渠道管理工作总结

渠道管理工作总结（共10篇）

渠道管理工作总结 篇1

2007年电信渠道经营个人总结

作者：佚名 来源：不详 发布时间：2008-6-2 23:36:19 发布人：lsy1chj2wdh3 2007年电信渠道经营个人总结

回顾2007工作的种种经历，让我百感交集。在过去的一年中，我的成长和成绩是建立在与广大同仁的团结、努力、奋斗的基础上的，因此2007年是与大家一起团结、努力、奋斗的一年！

自李总发表《共建诚信，共铸和谐》的讲话以后，烟台分公司全体同仁发扬李总讲话精神，积极贯彻落实讲话内容，公司全体上下一心，齐力共进，决心在“大干四个月，争创销售佳绩”的最后冲刺中取得优异成绩。与此同时，涌现出不少的能手标兵，他们兢兢业业奋战在公司经营的最前沿，走在诚信经营的最前列，堪称“共建诚信，共创和谐”的典范。在这大好气氛的感染下，我深感自己肩上的重担和压力，我知道我要更高地要求自己。

自2004年8月加入联通公司，已有整整4个年头了。在这四年中，我深爱这个集体，深爱这个岗位，与广大同仁共事的每一天都是我学习的时刻，在此感谢在座各位。在这四年中，从未满足，我不断努力，我知道我不是最优秀的，但是我强烈愿望我是最优秀的，在公司领导的指点下，我发现了自己的不足，不断向前辈请教，这才有我今天微薄的成绩。

我的工作是渠道经营，我的工作目标是巩固既有客户，发展新客户。因此，常常我得去走访合作经营者，与他们协商，发展成为联通的新客户。我深知，我这个工作虽然是公司业务的一部分，但是关系到公司的“源头”，因此我决不能懈怠，失败了继续努力，成功了继续发展。

渠道外勤工作，的确不是一件轻松的工作，虽然不敢说艰苦，但是在拜访的阶段还是会遇到预想不到的挫败感。对于自己本职的工作，即使再累再苦，当然都应该义无反顾前进，不能有半点抱怨。我负责的区域，很多是市区的大卖场、合作厅、骨干专营店，这些重要的代理商时常给工作带来很大的压力，我知道只有代理商完全理解我们的政策，我们的工作才能顺利进行，因此我十分注重和代理商及时沟通公司政策，公司许多新政策，新规定，我都尽量第一时间传达到每一个代理商，如果哪个代理商对政策不明确，我可以上门进行讲解。

我这个工作，沟通非常重要，尤其和代理商的沟通更要耐心和细心。当然，和代理商沟通，光有耐心和细心是不够的，我们还得坚守自己的原则。有一次，我发现一家代理商在经营联通业务的同时还兼营其他通信运营商的产品。这种情况，公司规定是坚决不允许的。我知道这个问题不能马虎，在与代理商交涉时，他的态度非常不配合，咄咄逼人，百般刁难，还说：“我也不是光明正大的卖，你就假装没看见不就行了么？不都是为了多赚点钱么，都是好兄弟咱以后来日方长，多多关照嘛！”。我知道讲道理他肯定是听不进去的，对于他们来说，目标就是为了盈利，只要让他们感觉到利益所在，工作才能更好的做下去。因此向代理商讲解公司规定的同时，保证把他的合作厅纳入自己的重点维护用户中，在不违反公司规定得前提下尽可能多的为其提供便利条件。经过一下午的说服工作，最后这位代理商终于保证今后不再经营联通以外的业务了。在以后的走访中，我为其服务解决了一些问题，逐渐的建立起了良好的关系。

在2007年中，在各位的同仁支持下，我发展了6家卖场，3家合作厅和12家专营店，其中移动密集的重点区域有青年路世界风手机卖场、中星合作厅、海港路合作厅、西大街光发专营店。我希望在2008年通过我的努力，取得更大的成绩。

如果说我的种种努力得到了肯定，那肯定离不开公司的这个大家庭氛围，更离不开领导耐心的指导，以及广大同仁朋友的无私支持和帮助，如果没有这些，我将一事无成，我取得的成绩也是空中楼阁。因此，我觉得我拚搏努力的2007年，也是公司不断腾飞的一年，我们深信，通过大家互助协作，新的一年，我们会取得更辉煌的成绩。愿烟台联通公司更加兴旺！谢

渠道管理工作总结 篇2

渠道依赖关系实质上反应的是关系内的权力分布, 而依赖结构也反映的是关系中的权力结构, 但依赖结构造成的影响并不仅仅取决于关系中的一方, 因此本文就从渠道依赖关系结构入手分析企业在各种渠道依赖结构下的可行策略, 而不是单方面地强调某一依赖结构的优缺点, 为渠道依赖理论的研究提供新的视角, 为企业渠道管理提供新的创新思路。

一、渠道依赖及依赖结构

渠道依赖是指一个渠道成员为实现期望的目标而须要保持与特定渠道成员关系的心理与行为状态 (Kale S H, 1986) 。渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。依据划分的标准不同, 渠道关系中存在着不同的渠道依赖结构。按照渠道双方依赖的紧密程度, 可以划分为松散依赖和紧密依赖;按照渠道双方依赖的时间维度, 可以分为短期依赖与长期依赖;而根据渠道双方权力运用的对称与否又可以分为对称性依赖和非对称性依赖 (张剑渝, 2005) 。

在上述三类依赖结构中, 依赖的 (非) 对称性结构对渠道成员关系的维护与发展起着极为重要的作用, 也是近年来许多学者研究渠道关系的重要视角, 因此, 本文的研究重点也倾向于探究依赖结构的 (非) 对称性产对企业渠道管理创新的影响。

Buchanan (1992) 最早将相互依赖性细化成对称性和非对称性, 并指出如果双方从对方得到的效用和资源是对等的, 且都认为对方的地位不可替代, 则渠道成员双方间的相互依赖程度类似, 即形成了渠道成员的对称性依赖关系, 也称作双边依赖关系;而如果渠道成员间的一方较另一方而言, 能够提供更大的效用且不可替代的地位更强, 那么前者则拥有了更大的权力, 而后者拥有了较多的依赖, 从而导致渠道成员双方依赖性的不对等, 即所谓的非对称性依赖关系, 也称作单边依赖关系。

二、构建有利于企业发展的渠道依赖结构

在以往企业渠道管理的常识中, 管理者总倾向于建立对称性的渠道依赖关系, 从而能把握主动权, 有利于自身的发展。但是, 在现实的经营中对称性的渠道依赖关系是否永远优于单边依赖关系?本文将从渠道信任、合作绩效和渠道冲突三方面进行分析并给出相关建议。

1. 依赖结构与渠道信任。

研究表明了在不同的依赖结构中, 渠道信任会有不同的作用。Jambulingam (2011) 等人通过对医药分销商的调查研究发现, 在对称性依赖关系的条件, 信任完全中介了公平对于渠道忠诚的影响, 渠道信任在渠道建设中起着至关重要的作用;然而, 在单边依赖关系的条件下, 公平直接对渠道忠诚产生影响, 而不受信任的调节作用。

由此我们可以发现, 企业管理者要根据自身掌握的渠道权力, 也就是说要根据具体的渠道关系重视渠道信任的建设。因此, 在渠道的管理实践中, 建立渠道成员间的信任在对称性依赖关系中起着至关重要的作用;而在非对称性依赖关系中, 当分销商处于相对依赖位置时, 供应商的程序性公平则对分销商的忠诚度积累起着决定性作用。但事实上, 在当下的管理实践中, 供应商在享有相对权力时, 往往会忽视了公平性分配对于分销商持续忠诚的重要影响, 这一点尤其值得企业管理者重视。

2. 依赖结构对合作绩效的影响。

总体上而言, 渠道成员之间依赖关系的强弱与合作绩效水平的高低呈正相关关系, 但在不同的依赖结构中, 还是要注意区别对待。

Buchanan (1992) 通过研究百货商店与其供应商的关系发现, 在对称性依赖的条件下, 百货商店适当提高对供应商的依赖水平有助于其绩效目标的实现;而在非对称依赖关系中, 如果弱势方继续加强依赖, 则会使得权力优势方失去合作的积极性, 导致双方合作的效率降低。

另外, 在现实的企业管理中, 我们还应该注意渠道环境的影响。有研究发现了环境不确定性会对渠道依赖结构及合作绩效产生不同的影响。具体来说, 在高度环境不确定性和对称的依赖关系下, 分销商对供应商依赖水平的提高有助于其实现组织目标, 也在一定程度上给予供应商市场安全感, 从而提升双方的合作绩效;在非对称依赖关系中, 强势方提高依赖水平会对双方的合作绩效有实质性的正面影响, 而弱势方提高依赖水平的结果则会适得其反。在环境相对确定的情况下, 渠道依赖结构则对分销商目标的实现没有太大影响。

在我国当前的市场经济环境中, 发达地区的市场环境已经相对稳定, 供应商企业应该清醒地认识到自己与分销商的关系 (尤其是当前市场环境下, 分销商普遍强势) , 尽力构建对称性的渠道关系为自身赢得谈判的空间。从分销商的角度来说, 二三级市场和中西部的农村市场中环境相对不确定性较高, 分销商可以充分利用自身的优势地位, 适当增加自身对供应商的依赖程度, 给予供应商一定的市场安全感从而有效提升双方的合作绩效。

3. 依赖结构对渠道成员惩罚性行为的影响。

研究发现依赖结构对渠道成员的惩罚性行为有着重要影响。Kumar, Scheer和Steemkamp (1998) 三位学者通过对荷兰汽车经销商的问卷调研发现, 渠道成员间相互依赖程度的增加, 会减少分销商采取惩罚性行为, 且相互依赖的不对称性对惩罚性行为没有直接正面影响。

我们从实践管理的角度出发分析依赖结构对惩罚性行为的影响, 批判地看待相关研究结论就会发现, 虽然单边的依赖关系对惩罚性行为不会有直接的影响。可是单边依赖关系造成的不平等, 可能带来渠道成员在地位和惩罚能力上的不均衡。惩罚能力的不均衡很显然会对惩罚性行为有显著的影响:当分销商与供应商之间的惩罚能力不对称时, 拥有较强惩罚能力的分销商会增加采取惩罚性行为的可能, 而惩罚能力较弱的分销商则会降低惩罚性行为的可能。本文的这一推论可以在其他研究中得到相关印证。如Antia和Frazier (2001) 发现相互依赖的强度与渠道成员对违约成员采取严厉的惩罚行为正相关, 而拥有权力优势的一方也会对渠道伙伴的违约行为采取严厉的惩罚措施。

另外, 在面临渠道关系破坏时, 渠道成员除了做出惩罚性行为外, 也会根据彼此依赖程度的高低而采取其他的更为积极的或中立的行为反应。Jonathan, Kumar和Stern (2001) 通过研究发现, 当面对供应商可能采取的某些破坏渠道合作关系的行为时, 在双方的依赖较高的情况下, 经销商更有可能对渠道关系中的破坏性行为做出积极的“建设性的讨论”, 以及“批评发泄”, 而较少可能表现出“退出关系”和“顺从接受”的行为;而当经销商的相对依赖增加时, 经销商对破坏性行为的反应行为更有可能是顺从接受。

三、总结及建议

在我国市场经济发展的早期, 商品处于供不应求的状态, 生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。因此, 学者们较多的从生产商的角度来看待渠道依赖关系, 也一直强调渠道关系中的双边对等, 认为企业只有构建对称的渠道关系才能掌握主动权, 构建适合企业发展的健康渠道。

然而, 随着市场经济的不断发展, 市场格局已经发生了变化, 渠道系统内的主导权开始由生产商转向了分销商, 尤其是超市、连锁店、大卖场和网上商店成了最能接近和直接影响最终消费者的环节。因此, 渠道中的依赖关系主动权也逐渐转移到了与消费者更加接近的经销商手中。企业的管理者应该充分认识到这一变化的重要性, 也应更加理性地对待各种不同类型的渠道关系。具体而言, 企业的管理者应该注意以下几点:

1. 对称性渠道关系和单边渠道关系并没有优劣之分, 企业应该根据自身所处的具体状况, 从掌握资源、依赖程度、变动成本等角度综合考虑, 适当地调整自身与其他渠道成员之间的相对地位和关系, 充分发挥自身优势达到合作绩效最优的目标。

2. 单边渠道关系有其独特的优势。Kumer (1994) 研究发现持有情感性承诺的渠道成员愿意投入更多的资源来维护渠道关系, 减少甚至拒绝机会主义行为, 从而显著增加双方的绩效表现。由此可见, 在实践过程中, 管理者若能邮箱运用单边渠道关系中一方依赖性较高的特征, 努力培养渠道成员间的情感性承诺, 建立有利于双方的信任与忠诚, 远比单纯地改变依赖性结构更为有效。

3. 长期、健康的渠道关系是建立在企业价值共享前提下的, 两个对关系利益有着某种程度的相互预期的渠道成员, 其相互依赖状况也会受到相互持有的经营思想、理念的影响, 也就是受到相互对价值判断的影响。经验研究表明, 与人际关系理论对人际关系的描述一样, 渠道成员在价值理念上越接近, 越有可能建立相互依赖关系;渠道成员在价值理念上相去越远, 建立相互依赖关系特别是长期依赖关系的可能性越小 (张建渝, 2005) 。企业要维护渠道依赖关系的长期稳定健康其根本是要寻找经营理念和价值观相近的合作伙伴。

摘要：在以往企业渠道管理的经验中, 管理者总倾向于建立对称性的渠道依赖关系, 从而能把握主动权, 有利于自身的发展。但研究和实践表明了渠道依赖关系本身并没有优劣关系, 单边依赖关系的渠道结构也能给企业带来一定的优势。本文从渠道信任、合作绩效和渠道冲突三方面分析各种情况下不同渠道依赖关系的优劣并给出相应的建议。

关键词：渠道依赖,对称性渠道依赖,单边渠道依赖

参考文献

[1]Antia Kersi D.and Gary L.Frazier.The severity of contract enforcement in interfirm channel relationships.Journal of Marketing, 2001, 65:67~81.

[2]Buchanan Lauranne.Vertical trade relationships:the role of dependence and symmetry in attaining organizational goals.Journal of Marketing Research, 1992, 29 (1) :65~75.

[3]Jambulingam Thani, Ravi Kathuria and John R.Nevin.Fairness–trust–loyalty relationship under varying conditions of supplier–buyer interdependence.Journal of Marketing Theory and Practice, 2011, 19 (1) :39~56.

[4]Jonathan D.Hibbard, Nirmalya Kumar and Louis W.Stern.Examining the impact of destructive acts in marketing channel relationships.Journal of marketing research, 2001, 2:45~61.

[5]Kale S H.Dealer perceptions of manufacturer power and influence strategies in a developing country.Journal of Marketing Research, 1986, 23:387~93.

[6]Kumar, N., J.D.Hibbard, and L.W.Stern.An empirical assessment of the nature and consequences of marketing channel intermediary commitment.Marketing Science Institute Report 1994, 94~115.

[7]Kumar Nirmalya, Lisa K.Scheer, Jan-Benedict E.M.Steenkamp.Interdependence, punitive capability, and the reciprocation of punitive actions in channel relationships.Journal of Marketing Research, 1998, 35 (2) :225~35.

渠道建设和管理 篇3

渠道的系统建设

明确渠道的规模

主要包括渠道市场容量和渠道成员的数量。调查了解所在市场的消费容量是企业确定渠道规模的开端，然后还需要了解相关零售网点的数量，批发市场的辐射范围，哪些是有实力的经销商以及他们的销售网络构成，由此掌握各级渠道的具体情况。接下来，企业对零售商、批发商和经销商的销售额要进行了解，初步掌握各级渠道的平均销售水平，根据各级渠道的大致数量和平均销售水平，计算出整体市场的规模，然后再根据经销商和批发商的网络覆盖范围，就能确定出区域市场所需经销商和批发商的合理数量。

制订强有力的渠道政策

制定有挑战性的销售指标，将其分解到每个经销商，同时根据不同市场情况，给予有吸引力的销售政策，用利益激励渠道成员。

另外，必须强化针对渠道成员的助销体系，要求销售人员协助经销商对渠道成员进行培训，协助厂家进行市场基础的建设，建立可靠的信息管理体系，对进销存数据进行管理，从而掌握市场的真实情况。

提升渠道成员的素质

主要内容包括：了解渠道成员的经营规模和产品结构，协助其提高管理水平和产品推广能力，同时培训其业务人员，提高营销水平；在网络建设方面，还需要协助经销商建立分销联合体，强化分销广度建设，同时建立终端网络生动化管理体系，提高对终端的掌控力；除此之外，企业还可以协助经销商提高综合的财务管理水准和资金运作能力，建立紧密的厂商联盟，推动渠道成员加深对厂家政策的配合程度。

对渠道提供充足的支持

有条件地提供费用支持，采取多样化的促销政策以刺激销售，提供足够的宣传品和礼品，为其销售人员进行专业的营销培训，提升渠道的综合能力。

建立渠道的评估体系

确立具体的评估指标：销售额、铺货率、协助推广等，根据市场情况与渠道成员进行充分的沟通，以争取有力的配合，同时对渠道成员进行合理的引导，使其能跟上厂家的推广思路。

建立渠道反馈体系

对渠道进行系统的调查，及时了解他们的想法，掌握各级渠道的特点；同时和渠道成员进行有效沟通，了解销售政策的实施状况，听取他们对厂家的意见和建议，以及市场的发展趋势和机会，从而掌握市场上的真实状况。

渠道的综合管理

渠道的组合

渠道组合是指多种形式的渠道同时并存，通过不同的方式向顾客提供产品和服务，其目的在于获取更广泛的市场份额。集中型渠道组合：指在单一产品的市场中建立多种渠道，这些渠道之间既有重叠又有竞争，比如某一样产品可以既在大卖场中销售，也可以在便利店中销售。这种渠道组合形式的关键在于价格管理，必须根据不同流通业态的经营性质和特点，设定相应的价差空间，以满足不同渠道环节的利益，同时对渠道成员进行管理，以维护价格体系的稳定。分散型渠道组合：指在每个特定产品的市场中建立相对独立的渠道，既不重叠又不竞争。

渠道的整合

渠道整合是指综合运用多种渠道形式，这些渠道在销售过程中各自承担不同的职能，以使产品获得更多的顾客。渠道整合的核心是在达到相同目标的前提下，尽量选择成本较低的渠道。

渠道的投资管理

确定获取收入的机会：对各级渠道进行分析，了解不同渠道在整个市场中的市场份额，以及其在一定时期的销售规模。

对渠道的收入进行预测：根据各级渠道在市场中所占的份额和销售规模，并结合产品的市场占有率指标，就可以预测产品在不同渠道中可能达到的销售收入。

提供渠道资源：主要是指为进入渠道所需要配备的销售人员数量，以及进入渠道应提供的资金数量（如进场费、陈列费等），由此判断企业是否能提供相应的资源。

渠道投资的成本：根据以上各级渠道可能达到的销售收入，以及企业能够提供的资源，计算出各级渠道所需投入的总成本和投入产出比例，最终确定渠道的组合。

渠道效果的评价

确定总的经营目标：将每个目标分解为相应的定量指标，包括销售收入、铺货率和客户服务等，将评定重点集中在三至五个主要指标上，并且量化。

设定渠道效果指标：其原则必须是具体而量化的，要设定时间期限，并且指标的数据要便于分析和管理，比如销售收入的增加比例、销售成本的变动比例或者是顾客投诉比例的变化等。

制定渠道效果评定制度：确定应该加以重视的环节，对各个环节的要求制订相应的标准，并使之规范化。

渠道工程施工管理工作报告 篇4

一、渠道现状

支局共有合作营业厅两家，合作代理商三家，便利性空充代理点十余家。

二、渠道存在的问题

1、整个市场环境氛围较差，市场缺乏活力。

2、代理商普遍缺乏积极性，思想陈旧。

3、渠道服务能力较弱，主要体现在营业员服务不到位，导致客户流失。

4、营销政策落实不理想，前三个季度代理商各自包装了销售政策，导致市场混乱。

对于上述问题公司提出了“逐步整改重点检查”的思路，对代理商包装的政策进行统一清除，实行集约化经营，让代理商思想与公司上下统一，行动上统一，实现整个公司一个步调，宣传政策一个口号!

三、现有渠道积极性的调动

业务发展量的下降，佣金的下降一度让代理商对市场缺乏信心，消极心态在代理商之间相互蔓延，如何让代理商有钱赚成为了公司急需解决的问题。

对此问题公司积极应对，推出了适合农村市场的乡亲卡和八分卡以及599智能机礼包，促进了移动业务的增长和智能手机的销量，有效的提升了代理商的积极性!

四、加强业务培训，提升服务质量

1、严格要求自己，积极及时的学习公司现行政策。

2、及时对代理商进行传达政策，并每周对代理商进行现场现行政策的培训，尤其是主推政策的培训。

渠道管理工作总结 篇5

作的通告》

北京市出台《关于进一步加强全市物流寄递渠道安全管理工作的通告》

2012/10/10 15:44:00

邮政局网站

关键字：物流寄递渠道,安检

浏览量： 849近日，北京市公安局、市国家安全局、市交通委员会、市商务委员会、市工商行政管理局和市邮政管理局等北京市六部门联合印发了《关于进一步加强全市物流寄递渠道安全管理工作的通告》（以下简称《通告》）。

为维护首都寄递渠道安全畅通，提升寄递企业安全防控能力，及时查处寄递渠道违法违规行为，近日，北京市公安局、市国家安全局、市交通委员会、市商务委员会、市工商行政管理局和市邮政管理局等北京市六部门联合印发了《关于进一步加强全市物流寄递渠道安全管理工作的通告》（以下简称《通告》）。

《通告》明确了市六部门要按照分工各负其责，做好物流寄递渠道安全管理组织落实工作。同时，对经营邮政、快递业务的企业提出了具体要求：寄递企业的法定代表人或主要负责人为本单位安全工作第一责任人，对本单位安全工作负责；企业应当建立健全安全防范制度，开展经常性的安全防范检查，定期组织安全演练；严格履行招聘用工手续，按规定做好从业人员的专业知识和安全防范知识培训；严格执行国家有关禁限寄物品的规定，做好收寄验视和加盖验视章工作；配备监控设备和安全检查设备，确保设备运转正常。

渠道管理工作总结 篇6

内容摘要:渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因,提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。

关键词:渠道 冲突 整合 契约型渠道组织

2004年2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式――契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。

渠道成员的冲突来源分析

菲利普・科特勒在其《营销管理――第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。

格力与国美的渠道模式分析

在格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。

而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。

国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。

从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突

Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。

作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。

如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

归结其冲突产生的深层次原因,我们可以得出:利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么,明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢?契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢?

建立新型分销渠道――契约型渠道组织

契约型渠道组织的涵义

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的`标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。

因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费文秘站:用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。

契约型渠道组织的模型

本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。

建立契约型渠道组织的具体建议

制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。

明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。

格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到209月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。

渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。

契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。

参考文献:

1.段文斌等.制度经济学――制度主义与经济分析.南开大学出版社,

论营销渠道冲突管理 篇7

1.1 产生原因

厂商冲突的根本原因是厂商之间出于追求个体利益最大化的渴望, 都希望掌握营销渠道控制权, 以便谋取更大利润, 其实质是对渠道控制权争夺的矛盾。当生产商和分销商都谋取营销渠道的控制权, 就会造成营销渠道效率低下, 失去竞争优势。营销渠道控制权的争夺实质是分销商与生产商之间的利益博弈关系, 由于双方都不断试图通过提高自身议价能力来争夺渠道控制权, 导致厂商冲突和矛盾频频发生。

1.2 解决措施

1.2.1 合理安排渠道控制权, 加强合作关系的建立。

消除冲突最好的解决方法是寻求合作, 建立起充分兼顾各方利益的机制。生产商宜从营销渠道整体发展的角度出发, 从营销渠道总体利润最大化的目标出发, 选择最优的渠道控制权安排, 在认真分析各渠道成员标准利润份额基础上合理分配渠道利润。在渠道链建立一个总体的战略目标, 并通过考察分销商等事前控制手段, 减少冲突发生的机率。同时, 渠道成员之间必须克服短期行为, 实现长期合作和长久发展。双方应在以下几个方面进行全面的合作:

A:信息共享

比较而言, 制造商相对于经销商在诸如宏观经济发展把握、行业发展趋势判断、国家产业政策分析、市场竞争研究及策划等方面具有不可比拟的优势;而分销商在消费者需求信息搜集、终端市场变化、产品销售状况、当地市场公共关系等方面信息的获取方面比制造商更具有优势。以上信息只有共享, 才能发挥更大的作用, 因此生产商与分销商之间应该重点并深入研究如何建立信息共享机制, 建立经常性信息沟通、发布机制。

B:物流合作

为最大限度的降低物流成本, 扩大各自利润空间, 以应付愈来愈激烈的市场竞争, 同时更好的满足客户需求, 生产商与分销商必须共同针对产品选择或规划物流系统, 争取以最合理的路径、最低廉的费用、最短的输送时间、最优的服务水平实现最竞争力的物流成本。

C:风险共担

生产商和分销商之间应该建立起共担风险的机制。陕汽作为制造商, 在制定商务政策尤其是货款支付政策、库存控制与管理制度时不仅要考虑自身的发展目标、资金周转需求, 更应考虑渠道的实际状况如经销商的信用状况、支付能力、融资能力, 防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂, 造成经营上的风险。一旦生产商或经销商出现暂时性的经营困难时, 应在认真分析具体原因基础上, 共同克服困难, 共度难关, 加深双方合作感情。经销商若遇到因国家或地方政策调整、市场需求突变、客户恶意欠款等原因等出现暂时性经营困难时, 生产商应考虑伸出援助之手, 毕竟以制造商企业之力帮助一个经销商实乃举手之劳。同时生产商若因企业经营或产品调整出现困难时, 经销商也应本着讲政治的原则, 虽杯水车薪, 但众人划桨更有助于大船起动。

1.2.2 建立一致性的渠道文化。

渠道文化是在渠道中形成的渠道成员共同的价值观, 是渠道成员在长期共同合作过程中建立起来的。相对而言, 由于制造商往往处于渠道相对控制者的地位, 因此渠道文化实质是以制造商的企业文化为基础, 借鉴了分销商的企业文化并不断融合而形成的。渠道文化的思想体现了渠道管理中渠道控制和关系管理共同作用的结果。良好的渠道管理形成积极的渠道文化, 使渠道成员为渠道的发展而共同努力。

作为生产商应不断的将自己的企业发展远景、文化、发展理念源源不断的通过各种方式如会议、沟通、座谈、培训等输入到经销商的各级人员思想中, 多年下来, 这些企业的思维、行动、目标、理念就会与生产商保持高度一致, 生产商的目标就是他们的目标, 渠道执行力加强了, 渠道满意度提高了, 双方合作中冲突就会大大减少。

2 渠道冲突之二———分销商之间冲突

渠道间串货、跨区域销售、低价倾销等行为比较普遍, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 大经销商凭借其强大的实力, 以低价为“武器”破坏市场纪律, 挤压中小型经销商的生存空间。

2.1 冲突表现

1) 水平冲突, 表现为经销商之间的冲突, 如:窜货、跨区域销售等行为, 特别是在渠道比较密集的区域尤为突出, 这是渠道冲突的主要表现方面。其根源是价格的不统一, 大型经销商凭借雄厚的资金实力、成熟的资本运作能力和议价能力, 往往能获得较大的盈利空间, 可以低价倾销, 积压中小经销商的生存空间, 引起渠道冲突。

2) 垂直冲突, 表现为渠道链条上下游分销商之间的冲突, 由于合作基础不牢固、某一方信用缺失、渠道政策截留、渠道贡献不均、利润分配不公造成矛盾。一方面, 越来越多的分销商从自身利益出发, 采取直销与分销相结合的方式销售商品, 这就不可避免要同下游经销商争夺客户, 大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面, 当下游经销商的实力增强以后, 不甘心目前所处的地位, 希望在渠道系统中有更大的权利, 向上游渠道发起了挑战。在某些情况下, 生产企业为了推广自己的产品, 越过一级经销商直接向二级经销商供货, 使上下游渠道间产生矛盾。这方面矛盾, 若得不到及时、公正的调和, 最终出现的局面会是生产商品牌形象受损、厂家渠道体系不稳定、用户满意度降低。

2.2 解决措施

减少渠道的水平冲突应该从以下几个方面入手:

1) 加强市场纪律的检查力度。

制造商要加强对市场纪律的管理, 严厉制止渠道之间的跨区域销售、低价倾销现象。首先, 要加强制度的建设, 对市场纪律的要求、处罚措施等有明确的规定;其次, 市场纪律管理不能不痛不痒的喊一喊, 雷声大雨点小, 甚至看人下菜, 政策不一;要主动出击, 不能等到破坏市场纪律的行为发生后再解决。应向轿车企业学习这方面的管理经验, 通过制定科学的管理制度, 建立系统性定期随机跟踪查访机制, 真正做到有规可依、有规必依、违规必究、执规必严。

2) 保证渠道政策的公平性、一致性。

从管理思维上, 逐渐限制特大型经销商销售区域的扩展, 减少 (直至取消) 对大型经销商特殊的支持政策, 实行统一的价格政策 (其实真正需要给特殊商务政策支持的恰恰是那些中小经销商) 。大型经销商之所以能够破坏价格体系, 很大程度上依靠的是厂家给予的特殊政策, 因此生产商在与大型经销商谈判过程中需要提高议价能力, 既要给予大型经销商适当的特殊支持政策, 又要防止大型经销商利用政策破坏区域价格体系, 引发渠道冲突。大型经销商各地分公司必须纳入属地管理, 生产商不与其签订总量承销协议, 并逐渐通过商务政策倾斜, 扶持一批中型经销商迅速成长, 淘汰部分弱小经销商。最终形成各区域市场渠道均衡发展、全国经销商力量平衡的格局, 平衡才是最稳固的, 矛盾才是最少的。

3) 完善渠道分布。

经销商的销售区域要与其销售能力相符合, 对于销售能力强的经销商要适当扩大其销售区域, 也可以引入到弱势市场拓展市场;而对于经销商过于密集的区域市场, 应逐渐通过网络优化, 减少区域内经销商数量。总之, 既要防止经销商一家独大, 又要保证经销商有充足的客户群。

4) 适当开展分品系经营。

在渠道冲突严重的地区, 可以开展分品系经营, 生产商可以将自己的产品按照技术平台、产品类别、客户群体、使用环境等, 针对不同的经销商只授权其销售部分产品, 经销商销售的产品有所差异, 才会更加专注于单一类别产品的市场开发, 从而降低渠道内冲突。

5) 渠道上下游成员之间的冲突。

生产商一般处于渠道链条中相对强势的一方, 完全可以介入分销商上下游的管理中, 比如通过出台管理政策, 对经销商与下游渠道之间的合作方式、合作内容、利润分配比例及兑现办法、考核淘汰要求进行约束, 并在实际操作中真正深入介入管理实践, 做好监督和裁判。

总体上说, 由于分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的, 因此, 渠道冲突是不可避免的。渠道的冲突是利益之争, 都是为了维持市场份额, 保持竞争优势, 争夺渠道控制权的结果。其产生的原因可能是渠道体系设计存在缺陷、渠道成员之间缺乏信息沟通, 也可能是渠道成员的个体化差异造成的。

摘要：渠道冲突管理是渠道管理的重要内容, 渠道链条上的成员所从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标, 进而引发种种矛盾和纠纷。对渠道冲突的原因及相关解决措施进行深入研究, 有利于企业改进分销渠道设计, 促进渠道关系和谐, 提升渠道市场竞争力。

关键词：分销渠道,冲突,市场纪律

参考文献

[1]李先国.分销.企业管理出版社, 2003.

[2]朱玉童.渠道冲突[M].企业管理出版社, 2004.

[3]赵平, 廖建军, 孙艳军译.市场营销渠道.清华大学出版社, 2001.

[4]王朝辉.营销渠道理论前沿与渠道管理理论新发展.中央财经大学学报, 2003, 8.

[5]夏春玉.营销渠道的冲突与管理[J].当代经济科学, 2004 (6) .转

[6]朱秀君:从博弈论看营销渠道的冲突与合作[J].商业经济与管理, 2002 (4) :26.

[7]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社, 2003.

[8]张鹤.渠道诊断[M].京华出版社, 2004.

浅谈渠道冲突及其管理 篇8

关键词：渠道冲突 管理

一、 渠道冲突及其种类

渠道冲突是渠道关系中的一种常见现象。它是指渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威肋、其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。

渠道冲突主要有三种：（一）从渠道冲突演化过程来看，通常冲突会经历从“潜在的——情感的——显现的冲突”的演变。初期，渠道中可能只存在成员间引发冲突的条件，但这些条件并未引发冲突的发生；如果没有引起管理者的注意，冲突就会使成员之间产生紧张、不满、焦虑的气氛，促使其准备制定相应的策略；而一旦没能处理好或忽略了情感冲突，成员就会有妨碍他人目标达成的行为发生，最终使得显现性冲突的爆发。（二）从渠道冲突的影响结果来看，冲突可以分为功能性冲突和破坏性冲突。后者是人们通常认为的冲突，即它会给渠道关系双方带来不利结果。前者则是常常被忽略的对象，功能性冲突是渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的紧张气氛和不良动机的一种方法，通过提出和克服分歧，激励对方并相互挑战从而提高共同的绩效。可见冲突不都是有害的，它也是企业技术创新和不断壮大的反映。但人们往往关注的还是破坏性冲突，主要还是考虑到这种冲突对渠道会造成极大的危害，甚至可以导致整个分销系统的崩溃。（三）按照营销渠道的不同层次，科特勒将渠道冲突分为营销渠道内冲突和营销渠道间冲突。渠道内冲突是在同一营销渠道中内部成员之间的冲突。该冲突一般有两种，其一是同一渠道内不同层次成员之间的冲突，即垂直冲突；其二是同一渠道内相同层次成员间的冲突，即水平冲突。渠道间冲突则是一个制造商建立的两种或两种以上不同类型的营销渠道之间的冲突。

二、渠道冲突产生的原因

市场环境的不断变化以及竞争的加剧促进了独立的渠道成员对固有的组织交换关系的依赖。各方都不愿脱离对方，相互依赖才可以获得更大的竞争优势，从而在相互交往中冲突就很自然的产生了。因此成员之间的相互依赖实际上是冲突产生的根源。但由于渠道设计的多样性和企业所处环境的不同导致了冲突产生的具体原因也千差万别。结合实际，总的说来造成冲突的原因主要有以下几种：

（一）目标不一致

通常发生在不同层次的成员之间，由于渠道成员总是以实现自身的利益最大化为目标，所以目标分歧以及因此发生的冲突是很常见的。如制造商总是希望能有显眼的货架，尽可能使顾客了解自身的产品，从而使销量最大化；而分销商则倾向于将货架分给多个品牌，降低风险以期望获得更多利润。

（二）领域冲突

每个渠道成员都有自己的活动范围，当一方发现另一成员没有对应该负责的领域给予重视时，冲突就会产生，主要表现在所服务的顾客、覆盖的区域、职能和任务、营销技术等方面。1．争夺相同顾客。每个分销商都不愿与其他经销商分享同一顾客，一个顾客一次也只会与一个特定的渠道成员进行交易，这样各种渠道冲突就发生了。2．区域划分不合理。覆盖区域的划分是渠道管理中一个棘手的问题，区域划分不合理不但会引发渠道成员之间的紧张气氛，加深冲突导致渠道资源内耗，甚至还会使整个系统瘫痪。3．职能和任务差异。各渠道成员都要承担一定的任务履行自己的职能，然而任务的归属往往不明确。如制造商发现分销商没有用心负责自己产品的市场销售，而更加热衷于经营竞争对手的产品时，上游制造商通常就不能接受。分销商是否有权制定零售商价格，制造商是否有权要求分销商的存货水平也是这种情况的反映。4．营销技术差异。当产品销售不畅时，制造商往往责怪分销商没有认真执行其销售政策，促销不努力。而分销商则认为产品质量存在问题或定价过高。

（三）认知差异

制定决策过程中，渠道成员对渠道中发生的事件、状况的不同理解会带来不同的行为准则。当制造商为了扩大销售规模，增加了一批新的渠道成员或进行直接销售时，分销商就会认为制造商是想逐步替代他们，而制造商也许并没有这么认为，于是认知差异的冲突就产生了。

三、渠道冲突的管理策略

渠道冲突是渠道关系中必然存在的现象，是不可能被消灭和根除的。制造商应积极做好渠道冲突的管理工作，把渠道冲突控制在一个适当的范围内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。

1、进行价值链的整合，由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中，各成员都是一个分离的企业个体，各自追求利益的最大化，相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式，是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来，在寻求共同目标的前提下，协调行动，共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间，由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系，从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。

2、合理调整销售渠道。市场需求复杂多样，而竞争对手、企业资源、市场营销组合因素等这些客观条件也在不断发生变化。为了适应市场营销环境的变化，确保销售渠道的畅通和高效率，这就需要企业根据自身的要求以及中间商的表现，对销售渠道进行调整。渠道的调整方法通常有三种：第一，结构性调整。对效率低下，经营不善，对渠道整体运行有严重影响的中间商，生产企业可终止与该中间商的协作关系，并适时增加能力较强的中间商。但企业必须慎重决策这种调整对企业盈利水平的影响及其他渠道成员的反应。第二，功能性调整。企业有时会发现随着市场需求的变化，销售渠道过多或作用已不大时，从提高销售效率与集中有限力量等方面考虑，可适当减少一些销售渠道。反之，当现有渠道过少时，不能使产品有效抵达目标市场，则可增加新的销售渠道。第三，销售系统调整。即改变整个销售渠道系统，要对企业原有的销售体系和制度进行通盘调整。

3、有效地选择经销商。如果企业采用间接渠道进入市场，那么恰当地选择中间商就至关重要。选择中间商首先要广泛搜集有关中间商的信息，包括中间商的声誉、实力、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平等内容，确定审核和比较的标准。

4、激励渠道成员。企业在选择渠道成员后，要激励他们尽职尽责。因为中间商往往是独立的，有自己的价值取向和目标。生产企业为使其渠道成员有良好的表现，须采取必要的措施,对其渠道成员进行激励。采用的激励措施往往有：向中间商提供物美价廉、适销对路的产品；合理分配利润；开展各种促销活动；提供资金资助；提供市场信息；有必要的则授予独家经营权；协助搞好经营管理，加强生产企业与中间商的合作等。

5、掌握渠道控制权。渠道冲突的发生，有时候是因为制造商对渠道的控制力度太弱,没有能力预防并制止渠道成员的违规行为。渠道控制权的获得有利于制造商对整个价值链条进行宏观调控，有利于营销政策的实施和企业总体目标的实现。

总之，尽管渠道冲突在渠道管理中是不可避免的，但只要渠道成员在经营中正确认识其危害，认真分析其发生的动因，制定出相应的对策，便可以尽量减少其发生，从而减少各渠道成员的损失。

参考文献：

1.田 洁，王继平．渠道冲突的动因分析与对策研究．前沿[J],2006（3）

2.王 颖,刘 益. 营销渠道冲突的认识与控制.商业研究[J],2005（7）

销售渠道管理 篇9

第一章 销售渠道概述

销售渠道菲利普科特勒观点销售渠道是指某种货物或劳务从制造商向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助其所有权的所有企业和个人的集合。

销售渠道的特点：

1、从权利转换角度看，销售渠道包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。虽然处于渠道起点和终点的制造商和最终消费者或用户是销售渠道的一部分，但是销售渠道不包括供应商、辅助商。

2、从市场角度来看，销售渠道在功能上完成了将商品（产品或服务）从制造商向最终消费者的转移，而相比较销售渠道概念被引入之前的制造商到消费者的直接交易，他的出现大大提高了个体制造商或消费者的可触及范围，并且使商品转移分销更加高效快递。

3、从制造商角度来看，渠道销售可以被认为一个一系列中间商组成的以销售、转移商品为目的的流通过程，而此专业化的流通过程可以让其商品更快速、广阔地覆盖市场。

4、从消费者角度来看，销售渠道在形态上只是介于自己和制造商之间的一系列中间商的集合。

5、统观全局，从研究的角度来考虑，渠道销售就是经济系统的一部分，是在历史的分工过程中，独立分工的从事专门业务的职能。

制造商为何面对诸多不利的情况还是会选择销售渠道？

制造商的目的是为了盈利，既然放弃了分销过程的盈利，那就表示如若独立进行分销活动，必然弊大于利。

首先，许多制造商缺乏足够的财务资源进行直接销售。

其次，不是所有行业都适合进行直接销售。（快消品）

再次，销售渠道本身的性质决定了它的命运。

最后，市场发展的需要。

此外，销售渠道的存在本身也是商品经济发展以及商品交换的范围和规模不断扩大的要求，它有利于提高整个社会的经济效益。

渠道销售的功能：

1、研究，或市场调研和信息传递

2、促销

3、接洽

4、配合

5、谈判

6、物流

7、融资 8风险承担。

销售渠道的流程有哪些？

流程包括:实物流、所有权流、促销流、谈判流、资金流、风险流、订货流、支付流、信息流。

销售渠道的有哪些成员？

销售渠道的成员包括：制造商、中间商（批发商和零售商）、终端用户（消费者或使用者）和辅助性成员（物流公司、广告公司、金融机构、保险公司、订单处理公司、市场研究机构、咨询公司）。

第二章：销售渠道环境分析

影响销售渠道的宏观环境有哪些？

宏观环境包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境和法律环境以及社会文化环境。

人口环境对于销售渠道有哪些影响？

人口环境主要有人口数量和人口结构，这些因素影响着市场需求。

经济技术环境对于销售渠道的影响有哪些？

经济环境中，主要考虑的因素包括经济发展情况、货币稳定性和供求关系的变化。

科学技术如何推动了销售渠道的发展？

科学技术的改进和变革对销售渠道的影响主要体现在对渠道硬件设施的改善、对管理的加强以及经营策的变化。

影响销售渠道的微观环境有哪些？

主要包括五方面：企业本身、销售渠道成员、竞争者、市场以及公众。

竞争者和销售渠道成员如何影响销售渠道的建设？

第三章销售渠道的基本要素

在进行渠道成员选择之前，决策者需要在哪几个方面参考选择标准？ 集中在三个方面：

1、渠道成员的合作意向

2、渠道成员自身的能力

财富管理渠道 篇10

21世纪经济报道 郑智 北京报道

2011年诺亚财富新年客户答谢会，信托公司高管们频频举杯祝贺诺亚上市成功之时，心中却泛起阵阵酸楚。重新审视和打量这家曾四处求人代销信托产品，如今反过来把信托公司当成一个“通道”的第三方理财公司，他们发现财富管理行业“渠道为王”的格局渐行渐近。

信托业在2007年后发展重新步入快车道，目前管理的资产规模已经突破3万亿元，超过公募基金，但不少信托公司产品发行高度依赖银行，定位为“受人之托代人理财”，但实际上“连客户的面都见不到”。

改变在2011年初前后悄然发生。曾专注于金融产品开发商，不介入渠道的华润信托，转而开始“从零起步”搭建销售团队，主攻机构理财客户；以“产品不愁卖”著称的中信信托成立了客户关系部，产品销售将逐步向该部集中；平安信托的销售团队已经超过500人，其中的100多人“下沉”到平安寿险的各个营销中心，发动几十万营销员销售平安信托的产品；西安信托新成立了长安财富管理中心，销售人员进入全国12个主要城市；一家央企系信托公司将收购“好买基金网”，以求在最短时间内建立起网上直销渠道„„

不仅是信托公司，就连基金和券商也在磨刀霍霍。各家基金公司痛感银行“漫天要价”后，开始着重发展网络直销和电话直销渠道，手续费普遍低至4折，且数家基金公司在谋划将渠道部门独立出来成立第三方财富管理公司。如嘉实基金计划在2011年春节之后成立一家第三方财富管理公司，除销售嘉实自己的公募基金产品，还将代销信托和PE产品。而招商证券、中信证券等获批开展“集合资产管理”业务的券商，一开始就主要依托营业部发展直销渠道，避免走基金依赖银行渠道的老路。

“各类金融机构都看好中国财富管理行业，竞争将在资产管理能力和渠道建设两个维度展开。”一位有基金从业背景的信托公司高管称，信托公司可以跨货币市场、资本市场、实业领域投资，是天然的资产配置平台。在各类竞逐财富管理业务的机构中，最有可能发展成真正的私人银行，而拥有自己的客户是这一切的基础。

1.见不到的客户

“有的客户长啥样，我们自己都不知道。”北京一家信托公司总经理坦言，银行与信托公司合作的“潜规则”是信托公司不和客户见面。

银信合作模式下，银行发行理财产品募集资金，信托公司量身定做一个单一资金信托计划与之对接，信托公司“无需”和银行理财产品的客户见面；银行代销信托公司集合资金信托计划的合作模式下，信托合同的签署由银行的理财经理“代劳”，信托公司只管收钱，“无缘”和客户见面。

不仅如此，银行提供给信托公司的客户资料至多只包括姓名和身份证号，客户的电话号码、住址、资产状况等信息全部屏蔽或者干脆提供虚假信息。

为了防范信托公司和客户见面把客户“抢走”，银行费尽了心机。业内人士透露，招商银行要求与之合作的信托公司承诺：不得私自接触其“金葵花”客户，即便客户主动找到信托公司购买产品，信托公司也要向招行支付相应的财务顾问费；一旦发现信托公司主动接触客户并“拉走”，将彻底断绝和该信托公司的合作，并按每个客户10万-100万元的标准向信托公司索赔。

第三方理财公司对信托公司的防范与银行相比，有过之而无不及。以代销信托产品起家的诺亚财富，目前许多业务已经绕开信托公司，或者只是“租借”信托公司通道。

区别于以往代销信托产品，并拿2%左右的佣金，诺亚财富开始自己找项目，找资金，两头都匹配好之后再来找信托公司，设计成一个信托产品。信托公司靠自己的“壳”获得较低的手续费收入，大部分利润被诺亚财富拿走。

另一种办法是干脆不要信托的“壳”，诺亚财富找好项目之后，成立有限合伙的PE，自己充当GP（一般合伙人），或者由市场上其它的私募公司充当GP，理财客户充当LP（有限合伙人）。

接近诺亚财富的人士透露，诺亚财富2010年全年分销的理财产品约400亿元，信托产品仅为100亿元左右，占比约25%，而在2007年、2008年、2009年信托产品的占比分别为19.2%、62.7%、64.8%。

诺亚财富能够“去信托化”，发行一些风险较高的PE产品，重要原因在于其手上有一批高净值客户。

“有什么样的客户，一定程度上决定了你能开发出什么样的产品。”一家信托公司信托业务总监说，信托公司自有客户的缺乏，制约了产品由融资型向投资型转变。

2.渠道转型逼近

对于财富管理行业而言，核心竞争力包括资产管理能力和渠道，二者相辅相成。信托公司并非没有意识到渠道的重要性，只是大多数信托公司优先选择拓展银行渠道而不是发展直销渠道，和基金公司迥然不同。

“在直销渠道和银行渠道之间，信托公司面临艰难的抉择。”信泽金理财顾问公司信托培训总监姜江认为，信托公司都知道直销是未来的方向，但是短期来看，银行渠道效率更高，成本也可能更低。

姜江举例称，一个总额10亿元的集合资金信托计划，放在银行的系统上，几天就可卖完，信托公司直销则至少要一个月，而融资方对资金的需求则心如火燎，不可能坐等信托公司慢慢销售。

同时，对于最近一两年才完成重组，新进入市场的信托公司而言，依靠银行渠道也是现实的选择。“从零起步的时候，肯定是要借力，但存量客户积累到一定程度之后，就要考虑发展直销渠道。”上海一家信托公司的营销总监认为，基金公司只是提前到达了这个“转折点”。而信托业真正快速发展是2007年之后，因而具备转型条件的还只是少数公司。北京另一家信托公司高管则认为，银行和信托公司合作过程中，尽管银行不愿客户“出走”，但是银行无法做到让客户和信托公司“绝缘”。客户即便是通过银行购买信托产品，势必也要对信托理财和信托公司作一番了解，一旦客户有了良好的信托投资体验，接受了信托理财的理念，迟早要自己来找信托公司。

尽管拓展银行渠道和发展直销并不矛盾，但2011年初前后，各家信托公司都开始竭力发展直销渠道。受访的多位信托公司高管都表示，诺亚财富上市后市值10亿美元，带给他们“许多思考”。但姜江认为，诺亚上市只是带给信托公司“心理震动”，更直接的原因是银信合作新规（即72号文）出台之后，银行和信托公司之间的合作态势发生显著逆转。“自建直销渠道显得更为合算”，这一观点亦得到华润信托一位高管的认同。

此前，银信合作模式下，银行渠道的资金非常低廉，银行只需要给客户略高于同期银行存款的预期收益，即可募集到大量资金。而新规出台后，银信合作需要纳入银行表内统计，银行缺乏动力。

若采用银行向自己的私人银行客户代销信托公司的集合资金信托计划的模式，预期收益率在12%以下的产品很难发行，且银行要收取2%—5%的手续费，再加上信托公司要赚2%—5%的收益，融资方的资金成本应在20%左右。能够有如此高的收益，且还能通过银行的风控部门审核的产品凤毛麟角。

另一个动因则是，一些信托公司逐渐发现在现行监管环境下，专注于产品开发，不介入渠道成为金融产品提供商的设想不过是一厢情愿。前述华润信托高管曾对本报表示，华润信托应成为以阳光私募产品见长的理财产品开发商，“比如你银行要为客户进行资产配置，需要阳光私募产品，必然要想到我华润信托。”但目前，证监会暂停信托计划开设证券账户至今未有解冻迹象，华润信托被迫转型，从专注阳光私募转为大量发行房地产信托产品，从不介入渠道转为大力发展直销渠道。

3.像卖保险一样卖信托？

信托公司在探索自己的直销模式时，很容易想到寿险的营销模式，中融信托靠此方法“野蛮生长”的故事为一些中小信托公司津津乐道。

2007—2008年是中融信托和诺亚财富的合作蜜月期，但中融信托逐渐发现，“信托公司背了巨大的风险，赚的还不如诺亚财富多”。2008年底开始，中融信托开始建立自己的直销渠道，借鉴寿险的个人营销模式，两年时间发展超过500人的营销团队。

其财富管理中心下设若干个营销中心，每个营销中心均独立核算，各营销中心再发展自己的下线，利润层层包干，基层销售员基本没有底薪，主要靠销售佣金收入。

强烈的利益驱动下，销售人员在市场上异常激进，而中融信托也不用再愁产品卖不出去。“好多时候，我们要守在电脑面前，等待新产品上线，抢产品。”中融信托的销售员对本报表示。

但这样一支队伍已经让中融信托管理层感到“可怕”和“难以驾驭”。中融信托不想也不敢得罪银行，但销售人员通过各种渠道疯狂窃取各家银行的私人银行客户信息，引发招行、建行等数家银行愤怒；中融信托希望销售员把风险给客户揭示清楚，但在一线夸大收益、隐瞒风险进行误导性销售几乎成为常态。

2010年8月中旬开始，中融信托的财富管理中心停业整顿半个月，各分中心负责人被勒令检讨。12月初，中融信托董事长刘洋在上海对本报称，停业整顿并非黑龙江银监局的监管要求，而是公司自己意识到“销售队伍太混乱了”。

“寿险营销引入个人代理制度，取得了直接显著的效果，但信托业借鉴这一模式则千万要慎重！”北京一家信托公司总经理认为，寿险产品对于购买者而言“买了不一定有好处，但也没什么坏处”，而信托产品不同，卖的是有风险的理财产品，一旦出现误导性销售后果相当可怕。

随着中融信托产品发行量的下降，看似“势如破竹”的销售队伍，开始变得脆弱不堪。2010年11月底，银监会要求信托公司逐笔核查房地产信托业务的合规性和风险，中融信托内部发文叫停了房地产信托业务，产品发行量锐减，中融信托庞大的销售队伍何去何从？若不能迅速转型，就只能“作鸟兽散”。

但平安信托内部人士仍不认为这是信托引入寿险营销模式的失败。在他看来，中融信托营销队伍出现混乱局面是因为管理失控，而之后人员大量流失是因为产品发行能力跟不上。而平安信托则没有出现类似问题，在于战略上将产品、渠道、系统平台三个维度均衡发展。

平安信托的产品销售人员同样超过500人，包括300多人的私人财富管理部、50多人的机构业务部、100多人的综合开拓部。私人财富管理部的销售员做信托产品直销，综合开拓部销售员则“下沉”到平安寿险的各个营销中心，发动几十万寿险营销员卖平安信托的产品。

4.回归财富管理本源

像卖保险一样卖信托，着眼于理财产品的销售，效果显性直接，但回归财富管理的本源，为客户提供个性化的资产配置才是真正的发展方向。“这也是在各类竞逐财富管理的金融机构中，信托的优势所在。”上海信托一位高管认为。

基于对私人财富快速增长，大量储蓄存款将从银行体系分流的强烈预期，各类金融机构都加入了财富管理业务的逐鹿：银行的私人银行跑马圈地；券商通过集合资产管理业务重获“入场券”；基金公司推出“一对多”业务，试图公募、私募通吃；保险公司开发的产品兼具保障与投资功能，投连险曾大行其道。

与这些金融机构相比，信托的优势在于可以横跨投资于货币市场、资本市场、实业领域。目前，银行的私人银行在进行股票二级市场、PE投资时受限较多，需要借道信托公司才能打开投资范围，而基金和券商的投资领域仅限于证券，产品高度同质化。

尽管证监会叫停了信托计划开设证券账户，但信托公司仍然可以通过绕道注册有限合伙企业的方式“曲线”开户。证监会的禁令和《信托法》直接抵触，且《证券投资基金法》修订后，私募证券投资公司都将有合法的地位，更没有理由再禁止信托开户，因而在可预见的时间内，信托公司投资证券市场将重新扫清障碍。

“有跨市场投资优势的信托公司，是天然的资产配置平台。”前述上海信托高管认为，信托公司应该大力发展专属渠道，掌握一批高净值客户，然后整合各种金融机构的资源为客户提供真正的财富管理服务。

上海信托目前已获银监会批准开展伞形信托业务的试点创新。即投资者投资一个大的集合资金信托计划，这个大的信托再分散投资于若干个小的子信托，子信托投资债券、股票、房地产等的风格迥异。各子信托都由上海信托相应的的专业投资团队管理，或委托其它机构管理（如通过基金或券商的专户理财）。

这一产品结构初看和已有的TOT（Trust of Trust)产品没什么区别，但前述上海信托高管表示，若干投资者共同参与一个大的集合资金信托计划只是早期的产品形态，未来的方向是投资者将自己的理财资金（比如1000万元）委托给信托公司，与信托公司签订单一资金信托合同，然后信托公司根据该客户的风险承受能力和收益预期，定制一个资产组合，投资于若干子信托。如此，“实现信托资金在权益市场、固定收益市场、商品市场、艺术品以及海外市场等大类资产的灵活配置，获取理想的投资收益。”

伞形信托尚在试点，业内反应不一，有观点认为“想法很好，但过于超前”。对于信托公司而言，子信托之间的转换程序繁琐、耗费大量的人力，对信托公司的资产管理能力要求极高，而信托公司的收益并不高于传统的项目融资型信托产品。但也有业内人士认为，其间蕴含的财富管理理念值得推崇，只是推行起来很难。

实际上，中国信托业独特的先天基因，也决定了信托公司缺乏为客户提供财富管理的理念。在上世纪七十年代末，中国还没有私人财富概念，根本无财可理的时候，信托业就“早产”了，因而信托业在前30年更多的是“搞钱来花”而不是“代人理财”，信托公司更擅长的是“项目融资”而不是“资产配置”。

2007年以来，信托业重新迈入发展快车道，但这一轮中涌现出的优秀信托公司仍主要是“项目融资”做得好，能够找到收益很高的项目、利用信托独特的制度优势去控制风险，然后设计成信托产品卖给投资者。

“然而这离真正的信托还有距离，真正的信托不是向客户销售某个高收益的信托产品，而是为客户的一笔资产谋求最合理的运用方式，二者之间的视角有重大差异。”一位资深信托观察人士对本报表示，未来5年内，信托公司能否重获渠道话语权，拥有自己的客户，为成为为客户提供财富管理服务的私人银行，事关信托业能否重新崛起为中国金融业的第四大支柱。