渠道控制权（精选12篇）
渠道控制权 篇1
一、引言
目前, 大多数生产企业的产品是通过营销渠道最终到达消费者手中, 通常, 营销渠道是由制造商、批发商、零售商和消费者等关键成员组成, 渠道控制权则是指控制商品流通渠道, 并使该渠道的组成者成为实施自己的销售策略目标的效力。如果某一环节的厂商一旦获取了营销渠道主导权, 它就拥有了控制整个商品的供应链条、决定利润分配比例的能力, 以及促使并保障自身利润最大化的能力。营销渠道控制权的归属, 可分为生产商控制和分销商控制两种不同形式。分销商控制渠道时, 有盘剥生产商的优势, 而当生产商控制渠道时, 也难免会对分销商的利益有所侵犯, 作为不同的利益主体, 生产商与分销商在获取利润上不可避免地存在着矛盾。双方基于对利润, 以及自身目标的追求, 都有对渠道加以控制的愿望, 使得生产企业和营销渠道成员之间利益和地位的冲突越发尖锐和突出。渠道控制权的争夺逐渐成为渠道的主要矛盾之一。本文将营销渠道控制权的争夺就视为一种分销商与生产商之间的博弈关系。
二、渠道控制权博弈模型的建立及分析
1. 营销渠道控制权博弈模型的建立
营销渠道控制权博弈模型的建立的假设条件:
(1) 生产商和分销商都是理性决策者, 即双方都根据利润最大化原则进行决策.而且是风险中性的, 这意味着需求不确定条件下, 决策双方的目标是利润均值 (或期望利润) 最大化。
(2) 由于缺乏有效渠道管理, 渠道成员之间没有达成一个彼此都遵守的协议。对于每一个参与人, 均有两种行动可选择: (1) 控制 (2) 不控制。
(3) 当生产商和渠道成员都采取控制时, 生产商和分销商的的收益分别为a和b;当生产商选择控制而分销商选择不控制时, 生产商和分销商的的收益分别为c和d;当生产商选择不控制而分销商选择控制时, 生产商和分销商的的收益分别为e和f;当生产商和分销商都选择不控制时, 生产商和渠道成员的的收益分别为g和h。据以上分析, 可得生产商和分销商之间的博弈模型, 如图1所示:
2. 营销渠道控制权的博弈分析
根据纳什均衡理论, 由生产商或分销商来单独控制营销渠道, 优于双方都不控制营销渠道, 或都要谋求渠道控制权。前者表现为双方对于产品销售都持消极态度, 不设法对渠道进行管理, 后者则表现为双方争夺渠道控制权, 使得渠道效率低下。
为此, 本文引入一个混合战略。设γ为分销商谋求控制渠道的概率, θ为生产商谋求控制营销渠道的概率。给定γ, 生产商选择控制 (θ=l) 和不控制 (θ=0) 的期望收益π分别为:
即:如果分销商谋求渠道控制权的概率小于γ, , 生产商的最优选择是控制;如果分销商谋求渠道控制权的概率大于γ, , 生产商的最优选择是不控制;如果分销商谋求渠道控制权的概率等于γ, , 生产商可随机的选择控制或不控制。
同样, 给定θ, 分销商选择控制 (γ=) l和不控制 (γ=0) 的期望收益πp分别为:
即:如果生产商谋求渠道控制权的概率小于θ*, 分销商的最优选择是控制;如果生产商谋求渠道控制权的概率大于θ*, 分销商的最优选择是不控制;如果生产商谋求渠道控制权的概率等于θ*, 分销商可随机的选择控制或不控制。
因此, 混合战略纳什均衡是:θ*, γ, , 即生产商以θ*的概率谋求控制, 分销商以γ, 谋求控制。在混合策略的情况下, 双方的期望收益都要小于各自在对方控制渠道的情况下的收益, 最佳方案是双方通过协调机制建立良好的沟通, 共同选择 (控制, 不控制) 或 (不控制, 控制) 。
当c+d>e+f时, 双方通过协商让分销商主动放弃渠道控制权, 同时依据双方的渠道贡献率分配 (c+d) 的渠道收益。如果分销商实际分配到的利润Pp>f, 分销商就会愿意放弃渠道控制权, 如果生产商分配的利润PG>c时, 生产商才会愿意在转移部分利润给分销商的基础上掌握渠道控制权。
三、营销渠道控制权的策略选择
营销渠道中, 厂商关于渠道控制权博弈存在混合战略纳什均衡。同时厂商都不断试图通过提高自身议价能力来争夺渠道控制权, 以致关于渠道控制权的争锋频频发生。
消除双方的冲突最好的方法只就是双方寻求合作, 建立起充分兼顾各方利益的机制。
营销渠道管理者应该从营销渠道竞争优势, 以及选择渠道总体利润最大化的标出发, 优化渠道控制权安排。
从博弈模型来分析, 首先可通过双方合作对彼此的渠道贡献率进行客观评价。选择双方合作时, 总利润达到最大时的控制权安排模式。然后依据双方的渠道贡献率公平的分配渠道利润。同时让能产生最佳渠道竞争优势的控制权安排。双方应在以下几个方面进行全面的合作:
1. 信息共享
分销商更有优势来获得各种信息, 包括消费者需求信息、产品销售状况信息等。生产商与分销商之间的信息共享机制是双方合作的一个必不可少的方面, 也是双方应加以深入研究的重点。
2. 物流合作
激烈的竞争更加要求企业具备低成本的优势, 而这一优势的获得在很大程度上取决于能否以最合理的路径、最低廉的费用运送产品, 这必然要求生产商与分销商共同针对特定产品选择或规划物流系统, 保证最低廉的物流成本, 扩大自己的利润空间。
3. 风险共担
生产商和分销商之间应该就资金风险建立起共担风险的机制, 制定合理的货款支付制度, 防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂, 造成经营上的风险。
双方的合作当然是多方面的, 最根本就在于建设、维护和管理好产品的销售渠道, 协调好渠道各成员间的关系, 以满足消费者需求为根本盈利点, 构筑起共同盈利的机制。
四、结论
在营销渠道中, 厂商之间出于追求个体利益最大化的渴望, 都希望通过掌握营销渠道控制权, 以便谋取更大份额的利润。当生产商和分销商都谋取营销渠道的控制权, 或都不控制营销渠道均会造成营销渠道的效率低下, 致使营销渠道失去竞争优势。对于争夺渠道控制权的矛盾, 最好的解决方法只能是双方寻求合作, 建立起充分兼顾各方利益的机制。从营销渠道整体的角度出发, 选择最优的渠道控制权安排, 然后应用渠道效率模板分析各渠道成员的标准利润份额, 并以标准利润份额为依据分配渠道利润。因此, 应该在渠道链建立一个总体的战略目标, 并通过考察分销商等事前控制手段, 减少冲突发生的机率。同时, 渠道成员之间必须克服短期行为, 走向合作。强渠道成员之间的有效信息沟通, 实现重复博弈, 从而提高整个营销渠道的总效用, 实现长期合作和长久的发展。
参考文献
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渠道控制权 篇2
目 录
一、灌渠填筑质量控制重点..................................................................1
二、渠道混凝土施工质量控制重点......................................................2 1．混凝土表面平整度控制................................................................2 2．渠道混凝土防裂控制....................................................................3 3．施工过程质量控制........................................................................4
一、灌渠填筑质量控制重点
由于本工程灌渠渠堤填筑段占总里程数的72.6%，约50.24km，根据我局多年来土方填筑工程施工经验，灌渠填筑质量较为关键，“细节决定成败”，过程控制是重中之重。
1．渠堤填筑，总体上遵循全断面平起均衡上升的施工方法，将填筑段沿平行于渠中心线方向按200m分成若干个单元。在各单元依次完成填筑的各道工序，现场质检员及时按照规范进行挖坑灌砂试验，检测压实质量，避免超压或漏压。
2．在料场确定和渠道挖方确定的基础上，认真进行料场土料含水量和现场碾压试验，确定合理的施工参数。
3．采用大吨位的自行碾压设备进行填筑碾压，边角部位采用液压夯板或电动夯机夯实，电动夯机夯实时铺料厚度不大于20cm。
4．横向接合部位处理（界面处理），由人工配合1.2m3液压反铲进行刨松或者剔除老土处理，禁止出现斜层搭接和碾压。
5．填筑前应先进行表面腐殖土清理，清理厚度不小于20cm，填筑基础面应该无草根、树根、淤泥、积水现象；首层铺料前，应对基础面进行检查，确保无坑洞现象，若有则应先分层填筑坑洞至基础面；并将基础面碾压6～8遍，确保密实后方可开始进行铺料填筑；基础面应保证为水平填筑，禁止出现斜面填筑。
6．渠堤填筑采用超填30cm方案，现场技术人员应根据填筑段的土方平衡原则，计算规划好填筑方案，应将超填30cm的土方量利
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用在相应的填筑区，避免发生超填土方纵向倒运现象。严格按照施工组织设计和施工方案的要求，进行刷坡和保护层开挖施工，应先由测量人员对于渠坡进行精确放样，人工挂线，每5m 一个断面，断面应包括起始点、变化点等，挖掘机进行粗挖，并预留5～10cm二级保护层进行人工精削坡至设计基础面，按照三检制进行验收资料填写，复检合格后专职质检员负责终检，终检合格并报请监理工程师同意，方可转入下道工序施工。
渠堤与渠系建筑物结合部位，施工设备不易施工。对该部位填筑采用如下技术措施和质量控制：
（1）应先完成渠系建筑物施工，建筑物混凝土龄期应保证在14d以后开始进行周边填筑施工，混凝土结合面应进行涂刷泥浆施工，泥浆施工每层高度应与填筑厚度与强度相适应。
（2）对接合部位按规范要求进行人工配合铺料施工，并由碾压机具垂直渠线碾压密实。
二、渠道混凝土施工质量控制重点
本工程渠道衬砌混凝土分两期实施，有效施工期12个月，总工程量约26946.46m3，采用现场浇筑渠道衬砌混凝土施工质量控制采取以下措施：
1．混凝土表面平整度控制
（1）根据实际施工情况及时对滑模改进，增加滑模刚度和重量，—2—
防止滑模变形或漂模，确保混凝土表面平整度。
（2）采用一次抹面、二次压光的工艺措施，滑模滑升后立即人工木模第一次抹面，0.5～1.5h后采用人工配合振动抹面机一次压光，人工钢模进行二次压光，同时现场技术人员用2m靠尺在混凝土初凝前对永久面、施工缝面增加检测频率，确保混凝土体型不出现划痕、鼓包、凹陷等缺陷，局部不平整2m范围内起伏差不超过3mm。
2．渠道混凝土防裂控制
（1）加强混凝土配合比的控制，结合我部以往面板坝的施工经验，认真进行混凝土配合比试验，提出合理化建议，确定最佳混凝土施工配合比。
（2）加强混凝土拌制质量的控制，为了确保面板混凝土的施工质量，安排专人进行混凝土的拌制质量的控制，要求每班在机口坍落度至少检测4次，拌和物的温度、气温和原材料温度，每4h检测1次。
（3）加强混凝土施工的温度和湿度控制，为了避免由于混凝土的内、外温差过大产生裂缝，减少未凝固混凝土水分过多蒸发，防止混凝土开裂，应加强混凝土施工的温度和施工小环境的湿度控制。因此我部计划在拌和站骨料储备仓制作遮阳棚或冷水拌和方案拌制混凝土，以防水分过分蒸发而产生收缩裂缝（干裂或龟裂），控制入仓温度使其符合规范及设计要求。
（4）混凝土入仓前应保证基面洒水湿润。
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（5）加强混凝土的养护，计划人工木模第一次收面后采用立即覆盖塑料薄膜保湿，暂缓洒水养护，振动抹面机二次压光后立即覆盖土工布保湿保温，对混凝土板进行终生湿润养护，保湿养护至通水为止。
（6）渠道施工压实机具工作部位与渠道衬砌混凝土板施工段和已施工段距离不小于500m，防止因设备振动造成混凝土板断裂、开裂问题产生。
（7）渠道土方施工完成7d后，方可开始混凝土板衬砌施工（暂定），防止因填筑段自然沉降导致混凝土板开裂。
3．施工过程质量控制
（1）混凝土浇筑实行技术干部24小时轮流值班制度，进行施工全过程质量控制，防止“跑模”或钢筋、止水等发生变形和位移。
（2）加强现场混凝土检查：每罐混凝土在现场进行一次塌落度、混凝土温度检测，每3罐混凝土在现场进行一次含气量检测，气温每2h至少检测1次，渠道衬砌混凝土仓面坍落度控制在7～９cm（暂定），混凝土试件渠道每100m成型一组，不足以上数量时，也应取样成型一组试件。
（3）仓面浇捣指派专业混凝土工进行浇筑振捣，做到分层清楚、振捣有序，既不漏振、也不过振，确保混凝土内在密实，外型美观。
（4）施工过程中，对止水严格保护，以防损坏。一旦出现损坏或缺陷时，及时进行处理，并做好记录。
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（5）严格按有关规定进行拆模，拆模后及时进行表面覆盖，以防混凝土内部水分散失过大导致混凝土出现干缩裂缝。设专人进行混凝土表面保护和养护，并认真做好温度观测等施工记录。
（6）枢纽混凝土施工次序及原则:先重后轻，先低后高。渠道衬砌混凝土板施工次序及原则：先底板厚边坡、先齿槽后边坡。
分渠道管理控制终端斗价 篇3
S市，东南沿海最发达城市之一，零售巨头沃尔玛、家乐福，国内百佳、万佳等大型连锁在此急速扩张，各门店之间以牺牲供应商利益互相斗法。名列当地进口奶粉前三甲的国际知名婴幼儿奶粉A品牌，和其他商品一样，在这种旋涡下生存着，其代理商Sam深受其害。
终端“斗价”苦了代理商
通常，终端斗价有两方面的原因：大卖场之间的价格竞争；大卖场受到中小终端的窜货冲击。
因为高知名度和高销售量，A品牌经常被零售终端特别是重点卖场树立为标杆价格，以标榜其低价形象。一旦某连锁巨头以“全市最低价”比拼另一家的“天天平价”，就会引来整个S市的降价狂潮，其他卖场或主动或被动地加入。
几个回合下来，A品牌的零售价就被“拼”得比供货价还要低了。紧接着，各卖场的通知、罚款单和消费者的投诉就如雪片般向Sam飞来，更有类似W超市这样的负毛利通知单，更令Sam心惊胆战。所谓的负毛利补偿政策，是指W根据与周边卖场的竞争需要，不定期将某些产品以低于供货价的价格卖出，期间的差额甚至是利润损失强行由供应商承担。此举虽令供应商怨声载道却又无可奈何。A品牌几乎每月都面临数额不小的“负毛利”。
作为供应商，Sam整天奔走于各大卖场之间救火，但常常是东边战事方息，西边烽火又起。
大卖场频频降价，另外一个原因就是来自于BC类终端的干扰。因为地区的差异，A品牌的地区价格差额成为BC类商家的利润来源，窜货现象严重。由于此类终端能够灵活操作，甚至在不规范运作情况下也能获利颇丰，使得A品牌的BC类终端零售价对 KA卖场形成一定冲击。
斗价、窜货，导致A品牌的价格体系越发混乱，所造成的危害，远远不止各类终端的投诉、罚款及消费者的抱怨这么简单。从更长远看，这种乱价会严重影响代理商的生意，挫伤代理商的积极性，引发更大渠道冲突。更重要的是，混乱的价格体系，直接损害了品牌的形象，使产品过早“老化”，甚至会因利润空间变小而完全消失，最终导致整个销售体系的崩溃。
作为代理商，Sam的重点工作和主要精力是促销售，抓业绩。如果整天忙于调价救火，无异于舍本求末。
此时，Sam迫切需要一种标本兼治的方法来解决这个难题。
分渠道控制价格策略
为维护整个市场价格体系，Sam建议A品牌实行分渠道控制终端价格。
在营销策略上，实行“1P+3P”合。该组合以价格为恒定值，即一旦定价进入市场，除非出于市场需要统一调整，不轻易主动做“特价”，并婉拒终端的特价要求，规避价格战，而在更新产品、深度分销、广告拉动和促销推动等方面下功夫。
1．对KA卖场，“胡萝卜+大棒”，软硬兼施。
大棒政策：对于经常主动搞乱价格的终端，尤其是顽固不化、拒不配合者，不妨挥起大棒：停止各项费用及补贴，断掉赠品，甚至撤走驻场促销员等。必要时买断终端超低特价货晶，以断货相威协。
一般来说，断货是比较有效的方法，但必须掌握好尺度，搞不好会“杀敌八百，自损一千”，得不偿失。
断货这一步，其实有矫枉过正之嫌。断货，与零售终端直接冲突、对抗，损害客情不说，也不利于 A品牌达成销售目标。因A品牌与行业龙头有一定差距，同时又要面对竞品咄咄逼人的攻势，选择断货，即便能够奏效，也无异于饮鸩止渴。而且，为应对供应商的断货惩罚，某些零售商已开始建立自己的配送中心，更加有效地给各分店配货，甚至提前“囤货”，以备不测。
断货只能是不得已而为之，不可轻易采用。
胡萝卜政策：应该适时地给终端喂些“胡萝卜”。首先是动之以情，晓之以理，通过沟通，陈说其中利害：终端降价，目的是要树立低价形象，但A品牌属知名产品，各大终端都很重视，你降他更低，大家都降价，结果一场混战下来，胜负难分，自然达不到预期目的，反而自降了产品的利润空间，“赔了夫人又折兵”。再者，A品牌产品力较强，知识含量高，营销方法应当超越传统的4P组合，加强服务营销战略：重视顾客保留、相关销售和顾客推荐。
为配合终端这一目的，A品牌尽可能派驻场促销员，直接服务终端客户，零距离面对消费者：经常与卖场联合举办相关公益活动，如“妈妈培训班”、“孕妇知识专题讲座”、“幼儿爬行比赛”之类的亲子活动，协助终端做好服务营销。
同时，在产品陈列、促销赠品等方面加大力度，给顾客更多的附加价值和意外惊喜，使消费者的关注点由价格转移到服务上去，从而有效规避价格战。
事实上，大多数卖场都知晓其中利弊，只是出于对A品牌“价格过敏”或者误判情势而陷入盲目的价格战当中。
此时，A品牌应该充当“中间调停人”的角色，分别与各终端“会晤”，做好桥梁工作，协助各大卖场统一价格。同时，给予配合较好的终端适当的“胡萝卜”。
另外，针对来自于BC类终端的干扰，一方面要控制窜货，配合KA卖场统一价格，另一方面也要说服KA卖场注意区别BC类终端的渠道和客户群体，多关注服务营销方面的突破，而不要在价格上与其纠缠火拼。
2．BC类终端，重点在控制窜货。
窜货对价格的影响，主要表现在BC类终端。要控制好窜货，首先要堵住其源头。怎样找到窜货的源头呢?
A品牌采用“区域编码识别”管理系统，把全国范围内的经销商，用编码统一管理。编码后，在产品的包装上按地区和经销商对号入座地做好标记，这样就很容易从每件产品上识别其“出身”。对于奶粉，主要是在产品的罐身与罐底刻上标记，不易涂擦或损毁，又不影响包装。
识别跨区货后，可以量刑执法，被窜货的区域首先从本区域的终端买断“外区货”，然后再由窜货的经销商照单全收。这样，窜货的经销商就是低价卖出再高价买进了。窜货严重的，就取消其销售返利或给予其他更严厉的惩罚。如此一来，BC类卖场就失去了斗价的筹码。
同时，组织销售人员加强BC类终端的铺市，把 A品牌的“盲点市场”转化成网点，编织销售网。在扫盲过程中，对于销售外区货的卖场“坚持两手抓”：一手抓窜货，坚决买断外区货；一手抓谈判，降低卖场的进入门槛，“喂些胡萝卜”，以达成合作。
对于按正常渠道进货但不执行市场指导价的卖场，则沿用KA类的“胡萝卜政策，说服其更新促销模式，转低价政策为向顾客返利：购买A产品累积若干可获得现金返利。这样既可以优惠顾客，又可以长期保留顾客，实现可持续性销售。
3．监控变价预警机制。
规范内部管理，建立监控终端变价预警机制，防患于未然。从工资构成和纪律考核上来约束销售人员之间的斗价或促成斗价的行为。
首先强化培训，使销售人员意识到：经常性的价格战会使消费者对商品失去信任，要通过加强服务来促进销售、提高业绩。事实上，优秀的导购员都能认识到：价格并非最重要的，重要的是怎样抓住顾客的心。
企业渠道成本控制及对策 篇4
一、分销渠道及其成本
分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者的转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径。这些中间环节包括批发商、零售商、代理商、中介机构等, 是商品或服务从生产者到消费者的通道。
分销渠道成本指分销渠道中发生的各种费用。主要包括:人力成本;事务成本;物流成本;信息成本;零售终端成本;物流成本;沟通成本等。
1. 人力成本
它是指企业分销渠道系统内部所产生人员成本, 包括人员的薪酬及管理方面的费用。一般而言, 人力成本占据分销渠道成本的较大比重, 是渠道成本的主要构成成分。
2. 物流成本
主要是指为完成商品、物资的流通而发生的费用, 这部分成本主要是制成品向中间商和顾客转移过程中产生的包装费、运输费、装卸搬运费、流通加工费、仓储费、保管费以及流通过程中产生的其他成本费用。
3. 信息成本
在分销活动中需要极力去搜集各地市场的信息并对这些信息进行分析处理、汇编研究报告, 从而对企业运营提供信息支持, 其中的相关费用应纳入分销成本的范畴。
4. 零售终端成本
主要是指供应商进入零售卖场时向零售商所支付的费用, 包括进场费、上架费、通道费、堆头费、利润分成等。费用收取的数额大小一般根据零售商的规模、供应商的实力、展位的位置及大小来决定。近年来, 国内市场上终端进入成本在分销渠道成本中的比重逐渐上升, 随着零售商的大型化、连锁化, 这种成本在可预见的未来将有增无减。
5. 管理成本
分销渠道的有效运作离不开有效信息的沟通和渠道成员的组织管理, 一次分销行为的展开必须要有良好的信息沟通以及对于渠道成员的协同组织, 因此这是一个较为复杂的管理工作。这部分成本主要包括对于渠道成员的培训、渠道信息沟通方面的成本投入等。
6. 外围相关事务成本
分销事务贯穿于整个渠道运作过程中, 主要包括通讯费、交通差旅费、餐饮住宿费等。在中国传统的人情社会背景下, 人脉关系往往会对分销渠道的选择有直接影响, 因此相关成本应该被充分的重视。
二、分销渠道成本控制中存在的问题
1. 成本控制意识缺乏
在当前日益激烈的市场竞争下, 部分企业为了提高其市场占有率而一味地追求渠道的建设与扩张, 最终导致公司的渠道成本节节攀升。此外, 生产商为争夺强有力的零售终端, 在面对激烈的竞争, 应允零售商提出高额入场费的要求, 进入高效终端的同时, 自身渠道的成本也在不断上升。但多数企业不认为这是渠道成本控制的问题, 习惯性的视为“正常现象”, 最终造成企业不堪重负。
2. 缺少专业渠道管理人员
渠道管理中的成本控制观念要求渠道的管理人员不仅需要具备丰富的渠道运营经验和能力, 还需要一定的财务管理以及成本控制能力, 而目前就我国企业来讲, 这样的综合性渠道管理人才较为缺乏。因此培养、提高渠道管理人员的综合素质就显得日益重要。
3. 渠道成本管理水平低
大多数企业采取的渠道成本控制方法不规范, 并未从合理设计渠道结构入手, 比如:渠道设计过短, 造成企业局限于自身实力, 难于控制终端市场;渠道设计过宽, 导致对分销商的控制力降低从而受到窜货、假货现象的冲击。曾经有许多商家效仿戴尔的渠道改革却无效, 成本反而大幅度上升, 因此必须从渠道结构的设计入手, 结合自身企业的行业特点、公司规模等采用合理的、适合自身的渠道结构设计, 有效降低渠道成本。
4. 未重视品牌价值的拉动效应
品牌对于消费者意味着品质、服务、诚信, 促使消费者优先购买有品牌的商品, 这种品牌拉动效应降低了渠道的建设、管理、维护等费用。产品一旦没有品牌或品牌特色不明显, 它在市场竞争中就容易缺乏品牌拉动效应, 只能靠渠道的诸多手段让消费者去认知并选择该产品, 渠道成本势必要增加。
5. 未重视信息系统辅助成本控制的作用
企业引进管理信息系统可以实时采集信息、进行整理分析, 使经营者及时掌握企业的进、销、存动态及企业整体物流变化情况, 利用信息手段以达到以销定存、优化库存结构、及时调整渠道网络点布局等目的。我国的信息传输、处理和应用的手段相对于国际已有的手段还较简单, 这使得企业缺乏高效的信息系统来支营销活动, 特别是物流成本控制方面有待改善。
三、分销渠道成本控制的对策
1. 树立成本控制意识
首先从企业内部入手, 上至企业管理的高层, 下至分销人员, 加强自身的分销渠道成本控制的意识。例如企业可以通过制度安排及培训教育, 加强企业所有成员的成本控制意识, 并使分销人员能够熟悉成本控制手段、增强成本控制职责、做好成本控制工作。
2. 加强分销队伍的建设
人力资源部门应协助营销部门根据实际所需选配合适的岗位人员, 并合理设计分销人员队伍规模, 降低渠道冲突、提高渠道效率以减少不必要的内耗成本。通过合理设计分销队伍的规模, 提高分销人员的职业素质、责任心、工作效率、工作质量等方面做好分销渠道成本控制。针对分销队伍可采取科学的方法来确定所需人员数量, 选配合适人员从而降低内耗成本;针对分销人员的措施包括:引进综合性的渠道管理人才, 对所有渠道员工进行培训、考试, 并设立奖惩制度, 使得员工能够积极主动地控制分销渠道成本。
3. 提高分销渠道管理水平
借鉴引进国际先进企业的管理方法, 引进高级的渠道管理人才, 合理设计渠道结构流程, 明确界定渠道成本核算指标以及相关的核算部门, 使得分销渠道成本的核算更加精准。
4. 提高配送效率, 降低仓储成本
合理设计物流配送中心的规模及地理位置, 在仓储与配送成本之间寻找一个总成本最低的点, 降低物流成本;建立信息化管理系统, 提高信息传递效度和信度, 从而提高配送效率, 降低仓储成本;利用信息系统将销售量汇总, 由企业进行预测分析, 确定最佳存储量。以此控制存货, 降低仓储成本;亦可以适合合理的将物流业务外包, 利用外部优势资源, 优化自身资源配置, 减少自身的成本投入, 获得成本优势。
5. 运用信息系统, 降低运营成本
运用现代信息网络技术不仅能够提高分销活动的效率, 还可以监控整个分销网络的活动, 有效控制企业分销渠道的成本。采用一套高效实用的管理信息系统, 加强企业分销系统的内外活动、上下流程、各个岗位之间的合作, 提高分销系统的运行效率, 降低渠道运营成本。
6. 降低终端成本
一方面需要降低相对成本, 提高整个企业市场营销工作的水平, 形成品牌优势, 优化投入产出比;另一方面需要降低绝对成本, 通过合作、捆绑、联盟等战略合作的方式, 降低费用及风险, 提高议价能力, 节约终端成本。除此之外, 应当树立品牌形象, 增强产品对消费者的吸引力, 例如宝洁等知名企业在与零售终端的较量中, 通过具有其品牌意识的广告吸引消费者, 使消费者产生购买需求, 提高了自己的软实力, 使得零售商为迎合消费者的购买需求而不得不采购该公司产品。
7. 建立交流平台, 提高沟通效率
建立企业间的信息网络, 不仅可以优化企业内部运行效率、降低成本, 而且可以为渠道伙伴建立双方信息交流平台, 方便彼此信息的交换及分享, 并为企业建立一个很好的快速联合反应系统, 渠道的下游直接触产品的评价信息, 在收到反馈信息后能够及时的反馈给上游的成员, 使得上游成员能够及时掌握最新产品市场的信息, 并作出快速反应。这就使得企业能够及时应对面临的各种复杂状况。此外, 信息化使企业间的虚拟经营成为可能, 实现弹性联盟, 充分发挥各企业的核心优势, 减少不必要的环节和支出, 降低了渠道交易成本、提高了渠道效率, 使得渠道整体利益最大化。
摘要：分销渠道是企业实现价值、产生效益的重要载体。本文从企业成本控制的角度对分销渠道成本的构成进行分析并针对渠道中成本控制存在的问题提出相应的解决策略。
关键词：分销渠道,成本,控制
参考文献
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灌区渠道工程质量控制与管理论文 篇5
灌区渠道工程是一个复杂且系统的工程，所以，在管理方面，我们可以采取管养分离的模式。运用现代化的技术，对工程中所使用的机械设备以及水利工程建筑物进行日常的维护。灌区渠道工程是一项耗资巨大的项目，必须要考虑到它的经济性，在成本控制方面，首先，因为我们国家是社会主义市场经济，所以我们要保证严格遵循市场经济规律。其次，我们要对成本的控制有一个预见性，综合考虑各方面的因素，比如质量成本、工期成本、计划的调整、额外的工程量等等，使用科学合理的分析方法，将成本控制在最小化，将经济效益发挥到最大化。
2.2确保沿线安全运行的重要条件
娃哈哈渠道控制力的秘密 篇6
相对其他饮料企业来说，娃哈哈现有的渠道已经很密集，但是为何还要强制一批商发展二批网络呢？娃哈哈强势推进二批网络的建设。归根结底，出发点有两个。
一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。
娃哈哈的长处在于农村市场，也是有志于做透农村市场的一个品牌。但是，农村市场幅员广阔，人员分散，那么如何做透？如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品？这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。也就是说，要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。然而，一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。
首先，一批商的能力和精力是有限的。以河北省为例，如果以每家一批商平均供货200～300家终端计算，一个省大概仅能直供1万～1万5千家终端，而据统计省内至少有5万家终端。也就是经销商批零兼营仅能控制20～30%的终端，还有70～80%的终端没人管，处在自然销售的无序状态，也完全丧失了做全做深做透的机会。
一批商的能力和精力是有限的，人力、物力跟不上，自然没有办法达到厂家不断增加销售网点的要求。因此，娃哈哈给一批商不断加压，任务量也越来越大，当一批商的销量提升遇到瓶颈后，扩大二批销售网络就成为必然。
其次，一批商给部分终端供货，会阻止二批商继续开发自己的网络。如果一批商直接给某个乡镇的部分零售店供货，那么二批在开发这个区域时就懈怠。这样就造成有人做不透、有人不愿做的情况。显然，这也是娃哈哈不愿意看到的局面。
二、一批商批零兼营使二批商利润降低。
娃哈哈雄霸市场这么多年，价差管理非常到位，这也是其傲视群雄的主要理由。渠道每个环节都有相当厚的利润空间，赚钱是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。
在过去几年，一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献，但在现在这个阶段却露出了短板。一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的小三批（如乡镇里的批发部），而且往往采取“优惠价”，二批在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系赚取利润，从而丧失积极性。
同时，一批商和二批商争夺终端资源，造成的直接结果就是市场批发价格混乱，进而出现一大堆的管理问题。娃哈哈这样的畅销产品最难避免的就是被当做是冲渠道的产品，当一批、二批不再当它是一个赚钱的产品，而是一个冲渠道的产品，那么必然将面临被经销商漠视的命运，迟早会被经销商甩掉，不少的成熟品牌证明了这个道理。娃哈哈在极力避免自己成为“用来冲渠道的产品”。况且娃哈哈真正要把根扎到农村的市场一线，必然离不开渠道各个环节的全力以赴。因此，这就要求娃哈哈必须控制好各个环节的利润率，保证渠道利益链的均衡。
降成本、强控制，一石二鸟
娃哈哈推进二批网络建设最终要达到什么目的呢？又出现了怎样的局面？
娃哈哈推进二批网络建设的目的是密集布局，直接控制到乡村里的小卖部。其中两个直接的效果就是：一是缩短了渠道中的中间环节，市场管理层级减少；二是实现多条腿走路，将市场控制权完全掌握在自己手中。
一、减少渠道中间环节。
在调整之前，娃哈哈的渠道利益链是这样的：娃哈哈直接控制县城的一批商，二批商将每次要进的产品品种、数量报给一批，再将相应货款打给一批商，由一批商汇总之后报给总部，总部再直接把产品发到各个二批指定的仓库。二批直供各乡镇里的小卖部或者是给乡镇里的小三批，再由小三批批发到各村子里。
这轮调整之后，这样的利益链仍将维持。也就是娃哈哈厂家管理一批，一批管理二批，二批配送终端。唯一不同的是二批网络由以前的为一批掌控变成全部由厂家掌控。
以前厂家配货要发给一批和部分一批报上来的二批商。没有报上来的部分二批商由一批商供货，这样二批的利润率和市场开发进展完全由一批商控制。这样做有两个弊端。
第一个弊端是厂家把货发到一批的仓库后，一批再发到二批的仓库，中间的倒库过程中出现的仓库、运送的车辆、人员等费用多出来一层。现在厂家直接把货发到二批仓库里，省了一批商的这个费用，减少了渠道的管理费用。同时，还可以减少配送时间，提高娃哈哈的市场反应速度。
第二个弊端就是一批商可能会从中赚取一部分厂家本来是给二批留出来的利润。这对于娃哈哈赖以生存的价差管理体系有着根本的冲击。这一点前面说过，不再赘述。调整后厂家直接把货发给二批商，二批商打多少钱厂家发多少货，包括相应的赠品都一并发给二批商，减少了一批商这个中转环节，保证了价差体系的良性运转。
厂家的管理层级压缩了。由以前的多层管理体系，转变成二级管理体系，即 厂家——二批——终端 （一批）
二级管理体系在压缩成本、增加市场反应速度上具有非常明显的优势。
厂家直接掌控二批商，这样就减少了一批商这个中间环节，节省了大量的销售管理费用。当然，减少这个环节，并不意味着就去掉了这个环节。一批商还在娃哈哈的渠道体系中，不过承担的职能已经由销售转为管理了。这一点我们在后文将详细分析。
二、多条腿走路，牢牢掌握市场控制权。
尤其是对于娃哈哈这样有宏大愿景的企业来说，仅靠一批商是不够的。一旦某个一批商不能够适应企业的发展要求，还要有足够的候选可以顶上，培养一个经销商梯队。这就是不依靠一条腿走路，以求网络建设平稳安全。
但是，前提是有一个质量很高的二批商队伍。组建网络不是瓜分地盘，给予二批权力和利益，也需要二批担当相应的责任和义务。那么二批的责任义务是什么呢？就是要有任务观和品牌观，要有配合企业行动的责任感和主动性，要有与任务相匹配的仓储、运力、人员。娃哈哈要求业务员去配合一批商按照这样的标准去物色、交涉、组建二批。
那么二批网络汇总到厂家之后呢。一方面，二批的销售情况厂家能够直接掌握。哪些二批强，哪些二批弱，哪些乡镇消费能力强，哪些地方尚有开发潜力，厂家能够一目了然。另一方面，厂家可以根据二批的资金、仓储、营销能力，对部分二批商进行监管和扶持。如果一些二批销售意愿强烈，主动性很强，那么厂家就可以在赠品、广告、费用等方面进行支持，当然这需要和一批商进行沟通后进行。根本目的还在于提高区域产出，将各地的消费潜力进一步激发。
这样一来，厂家可以牢牢控制住市场的主动权，因为众多二批反映的情况才是真正的市场，厂家可以根据二批的销售情况进行产品的调整，在市场刚刚出现苗头的时候及早的进行引导。并且，厂家可以保证自己出台的每一个政策最大程度上贯彻到终端。以前一批商因为自己的利益有截留促销品、压制二批商、调控产品种类等现象，调整后这些现象将在很大程度上避免。
一批商角色变成管理者
厂家直控二批，那么一批商还要不要？如果有一批商，他的位置在哪里？
从目前乃至相当长的时间来看，娃哈哈还离不开一批商的运作。一批商对于当地市场有非常深的了解，在当地有着方方面面的资源，这些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排办事处，还是有很多事情无法解决。这时就需要一批商从中进行帮忙和解决。一批商在娃哈哈的渠道中担负着重要的作用。而这些作用和责任，目前的二批还没有实力去承担。因此可以肯定，一批商在近几年内还将在娃哈哈的销售体系中占有非常重要的位置，并且拿着高额的价差利润。
一、付出更少，赚的更多，“一批”成了美差。
但是既然离不开，企业又想直接控制二批，那么这中间的利益、地位和话语权怎么安排？
这个问题难不倒娃哈哈，因为他一直是处理这种关系的高手。想当年，娃哈哈用特约二批解决了渠道细化的问题，瓦解了大经销商一统天下的局面。现在，娃哈哈只不过在这个策略上略微变了变，就化解了这样的矛盾。
要想让一批商不再抵触，一个很好的办法就是拿钱买。怎么拿钱买？二批商仍受一批商管辖，当地的销售政策都由一批商制定，二批商把钱打到一批商那里，进货也要报给一批商，由一批商调控，这就解决了话语权的问题。让一批商觉得自己仍有控制二批的权利和能力。同时，二批商所有的销量都算是一批商的销量，一批商不仅拿着相当高的价差利润，年终还有不薄的返利。这样，一批商挣的钱没有减少，如果二批商的销量增加了，一批商还会挣得更多。而且，由于省了一批商在中间的中转费用，一批商的费用率降低了，节约了成本，也意味着挣的钱更多了。粗略算下来，一批商在娃哈哈一个品牌上可以赚到十几、二十万，如果再代理一些其他的品牌，一年下来收入也不少，在县城里也是中高收入了。
这样一来，一批商成本降低了，挣得更多了，还有话语权和统治权，几乎是皆大欢喜，还有什么不能同意的？
二、职能转换：由销售变成管理。
当然，相应的，一批商的职能也面临着转换，即由以前的销售变成管理。一批商成了管理者。针对自己的市场，应该制定什么样的策略，哪些品类最适销，应该扶持什么，减少什么，怎么投放广告，投放什么形式的，在哪些电视台或是平面媒体投，等等。也就是说，一批商将来就相当于厂家在当地的办事处，担当着办事处的职能。企业还会有一个团队配合经销商操作市场，但主要是一批商的责任。
在一批商管理的同时，娃哈哈还有众多的基层客户经理配合一批商开发和维护二批客户。网络组建好了没人管，就白白浪费了。据了解，目前有很多（近一半）的二批处在无人管理的状态，也就是二批管理员还有近一半没有到位。娃哈哈的对策是下沉到乡镇级招聘专职销售员，这些销售员的任务就是加强对二批网络的组建和管理。销售员的任务就是监督二批商的销售是否到位，以判断市场是否还有挖掘潜力以及二批商是否需要更换。
整个的体系建设思路看上去几乎是完美的。那么，这么完美的设计实施状况如何？
实施中的利益博弈
娃哈哈的设想是很完美的，但是实施并不顺利。其中很大的阻力来自于一批商。他们反应大体一致，一方面反映二批没有忠诚度，网络不好建；另一方面就是担心组建二批是要替代自己。
在经过过年的商场沉浮后，一批商心里都非常明白：尽管娃哈哈屡次重申不会抛弃一批商，但是厂家在直接控制二批后，一批的作用显然在减小，话语权也在减小。尽管短期内不可能取消一批，可是保不准将来就会将自己换掉，或者是直接撤掉。
另外，从赚钱的角度来看，虽然二批增加后，自己所辖区域销量增加，收入也相应提高，但是那时候只能管理二批商，不可以做终端，而现在批零兼营挣得也不少。有经销商说企业想控制（批零兼营）也控制不住。但是真的控制不住吗？记者认为并不尽然。一旦这个政策实施，娃哈哈的跟进管理肯定非常到位，一旦发现有一批商还在兼做零售肯定会狠狠的处罚。
正是基于这些考虑，一批商现在最希望的就是厂家能够改变这个策略，保持目前的状态。然而，从前面的分析可以看出，这是不可能的。
对于一批商的抗拒，娃哈哈早就料到了，今年更是下决心一定要贯彻实施下去。对此，娃哈哈认为经销商抗拒的原因是：仍然假装担心企业建二批是要取代经销商；缺乏经营理念和销售模式，只能去和二批抢地盘；太过于贪求直供终端带来的单箱利润；把娃哈哈当成冲渠道的产品，用它来组建网络。
对娃哈哈的坚决，一批商大都很无奈，知道胳膊拗不过大腿，只能另外想办法，办法就是尽量控制二批的规模。在今后相当长的时间内，二批还需要由一批管理，要货、打款都要经过一批，因此一批可以通过这个来控制调节。如果某个二批超过一定的销售额度，那么一批就可以通过产品来调节。一般来说，二批销售额在一两百万还是可以控制的，如果达到500万，甚至1000万，那一批就肯定控制不住了。
浅议国企销售渠道的整合与控制 篇7
举世瞩目的经济改革, 历经体制转轨、结构调整和增长方式转变等重要阶段, 中国经济步入持续稳定发展新常态。企业实力是构成国家实力的重要部分, 经济发展实质是企业发展, 企业发展很大程度上依赖于生产出适销对路产品, 继而完成由商品到货币的“惊险跳跃”。从世界经验看, 市场发育程度高、市场机制较为完善和经济发展水平较高地区, 国有经济规模相对较小。尽管国有资本已向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中, 但在一般性竞争领域仍占有一定比重, 国企依然肩负重要历史使命。国企营销渠道正处于从传统的分销模式向现代分销模式转变的过程中, 一些国企销售渠道较混乱, 冲突严重, 沿袭传统粗放式经验管理, 有漏洞, 待整控。
一、国企销售渠道的蚕食与冲突
有些一般性竞争领域的国企在市场开拓、销售渠道建设、促销、广告宣传等方面资金投入不足, 面对激烈竞争, 销售业绩难有突破。有学者将营销渠道混乱与冲突归因于目标矛盾、定位不协调、沟通失败等。笔者认为:国企销售渠道混乱与冲突的深层原因是营销环节中的“内部人控制”。“内部人控制”由日本经济学家青木昌彦提出, 指国有企业的经理或员工在公司化的过程中获得相当一部分控制权的现象。“内部人控制现象”非但不能实现国有资产保值、增值, 还使得国有资产流失。这在国企营销中体现在销售渠道混乱及主营业务现金流的体外循环。
国企营销有时可能会出现如下过程:起先公司销售人员通过各种方式进行市场调研, 积极寻找用户, 艰难开拓市场。经过几年运作, 资信状况不好的客户被渐次筛选, 信誉较好客户对公司忠诚度提高, 客户群稳定, 销售业绩稳步上升, 经营运作进入良性循环轨道。继之, 本来手头没有客户的“皮包公司”如雨后春笋般冒出来, 通过各种方式和手段进行“寻租”。有的属于“空降兵”, 通过上层找关系;有的通过朋友介绍与国企领导拉近关系;有的原本属于国企的第三方物流, 由于被国企拖欠运费转而用公司产品抵债, 使得他们手头也囤积了货物, 为寻觅变现渠道, 他们四处扰乱公司成熟运作市场;更有甚者, 极个别车间少报产量, 与门卫勾结将货偷运出去。当市场行情看好时, 此类活动愈加猖獗。公司经理层开始压低给这些“中间商”的价格, 同时提高业务人员对外报价, 有时客户信息无端泄露, 以蚕食国企业务人员多年开拓经营的稳定客户群。“中间商”们将一部分利润回流至企业经理们的个人腰包。当业务人员为保住客户向企业经理申请为自己负责的某一销售片区降低价格时, 往往得不到应允。为此, 客户对与自己合作多年的国企业务人员渐渐心生不满, 质问为何从厂家直接进货却比从中间商提货价格高。久而久之, 客户与国企销售人员关系疏远, 而中间商业务量却大幅增长, 昔日的“皮包商”成了名符其实的中间商, 有的甚至逐渐操控了某些销售片区。当新一轮投资驱动引发扩产时, 国企销售人员会再次充当市场开路先锋, 无可奈何地为“销售寄生虫”寻求新的食物。新的客户再次运作成熟后, 复制续集。诚然, 上述现象或许并不具普遍性, 但未彻底根除。这是销售领域对国有资产的蚕食, 是掩盖在销售业绩稳步上升下的潜流。现金流是企业的新鲜血液, 主营业务是输送新鲜血液的主动脉, 营销中的“内部人控制”是国企的痼疾。主动脉“血栓”、新鲜血液体外循环, 会造成国企后天性贫血, 使国企长期处于营养不良状态。
由此, 国企销售渠道冲突升级, 基于利益的渠道冲突体现在价格冲突、窜货和渠道控制三方面:
1. 价格冲突:在一些产品同质化较高的市场, 经销商素质及信誉度较低, 易发生恶性价格竞争;
2. 窜货:
分销商受短期利益驱使, 或迫于销量压力、价格歧视或大力度促销等诱因, 将货物低价抛售到不属于自己的销售区域, 形成所谓通过非授权渠道销售授权商品的“灰色营销”。“灰色营销”会造成客户心理误区, 动摇其国企品牌忠诚度, 并对本公司定价权威、整合渠道等能力产生怀疑。个别不法经销商在不能得到国企充足货源时会采取伪造、换包装等手法, 窜换假冒原公司产品, 由“灰色营销”演变至“黑色营销”;
3. 渠道控制:
厂商往往希望通过一些较大市场使其产品快速切入目标市场。而“中间商”们凭借所拥有的渠道优势向厂商讨价还价, 如带头杀价、冲货、拖欠货款、越级要政策等。
二、销售渠道混乱与冲突产生的危害与隐忧
销售渠道的混乱与冲突不利于企业与市场最新动态“零距离”接触, 有碍厂家与客户直接沟通, 久而久之会打击一线销售人员积极性, 滋生“炒单”现象。国企往往为此蒙受巨大损失, 危害甚大:其一, 影响公司良好外部形象, 企业产品有价, 公司商誉无价, 上述情形的发生严重损害了公司决策层、股东、公司员工、用户等各利益相关方。其二, 动摇了多年具有良好信誉的下游用户对国企的忠诚度。其三, 分销商间的无序价格竞争, 增加了国企诸分销渠道的共同成本, 使其利润不正常, 制约品牌成长和良好市场秩序的建立。其四, 在市场行情有所下滑时, 中间商往往由于无利可图, 与国企原下游直供客户失去联系, 为竞争对手介入提供可趁之机。其五, “灰色营销”与“黑色营销”危害甚大, 易引起市场价格混乱和销售恐慌, 降低渠道环节利润空间和市场销售价格, 影响中间商的销售兴趣和市场信心。市场价格和中间利润空间是市场的生命线, 一旦做低, 很难再恢复。由此成为很多企业衰败的导因。其六, 由于厂商在渠道控制中对不同分销商采取政策各异而招致冲突。许多下游渠道成员缺乏商业保障与信用, 使厂商无法及时获得回款, 导致厂商与渠道成员相互间信任程度以及渠道成员对厂家忠诚度的下降。
三、对国企销售渠道的整合与控制
对国企销售渠道的整合与控制势在必行, 可从以下方面入手:
首先明确针对国企销售渠道整合与控制的初步构想, 推进销售渠道“扁平化”策略。“渠道扁平化”降低了销售成本, 缩短了供应链, 帮助企业在激烈市场竞争中获得已不再丰厚的利润;构筑关系与网络型营销模式, 关系营销将渠道成员交易关系向伙伴关系发展, 其实质是将客户作为长期合作伙伴。而网络营销相较传统营销模式, 费用低、环节少, 销售方式灵活多样, 具有其市场的全天候与广延性;杜绝人情关系, 铲除“寄生型”经销商, 慎重选择渠道伙伴。将经营理念放在选择标准首位, 所谓“道不同, 不相为谋”, 经营理念分歧是双方商业观念的根本性不一致且难以调和, 将阻碍双方长期交流与合作。此外, 经销商的区位优势、资金实力、销售经验、管理、服务和开拓市场等综合能力, 亦属渠道伙伴选择的重要考查指标;国企为有效化解销售渠道运作过程中的各种利益冲突, 应建立完整有效并具有适时改进空间的激励制度, 通过对渠道激励力度和手段的不断收放调整, 解决渠道运营中的各种利益纠纷问题。
对销售渠道日常运营实施监控, 无论销售策略与渠道构想如何完美, 国企销售某些环节执行难、监督难一直是痼疾。著名经济学家、战略管理专家弗雷德·戴维在其著作中阐明, 在全球化经济的今天, 企业设立首席信息官, 分析并监控企业内外部竞争态势已成当务之急。
1. 建议国企由一位不负责销售的副总牵头以矩阵式组织结构建立监督部门, 从总经理到一线工人乃至所有企业的员工都可成为情报人员, 充分调动广大员工的积极性, 提高全员对国企这一大家的生存命脉的关注度和参与意识, 发挥各职能部门协同监控能力。客户资源是企业成员共有而非哪位业务员或经理专有, 应从财务、生产、研发、营销、运输、物管、审计及车间一线工人中抽调骨干组建国企销售督察机构, 共同维护企业利益。
2. 制定并实施一整套市场监控制度, 对大经销商实行注册登记制, 由市场督查部派人定期回访, 建立严格的绩效评估制度, 对业绩不佳的经销商实行淘汰制, 防止大经销商操盘, 厂家沦为生产车间被其牵着鼻子走的状况发生。
3. 重新整合建立各产品营销网点, 为尽量杜绝“寄生型”经销商转手倒卖, 除公司授权的经销点, 原则上在各产品运输半径所及处不设立经销点, 也无须借助经销商。公司在周边地区影响力的深度和广度往往较大, 直供用户不会因为这些经销商的撤并而不从原供货企业提货。
4. 设立监督投诉电话, 允许终端用户直接向公司市场督察部门投诉, 这样有利于拉近企业与客户及市场的距离, 贯彻“渠道扁平化”策略, 对于打击“炒单”“灰色营销”甚或假冒伪劣商品将起到一定作用。
5. 对享受公司正常薪金和明确负责某经销商的销售人员则应严格监督。公司新开发客户要严格备案, 对于公司运力所及的直供厂家在运输半径内直接供货, 密切跟踪物管部门发货、财务部门往来账及物流部门运输情况, 对两个月不提货的厂家必须查明是否已从本企业经销商处提货, 与企业争利。设立举报电话, 保护检举人, 对查明确有不规范操作行为的业务员予以开除;对长期与某些经销商联系的区域业务员实行轮岗, 为防止利益机制形成的惯性, 可在时间、人员、岗位上将市场监督部人员与销售业务员随机轮换。
四、对国企销售渠道深度掌控的展望
随着国家“一带一路”整体战略推进, 越来越多的国企将加强对外经济联系, 强调整体渠道概念具现实意义。国企销售渠道的整合与监控除了须关注对渠道细节的执行力度及有效监控, 从长远看还需要有高瞻远瞩的胸怀与气魄以及基于对销售渠道整体把握下制定的一揽子系统配套的渠道掌控手段, 包括远景、品牌、服务、终端和利益方面的长期动态掌控。远景掌控要求企业一方面用市场实绩证明自己, 另一方面不断描述美好前景给经销商;企业在消费者层面上建立了自己的良好品牌形象, 就可对渠道施加影响。并通过品牌为经销商降低销售成本, 提高销售效率, 以此掌控渠道;服务掌控要求企业为经销商提供培训、售后等多种服务, 建立起类似师生关系, 从思想层面使经销商对企业形成依赖感, 与市场推广方面的成本相比, 此种投入小, 维持时间长;“渠道制胜, 终端为王”是当今营销新理念, 让零售店或客户首先认同产品和品牌、认同厂家而非经销商, 就有把握在经销商出现问题的时候, 切换到新渠道而不影响销量;给经销商足够的利益, 杜绝“皮包型”经销商, 对真正可帮助拓展企业某一力所不能及市场的经销商, 给经销商的利润要大于经销商的纯利。这才会让经销商在和企业“分手”的时候感到“肉疼”。
浅谈渠道施工质量的控制与管理 篇8
1 渠道施工质量控制的措施
1.1 原材料的选择
在修建渠道时, 首先要确保原材料的选择符合施工标准。作为反滤体的粗砂、砂砾料等应具有良好的反滤作用;收集渗水的集水管应该具有良好的排水作用;在有保温要求的地方, 用作保温的聚苯乙烯板应具有保温作用;起抗渗作用的复合土工膜要具有良好的抗渗性能, 并且其质量应具有稳定性, 以保证各批次的土工膜焊接相容。为了确保混凝土具有抗渗、防护、固坡的作用, 其混凝土的原材料——水泥、粗骨料、细骨料、外加剂等必须严格筛选, 比如应有效控制砂料中的石粉含量, 确保混凝土具有抗裂性能等。
1.2 混凝土配合比的控制
在拌制混凝土时, 应控制混凝土的配合比例, 确保其具有持久性、抗裂性能。渠道施工的主要特点是壁薄, 仓面临空面积比较大, 所以, 需考虑混凝土的抗裂性能, 尽量控制用水量, 选择使用吸水率高的石粉, 适当添加骨料, 并且使用塑性良好的减水剂。混凝土的比例配置要按照渠道混凝土衬砌厚度、施工所需的混凝土级别选择。C15混凝土配合比如表1所示。
1.3 渠道施工工序的质量控制
渠道施工质量的控制主要是指施工工序, 因为施工工序的质量决定了建筑物的耐久性及其基本功能, 所以, 一定要严格控制关键工序的施工质量。
1.3.1 坡面的修整
如果渠道施工段遇到湿陷性的黄土渠段、膨胀土渠段和墓穴等特殊渠段, 应严格按照设计要求对这些特殊渠段进行特殊处理, 以确保坡面的结构、尺寸和平整度符合施工要求。
1.3.2 排水系统的施工控制
在渠道施工中, 排水系统多是自排。在自排水系统的排水管沟内, 粗砂的粒径应<0.075 mm, 并且逊径颗粒含量应≤5%, 以确保粗砂具有良好的透水功能, 让地基渗水可快速进入集水暗管。
1.3.3 砂砾料铺筑的控制
渠道施工对砂砾料的粒径也有严格的质量要求。在填筑并压实砂砾料时, 要控制砂砾料的粒径, 确保砂砾料中的逊径颗粒含量≤5%, 并严格按照施工工艺压实。在铺筑之后, 要严格检查其结构尺寸, 确保其质量符合验收标准。
1.3.4 聚苯乙烯保温板铺设的控制 (有保温要求的渠段)
砂砾料填筑是为聚苯乙烯保温板的铺设和混凝土衬砌作施工准备。在铺设聚苯乙烯保温板时, 要重点控制保温板的平整度和紧密度, 特别是要与建筑物紧密结合。在固定保温板时, 要严格控制U形锚卡的嵌入深度, 既要确保铺设的保温板面具有良好的平整度, 又要避免铺设在底层的复合土工膜被穿透。
1.3.5 复合土工膜的施工控制
复合土工膜的施工是整个渠道结构施工的关键, 它决定了渠道输水量的漏失情况, 所以, 一定要严格控制复合土工膜的施工质量。在铺设复合土工膜时, 坡面铺设应由上而下滚铺, 并且铺设的中间不可有纵向连接缝, 确保铺设质量能够达到平整无褶皱、全覆盖的要求。在焊接复合土工膜时, 一般采用热合爬行机焊接, 并且环境气温要控制在5~35℃。如果气温低于5℃, 需对搭接面进行加热。复合土工模焊接规格如表2所示。
1.3.6 渠道混凝土衬砌施工的控制
渠道混凝土衬砌施工工序要严格按《渠道混凝土衬砌机械化施工技术规程》的施工要求执行, 具体要注意以下3点内容:①严格控制入仓前的新拌混凝土现场坍落度和含气量;②在浇筑混凝土前, 要清理衬砌机上的混凝土输送皮带、刮板, 有效控制混凝土内的浆液流失;③严格控制衬砌机的运行速度。
2 渠道施工工序的质量管理
2.1 编制施工技术作业指导书
在施工过程中, 要严格管理渠道的施工质量, 制订详细的施工作业指导书, 以便安排工期, 为工程提供必要的技术指导。在编制施工技术作业指导书时, 应结合设计图纸、施工自然条件、合同文件、硬件机械设备、相关规范等内容, 确保制订出的指导书具有较强的可实施性。
2.2 一线施工人员签订技术交底和责任书
为了确保施工技术指导书能够有效落实, 责任划分清晰, 应做好技术交底工作, 让相应的施工班组了解施工工序的操作要求和质量要求, 保证一线员工的施工稳定性, 做到施工质量人人有责。
2.3 施工前的质量管理
为了确保渠道施工能够有序进行, 需要在施工前做好施工检查工作, 实地巡查开渠地段, 充分了解渠道施工的地理位置, 了解坡面梁段等特殊地段的地质构造, 提前准备好施工方案, 做好特殊地段的施工调整工作。另外, 还要在施工前做好准备工作, 避免出现施工材料不足、设备不齐全等情况, 避免工程被迫停工。
3 结束语
总而言之, 在水利工程的渠道施工中, 一定要严格控制施工质量, 使用符合标准的材料, 并注意每道施工工序的特殊要求, 确保渠道工程具有防渗、持久、稳定的性能。此外, 还要严格地检验、管理工程质量, 确保施工过程符合工序质量的要求。
摘要：渠道工程是水库工程、供水工程等水利设施的基本组成部分, 其工程质量是决定整个水库工程、供水工程等水利设施能够充分发挥效益的重要因素之一。因此, 在渠道工程施工过程中, 质量控制和管理工作就显得尤为重要。简要分析了渠道施工的质量控制和质量管理的方式, 以期提高渠道施工的工程质量。
关键词：渠道施工,质量控制,质量管理,混凝土
参考文献
[1]张晓旭.对水利渠道施工之中的防渗技术探索[J].科技风, 2015, 11 (22) :174.
多渠道监控有效控制猪“瘦肉精” 篇9
1监控措施
1.1做好饲料监测
1.1.1由各城区、县动物卫生监督所按照市畜牧水产局下文所规定的时间对自己辖区内的饲料生产厂、饲料销售户、养殖场每一季度进行一次饲料抽样送检, 抽样时明确告知被抽样方检测项目中包括盐酸克伦特罗的检测。
1.1.2所抽取的饲料样品在规定的时间内送达具有检测资质的市动物产品质量安全检测中心进行检测。
1.1.3饲料抽样时要特别注意饲料的保值期, 在饲料标签上都标注有该批产品的保值期, 若所抽样品离保值期时间太近就不能作为被抽检对象了, 这关系到检测报告是否有效的问题, 所出的检测报告不在保值期内是无效的。同时还要注意发霉变质的饲料是不能抽检的。
1.2做好养殖场出栏肉猪监测
1.2.1各城区、县动物卫生监督所每月对自己所辖区内的养殖场进行一次肉猪尿液的采集送检或直接现场检测。
1.2.2尿液采集要在清晨饲喂前, 抽样人员按照国家规定的抽样程序进行抽样, 一定要完整的填写好抽样单。抽样单相当样品的身份证, 一般都有三联, 一联给被抽样单位、一联抽样单位保存, 还有一联跟随样品;同时抽样单还是我们从事这项工作的见证, 所以信息要完全、字体要清楚 (要保持在第三或第四联看到字迹) 、抽样人签名要2人、被抽样单位栏的填写要与所盖的被抽样单位公章要一致。 (可保证追朔)
1.2.3猪尿的保存:到养殖场采集尿样时一定要带着装有冰块的保温壶, 样品封装好后一定要立即放入保温壶里, 如未及时送样应及时放置冰箱冷冻, 尿量不要装得太满 (只装2/3即可) 。
1.3坚决打击取缔私宰点
商务主管部门与市动物卫生监督所联合出动执法打击取缔私宰点, 如2013年全年累计出动执法949次, 出动执法人员6032次, 打击私宰点61个, 取缔私宰点19个, 处理私宰肉5042kg, 全部进行了无害化处理。
1.4做好定点屠宰场屠宰猪监测
各城区、县动物卫生监督每月对本辖区的定点屠宰场屠宰猪尿液进行一次抽样送检或是直接现场检测, 做好上市猪肉监测这一环节。
2体会
2.1控制源头是确保猪肉产品质量的最直接、最有效的手段。柳州市是一个380多万人口的城市, 市民每天食用的猪肉主要来自本市的定点屠宰场, 而定点屠宰场中待宰生猪有90%来自本市区的规模养殖场, 据不完全统计, 2014年全市规模养殖场是1243户, 年出栏量是105万头, 定点屠宰场中屠宰上市的猪中有100.23万头来自本市区的养殖场, 由于做好了养殖场所用饲料、出栏肉猪的监测, 从源头控制了猪“瘦肉精”。
2.2作为柳州市支农项目之一的“畜牧产品质量安全监测”从2002年至今已经坚持了10多年的时间, 貌似重复的抽样、检测等行动对于有不良动机者起到了一种震摄作用, 这种震摄作用的威力是极大的, 它告知人们:政府在管着这问题, 违法者将受到法力的制裁。
渠道控制权 篇10
(一) 自营体系建设渐成趋势
随着市场的发展变化, 服装企业的渠道体系也在不断创新。近年来, 品牌运作在服装行业中得到了普遍实施, 由于加盟经销方式难以满足各服装企业提升品牌内涵、提高品牌价值的需要, 众多一线品牌服装企业在度过品牌早期积累后开始强化对渠道的控制, 纷纷建立强大的自营渠道体系, 使得早期仅仅在战略市场起品牌形象宣传的直营系统开始遍地开花。依靠加盟系统可以在早期促进服装企业的快速发展, 但企业转入品牌深度运作时, 服装企业势必要完全掌控市场, 而这正是加盟方式难以企及的, 所以建立自营体系势必成为服装企业渠道建设的趋势。
(二) 渠道投入日益加大
国内众多服装企业纷纷上市, 不惜重金投入到渠道系统建设中去。从公开资料看, 美邦服饰于2008年8月28日上市, 将所募集的13.4亿元用于销售渠道建设和信息系统改进项目, 此后于2009年又再融资10亿元投入到渠道与终端建设中。国内其他品牌如希努尔、森马、步森等也在大力发展营销网络建设。2010年9月, 希努尔男装股份有限公司首次公开发行A股, 募资13.3亿元;2011年3月浙江森马服饰股份有限公司首次公开发行A股, 募资20亿元;2011年浙江布森服饰股份有限公司首次公开发行A股, 募资2.29亿元, 募集资金均主要用于营销渠道建设项目。由此可见, 渠道投入已经成为企业支出最大的项目。
(三) 营销网络迅速扩张
目前, 国内一线服装企业主要通过在核心商业街区开设专卖店以及在重点商场开设专柜、店中店方式完成对市场的开拓。随着近年来对终端店铺资源的争夺白热化, 很多品牌服装企业开始向二三线市场甚至四线市场进行了大力开拓, 在“大城市开多店、小城市开大店”的思想指导下, 各企业的服装终端店铺数量迅速增加。据公开资料, 2010年, 李宁在全国有店铺7000多家, 安踏有8000多家, 美特斯邦威有6000多家, 森马有5000多家, 报喜鸟有800多家。
(四) 店铺质量明显改善
店铺数量只能解决品牌对市场的覆盖问题, 但不能解决品牌对市场的占有问题, 因此提高店铺质量对品牌的发展尤为重要。店铺质量的提升体现在以下两个方面:
首先, 所开设店铺基本都处于核心商圈。对于服装零售来讲, 对商铺位置的要求非常高, 因此抢占各地商业中心的店铺具有非常重要的战略意义。近年来, 国外品牌如ZARA、H&M、UNIKULO等在我国大力开拓专卖店, 取得了良好的业绩, 国内的众多服装品牌也凭借丰富的市场经验和雄厚的资金实力, 已将很多一级城市的商业中心瓜分殆尽。在一线品牌所开设的店铺中, 基本上都处于所在市场黄金商业街区, 如上海南京路及淮海路、重庆解放碑、西安东大街、武汉汉正街、成都春熙路等, 已成为一线品牌的必占之地。
第二, 终端店铺面积得到快速增加。店铺的大小对销售及经营业绩的提升起到重要作用, 特别是在提升公司品牌形象、提高品牌知名度方面产生积极影响, 因此, 各服装品牌企业都纷纷在重点城市租赁、购置面积较大的店铺。2011年, 报喜鸟拟新增180家报喜鸟品牌主力店 (单店面积400平米) 、100家圣捷罗品牌主力店 (单店面积200平米) , 总营业面积92000平方米, 购置直营、合作经营店铺47家店铺共计16400平方米。2009年4月, 美特斯邦威在一二线城市租赁、购买的店铺约8家, 店均面积为1400余平方米, 2011年在重庆新时代国际新店开业, 面积约为8600平方米, 是国内休闲装迄今为止面积最大的店铺。
(五) 渠道公司化运作逐渐成熟
公司化是经销商或者分公司规范运作必不可少的手段。在国内服装市场发育的初级阶段, 经销商、代理商绝大多数都是个体户, 直营的渠道往往是以分公司形式存在, 这种方式准入门槛低, 可以快速建立销售网络, 但发展到如今, 其管理混乱、难以发展的弊端就显现出来。就分公司而言, 由于在财务、人事、市场等方面没有相对独立的权限, 因此也无法进行利润核算, 导致分公司缺少必要的主动性, 事事都要靠总部的强力推动。一旦公司规模扩大, 分公司数量快速提升的时候, 这种直营渠道体系就会失控, 因此, 2005年后, 各服装品牌企业都在积极推进渠道公司化, 不仅在加盟系统中改造传统经销商, 对直营分公司也进行子公司的改造。目前各服装企业在渠道公司化已逐渐成熟, 在品牌内部形成了一批独立经营、单独核算的子公司。
二、服装企业自营渠道成本构成及风险分析
所谓渠道成本是指企业在流通环节所支付的总费用, 主要包括渠道的开发费用、建设费用、运行费用、人员费用等。渠道成本从性质上看可以来自销售费用、管理费用, 在某些方面看又属于固定资产投资, 因此渠道成本不似生产成本, 包含难以计量的交易成本和终端用户成本, 它在核算中存在时间、空间范围广, 牵涉部门多, 构成复杂等特点。因此明确渠道的成本构成对管理渠道成本就具有十分重要的意义。
(一) 渠道成本的构成分析主要有以下几点:
其一, 开发成本。开发成本是指为建立渠道而在前期所支付的相关费用, 包括市场考察、招商、寻找和承租店铺等活动中发生的费用支出。市场考察费用主要包括差旅费、加班费、资料费及公务接待费;招商费用主要包括广告费用、会务费、资料费以及相关的餐旅费用;承租店铺费用主要是指店铺租金, 同时也包括相关的税费等。开发成本多属于一次性支出, 但在渠道成本中占据了核心部分, 特别是购置或承租店铺所发生的费用, 在当前环境中更是一路飙升。对于购置店铺来讲, 购置成本通常为总成本的70%, 租赁则在12%左右。
其二, 建设成本。建设成本是建立渠道公司以及装修店铺所发生的费用支出。在这里特指装修店铺和购置相关设备的费用支出。在终端店铺中, 装修费用是仅次于店租的部分, 在某些高端品牌中甚至超越了租金。随着市场竞争的日益激烈, 各服装企业在品牌内涵提升和外部形象改善上不遗余力, 使得店铺装修在风格、用材等都有了很大的提升。一般情况下, 目前国内一线品牌服装企业的装修费用大概如下:休闲装3000元/M2, 女装4000元/M2, 男士正装5000元/M2, 童装3000元/M2。
其三, 人员成本。人员成本包括两个部分, 首先是管理人员的工资、福利、绩效收入等, 其次是销售人员的工资、提成、奖金、福利等。此外, 一线品牌不断强化对终端销售人员的素质及技能提升, 培训支出也在不断增加。
其四, 运营成本。运营成本是指除人员成本以外的, 用以保证渠道正常运转的其他费用, 通常包括物流、促销、税费等方面的支出。就物流费用而言, 国内服装品牌企业的生产基地通常集中在广东、浙江、江苏三个省份, 而销售网络则覆盖全国, 导致物流费用一路走高。此外, 由于服装产品具有很强的季节性和时尚型, 在物流配发中往往采取量少次多的方式, 也导致物流费用的高昂。经常性的促销活动在服装销售中司空见惯, 除了直接的折扣和赠品外, 往往还有进行大量的广告宣传和店铺静态展示, 这些费用都构成了运营成本。
(二) 直营店铺成本控制风险分析主要有以下几点:
其一, 融资风险。近年来国内各主要城市的房产价格处于上升趋势, 国内已上市的服装企业为占据核心商圈的核心店铺, 购置了许多商业房产。在直营模式下, 由公司承担购买店铺的成本, 一旦失误, 将会给企业的资金流带来重大的影响, 甚至危及公司正常的资金链。两年来, 多家服装企业都采取了增发或者短期债券的方式进行融资, 其资金主要投入店铺的租赁和购买上。此外, 公司通过回购方式对经销商进行公司化改造也吞噬了大量的资金。以上活动都使得品牌服装企业的资金链条绷得很紧, 如果销售不畅或者融资受阻, 就会导致资金链条断裂, 给企业带来严重影响。
其二, 人才成本风险。在我国, 服装行业仍旧是一个劳动密集型的行业, 大量的资源集中在生产环节, 但随着服装行业向品牌化方向发展, 势必要求在研发设计与行销两端加大投入, 人才就是首先要解决的问题。我国服装类院校不多, 但就是这不多的院校也着力在培养研发设计类人才, 对行销类人才的培养严重不足。而现实中服装行销及行销管理要承担起渠道拓展、客情维护、卖场管理、货物配送、回收账款等工作任务, 需要大量的较高素质的专业人才。这其中任何一环出现问题, 都可能导致人员成本的危险爆发。
其三, 管理失控风险。目前服装行业的销售体系正在发生着转变, 在激烈市场竞争下, 拥有遍布全国的销售机构的企业, 容易造成对连锁经营网络失去控制。直营系统的实施后, 企业连锁经营网络经营规模将迅速扩大, 对公司的管理和经营能力、品牌推广能力等方面提出了更高的要求, 现有的管理架构、管理团队将面临更大的挑战, 若管理不力, 将导致管理失控。
三、服装企业自营渠道成本控制对策
当自营渠道开始成为企业掌控市场的重要手段的时候, 企业加大对其的投入势成必然, 但从财务角度来看, 其风险的增加也不可避免, 渠道成本的控制也成为一个核心工作。渠道成本的控制也逐渐从一个日常管理行为上升到企业的战略决策行动。本部分将探讨自营渠道成本控制等相关策略, 以期对越来越重视自营渠道建设的服装企业能起到点拨之作用。
(一) 转变成本控制战略思想, 提升渠道成本控制的地位
脱胎于生产制造的众多服装品牌企业, 分销领域成本控制还是其成本控制的死角。在企业的各级管理和行销人员中, 销量始终是其追求的目标, 对于成本控制则缺乏科学的意识。因此, 服装品牌企业各级管理及行销人员必须树立分销成本控制理念, 改变粗放追求销量的思维方式和管理方式, 充分认识控制分销成本对提高经济效益、塑造竞争优势的重大作用, 深入了解企业分销系统存在的成本控制问题, 努力探索分销成本管理的有效方法, 形成成本领先、效益优先的管理思维。管理高层还要把自我意识变成全员意识, 把分销成本控制从日常管理层次提升到战略管理层次, 从业务部门扩展到市场、销售、渠道管理乃至广告、公关、客户服务、物流等部门, 从企业内部延伸到企业外部, 从分销管理部门延伸到分销系统的基层业务单位。
(二) 科学规划市场布局, 促进渠道网点从数量扩张转向质量提升
国内服装品牌企业经过十年的发展, 基本完成了对全国市场的覆盖, 但现实中众多的服装企业还仅仅是完成了量的扩展, 仍然存在一些业绩很差甚至是亏损的店铺, 这些店铺不但没有提升销售和品牌知名度, 而且还消耗了企业大量的资源, 增加了企业的运营成本, 因此, 服装品牌企业需要重新组织市场开发行为, 着力提升店铺质量。在具体的事实过程中, 要根据企业品牌定位, 对目标市场进行深入细致的分析, 在区域市场、商圈分析和店铺选择上进行科学的成本分析, 确保盈亏平衡点的实现。
(三) 加强渠道费用管理, 降低运行成本
渠道工作是企业行销中的核心工作, 涉及到众多环节和部门, 费用的管控也显得十分复杂。在服装品牌企业自营渠道费用中, 涉及到店铺租金、装修、人员、广告、促销、物流等, 在这些费用的控制上需要一套严密的运行制度。作为公司总部而言, 在店铺租金和装修控制上要实行严格的财务预算和审核;在人员费用上要根据市场状况核定编制, 实行费用总额控制或与销售直接挂钩, 同时要强化对人员的培训, 提高人均效益而降低人员数量;在促销费用上则要求销售管理部门对广告及促销话动实施全程介入式管理;在物流费用上采取招投标方式寻找第三方物流企业降低物流费用。总之, 多途径控制销售费用, 降低渠道成本。
(四) 加强审计稽核系统, 防范机会主义和道德风险
渠道往往分布范围广、距离总部远、环境复杂且差异大, 总部对渠道的管理难以做到及时有效, 导致渠道环节往往是一个费用的黑洞。当前, 服装品牌企业各区域经理拥有一定的自主权, 而总部对其的监控往往难以做到及时准确, 在利益的诱惑下难免会出现一些损害公司利益的现象。为此, 正常的管理制度约束下, 公司有必要加强审计稽核工作, 对派出机构和人员进行不定期的财务审计, 以方便及时纠正工作中存在的问题并制定相应的防范措施。
大力扩建自营渠道已经成为一线服装品牌企业提高竞争优势的不二法则, 但这种方式往往又带来了巨大的成本控制风险。只有正视这种风险的存在, 并从管理和行销的各个方面实施有效的成本控制, 服装品牌企业稳健发展才具有可靠的保障。
参考文献
渠道控制权 篇11
关键词:南水北调 关键部位 预防措施
中图分类号:TU71 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)03(c)-0099-01
南水北调是一项十分复杂的系统工程,质量是南水北调工程的生命,容不得一丝疏忽,要始终把质量作为工程建设的核心任务,全面加强质量管理,努力把工程建设成为一流工程、精品工程、人民群众放心的工程。本文就南水北调渠道工程施工中的关键部位、关键环节容易出现的质量问题进行了总结,并提出了有针对性的控制预防措施。
1 土方工程
土方工程主要包括土方开挖和土方填筑,土方开挖和土方填筑的质量制约着工程的许多后续环节的施工,在这个过程中要严格按照设计要求进行施工;土方填筑必须选择经鉴定的可利用土料,结合现场试验和设计要求,选择最优的施工参数进行施工。
1.1 土方开挖
容易出现的问题:边坡及底板超挖、欠挖,未预留保护层。
控制预防措施:(1)首先测量人员准确放样,定出渠道开口边线位置,开挖过程中严格控制开挖高程、开挖边坡、保护层厚度,着重检查是否存在超欠挖现象,测量是否有放样及校核两道程序。(2)加强汛期、永久排水设施管理,规划好排水通道,如按设计图纸要求设置截流沟和防护堤。做好边坡防护,防止成型边坡坍塌,造成质量缺陷。
1.2 土方填筑
容易出现的问题:渠道填筑密实度不够,填筑坡度不符合设计要求,填筑料不符合设计指标要求。
控制预防措施:(1)认真进行生产性试验,优化碾压参数。对开采区的植被、覆盖层等无用料层先行剥离处理。(2)土方填筑中,以控制碾压参数为主,按规定的错距宽度进行碾压,低速行走。(3)设置洒水专业队伍,控制土料的含水率接近最优。(4)在填筑期间或填筑以后,发现有污染的填料予以全部清除。
2 地基处理工程
2.1 强重夯地基处理
容易出现的问题:夯击次数不足、落距不够,夯锤落地不平稳造成错位或坑底倾斜过大等。
控制预防措施:(1)强、重夯开始时起吊钢丝绳应该与夯锤连接紧密并保持平衡。(2)夯击时落锤应保持平稳,夯位正确。如错位或坑底倾斜过大,及时用壤土将坑底整平重新夯击。(3)严格控制最后两击的平均沉降量。夯击土坑下陷深度用水准仪测量控制,必要时进行整平。
2.2 挤密砂石桩地基处理
容易出现的问题:桩体倾斜,点位偏移,成孔深度不够,孔径不足,出现空桩、断桩,填料质量差等。
控制预防措施:(1)每根桩施工前严格控制桩机沉管的竖直度达到规范要求。(2)对测量已进行的放点位置进行圈点固定保护,不得私自移动。(3)严格按照设计图纸要求控制每根桩的成孔深度,施工前做好相应的标记,配合质检人员及监理人员做好复核检查。(4)严格控制碎石料最大粒径不大于50mm,含泥量不大于5％。
3 砂砾料垫层铺设
容易出现的问题:砂砾料级配、含泥量及铺设厚度。
控制预防措施:(1)材料要求:①由实验室严格控制砂砾料的进场验收。②加工好的砂砾料分类堆放,不得混杂,并需要防止分离。③砂砾料运输和卸料过程中,需要采取措施防止颗粒分离。运输过程中砂砾料要保持湿润,对卸料高度加以限制。(2)施工质量控制:①砂砾料填筑严格按照施工详图中所示的层次、级配、厚度和范围进行。②在铺筑砂砾料的第一层时,检查地基面平整度,若有的部位需要填平时,用第一层料对地基面进行填平找齐。③妥善保护压实后的反滤层,不允许破坏。在砂砾料面上施工下一工序前,先对砂砾料进行检查,如有损坏,立即修补至合格。④预留排水孔采用预埋PVC管成孔,埋管至反滤层以上达到设计要求。孔内充填砂砾料。排水孔、排水管在施工中必须保证不被堵塞和破坏。⑤在反滤层铺筑完毕,下一道工序施工前需在其上摆放跳板供人行走和进行施工活动,不允许直接在反滤层上行走或堆放其他物料。
4 复合土工膜铺设
容易出现的问题:接缝搭接及检查,接缝布置不复合要求。
控制预防措施:(1)由质检部及实验室严格控制土工膜进场验收,不符合质量要求的土工膜及时清退出场。(2)在每层复合土工膜被覆盖前需要目测有无漏接,拼缝有无烫损,有无褶皱,铺设是否平整等。(3)复合土工膜剪裁整齐,保证足够的黏(搭)结宽度。(4)复合土工膜铺设力求平顺,松紧适度不得绷拉过紧;土工膜与土面密贴,不留空隙。(5)接缝布置,坡面不允许有纵缝。
5 保温板铺设
容易出现的问题:保温板衔接不紧密、不平整,未固定。
控制预防措施:(1)严格技术交底制底,加强交底资料审核。(2)做好材料采购质量控制和检验检测工序,清楚各项技术指标。(3)严格控制保温板衔接宽度、平整度等要求,规范化施工。
6 混凝土工程
6.1 混凝土浇筑
容易出现的问题:蜂窝、麻面、孔洞、漏筋、破损掉角、裂缝、错台等现象。
控制预防措施:(1)原材料控制:对进场原材料做好质量验收工作,严格按照南水北调要求检测频率进行取样检测,经检测合格的原材料方可用于施工,对不合格的原材料及时清理出场。(2)混凝土拌合控制:①严格控制砼拌和计量设备,控制计量结果在允许偏差范围内。②严格按实验室提供的配料单进行配料,不得随意更改配料单。③施工过程中,及时测定骨料的含水率,及时调整拌和用水量。(3)混凝土浇筑控制:①混凝土自吊斗口下落的自由倾落度不得超过2m。②采用分段分层连续浇筑,浇筑层高根据结构特点钢筋疏密决定。③使用插入式振动器,快插慢拔,插点要均匀排列,逐点移动,不得漏振。④加强砼的养护,控制砼处于有利于硬化及强度增长的温度和湿度环境中。⑤对浇筑完成的砼做好保护措施,避免损坏,影响外观质量。
6.2 预应力混凝土质量控制
容易出现的问题:強度不够、模板版面粗糙、预应力张拉裂缝等现象。
控制预防措施:(1)预应力筋张拉前,根据构件混凝土的强度试压报告,当混凝土的实际强度达到设计强度的90%后方可施加预应力。(2)制梁台座为砼台座,台面铺设钢板,底模按设计要求设置预设反拱度,制梁模板采用钢模,确保梁体光滑。(3)施工过程中的浇筑必须严格分层,即:首先,在侧模上标出内模底的相对位置,然后浇注底板砼到内模底高。(4)张拉过程中,必须将所有张拉设备清理干净,安装就位;检查所有管道的接口是否牢固密封;(5)预制板的安装直至形成结构整体各个阶段,都不允许板式支座出现脱空现象,并应逐个进行检查。
7 结语
渠道混凝土施工管理与质量控制 篇12
南干渠及南岸交通工程为南水北调东线第一期工程穿黄河工程南区工程中的一个单项工程, 包括南干渠和跨渠4座桥梁以及出湖闸进场道路整治工程, 其中南干渠全长2404.5m, 四座桥梁中有三座生产桥, 桥面宽9m, 一座是穿220国道的梁济公路桥, 桥面宽25m。南干渠为梯形明渠, 底宽14m, 边坡1:2, 纵坡1/15000, 设计流量100m3/s。坡面为机械化现浇衬砌薄板混凝土, 混凝土板厚分10cm和12cm两种, 共设计有四种衬砌型式六个衬砌渠段, 有防渗设计, 防扬压和防冻涨等设计。该项目同时是国家科研项目的试点, 延渠布置了混凝土应变检测、防渗效果检测、边坡变形监测等8种检测设备。
2 渠道衬砌施工管理过程控制
渠道混凝土衬砌施工是在渠道土方开挖、削坡成型后, 安装防扬压排水设施, 铺设反滤垫层或土工布和保温板, 经检验合格后实施的。各工序过程控制质量的好坏, 决定着渠道衬砌最终质量的优劣。根据《渠道混凝土衬砌机械化施工技术规程》 (NSBD—2006) 和设计图纸施工技术要求, 分析并确定了渠道施工工序控制要点:
2.1 渠道削坡:
主要控制渠道中心线、底坡脚、渠顶开口位置、边坡平整度和密实度 (挖方段不扰动原状土, 填方段夯实密实度符合设计要求) 。超挖部分用中粗砂回填并振实, 不允许欠挖。在“三检”合格的基础上, 报监理人组织设计、地质和建设单位联合验收。
2.2 反滤料填筑:
反滤料铺设在削坡后的原状土或压实度0.94的填筑土上。反滤垫层分阳坡、阴坡和渠底三个部位, 阳坡为10cm中粗砂+5cm碎石, 阴坡为10cm中粗砂+15cm碎石, 渠底为10cm中粗砂+10cm碎石。反滤料为非冻胀材料, 不仅本身无冻胀, 而且能排除渗水和防止渠基水分向表层冻结区迁移, 反滤料起到防冻胀和防扬压的两种作用。主要控制点:铺料厚度、振实密度、铺料平整度。铺料采用人工挂线摊铺, 厚度检验采用挖验法, 振实采用自行研制的振实机振实, 振实相对密度不得小于0.7, 振实机附带刮平轨, 控制铺料平整度, 一般为10mm/2m。
土工布和保温板铺设:衬砌型式四为保温板防冻胀设计, 保温板下铺设500g/m2土工布, 以加强渠坡排水。控制要点:土工布铺设要顺水流方向依次铺设, 搭接宽度不小于15cm, 搭接采用现场缝接。土工布应自然松弛与支持面贴实, 不出现皱褶、悬空。保温板铺设与坡面贴实, 用专用保温板钉钉入坡面内, 无空隙, 遇有凹陷处, 用细土料找平;接缝铺设整齐, 两板连接处高差不得大于2mm;板面完整无缺损、洁净、不踩踏和放置重物;大风和雨天不施工。
2.3 模板安装:
模板定位安装涉及衬砌厚度、边坡能否满足设计要求, 必须经三检和监理工程师验收合格后开仓。控制点:衬砌渠段坡底、坡顶各坐标点、高程控制, 浇筑振捣不到处及时用平板振捣器振捣, 并随时检查模板的稳定性和有无漏浆现象, 有时及时加固和封堵, 确保浇筑质量。
闭孔泡沫板安装在衬砌渠段接缝处, 在接缝处钉衬砌板厚75%的泡沫板条以预留聚硫密封胶填缝位置, 浇筑渠段为连续浇筑, 伸缩缝为切缝。
2.4 混凝土浇筑:
渠道衬砌施工, 施工员、实验员、质检员全过程控制和检测。控制点:混凝土入仓坍落度4～6cm为宜, 浇筑温度不大于28℃, 浇筑厚度和振捣工况。
2.5 压光收面:
压光收面工序是保证坡面光洁度和减少裂缝的有效措施。用自行研制的抹压光桁架进行抹光施工, 带圆盘磨2遍, 带叶片抹2遍, 人工压光2遍, 为避免踩踏表面, 人工在桁架上施抹。人工铁抹子压光要掌握好时机, 适时作业, 随时检查平整度和光洁度, 及时修平压光收面。
2.6 养护:
混凝土收面后及时覆盖洒水养护。避免强光直射, 收面后用复合土工膜覆盖, 待初凝后换保湿棉洒水养护, 洒水养护一般在收面后5～10h进行, 设专人负责养护、覆盖, 养护时间28d。
2.7 割缝:
割缝要求在混凝土抗压强度达到1MPa～5 MPa时为宜, 根据混凝土试块抗压试验结果, 一般在浇筑后20～48h可开始割缝, 视气温而定, 气温≥20℃时, 应在20h开始切割, 气温低于10℃时, 应在24h后适时切割。
3 渠道衬砌质量控制要点
3.1 分析研究该工程的特点, 把工程质量作为工程建设的根本大事来抓, 贯彻“百年大计, 质量第一”的方针, 建立、健全质量分级责任制的管理体系。
项目部建立了完善的质量保证体系和质量控制措施。成立了以项目经理为组长, 项目总工为副组长, 项目部各职能部门负责人为组员的质量领导小组, 各部门质量分工明确、职责清晰, 积极做好事前、事中、事后三个阶段的质量控制工作。项目部严格落实质量责任制、施工技术交底制、施工质量三检制等质量制度。建立健全各级质量检查机构, 质检部是质量管理的专职机构, 严格执行三检制, 确保工程施工质量。项目经理负直接领导责任, 具体工作人员负直接责任。明确质量责任, 层层落实, 分头把关, 并签定质量责任书。
3.2 渠道衬砌过程质量控制
主要通过测量、量测、原材料、中间产品的检测和工序过程控制等来检查工程质量。
(1) 测量控制:
根据甲方提供的基准点, 布设渠道平面控制网。控制网的建立由专业测量工程师负责布设和施测, 仪器经省级鉴定部门鉴定, 确保控制网的有效。平面控制采用分段长线定点法测定。主要控制渠坡坡脚线、坡顶拐点线和渠道中心线;高程控制采用水准仪观测, 水准点要满足三等控制要求。
(2) 施工机械及人员配置:
渠道衬砌施工必须配置足够的人员和设备才能满足施工需要, 经过反复试验磨合, 最终确定与衬砌机合适的施工资源配置。每班配置情况如下:
机械设备:9m3混凝土搅拌运输车2辆 (混凝土集中拌合供应) 、SM9000型衬砌机1套、抹光桁架1套、电机功率2.2kW平板振捣器2台、切割机3台、水车1台、槽钢模板240m;
每班人员配置:砼班25人 (衬砌机操作1人、衬砌机下配合上料和底角布料4人、平板振动器2人, 搅拌车卸料1人、机械抹光4人、人工压光13人) 、电工1人、模板7人、割缝6人、养护3人, 共计42人。
(3) 混凝土配合比控制:
渠道衬砌混凝土设计为C30W8F200高性能现浇混凝土, 拌合站委托具有资质的试验单位进行了配合比试验, 监理组织召开混凝土配比论证会, 选定配比为:水泥:粉煤灰:砂:碎石:水:外加剂=245:105:713:1116:140:5.25。
(4)
水泥选用平阴山水P.o42.5水泥;碎石为连续级配, 选用子路山场碎石, 各项指标均满足要求;砂采用机制砂, 细度模数2.6 (石粉含量8.4%) , 符合中砂要求, 按39%的砂率, 满足混凝土的和易性要求。
(5) 混凝土各项指标控制:
混凝土坍落度和入仓温度要严格控制。加强与拌合站的联系, 混凝土入仓温度大于10℃左右, 入仓坍落度控制在4～6cm的范围。
(6) 渠道坡面施工:
SM9000型衬砌机是山东水业发展研究院研制的轨道式竖向振动滑模衬砌机, 该机为坡面垂直滑动, 浇筑单幅宽为4.0m, 布料仓内有布料螺旋和8支50型专用振动棒, 确保混凝土振捣密实。衬砌机设定到正确高度和位置, 空载试运行正常, 混凝土运输车开始卸料。衬砌机宜匀速连续工作, 滑行速度控制在3min/m, 进入弯道施工时, 应保证衬砌机始终与渠道上口线保持垂直工作状态。
(7) 渠底混凝土施工:
渠底混凝土采用分仓浇筑, 双辊振动梁振压, 人工抹平。安排专人负责指挥布料, 平整度用平尺找平。
(8) 封顶板浇筑:
采用定型钢模板用步步紧加固, 外模用槽钢模板, 开仓前, 仓内杂物清理干净, 振捣用插入式振捣棒振捣。
4 结语
机械化渠道衬砌是南水北调工程的创举, 渠道衬砌施工是繁杂的施工组织管理, 质量控制涉及各衬砌层面的质量控制, 在施工中要加大施工组织管理和参与者自身的管理能力投入, 加强质量控制和参与者的质量责任意识, 工程施工以来未发现边坡下滑和衬砌结构变形。可见加强施工组织和质量管理, 是渠道混凝土机械化衬砌质量保证的行之有效的最佳方法。
摘要：南水北调东线第一期工程穿黄河工程南区南干渠是从东平湖至黄河以北输水干渠的一段输水工程, 是南水北调东线的关键控制性项目。南干渠上游接东平湖玉斑堤出湖闸, 下游在子路堤连接埋管进口检修闸。南干渠为新开挖梯形明渠, 地处黄泛冲积平原地带。工程地层为新生界第四系松散堆积层, 地下水主要为第四系孔隙水, 赋存于砂壤土和裂隙粘土层中, 地下水埋深较浅, 一般为1～5m左右。开挖土层呈软塑～可塑状, 裂隙发育, 力学强度不均一, 具有失水干裂, 遇水软化的典型特征, 工程地质条件差, 影响边坡稳定。渠道衬砌为机械化现浇衬砌薄板混凝土, 面积大方量少, 极易产生裂缝。现就本工程的施工组织与质量控制管理进行了总结。
关键词：渠道衬砌,施工管理,质量控制
参考文献
[1]NSBD5-2006渠道混凝土衬砌机械化施工技术规程[S].
[2]NSBD8-2007渠道混凝土衬砌机械化质量评定与验收标准[S].