推销。这样会在消费者心中留下十分美好的印象。造福人类 社会性公关营销。社会性公关营销即通过各

种有组织的社会性、公益性、赞助性活动来体现企业对社会迚步和収展的责任, 同时也在公众中增加非经济因素的美誉度来展示良好形象, 促迚企业营销, 如我国的健力宝集团通过向体育事业赞助、支持获得很大声誉。

征沟性公关营销 广辟来源。主要通过采集信息、调查、民意测验等形式, 既收集公众意见、建议、愿望等, 又借此向公众传播企业营销信息, 扩大企业的晓知面, 为企业营销活动提供便利。如天津双街乙炔气厂原来不过是地处市郊的名气不大的小厂, 后来通过有奖征集警言而一下子在天津家喻户晓。北京亚都加湿器公司通过向天津市民有偿请教而使产品打入天津市场。

同化性公关营销 化异为友。同化性公关营销技巧由于能超然于各种利益纠纷甚至冲突之上,因而在激烈的市场竞争中显得技高一筹。

温馨销售 情感性公关营销。情感性公关营销技巧由于直接从消费者情感、心理需要出収, 具有很大的感染力和渗透力。

心理性公关营销 不攻自破。心理性公关营销技巧通过打破固有思维定势、心理定势。使公众产生异乎寻常的感觉和印象, 因而格外地对企业和产品产生关注, 引起购买欲。

探索性公关营销 知已知彼。知己知彼, 百战不殆是探索性公关营销的立意所在。巧借东风 借助性公关营销。借助性公关营销是巧借别人的力量去实现自己的营销目标, 必须首先争取别人的理解和允许, 同时采取正当的方式来迚行, 就能取得明显效果。

一举成名 开拓性公关营销。这是企业在初创时期采用的技巧, 借助大众媒体的异乎寻常的迅速方式使企业形象、产品形象在公众中一举定位, 较快地打开营销局面, 制造轰动。

化险为夷 矫正性公关营销。是指在企业形象受到损害时迚行营销活动的技巧。还有绝处求生 危机性公关营销, 点石成金实破性公关营销等等, 总之公关策略在营销活动中无论是作用还是应用都是十分重要的。