冲突管理机制（精选10篇）
冲突管理机制 篇1
城市化是社会发展过程中的一个必经阶段, 随着我国改革开放和经济的迅速发展, 我国也步入了城市化进程。伴随着城市化的不断深入, 我国的一些大中小城市面积普遍的扩张, 这就使很多农田被征用, 单位、个人、家庭与土地之间发生了巨大的变故, 这也导致了各种土地问题冲突不断, 甚至还发生了蔓延和升级。随着我国城市化的推进和发展, 有必要采取有效的管理措施来应对土地冲突, 防止愈演愈烈的趋势发生, 因此, 对于城市化进行中土地冲突管理进行理论分析具有重要的现实意义。
1 城市化进程中土地冲突管理的理论分析
1.1 土地冲突管理内涵
土地冲突是利益主体基于利益的矛盾和利益的差别, 为了更好的实现各自的利益而产生利益争夺的过程, 具体是指在征地过程中, 参与主体双方在土地需求以及土地利益方面, 存在着的差别矛盾以及对立的对抗性行为。对待土地冲突, 我国采取的是高压政策, 不仅没有从根本上解决土地冲突, 而且还激发了冲突和矛盾。由于缺乏对土地冲突管理的全面认识, 因此, 一旦出现土地问题就很难协调, 因此, 对征地冲突过程中进行高效、全方位的冲突管理具有十分现实的意义。冲突管理是能够有效的防治冲突升级、有效的减小冲突危害。土地冲突管理就是在征地冲突发生的过程中, 对冲突进行有效的控制和管理, 更好的减小冲突破坏性的行为, 它是最务实的也是最有说服力的。土地冲突管理就是通过第三方的介入与调停, 对土地冲突进行引导性的管理, 促使土地冲突在一定程度上降低, 减小冲突的危害。土地冲突管理为土地冲突的解决创造了条件, 它能够有效的环节冲突的紧迫度和烈度, 并且为双方提供一个沟通和了解的机会, 更好的为冲突的解决创造可能性。
1.2 土地冲突管理的目标
土地冲突的原因和内容不同, 其具体的管理方式也存在着差别, 但是从宏观上来说, 土地冲突管理的目的就是能够有效的防止冲突的产生和升级, 有效的缓和冲突紧张, 防止冲突恶化现象的发生。土地冲突管理的目标分为最高目标和最低目标, 最高目标就是要有效的解决土地冲突, 不仅要在冲突的规模、后果以及强度上有所效果, 而且还能有效减少冲突的发生, 设法解决双方的需求, 改变冲突双方的互动关系, 使冲突的性质朝着有利的方向发展。要想从实质上解决土地冲突问题, 最根本的就是对土地冲突的诱因进行修改, 完善法律法规, 健全农民的保障制度, 在冲突发生之后, 第三方介入对土地纠纷作出调节和裁决, 避免土地冲突的恶化与升级。
1.3 土地冲突管理的手段
在土地冲突出现之前和爆发之后, 要采取不同的冲突管理方法。在土地冲突发生之前, 要完善土地领域的相关法规制度, 在实施之前要明确征地目的, 有效的缩小征地的范围;明确农民土地权的关系, 有效的保障农民的合法权益, 农民的使用权、占有权以及处置权都要有法可依, 减少土地运作中的不确定性的行为;充分保障农民的知情权和选择权, 政府要公开与农民利益相关的信息, 并通过多种方式征求农民的意见, 真正的体现民意;增加补偿内容, 确定补偿标准, 参考物价水平, 进行有效的补偿。在冲突之后, 要健全土地权益救济体系, 有效的防止冲突的恶化和升级, 首先, 借鉴国外土地法庭的方法, 设置专门的土地冲突的裁决结构, 其组成人员不仅具有土地领域的专门知识, 而且还对法律的规则特别的熟悉, 并且具有专门的行政经验更高效;更专业的进行权利救济;其次强化行政复议的重要作用, 面对土地冲突, 行政复议机关要具备专业知识, 做出更加公正的处理。
2 城市化进程中土地冲突管理的机制设计
2.1 土地冲突预警机制
土地冲突是土地矛盾不断激化的产物, 最终达到了某个临界点, 造成了土地冲突的发生, 因此要建立有效的土地预警机制, 化解利益矛盾, 减少冲突的发生。土地预警机制有两方面组成, 即情报收集机制, 它是土地冲突管理的基础, 及时的掌握信息, 根据收集的信息做出准确的判断, 收集的情报包括利益相关者满意度;纠纷发生率;信访频率;对峙行为等方面进行信息搜集, 减少冲突的发生;土地冲突风险以及等级评估机制, 通过情报收集机制计算出土地风险的概率, 并结合冲突的变化情况以及涉及利益的人数, 对土地冲突进行分级处理, 从强到弱分为红色、橙色以及黄色。
2.2 土地冲突政府应急机制
对土地冲突做好应急的管理和控制, 要建立起统一指挥、分级负责、互相协调的指挥体系, 由政府进行统一管理, 并注重加强与基层村民的沟通与协调机制。应急机制中要建立冲突报告机制, 保证信息决策的流通;应急联动与处置机制, 对重大事件作出统一的决策和指挥;应急处理信息发布机制, 及时、准确的向民众发布信息, 保障民众的知情权。
2.3 土地冲突控制机制
土地冲突控制机制要从外部和内部入手, 要加强冲突处置的外部沟通, 建立起信息情报交换, 完善沟通机制和协调机制;加强冲突处理的内部沟通, 与不满人群进行沟通, 有效的消除群众的不满情绪。再者, 土地冲突控制机制还包括违法责任追究机制, 对于一些不合理不公正损害农民利益的行为要予以追究, 绝不姑息。
摘要：随着我国改革开放和经济的迅速发展, 我国也步入了城市化进程, 城市面积普遍的扩张, 这就使很多农田被征用, 导致了各种土地问题冲突不断, 甚至还发生了蔓延和升级, 因此, 要采取必要的措施来应对土地冲突。
关键词：城市化,土地冲突管理,理论,机制
参考文献
[1]刘耀彬, 万力.城市化进程中农村土地冲突研究综述[J].学习与实践, 2008 (12) .
[2]闫宝华, 刘辉清.城市化进程中的土地管理[J].经济视觉, 2005 (7) .
[3]王娟.关于城市化进程中农村土地征用及农民安置若干问题的思考[J].民主与法制, 2011 (5) .
冲突管理机制 篇2
[关键词] 信访 信访核查终结 冲突管理 社会冲突
信访矛盾和由此引发的群体性事件等问题，是当前社会管理中遇到的一大难题。信访核查终结是指部分信访人未在法定期限内主动申请信访复查复核，或无视复查复核意见的效力持续缠访闹访，因而由行政机关提出申请，对信访事项主动核查，提出终结性处理意见。这种信访核查终结制度对于当前面临的信访困境，提高信访工作效率，及时有效化解信访矛盾来说，是信访工作的重要举措。通过终结的办法，能减少在重复信访上的无效劳动，改变目前极大的精力被极少数信访老户所牵制的被动局面，保证有限的信访资源用于认真处理好每一件信访事项，促进社会和谐稳定。2008年3月，上海市启动信访核查终结制度试点。2009年，上海市委提出的“探索试点、完善操作、稳步推行”的思路与要求。2010年3月，上海市政府颁发《上海市信访事项核查终结暂行办法》，为信访核查终结提供了制度依据。尽管核查终结工作开展时间不长，但也已取得了明显成效。终结对象终结后去京上访次数大幅度下降。中央有关部门也明确，经信访终结备案认可的终结事项，不再受理、交办和统计。[1]但是，理论与实务界存在着信访核查终结违法论、无用论、好处论等观点。笔者从冲突管理理论的视角入手，探讨信访核查终结机制的优化，对正确认识信访核查终结对促进化解工作、促成责任明确、促进工作规范和秩序正常，具有积极的理论意义和现实价值。
一、冲突管理：社会管理创新进程中的基础问题
冲突管理是当代公共管理变革中关注的一个中心问题。[2]冲突作为社会生活中普遍存在的现象，曾受到19世纪末20世纪初许多社会学理论家的广泛关注。群体性事件的理论研究在西方学术界统称为社会冲突理论。作为冲突理论的核心范畴，冲突主要是从社会成员之间的矛盾这一角度来探讨社会变迁的内在动力。在中国，由于人们对与沖突意思相近的“斗争”一词的忌讳，在观念中妨害了对冲突管理的理论探讨。随着我国从经济转型转入到社会转型和政治转型，各类冲突事件也进入相对高发时期，加强对冲突管理的研究也就显得十分必要。
（一）正确区分冲突与解决冲突的方式
冲突是指两个或以上相互关联的主体，因互动行为所导致的不和谐的状态。[3]这种不和谐状态源自人类的本性，也就是说冲突与人类发展相伴随。社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。20世纪40年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的。冲突的存在被认为是管理不善的结果。根据这一传统观点，应当避免冲突。近年来，学者们改变了对冲突的看法。冲突被认为是任何组织都不可避免的。[4]冲突可以促进组织寻找新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。所以，冲突应该加以适当处理而不是消除。要想成功地处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后选择一个减少冲突的策略。
换一个角度讲，冲突的危害不是冲突本身所带来的，而是人们解决冲突方式所造成的。树立科学的冲突观，在中国当前信访问题日益突出的环境下具有相当重要的意义。因为只有把冲突与解决冲突的方式区分开来，才有可能科学讨论冲突，扫除观念上的障碍。一般而言，冲突的来源主要有：价值冲突、利益冲突、权力冲突等。研究冲突管理的学者Christopher W.Moore把冲突的来源分为五种[1]：（1）信息冲突，由于信息不对称、错误信息，对事实的不同解释或判断，从而引发冲突；（2）关系冲突，由于行动者情感上的对立、怀有成见或沟通失败等原因引发的冲突；（3）价值冲突，由于行动者在意识形态、主导价值观或观念上的不同而导致的相互之间的冲突；（4）结构冲突，由于社会各阶层、集团等在权力地位或资源占有方面存在着不平等，从而引发相互之间的冲突；（5）利益冲突，由于各个行动者在利益分配上存在着不公平或者不公正导致相互之间的冲突。学者鲁梅利提出了“冲突周期”观点。他认为冲突过程从平衡与不平衡中间移动，达成一种平衡。一旦一项社会议题循环一周后，社会与文化将会循环另一个潜伏或明显的冲突周期。[2]在公共管理领域，冲突主要来源于价值观的不同、不公正的利益分配、权力和资源占有的不均衡等。
（二）对社会冲突进行有效调控
社会冲突是指社会主体之间由于需要、利益、价值观念的差别和对立而引起的相互反对的社会互动行为，它是社会运行中的普遍现象。从20世纪50年代中后期开始，随着第二次世界大战后短暂稳定的消退和冲突现象的普遍增长，社会冲突理论开始受到重视。“冲突理论”这一术语最早由美国社会学家刘易斯·科塞在《社会冲突的功能》中使用。科塞认为，冲突首先是指不涉及双方关系的基础、不冲击核心价值的对抗；其次是指社会系统内不同部分（如社会集团、社区、政党）之间的对抗而不是指社会系统本身的基本矛盾，不是革命的变革；最后是指制度化了的对抗，即是社会系统可容忍，可以加以利用的对抗。[3]在科塞看来，社会中的压力、冲突是不可避免的，但它并非是“一种破坏性现象”、“一种功能失调的社会现象”。[4]可见，这个意义上的冲突只是内部矛盾，不是基本矛盾。如果冲突发生在群体内部，应当正确认识处理冲突，冲突可以促进内部团结。冲突既可以有效地促进群体内部的团结和增强群体的凝聚力，又可以促进群体之间的联合与结盟。对整个社会来说，冲突可以缓解社会中的不满和矛盾，可以缓解社会对立各方的彼此敌意和紧张状态，保证社会的连续性、减少对立两极产生的可能性、防止社会系统的僵化、增强社会组织的适应性，促进社会的革新。
学者达伦多夫对社会冲突的调控进行了深入的研究，并首次提出了“社会安全阀”的说法。[5]他认为，压制冲突不可能消除矛盾，只会使冲突隐藏，并因而积聚扩大，一旦爆发，必然更加强烈。在现代社会企图压制和消灭冲突是徒劳的，只能通过制度的方式来调节冲突。因此，应该承认冲突双方利益存在的合理性，并为之提供表达和协商的机会与途径，设立处理争端的公共机构和约定相应的冲突规则，如怎样谈判、怎样达成协议、违规制裁及如何变更规则本身等等，通过制度化来调节冲突。这里的调节是指对冲突的外在表现的调节，而不是对冲突的内在根源的控制，其目的是消除暴力性冲突或降低暴力冲突的程度。[6]锅炉上的“安全阀”、“排气孔”可以使猛烈的蒸汽适时地排泄出去而不会导致锅炉爆炸。“社会安全阀”制度的功能也是这样。作为解决社会冲突的手段，它在不毁坏现有社会结构的前提下，为社会公众提供正常渠道，将其利益和诉求表达，从而维护社会稳定。这种理论为信访核查终结制度提供了理论支撑。
（三）采用合作性问题解决方式进行冲突管理
法治社会解决冲突的方式主要特征是使用非暴力、人性化的管理方式。从一定程度上看，运用暴力或强制力来解决冲突和矛盾，其本身不属于冲突管理研究的内容。冲突管理理论认为解决冲突的方式主要有：谈判（negotiation）、沟通（communication）和调解（mediation），即采用合作型问题解决（cooperative problem-solving）的方式。
谈判是互相磋商，交换意见，自愿解决冲突的主要方式。在公共管理过程中，谈判在解决公共问题冲突方面运用得最多。谈判的实质是冲突的各方寻求解决的途径和达成协议的过程。根据冲突的来源，谈判可以分为立场谈判和利益谈判。立场谈判是指各方提出解决冲突的方案，是一个竞争的过程。利益谈判不涉及到双方依据谈判能力来实现平衡点，而是双方一起合作，找出解决问题的方法，以最大限度地满足所有方的利益。
沟通是冲突双方的一个互相理解的过程。沟通包括语言沟通和非语言沟通。沟通的要素包括沟通的内容、沟通的方法、沟通的动作。从管理理论的角度看，沟通过程中最主要的活动是倾听。倾听事实或信息，倾听感情的表达，倾听他人的基本需要，倾听对方的目标、追求或实现方式。当然，沟通的前提是互相信任，因为它更多涉及到如何实现目标的问题。
调解一般是由第三方提供帮助来解决冲突双方之间的差异的过程。调解的依据一般是国家法律、法规和政策以及社会公德。调解是一个自愿的过程，由各方所认可，具有一定威信的第三方对纠纷双方进行疏导、劝说，促使他们相互谅解，进行协商，自愿达成协议，解决纠纷。
二、系统均衡：信访核查终结机制的难点问题
系统理论尽可能把一切组织——公共的和私人的，大和小的——一般化。社会是一个极为复杂的系统，由承担各种不同功能的社会子系统组成的，各个子系统的均衡与协调对社会健康发展极为重要。[1]信访核查终结不是简单的技术问题，而是要协调不同子系统的均衡，通过符合社会发展规律的社会冲突管理，推动社会全面进步与发展。
（一）以“事要解决”为基础
信访事项的终结应与司法终审有一定的区别，应坚持刚柔结合，耐心疏导，妥善处理，立足息诉罢访，把做好信访事项终结的过程当作解决问题的过程。立足“事要解决”，从信访人的角度思考，把好复查复核的每一个环节，在合法性基础上注重合理性。复查复核机关在受理后，应多考虑原化解方案的合理性，尽量会同原处理单位探究调整切实可行的化解方案，由处理单位再次化解。如信访人愿意接受化解方案，可以向复核机关提出撤销原申请。深入开展上访老户专项治理工作，严格实行一人一案，通过法规政策宣传、耐心细致的思想工作、落实兑现政策和信访听证等方式，减少信访老户，防止形成信访新户。建立有效的工作机制，推动重大疑难信访事项听证终结工作由个体访向群体访延伸。
（二）理顺各方关系
理顺中央与地方的关系。建立全国信访信息系统，为信访人在当地提出信访事项、查询信访事项办理情况提供便利，以达到减少进京上访的目的，地方最终的复核意见应及时主动与中央有关委办局沟通，以求得指导和支持。一部分信访事项的复核权应归属中央各委办局，以做到权力和责任的统一。
理顺上下级的关系。就建立信访事项制度显而易见的效果而言，处理单位、复查单位、复核单位上下形成一致意见、统一口径，可大大减少信访工作系统内部无效的重复劳动，上下的沟通十分重要。上级机关尤其是非垂直领导的上级机关，应从大局出发，严格贯彻执行制度，负责任地搞好相关问题的复查和复核。
理顺部门与部门之间的关系。由于有些疑难的信访事项较为复杂，常有职能交叉的现象。尤其是一些历史遗留的拆迁、企业转制、医患纠纷等矛盾，当事人行政诉讼、民事诉讼，又四处上访，造成较为复杂的情况。建立信访终结制度时，复查复核机构如何界定其职责范围、如何有效运作，各部门之间如何沟通、磨合都是难题。
（三）社会多元力量支持
1.信访事项终结后需要有配套措施。信访事项的三级终结只是就该事项在信访程序中的处理终结，其他救济手段仍依法当用尽用。信访机构、信访事项受理机关应对信访人予以指导；信访人确有其他实际困难的，也应通过合理合法渠道獲取救济。对信访人的思想工作也要继续做好，以保证信访终结后的延续帮扶和教育，保持社会稳定。同时，需要设立专用于让不服终结的信访人宣泄情绪的渠道。坚持责任单位原则与属地原则相结合办法解决条块责任交叉问题，保持一种相对的力量平衡。坚持依法、公正、公开和公平原则。通过媒体、借助舆论，贯彻宣传信访终结制度，对信访终结后仍上访不止、蓄意滋事的行为进行披露、批评，给予道德约束。积极取证，对蓄意滋事、闹访的首要分子予以法律制裁。
2.检察机关参与信访终结工作的实践。2011年，上海检察机关积极组建队伍参与全市信访终结工作，做好专题培训，明确职能定位，加强与市信访部门的联系协调及下基层具体指导等工作。各级检察机关注重效果，推动核查终结工作。建言献策、完善程序。如针对相关工作规定就听证会信访代理人和旁听人员要求不明确的情况，结合信访听证实践，积极向听证机关建言，进一步明确信访人委托代理人出席听证会以及申请旁听人员的人数限制和条件，规范听证会程序，维护信访的合法权益。截至2011年12月底，上海检察机关信访终结工作组共参与办理信访件402件，听取信访人诉求523人次，调查核实证据材料1135人次；参与组织召开信访听证会316件，担任主持人113人次，担任听证员102人次，参与制定化解方案221件，参与审查终结报告289份。在检察机关参与的信访件中，已有194起信访件被市信访办批准终结，50起信访件通过终结促使化解息诉。[2]其间，市检察院刊发信访终结专刊8期，做好检察机关参与信访终结工作信息沟通及情况反馈。
三、路径选择：冲突管理视野下信访核查终结的优化问题
完善信访核查终结机制必须明确以下原则：一是信访终结制度必须坚持；二是信访终结制度必须改革；三是信访终结制度的改革必须审慎、稳健；四是信访终结制度的改革必须取得各方面配套措施的支撑。
（一）优化信访终结工作机制
强化信访终结的决策调整机制。加强对有争议的行政行为的审查。加强对行政机关的重大政策措施和行政行为合宪性和合法性的审查，尤其应该结合信访集中反映的具有典型性、普遍性的重大行政争议进行审查，从而从根本上减少、遏制少数行政机关和少数领导干部乱决策、乱作为的现象。建立完善信访终结责任追究机制。责任追究的对象不局限于自然人，应该追究单位、法人和其他组织的信访责任。建立抽象行政行为和行政争议行为的审查和责任追究制度。对于滥用行政机关建章立制的权力，为本部门或某些利益集团谋取利益和规避责任的行为，追究其法律责任。
（二）优化信访终结具体程序
1.终结程序按照诉讼、行政“两条线”的原则设计。属于行政范围的信访事项需要宣告终结的，由政府信访部门负责；属于人大、法院、检察院职能范围的信访事项，分别由人大、法院和检察院负责。
2.优化行政范围的信访终结听证制度。细化已经听证机制，提高听证公信力。信访复核意见提出前，应当组织公开听证。听证会由信访机构主持为宜，听证人公开选举产生。听证内容事先通知信访人和负责处理信访事项的行政机关，双方具有平等的陈述权、质询劝、辩论权。评议不公开进行，评议结果由投票决定，并公开宣布。负责处理信访事项的行政机关原拟的复核意见和听证评议结果不一致的，以听证评议结果为准。
3.加强疑难信访事项法律援助力度。除了经济困难的当事人外，某些特殊案件也应当提供法律援助。充分发挥法律援助的社会危机化解功能，把疑难信访事项纳入法律援助的范围，既能够使更多的人受益于法律援助，使更多的“维稳”难题化解于法律援助，也能够有效地防止信访人滥用权利。
4.提高信访事项终结结论的效力。信访事项的终结结论应当送达信访人，并由信访人签署意见。信访人拒绝签署意见的，将有关情况记录在案。终结结论作出后，应当在规定的工作时间内通知有关信访机构和相关部门，在信访人所在单位和街道公开宣布。属于上级督办、交办的案件，报送督办、交办机关备案。信访信息系统建立后，信访事项的终结结论输入信访信息系统。
（三）完善公众利益表达机制
建立全面表达社会利益的机制，引导群众以理性、合法的形式表达利益要求，是完善社会利益协调机制的首要环节。必须真正建立公平、开放、多向度的利益表达机制，为不同群体提供公平表达利益的制度性平台，引导他们以理性合法的形式表达利益要求。同时，要完善公共政策平等回应不同群体利益要求的机制，使不同群体共享发展的成果。要依法规范社会各阶层的利益表达，用这样的方式来化解冲突、协调利益要求，也就减少了各利益群体之间的矛盾。要充分发挥人民群众参与社会管理的主体作用。完善和扩展决策听证制度和政务公开制度，建立健全社会协商对话制度，发挥其表达民意、解释政策、提供决策帮助等方面的作用。要支持和帮助社会弱势群体建立正常、规范的利益表达机制。要加强利益表达渠道建设，包括增加表达渠道的数量、种类和延长其开放时间等内容。
（四）建立信访终结信息系統
各级信访机构统一管理、信息共享、协同办公的信访终结信息系统管理模式将极大地提高信访终结运行机制作用的发挥和效率的提高。以数据整合为核心，面向决策支持和公共服务。一是信访终结业务处理子系统。包括登记、流转、审核、维护、形成等业务处理和查询监控。二是数据交换处理子系统。通过数据接口，将各单位的信访数据汇总到一个数据库，同样通过数据接口，将本地区的信访终结数据上传到上级部门，进行集中统一处理。三是信访终结信息公众互动子系统。在对外公众信息门户网站上结合信访服务业务，将信访机构的制度、流程、处理信息、社会热点、案例分析等内容公开发布，同时通过网上搜集信息开展信访终结业务，实现内外互动。四是运转高效安全性高的信息库。信访机构内部的数据、需要特别处理的信息等都可以汇集到信息库进行处理，还能进行信息的归档、存储和管理。
（五）优化信访机构功能
信访机构的功能重心，应立足于作为一个利益表达和内部监督的机制，实现民众与党委、政府机关之间的信息沟通，促使党委、政府机关完善深入了解民情、民意，依靠其行政权威化解信访所涉及的政府与民众的矛盾纠纷，以达到行政系统内部监督和纠纷化解的目的。适当扩大信访机构的沟通职能是必要的。根据党政信访机构承担利益表达、纠纷化解机制的定位，赋予相应的交办权、建议权和监督权。党政信访机构有权对群众投拆的问题在党委、政府的领导下依法进行独立的调查和取证，各职能部门必须予以配合。对调查属实的事项，党政信访机构有权督促有关部门在规定时间内按要求办理；对不予办理或办理不力的单位，可向上级报告，包括经批准后向社会公布。
（六）积极发挥人大作用
冲突管理机制 篇3
一、关于劳资冲突的信息不对称
(一)劳资冲突
劳资冲突的定义有广义和狭义之分。广义的劳资冲突是指用人单位和劳动者因劳动关系所发生的一切纠纷,而狭义的劳资冲突是指用人单位与劳动者因劳动权利、劳动义务发生分歧而引起的争议。[1]关于劳资冲突的分类有很多方法,比如按照冲突受到伤害的主体可以分为现实性和非现实性冲突;又比如在日本劳资关系中,按照冲突主体的数量可以分为个人冲突和集体冲突,以及按照冲突涉及的内容可以分为权利冲突和利益冲突等[2]。但这些分类不是以方便解决冲突为前提进行的。因此,在研究劳资冲突管理时,我们有必要寻求更为实效的分类依据,然后以此为基础开展管理机制的探索性研究。
为了更加方便分析劳资冲突管理,本文首先引入“冲突点”这个概念,然后基于冲突点的信息对称和不对称属性对其进行分类,即信息对称型劳资冲突和信息不对称型劳资冲突。冲突点实质就是劳方和资方发生冲突的问题焦点。信息对称型劳资冲突的根源不在于双方针对冲突点持有信息的不对称,而在于双方利益的直接争夺或是情感的坦白对抗等因素,解决起来比较复杂。本文主要针对信息不对称型劳资冲突开展管理机制的研究。
(二)信息不对称
据统计,从1996—2007年,劳动争议数量增加了7.5倍,达到35万件;集体劳动争议也出现大幅度增加,增加了5.4倍。劳资冲突已成为颇受全社会关注的一个政治和经济问题,该方面也成为国内外学者研究的一大热点[3]。在市场经济条件下,劳资关系是各种经济关系的基础,劳资关系的状况直接决定着社会的和谐程度和经济发展水平。经过分析近几年的典型劳资冲突案例发现,相当数目的劳资冲突或是某些典型劳资冲突的部分阶段其实可以归为信息不对称类型的劳资冲突,解决此种类型的劳资冲突基本上不需要太复杂的理论,但也最容易让冲突管理人员误解或迷失。所谓信息不对称型劳资冲突即劳资双方针对冲突点所持有的信息不一致,进而导致冲突,在个体层面也可以称作“误会”。
二、劳资冲突管理机制的理论探析
(一)劳资冲突信息不对称类型
根据导致信息不对称的不同原因,我们将其细分为以下三种类型:资方非客观理解、劳方非客观理解和双方非客观理解。所谓非客观理解,指的是劳资双方针对冲突点持有的信息不能反映实际问题的本质所在。
1. 资方非客观理解。
造成这种类型问题的原因在于,资方在国内市场经济地位的优势和领导权力的滥用,导致他们自认为资方的决策就是权威的或主要的,而忽略了客观存在的问题或是故意隐晦对劳方情况的认知,进而在考虑一系列经营管理问题时忽略劳方的感受。当前我国劳动力市场上资方与劳方之间力量失衡是造成劳资关系紧张的主要原因[4],虽然已形成针对冲突管理的“三方协调”机制,但政府因为迫于考虑经济的发展而对于不同企业区别对待,加上工会组织的成立不科学和谈判不专业,导致“三方协调”机制趋于形式化。因此我们的首要任务是降低资方与劳方力量的对比,以减轻这种不平衡程度,具体可以从加强有效的政府干涉和工会行权来实现。
2. 劳方非客观理解。
导致这种情形存在的原因有很多:首先是员工缺乏经营管理层面的知识,当企业面对危机或变革时,员工大多不能或不愿从组织层面上去思考问题,以理解企业部分管理制度和措施的变革;其次是企业忽略组织文化的建设和员工心理的疏导,导致员工从进入企业开始并没有和企业融为一体,也不能透彻地认识和了解企业的发展历史和特殊背景,取代顾全大局的是仅盯个人眼前的利益,在挫折承受和个人奉献方面会表现得差一些。国外学者在研究劳资冲突管理时,大致形成了两个派别:产业关系学派和人力资源学派[5]。其中产业关系学派主张政府和工会在劳资冲突管理方面承担主导责任,倾向于以“外部”视角分析劳动问题的成因;而人力资源学派认为企业因为管理不善导致多数劳资冲突的产生,所以应该针对劳资冲突积极给予改善和创新管理实践,倾向于以“内部”视角分析劳动问题的成因。那么针对劳方非客观理解这种冲突类型的改进,我们主要以人力资源学派的观点分析管理的不足,以进一步提高员工理解和处理劳资冲突信息的能力。
3. 双方非客观理解。
之所以会产生这种问题,在于企业缺乏有效的组织沟通机制或平台。可能是对人力资源管理不够重视或者缺乏相关的管理人才,导致企业内部缺乏可以信任的沟通平台和科学实效的沟通机制,进而在经营管理的过程中,比如实施一些计划时,劳资双方很难站在一起认清对方的形势和探讨问题的本质所在,最后发生冲突。
(二)劳资冲突管理的应对机制
为了使冲突管理的应对机制具有系统性和针对性,结合以上对资方非客观理解、劳方非客观理解和双方非客观理解三种信息不对称型劳资冲突的分析,以下将从资方调节、劳方调节和双方沟通调节三个方面展开应对机制的探索性研究。
1. 资方调节。
首先,政府相关部门需要采取更加有效的干涉,同时还要借助法制部门的监督,以避免政府部门选择性执法和企业普遍性违法共生现象的产生。目前政府最需要做的是平衡劳资双方的力量[6],以削弱在现阶段市场经济中资方地位高于劳方的不平衡程度,督促或在某种制度上强制资方全面考虑各种经营管理问题。然而,作为“三方协调”机制合理运作的一个支撑点,须待更加实效地研究政府部门的权利保障和管理程序问题,因为单靠劳资双方自身的调节、适应和再生作用很难达到预期的效果。其次,推行集体谈判和集体合同制度[7],促使工会更加独立发展,以提供劳方集中表达意见的渠道,同时使得劳动条件的变更具有稳定性,避免无规则的产业冲突。事实上,在争议过程中根据集体谈判协议对申述进行仲裁,可能是制度介入对解决劳资冲突最大的贡献。
2. 劳方调节。
一是引入管理知识的培训,促使更多员工参与管理的实现。根据管理心理学的研究理论,在管理过程中,参与活动和社会角色扮演都是能够有效改变员工对某事件态度的方法。具体操作时,一方面我们可以对素质较高的员工进行经济管理知识的培训,提高其管理素质;另一方面,我们可以借鉴余世维博士提出的模拟接班训练,在增强员工实践管理能力的同时,促使其对管理者角色的体会。参与管理的方式有很多种,比如职工管理代表、共同决策制度、信息监督、工作团队———如日本诞生的全面质量管理(total quality management)模式和质量圈(quality circle)模式以团队为主的工作再设计、员工顾问计划等。然而在参与管理实施的过程中,资方要保证管理机制的长期性和利益性,即保证员工自身利益与企业成长息息相关,并给员工参与管理提供一个公平合理的环境,必要时提供制度上的保证[8]。二是加大力度开展组织文化建设。文化是一种社会控制机制,它比其他正式的控制系统或实践更具有影响力,其中规范、价值观、信仰和预期在组织文化中占主导地位。有学者主张强化心理契约预警机制[9],以促使员工更好地融入企业,其主要通过两个方面去强化:一方面在招聘时加强对员工关于组织文化接受程度的考察;另一方面通过一些人力资源计划和开发策略,比如开展员工援助和提供心理咨询,以建立关系型的心理契约,加强员工的“社会化”。这样可以达到员工在精神上更多支持企业的发展、放弃短期经济利益等目的,进而在某种程度上可以避免当企业遇到发展危机时员工的危险规避心理和对组织的疑虑。三是加强员工职业和个人心理研究。学者朱飞认为围绕“可雇佣性”建立新的人力资源管理系统可能是彻底解决当前员工管理中冲突的答案[10],研究主要通过职业识别、个人适应性以及社会和人力资本三个维度进行开展,具体分为从企业提高人力投资以降低其他方面的责任和员工提高内心满意度以降低在企业变革时期表达冲突的程度两个方面,最终促使形成新的互惠关系和心理契约平衡等式。
3. 双方沟通调解。
首先是成立高效率的企业内部劳资冲突管理小组或劳动争议调解委员会,设置形式或权力层次最好依据企业自身实际情况而定。决定劳资冲突管理是否高效在于队伍的信息处理水平、冲突管理专业素质和经验、沟通水平和技巧以及人员的构成等因素。其次是沟通体制建设和渠道搭建,在企业文化建设方面要注重营造基层员工与管理层的互动和沟通氛围,开辟诸如电子邮件和员工信箱之类的安全放心的沟通渠道。在操作过程中,积极开发激励沟通的方案,比如对企业改进有效的沟通主体给予奖励和表彰;同时,要注意沟通中的及时反馈,使得沟通中的信息路径形成一个闭环。
三、模型建构以及案例分析
(一)劳资冲突管理模型建构
改革开放与经济发展使中国的劳资关系发生了重大变化,劳资关系变得更加复杂,劳资冲突趋向于表面化和常态化,而劳资冲突的协调机制没有得到相应的发展,框架和职能基本上只是传统体制的延续[4]。也就是说目前对劳资冲突的管理机制研究还远远不够,大多数研究只是停留在劳资冲突原因与制定对策方面。因此,为了在实践中更有效地解决信息不对称类型的劳资冲突,本文探索性地建构相应的管理模型。
模型建构过程如下(见图1):(1)劳资冲突双方持有信息的征集与描述。征集劳资双方对冲突事件的看法,包括各自的语言描述以及提供的各种证据。为了保证描述的准确性,避免信息的筛选效应,最好由第三方担任此项工作。(2)信息对称性比较。将以上步骤所形成的文字性和数据性信息清单,分类分指标进行对比,并标注符合程度。如果确认为不对称类型则继续以下步骤。(3)不对称类型属性界定。根据信息清单中具体的不对称内容,界定不对称类型的属性,分为资方非客观理解、劳方非客观理解和双方非客观理解三种类型。(4)冲突管理策略开发。在日常劳资管理和紧急冲突解决的过程中,开发相对应的冲突管理策略,主要分资方调节、劳方调节和双方沟通调节三个方面。(5)冲突属性与管理策略匹配。根据不对称类型的不同属性,针对性地选择冲突管理策略,并且做好适应性和有效性的“融合”工作。(6)效果监测与评定。一是在每次冲突管理的过程中和后期评定解决冲突的效果;二是平时须保持连续监测和跟踪,找出此程序的不足,以便进行及时修正。(7)冲突管理反馈。每次在不对称类型冲突解决结束后,要及时进行反馈,一是反馈冲突事件有无还未解析出来的不对称因素,二是反馈此程序的效率以便进一步改进。这样便形成了一个不对称类型冲突管理的循环。
(二)案例分析及对策建议
之前发生的国内“本田罢工门”事件,虽然员工罢工的原因有自身薪资偏低这一部分,但还有另一部分———中国员工和日本员工或外派员工的较大差距,后者也是导致这一劳资冲突升级的催化剂。然而,罢工开始前后,员工对这种内部不公平的意见表达并没有减弱,这样无形之中就增加了资方和劳方的关于工资谈判的难度。于是开展了数次的正式谈判并持续了较长的时间,导致多条生产线停产,给企业、员工和政府均带来了较大的经济损失和非经济损失。
通过以上分析,在谈判过程中,企业主要的信息停留在如何让中国员工对自身薪资满意方面,而员工持有的信息除了对自身薪资水平不满外还有对内部不公平现象的不满,显然这次劳资冲突含有信息不对称成分,可以归类为资方非客观理解类型劳资冲突。建议企业在遇到类似案件的时候,一开始就应该意识到信息不对称问题存在的严重性,继而在针对中国员工提高薪资谈判的同时,着手解决信息不对称的问题———通过解释薪酬结构的原理以及薪酬公平的问题等,那么针对员工单纯因为自身薪资水平不满的谈判会减轻很多压力,进而能够减少一系列经济损失和非经济损失。另外,为了防止此类劳资冲突再次发生,企业管理者日常就应该对员工开展企业文化和人力资源管理方面的培训,提高员工参与管理的积极性,增强双方的心理契约。总之,参考信息不对称型劳资冲突管理模式,进一步完善企业的劳资冲突管理体系与机制,企业会获得更高的管理效率与经营效益。
摘要：依据信息不对称这一属性对劳资冲突进行分类界定,可将其细分为资方非客观理解、劳方非客观理解和双方非客观理解三种类型。据此可以从资方调节、劳方调节和双方沟通调节三个方面展开应对机制的研究,建构信息不对称型劳资冲突的管理模型。
关键词：信息不对称,劳资冲突,管理机制,模型建构
参考文献
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[4]郭金兴.我国当代劳资关系研究综述[J.]生产力研究,2008,(22):156-159.
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[8]李贵卿,陈维政.我国企业合作型劳动关系的实现途径和现实意义探析[J.]中国劳动关系学院学报,2008,(5):27-32.
[9]陈晓云.劳资矛盾心理契约预警机制的实证研究[J.]山西财经大学学报,2008,(2):80-84.
团队冲突的管理策略 篇4
团队冲突的涵义与性质
团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上的矛盾,导致抵触、争执或攻击事件。20世纪40年代之前的传统观点认为,所有冲突是不良的、消极的,是破坏性的,必须避免或尽量减少。因为冲突意味着意见分歧和对抗,势必造成组织、团队、个体之间的不和,破坏良好关系,影响团队目标和组织目标的实现。从20世纪40年代末到70年代中期,人际关系观点在冲突理论中非常流行。该观点认为,对于所有团队与组织来说,冲突都是与生俱来、无法避免的。因此,我们应该接纳冲突,发挥其对团队和组织的有益之处。从20世纪70年代末至今,冲突的互动观点成为主流观点。该观点指出,过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝,因此可能使组织缺乏生机和活力,适当的冲突反而有利于组织的健康发展。“鲶鱼效应”非常直观地显示了适当的冲突可能带来的积极效果。
从冲突的性质来看,团队之间的冲突可以分为两类:建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有:冲突双方对实现共同的目标都十分关心;彼此乐意了解对方的观点、意见;大家以争论问题为中心;互相交换情况不断增加。破坏性冲突的特点主要有:双方对赢得自己观点的胜利十分关心;不愿听取对方的观点、意见;由问题的争论转为人身攻击;互相交换情况不断减少,以致完全停止。一般来说,组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突,破坏性冲突则应该被减低到最小程度。
团队冲突的产生原因
导致团队之间冲突的原因很多,只有对症下药,才能改善和优化团队之间的关系,提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。
◎ 资源竞争
组织在分配资源时,总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源,不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下,会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争,产生冲突。例如,企业里生产部门与销售部门的冲突;大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外,团队之间可能会共用一些组织资源,但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
◎ 目标冲突
每一个团队都有自己的目标,而这些目标都是为了实现组织的目标,因此,每个团队都需要其他团队的协作。比如,市场营销部门要实现营销目标,就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是,各个团队的目标经常发生冲突。例如,营销部门的目标是吸引客户,培养客户忠诚,这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本,减少开支,以尽可能少的资源生产尽可能多的商品,而这就不能保证商品质量。因此,营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。
◎ 相互依赖性
相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上,一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞,或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的,不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化,越容易产生冲突。例如,生产部门希望采购部门尽可能增加存货,以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货,以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。
◎ 责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位,出现谁也不负责的管理“真空”,造成团队之间的互相推诿甚至敌视,发生“有好处抢,没好处躲”的情况。
◎ 地位斗争
组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位,而另一个团队视其为对自己地位的威胁时,冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突,例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。
◎ 沟通不畅
团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的,如果沟通不够,或沟通不成功,就会加剧团队之间的隔阂和误解,加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败,正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。
管理团队冲突的方法
要有效管理团队之间的冲突,需要遵循以下三条原则:第一,要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励,破坏性冲突则应该减低到最小程度;第二,要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突,要分别采用不同的管理对策;第三,充满冲突的团队等于一座火山,没有任何冲突的团队等于一潭死水,因此既要预防团队之间的冲突,也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种:
◎ 交涉与谈判
交涉与谈判是解决问题的较好方法,这是因为:通过交涉,双方都能了解、体谅对方的问题,交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲,要将冲突双方召集到一起,让他们把分歧讲出来,辨明是非,找出分歧的原因,提出办法,最终选择一个双方都能接受的解决方案。
◎ 第三者仲裁
当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时,可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理,也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。
◎ 吸收合并
当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时,实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由,进而与实力较强的团队完全融合为一体。
◎ 强制
即借助或利用组织的力量,或是利用领导地位的权力,或是利用来自联合阵线的力量,强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如,朱镕基总理刚刚上任时,东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施,只用了26天,清理拖欠款125亿元,东北问题基本解决。
◎ 回避
当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时,组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果,冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”,因此自觉由冲突转向合作。现实生活中,警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。
◎ 激发冲突
具体方法有:在设计绩效考评和激励制度时,强调团队的利益和团队之间的利益比较;运用沟通的方式,通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平;引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人;调整组织结构,提高团队之间的相互依赖性;故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。
◎ 预防冲突
医患冲突呼唤“第三方”调解机制 篇5
据2009年6月29日《中国青年报》报道:6月18日, 福建农民杨俊斌决定去南平市第一医院做手术, 打掉结石。没想到, 此去竟然不回。借着他的死, 潜伏在医患双方胸中的怒火喷发出来, 演变为一度失控的暴力冲突、堵街静坐。6月23日上时7时, 80余名年青医生“不听劝说, 自发组织”, 穿着白大褂到市政府门前静坐请愿。他们打出两条横幅:“严惩凶手, 打击医闹”、“还我尊严, 维护医院正常的医疗秩序”, 要求政府惩治伤人凶手, 出台相关措施, 确保今后医院安全的医疗秩序。南平“医闹”事件遂举国知晓。
一场医疗纠纷最终演变成一场群体性事件, 对于患者和医院来说是“双输”局面——患者失去了生命, 医院的正常工作秩序受到影响。同时, 此起事件背后凸显了医疗纠纷“第三方”调解机制的缺失。
长期以来, 由于我国医疗资源紧缺, 医患之间信息不对称, 加上医疗机构具有很强的专业性, 医疗纠纷发生后, 医患关系往往十分紧张, 甚至出现了“职业医闹”等不正常现象。这不仅影响了我国医疗事业的健康发展, 也影响了社会生活的安定、稳定。在目前紧张的医患关系无法得到有效缓解的情况下, 要破解医疗纠纷困局, 单靠医患双方自发调节机制显然不够, 这就迫切需要建立一个相对独立的“第三方”来制衡目前紧张的医患关系, 维护双方的利益。在“南平医闹”事件中, 如果有类似的“第三方”介入调解, 想必事态不会发展到如此严重的地步。
目前, 我国的医疗纠纷处理有三条途径, 分别是医患双方自行协商、卫生行政机关调解和人民法院诉讼。然而, 这三种途径在实际操作中均遇到了种种困难。第一, 医患双方协商解决虽然程序简单方便, 但因医院和患者双方缺乏相互信任, 很难达成一致意见, 反而容易将矛盾进一步激化。第二, 由于人们通常存在卫生行政部门与医院有附属关系的观念, 患者也因质疑卫生行政调解的公正性, 故而不愿去卫生行政机关调解。第三, 通过人民法院诉讼解决医疗纠纷虽被认为是最正规的解决方法, 但始终存在着诉讼成本高、时间长等缺陷, 医疗纠纷的审理时间多以年计算, 医疗事故受害者的损失难以得到及时的救济;而患者往往因病致贫, 支付不起昂贵的医疗费, 在时间上也等不起。这些现实情况共同导致许多患者及其家属不愿通过司法途径去解决医疗纠纷, 而是选择了“医闹”等非正常行为。
2006年, 一项对深圳市10家公立医院、6家民营医院的问卷调查结果显示, 16家医院都发生了不同程度的患者及家属聚众闹事, 甚至殴打、辱骂医务人员的“医闹”事件。在这种情况下, 如果能有一个既懂专业知识, 又与医疗机构没有多大关系, 可使医患双方均能接受的“中立调解机构”从中调解, 显然不仅能让医院避免“医闹”之苦, 也能及时维护患者的利益, 是一种双赢的选择。
调解是我国法制建设中一项独特的制度, 具有“第三方”主持、调解方中立、案件处理快捷等优势。医疗纠纷是平等民事主体之间发生的一类民事纠纷, 属于可以调解的范围。在现有法律制度下, 通过由保险公司、公安部门、司法机构、医学会等部门联合组成的“第三方”介入医疗纠纷的处理, 无疑是目前非诉讼解决医疗纠纷的最好方式。由于“第三方”的社会地位中立, 不在卫生行政部门领导之下, 能有效打消患者的顾虑;同时, 在医患之间建立一个缓冲地带, 为双方提供一个沟通、协商的平台, 为医疗纠纷中的弱方提供证据、法律方面的援助。从实践来看, 我国部分地方如浙江省已采取了这种“第三方”调解医疗纠纷的模式, 取得了良好的效果。
医患之和, 是社会之福;医患失和, 则两败俱伤。笔者期待能在全国范围内建立“第三方”调解医疗纠纷的制度。
我国法律规范冲突解决机制概述 篇6
关键词：法律规范,冲突机制,立法法
一、《立法法》规定的冲突解决机制的主要内容
立法批准制度。此制度是一种立法程序, 设置此程序是为了事先防止法规与法律之间的矛盾, 维护法律的统一性。该制度的法律依据主要见于《立法法》第63、66条。在这两条法律条文中, 一就较大的市人大及其常委会、民族自治区人大在何种条件下可以制定地方性法规的情况做出了规定;二就有权对前述二者所制定的地方性法规进行审查的主体做出了说明;三就审查机关的审查时间做出了明确限制。这些规定无疑都加快了地方立法的进程, 保障地方管理本地事务的效率。
规范选择适用机制。此机制, 为法律冲突的情形提供如何选择适用法律规范的基本规则以及解决因选择适用所发生的争议的基本制度的机制。
立法审查制度。该制度由有权机关对立法活动、尤其是对规范性文件的审查。此制度主要为事后审查, 旨在对冲突规范的消除, 是解决冲突最为彻底的手段。具体体现在以下方面:第一、立法备案。据《立法法》第89条, 备案的本意是将已经颁布生效的法规报有关机关登记、存档, 解决法律的矛盾和不协调。第二, 规范性文件的改变或撤销。由《立法法》第87条可知, 其是立法监督机关通过对立法的审查, 将根据特定情形必须改变或撤销的立法予以改变或撤销的一种方式。第三, 机关和公民提请审查。《立法法》第90条规定公民以及其他组织请求有权机关对其认为有冲突的规范进行审查。第四, 规范性文件的清理。主要由立法机关或其它专门机关对以往规范进行系统清查, 并确定规范是否继续有效或是应予修改补充。
二、回避法律冲突的规范选择适用机制
众所周知, 我国法律规范“打架”是常见现象。对此, 法官们难免会碰到选择适用的难题。《立法法》第五章建立起一套相对完备的冲突解决机制。其中关于回避法律冲突的规范选择适用机制, 为法官面对冲突规范时做出公正公平的选择有一定指示作用。笔者将此套机制的法律依据简要阐释。
首先, 就《立法法》第87条的规定, 我们可以将其理解为, 法官在适用法律规范时应遵循上位法优于下位法的原则。但除了原则的引导, 法官必须了解哪个规范文件为上位法, 哪个为下位法。清楚的比较和判断之后, 法官才能在上位法优于下位法的原则指导下做出正确的选择。但是, 规范性法律文件之间效力等级的问题并不是法官说了算, 而是在《立法法》中有明确的划分。
《立法法》第78、79、80条规定的法律位阶关系包括:一、宪法具有最高的法律效力, 任何与宪法相违背的法律规范均无效;二、全国人大及其常委会制定的法律效力高于行政法规、地方性法规、部门规章和地方政府规章;全国人大制定的法律的效力又应高于全国人大常委会制定的法律;三、国务院制定的行政法规的效力高于部门规章、地方性法规和地方政府规章;四、省、自治区、直辖市和较大的市人大及其常委会制定的地方性法规的效力, 高于本级和下级地方政府规章;五、上级政府规章的效力高于下级政府规章。
通过对上述位阶顺序的内容进行分析可以得知, 《立法法》对我国规范性法律文件的效力等级划分原则:一是中央立法优于地方立法;二是同级权力机关的立法高于同级行政机关的立法;三是同类型的立法根据立法主体的地位确立法律位阶关系;四是人民代表大会制定的法规性文件效力等级高于其常设机构制定的法规性文件。
然而, 《立法法》对于效力等级的划分并不完善。目前, 如何划分两类市人大制定的地方性法规与省一级人民政府制定的规章的效力问题存在较大争议。此外, 在《立法法》的相关法条中能找到诸多例如“不一致”、“不适当”、“不相抵触”的措辞, 这些措辞在《宪法》中也存在。众所周知, 我国《宪法》的大多表述是抽象且不具操作性的, 《立法法》可以看作是对《宪法》的进一步具体化。但让人遗憾的是, 《立法法》中诸多措辞也是模糊抽象的, 这给司法实践留下了许多空白地带。例如对于“不相抵触”的理解:不相抵触是指不矛盾, 不相冲突, 不相违背的意思。但具体立法究竟是不能同上位法的基本原则和精神抵触, 还是除此之外也不能同上位法的具体条款抵触呢?另外, 就“不一致”的内容而言, 有些地区根据本行政区域实际和需要对相关事项加重限制或者增加责任的行为是否算作与上位法的“不一致”呢?这些在《立法法》中都找不到答案, 难免会让法官在面对冲突规范时陷于无奈。
综上, 《立法法》的设置和规定有突破之处, 但也有不完善的地方。一方面, 《立法法》不仅就法官该如何选择适用冲突规范的原则做出规定, 同时也将各种规范性法律文件的位阶顺序做出系统划分;另一方面, 《立法法》却未对现实中一些复杂的冲突问题做出明确规定。对此, 应该进一步立法明确, 让法官在冲突规范面前做出有理有据的选择。
参考文献
[1]张春生.中华人民共和国立法法释义, 法律出版社, 2000
冲突管理机制 篇7
关键词：组织,观念冲突,团队合作,机制
一、当今组织的新特征
1、变革速度加快
近百年来, 特别是近半个世纪以来, 科技进步的速度以几何级数加快, 并将会继续这一趋势。科技的迅猛发展的关键不仅在于拓展了科技疆界和组织范围, 更最终影响和改变了组织变革, 使组织之间、组织与外界之间的互联性不断增强, 由此加快了组织的变革, 加快了知识的产生, 为创新带来更为有力的组织氛围, 而这一切都从根本上改变了当前的组织形式和组织结构。
2、互联性增强
当今组织不仅在速度上受到科技变革的深刻影响, 科技创新和组织互联性的增强, 也使组织参与者的多样性不断加强。当今的组织不仅凸显了在地理上的扩张和多个利益攸关方影响的扩大, 而且更有一个趋势:权力的扩散。正如整个世界的形势一样, 由于正在发生的地缘经济和地缘政治的实力转移, 从根本上改变了人们的生活方式, 使得曾占据优势的西方价值观越来越与东方价值观相适应。这使得整个世界的权力在呈现不断扩散的趋势。在经济和组织领域也是如此。跨国公司的深入发展和不断拓展, 使得世界经济连为一体, 不但增加了组织之间、组织与外界之间的互联性, 而且使得单个组织的影响力不断下降, 组织自身的权力结构也在发生深刻的变化, 呈现扁平化趋势。
3、多样性
当然, 由于地域和组织的互联性不断增强, 范围得以最大限度地拓展, 多样性世界的建立, 随着时间的推移, 便会发现组织缺乏共享的价值观, 特别是在种族、宗教和其他紧张局势加剧时尤为如此。对于人性的本质、道德理性与道德直接的关系以及现代制度的支撑作用等问题缺乏共有的认识, 很可能会激化价值观与道德理念领域的冲突, 使得现实中创建共享的价值理念更为困难。这些因素促使组织在观念与价值观等更为深层的领域更加多样性, 而不是仅仅组织形式与组织结构等表面的多样性, 组织观念与精神内涵的多样性成为组织多样性的根本。
4、脆弱性
所有的这些不断加速发展的潮流———速度、互联性、多样性———正在催生组织的全新形式, 使得组织更加复杂化。在当今的组织里, 关键的挑战是如何把握组织的复杂性。当然, 整个系统越复杂, 系统发生故障的危险就越大。如果审视当今组织的管理系统, 就会发现当今组织系统的脆弱。由于系统互联性的增强, 由于组织和外界事态发展的连带效应的增强, 任何一个微小的事件都会给整个组织带来意想不到的影响。特别是, 速度、互联性和多样性发展到一定程度之后, 无论组织系统表面的特定要素是否得到修复, 一旦出现爆发点, 整个组织系统就会崩溃。
二、组织观念冲突的来源
1、多元化与多样性
科技进步使得知识成指数式增长, 使得世界上各区域之间的界限变得越来越模糊, 甚至消失, 使组织之间、组织与外界之间的互联性不断增强。科技突飞猛进本身也拓展了科技疆界和组织范围, 使得新知识和新潮流的传播和扩散变得更加容易和迅速, 也为各种创新和思想的产生营造了土壤, 也加快了更替的速度, 由此拓展了人们的视野和丰富了人们的知识, 使得思想和文化更加多元化, 人员构成更加多样化, 同时变化的速度更加快, 这些都最终影响和改变了组织变革和发展, 使得组织员工的观念冲突变得越来越普遍, 并对组织的发展产生了重要影响。
多元化的加剧, 特别是文化多元化时代的来临, 使得人们思想空前开放, 各种文化思潮与观念的传播和扩散更为普遍;加上多样性不断丰富, 不但组织环境变得复杂化, 组织内部员工也变得丰富化, 这一方面带来创新的组织环境, 另一方面也为组织观念冲突创造了条件。这些因素成为组织观念冲突的主要原因, 并使当前的组织员工观念冲突的问题表现出更为频繁和加剧的趋势。
2、利益认知的差别
组织的许多问题都和组织利益必不可分, 组织员工的观念冲突在一定程度上也与此有较大的关联。多元化和多样性的组织也意味着价值观的复杂化, 随着时间的推移, 组织共享价值观的缺乏便会导致组织员工在价值观念上的冲突。特别是面对重大的组织变革与发展过程中的价值取向, 以及组织员工利益分割等和价值观涉及较为密切的问题时, 组织员工的价值观念的冲突表现的尤为剧烈, 并由此传播和扩散到其他方面的观念冲突, 给组织带来不和谐、不稳定的因素, 使得组织的冲突加剧。
3、快速变化的冲击
科技的迅猛发展不但从根本上改变了组织的变革和发展, 从根本上改变了人们的生活方式, 而且从根本上改变了人们的思想观念, 改变了人们认识问题和思考问题的方式。由于人们接受新事物、新思想的速度不同, 造成了人们对于事物的看法形成巨大的差别, 从而导致组织员工的观念冲突。
另外, 科技迅猛发展带来的新问题层出不穷, 事物的更新和新事物的出现更为频繁, 由于每个人看问题的角度不同, 过去的经验千差万别, 看法也会具有很大的差异性, 从而造成观点的不一致, 甚至观念的冲突。差异性和变化速度的加剧是形成这一问题的重要原因。
4、逻辑基础的差异
逻辑是人们进行推理和思考问题的基础, 在不同的逻辑框架下, 具有完全不同的推理过程和思考思路。但不同群体的人具有不一样的逻辑基础。犹如中国人有中国人的逻辑, 西方人也有西方人的逻辑, 用中国人的逻辑解释西方人的行为, 或西方人的逻辑解释中国人的行为, 皆有不通。其原因在于他们的逻辑构架不同, 逻辑思路不同, 逻辑元素不同, 推导同样的问题, 结论也难以相同。就像商人的逻辑在于金钱性的利益, 政治家的逻辑在于权力的得失, 而音乐家的逻辑在于音符, 画家的逻辑在于色彩等等。这些构成不同观念相互冲突的逻辑基础。
由于当前组织员工的多元化和多样性, 科技变革的瞬息万变, 使得组织疆域不断拓展, 组织范围得以迅速扩大。现在的组织是一个完全开放的系统, 由于组织系统内不同群体员工之间的逻辑基础存在诸多差异, 由此导致的组织员工观念冲突也逐渐增加。
5、组织交流的滞后
组织观念冲突化解的根本途径在于组织的充分交流, 从而使得组织员工在某些具有严重分歧的方面达成一致, 或取得谅解性的合作。当前许多组织对于组织内员工的观念冲突缺乏应有的认识, 对于组织员工观念冲突的化解更是缺乏应有的意识, 使得组织内的交流机制十分不完善, 组织员工的交流较少。这一方面未能解决现有的观念冲突, 另一方面随着观念冲突的累积, 组织未来的员工观念冲突必将进一步加剧。
三、构建和谐的组织团队合作机制
解决现代组织变革和发展过程中所面临的观念冲突的问题, 进而建立和谐的团队合作机制, 其首要的问题是必须认识到当前科技变革所带来的组织生存环境的蜕变, 进而为化解组织观念冲突对团队合作带来的挑战铺平道路。具体而言, 可以从以下几个方面入手构建和谐的组织团队合作机制, 适应组织的变革和发展, 并赢得未来竞争。
1、构建多元文化组织
现在的世界是一个多样性的世界, 组织必须承认这一事实, 并接受和适应这一事实。科技带来的知识爆炸性的增长, 拓展了整个世界的疆域和人们的认知范围, 使得各种新事物、新文化以及新的时尚和潮流层出不穷, 人们的思想也更加开放和多元化, 特别是不同地区、不同文化和不同信仰的人们汇聚在一起的时候, 更是如此。
当今组织为适应全球化竞争的需求, 必须雇佣来自全球的优秀员工, 为组织所用, 特别是跨国公司的本地化战略。在这种情况下, 组织员工之间存在观念冲突是在所难免的。为化解组织观念冲突, 构建多元化和包容性的组织文化势在必行。犹如美国社会一样, 多元性的组织文化必须具有包容性, 允许不同文化的存在, 促进不同文化的交流融合, 发掘不同文化结合所蕴藏的创造力, 并加以利用, 为组织带来革新, 推动组织的跨越式发展。
2、创建冲突协调机制
由于科技的迅猛发展与全球化的日益加剧, 组织的疆域和范围得以大幅扩展, 组织的互联性、多样性和复杂性不断加强, 导致组织不断增加的脆弱性和观念冲突的普遍性。组织员工观念冲突的化解关系到组织的生存和发展, 而组织员工观念冲突化解的关键在于创建全面的组织冲突协调机制, 让组织员工的观念冲突在协调机制的框架内得以解决, 消除其不良影响的扩散。
冲突协调机制的关键在于一套完整的问题解决机制, 以及定期和全面的组织员工交流机制, 它的目的在于增加组织文化的多元化和包容性, 促进各种观念的交流融合, 并在不同观念和文化的交流融合中增加组织的创造力, 开拓组织发展的新思路, 形成组织文化交流与合作的氛围, 带来组织发展的新气象。
3、加强组织内外交流
组织员工观念冲突来源于不同观念的立足点不同, 看待问题的角度不同, 形成不同的观点和分歧。化解组织员工观念冲突的一个重要途径就是要加强组织内外的交流与沟通, 交流与沟通是达成共识和谅解的根本途径。
一方面, 组织要加强内部员工与外部世界的联系与交流, 组织员工知识的丰富、视野的开阔和思想的开放对于他们理解和接受新的观念至关重要。另一方面, 组织内部员工之间也要加强交流和沟通, 通过交流与沟通加强彼此的了解, 促成可能的谅解和合作。因而, 组织必须建立可行的内外交流和沟通机制, 定期开展交流活动, 提高组织员工的思想开放程度与新思想理解能力, 使得组织内部的观念冲突消失于无形之中。
4、建立利益分配机制
事实上, 很多问题冲突的来源是利益的问题。组织观念冲突虽和组织利益的问题相关度不高, 但通过合理的组织利益分配机制能够在一定程度上缓和组织观念冲突, 为组织改进赢得时间和机会。
组织利益的分配的着眼点必须在于公平性与合理性。员工工资与福利待遇必须和他们的绩效和贡献机密联系在一起, 在组织内形成和谐竞争的氛围, 而不是恶性的冲突。同时, 组织员工的利益分配要增加员工的参与度, 让群众对于利益分配有一定的发言权, 在此基础上各方协调的、长远的利益分配机制, 着眼于组织的整体发展和组织员工的长期利益。
5、建立虚拟组织团队
由于现实交流与沟通存在诸多的不便和条件性的限制, 特别是在虚拟经济和网络办公迅速发展和生活节奏急剧加快的情况下, 组织员工主体性的交流与合作机会不断减少, 以及组织员工的分布区域范围大幅扩大, 现实工作环境与组织关系的不断复杂化, 使得组织员工之间的现实交流和沟通变得更加困难。
虚拟组织团队是网络经济背景下开展合作的组织创新形式。一般通过构建专用的网络平台进行成员间的交流和协作。构建虚拟化的组织团队有利于利用现有的科技增加组织员工交流与沟通的渠道, 提高交流和沟通的效率, 跨越诸多现实条件的限制, 使跨地域交流和即时交流成为现实。同时, 虚拟组织团队交流能够消除不同员工在现实交流中的顾忌和紧张情绪, 使交流和沟通的内容更加广泛和深入, 也更加真实客观。对于团队合作机制的构建具有重要的现实意义。
参考文献
[1]Chesbrough H W, Teece DJ:When is virtual virtuous?Organization for innovation[J].Harvard Business Review, 1996 (1) .
设计链联盟的合作与冲突机制研究 篇8
设计链基于市场需求将地理上分散的制造商、供应商和客户等组成产品开发网络[2]。设计链是研发战略、研发流程和技术发展的联盟, 它主要定位在跨企业间的协同研发关系上, 通过信息网络技术使协同研发具体化。作为一跨企业组织, 由于各自利益不同, 在设计链中的位置不同, 双方设计文化差异与设计流程兼容性等一系列因素, 使得设计链联盟内的合作与冲突不断。对设计链联盟的合作与冲突机制展开研究, 有助于联盟双方统一认识, 消除或避免冲突, 加强合作, 使设计链可长期稳定、高效运转。
一、设计链与供应链关系
设计链是在协同研发设计中, 各企业的设计文件环环相扣, 形成一个相互影响的链状系统, 系统中的成员共同分担研发成本和风险、分享利润。设计链提供最终产品设计到供应链, 因此它与供应链相连接。Murphy-Hoye将设计链作为供应链集成的一部分, 以便供应链的合作伙伴能早期参与 (Early Supplier Involvement, ESI) 产品的协同设计阶段, 但他同时强调两者间的动态、灵活、弱耦合关系将主导设计链与供应链的未来趋势[3]。设计链与供应链具有不同的目标。Cadence Design System公司指出供应链是安排制造并分配组织的协同作业, 以确保产品上市;设计链则是安排工程和技术, 调度组织的协同作业, 以传递最终产品设计给供应链。供应链为物流供需链结, 而设计链可以看作涉及组织间产品设计和研发信息传递的一种特殊供应链[4]。
二、设计链、价值链与研发联盟三者关系
研发联盟是为解决单一企业研发设计能力的不足, 与不同产业领域企业合作, 相互授权, 迅速推动新产品的研制。
设计链是由多个企业组成的一个协同研发团队, 它必须在联盟基础上才能发挥应有的效能。设计链的主要活动是产品的研发设计。相对于传统的研发联盟, 设计链还包含协同研发流程和机制等内容。因此, 设计链联盟是一种研发联盟协同组织, 它可以管理企业内部与外部的研发资源, 集中各种研发创新力量, 使产品从初始构想到最后量产都能连结成价值链。
价值链可以是任何合作形式, 甚至是一次短期合作[5]。设计链中的各个环节, 如产品规划、概念设计, 都在创造产品价值, 都含有价值链。另外, 设计链中的价值链也要通过联盟机制来实现。因此, 设计链、价值链和研发联盟三者间的关系为:设计链价值链研发联盟。
三、设计链联盟动机
在竞争全球化、分工专业化的今天, 企业可以采用联盟的方式构建设计链, 通过设计链联盟的相互依赖的互利合作过程, 可以使企业之间交换互补性资源, 降低研发风险, 提高研发效率, 进而提高企业综合竞争力。因此, 设计链联盟是设计链成员企业受到内在目标驱动和外在竞争压力双重作用的产物。
设计链联盟动机可分为内部动机和外部动机两个方面。
(一) 内部动机
1.通过联盟分担研发费用。新产品研发往往需要巨额资金投入, 与合作伙伴联盟可以弥补企业自身在研发资金方面的不足。
2.在竞争日益激烈的市场条件下, 分担风险。当研发失败时, 合作联盟可以彼此支援, 避免单一企业蒙受巨额损失。
3.复杂的产品功能, 需要整合多个企业的研发设计资源, 进行资源互补。面对日益复杂的产品, 单一企业无法依靠自己力量完成整个产品的研发设计, 必须寻找合作伙伴, 借助伙伴的专业研发优势完成产品的部分功能。
4.设计链中合作成员的先进技术、知识和经验, 能提升自身的研发设计能力。
(二) 外部动机
1. 降低研发活动所衍生的交易成本。
2. 迅速研发新产品, 制订行业标准。
3. 提升企业在市场中的竞争力。
4. 通过联盟, 能迅速、有效地进入国际市场。
因此, 构建设计链联盟有以下好处:可以研发具有创新价值的新型产品;用较少的资源获得最大产出;缩短产品进入市场的时间;减少产品研发设计成本;降低研发风险;提高产品质量, 等等。
四、设计链联盟的合作机制
(一) 联盟合作关系分类
从联盟双方研发资源的性质讲, 设计链联盟合作关系可分为资源互补式和资源竞争式两种类型。资源互补情况下的联盟, 合作关系容易长期维持, 可以发展为战略层次的合作。在市场进入障碍高、双方规模不对称和产品复杂度高的情况下, 往往会选择资源互补型联盟。例如, 2005年3月由台湾集成电路公司 (TSMC) 、应用材料、ARM、Cadence等大型跨国公司组建的硅设计链协作组织 (Silicon Design Chain Initiative, SDC) 。资源竞争情况下的合作, 容易引发利益冲突, 只能是短期内的战术性合作。例如, 从事芯片设计和生产的台湾威盛电子公司与同样从事芯片设计生产的Intel公司, 为研制新一代芯片架构曾一度进行研发合作。对于竞争性合作模式, 需要在时间上、阶段上做好安排, 以便及时加入或撤出, 同时要保持合作期间的相互信任。
按对等位置关系分类, 设计链联盟可分为垂直式联盟、水平式联盟和产学研联盟三类。垂直式联盟是一种阶层式整合方式, 其合作方式是特定产业中的核心企业与其上下游企业合作, 发挥各自研发专长, 完成从产品构想、概念设计、实体设计、测试、试产到最后量产各环节的研发合作。水平式联盟是整合具有类似产品类型的企业, 集中资源, 发挥各自研发设计方面的技术优势, 减少重复浪费, 达到降低研发成本, 提高整体竞争力的目的。水平设计链联盟研发的产品互补性差, 若共享研发成果, 会在市场上形成竞争。因此, 联盟成员间易产生因利益而引发的冲突, 双方遵守协议的程度比较片面和薄弱, 容易造成设计链联盟解体。产学研设计链联盟没有垂直式联盟与水平式联盟在产品价值链或产品类型方面的合作特征, 是一种具有不对称关系的整合方式, 合作双方容易为实现共同目标进行较长期、稳定地合作。例如, 杜邦公司为加速氟里昂替代品的研发, 曾与20多个组织合作, 包括学术机构、思想库, 并获得成功, 比国际规定的最后期限提前三年, 从而迅速占领市场。
(二) 设计链联盟合作模型
联盟双方意愿的结合, 受内、外部联盟动机驱动, 当企业双方都有合作意愿时, 通过合作的方式和强度, 界定合作范围和原则, 并签订合同或协议, 以确保合作顺利进行。进行合作联盟之前, 要对双方的目标、研发资源互补性、设计文化和设计流程的相容性仔细考虑, 进行相容性分析。一旦达成合作协议, 影响设计链联盟长期稳定的一个重要因素就是互信。组织间的互信必须通过强制的合同来发展对彼此能力的信任, 然后通过项目的前期合作磨合组织间文化差异, 增进协同经验, 进而形成友好的信任关系。另外, 设计链的协同障碍主要源于设计链自身的特点, 即复杂动态的设计环境、频繁的信息反馈、内容依赖型和资源依赖型的设计流程, 等等。设计链管理关注企业间快速、准确的数据与信息共享。因此, 协同深度影响着设计链联盟的运行效果。
设计链联盟合作模型如图1所示, 影响联盟合作方式和强度的五个因素主要是目标一致性程度、研发资源互补性、设计文化与设计流程兼容性、互信程度以及协同深度。根据五种因素的程度, 可以分为四种合作方式, 其中I区和II区属于水平式联盟。在I区, 影响合作的五种因素的程度都较低, 无法建立长期合作关系, 适合较短期研发合作。具有较高竞争性的双方为克服同一技术难题, 从战术角度建立临时性的合作关系;在II区, 尽管合作双方的产品具有较高竞争性, 各自设计文化与流程也存在较大差异, 但出于共同制订行业标准等目标的考虑, 竞争性双方也会建立较长期合作, 且合作期间的互信程度及协同深度都较高;III区适合于产学研联盟方式, 合作双方在研发资源与设计文化及流程方面的冲突一般不大, 所欠缺的是共同目标及相互信任。研发企业的商业利益考虑较多, 而学校或研究所的学术目的更强。双方需要统一目标, 增进信任;IV区适合于垂直式联盟, 双方在研发资源、设计文化等五个方面都易达到较高程度, 能够荣辱与共, 从战略调度建立长期稳定的合作关系。
五、设计链联盟的冲突机制
设计链是一个跨企业组织形式, 各独立企业在研发合作过程中会因设计文化、设计流程、智慧性财产 (Intellectual property) 的保护 (如设计信息或知识) 等方面的差异引发冲突。
(一) 联盟冲突类型
冲突是指两个或两个以上的关联主体, 因互动行为所导致的不和谐状态。冲突之所以产生是因为利害关系人 (Stakeholder) 对若干议题的认知、意见、需求和利益不同造成的。英国的Ralf Dahrendorf认为引发冲突的原因有:第一, 权威机构内部对利益和隐藏利益的角逐中, 既得利益者会为了维持这种状态, 而和试图改变这种状态的另一方产生冲突;第二, 未获利益者, 意识到产生冲突所能取得的利益可能性时, 会在组织中形成一股反对势力;未获利益者经过辩驳和实际行为, 直到取得利益或遭受压制为止。当受到压制后, 经过一段时间忍让后, 会重新展开新一轮循环冲突。
设计链联盟中的冲突可分为三类:第一类是认知冲突 (Cognitive conflict) , 不同决策者在相同信息条件下, 会对同一事情产生不同的判断, 从而引发冲突。例如, 在半导体芯片设计链中, 因大陆与国外使用的专业术语不同, 导致合作研发的芯片质检时的技术认定不同, 合格品与不良品的判定标准不同, 双方易产生冲突。第二类是利益冲突 (Interest conflict) , 利益冲突源于资源的有限性。当决策者对决策结果有不同偏好时, 双方进行的博弈即为典型的利益冲突。例如, 台湾威盛电子公司与Intel公司组成研发联盟后, 对芯片新架构专利权的最终归属问题存在冲突, 并诉诸法律。第三类是关系冲突 (Relationship conflict) , 当决策者所处立场不同时易产生关系冲突。例如, 设计链核心企业人员直接以命令口吻与协作企业人员交流时, 易引发关系冲突。
(二) 设计链联盟冲突模型
设计链联盟冲突模型如图2所示, 将冲突分为六种不同程度, 其中区域1和2的冲突程度较低, 区域5和6的冲突程度较高, 区域3和4的冲突程度一般。设计链因其复杂、不确定的环境, 决策者往往习惯以直觉认知模式做出决策判断, 易引发认知冲突。通过市场需求分析与及时有效的信息沟通, 决策者能采用分析手段做出判断, 从而减少认知冲突;高度一致的目标使联盟双方能在互惠互利的前提下进行研发合作, 有效减少或避免了利益冲突的发生;合作期间, 伴随着双方协同程度的加深, 双方在设计文化与设计流程等方面的融合更加深入, 容易借助设计链合作平台及时沟通, 彼此信任程度增加, 发生关系冲突的概率减少。
设计链中的冲突有良、恶之分。恶性冲突会降低设计链联盟双方的彼此信任, 阻碍研发合作的进行, 影响整条设计链的绩效, 威胁联盟合作基础与目标。若联盟期间发生的恶性冲突不能很好地解决, 无法共享彼此的资源和利益, 无法遵循双方签订的合同或协议进行研发合作, 最终会导致整个设计链解体。
冲突也有正面性, 具有启发和建设性。造成冲突的原因说明联盟体制或协议方面存在缺失。借助小的冲突可以彰显联盟制度上存在的问题, 经双方协商达成一致, 能增强联盟凝集力。另外, 冲突也可以产生新制度、新关系、新思维和新技术。例如, 设计链中, 客户或供应商的及早参与, 会因认知等方面因素与核心企业产生冲突, 使核心企业在产品构想或概念设计阶段融入新思维、新技术, 促进新型产品的研发。
设计链联盟中, 核心企业处理设计链管理的立场, 拥有对研发项目的管理权力, 当与各协作企业在决策或利益分配上看法不一致时, 协作企业可能会借助冲突, 来获得对自己有利的协议或其他资源, 从而在联盟期间建立新制度并维持合作关系。
(三) 设计链联盟的冲突管理
设计链中控制或减少冲突的方法有以下几点:第一利用双方目标的一致性, 通过协调达成共识。联盟内冲突的自行解决, 有助于合作关系的巩固和加强, 刺激联盟进一步成长;第二可采用压制方法, 当造成冲突的议题暂时无法解决时, 利用双方不对等的合作关系或签订的合同, 达到一方压制另一方的目的, 强制解决冲突。需要注意的是, 压制力量不可能一直有效, 应该在时机成熟时及时分析冲突原因, 避免相同冲突再次发生甚至扩大;第三形成高度协同和互信, 借助现在的设计链合作平台或电子商务系统, 高度协同, 并及时沟通, 提高对整个研发项目的能见度, 双方的意见、知识和信息及时交流, 增进信任;第四建立冲突应急机制, 培养能迅速处理冲突危机的专业人员。
设计链作为产品研发的发展趋势, 正在日益被研究与重视。构建设计链联盟, 有助于我国制造业由“世界制造中心”的代工型企业向利润高端 (研发) 迈进, 成为拥有自主品牌的研发型企业。
参考文献
[1]MartinG, SchirrmeisterF.Adesignchainforembed-ded system[J].Computer, march, 2002:100-103.
[2]王有远, 黄卫东, 谢强, 丁秋林.产品设计链管理及其关键技术研究[J].中国机械工程, 2007, 18 (13) :1571-1576.
[3]Murphy-Hoye M.Optimising the extended enter-prise in the new economy:B2B in supply chainmanagement[EB/OL].Http://www.intel.com/IT (Center for eBusiness@MIT annual conference, April 2002) .
[4]Tiwgg D.Managing product development within adesign chain[J].International journal of operations&production, 1998, 18 (5) :508-524.
破解管理体系的内在冲突 篇9
三类经营活动的客观存在，使企业会自然而然形成三大管理体系，自上而下的方针管理(也可称之为战略管理)、横向的流程管理(也可用机能管理来统称)和日常管理(也可称之为部门管理)，由于三类经营活动交叉在一起，会产生许多动态的变化与相互的干扰，往往导致上下、左右、内外之间的不协调，这些不协调便是管理效率低与执行不力的关键。
方针管理：战略(目标)如何落地
方针管理的主要挑战在于战略规划如何落地，这里的“战略”是一种广义的战略，涵盖企业文化、企业使命、愿景等概念。战略的本质在于构建企业的竞争优势，然而战略本身却不代表竞争优势，战略只有落了地转化为能力才能构成企业的竞争优势。
在企业战略趋同的竞争时代，企业之间很大程度上比拼的是执行力。1998年获得美国年度最佳CEO评价的霍尼韦尔国际公司总裁博西迪(《执行》一书的作者)认为：在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行，很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来执行他们，或者是企业的领导者对所面临的商业形势做出了错误的估计。
通常企业的战略规划与目标转化为目标管理以年度计划的形式表现出来，在企业的年度计划中又是以财务指标来反映的，这些指标无法涵盖所有功能，造成支持该战略与目标所需的活动关注不足，容易导致从战略到执行的空洞化。主要表现在三个方面．一是无法将战略与企业的日常管理有机地融合在一起；二是需要跨部门协作的事项被割裂开来；三是一些重要的战略管理事项被忽略。本文主要就前两点谈一点看法。
机能管理：如何实现跨部门协作
机能管理主要指企业横向的流程管理，企业的核心业务都是需要跨部门协作的，生产与销售的协作、销售与研发的协作，财务人力资源等支持部门与生产销售等部门的协作等等。但因为传统指挥系统乃由上至下，企业的绩效管理以部门与个人为主，加上组织功能以部门为核心进行规划，因此跨部门协作的流程往往会产生断裂或低效率的现象。
在以职能(部门)为基础设计企业的组织结构的企业环境下，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，因而部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点，中外皆是如此。部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。在企业的日常运作中，部门之间的沟通与协作便是很困难的事情，在贯彻企业的战略规划时这一困难便显得更加突出。
北京某大型公司确立了通过开发新产品获取竞争优势的战略，责成研发部门为牵头单位、销售部门与生产部门为配合部门，销售部门负责相关产品信息的收集并在产品研发成功后在某区域市场进行试销，生产部门配合研发部门做实验。但这三个部门之间并没有形成一个团队，虽有分工但界限并不清晰，销售部门、生产部门没有将新产品的研发作为本部门的重要任务，反而将其视作对本部门工作的干扰。比如销售部门，自认为销售压力那么大，“自己”的工作还干不完，哪还有时间与精力来管“别的”部门的事情，只是在上头一再催促之下，将一些平时与顾客打交道时获得的抱怨稍加整理后上报了，既没有经过审慎的分析，又没有系统的整理，更谈不上挖掘这些信息背后真实的需求了；销售部门如此，生产部门同样如此，因为每次研发部门做实验时，必须将现有产品的生产停下来，还得重新调整生产线，生产部门认为“自己”的生产任务这么重，并且来回调试生产线既费时间，又增加了不良品的比例，因而每次研发部门做实验时总是推三阻四地不愿配合，研发部门只好请“上头”施压、协调。这样的案例我们都很熟悉，可以说是很多企业真实的写照。
部门之间的沟通与协作的困难应该说是企业现有组织体系之下的一种必然，再加上一些不良传统文化的影响，使得这一挑战更加突出。在中国的传统文化中，有专家总结出一味螃蟹文化是企业的经营者值得思索的，到市场买过螃蟹的人都知道，卖螃蟹的商人往往将很多螃蟹置于一个竹篓中，但不需要盖上盖子，原因在于只要有一支螃蟹试图向上爬出篓子，一定会有其他多只螃蟹攀附其身上，结果将试图爬出去的螃蟹拉下来，最终没有一只螃蟹能够爬出篓子。“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”，都表达同螃蟹文化一样的意思，中国人往往缺乏协作、互助的精神，在企业运营中则表现为小山头林立，只关心自己本部门的利益，各利益团体相互掣肘，甚至彼此争权夺利，因此企业杜绝螃蟹文化的泛滥，依靠整合的力量将企业整合为一个整体、一个真正的系统是企业必须直面的挑战。
日常管理：只见树木不见森林
部门本位主义严重妨碍了部门之间的协作与企业战略的执行。除此之外，在企业的日常管理中，还有两种现象也是非常普遍的。
一是日常工作无法体现战略重点：比如人力资源部，其日常的管理事项包括招聘与选拔人才、培训、绩效管理与绩效考核、员工薪酬管理、激励管理等事项，但这些日常管理事项本身无法体现出工作的重点与核心。如何将企业的战略与企业的日常管理有机地融合在一起始终是企业管理中的一大难题。
一家手机厂商，他们的经营战略从“向分销商压货”调整为“聚焦终端”。对于销售部门而言，“重要的事情”应该是投入人力和资源去终端卖场，促进销售。但是大半年过去了，销量依然停滞不前，亏损继续增加。经过调研，发现事与愿违，战略构想只是销售老总的一厢情愿，各区域市场的分公司员工没有将精力投入在终端
销售，而是仍将工作精力与时间集中在如何向分销商压货上。因为这是他们的工作习惯，以往就是以压货为主要工作。通过工作分析，终于找到了战略实施不利的原因。经过半年的调整，销售人员将精力都转移到了终端，销售业绩大幅提升。
二是部门工作缺乏主动性：由于不能明晰工作的重点，日常管理往往成为一种应急式的工作，领导临时交待的事项、例外事项成为日常工作的核心，不会根据企业战略的变化提前做好准备。
还以人力资源部为例，我们能够经常看到这样的现象，企业年初计划在下半年重点开拓几个区域市场，待计划实施时却发现，严重缺乏区域经理与市场督导人员，人力资源部门只好全力以赴地招聘新人，在没有系统培训的基础上就匆匆忙忙地让新人上战场了。
融合三个方向的管理活动
组织最重要的功能就是要为贯彻经营战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当企业的组织系统不能与经营战略相匹配时，就会起破坏作用。组织架构和经营战略要形成一种匹配和平衡的关系。不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和战略的动态适应，才能持续发展。但是无论哪种组织模式，都无法避免三个方向管理活动的内在冲突，试图通过调整企业的组织架构来调整这种内在矛盾往往是徒劳的。
由于管理活动来自于上述三个不同方向，很少企业或者领导者能把三个方向的管理活动系统化地理顺与整合，因此费了许多精力却没产生应有的效果。企业的方针管理与流程管理必须落实在某个部门和具体的人身上，与企业的日常管理融为一体，否则有效运作就是空谈。怎样才能将三者融为一体?体系化运作是关键。
所谓体系化运作，指的是以战略为导向将战略、跨部门流程与企业的日常管理整合在一起，以此三者为基础提炼出企业的关键任务，落实到具体的部门与人员身上，并通过设定绩效考核目标与监督等措施，来保证企业不偏离既定的战略方向，又防止部门本位主义对企业整体带来的伤害，使企业真正实现体系化运作的目标。从我们的描述中不难看出，设定部门绩效考核指标是有效融合三个方向内在矛盾的关键环节。通常我们从三个方面来考虑建立部门绩效考核指标：
一是将公司战略指标分解到相关部门。部门的绩效衡量必须与企业的战略目标相吻合，将公司战略指标分解到相关各部门，这样，衡量部门绩效的标准不会与公司的战略目标产生分歧。
二是根据工作分析的成果设定部门绩效指标。从每个部门的工作职责入手，对于工作内容进行分析，找出各项部门日常运营的关键绩效指标。通过这个方式可保证一些对于部门比较重要的、但未在战略规划中明确表现出来的工作内容不会遗漏。这种形式在企业中的支持部门更为重要。
冲突管理机制 篇10
一、现行企业劳资关系内部协调存在的问题分析
我国《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》对企业劳动争议调解委员会的设立和成员组成有非常具体的规定, 比如《企业劳动争议处理条例》第7条和《劳动法》第80条规定:企业可以设立劳动争议调解委员会, 负责调解企业发生的所有劳动争议。调解委员会一般由员工代表、企业代表和企业工会代表三部分人员组成, 在没有成立工会的单位, 则由员工代表与用人单位代表协商决定。员工代表由员工大会或员工代表大会推举产生;企业代表由企业法定代表人指定;工会代表由企业工会委员会指定, 调解委员会主任由工会代表担任。调解委员会组成人员的人数由企业法定代表人与员工代表大会协商确定, 用人单位代表人数不得超过调解委员会成员总数的三分之一。从这些法律规定看, 存在如下一些问题:
一是对企业是否设立劳动争议调解委员会并非强制性规定, 这样的话, 实际设立该机构的企业为数不多, 这样不仅使劳资纠纷不能在企业内部得以解决, 而且如果不管大小纠纷直接到劳动仲裁委员会, 无形增加了劳动管理部门的成本和负担, 同时也使员工的一些抱怨由于不能得到及时解决, 积累成较大的劳资冲突, 最终影响了企业和社会的稳定。
二与我国计划经济时期的公有制企业是适应的是, 调解委员会一般由员工、企业、工会三方面代表组成, 但这种体制不一定适应现在的非公有制企业。因为在传统计划经济时期, 员工和企业的利益在根本利益上是一致的, 所以由工会出面来调解员工和企业的矛盾是比较合适的, 也是有效的。但在非公有制经济中, 劳动关系是员工、资方和政府三方的利益合作关系, 员工和企业的利益在客观上并非完全一致, 存在一定的对立关系, 如果再由工会担任调停人的角色已不合适, 从工会的职能角度来看, 它应该为员工争取利益, 维护员工的合法权益, 它不再是作为一种调解人, 而是员工的利益代表。这一点看, 从本质上说由员工、企业和工会三部分代表组成的调解委员会实际上是仅仅由两方组成的, 委员会中没有中间人的角色。从理论上讲这不仅影响调解的效率, 同时也把工会推向了尴尬的境地。
三是调解委员会仅仅是事后的调解, 也就是说, 在劳资双方出现争议时才进行调解, 而不是介入到劳资关系运行的全过程管理, 即劳资协商, 劳动合同的签订, 员工报酬、劳动时间、劳动条件等方面的决策、人力资源管理方面的政策以及信息沟通等方面, 因此它不是一个完整的劳资关系协调系统。
四是本质上讲, 调解委员会在企业内具有相对独立的地位, 它既不隶属于企业也不隶属于员工, 处于比较中立的地位, 然而它所有的成员又都是企业组织的员工, 在企业中是企业的雇员, 但它又不参与企业的权力分配, 企业决策过程中没有自己的表决权, 所以实际上很容易被企业行政所控制和利用, 在劳资争议调解中难以保持真正的公正。
二、企业劳资关系内部协调运行机制构建
运行机制是保障制度与组织机构有效的重要方面, 在我国企业的劳资关系协调中, 尽管建立了很多相应的制度, 但效果不是很理想, 很重要的原因在于没有形成有效的运行机制。劳资关系协调运行机制一般包括动力机制、信息机制和约束机制。所以, 可从下述三个方面促进我国企业劳资关系内部协调运行机制的构建。
1. 动力机制
人都追求自身利益最大化的动机, 如果要让人按预先的要求积极主动地工作, 必须实施对人进行有效的激励策略。因此在劳资关系协调中必须建立基于协调目标的激励制度, 这是协调人员的动力根本。工会是维护员工权益的主体, 在劳资关系协调委员会中扮演着非常重要的角色, 然而目前工会缺乏为员工维权的动力和责任能力。因为在实际运行中, 工会主席一般由行政人员兼职, 为工会工作或参与劳资关系的协调并没有额外的补贴。企业联合工会主席或上级工会干部的收入也与为员工维权没有直接联系, 这使得工会为其员工维护权利缺乏必要的动力。现实中, 如果员工的合法权益受到侵犯, 工会主席坚决维护员工权益, 自身的利益有可能受到损失;但如果工会主席维权不到位, 自己的利益却不会受到任何影响。因此在正常情况下, 工会主席必然会选择后者而非前者。
要解决这个问题, 首先必须建立基层工会主席的直选制度, 同时其收入和员工利益应该挂钩。其次, 建立工会参与企业治理的机制。公司治理制度的变迁主体主要是企业经理层和企业员工, 造成企业初始治理制度变迁路径的“锁定”的主要原因是我国劳动力市场的供过于求、员工无组织的分散状态以及员工个体的“搭便车”倾向, 使得员工的讨价还价能力很低, 因此只要提高员工谈判能力, 就可诱使企业治理制度朝有利于员工权益保护的方向改革。而提高员工谈判能力的主要手段是有效地组织企业员工, 和企业进行集体谈判, 并通过法律的形式, 建立企业工会参与企业治理的机制, 采取有效措施保证工会的独立性, 提高工会的维权能力。
2. 信息机制
信息机制是指劳资双方对影响劳资关系的各种信息的收集、传导、分析和处理的机制。从理论上讲, 如果劳资双方当事人能完全确定地知道他面临的一切可供选择的行为, 以及制约他行动的后果的外部情况, 也就是说他们处在一个具有完善的信息机构的系统中行事, 那么当事人就不会采取非理性行为, 从而避免因一方的非理性行为所导致的劳资冲突。当然现实中掌握所有的信息是不可能的, 但资方及时并尽可能多地获得员工的信息, 能有效改进自己的管理行为, 员工及时了解企业的信息, 可以增强对企业决策和管理行为的认同感, 从而减少劳资冲突发生的可能性。所以企业和工会应该充分利用劳资关系协调委员会, 并通过这个渠道联系员工、职代会和管理层, 定期建立信息交流制度, 加强劳资双方的沟通, 促进劳资双方合作。
3. 约束机制
约束机制可以制约劳资双方的非理性行为, 尽可能避免的劳资冲突的发生, 维持劳资关系的稳定。但在现有企业中, 现有的微观约束机制对劳资双方的作用是非对称的, 也就是说, 对员工的约束强而对资方的约束弱。公司法规是针对员工设置的, 违反公司纪律和法规会遭受企业主的处罚直至解雇失业, 从而失去生活的来源, 因此对员工构成强有力的约束。而对企业主来说, 除了宏观层面的法律约束外, 在微观层面基本上没有有力的约束机制。辞职是员工对企业主的一种约束, 但我国劳动力市场是供过于求的状况, 使这种约束苍白无力;岗位力量也是员工对企业主的微观约束, 但它需要罢工权的法律支持, 虽然在企业中员工罢工时有发生, 但我国的法律对员工的罢工权并未做出非常明确的规定, 因此岗位力量对企业主的约束也是无效的。这也是企业员工利益常常遭受企业主损害一个重要原因。在目前情况下要解决这个问题, 一方面提高企业联合工会, 提高工会的独立性, 以及工会的维权能力, 通过工会组织来增强对企业主的约束;另一方面可以与资方签订尽可能详细的集体合同, 把对资方的一些不合理行为的约束提前写进合同条款, 以便增强对企业主的微观约束力量。
三、结论
建立和谐的劳资关系是构建社会主义和谐社会的基本要求, 而我国现阶段企业劳资关系不和谐现象是比较突出。如果不重视的话, 将直接影响企业的可持续发展和社会安定团结。本文深入分析了企业劳资冲突的成因, 提出了企业内部协调运行机制来解决劳资冲突问题。这有利于促进企业和谐劳资关系的形成, 维护社会安定团结, 实现全面建设小康社会提供机制保障。
摘要：随着我国市场经济改革的深入, 企业劳资关系问题日益受到学者们的进一步关注。本文分析现行企业劳资关系内部协调存在的问题, 结合国外企业经验, 提出了优化企业劳资关系内部协调体系的运行机制。
关键词：劳资关系,协调机制,冲突
参考文献
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