项目管理工作报告

项目管理工作报告（精选8篇）

项目管理工作报告 篇1

一个项目需要一名管理人员监督才能把事情做好，管理人员必须全称负责项目的进程，时时刻刻做好总结，不给工作出纰漏的机会。今天小编在这给大家整理了项目管理工作总结报告范文，接下来随着小编一起来看看吧!

项目管理工作总结报告【一】

今天是我来XX工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识;我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望20XX年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。

20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在XX五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作：

一、专业基础方面

按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。

二、现场管理方面

针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。

三、施工质量方面

按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。

四、安全管理方面

我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。

五、配合其他工程项目方面

在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。

在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强：

1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。

2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。

3、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解现场施工需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。使得在项目上顺利通过消防验收工作。

新的项目意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，只有吃的苦中苦，方能成为人上人。在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐和体现自己的价值，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献!

项目管理工作总结报告【二】

一、优化组织施工方案，提高科学管理水平

20XX年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

1、如：XX住宅楼工程，成人面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近46万余元。深得甲方满意，在粗钢筋连接上，我采用了CABR变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30%，还节省费用1.5万元。

2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。

二、严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20XX以来，我所坚持的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。

三、合理安排工序，加快施工速度

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把

项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。

四、严细成本管理，提高工程效益

20XX年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。在新的一年中，我将继续拼搏，为企业 发展尽最大努力。

项目管理工作总结报告【三】

20XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。

项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。

范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。

时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。

因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。

我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一定的收获：比如，uat测试中，要尽量让熟悉业务的人员尽快介入uat测试，否则越难发现且越复杂的bug会在项目后期提出，这样对项目造成的影响是很严重的。提高质量的三个方法就是缺陷预防、测试和评审。去年只在一个项目用到了缺陷预防的方法，但是没有考察缺陷预防的效果。一般来说，项目的工期都比较紧，测试用例很多情况都是测试的同时编写的，也没有熟悉业务的人员进行评审。要想使测试覆盖率达到100%，首先项目组得有业务流程图，其次qa得能够比较熟悉业务，过去的一年这一点几乎没有落到实处。也许是每个qa跟踪的项目较多，就存在这样一个矛盾，qa需要编写的文档越来越多，如果要把所有的文档都及时的填写，根本就没有跟项目组沟通和深入监控项目的时间。要想深入到项目组，目前看来真是一件比较困难的事情。

项目管理工作总结报告【四】

时间飞逝，转眼间我们就迎来了崭新的20XX年。也就是说，我们的软件项目管理已经到了学期的最后，我们seed小组的软件项目也已完工，这一个学期真的是获益匪浅!

XX老师曾经说我既可以走技术路线也可以走管理路线，一切都看我自己。真的很是佩服老师的看人眼光，很犀利。我知道，现在的我不是没有能力去做好，只是自己没有去做，一直在殿外徘徊，不肯付出努力向前迈进。

在技术上，我总是给自己找借口，总是偷懒，但我现在明确了一点，没有技术，就没有管理!脱离技术的管理是不可能的，也是不现实的。在这个行业里，技术是一切的基本，想作工程师也好，想作管理者也好，技术都是起步的根基。在这个小项目里，虽然我们两个星期就开发完成了这个软件，并交付使用，但是问题还是很多的。在这么一个小项目里，由于需求、设计、代码、文档产生的问题，每一个看似容易，却都需要实实在在的经验在里面，都需要对业务的熟悉，有语言功底作根基。

在这个项目里，我负责软件配置管理工作，在文档的整理过程中，我仔细看了他们的需求分析，概要设计，数据库设计，模块设计等文档，也参与了风险分析文档的编写，承担了用户手册和项目成本估算的编写。在这个过程中，我明确了技术的实在意义，明确了技术对我的指导作用，同时也明确了自己的学习道路应该怎么走下去!

整个项目进行的过程中，我一直在努力从中学习，我旁听开发组的会议，为组长提供管理意见，为会议、文档制定标准，整个过程我收获了很多。

1、软件项目小组中的人员安排要职责明确，并有配套的管理记录，整理每个人的工作进度，随时更新，以方便开发人员、测试人员之间的沟通。

2、会议、文档、代码都要有相应的“纪律”，否则整个小组的开发效率会大打折扣。

3、对业务的熟悉有助于明确需求，只有明确的需求才能让项目更加顺利的进行。

4、细致的计划可以让项目进行避免很多弯路，可以在任务的初期就发现存在的问题，并及时予以解决。

5、项目文档、代码定期予以备份，当项目遇到未预料到的问题时可以及时恢复，尽可能减少损失。

当然，还有很多，包括软件测试上的收获，写文档的收获，这里就不一一列举了。这是我大学里最认真的一门课，当然，收获也是最多的。

以上就是我们的工作总结。在工作的这些日子里，我们学到了很多的东西。最后，谢谢礼平老师给我带来的这一切一切，也感谢同组同学给我的帮助，结果已然不重要了，我所收获的这许多东西，远比成绩要有意义的多。

项目管理工作总结报告【五】

我于20xx年9月14日进入xx集团置业公司，并于9月23日进驻xx-xx百货大楼项目工地担任项目经理，至今已三个月有余。在这3个月的工作中，项目部在集团置业公司的大力支持、指导下，克服了诸多困难，走到今天，极为不易。目前工地正处于打桩阶段，现已完成桩基施工任务的46%，下一步的施工任务虽然异常艰巨，但还是有信心有能力完成各阶段工期目标。下面我将20xx年3个月以来的工作情况及下一年的工作计划做以下汇报：

一、前期施工准备阶段

xx-xx百货大楼工程作为xx县的招商引资项目，只要有利于工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮助，但开工之前还必须完成以下工作，才能顺利开工。

1、地下室控制边线放样。

2、建筑物放线。

3、规划部门进行验线工作。

4、将测绘部门提供的水准点、坐标控制点提交总包单位。

5、两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。

6、桩基施工图设计交底及图纸会审。

7、规划部门提供本项目周边市政管线图纸。

8、协助完成工地临时用电量不足扩容工作。

9、开工前去质安站办理质量监督手续事宜。

二、施工阶段

打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。考虑到四周靠边一排桩施工有足够的工作面，需要土方开挖单位的配合将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不配合我司的工作安排，与我方保持对立情绪，甚至发展到来工地闹-事，工地工作一度无法开展。经过我方耐心细致、不厌其烦地努力去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终通过奖励的方式才与土方开挖单位达成协议。

基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。混凝土运输车根本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会产生费用及工期的索赔。我方当机立断，积极组织当地施工单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的需要。

万事开头难，进场三个星期，也未见总包安排桩机进场。总包未收到我方提供的桩基正式施工图，不便组织机械进场也是事实，但我方于十月十五日提供桩基施工蓝图后，总包还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难，前前后后找了十几家单位，都不愿意承接此项业务，直到十月二十二日才陆续进了几台桩架。十月二十九日开始裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩成功，但塔楼试成孔六天后以塌孔而告终。塔楼桩必须入岩一点五米，而返循环钻机遇上砂卵石层粒径较大卵石(工地收集到最大卵石粒径接近四十厘米)，极易堵管。后来，经设计单位同意后，将塔楼返循环成孔工艺改为冲击成孔工艺，总包单位于十一月七日组织进场六台冲击锤钻机。首先在塔楼的北侧试成孔，但北侧表面约三米土层为流砂土，冲锤在提升时，重锤、流砂土、护筒一起被拉上来，成孔非常困难。考虑到尽量不拖延塔楼桩基施工工期，在塔楼的南开始试桩施工，十一月十四日开始试桩，十一月十六日第一根桩混凝土浇筑完成。但塔楼南侧因工作面受限，只能摆放四台桩架施工。同时也没有放弃对塔楼北侧的努力，咨询各方专家后提出建议先降水再安排打桩施工。总包先后进行了井点降水、浅层管井降水、注浆加固地基施工工艺，均未达到需要的效果。北侧地质因素影响到约六十根桩基施工，并连带影响周边纯地下室约七十根抗拔桩施工，下一步将采取深井降水，然后安排打桩施工。

裙楼桩基施工任务已全部完成，塔楼完成五十七根，纯地下室桩完成一百一十五根，总共完成三百四十九根，完成46%.三、20xx年工作计划安排

桩基施工进度已经滞后，下阶段主要工作是围绕土方开挖来安排工作，以确保汛期来临前地下室底板浇筑完成。主要工作安排如下：

1、20xx年1月15日进场开始挖土。

2、打桩(包括围护桩)施工20xx年1月底前全部完成，但下阶段打桩施工、基坑围护施工不能影响土方开挖。土方开挖于20xx年3月20日前全部完成，地下室底板于20xx年3月初开始施工，4月15日完成。

3、20xx年5月底前完成±0.000以下砼结构。

4、20xx年8月底以前完成裙楼砼结构。

5、20xx年年底前塔楼结顶。

6、机电安装、幕墙施工、二结构施工、精装修施工穿叉在主体结构施工中进行。

四、当前需要协调的其它工作

1、全套施工蓝图提供及施工图审查审批。

2、消防、暖通、弱电、精装、幕墙、电梯等分包单位的确定。

3、甲供、甲定品牌材料确定。

五、在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作

1、继续抓好xx-xx百货大楼工程项目管理工作：20xx年的工作为主体结构、机电安装、幕墙工程、精装修等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好工程进度控制，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个工程的如期交付使用。

2、加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识及管理知识的学习，提升自己的管理协调能力。不断提升下属员工的专业技能，保证能有效控制现场施工质量及进度。

项目管理工作报告 篇2

一、项目管理工作现状诠释

项目管理工作对“四控两管一协调”的全方位、全过程的谋划、组织、控制和协调.即质量控制、进度控制、投资控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调.九大知识领域:范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、经验管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理.它不仅包括项目建设对经济、社会的影响, 同时还有对人的影响。在实践中认识到项目管理的规律, 通过建立管理体系进行有效管理.要说明的是项目管理对项目建设起了关键性作用, “项目—经济—社会”是个链条, 项目是其中之一.项目管理本质是需要人的智慧.认识到这一点:必须实施项目推动社会发展, 满足人类生存发展的需要.近年我国项目管理工作运行情况总体是好的, 一大批关系到国计民生的基础设施、农林水、能源、生态环保等投资项目管理工作顺利实施, 有力地推动了我国经济建设的持续增长.当然也存在许多不适应的地方, 没有进行有效的系统管理, 揭示项目的整体和部分的相互关系, 揭示整个项目管理只是一个由无数子系统构成的庞大系统.在这个系统中任何给定的项目管理形态都是由其要素组成的有机体, 项目管理中的一切事物都自成系统或互为系统.导致投资导向偏重某一方面、产业结构不升级和社会成本高, 落后生产力同样有市场.主要表现在:1.重经济指标轻社会进步在人看来项目管理的决定性指标是项目的经济收益率, 其他指标只是经济收益率的陪衬, 都为经济收益率服务。拟建项目对当地的社会影响、社会条件对项目的适应性、可接受程度很少考虑。忽视评价项目建设是否有利于国民经济发展目标与社会发展目标协调一致, 忽视评价项目建设是否有利于项目与所在地区利益协调一致, 忽视评价项目建设是否有利于避免或减少项目建设和运营成本。2.重物质成果轻人的价值项目建设是为了经济发展、提高生活水平.过去为了追求经济收益和GDP增长, 只注重项目经济收益和当地的GDP增长.对就业率、社会保障、环保、居民消费指标等视而不见。热衷所谓的见效快的项目.关系到全面、协调和可持续发展、人民的生存权、经济长期繁荣、政治稳定的项目不愿投资建设。3.重眼前利益轻长远打算过去的经济发展确实取得了令人瞩目的成就, 特别是投资建设的拉动作用.也付出了高昂的生态成本.经历了先破坏后保护、先污染后治理、先耗竭后节约、先砍林后种树的过程, 自然资源损失迅速上升.只看到拟建项目眼前的经济效益的指标, 没看到人与人、人与社会、人与自然环境和谐发展的软指标。

二、项目管理工作的现实诠释

在当今市场化、全球化、高技术和可持续发展的宏观背景条件下, 做好项目管理工作, 按以往的方法很难解决当前项目管理工作中存在的问题, 客观与现实要求我们必须在思想观念上要有新的变革、创新。党的十六届三中全会首次提出科学发展观正是面对我国经济发展的实际问题及科学技术发展所带来的条件和机遇, 提出科学的、符合现实情况的、应对未来发展需要的核心理念。它由狭义的GDP扩展到广义的HDI (人类发展指数) , 正在实现人本主义回归的价值观转变。对项目管理而言, 项目管理者应运用系统的整体性、结构性、层次性和开放性特征围绕政策导向、优势资源、基础设施、“两增”上作文章, 在追求GDP增长的同时要考虑项目实施所带来的社会成本。

三、项目管理工作的实施诠释

项目实施改变原有的状态的利弊如何取舍?我们的对策是什么?项目管理是科学和艺术的有机结合。项目管理实质上就是使用哲学方法使矛盾的对立和统一获得平衡。项目管理者用哲学的思路理解项目管理中的矛盾和平衡, 正确处理项目中的主要矛盾.项目中出现不平衡的表现要想办法解决项目建设的问题, 因此有了项目。所以说项目建设是遵循自然规律的, 是一个理性思考的结果。1.倡导科学的项目管理方式, 重视项目社会分析.任何项目的建设和运营, 不仅形成一定的经济效益, 还必然形成一定的社会效益或产生一定的社会影响.对社会影响较为久远, 社会效益较为显著, 社会矛盾较为突出, 社会成本较大的项目要大量移民搬迁或占用农田的交通和水利项目, 矿产等项目或具有明确社会发展目标的减轻贫困项目, 区域发展项目和社会服务的文化、教育和公共卫生项目, 不仅要考虑投资项目带来的GDP的增长, 也要考虑投资项目带来的破坏.重视项目对社会环境、经济、自然与生态环境和自然资源方面的影响, 分析项目实施对所在地居民收入、居民生活水平和生活质量、就业、弱势群体利益的影响, 及对项目当地基础设施、社会服务容量和城市化进程的影响, 将各项分析的结果进行归纳、比较, 推荐出合理方案, 防止片面追求经济评价指标。

2注重以人为本, 实行项目环境影响评价一票否决制资源的高强度消耗给环境带来更大的压力.真正的科学发展并不是每个项目实施所带来的经济效益越大越好, 而是项目实施能否带来社会经济全面发展, 人的生活水平全面提高.经济的增长和发展不损害社会发展, 不与人类未来发生冲突.否则对社会环境造成污染和破坏的项目, 不论其经济效益有多好均应实行一票否决制, 坚决防止先污染后治理的现象发生.行政部门在项目审批时应从关注拟建项目经济评价指标切实转移到环境影响评价等关系人类生存与发展的指标上来, 从而推动各工程机构在项目运作时自觉地树立可持续发展。3充分考虑项目社会成本, 实行全面的制度创新改革开放搞活解放和发展生产力为经济发展注入了活力, 同时也诱发出大量消极现象.哲学思维就是要看到我国发展进步的同时, 也看到发展过程的社会成本, 并客观地看待这个成本, 深刻认识到许多成本是由主观造成的, 而不是发展的必然产物, 只有采取积极有效的防范措施, 避免付出高成本就能寻求一条既要金山银山, 也要绿水青山的成功之路.作为项目管理前期要建立建设项目决策责任风险承担机制, 对违背科学发展的投资决策相关责任人, 应承担相应的行政、经济和司法责任.中期要建立项目实施的各工程机构责任追究制度, 对不关注社会成本造成人民群众根本利益损失的, 相关人要承担相应的法律责任;后期要建立项目后评价制.这样才能实现从项目建设到社会发展的转变, 才能实现从经济发展到社会发展的转变, 才能实现从过度的开发建设到整体提升人民群众的生活水平的转变。

总之项目管理是一个科学、系统的工程, 它广泛地反映了人类在自然科学、社会科学、工程科学、工程设计、工程管理、工程施工等多方面的智慧.项目建设者要善于运用全面的、联系的、发展的观点认识和解决项目管理中的问题, 思索项目管理的具体措施, 使项目管理者的实际能力在项目建设和社会发展的关系在正确的道路上不断地前进。

摘要：从认识项目管理工作的现状、项目管理工作的现实、项目管理工作的实施三个方面, 阐述项目管理的有关哲学思想。

项目工作的冲突管理 篇3

职能工作与项目工作谁更优先?项目经理孤军奋战局面如何解决?项目工作与日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管理实践中不断涌现。

项目与职能的博弈

情景：采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点，提高效率仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力，

T公司推行项目化管理之后。小赵的工作有麻烦了?本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近1成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人自责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划、小赵为此受到了领导的批评，为了配合公司的项目化管理，结果反倒挨批评。小赵感到很委屈、她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳骚，以后还是先保生产后保项目吧。

项目团队和职能团队的同时存在，打破了原来的单一结构，因此带来的冲突不可避免。解决这一难题的主要办法有两个，一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将重点项目与公司的年度任务指标统一协调、平衡：二是项目负责人由相关部门的责任人担任，由项目经理统一计划安排分配资源。项目经理既是项目负责人又是业务负责人，既对项目结果负责，又对职能部门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作，对部门经理和高级管理人员来说，如何把握好项目和职能工作的度就显得很重要。

项目化管理的方式是目标管理，追求的是工作成果，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准化和效率。当项目工作和职能工作发生冲突时，担任项目经理的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发展的价值和优先顺序。否则很容易丢了西瓜捡了芝麻。

许多职能经理认为项目增加了日常的工作量，影响了自己的职能工作，打心眼儿里抵触项目。可事实是。项目并不是额外的工作。公司再宏伟的战略，也是需要通过一个个的项目来实现的。管理大师彼得·德鲁克认为，管理的主要任务是将公司的目的深入地渗透到每一项具体的目标中去，而每一个具体的目标都应该把它“退化为工作”。任何公司的项目，要么是出于长期规划考虑，要么是出于解决职能工作中的问题考虑。项目并非是额外的工作，成功的项目成果可以转化为日常工作的一部分。比如，T公司质检中心的某个检验方法优化的项目结束后，质检中心就把优化的方法上报国家标准升级，优化的新方法被采纳后，大大缩短了日常工作中的检验周期，不但为公司节省了成本，也减少了部门的工作量。所以说项目工作和职能工作是不能分开的，二者并不矛盾，可以协调和转换。

需要默契，更需执行

情景：“生产线在线监测”项目计划由生产部的小张来统筹。她向各相关部门征调项目成员，而各部门经理派给她的却基本都是自己部门中的非骨干员工，其人数和素质远远不能保证工作的完成。看到各部门经理这么“支持”自已的项目，小张很是“感教”，而部门经理们用新进的大学生就能完成派遣工作，不会影响到本部门的职能工作。因此也很高兴。

项目启动首次会议按照计划召开了，然而小张却并不轻松。看到众多陌生的面孔对项目的相关问题提出质疑，她感觉到了压力，她所讲的内容，似乎大家很少有听懂的。而且自己部门内的工作第一次放在公司各个部门主管和技术人员面前“过堂”，让她感到非常不自在。

小张为了不让项目影响自己管生产的精力，把项目中的主要工作授权给车间主任老冯。当项目工期已经过去大半的时候，她突然想起了这个项目，于是找来老冯询问进度。

“经理，项目可能完不成了，各部门的人都没有向我报告进度。我只好整天打电话去催，每次他们都说工作在进行中。”

小张急了：“怎么不早点告诉我?赶紧召集大家开个会，我到会议室等你。”逐一进行会议通知后，半小时后到场的竟然只有一半成员。至于项目的完成。似乎已是遥遥无期。

项目成员的选择应该以沟通效果、工作效果最优化为原则由项目经理根据任务亲自选择适合的人员，而不是由着别人指派。显然，默契的成员更能提高工作效率，避免无谓的冲突。项目经理在过程控制中可以授权项目协调员，来协助自己完成相关工作，但是，作为项目经理应对整个项目的过程和进度负责，让团队成员坚决执行项目工作的安排与进度。

小张授权是对的，但授权需要监督，而她还在按照过去的方式在管理现在的项目，以前在职能工作上，交代给员工的事情基本上都会按计划完成，但项目中的员工的绩效仍由其所在部门的职能经理考核，项目经理的权力有限。应该改变过去对项目的全面把握和控制的做法，积极与相关部门经理沟通项目成员的工作安排。

项目经理要完成任务，一要在沟通上下工夫，二要充分利用人际关系。三要在必要时争取上级主管的支持。这与过去的职能经理靠指令、指示、开会、处罚的方式不大一样。

项目化组织的管理者需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的企业文化。在此基础上。组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

一个人的战斗?

情景：开始实施项目化管理后，公司要求李婷婷承担一项新产品的开发任务。她遇到了比小张更严重的问题，小米是在团队成员合作方面出了问题，而小李是遇到了部门层面资源工作安排的冲突

随着项目的实施，她发现项目越来越不受控制，近两个月，她每天都要花大量的时间与项目成员及其所在部门的领导进行沟通、即使这样，项目进度仍然因为采购的包材无法及时到位而拖期了：不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到位，生产部也会因为这一阶段的紧急订单而无法排产：雪上加霜的是，订单管理部告诉她，客户对这个产品很感兴趣，所以第一张市场订单的交货时间可能提前，

李婷婷只能不停地与各部门联系，希望能获得支持，可各部门都提出了各自的难处，这使她有种孤立无助的感觉，这不，刚同采购部打完电话，采购部说由于供应商制版原因无法承诺在计划的时间提供包村。李婷婷感觉干得很辛苦，之前，为了使相关人员能够给予配合支持，她要亲自去找他们说好话，求助于人家，结果不仅自己心情不好。还总是选不到沟通的目的，

因为每个人都有自己的工作，压力都很走，不是不想帮，是确实没有时间，李婷婷感觉自己不是在为公司做工作，好像是在为自己干私事一样，最终还由于任务拖期而受到了经理的扯评，心情特别郁闷、为啥这么好的项目化管理方式操作起来就不是那么回事呢?

在项目化管理推动初期，部门间

各自为政，信息不对称的情况大最存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时的偏差较大，各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法和手段十分有限。这种情况要作如下处理。

首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整合资源优势，取长补短，成功完成项目的同时，达到锻炼自己，成就团队的目的。对项目经理授权也要有一定的艺术：要明白给什么样的项目经理授予多大的权力，才能使他们最大限度的发挥自己能力的同时减少权力使用不当带来的负面作用。

公司通过明确的制度对项目经理进行授权。项目经理决定项目活动的内容、时间和预算，职能经理决定如何给予支持：项目经理和职能经理共同协商决定项目组成员，如该成员因故需要离开项目组重返本部门，也必须经项目经理和职能经理双方协商认可后方可执行：项目经理由总经理直接授权，职能经理既要对总经理负责，电要对项目经理负责。授权的大小根据项目级别不同而定，并依据责权对等原则，即项目风险越大，项目经理得到的授权就越大。

其次，公司迫切需要一套与项目化管理相适应的制度和政策，统筹规划，科学配置资源，并形成支持项目成功的后台机制，这样才能真正发挥出项目管理的作用。

最后，每一个项目都应设置一个最高的项目指导者。高层管理者提供明确的、持续不断的支持。将会成为项目顺利推进及项目经理克服困难，勇于面对挫折的强有力的精神后盾。项目在实施过程中会涉及到多个部门，但通常这些部门还有其他业务需要完成，因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这时，项目经理就必须要向高层争取在一定程度上调动企业资源的权利。这种来自高层管理者的支持会激励员工，同时电会促进项目的关键环节顺利实施。

激励，激励，还是激励

情景：第二季度的考核出来了，小张的绩效评估出乎意料的低，她很生气，自己的I作做得兢兢业业，没有什么失误和差错。凭什么绩效成绩这么低?她找总经理理论。

总经理说：“从这个季度开始我们把项目绩效列入季度绩效考核之中，对项目性工作的情况作合理的评价和考核。你的考核成绩与‘在线监测’项目中出现的问题有关、将项目管理融入到日常管理之中是公司的战略方向，希望你能够转变观念。”

公司里每个人的工作基本都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然项目是临时性的，阶段性的，但员工在巨大的工作压力下，如果没有一个有效的激励机制，项目工作是很难完成的，所以如何有效的协调职能工作与项目工作之间的关系，如何保证员工的积极性，需要一个系统的考核和激励机制，将项目管理的结果纳入到各级员工的绩效考核中，形成激励与约束的双向动力，引导大家形成正确的绩效观。

比如，做项目可以得到激励，在做项目过程中表现突出者还可以得到最佳项目经理奖、最佳项目团队奖、最佳新人奖、最佳项目奖等一系列奖项。员工的晋升必须考核项目性工作，如果只是完成职能工作，其考核可能无法及格。

例如，某公司将员工考核分为职能工作和项目性工作两个部分，根据职级差异，给予不同的比例结构。当部门经理作为项目经理，所管理的项目失败的话，即便他出色的完成了本职T作，其年终绩效分数满分也可能只有50分。考核的成果直接与年终奖金、晋升和年终评奖相联系。

通过考核机制的改变给全体员工的信号非常强烈：项日化已不再是提倡的活动和推广的概念，而是公司经营管理的重要组成部分，不懂项目，不适应项目工作的员工将无法继续工作，有时候转型就是这样不以个人意志为转移的。

冲突是把双刃剑

利益相关方的态度对组织转型至关重要，积极的态度有助于转型的成功，反之则不然。实施项目化管理也是如此。仅就管理方式而言，项目管理其实来源于职能工作，二者并不冲突。项目化初期受到抱怨的根本原因在于项目参与人对项目的认识水平较低。并且企业没有建立适合项目化管理的制度。当这种冲突和抱怨发生时，首先应改变态度，积极查找冲突原因并加以协调，推动制度的建立和完善。

项目是连接各部门的桥梁，有冲突反而能够促使各部门坐到一起，畅所欲言，进而推进项目工作的合作氛围。项目团队由不同部门、单位、组织的人组成，项目的各种资源也来源于各部门，当一个较为复杂的项目启动后，来自多方的约束可能会同时产生，如果依然遵循职能管理的方法，可能不但达不到协调的目的，反而会继续激化矛盾。此时，项目管理的方法就显示出效果了。

而对项目经理而言，必须意识到项目管理是一门科学，有自己的一套知识体系，系统的学习并提高个人管理能力显得尤为重要。组织需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的、和谐的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

项目建设管理工作总结报告 篇4

一、项目概述：

林口县2011年中央财政小型农田水利工程建设补助专项资金工程，主要建设内容两项，一是水源工程建设，二是喷灌设备配套及安装。工程于2010年10月开始施工，到2011年6月１０日竣工。

二、项目区基本情况： 专项资金工程项目安排如下：

（一）刁翎镇东岗子村旱田节水灌溉工程

项目区位于刁翎镇西北部，鸡讷公路右侧，发展旱灌面积4000亩，项目区投资80万元，其中：中央财政补助资金40万元（购置喷灌设备24台套），群众自筹资金32万元，打机井8眼。实施方案打机井8眼。

（二）刁翎镇样子沟村旱田节水灌溉工程

项目区位于刁翎镇西北12公里，发展旱田灌溉面积6000亩，项目总投资120万元，其中：中央财政补助资金60万元（购置喷灌设备36台套），群众自筹资金48万元（打机井12眼）。

三、项目建设任务完成情况及工程建设质量情况

项目区建设分两步进行，东岗子项目区的水源工程是2010年10月开工，于2010年11月20号完成。为了抢工期用两台钻机同时施工，确保在11月末完成任务。样子沟项目区在2011年4月

20日开工，同时上3台钻机，于2011年5月20日完成钻井任务12眼。每眼机井的施工都严格按着合同的要求进行，出水量都满足合同的要求。

四、投资计划完成和资金使用情况

项目区的投资计划和资金使用完全按着省厅的批复方案实施的。即：中央财政投资的100万元，用于购置喷灌设备60台套。自筹资金的80万元用于打机井20眼。

五、效益

项目区的旱田喷灌与传统的灌溉相比，可节水60-70%，极大的提高了灌溉水利用系数，喷灌的水利系数在0.9-0.95，而普通灌溉水利用系数在0.4-0.45；同时也节省能源50%以上。根据以往旱灌溉烤烟亩增产30kg，按2010年均价每公斤12.00元计算，亩增收360元，种植药材的经济效益也非常可观。

另外喷灌可以变化小环境的气候，同时促进了村民的种植结构，使村民改变了粮经种植比例，同时也给邻近村屯起一个示范带头作用。

六、运行管护情况

根据项目区的各自村情况不同，采用的运行管护措施也不同，龙爪村采用村委会统一管理，到灌溉时村委会统一掌握发放到每一个用水户使用。用完后交村里统一保管（村里有库房和专人负责管理）

东岗子村是采用把喷灌设备发放村民家保管和使用（条件是水源井村民自筹资金）按打井先后顺序和成井条件分配，村民有

优先使用设备的权利，但设备的产权还归村里所有。如果发现哪位村民使用不当或者不使用，村里无条件收回设备，以促使村民提高设备的利率，水利站定期对设备进行检查和技术指导。

七、存在的问题及建议：

综上所述，在项目区建设过程中，由于县财政资金没有拨付到位，在实施配套动力工程过程中把柴油发电机组改为柴油机组。

八、专项工程具备竣工验收条件

林口县2010年中央财政小型农田水利补助资金项目，严格按照实施方案及批复内容实施，现已具备竣工验收条件。请上级主管部门组织验收。

项目承建单位：

项目管理工作报告 篇5

一、2010年度行政风险管理控制工作

1、完善对内各项管理制度，防范风险

总经理办公室于2011年与人力资源部合并成立新部门综合管理部。2010年度，为控制对内行政管理风险，总经理办公室先后在原有管理制度基础上，重新修订了《宏大投资有限公司印章管理实施办法》、《宏大投资有限公司公文处理办法》、《宏大投资有限公司车辆管理办法》。通过对三个办法的修订，更加细化了印章使用细则、公文处理细则和公司车辆出入审批和车辆使用制度，经过多次的部门内部讨论，通过对原有办法不适应现行公司行政管理中的变化、或可能出现风险的部分，对相关办法的细则都进行了及时的修订，有效地控制了行政管理中的风险。

2、完善信息系统风险、归类信息管理

在信息系统风险管理方面，总经理办公室在2010年度主要做了一下公司：

配合恒天集团财务部完善宏大投资有限公司财务管理系统使用环境，为财务软件使用提供良好的网络使用环境，增强财务软件使用安全。配合集团公司财务信息化测评工作了，从网络环境构建方面，提供良好平台。

为确保公司信息化办公安全，全面上线使用Norton安全特警软

件，发布个人办公电脑使用办法细则，从每位员工的使用电脑的上来规避对于整个公司内部信息化安全的风险，通过使用细则的确定，整个公司的网络使用环境和信息化办公保持平稳运行态势。

对公司重大事项文件进行系统化的信息归类，对于2010年度的电子信息文档归类进行系统信息归档。

二、2011年风险管理重点工作

2011年度，宏大投资有限公司经党政联席会议讨论通过，对于整个公司内部机构建设进行了动态调整，新调整的部门架构更加明了各个部门的职能分工，利于公司今后协调持续发展，总经理办公室与人力资源部整合成为综合管理部。综合管理部在2011年度在风险管理控制方面在2010工作成果的基础上将重要做好一下工作。

1、配合部门调整，重新调整相关印章、公文审批制度，使之更加适应我公司风险管理的要求。

2、上线35EQ系统，根据公司部门设置，建立集团化办公信箱使用系统，完善公司内部信息化管理，防范信息化风险。

3、完善董事会与经理办公室会议制度，对2011完善风险管理制度提供基础。

综合管理部

项目工作总结-创新项目工作总结 篇6

今年以来，我局紧密围绕全县中心工作，积极进取，求真务实，大胆开拓，牢固树立“民生为本、人才优先”发展理念，围绕创新抓人才，围绕发展抓就业，围绕惠民抓保障，围绕稳定抓监察，为全县经济社会持续发展提供了坚强的人才支持和智力保障，努力在社会管理创新中出经验、树典型，做社会管理创新工作的排头兵。现将工作总结如下：

一、社会管理创新项目建设工作开展情况

(一)统筹城乡就业，保持就业持续稳定。一是突出培训的针对性，探索实施分类培训，根据不同年龄段、有培训

愿望人员的不同需求，进一步完善相关操作政策;对进城求职的农村劳动者、返乡农民工，重点开展订单和定向培训;对在岗职工，结合岗位开展技能提升培训;对有创业意愿并具备一定创业条件的城乡劳动者，重点开展创业培训。二是打造功能完善的公共就业服务新体系。建立覆盖城乡、规范统一的县、乡两级人力资源市场，为用人单位搭建用工平台，为求职人员提供免费的职业介绍、政策咨询、技能鉴定等“一站式”就业服务。按照机构、人员、经费、场地、制度、工作“六到位”的要求，在全县30个乡镇社会事务服务站设立就业服务站，实现公共就业服务机构前移。同时，积极推进公共就业服务信息化建设，实现县、乡级劳动保障工作站的联网运行、资源共享。三是建立以人为本的公共就业服务新机制。推进公共就业服务职能向基层下沉，将求职登记、招聘登记、职业介绍、政策咨询等业务下放到乡镇及各行政村，让城乡劳动者在家门口就能享

受便捷的就业服务。实施“内引外联”劳务输出新模式，促进农村富余劳动力异地转移就业，一方面，多渠道、多形式、多层次收集本地就业空岗信息，扩大就地就近转移规模;另一方面，采取“走出去”和“请进来”相结合的方式，加强与沿海经济发达地区劳务合作，促进农村富余劳动力就业。四是实施以创业扶持、创业带动就业的新举措。实施农民工返乡创业扶持计划，加强创业平台建设，加大对创业人员的政策扶持和援助，建成各具产业特色、承载能力强、政策配套、设施完善的创业孵化基地，带动就业。

截至目前，全县城镇新增就业2739人，占全年目标3050人的%;下岗失业再就业1548人，占全年目标1650人的%;其中就业困难群体(4050人员)再就业422人，占全年目标450人的%;零就业家庭动态就业援助率达100%。加大实用技能培训，完成新增农村劳动力转移就业5400人，占全年目标5000人的

108%，培训4310人，占全年目标4200人的103%;失业人员再就业培训2651人，占全年目标2500人的106%;职业技能培训6997人，占全年目标7300人的%;其中失业人员培训1307人，企业职工培训1965人，农民工培训3428人，创业培训297人。

(二)强化为民之责，在改善民生上求实效我们始终坚持以人为本，着力民生民心，把群众赞成不赞成、高兴不高兴、满意不满意作为评判各项工作的最高标准，集中力量办好关系群众切身利益的养老、工伤、医疗、失业、生育等各项社会保险的实事好事，以改善民生赢得民心，以民心凝聚民力，以民力推动各项工作的开展。一是做好社会化管理服务，加强基层劳动保障工作平台建设，指导开展社会保险咨询、参保登记、受理医疗费用报销申请等。二是加强社保信息网络建设，力争实现“银劳互联”系统上线运行，提高工作效率。三是加强经办人员素质和服务质量提升，改进

服务方式，优化工作流程，做到工作内容规范化、工作方式科学化、工作态度人性化。四是经办职能下移，实现个人、用人单位就近就地办理参保手续。

截止目前，企业养老保险累计征缴基金3760万元，完成目标任务的%。机关事业养老保险在职参保11373人，征缴基金4837万元，分别完成年目标任务的%、%。项目工作总结职工医疗保险、生育保险征缴基金1501万元、211万元，分别完成目标任务的%、%。城镇居民医疗保险登记参保59498人，征缴基金1219万元，分别完成年目标任务的112%、131%。普通病门诊统筹开展率100%。失业保险新增参保856人，累计参保23356人，征缴基金184万元，分别完成目标任务的%、%、115%。工伤保险参保23097人，征缴基金万元，分别完成年目标任务的%、%。新型农村养老保险参保234647人，完成年目标任务的%。为全县65199名60岁以上参保人员按时足额发放了新农保养老金，新农

项目管理工作报告 篇7

为实现企业的长期战略发展目标,需将中短期目标进行分阶段分步骤实施,落实在年度工作中,形成企业年度重点工作。然而,将年度重点工作根据部门职能分解落实到各责任部门,对其进行过程管理时,难免会存在诸多的问题。

(1)对重点工作的分解不足。即在编制重点工作计划时,虽制订了各项年度推进计划,但其分步实施工作不够具体,对实施的指导性不够强,这也给后续对重点工作的完成评价带来了困难。在某种程度上,这是“项目失控合法化”的表现。

(2)在计划执行过程中,缺乏对各项重点工作的有效过程跟踪和检查,导致重点工作在月度考评时能完成,但在年终考评时,最终目标可能完不成。

(3)缺少对工作计划的职责权限规定。在制订计划时,未对其各项工作进行明确的审阅权限设置,在一定程度上弱化了对重点工作的管控。

2 项目管理简述

项目具有目标性、时限性、一次性和不确定性,每个项目都有其各自的客户。为了满足或超过项目干系者的需要或期望,可以应用知识、技能、工具和技术来完成项目,即项目管理,其主要包括整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个方面。其中,工作范围、成本、进度计划和客户满意度是制约项目目标成功的关键因素,而这些目标部分或者全部没有实现,原因有很多,但最终原因可归结于一个方面,即“过程失败”。

项目管理目标与项目管理过程是紧密联系、相互嵌套的。对项目管理过程能力的考察,可从项目管理的五大能力过程进行评价。如下表所示。

3 基于项目管理的年度重点工作管理

3.1 工作分解结构

为更好地完成企业年度重点工作,可将每项年度重点工作分解成易于管理和操作的可独立实施的几个部分或小块,即开展该项重点工作的具体实施路径或步骤,明确其范围的内容和标准要求,这也是进度估计、成本估计以及执行过程中检查的基础。某公司销售报告系统重点的工作分解结构如图1所示。

3.2 进度与质量管理

对年度重点工作进行分解,可按图2进行编写。其中,“预期完成形式或目标”可用工作范围、时间进度和成本来表示,也可以采用“于用完达”的方式表述,即:“于什么时间期限,用多少成本资源,完成多少数额数量,达到何种质量标准”。如“在10个月内,预算花费在100万元内,将某型号的新产品打入市场,并销售3~5台”。

“阶段性具体实施计划”即为工作分解后实施步骤的小块分解包,是完成重点工作的里程碑事件,也是对其进行过程监控的依据,对其完成的质量标准要求也体现在这部分内容中;“计划开始/结束时间”即对重点工作的进度管控。

3.3 成本管理

在实施技改类和IT类重点工作时,资金使用情况是一项重要指标,对其成本费用的管理,可采用挣得值方法进行测量,出现费用偏差,由该项重点工作的主责部门进行原因分析与措施制定。其中:

(1)预算成本PV:是指在规定的时间点计划完成活动的预算成本。

(2)挣得值EV:是指在规定时间段内计划活动的实际完工工作的预算费用,EV=实际完成工作量×预算成本。

(3)实际费用AV:是指在既定的时间段内计划活动实际发生的总费用,AV=项目实际成本×实际完成工作量。

(4)费用偏差CV:CV=EV-AC,CV>0表示有利(费用节约);CV<0表示不利(费用超支)。进度偏差SV:SV=EV-PV,SV>0表示有利(进度提前);SV<0表示不利(进度延迟)。

(5)成本绩效指数CPI:CPI=EV/AV,CPI>1,同上CV>0,反之亦然。进度绩效指标SPI:SPI=EV/PV,SPI>1,同上SV>0,反之亦然。如图3所示。

3.4 过程管理

按制订的年度重点工作计划分解表,各部门编制并执行月工作计划,由评价部门/人对其工作进度和完成质量等进行评价。监督部门也可根据各阶段性目标计划的时间节点和月度计划完成情况,拟定检查表,采用质量管理体系内审或制度检查的方式,对各部门年度重点工作进行过程跟踪检查。见图2。若在计划执行过程中存在重大事项或客观原因,责任部门需及时沟通反馈,调整重点工作计划。

3.5 重点工作项目评价

年度末可根据年初制订的重点工作计划目标,结合各部门重点工作实际完成情况,从达成的目标、时间进度、完成质量/成本等方面进行年度评价,并将评价结果纳入各部门年度考评,实施奖惩。各部门和监督管理部门需完成对本年度重点工作的总结,以便更好地开展下一阶段工作。

4 结论

通过运用项目管理思想,可实现对重点工作进度、质量和成本的初步管理。但由于每项重点工作都有其独特的企业客观环境和具体实施条件,不少重点工作对企业而言也是第一次开展,没有过多的历史经验可以借鉴,这便给工作计划的编制和工作的开展带来了一定难度。

后续各部门可采用计划评审技术和关键路径法等,对重点工作的时间进度进行细化研究,也可对人员、资金、物资等资源的使用调配进行优化,或从项目管理内容的各个方面进行细化管理,以期在预算成本内优质高效地完成企业年度重点工作,更好地实现企业经营目标。

参考文献

[1]高绍新.先进项目管理技术的理论方法及关键技术研究与应用[D].大连:大连理工大学,2001.

[2]黄辉,梁工谦,肖茂.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究[J].管理工程学报,2005(19):67-72.

[3](美)杰克·吉多(Gido,J.),(美)克莱门斯(Clements.J.P.).成功的项目管理[M].2版.张金成,译.北京:机械工业出版社,2004.

[4]谭云涛,郭波.在科研项目管理中运用成熟度模型的研究[J].山东理工大学学报,2004(4):75-79.

[5]王琦,余顺坤.重点工作立项制——走出职能部门绩效考核困境[J].企业管理,2014(11):88-90.

浅议建筑工程项目管理工作 篇8

郑州建安建筑工程有限公司 河南郑州 450000

摘要：本文主要从建筑工程中存在的问题出发，针对这些问题提出来一系列相应的解决措施。

关键词：建筑工程；项目管理；存在问题；对策

施工项目管理是以实现项目合同目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以便适应内外部环境，使施工能够既快又好的进行。将生产要素整合优化，通过合理的分配安排，确保施工时生产工具能够得到均衡的使用，采用先进的管理技术和措施，从而达成该项目既定的合同目标，使企业收获巨大的综合效益。施工过程采用项目管理的方式就是为了对合同中所约定的质量、工期等方面进行全面的监控，使之被约束在合同造价的范围之内进行。

1 建筑工程项目管理存在的问题

1.1招投标管理不规范

虽然我国已经进行过很多年的工程项目招投标，但其中的规章制度还没得到更好的完善成熟。如：（1）明招暗定；（2）轮流中标；（3）肢解整体项目；（4）资质挂靠。有些不具有资格的人和有些不具有招标资格的施工单位，交付给有资格投标的单位一定资格管理费，使之挂靠在该单位之下，以该单位名义进行投标，那么，即便中标了，不具有资格的单位也无法确保工程质量。

1.2第三方监管机制不完善

尽管我们国家进行基础设施建设时，一向主张以市场为主导，行政干预手段辅助，然而，政府机构在项目管理实施中的不当干预将在某种意义上给项目管理带来不利影响。这是因为在我国，众多大型建筑工程项目的负责人大都是由政府机构或国企担任，他们拥有巨大的权力但却并不需要对该项目负责，监督机制及业绩考评系统也大都建立的并不完善。相对的，在国外，尽管那些大型项目也被中央以及当地政府或者大的上市公司担任，然而，对工程进行监控的是其权责对应的董事会或者建设委员会，这样就能够保证该项工程的质量。然而，在真实环境下，操作起来与该项规定却不尽相同。在建筑工程中，监理员执行的责任和义务仅仅是“施工监理”，在整个项目中不存在全面的咨询服务和管理的功能，这种现象很大意义上使工程项目管理模式根本无法有效地被应用于项目管理中。

1.3项目管理人员素质偏低

近几年，由于公司的规模快速扩张，项目管理力量配备严重不足，集中表现在项目管理人员素质偏低。项目上的管理人员主要是近两年的大中专毕业生，甚至是从工人岗位聘上来的，对整个施工现场的管控力度不够，特别是新组建的项目，一些专业性岗位，如技术员、预算员、成本员几大员的配备都达不到上级部门的整体素质要求。再加上公司目前三级管理，监督制约机制有时出现断层，使各项管理环节都不同程度地存在一些漏洞。

1.4成本管理粗放

众多施工单位缺乏对于工程目标成本的有效控制，无法对项目实施过程中的各种经济指标如制造成本、利润等进行准确的预测，甚至部分单位对于当下到底将使用多少钱毫不知情。项目成本管理措施之所以停留在空泛的规定没有发挥出效用，其原因是一直以来，只有理论性的规章制度，却没有做到职责明确，将责任落实到相应的负责人身上，缺乏将责任、权力、利益很好的结合起来的机制。在实践中，项目管理的职责一般都是由项目经理承担，或者进行内部经济责任考核制度。但是不论采用何种方式，有一个普遍存在的想象就是：权责不对等以及收益与不确定性损失的不对称。

2 加强建筑工程项目管理的措施

2.1完善招投标制度

根据相关法律面向社会招标的工程，应该透明、公开，将资格预审的结果及中标排序实行公示制度，确保在没有其他异议的前提下进入下一环节，使招投标整个环节更加透明化，提升招投标活动的公正度，确保整个流程的公开、公平。在招投标流程的各项制度得以增强的同时，慢慢促成招标的电子化，建设透明的交易平台。人为因素下的招投标，采用纸质媒介，无可避免会存在不和谐的现象，对标的物进行评判时，专家难免会夹杂个人情感，评判过程也浪费了大量的人力物力财力。而电子化招投标则通过网上直接下载标书的方式，有目的地规避了一些如围标、串标等违背市场规则的行为。还有一点需要被重点指出：要重视招投标投诉，加强对投诉处理工作的管理。根据法律相关规定，招投标监管机构的重要职责之一就是招投标投诉处理。因而对于我国现在正在实行的招投标制度，在不断加强流程制度管理的前提下，更要不断完善招投标的方式和手段，并最终做好监管工作。

2.2提高监理人员素质

监理单位是作为甲方和乙方之间的第三方，负责监督承包商（甲方）是否全面履行合同规定的义务和确保业主（乙方）对承包方进行支付行为，这是一个独立于两方的第三方，相对而言更值得被信服。也正因为如此，应该保证所有监理人员的培训，并且为其安排定期培训，实行严格的执证上岗制度，提升监理从业人员的个人职业素养。在建立服务协议中，确保给以监理工程师该有的权力的同时，也必须建立相应的约束机制。既要对监理工程师严格要求，也要保证其优厚待遇，只有这样，才能最大程度的减少监理从业人员为了眼前小利而进行违规操作。

2.3加强工程管理人员的培养

对于不同的工程，工程管理人员应该拥有不同的工作技能。所以，我们应该注意教育和训练以下三种管理、技术人才：其一是外向型人才，通晓国际惯例、拥有一定外语能力、具备中高级工程技术水准；其二是复合型知识人才，熟练掌握项目管理，熟悉工程建设企业组织结构；其三是开拓型的经营管理人才，能够快速与日新月异的技术相调和，满足建筑业经营发展需求。

2.4努力实现项目管理信息化

网络化和软件工程的不断变革与更新，是新经济时代的一项重要特征，计算机技术将繁杂的项目管理系统工程细分，并使之数据化。在不远的将来，工程项目管理必然是运用科学的信息工具，有效且充分将信息技术与客户关系管理应用到实践中。尤其是这几年以来，价值工程、系统工程被越来越广泛的被企业应用，信息技术极大地提升了企业竞争力，也大大促进了企业的经营管理效率。工程技术和信息技术的有机结合，再辅之以计算机管理，项目管理的效率与效益都将得到长足的发展，在人员安排、环节监控、资源的高效利用等方面也将起到十分重要的作用。此外，使用计算机监控，能够简单，高效地监控项目管理成本，通过计算机管理系统，管理者将更加清晰的看到人力物力财力的资源流向，从而推算出动态的成本变化。

2.5加强建筑工程管理观念的创新

要想将建筑工程管理充分应用到建筑工程项目建设中，并达到一定管理效果，首先必须引起建筑企业相关管理人员的重视，通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目建筑工程管理经营机构。建立协调一致的建筑工程管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。加大经费投入，改变企业管理思维方式，树立创新观念，加大人才的培养力度，并结合企业发展战略，充分适应当代建筑市场的发展模式，将工程管理的创新性落实到位，融入到企业的发展目标中，从而发挥工程管理的最大效能。推行项目管理责任制，项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。因此，要创新工程管理观念，使管理具有灵活性，在保证体现工程管理的内在要求的前提下，可以适应当前潮流的发展方向。

3 結束语

随着国内建筑市场的不断完善，科学进行项目管理已经是建筑施工企业的必然选择。只有全面切实加强项目管理基础工作，才能提高项目管理水平，建筑企业整体效益才能得以提升。

参考文献：

[1] 施秀华.工程项目管理建议及对策[J].科技风，2012，（19）.