渠道冲突与控制

渠道冲突与控制（共10篇）

渠道冲突与控制 篇1

假定有两个企业, 即造船厂“A”制造船舶销售给船东“B”, 船东“B”加一定的价格后转卖给另一船东“C”。造船厂“A”和船东“B”分别有两种策略选择, 造船厂“A”可以选择低价、高价, 船东“B”也可以选择低价、高价。假设:船东“B”和造船厂“A”在选择策略时都不知道对方的选择, 即决策是同时做出的;造船厂“A”, 船东“B”都是理性的经济人。则列出如下支付矩阵, 见表1, 括号中左边数为造船厂“A”的收益, 右边为船东“B”的收益。

根据个体理性行为准则, 两个博弈方的目标都是要实现自身的最大利益, 博弈双方各自的利益不仅取决于他们自己的策略选择, 而且也取决于对方的策略选择。在这个博弈中, 对于造船厂来说船东有两种可能的选择, 假设船东选择的是“低价”, 则作为造船厂A来说选择“低价”收益为8, 选择“高价”的收益为10, 他应该选择“高价”策略。若船东选择的是“高价”, 作为造船厂来说, 选择“高价”收益为3, 选择“低价”收益为1, 他也应该选择“高价”策略。可见无论船东作何选择, “高价”都是造船厂的最佳策略。根据相同的分析思路, 我们可以推出无论造船厂作何选择, “高价”也是船东的最佳策略。

在做决策时没有进行有效的信息沟通, 同时处于自身利益最大化原则“A”、“B”双方只可能选择 (高价, 高价) 的策略组合。通过以上的博弈过程分析, 我们知道引起营销渠道冲突最根本的原因在于造船厂与船东之间均想实现利益的最大化, 但由于双方的短期行为和缺乏有效的信息沟通, 反而使双方均未实现利益的最大化, 导致了渠道效率的下降和收益的减少。

以上是典型的“囚徒困境”博弈, (高价, 高价) 之所以能够成为纳什均衡解, 与它固有处境结构相关:其一, 参与者之间的博弈是一次性的或博弈次数非常有限;其二, 参与者缺乏有效信息沟通[1]。

1 渠道冲突控制模型

渠道控制的原因包括:渠道环境的变化、渠道各成员的关系、变数的衡量难度。其中渠道环境的变化涉及渠道环境中的需求状态和竞争强度两个重要的变量;渠道各成员的关系是指渠道各个成员相互作用、相互影响的状态[2];变数的衡量难度主要是指在交易中事先需要决定的各项条款如何衡定及预测, 以及如何判断渠道另一方是否履约的难度。

渠道控制涉及的变化主要为治理结构、控制程度、控制机制[3]。

渠道控制的效果包括:信任和承诺、渠道满意、渠道效率。渠道控制的效果就是要达到相互的信任, 在渠道关系的发展过程中, 承诺是比信任出现在关系更高级和紧密状态下的行为。渠道成员的满意指一个渠道成员对于渠道的整个运作和渠道氛围的满意与否及其程度。渠道的效率指主要指渠道的定量产出, 包括渠道的整体绩效和每个渠道成员的个体绩效, 主要由商品的流通量、流通费用和利润额等测量。营销

2 模糊综合评判法对渠道控制效果的评价

2.1 营销渠道控制效果的因素分析

造成企业渠道冲突的原因主要包括两方面:一是企业宏观市场营销渠道环境方面的因素, 我们把这种渠道称为外因型营销渠道;二是企业自身的因素, 我们把这种渠道称为内因型营销渠道。

从企业所处的外部因素讲。首先是因为中国市场目前还处于一个转型市场阶段, 这个转型市场是一个不成熟的市场。

从企业自身原因讲, 主要在于制造企业对自己与渠道下游成员之间的关系认识不清。此外还有船舶质量、伙伴、价格、渠道设计与调整、促销、销售人员、管理者、渠道控制的欲望和能力、交易资产等因素, 在此就不一一分析。

2.2 模糊综合评判法综述

综合评判是对多种属性的事物, 或者说其总体优劣受多种因素影响的事物, 做出一个能合理地综合这些属性或因素的总体评判。

2.3 模糊综合评价的具体步骤

根据影响船舶企业的外因和内因得出垂直营销渠道控制效果评价模型表, 如表2所示。

2.3.1 建立评价指标集

设评价因素集合为U, 定义一级子系统的指标集为, 二级子系统指标集为U= (U1,

2.3.2 确定评价因素的权重

应用层次分析法求得一级子系统的权重集为A= (A1, A2) , 二级子系统的权重集

为A1= (A11, A12...A17) , A2= (A21, A22...A29) 。

2.3.3 评价等级隶属度的确定

采用德尔菲法来收集原始数据。评价集V= (很好, 较好, 一般, 较差, 很差) 。由前到后每个级别分数分别为1分、0.8分、0.6分、0.4分、0.2分, 专家对各个级别的得分进行投票。利用专家评分法, 参照评价集, V= (V1, V2, V3, V4, V5) 对外因型渠道控制效果各因素进行评价, 得到模糊矩阵:

由于二级子系统 (外因型渠道控制效果) 的权重集为A1= (A11, A12...A17) , 得到外因型渠道控制效果综合评价。

2.3.4 对内因型渠道控制效果的评价

利用专家评分法, 参照评价集V= (V1, V2, V3, V4, V5) , 对内因型渠道控制效果各因素进行评价, 得到模糊矩阵:, 由于二级子系统的权重集A2= (A21, A22...A29) , 得到内因型的渠道控制效果综合指标。

2.4 对营销渠道控制效果的综合评价

由以上外因型渠道控制效果和内因型渠道控制效果的评价可以得到渠道控制效果的最终控制结果:

3 可靠性检验

对于营销渠道风险的评价结果应进行假设检验, 以确定该评价结果的可靠性。一般可以采用t检验来进行判断, 如果评价结果不落在拒绝域, 则接受该结果;如果评价结果落在拒绝域, 那么就需要重新考虑评价模型的设计。

4 结语

基于系统论的思想, 全面地给出了渠道控制过程中所要考虑的因素, 并把这些因素具体化、指标化, 然后运用模糊综合评价模型, 较好的解决了具有一定程度模糊性的定性指标的量化问题。

通过营销渠道控制效果评价模型的建立以及模糊综合评价方法的应用, 能够计算出企业营销渠道控制效果的好坏, 为企业的渠道管理提供了有价值的信息。

关于应用模糊综合评判法及博弈论解决营销渠道控制方面的问题, 本文只是以船舶修造企业为代表做了一定的分析, 研究的空间还很大。

参考文献

[1]穆健康.营销渠道冲突控制的博弈分析[J].营销谋略, 2008, 3.

[2]张闯.营销渠道控制:理论、模型与研究命题[J].商业经济与管理, 2006, 3.

[3]Weitz B A, Jap S D.Relationship Mar-keting and Distribution Channels[J].Journal of the Academy of Marketing Science, 1995, 23 (4) :305～320.

[4]吴艳娥, 陈涛, 高华.模糊综合评判法在营销渠道风险评价中的应用[J].经营之道, 2005, 4.

[5]周贻.分销商选择的模糊综合评价 (FCE) 模型[J].理论初探, 2007, 8.

渠道冲突与控制 篇2

网络营销中的渠道冲突与组合

近几年来，我国的流通领域正在发生天翻地覆的变化，特别是互联网与“e”恐怕是这几年暴光度最高的名词。随着网络技术的日臻完善，网络营销或电子商务开始除去那层朦胧的面纱，迅速溶入到我们的日常生活。

面对着又一次的诱惑，我国许多企业开始躁动，一拥而上，生怕错过难得之遇，但现实却和大家开了个不尴不尬的玩笑。由于“网络本身代表了一种传递咨询、双向沟通和进行销售的新渠道”（科特勒），过快进行流通领域的变革导致的终端多样性和无序性以及企业掌管渠道能力的缺陷，引发了企业新老渠道的正面冲突。

虽然不管对分销渠道如何规划控制和管理，冲突都是在所难免客观存在的，因为它是一种在当前竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。但冲突的存在总会给企业带来许多麻烦，不论是良性的抑或是恶性的。这就需要我们去探寻这种新环境下渠道冲突形成的原因与解决方案，以促进企业分销渠道的良性发展。

首先，我们来分析一下传统渠道下的冲突。

传统渠道中冲突的原因

我们知道，营销渠道不是一个缺乏社会影响和社会活动的简单有序的经济体系，相反，它是一个易受到所有社会体系中相同行为过程特征

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

影响的社会体系。因此，营销渠道中也就难免会出现各种形式的冲突。Stern和Gorman对营销渠道冲突下了定义，他们认为：“在任一社会体系中，当某一组成部分的行为妨碍其目的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现，受挫的气氛便产生了。所以，当任一给定的，诸如分销渠道这样的行为系统中，两个或两个以上的组成部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就出现了。”

正所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。在企业的一种或多种渠道模式下，作为独立的利益个体，制造商、批发商与代理商以及零售商等中间商和消费者等渠道成员，不可避免地会产生这样那样的冲突。

在当今的竞争体制下，渠道冲突的存在是必然的。当然，我们必须把它控制在一可良性发展的框架内。

营销渠道冲突的产生，有各种各样的原因。经过各种形式的市场研究与分析，我们可以总结出以下三个原因。第一，渠道角色扮演的不同

在任何一种营销渠道之中，不同的成员总是扮演着不一样的角色。角色是对某一岗位的成员行为所做的一整套规定。当渠道成员的行为超出其扮演角色之范围，冲突便会产生。

由于扮演角色的不同，成员之间可能会产生目标的差异。比如在苏宁家电连锁大卖场中，美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化，但苏宁由于经营着各种品牌的空调，而它所追求的目标又是整个卖场销量或是利润最大化。因此，若是厂商感到自己的品牌不被商

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

家所重视，而影响到其目标的实现，这便会构成以后冲突的导火线。当然，因为上述两者差异，难免会产生决策上的重叠与争夺。“店大欺人”这一现象在这几年的渠道建设中呈现出愈演愈烈的状况，话语权的争夺让制造商与分销商冲突不断。

第二，渠道中权责不明，再加上沟通不畅，会导致成员之间的感知偏差

因为在各种渠道内，厂商和分销商之间存在着各种各样的“三角地带”，权责难以界定，再加上渠道成员之间信息的传播不畅或传播缓慢，直接导致了成员之间配合不默契，产生了感知差异。李先国先生把这种感知差异解释为“渠道成员如何对它所处的形势进行解释，或如何对不同的刺激做出反应。”

还有一个原因就是资源稀缺，包括渠道的终端以及越来越趋向于理性化的顾客。

企业在电子商务下的渠道冲突

如今互联网把全世界成千上万的人神奇地连到了一起，使地球变成了一个“地球村”，创造了一个全新的营销环境。而结合了互联网的广泛性、信息技术的速效性以及商业活动的多元性的电子商务，也发展地越来越快。其核心特点在于拉直了生产者和消费者之间的迂回路线，缩小了产品生产者和消费者之间的距离。

与此同时，电子商务也最大限度地削减了中间渠道，从而使制成品可

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

以以最低的价格到达消费者手中。

于是，越来越多的消费者开始呼吁，要求享受这种全新的渠道模式。这些需求给生产商和传统的分销渠道成员带来了选择和一些问题。一些生产商由于现有渠道的完善性不会受到这些网上销售的影响，但另一些生产商却或被迫或主动的选择了这类新渠道进行销售。于是，这便给生产商带来了很大的问题：是维持现有渠道的稳定性，错失网上销售的机会；还是选择跟进。而一旦选择了网上销售的模式，恐怕又会引起与传统分销成员之间的冲突。许多厂商可能会选择进行双重分销，也许这是个不错的主意，关键是你能维持“跷跷板”的平衡，防渠道冲突于未然。

新环境下冲突的起因

大家都把互联网成为一种革命，而网上销售与传统渠道成员间的冲突，或说是互联网引爆的传统渠道成员与生产商之间的冲突，可以称为是这场革命的主战场。最终用户要求的与制造商建立直接的企业外部网链接、制造商开设电子商务网站、新的具有宝贵信息的网上中介和创新商业模式，都让传统分销商感到了威胁。

笔者在分析研究了渠道体系的环境与竞争情况后，重点总结出以下几种可能导致冲突的原因： •利润的重新分配 •客户资源的抢夺 •搭便车现象的影响

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

•对现实理解的偏差

上述几个原因任何一个都可能引发电子商务新渠道模式与传统渠道模式之间的冲突，下面我们来大致讨论一下。

在传统渠道中，每一级渠道分销商在转移或代理商品时，总希望能得到相应的利差分配，而且其所希望得到的利差应该足以弥补其所有费用的开支以及提供足够的利润。这些利润是传统渠道分销商转移或代理商品的动力所在。

而电子商务这一网上渠道却使生产者尽可能地绕过中间渠道成员，剥夺其传统的利润分配，直接与消费者进行对话，扮演新型终端。在最大化地获取利润的同时，努力收集消费者和竞争者的信息，保持良好的互动关系，提升顾客满意度与忠诚度，这等于是从传统分销商最终直接抢饭吃。因此，必然招致其强烈的抵制，造成原有渠道的动荡。客户资源的抢夺也是传统渠道分销商所要竭力阻止的。虽然企业不一定想直接排除传统渠道分销商，而且把网上销售仅仅当成是一种“试水”和补充，但是要是没有和传统分销商进行沟通或运用其他手段进行安抚，这一行为在传统分销商眼里是绝对不允许发生的。在顾客就是生命的竞争市场上，客户资源的流失便等于是利润于市场的流失，也就是生存底线的丢失。为了能继续生存和发展，传统分销商与电子商务之间的冲突似乎在所难免。

而第三个搭便车现象是指生产商的网上销售搭了“传统分销商的优质服务的便车”。举一个很简单的离子，在网上销售与传统分销商处都有MOTO E360出售。一位消费者有意愿购买此型号的手机，因此，精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

他便会先去传统分销商处让经验丰富的销售人员详细地分析讲解这款手机的优点与功能，还可以亲手操作与感受实物。然后在这之后有了购买决定，他也许不会直接在分销商处购买，而是选择回家直接以更低的价格在生产商或其他分销商的网上购买。

在这种情况下，传统分销商提供了除卖出商品外的所有其他服务，但是却没有取得任何的收益。很显然，新渠道免费搭乘了全方位服务的传统分销商的便车。其实，也有专家把这种情况定义为“对责任的争端”，还包括售后服务等责任。

最后一个是对现实的不同理解。沃德•汉森教授认为这种冲突是这样产生的：即使制造商不想淘汰该渠道，只是想支持顾客，但是由于对渠道的不同理解也会引起渠道的冲突。

这种情况在一个公司内部就可能发生。因为公司的直销人员也许会觉得受到人们喜爱且拥有“全国”客户账户的直销网络很有威胁。因此，即使那些举措其实是支持销售人员而不是要取代他们，但这也可能会引起误解，从而导致冲突。

从以上四个方面，我们可以很容易的发现，要是贸然推出电子商务这一新渠道，必定会和其传统分销商产生强烈的冲突。

因此，企业必须明确其长远的渠道策略，通过对电子商务这一新渠道与传统渠道的有效细分和合理定位，综合内部资源和外部环境等多方面因素，充分发挥其互补性，不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理，引导各项渠道之间的合作与协同，从战略的高度与战术上的细化，设计和实施标本兼治的系统整合方案。有冲突并不等于就

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

没有现实的可能性，因为由于我国经济发展的不平衡以及巨大的地区差异性，各类分销渠道的发展肯定是不平衡的，再加上同一区域市场或对同一目标顾客群争夺的激烈性，必然会产生渠道的优胜劣汰，适者生存是产业演进的必然规律！

网络营销与传统营销的渠道组合策略

那么，我们到底应该如何进行两种相辅相成的渠道策略的组合呢？在对前人研究分析的基础上，笔者进行了相应的总结。首先，企业应该进行全方位的营销目标管理

当制造商面对市场竞争准备实施全面的营销战略时，树立超级目标进行全方位的目标管理是团结各成员的关键。超级目标是指渠道成员之间通过能力协调与专业分工，形成长期的互利合作关系，然后在优势互补基础上实现多各部门的整体行目标。全方位营销目标管理的内容主要包括渠道控制、市场定位、顾客服务等。在渠道出现冲突时，应以超级目标为纲领，而共同实现超级目标的现实利益的存在，有助于冲突的解决。

其次，进行合理的渠道设计

这包括：进行网络营销渠道的创新性设计，构造合理的新型营销渠道。进行促销方案的设计，对具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等进行设计。进行网络渠道与传统渠道各层次间的整体匹配设计，提高整体的协调性，避免资源过度浪费。

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

最后，构建有效的渠道沟通机制

渠道成员之间的相互沟通可以有效解决由于认识和观念上的不一致而导致的渠道冲突。构建有效的渠道沟通机制，通过一系列沟通措施，包括进行必要的人员交流以及制造商对分销商进行培训等，来强化其主观认识的趋同性，降低上述各种差异导致的渠道冲突。

以下几个方面是企业在进行网络渠道设计时所需要考虑的因素。请将100分分配给这些因素，以便每个因素分得的分数代表您认为它们相对重要的程度。分配给某一因素的分数越多，这个特性就越重要。如果这些特性根本不重要，就应该不分给它们任何分数。填完后请检查两遍，以保证总数加起来是100。

渠道设计考虑因素

分数

目标的同一性

替代传统渠道

赶时代潮流

厂商掌控中间利润

厂家为了获得更多话语权

便利消费者

对传统渠道的补充

降低传统渠道的费用

精心收集

精心编辑

精致阅读

如需请下载！

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案

强化公司形象

精心收集

精心编辑 精致阅读

渠道冲突与控制 篇3

关键词：电子商务网络营销大规模定制渠道融合

1新经济下的营销变革

在二十一世纪，随着互联网在全世界范围的普及，电子商务逐渐成为一种流行的时尚，也成为销售领域的一大亮点。电子商务可以定义为通过网络渠道进行的商品买卖、服务提供和信息交换等活动。互联网突破了时间和空间的局限，为商家和客户提供了一个高效的互动沟通渠道。通过互联网，商家可以宣传自己的企业，创立企业的品牌和树立企业的形象，推广本企业的商品和服务，开辟新的销售渠道，培育新的经济增长点。客户则有更多的选择，可以获取更多的信息，包括商品的规格、价格等，并可以比较不同品牌的同样种类的商品，可以说是不出家门，买遍全世界。与此同时，营销组合又由传统的4P组合(产品、渠道、促销和价格)向电子商务时代的4C组合(客户、便利、沟通、成本)转变。4P理论和4C理论的关系可以描述为，企业生产的产品要以满足客户的需求为出发点，销售渠道的选择要以为客户提供方便为主导，变传统的推式促销策略为现代的拉式沟通策略，商品销售的价格的制定要以消费者可以接受的购物成本为基础。网络营销为客户提供了商品个性化的机会，并且能够实现大规模定制。大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。进入网络时代，营销的主要变革主要体现在渠道方面，很多跨国公司采用了网络直销的模式，即不通过中间商，直接将商品由生产商销售给消费者，电子支付通过电子银行转账，物流配送交给专业的第三方物流公司完成。网络直销为企业降低了销售成本，使消费者得到了实惠，但是网络这种新型的渠道使得中间商的的作用不断弱化，必然与传统的销售渠道产生冲突。

2网络分销渠道与传统分销渠道的冲突

成本方面的矛盾。网络分销相对于传统分销在产品最终价格上有较大竞争优势，这主要有以下几个原因：①企业库存成本降低。网络营销采取了按订单生产的方式，同时采用产品定制化，降低了企业库存的压力，甚至可以实现零库存，从而减少了企业的库存成本：②流通环节减少。以前企业的产品从生产者到最后的消费者，一般要经过批发商、零售商等多个中间环节，而每经过一个环节，为了使中间商有一定的利润空间，必然要使产品的价格上升20-30％，这样就使得最终的销售价格大大超过生产成本。而网络营销一般是消费者直接与生产企业联系，商品直接由生产者通过自己的分销渠道或第三方物流公司送达。这样商品的流通环节就会大大减少，商品的销售成本也随之大大减少，这必将引起商品价格的下降：⑨价格竞争的结果。通过网络，消费者可以在更多的卖家中选择，并且可以获取更多的产品价格信息，在这种激烈的市场竞争中，为了吸引消费者购买。企业和网络中间商不得不制定较低的价格：④信息对称的结果。在传统营销中，生产者在定价中处于有利的地位，因为生产者掌握了更多的信息，而消费者根本不清楚商品的生产成本到底是多少，这也导致了成本只有几块钱的商品在市场上可以卖到上百块，而在网络时代，消费者要获得有关产品的制造成本的信息将不会很困难，他们在信息的掌握方面已经可以和企业处于一种平等的地位，这使得企业想再凭借信息优势获得超额利润已不太可能。

效率和效果方面的冲突。传统的销售渠道有固定的地点和不变的营业时间。而互联网上的企业没有时间和空间的限制。传统的营销手段只能提供单项的信息输送，营销部门因无法及时获得消费者的反馈信息而影响企业的盈利。网络的互动能力为企业提供了高效率。網络可以提供即时的交流，销售商可以根据顾客反馈信息对产品进行改进或推出新品，使得新产品的开发周期大大缩短。

消费者心理方面的反差。顾客对网络购物这种新生事物的接受要经过一个过程，目前大部分消费者还是习惯到传统的商店去购物。传统购物心理是眼见为实，消费者可以通过味觉、触觉、听觉等来感受商品，从而影响其购买行为：网上购物方式属于人机交往，网络营销无法适应所有的产品，网络营销因其虚拟性，生产者虽然可以尽情展示其产品的内部结构、功能等，但消费者无法接触到有形产品是它最大的缺陷。

3营销渠道冲突的解决方案

新生的网络渠道和传统的分销渠道都有各自的优势，并在很多方面是相互对立的。与此同时，它们彼此都有自身难以克服的劣势，因此营销渠道的设置应该从分散、独立的过程发展到统一的、协同作用的过程。为调和多重渠道间的冲突，我们可以根据顾客需求、商品特征和经济标准来重建渠道。

与普通的消费者相比，网络顾客更加年轻、收入较高和学历较高，工作生活与电脑网络紧密相关，更愿意通过网络定制产品，对于现实的购物不感兴趣或没有时间去购物，追求廉价、高效、快捷的购物环境。而传统的销售方式在满足消费者追求社会心理满足的方面更胜一筹，购物对许多人来讲并不完全是一种商品买卖活动，更大程度上是一种体闲娱乐方式，一种社会交往的过程，而这些心理需求只能通过现实的交易方式才能得到有效满足。

根据商品的特征进行渠道选择。随着网民数量的增长，网络销售的产品种类也增加。据统计，目前网上购买数量最高的商品依次为：书籍、软件、个人电脑外围设备、旅店预定、玩具、鲜花以及个人电子产品等。现阶段有许多产品不适合进行网络销售，有很多产品可能并不是理性所能完全决定的，例如服装、工艺品、食品等，更重要的是凭借一种主观感受，而不接触有形产品，这些主观感受就不存在了。根据经济标准进行渠道选择，通过网络渠道分销的商品一般被认为成本较低，但是当消费者购买的商品单位价值很低，数量很少，或者较远距离购买时，其运输成本会超过商品本身价值，这种情况就更适合传统渠道。

渠道冲突与控制 篇4

随着我国生产企业快速增长的网购市场交易量和用户规模,传统企业为获取更多的市场份额,纷纷开始采取网络营销渠道。随着网络营销渠道的加入,传统企分销渠道也要面临越来越多渠道冲突的问题。电商环境下营销渠道冲突的管理成为企业界和学术界所关注的热点问题。

电子商务的发展带来了网络营销渠道与传统营销渠道之间的冲突。21世纪以来,西方学者加大对网络渠道的研究。对于传统的制造商而言,在电商时代下全新的营销环境渠道冲突管理的核心点,就是要管理好传统营销渠道与电商环境营销渠道的冲突,并整合与协调好这两个渠道,这也是本文研究的重点所在。

1电商环境营销渠道与传统营销渠道冲突的原因分析

1.1内部原因

1.1.1目标冲突

电商环境中,企业网络分销商和传统经销商在经营目标方面存在很大差异,而且这种差异是根本性的,并且不仅仅存在于营销渠道当中。比如拥有不同的市场份额、利润、市场扩张目标、销售额、增长率。但是,即使有一样的业务目标,各种渠道成员对目标不同的预期也是引发渠道冲突的原因。其一,不同渠道成员之间在业务目标方面存在很大的差异。网络分销商和传统分销商在销售产品时,获得更多利润的主要途径如下:提高单位商品利润(降低商品进价,提高对消费者的销售价格);合理控制开支,尽量压缩经营费用;减少产品的库存量;从企业获得更多的销售返点。而企业获得利润是与上面相反的方式:降低单位商品的利润(在产品的进价方面提高),在顾客满意度方面提高,给予消费者更多的实惠从而对刺激消费,提高产品的库存量从而能随时满足消费者的需求;增加投入来扩建生产线;增加投入,给消费者带来更好的购物体验等。正是这种差异性,从而极易产生冲突。其二,不同渠道成员在目标方面存在产异化的预期。在营销渠道中,由于渠道成员在目标分歧方面的预期一般大于实际,也因此造成冲突。

1.1.2理解冲突

对现实的不同理解指的是渠道成员对另一成员在渠道中的行为产生了错误的理解,这种理解来自于渠道成员掌握的信息的数量和质量以及先前的经验,对未来发展的可能性做出预测。采用电子营销渠道的生产商认为利用网络可以扩大市场范围,吸引热衷于在网上购物的消费者,使那些不愿意或不能从其它渠道购买的消费者能买到产品,而不是要与传统经销商竞争;传统经销商则认为生产商是想利用网络绕过中间商,直接将产品卖给消费者,抢占市场份额,获取更高的利润。这两者的冲突源于生产商关心的是怎样把“蛋糕”做大,而分销商关心的是这块“蛋糕”怎么分。

1.1.3领域冲突

由于网络营销的跨时空和交互性,网络渠道可以渗透到市场上的任何地方,网络中间商可以通过网络渠道接触到更多更广泛的终端消费者,抢占原属于传统中间商的市场份额,这样就会引发有关经营权限的领域冲突。在混合营销渠道供应体系中,通过促销成本取得较高的消费者的支付意愿实际上是各渠道的公共品,这就造成了各个渠道之间存在“搭便车”的行为。比如部分网上消费者在购物之前往往会先到传统商场去了解该产品的优点与功能,等有了购买决定后,该消费者并不会直接在商场里购买,而是选择到网上购买,这样就会导致渠道成员在承担彼此的功能和职责方面引发领域冲突。

1.2外部原因

营销渠道总是处在社会化的大环境下,因此渠道冲突不可避免会受到各种环境因素的影响。电子营销渠道和传统营销渠道的冲突同样受到了这四种环境因素的影响。

1.2.1宏观经济状况

宏观经济环境包括经济体制、经济发展水平、市场规模和渠道支持系统(如银行、物流)等多种要素。当经济运行情况良好,产品供不应求时,渠道成员都能普遍分享到经济繁荣的成果,此时渠道成员间冲突的可能性和冲突的水平会比较低;相反,但经济进入衰退期,渠道成员面临销售额和资金压力,传统营销渠道和电子营销渠道都希望在接近饱和的市场扩大自己的销量,此时,任何一方的渠道策略如果让对方感到了威胁,都可能会引发渠道冲突。

1.2.2竞争环境

竞争环境受行业集中程度、市场进入障碍、竞争者行为、市场密度和秩序的影响,尽管健康的竞争与冲突不同,但恶性的竞争却与冲突有着密切的联系。在复杂的竞争环境中,如果渠道成员间的竞争关系处理不当,原有的良好竞争关系就可能会演变成恶性竞争,此外,如果生产商为了适应环境变化的需要,在渠道中引入了新的渠道形式和成员,就必然会影响到现有渠道利益的重新分配,使原有渠道成员感到不满,进而引发冲突。

1.2.3技术环境

技术的快速发展一方面推动了渠道技术的进步,另一方面催生了新兴的渠道形式,为渠道冲突埋下了种子。如互联网技术的发展,使得电子营销渠道得以普及和应用,却引发了它与传统营销渠道间的冲突。

1.2.4社会文化环境

社会文化环境是指人们的道德规范、生活方式、价值观念、风俗习惯、教育水平、意识形态、消费流行和宗教信仰等文化特征,它决定了渠道成员的价值观和行为规范。不同文化环境的消费者的购买习惯对渠道结构有着非常重要的影响,而对不同渠道结构的选择意味着对渠道利益的重新分配,这往往是渠道冲突的根源。

2网络环境下营销渠道冲突的管理策略

1)规划设计合理的企业营销渠道体系。制定全方位的营销战略,规划设计合理有序、充满活力的渠道体系。在出现渠道冲突时,应以实现共同目标、共同利益为纲领,来协商解决问题,这是解决网络营销渠道与传统营销渠道突的基础。因此,企业必须做好网络营销渠道与传统营销道各层次间的整体匹配设计,提高渠道整体的协调性,避免市场冲突、资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道构造合理的新型营销渠道,制定渠道科学促销方案,还有具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等有效设计以及渠道控制、市场定位、消费者服务等都要有效。企业必须明确长远的渠道策略,通过对网络营销渠道传统营销渠道的有效合理定位,不断调整其营销组合策略强化对各种渠道的管理,引导各项渠道之间的互补、合作协同,从战略的高度与战术上的细化,设计和实施标本兼的系统整合方案。

2)制定合适的价格方案。有研究表明,价格是导致大多数渠道冲突产生的一个主要因素,所以企业应制定较为系统的产品价格体系,进行合理的价格管理,避免由于不同渠道间的价格差异形成冲突。供应商在网络销售上的定价高于其中间商的定价有利于降低渠道冲突。例如,惠普公司建立网站使主要的医院可以在线采购其设备,但其在线价格都是经过谨慎调整的,与其它销售渠道的价格保持一致。而海尔在其网站上定的价格仅比全国统一零售价低1%~3%,加上运费实际上与零售价差不多,这样就在价格上避免了对传统渠道商产生威胁。

3)利用渠道优势互补。企业可以制定统一的促销策略,在利用网络为自身产品做好宣传的同时,向消费者介绍并推荐更适合的传统渠道中的合作伙伴,或是在网站上辟出专栏让传统分销商进行广告宣传,甚至在某些目标市场不接受网上直接订购,而是提供给消费者当地可供选择的分销商的信息,引导消费者到传统渠道商那里购买产品。同时通过传统渠道来扩大企业网站知名度或宣传企业经由第三方网站提供的网上业务是一种很好的方式。一方面传统分销商能够利用与消费者的接触机会及其对消费者购买习惯的了解,适时地向理想的目标顾客进行宣传,另一方面还能促进渠道间的合作与交流,避免冲突的产生。

4)对客户进行细分。客户细分就是在掌握客户特点和需求的基础上,通过产品或服务设计、渠道设计、信息传播等营销手段对现有的客户进行细分,一部分客户留给传统渠道,另一部分划归网络渠道,增加厂商的主导性倾向,尽管这种做法在表面上是厂商主导的,但实际上根据客户的需求特点和环境变化做出的调整行为,并非厂商简单的主观臆测。

3结语

总而言之,网络渠道给传统渠道经销商带来了威胁和挑战。但从营销渠道的发展趋势看,网络渠道肯定是未来的主流模式之一,未来渠道不可避免地要走向“电子商务化”。传统渠道与网络渠道只有通过整合而不是持久斗争的方式才可能增加渠道的价值,拓展渠道生存与发展的空间。因此,与其抵抗发生冲突,不如合作,使自身与新渠道完美融合,不但能实现两者的优势互补,而且使得市场营销渠道更趋多元化。

参考文献

[1]付慧珊,王丰.营销渠道冲突管理六步法[J].经济与管理,2003(8).

[2]许伟波.营销渠道冲突成因理论综述[J].商场现代化,2005(16).

四招破解渠道冲突 篇5

新增的渠道和既有的渠道，常为把同一品牌的产品卖给相同的消费者而相互竞争，从而可能引发潜在的冲突。为了避免发生这种情况，制造商通常只好放弃一些新兴的、快速成长的分销渠道，甚至面对产业结构的改变也不为所动。这种担忧有时候可能导致企业行动僵化。

其实，适当的渠道冲突却是有益的。在分销体系中如果没有（或者只有很少的）渠道冲突发生，可能标志着企业的市场覆盖面出现了盲区。例如， Goodyear多年来都主要依靠各自完全独立的分销商来销售其轮胎产品。这种策略确实使渠道冲突降至最低，但Goodyear也因此失去了一大批愿意在西尔斯或凯马特等大商店里面购物的潜在消费者。

事实上，许多渠道成员之间所谓的“冲突”被定义为良性竞争会更为准确。公司的渠道政策应当是如何管理渠道冲突以提高效率，而不是单纯地去消除渠道冲突。

当然，如果新渠道的出现导致厂方减少对既有渠道在产品品牌和货架摆放方面的支持，既有渠道就会做出激烈反应而导致渠道冲突，这时候的渠道冲突对厂商来讲就极具破坏性而不是建设性了。Estee Lauder建立网站来销售其旗下Clinque和Bobbi Brown品牌时，Dayton Hudson就决定在其百货商店中减少摆放Estee Lauder产品的空间。

在某些极端的情况下，既有渠道商甚至会完全放弃这个品牌。就如当Levi Strauss将其销售扩展到百货商店时，Gap就不再销售Levi这个品牌了。

渠道冲突对新旧渠道双方都造成伤害的时候，结果就可能变得特别严重。荷兰最大的超市连锁店Albert Heijn为了在谈判过程中向制造商施压，就曾在2002年联合抵制销售30种Unilever品牌的产品。Albert Heijn卖完Unilever的产品以后，开始销售其自有品牌的商品。尽管这次冲突仅仅持续了10天，结果仍非常严重，一些本来在荷兰拥有高度忠诚消费者的Unilever品牌在Albert Heijn消失了。

如何进行渠道冲突管理没有一把万能钥匙，本文列出了四条原则，希望能够帮助企业更好地处理这个问题：

分清渠道角色

不同类型的渠道都有自己独特的价值，因此，建立复合型渠道就应当有清晰的终端用户区分策略。

一个便利店主可能会向厂家抱怨沃尔玛在以更低的价格销售同一种商品。但便利店主应当明白，他永远不可能在价格上与沃尔玛竞争，他只能在节省客户时间、交通便利等方面找到自己的优势。便利店和超市服务于两类不同的客户群体，对厂家来说，应该鼓励这两种渠道发挥各自的专长。

当然，厂家需要在特定销售渠道名单中的分销商数量与这些渠道所能达到的消费者群体的规模保持平衡。

例如，1990年代早期Bang & Olufsen在其高端电器产品销售中的分销点数量太多，结果导致经销商也常常对该品牌大打折扣。在1994年到1997年的几年间，公司把在美国分销商的数量从200家减少至30家，留下来的经销商改进了服务系统，帮助公司重新成功转型为一个奢侈品制造商。

定制不同的产品

管理渠道冲突的一个常用方法是为不同的渠道定制不同的产品。许多成衣设计企业为了管理直销店和零售商之间潜在的冲突，专门为直销店设计不同的产品从而扩大了销售。

研究表明，决定商品价格的分销商力量越具有弹性，企业的利润就越少。

在机场免税商店中销售类似Camus Cognac和Guylian巧克力等奢侈品品牌产品都是采用特定的包装（这些包装通常对旅行者具有吸引力），以免和通常的高档终端零售店发生冲突。制造商在网上售卖的SKUs也往往是零售商通常不愿意摆放的产品。

一些制造商还针对不同的渠道开发出特制的“渠道品牌”。瑞典一家旅游开发商My Travel就曾把其Ving品牌作为直销品牌，而针对旅游代理商则开发出Always品牌。

另外，开发一些热卖的新品也会有助于渠道的拓展。Goodyear仅对既有的独立分销商提供其新开发的Aquatred轮胎，从而使其在为大宗商品开发新渠道时仅仅引起了有限的几起冲突。分销商可以通过销售高质量、高利润的Aquatred轮胎来保证其销量和利润，而大宗购买者也乐于在第一时间得以接触Goodyear的其他品牌。

现有的经销商都不愿意销量和利润跌落，因此在收入稳步增长的条件下用这种办法扩展销售渠道是比较有效的。

补偿和角色互补

为了减少渠道冲突，一些企业在利用新的渠道时同意给予原有渠道一定的补偿。有人将这种策略看作是“购买”既有销售商的支持，而要这种策略真正发挥作用，就应该赋予现有的经销商在支持新的销售渠道方面一个明确的角色。

Allstate在网上卖保险就是一个很好的例子。如果现有代理商为从网上得到保单的顾客提供面对面的服务，公司将支付其2%的佣金。尽管这种补偿比起通常非网上交易10%的佣金要低得多，但在降低代理商消极对抗反应方面仍起到了明显的作用。

让公司现有渠道伙伴为网上销售提供类似的辅助工作和服务，这对制造商和现有的渠道伙伴都有好处。例如，消费者在网上选定了Maytag电器的机型后，Maytag电器的当地经销商负责收款和安装，教会消费者使用方法。当地经销商也因此得到部分佣金，尽管这部分佣金要比消费者直接去经销商店中购买所获得的利润少。

公平对待所有的分销商

如果厂家对待不同的渠道厚此薄彼，肯定会造成大的冲突。同一商品，某些经销商从厂家进货的价格比厂家卖给其他经销商或者直接销售的价格高，这些经销商当然会愤愤不平。

解决渠道冲突最好的办法就是公平和透明。如果渠道之间商品价格存在差异，只能是因为不同的渠道所起的作用不同造成的。厂商应当与每一个渠道成员确定出非常明晰的价格标准。Tesco和沃尔玛能享受低价优惠，那是因为它们通过大批量采购、电子处理定单、不要求店内支持和促销等措施降低了制造商的库存成本。

市场营销渠道的冲突与管理 篇6

1 渠道冲突的类型与起因

在市场竞争中, 企业是竞争的主体, 竞争具有两面性, 从好的方面来讲, 竞争能够使企业不断寻求新的商机, 促进其今后的发展;但是如果在竞争中, 企业的手段不正确, 就会造成一种恶性竞争, 最终的结果只能是两败俱伤。因此, 我们要以获得更多的经济效益为基础, 开展良性的竞争, 使市场保持在一种和谐的状态下, 这样才能又反过来促进企业的发展。企业要想得到发展, 需要不断开拓市场渠道, 将商品通过更多的渠道推广出去, 但是在实际的市场营销中, 渠道之间难免会发生一定的冲突, 如果不及时解决, 任其自由发展下去, 就会造成企业内部发生危机, 只有找出造成这些冲突发生的原因, 才能从根本上加以解决, 促进企业焕发新的生机。

渠道冲突发生的首要原因就是制造商的目标不明确, 其所要求的权利也各不相同, 要想平衡不同制造商的权益与目标, 这是很难实现的。例如, 有些制造商将商品推广出去的方法是利用自身的销售人员, 通过销售人员的推广获取经济利益, 那么其他制造商同样也在获得争取客户的机会, 客户的数量是有限的, 所以在争取客户的方式上存在一定差异性, 制造商之间自然就会形成一定的竞争, 引发冲突。还有些冲突产生的原因是在同一地区出现了较多的经销商, 而这些经销商推广的都是同一产品或是类似产品, 在竞争的过程中, 有些经销商为了取得主动权, 故意压低产品的价格, 造成一种恶性的竞争, 最终还会导致两败俱伤的情况, 双方都不会获得相应的利益, 由此便会引发更加严重的冲突。

另外, 引发冲突的另一个原因是由于没有准确的对市场进行定位导致的, 因为制造商对于市场的期望值过高, 但是却缺乏对市场的准确定位, 从而造成生产出的产品无人问津的情况, 对于这一现象而言, 不同的经销商具有不同的观点, 为了将积压的商品推广出去, 就会采用不同的方法, 例如增加仓储量等, 这样一来, 从纵向方面进行考虑就会造成一定的冲突, 不利于市场的竞争。

最后, 引发市场渠道冲突的原因还包括中间商的原因。一般情况下, 制造商通过中间商将商品推广到经销商处, 再由经销商将商品销售出去。因此, 制造商对于产品的定位、商品的包装形式以及定价均在一定程度上影响着商品在市场中的推广, 如果经销商对于商品具有其他的想法, 就会与制造商之间产生一定的冲突, 从而影响到商品的销售, 其中冲突主要来源于对于商品的销售具有不同的见解, 其本意都是希望能够占有市场, 获得丰富的市场资源, 但是各自的意见不同, 最终就会导致矛盾的产生。

2 渠道冲突的管理与控制

2.1 慎重选择经销商

经销商的选择是解决市场营销冲突的最有效的方法。在市场上, 经销商是直接参与销售的人员, 经销商只有具备卓越的市场管理才能, 才能随时与市场的变化相一致, 将商品推广出去。只有经销商的管理能力与观念符合市场的需要, 才能与制造商一起在良性的市场竞争中获得成功, 而不是依靠打压品价格获得在市场上的主动权。

2.1.1 在市场观念上, 经销商首先必须有大市场意识, 要明白蛋糕做大了, 各经销商的盈利自然会增加, 从而构成在市场推广方面的联合与统一。同时使他们在制造商与其他产品竞争时也能积极参与, 并肩作战。其次, 正确的市场观念有助于经销商有效把握市场信息及需求, 及时反馈给制造商, 既帮助了制造商在市场决策上能更好预测需求, 又加强了与经销商间的交流、协作, 共同开发新市场。这对达成“统一战线”很有帮助。另外, 制造商推出的新产品, 经销商也能在价格、服务方面较好地接受, 减少了垂直渠道的冲突。可见, 正确的市场观念对减少冲突有预防作用, 再者, 即使发生了冲突, 制造商也能较容易地加以引导、控制。

2.1.2 经销商的营销业绩和才能与盈利直接挂钩, 这就影响了经销商的积极性。

一个具备良好营销才能的经销商, 能按照制造商的策略, 正当竞争, 并获得丰厚回报。这就激励了经销商, 经销商也不致于采取恶性竞争手段来谋取自己的利益, 也不会损害其他经销商的利益, 这就减少了水平渠道的冲突。

2.2 制定完善的营销政策

在区域划分方面。制造商应合理分配区域, 经销商必须在指定的区域内进行产品的销售。一般不允许跨地区在已有经销商的区域内进行销售。如果要跨地区进行项目跟踪, 必须征得制造商及当地经销商的同意, 且不能对当地市场造成任何不良影响。各经销商必须定期给制造商汇报业务情况, 若遇到大客户, 应及时通知制造商。使制造商的销售人员对各经销商的业务有清楚的了解。哪一家经销商更有希望获胜、哪一家经销商的工作更深入, 制造商根据实际情况, 就可以给予这家或几家重点支持。

价格策略。这是协调冲突最重要的武器, 制造商必须牢牢掌握对价格的控制权。当制造商建立了一系列的销售渠道后, 为了鼓励中间商进货或保证企业出售足够数量的商品, 应该对各渠道成员制定相应的价格政策。

3 结论

本文先简略分析了冲突的类型和起因, 并从三个方面重点阐述了如何管理、控制渠道冲突。这三个因素是企业的可控因素。当然, 也有些不可控因素会引起冲突, 例如, 各地方政府的政策不同, 引起各区域内的经销商不公平竞争。对于这些问题, 国家也有责任, 从国家的角度出发, 应努力建立开放、公平、有序的竞争市场;逐步取消各种地方保护措施;建立完善的法律、法规, 严厉打击假冒伪劣商品, 保护各经销商的利益。

摘要：在当前市场经济发展的浪潮中, 要想使企业得到进一步发展, 营销渠道是十分重要的。要想在未来的竞争中展现出企业自身的实力, 就要在营销中具有一定的特点。在企业的资产中不仅包含有形资产, 还包括无形资产, 而在无形资产中, 营销是最为重要的组成部分。在我国, 市场营销的发展还不是十分繁荣, 需要长时间的探索才能达到理想的效果。本文中主要讨论市场营销中的渠道问题, 分析其中凸显的冲突与管理, 希望在今后的工作中予以注意。

关键词：市场营销,冲突,管理

参考文献

[1]沙凯.营销渠道冲突管理及渠道绩效评估研究[D].北京:首都经济贸易大学, 2008.

[2]王可维.企业营销渠道中水平渠道冲突及管理研究[D].西安:西安电子科技大学, 2009.

渠道冲突与控制 篇7

一、网络直销

网络直销是指生产厂家借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他中间商, 将网络技术的特点和直销的优势巧妙地结合起来进行商品销售, 直接实现营销目标的一系列市场行为[1]。

随着计算机技术的发展和互联网的普及, 网民人数不断增多, 截止到2008年12月31日, 我国共有网民2.98亿, 大幅度超过美国, 跃居世界第一位;普及率达到22.6%, 超过全球平均水平;网民规模较2007年增长8 800万人, 年增长率为41.9%[2]。网民人数的持续增长, 网络消费市场的逐渐壮大, 以及传统消费市场竞争的日趋激烈, 使企业选择网络直销成为一种必然。

二、网络直销引发的渠道冲突

(一) 冲突的种类

网络直销引发的渠道冲突主要包括两种, 即与传统中间商以及传统零售商之间的冲突:

1、网络直销商与传统中间商的冲突

企业通过网络直接进行产品销售, 必然会和传统中间商争夺客户, 分割他们的销售市场, 威胁他们的经济利益而造成不可避免的冲突。同时由于生产商能够直接和消费者进行交易, 省去了传统中间商与企业之间以及中间商之间在沟通、运输等方面造成的各种浪费, 使交易更具经济性、实效性, 这些使得传统中间商显得没有存在的必要, 从根本上威胁了中间商的生存。

2、网络直销商与传统直销商的冲突

网络直销通过虚拟网络进行面向消费者的直接销售, 在营销费用方面形成了显著的优势。第一, 省去了传统直销所必须的销售前物流费用, 及从生产厂商将产品运输到销售终端的费用, 包括运输费用及期间产生的产品耗损等间接费用;第二, 省去了终端建设费用, 及实体销售网点建设、维护等方面的费用;第三, 节省了大量的人力资本投入, 相对于网络直销只需少数人员进行网站维护及信息处理工作的情况, 传统直销则需要巨大的人力资本投入, 不仅包括销售人员及店面管理人员的薪酬费用, 还涉及到人力资本的招聘、培训、管理等方面的大量费用;第四, 由于网络直销便于与消费者及时进行互动沟通, 使其产品的生产具有针对性, 从而降低库存成本。而这些费用优势直接造就了网络直销产品较高的价格优势, 据统计, 同样的产品, 网络上的价格比实体门店里要便宜30%左右。这对传统直销商的存在构成了巨大的威胁。

同时, 由于网络巨大的覆盖面使网络直销的目标市场得以渗透到世界的各个角落, 直接造成了对传统直销市场的分割, 产生了目标市场冲突、使传统直销商面临着是否有存在必要性的挑战。

(二) 冲突产生的原因

网络直销渠道与传统渠道之间冲突产生的原因是多方面的, 但主要原因是生产制造商与传统中间商及实体零售商之间因战略目标的不同及各自追求利益最大化而采取相互干扰的决策、行为引起的。分析产生冲突的具体原因可以归结为以下几点:

1、战略意图原因

传统营销渠道商在战略取向上更多是围绕销售收入最大化、市场覆盖率最大化以及传播品牌形象等显性的原因展开。而网络直销商尤其是生产制造型的网络直销商触网的战略意图除了这些较为显性的原因外, 还包含一些较为隐性的原因。

在计划经济时期, 企业营销渠道基本上是以制造商为中心的传统渠道模式。这种模式下, 制造企业成为渠道的领导者。而在90年代后期, 随着买方市场的形成, 渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势[3]。因为分销商更接近市场, 拥有更多的渠道资源, 上游企业对他们的依赖性逐渐增强, 同时上游企业感觉到的威胁也越来越大。而网络直销正是消除这一威胁的一把利器, 通过对传统渠道与网络直销渠道在投入结构及发展侧重点上的调整, 逐步改变各种营销渠道对企业发展的权重比例, 使企业对各种渠道的依赖趋于平衡, 进而可以实现企业的健康永续发展。

正是这一隐性原因, 使企业在网络直销战略布局上, 以及相关活动的开展上采取一些影响传统渠道商利益而利于企业长远发展的措施, 从而导致了冲突的发生。

2、产品原因

当同样的产品既可以在传统渠道买到又可以在网上获得时, 由于网络营销具有更优惠的价格, 具有更多的产品选择范围, 消费者能够了解到更多的产品的信息, 所以会有很多消费者通过网络确定初步购买意向后, 到附近的传统销售渠道去亲身体验一下, 确定自己所选商品的尺码、颜色、款式等方面的信息, 最后, 再回到网上去定购。这样, 传统营销渠道做了他们该做的事, 却没有因此卖出商品, 获得相应的收益。传统渠道就会指责生产商抢了他们的生意, 发生渠道冲突的可能性大大增加。

3、价格原因

网络直销的一大主要特点就是经济性。与传统营销相比, 网络营销是一种以消费者为导向, 更强调个性化的营销方式, 网络营销最大的特点在于以消费者为主导[4]。价格的高低直接决定着消费者的消费意向。众所周知, 同样的产品, 网络上的价格比传统实体门店里的要便宜大约30%左右, 这主要是因为节约了价格的渠道成本和分销成本, 把这部分利润让给了消费者。

4、促销原因

促销是营销活动的一个关键因素, 它包括各种多数属于短期性的刺激工具, 用以刺激消费者和贸易商迅速或较大量地购买某一特定产品或服务[5]。传统的促销方式是生产商制定好统一的促销方案, 下发到各地销售商, 给予中间商一定的费用, 交由中间商执行。而在这期间, 常常出现中间商层层克扣的现象, 最终, 消费者得到的优惠所剩无几, 促销效果大打折扣。相比之下, 网络直销的促销则可以规避很多的中间环节, 促销的直接获利对象就是消费者, 效果将大大提升。这样, 对于同样的产品或服务, 由于网络直销在促销方面的优越性, 将对其目标消费群体产生更大的刺激, 从而引发与传统渠道商之间的冲突。

三、渠道冲突的管理策略

伴随着网络消费市场的逐渐壮大, 网络渠道也成了企业核心竞争力的关键构成要素, 要提升这一竞争力, 必须采取有效策略对渠道冲突进行管理:

(一) 差异化产品策略

企业可以对网络直销渠道采取专门的产品策略。使不同的渠道分别销售不同的产品。宝洁就是一个典型的例子, 宝洁的网上渠道不销售其传统的美容产品, 而是销售全新产品, 而这些产品也不会通过传统的商店销售。同时对于产品线较少的企业可以采取措施制造在线渠道与传统渠道销售产品的人为差异, 比如予以不同的型号、相异的颜色等, 以避免消费者进行价格、特性等方面的比较。

(二) 保护性价格策略

对于一些技术含量高、精密性较强的高价产品, 企业将主要通过传统渠道进行销售。然而为了方便更多潜在消费者对产品信息的详细了解, 网店的设立是有必要的。此时为了避免冲突的发生, 企业可以选择保护性定价策略, 即对在线销售的产品与传统渠道销售的产品定制相同的价格。此时, 网店主要起产品介绍与品牌传播的作用。

(三) 联合促销策略

通常情况下, 中间商、加盟商、直营店以及网络直销商之间各自为营, 以自身利益为目标进行产品促销。由于时间、策略上的非同步性, 常常产生不同渠道间的价格混乱, 不仅构成了对其他渠道商的冲击, 浪费了巨大的经济资源, 也影响了企业的品牌形象。通过各渠道商在促销方面的联合, 实行同步促销策略, 在避免渠道冲突、实现促销目的的同时, 也实现了企业品牌形象的有效传播。

(四) 调整渠道职能

网络营销的发展与完善, 使一部分的分销职能不再需要分销商承担。企业可把传统渠道商发展成为提供原材料及货物运输配送服务的专业配送公司, 实现不同渠道间的和谐共存。但企业的物流配送绝大部分仍需通过专业的物流公司进行, 企业可以帮助各级传统渠道商逐步建立自己的专业服务机构, 以配合企业新生渠道的发展, 这样就可以实现企业与传统渠道商的共赢。

(五) 新品牌策略

企业拥有成熟的实体渠道体系, 包括各级代理和终端门店, 在这种情况下, 如果要进行B2C电子商务操作, 则策略上可以选择另起品牌的方法。比如我国著名服装品牌报喜鸟, 其成熟的实体渠道体系主要进行的是西装的销售, 当其在网络上对西装的配套即衬衫进行推广销售时, 就建立了新的BONO品牌, 有效避免了对传统渠道体系的冲击。

(六) 整合营销策略

网络直销作为一种新的营销理念, 凭借互联网的特性对传统经营方式产生了巨大的冲击, 但这并不等于说网络直销将完全取代传统营销, 网络直销与传统营销是一个整合的过程。通过整合营销, 可以更加充分地了解并满足客户的需要, 调整经营策略、重组企业资源、提高企业的市场竞争力。日本的7-11便利店就是一个成功的典范, 7-11在日本拥有超过4000多家商店, 一些在线销售商和它结成战略联盟, 利用它深处居民区的特点, 进行商品寄存和二次配 (下转第63页) (上接第48页) 送, 巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”的问题。运用整合营销手段, 将两种渠道的优缺点进行互补, 才是保护传统渠道商利益、解决渠道冲突的优良对策和根本所在。

四、小结

网络与经济的紧密结合, 推动市场营销进入了崭新的阶段———网络直销阶段。面对虚拟渠道与实体渠道的潜在冲突, 企业应采取一系列有效策略对两类渠道进行合理规划, 科学管理, 避二者之冲突, 合二者之优势。一方面要发挥网络营销渠道在经济性、高效性等方面的优势, 并借引入网络直销为契机, 对企业的技术、流程等进行改造升级, 建立、完善企业的信息化平台, 为传统营销渠道的发展提供有力支持;另一方面企业也应充分认识到并发挥传统营销渠道在物流、消费者体验等方面的优势。总之, 企业应整合二者优势, 趋利避害, 在与传统渠道商实现共赢的基础上, 打造企业的又一核心竞争力。

参考文献

[1]王亚萍, 朱美虹.网络直销存在的问题及应对措施[J].商场现代化, 2007, (01) (中旬刊) :491.

[2]中国互联网络信息中心.中国互联网络发展状况统计报告[R].2009-01-13[2009-03-02].http://www.cnnic.net.cn/up-loadfiles/doc/2009/1/13/92209.doc.

[3]何艳, 范定祥.厂商企业间垂直渠道冲突研究[J].经济论坛, 2009, (04) , 452:P134～135.

[4]贡立.网络营销与传统营销的比较研究[J].北方经贸, 2008, (12) :79-80.

渠道冲突与控制 篇8

网络分销渠道之所以与实体分销渠道发生冲突, 最根本的原因在于网络渠道的跨地域性。实体渠道成员在各自的地域内独自经营, 而网络渠道成员可以利用网络渠道很轻易地抢夺实体渠道成员的消费者, 侵犯实体渠道成员的利益。

本文所讨论的范围是指那些拥有混合多级营销渠道的制造商面临哪些渠道冲突以及可以选择哪些战略来应对。在一般的网络营销教材或论文中研究比较多的是开展直销的制造商与实体分销商之间的冲突, 本文还要强调实体分销商与网络分销商之间的冲突。

一、实体渠道与网络渠道之间的冲突类型

根据冲突的主体或参与者, 我们可以将实体与网络渠道之间的冲突划分为开展直销的制造商与实体分销商之间的冲突、实体分销商与网络分销商之间的冲突。

(一) 开展直销的制造商与实体分销商之间的冲突

许多制造商在过去都依靠实体分销商来分销产品, 实体分销商在各自的地域经营, 通常在某一地域只有一个分销商或少数几家分销商相互竞争, 分销商的利益往往比较稳固。但互联网出现后, 许多制造商想摆脱传统分销渠道的种种束缚, 希望通过直接销售的模式来开辟新的分销渠道, 节约分销成本、加快市场响应等等。但由于制造商的直销网站能够覆盖全国甚至全世界, 以至于传统分销商的客户部分流失而转为直接向制造商购买。这往往会导致传统分销商的不满, 在许多制造商还是主要依靠传统分销渠道来进行分销的时候, 这会使制造商面临传统分销商的责难。历史上联想公司曾提出拥抱互联网, 但很快就不得不在海南将3000多家分销商齐聚一堂进行安抚。

(二) 实体分销商与网络分销商之间的冲突

如果制造商建立网络直销渠道, 则制造商直接与传统分销商产生冲突;如果制造商建立了多级网络分销渠道, 则网络分销商将与传统分销商之间产生冲突。

李宁、耐克等公司都面临实体分销商与网络分销商的冲突问题。原因是李宁、耐克等公司的一部分传统分销商纷纷在淘宝等网站建立了自己在线商店, 这一部分率先触网的分销商 (网络分销商) 对那些没有上网的传统分销商的原有市场范围造成了直接的侵犯。这是一种情况, 另外还有一种情况是耐克等公司官方选择的网络分销商 (如京东商城, www.360buy.com) 直接对传统分销渠道构成了威胁, 比如很多消费者在实体店铺试穿服装, 然后上网购买, 实体店铺提供的一系列服务得不到任何补偿。

二、应对渠道冲突的战略选择

面对上述的渠道冲突, 如何来平衡各方利益, 使制造商的分销渠道能够较好地完成分销职能?我们归纳总结了下面的这些战略, 注意拟定和执行这些战略的主体是制造商。

(一) 应对制造商与实体分销商之间冲突的战略

1、内容 (产品) 差异化

内容 (产品) 差异化, 顾名思义, 就是制造商的直销站点销售的内容 (产品) 与实体分销商所销售的内容 (产品) 有所差异。

内容差异化策略的一种是内容互补。《花花公子》的在线网站与离线杂志的内容就完全差异化, 这使得从实体分销商那里购买了离线杂志的读者也愿意再去购买在线网站的内容;宝洁也是一个典型的例子, 宝洁的网上渠道Reflect.com不销售其传统的美容产品, 只是销售全新产品, 而这些产品又不会通过传统的商店销售。这种措施使得消费者不能在两种不同类型的渠道中购买到相同的产品, 同时给网上销售的产品线予以截然不同的命名, 以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。

除了内容互补策略外, 还可以采用内容延伸策略。比如《电脑报》的在线版本是对离线版本的延伸, 一些在离线版本只是简要提及或没有能够深入探讨的内容借助于在线版本出版发行, 取得了较好的效果, 在线版本的直销并未损害实体分销商的利益。

2、职能差异化

职能差异化是指制造商和实体分销商在分销过程中承担不同的职能活动, 而以往是制造商独立建立直销网站、完成销售配送等职能活动, 实体分销商也是独立完成销售配送等职能活动。职能差异化的一般情况是制造商建立直销网站进行促销和销售, 但大然后由传统分销商来承担物流职能, 即消费者在制造商的直销网站上付款之后, 由消费者附近的传统分销商来完成配送任务。制造商再对分销商的这种努力进行补偿。巴恩斯!诺布尔这个传统图书连锁店在开辟了在线直销网站之后就采用这种方式来经营, 它的传统加盟店帮助直销网站完成物流配送的职能活动。有的制造商建立网站后只负责在线促销职能, 销售和物流等职能还是交给传统分销商来完成。

3、价格差异化

为了保护传统实体分销商的利益, 制造商虽然建立了直销网站, 但是直销站点上的商品价格没有折扣, 价格要比实体分销商的销售价格高出一些。制造商这样做的实质是让直销网站承担促销职能, 当然实践中也会产生一些销售, 但这是次要的。

这类管理渠道冲突的典型例子是耐克。耐克承诺其网站nike com所售产品的价格就是价格表上所列的价格, 不打折扣, 还通过网站帮助购买者找到他们附近的零售商店以购买耐克的产品。耐克还向其最大的但却一直没有好好发挥自有网站作用的零售商提供特殊的优惠利益, 如Foot Locker和Champs Sports的Venator集团获得了可以在其所属商店及网上渠道销售耐克的Air2 Max运动鞋的独家经销权。通过这些行动, 耐克与其经销商在认知方面达成了共识, 将经营领域的冲突减小到最小化。

4、激励差异化与协作

激励差异化与职能差异化比较相似, 制造商和实体分销商分别承担不同渠道职能, 不同之处在于职能差异化中渠道成员承担的职能活动较为固定, 而在激励差异化中渠道成员承担的职能活动较为灵活, 制造商根据实体分销商所履行职能活动的多少给予不同激励, 鼓励实体分销商更积极地与制造商协作以更好地服务于消费者。

美国一家制造高档家具的企业Ethan Allen, 在建立了网络营销渠道后, 仍然与传统实体商店合作, 让这些商店继续执行服务职能。网站向所有希望网上购买的顾客提供所有产品。如果Ethan Allen自己送货, 则顾客所在区域的商店可以分得销售额的10%的佣金;如果商店提供了帮助, 如送货、维修、组装和退货等, 则该商店可以得到25%的佣金。这些佣金维持了公平原则, 零售商在渠道流中所做的努力越多, 其得到的补偿也越多。另外, 网站还询问顾客是否需要装修方面的帮助, 并将需要帮助的顾客推荐到离他们最近的商店。总之结果是, 零售商不把制造商的网站看成是替代他们的竞争对手, 而是对他们销售努力的一种补充。

(二) 应对网络分销商与实体分销商之间冲突的战略

1、无为而治

顾名思义, 就是制造商对现有的情况不闻不问, 听之任之, 不做任何的行动。实际上, 许多公司现在都是采用这种态度来对待网络分销商与实体分销商之间的冲突, 比如李宁公司的许多代理商纷纷在淘宝网建立网店, 用极低的价格相互竞争, 同时侵犯了许多未上网的实体分销商的利益;许多消费者在实体店铺试穿然后上网在另一家代理那里购买服装, 实体店铺的努力得不到一点补偿。导致制造商采取“无为而治”的主要原因, 一是实体分销商还没有意识到网络分销商入侵了自己的市场或者认为网络销售对自己的影响不大;二是制造商主观上认为这种冲突的程度很弱, 也没有太多分销商抱怨。随着网购越来越流行, 尤其在年轻一代中更为普及, 大量的公司要开始重新审视自己的这一观点和态度。

2、独家经营

独家经营的意思是指制造商禁止其它分销商在线销售自己的产品, 只有制造商可以在线销售, 从而避免了实体分销商与网络分销商之间产生的冲突, 当然有可能带来制造商与实体分销商之间的冲突。佐丹奴就是采用这一战略的制造商, 它建立了自己的直销网站, 还在淘宝商城里建立了官方店铺, 而严格限制普通分销商在线销售的行为。

3、职能差异化

职能差异化体现了一种网上网下相互协作的思想。一般的安排可以是这样, 网下的实体店铺除了可以照旧进行销售之外, 还可以对网络分销商的客户提供体验、维修等服务, 从而鼓励更多消费者在线购买, 而网络分销商则主要承担促销、销售、配送等职能, 当然网络分销商要对实体分销商履行的职能进行补偿。

4、内容 (产品) 差异化

内容差异化是指制造商向实体分销商和网络分销商提供的内容或产品是有所不同的, 可以完全不同, 也可以部分不同, 这需要根据具体情况拟定, 当然也可以模仿《电脑报》采用内容延伸的策略。这样避免了实体分销商与网络分销商之间的直接冲突。

三、小结

制造商首先将自己可能面临的渠道冲突进行分类, 最好能找出导致冲突的根本原因, 然后选择不同的或组合的战略来解决, 尽可能引导实体分销商来与制造商和网络分销商进行协作。由于在线销售的优点, 未来的销售将不可避免转移到互联网, 但由于技术的限制, 网络销售又有许多不足之处, 尤以商品的展示最为突出, 这时要充分利用实体店铺的优势。网络时代的渠道冲突种类繁多, 解决冲突的办法也是多种多样, 本文难免有不足之处。

摘要：本文首先概括了实体分销渠道与网络分销渠道之间冲突的类型, 接着分别阐述了解决这些冲突的战略选择。本文的创新之处在于指出了实体分销商与网络分销商之间冲突的新表现及相应的解决办法。

关键词：渠道冲突,实体分销渠道,网络分销渠道

参考文献

[1].张中元, 孙伟, 陈涛.西方渠道冲突理论及新进展[J].现代管理科学.2004年第5期, P21-22.

[2].李先国.产生渠道冲突的原因分析[J].商业经济文萃, 2005 (1) :52-56.

渠道冲突与控制 篇9

2004年2月, 由于国美在没有提前通知厂家的情况下, 突然对所售的格力空调大幅降价, 引发了成都国美和成都格力之间的争端。2004年3月11日, 国美总部向全国分公司下达通知, 要求各门店清理格力空调库存。对此, 格力公司表示, 国美的这种行为已经严重损害了格力在当地制定的价格体系, 同时还导致格力其他众多经销商的强烈不满。此前, 事发地成都的6家国美卖场已彻底撤出了格力空调。直至2007年4月, 长达三年的冷战才宣告结束, 国美电器广州分公司与格力广州公司同时宣布, 即日起格力空调全面进入广州国美旗下33个门店销售。

2品牌定位

在市场竞争愈加激烈的今天, “品牌”一词频繁出现成为商家关注的焦点, 人们越来越感受到品牌的表现力及广泛的影响力。创立一个品牌无疑是使商家在竞争中占据优势获得高额利润的一把利器。创立品牌的成本很高, 而且是一个长期的过程, 品牌创立过程中, 重要环节就是品牌定位。

最早对“定位” (Brand Positioning) 概念进行系统论述的是学者艾·里斯和杰克·特劳特, 他提出“定位”概念的出发点是为了解决品牌市场传播的效率问题, 是为了应对传播过度造成的品牌信息难以被消费者注意和接受的问题。按照里斯、特劳特对“定位”的理解, 定位是为产品或品牌在消费者心目中找到一个合适的位置。随着市场经济的发展, 在同一细分市场上有着数不清的竞争者, 品牌要使自己获得消费者喜爱并占有稳定的市场份额, 就一定要使品牌进入消费者的心目中, 并占领消费者心智阶梯中的重要地位。

影响品牌定位的几个主要因素有:市场细分、确定目标市场、消费者的心理定位、品牌名称及品牌的重新定位。为了使品牌更准确的获取既定的利润, 实现准确入市, 根据市场对某种产品、服务的特定需求和欲望进行分类, 将其划分为符合品牌市场战略的目标市场, 这便是市场细分。通过正确的市场细分, 一方面可以了解到不同消费群体的需求情况, 发现尚未满足或还没有完全满足的客户需求;另一方面可以掌握细分市场中其他竞争者的营销实力及市场占有率, 使品牌避重就轻, 选择最适合自身发展的目标细分市场。目标市场, 就是品牌根据自愿和能力的限制, 对细分出来的若干市场进行分析之后, 最终决定要进入的市场。不能准确选择目标市场就不可能成为品牌。

3格力

珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一, 是广东省首批“技术创新优势企业”。经过十多年的发展, 成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工近38000人、家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元的知名跨国企业。

自1995年至今, 格力空调连续13年产销量、市场占有率均居中国空调行业第一;而且从2005年打入国际市场至今, 家用空调产销量连续3年位居世界第一。多年来, 格力集团秉持着“以科技进步推动企业发展, 以高新产品占领市场”的经营发展理念, 以新产品、新技术主打市场, 每年投入的科研经费占销售收入的2%以上, 2002年新产品的产值率高达45%, 成为集团公司持续稳定发展的重要支柱。作为空调行业的龙头企业, 格力将品牌定位于高科技、新产品, 目标市场定位于高端客户, 开创了格力专卖店专业、人性化服务的销售模式。

4国美

国美电器成立于1987年, 以经营电器及消费电子产品零售为主, 是一家全国连锁性企业, 目前在全国240多个城市拥有直营门店近千家, 年销售能力达800亿元以上。以品牌价值490亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。2007年1月, 国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并, 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

多年以来, 国美电器集团始终坚持“薄利多销, 服务当先”的经营理念, 依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略, 引领家电消费潮流, 国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

2001-2004年, 国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长, 且增速远高于主营业务收入增幅, 国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%, 是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年, 国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%, 但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。公告显示, 2001—2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%。这意味着如果没有其他业务利润, 国美电器实际上将是亏损的。所谓的其他业务收入实际上就是国美向供应商收取的各种费用。

5格力和国美的品牌冲突

格力与国美的冲突不仅仅是渠道的冲突, 更是企业长期品牌形象的冲突。企业在自身发展过程中, 要选择适合自己的企业发展的销售、营销渠道, 从而在消费者心目中形成统一的品牌形象。

格力和国美目标瞄准于不同的消费者, 各自有着不同的市场品牌定位。格力将品牌定位于高科技、新产品, 并花费大笔资金及致力于新产品的开发, 这就决定了格力的高端品牌定位。而国美定位于低价, 广大消费者也正是看准了国美低价及其强大的信誉保证。与此同时, 国美也在消费者心目中形成了低端产品的概念。在格力vs国美事件中, 也正是因为国美为了维持其低价形象而擅自降格力价格而引起的。这一行为, 不仅对格力的销售渠道造成了巨大的影响, 同时, 如果格力没有做出任何反应, 长期必然会对格力在消费者心目中的品牌形象造成一定的负面影响, 使品牌的高端形象受到影响。

6格力的连锁专卖店

其一, 截止到目前, 全国共有格力专卖店2500多家, 它们以灵活的经营、专一的业务、富有特色的个性, 占据有利的市场地位, 活跃在城市、乡村、社区的大街小巷。

其二, 专卖店发展势头越来越好。广大专卖店经销商通过亲身体验, 感受到格力品牌有着强大的优势, 在广大消费者中形成了良好的口碑, 让消费者可以真切的体会到选择格力是明智之举, 选择格力就是选择成功。

其三, 专卖店的发展方向已经越来越明了, 信心越来越大。专卖店不仅有良好的生存条件, 而且发展的空间也非常大。只要认真做好工作, 加强管理, 前途不可限量。

空调是一种半成品, 它需要专业的安装才能最终使用。专卖店这种渠道最适合于空调产品。格力专卖店能够满足专卖店生存发展的必要条件, 即知名度高, 有品牌优势;在消费者中口碑好, 市场占有率高, 销量大;有统一的管理等。

为了更好地在消费者中树立专卖店的良好形象, 提高专卖店的可信度, 增强专卖店的实力, 打造优秀的格力专卖店文化, 以优秀的文化带动专卖店事业的发展, 必须建立一套完整的、行之有效的、适应市场发展的规章制度, 要发挥好“五个模范”的作用, 即一要做稳定价格的模范;二要做售后服务的模范;三要做遵守销售公司所制定的规章的模范;四要做诚信经营的模范;五要做宣传格力品牌的模范。

解决线上线下渠道冲突 篇10

大的市场潜力, 如果不发展线上渠道, 很有可能被竞争对手甩在身后; 可是传统的线下渠道竞争已经很激烈了 , 再发展线上渠道的话又会冲击自己苦心经营的线下渠道体系, 传统的线下渠道可是他们目前的安身立命之本。

线上、 线下没有绝对的冲突, 关键是如何“以消费者便利购物” 为依据进行有效整

合。 只有建立在线上、 线下互动互通的零售渠道的基础上的电子商务模式才是真正具有

实效意义的。 而要真正做到这些就需要企业把线上和线下渠道建设放到战略高度进行定位。 只有战略定位清晰、 明确才能够充分利用、 整合所有的可利用资源。关于线上和线下渠道建设的战略定位,企业必须要明确线上渠道在企业的整个渠道体系究竟应该占有什么样的位置, 发挥什么样的作用。 目前, 涉水电子商务的企业主要是把线上渠道定位为线下渠道的补充, 但是未来的发展趋势绝对是线上与线下的融合。 无论是作为补充还是相辅相成, 都需要在战略上进行清晰定位。 企业只有在确定线上和线下渠道两者的定位关系之后, 才能相应地去采取合适的策略。

而现在,在处理线上和线下渠道关系时,很多企业的思路仍然是以线下渠道为主, 把线上渠道仅仅作为线下渠道的补充。 事实上, 如果线上只销售特定类别的产品, 与线下渠道就有了差异化, 不至于引起渠道商们过度恐慌而反水。 同时, 也对线下渠道进行了有效弥补, 能够扩大企业的销售份额。

为了实现差异化,企业可以采取多种方式。首先是将网络销售作为处理线下渠道存货的渠道。 即把线下销售的库存拿到线上来扫货, 减轻品牌的库存压力。 这也是很多传统企业的选择, 线上既可以卖适合网络的低价商品, 又和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突。

目前大多数企业, 把线下未执行的期货和经销商库存回收, 通过网络平台进行销售, 这一方面有助于品牌试水网络销售业务, 另一方面由于这部分产品与线下正在销售的产品并不重合, 因此对线下的冲击可以降到最低。

其次是网络销售线下经典款式的复刻产品。对于大多数品牌来说, 每年消费者对新款的认知并不清晰, 除了主推款之外,大部分的款式没有很明确的年份标签, 因此通过线上热销经典款式的复刻, 只用于线上销售, 这样的做法不但对线下渠道不造成冲突, 而且会有助于提高企业的总销售份额。

除此之外,也可以为线上提供网络特供款产品,这是指专门针对网络销售开发产品款式。 这些款式不在线下渠道铺货,终端无法买到, 只在网上独家销售, 这样的差异化设置, 自然能从根源上避免渠道间的利益冲突。

众多试水电子商务的企业都意识到了网络特供款的重要性, 但是这对企业选款和供应链的快速反应具有极高的要求, 因此这一做法目前基本还停留在理论层面。