项目冲突案例（通用9篇）
项目冲突案例 篇1
角色冲突
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1、角色冲突的概述：角色间冲突是指一个人所担任的不同角色之间发生的冲突。主要表现为两个情形：一是空间时间上的冲突。一个学生，他肩负着学习的任务；作为父母的儿子，他承担着孝敬长辈的义务；作为哥哥，他承担着爱护妹妹或弟弟的任务。这样不可避免的就在时间和空间上产生了矛盾。二是行为模式内容上的冲突。比如，一个人改变了旧角色，担任了新角色，并且，新的角色与旧角色有性质区别时，也会产生新旧角色的冲突。例如，一些新生对于升入高一级学府，面对新生活的不适应就是一个例证。
角色内冲突，是指同一个角色，由于社会上人们对于他的期望与要求的不一致，或者角色承担者对这个角色的理解的不一致，而在角色承担者内心产生的一种矛盾与冲突。角色内冲突往往是由角色自身所包含的矛盾造成的。它的突出表现是，当一个人处在犯罪的边缘，思想上的激烈斗争，这时，两种对立性质的规范、要求要通过行为者内心的冲突较量，作出从哪一种行为模式，扮演哪一种角色来决定。此外，角色间冲突也往往转化为角色内冲突，通过内冲突的形式表现和完成。
2、角色冲突的例子：
① 季建业，男，汉族，1957年1月生，江苏张家港人，1974年9月加入中国共产党，1975年3月参加工作，苏州大学法学院宪法学与行政法学专业毕业，在职研究生学历，法学博士。
历任苏州日报社副总编，吴县县委副书记，吴县县（市）委副书记兼苏州太湖度假区党工委书记、管委会主任，昆山市委书记，扬州市长、市委书记兼市人大常委会主任。2010年1月21日任中共南京市委副书记、市长。
2013年10月17日早晨，中央纪委监察部官方网站发布消息，证实江苏省南京市委副书记、市长季建业涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查。② 申维辰，男，汉族，1956年5月生，山西潞城人，1969年8月参加工作，1979年1月加入中国共产党，在职研究生学历，经济学硕士，曾任中宣部副部长、中国科协党组书记、常务副主席。2014年4月12日，中央纪委监察部网站发布消息申维辰涉嫌严重违纪违法，正接受组织调查。2014年4月17日，中央已决定免去其领导职务，现正在按程序办理。
③ 李春城，辽宁海城人，1978年2月加入中国共产党，1973年4月参加工作，哈尔滨工业大学电气工程系微特电机及控制电器专业毕业，硕士研究生，助理研究员。原四川省委副书记，2012年12月初，李春城涉嫌严重违纪，中央已经决定免去其领导职务。
3、自我分析
作为一个规划者，我们首先要有扎实的专业基础，要有丰富合理的知识结构，要有工作激情，要积极地面对困难，最后要有团结协作以及沟通的能力，能够把自己的思想表达出来，走出去才可能成为一名独立的、有思想的城市规划设计师。
项目冲突案例 篇2
这是我带的第一个班级, 从新生报到的那一天起, 我就下定决心:尽自己最大的努力去带好, 关心班级的每一位学生, 做到公平公正, 让学生在班集体中有归属感并能充分发挥自身的潜能。
我所在的学校是高职校, 生源是初中毕业生, 入校的分数都还不错, 因为各种各样的原因选择了我们学校而不是普通高中。班上女生占绝大多数, 男生连三分之一都不到, 其实这十几名男生是我们这个专业整个年级仅有的, 也是我校在护理专业上招收的第一批男生。对于这么一个特殊的班级, 全校都在关注着, 作为班主任, 我感受到肩上的担子特别重。对这个班级我倾注了很多心血, 我尽可能地融入到班级中, 从学习到生活, 从住校生到走读生, 从我所知道的各个方面去关心、教育他们, 尤其是男生, 离开了父母, 突然间没有了升学压力, 就业似乎又很遥远, 他们就像脱了缰的马开始自由散漫, 而我, 就像缰绳, 当然, 我的目的不是束缚他们, 而是防止他们跑得太远。很快, 一年半过去, 我和学生的关系维持得很好, 既是师生, 又是朋友。就在二年级的下半学期, 我要休将近一个学期的产假, 学校不得不请另一名教师来接替我的班主任工作。在他们升入三年级时, 我又回来继续接任, 看到我的学生, 我的内心是激动的, 而我不自觉地把他们停留在半年前的样子, 后来想想, 我是犯了糊涂, 当时没有用发展的、运动的、前进的目光去看待问题。
开学不久的一个晚自习, 我悄悄走进教室, 就看见两名男生坐在一起很愉快地交谈着, 我一眼就认出他俩是换位子的, 我走过去, 压低声音说:“你们坐回原来的座位, 晚自习是用来学习的。”当时我绝对很平静, 也并没有觉得这是个非常严重的问题, 我想只要他们各自回到原来的座位他们就没有机会在一起说笑。只见其中一人“唰”地站起来坐到原位, 把书往桌上一扔, 眼睛向上瞟了一眼, 嘴巴嘀咕了一声, 我当时心中就升起怒火, 努力稳住情绪, 质问这名学生为什么会有这样的行为, 应不应该这样。这时耳朵边传来他的声音:“你不带我们时, 某老师从来没有这样对我们, 从来不会在座位上有所要求, 我们不是照样很好吗?”我终于忍不住提高分贝进行批评教育。这时候, 另一名男生突然冲到我面前, 当着所有住校生的面大声地指责道:“你有什么资格对我们说教, 你又不是我们的监护人……”后面一连串的话我一个字都没听到, 脑子里一片空白, 头有些眩晕, 几乎站不稳, 不知道过了多久, 我才挤出来几个字:“你说我不是你的监护人没资格管你, 那我今后就不管你了。”说完迅速逃出教室。回到办公室, 久久不能平静, 气愤、委屈、灰心、失望……该怎么形容, 也许都有吧。从来没有想过会有这样一幕发生在我身上, 我一直都认为学生会理解我是真心实意地为他们好, 我也知道学生处于叛逆期, 即便犯错也不会去大声斥责, 然而, 我出乎意料地碰上了学生对我的正面顶撞, 那一刻, 我控制不住自己, 甚至所有关乎教育的理想抱负差一点就崩溃。那天晚上, 我辗转反侧, 彻夜未眠。我不知道该如何去面对那两名学生, 乃至全班学生。我想过第二天就辞去班主任工作, 每次想完又很快打消这个念头, 思前想后, 反反复复, 最终我选择了不放弃。第二天, 我硬着头皮深吸一口气, 努力保持笑容像往常那样走进教室, 从学生的表情中我看出来他们的不自在, 当我走出教室时, 我顿时觉得心情豁然开朗, 自信心开始回来了, 我暗自为自己的决定而欣喜。平静之余, 我开始有勇气去回想这件事的经过, 内心深处很快原谅了那两个孩子, 但我并没有急着去找他们, 我想给他们时间和空间去反思自己的行为, 也许适当的距离和有意的冷落会带来意外的收获。表面上视他们为透明人的我暗地里关注着他们, 内心有所期待。过了不久, 他们发消息跟我道歉, 这时我找他们过来进行了深刻的谈心, 他们告诉我半年的时间对我产生了生疏感, 甚至有些突然的不适应, 也已经认识到自己的错误, 还是希望我能够去督促他们的学习。我暗自偷笑, 原来这两个孩子还以为我不想再理他们了, 其实他们也是积极要求上进的, 事情的结果正如我预料的。经过这事之后, 我和这两个男孩之间有了更多的沟通和交流。
[反思与感悟]
细细回想这件事情, 我会问自己当时我的做法对吗?在学生往桌上扔书嘀咕时, 因为我的年轻冲动, 因为我的经验不够, 我没能很好的处理问题, 抑或是从一开始我就犯了“错误”, 离开一个学期回来, 我应该深入到学生中去, 了解他们的想法, 去更全面地认识他们, 熟悉彼此, 让学生在最短的时间内重新接受我, 视我为“自己人”。同时, 我又庆幸我及时地弥补了自己的错误, 没有给自己留下遗憾, 在后来的事情处理上, 我是经过冷静思考的, 所以达到了我预期的结果, 优化了我和学生之间的关系。暂时性的“冷落学生”却达到了事半功倍的效果, 使我更为深刻地意识到为什么班主任工作被称为一门艺术。在班级建设中并不需要现成的法则, 需要的是我们的感情, 是我们的爱, 还有智慧和经验。即便是“冷落学生”也是出于我对学生的爱, 是我在当时那种情况之下选择的一种教育方式。那再遇到学生犯错误, 甚至是正面冲突时, 我到底该怎么办呢?我时常反思这个问题。是不假思索, 狂风暴雨式地批评学生, 还是静下心来, 春风化雨般地开导学生?毋庸置疑, 我选择后者。班主任首先要有一颗冷静的头脑。只有在冷静的头脑下, 才能控制好自己的情绪, 才可以理性地去了解学生犯错的原因, 同时也留一点给学生自我反省的时间和空间。一时的冲动只会造成“针尖对麦芒”, 加剧师生之间的矛盾, 使师生关系紧张、疏远。班主任要拥有一颗宽容和公正的心。苏霍姆林斯基说过:“每一个现身教育的人, 应当容忍儿童的弱点。如果对这些弱点仔细地观察和思考, 不仅用脑子, 而且用心灵去认识它们, 那你就会发现这些弱点是无关紧要的, 不应当对它们生气、愤怒和加以惩罚。”不仅是对儿童, 对我们的学生就应如此。“海纳百川, 有容乃大”, 拥有宽容的心, 才能使师生之间情感共鸣、心灵契合。拥有公正的心才能获得学生充分的尊重和信任, 师生之间才有可能进行真诚而平等的沟通和交流, 学生才会毫不掩饰地吐露心声。班主任还要有一双善听的耳朵。在无法理解学生的所作所为时, 不妨耐下心来, 静静地倾听学生陈述理由。犯了错的学生, 大多会后悔、内疚, 他们也希望得到谅解。我们耐心的倾听, 是给学生反思的机会和时间, 无形中能强化学生改过自新的欲望。
项目冲突案例 篇3
政治，不失为一道营销中的好菜
特约点评专家①：晏菊明 君石大麦（ 中国） 广告有限公司总经理
人们渴望新奇、渴望有话题，所以本案中的餐厅提供了异域的味道，异域的文化。而更绝妙之处，这些东西只来自敌对国，更是满足了那些想去又不敢去的饕餮客的想象，也为那些对政治敏感的食客们提供了丰沛的话题。这样的手法，不禁让人联想到大名鼎鼎的贝纳通，同样是以政治为话题制造传播病毒，不同的是COCINA CUBANA 提供了更多的体验，让顾客能够获得更多的乐趣。让美味更有回味，基于对人性深刻的洞察和对事件的敏感，再融合产品、营销、传播的创新，不失为一个上好的案例。
特约点评专家②：文军 华耐立家建材连锁整合传播部总监
把文化创意融入餐厅是一种常见的运作手法，而以敏感性的政治冲突来制造餐厅文化更是一种升级，但以国家冲突背景下的政治文化则更是大创意，是制造营销差异的步步升级，且借助政治的敏感度无疑又节约了一大笔广告费。每半年更换一个主题，不但保证了餐厅的新鲜感，也使消费者可以体验不同国家的饮食文化，满足了人们对餐厅政治文化的天然好奇心，又恰恰符合了病毒营销的形式。猎奇和分享，这一系列的手法看似在做文化，但在本质上又紧紧抓住了产品营销的核心，那就是餐厅的环境和食品在不断接轨着潮流的变化，这才是营销的远见！
给保守主义者开一扇窗
特约点评专家③：王治国 迪思南区总经理
从营销角度讲，特别的差异化占位本身就是卖点，尝新鲜的心理谁都有。从政治角度讲，在这个保守主义盛行的国度，也确实应该提供一扇窗口，让人们可以从更多的角度来看待许多事，而不仅仅留下传媒塑造的刻板印象。
以冲突差异吸引眼球
特约点评专家④：杨媛媛 广东外语外贸大学南国商学院国际工商管理系教师
本案的餐厅只卖与本国冲突的风味美食，体现了商业运营中的“不走寻常路”，通过改变创新赢来新生机，不断变换的合作对象，不变的盈利目的，恰恰体现了现代商业中以不变应万变的营销对策，利用文化为背景，通过冲突、差异以及衍生出来的文化消费吸引消费者眼球，看似矛盾冲突，却也体现了美国的精神：“平等与自由”。国内的商业者可以以此例为借鉴。创意源于差异，合作更胜冲突。
特约点评专家⑤：曾治 广州宜特电子商务机构总经理
这个案例比较有意思，餐厅主既成功策划了一次次事件营销，又将一系列的事件营销组合起来， 塑造了一个个性化的主题文化餐厅品牌， 而后者立意更高。或许大堡礁策划的世界上最好的工作招聘是一次非常成功的事件营销， 但如何持续策划并转化为品牌资产是巨大的挑战。而这个餐厅的品牌精髓在于与美国冲突的文化与餐饮的结合， 既显示了美国文化
包容性， 又能不断地提供事件营销的话题空间， 但不同国度的风味需要比较高的供应链管理和餐厅运营水平才能支撑该品牌的价值。
稀缺成为焦点
特约点评专家⑥：陈国进 陈与陈设计顾问公司艺术总监
国家的意识形态不能代表国民的思想，个人价值观的形成与心智有关，而这些又受国家意识形态影响，但人们的好奇心是改变心智的一种捷径，种种的交叉混合成所谓的争议！而成为事件的本身是需要内容和复杂的情节来构成。这种情节在所在的国家又要显得稀缺，所以它自然就成为焦点。
与此同时，从品牌的角度来看，至少他们以一种最简单的方式做到了有效的差异化，品牌是一种承诺，它承诺了这种不同的体验，以半年一换主题的方式承诺了对顾客的价值兑现，这也恰是品牌建设过程所需的。这种动态的过程又是一个非常有意思的互动，病毒式传播不过如此。
师生关系冲突的解决—德育案例 篇4
前苏联著名教育家克鲁普斯卡娅说过：“教育新人就是形成人与人之间的新关系，教育的本质就在于建立个人与集体和社会这种实际联系和关系的体系，以保证个人的社会化。”学校教育的宗旨是教书育人，教书育人的工作主要由教师进行。因此，教育的基本职能就是要构建一种新型的师生关系，以利于学生在和谐、愉快的氛围中健康成长。师生关系是学校诸多关系中最基本的关系，它体现在教学过程的各个环节，贯穿于教学过程的始终。
教学活动是师生之间的双边活动，师生关系是维持教学活动的基本关系。在教师与学生之间发生的业务关系、伦理关系、情感关系过程中会发生一定的矛盾，如果师生双方没有采取协商、对话等化解矛盾的方法去化小矛盾，而是采取了比较不当的言行将会使小矛盾也会变成冲突。和谐的师生关系能够有效地促进教育教学质量，相反，师生之间冲突导致关系恶化，会让教育背道而驰。我走进教室，看见教室里乱哄哄的一片，其中姚同学站在自己的座位上，满脸通红，提着书包，书包的拉链已经拉开。讲桌上放着一本撕开的漫画书。地理老师让他出教室，他不肯。看见我来了，把头低了下来。我看到这种情况，便示意他跟我走。来到办公室，我看姚同学情绪还很激动。先帮他把漫画书包好，平稳他的情绪。看见他的凉鞋一个扣子已经撕开了，我告诉他中午休息的时候回去换鞋。看他情绪稳定了，我才问明原因：他说是刚上课时，同学叫他还书，地理老师偏说是传的漫画书，就去从他书包里找出了漫画书放在将台上，自己不服气，因此趁老师不注意又将书从讲台上拿了回来，被老师发现，老师生气了将书撕烂，自己见心爱的书被撕，一时心急便和老师顶撞起来。随后我向地理教师了解事情的经过：原来是刚上课不久，应同学的要求，姚同学将自己的漫画书递给其他同学看，被老师看见，让他将书拿出来，他不肯，并撒慌说是书，地理老师就下去强行将漫画书拿上来放在将台上，姚同学同学趁老师去黑板上写字时将书拿走，老师才生气将书撕烂的。地理老师说完，姚同学的头低了下去。我没有立即发表自己看法，只是静静地注视着面前低头的学生……看着他神情的变化，“先去上课，下课再谈吧”他低着头走进了教室。下课后我找到姚同学，还没开口他说：老师没事了。我问他为什么在我面前没有说实话，姚同学说当时自己心里不痛快，本来自己知道错了，可心里就是不服气，照实说的话自己一点道理都没有，所以才说了谎。“你准备怎样处理这件事？”，姚同学这时非常明事理，现在自己知道错了，准备主动向地理老师道歉。
事后我找了地理老师交换意见，地理老师谈了当时自己情绪确实是失控了。之所以生气，学生明明自己递的是漫画书，他偏说是练习册；我本来想拿来放桌上等下课后就还给他的，可他趁我不注意把书拿回去了，因此非常生气，“你说我不处理，老师的威信何在？以后我还怎么管学生？”，地理老师说姚同学已经向他道歉认错，并保证以后上课要认真守纪。尊重老师。案例反思：
这是一个典型课堂突发事件，这姚同学同学平时表现不错，不调皮，学习成绩也好，可今天的表现与平时判若两人，他的无理取闹、说谎，而事后又非常明理、主动认错。为什么同一个学生在不同的时候表现有如此大的反差? 这是我们教育者得思考的问题。地理老师处理课堂突发事件的方法不免激进了些，故而使学生明知自己有错，因放不下面子也偏要与老师顶撞。至使双方针尖对麦芒，无法下台。
其实师生冲突是完全可以避免的。老师在处理课堂突发事件时，完全可以以一种宽容的心态来对待这类事件。老师想维护自己在学生中的威信，采取了过激的言行，事情的发展往往适得其反，把学生一步步推向自己的对立面。让双方都下不了台。这样反而降低了老师在学生中的威信。尤其是处于叛逆阶段的初中生，本案例恰恰说明了这一点。
从平时的教学和案例分析中，我体会到要构建新型师生关系应注意以下几点：
1、要热爱学生。“教育不能没有爱，没有爱就没有教育”，爱是教育的灵魂。只有热爱学生，才能正确对待、宽容学生所犯的错误，才能耐心的去雕塑每一位学生。
道德与法律冲突案例分析 篇5
1935年美国纽约州，爱尔兰移民莫菲的儿子突然急症。请来的老医生因莫菲欠费而拒绝医治，而莫菲也无钱再请别的医生。莫菲的邻居古特是德国的儿科医生，但因没有通过美国的医生资质考试而无法执业。此时古特陷入了两难境地：依照美国法律在美国没有行医证行医，轻则驱逐出境重则坐牢;但如果坐视不管，则孩子极有可能死亡。最后古特还是决定救人要紧，经过努力从死神那里夺回生命。然而由于老医生的告密被以非法行医逮捕。在开庭的那天很多人自愿来旁听，并且大喊古特无罪。法官指定莫菲陈述。莫菲在将事情经过说了以后说：我们来这儿的唯一目的，就是保释古特医生，如果他所做的只是为了拯救一个孩子的生命而获罪的话。坐牢我去，罚金我出。法官最后裁决古特违反了美国的法律应该有罪，但是违法是为了遵循法律的最基本的原则，就是人的生命权至上。所以判决无罪。
项目经理部冲突管理艺术 篇6
案例分析：利用冲突管理积极加强横向协调
国贸二期项目经理部的组织机构是一种有机式的组织结构形式，组织结构根据工程的不同阶段，业主的不同需要而进行调整。组织机构的设臵根据工程的需要和业主的需要在公司标准组织机构的基础上进行了再造。这种组织机构形式更加强调组织内部之间的横向协调。那么如何加强横向协调，项目经理部建立了一系列的规章制度，例如：每周两次的工作例会交流工程、技术、经营、物资等部门的信息，利用向业主的报表对各种信息综合分析，每日领导班子的午餐会议。但是仅仅有规章制度是不够的，如何根据工作中出现的问题加强大家对于横向协调的理解，提高对于横向协调的重要性的认识，项目经理部通过冲突管理，在这方面进行了有益的探索，大大加强了员工横向协调，信息沟通的意识。项目经理部作为一个组织，存在着各种各样、形形色色的冲突，经常可以看到业主、监理对某个部门的投诉，责任师和分包的激烈争吵，各个部门之间的互相推卸责任，互相指责，下属和上司之间的矛盾，新生力量和元老职工在观念上的差异。所有这一切的冲突到底意味着什么？其产生原因何在？可否避免？应该如何对待冲突？这些，都是现代管理学中的不可回避的新课题。冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。传统的观点认为，冲突会给组织带来消极的甚至破坏性的影响，所以，管理者象消防队员般极力避免冲突的发生。然而，现代管理理论却认为，冲突可以成为组织中的积极动力，而且，其中某些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的，它可以激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性。现代管理必须面对冲突，并且积极利用冲突。当今的冲突理论运用相互作用的观点鼓励冲突。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，冲突的主要贡献在于，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。当然，这并不是说所有的冲突都是好的。只有支持组织目标的功能正常的冲突（与之对立的是功能失调的冲突）才是建设性的冲突。冲突不会在真空中形成，任何组织内部必然存在着冲突。冲突的原因一般可以分为三种：沟通差异、结构差异、人格差异。项目是由部门组成的，传统的组织比较注重纵向信息的交流。但是项目的组织机构形式是有机式的组织机构。有机式的组织机构要求各部门之间进行积极的横向信息交流。但是，由于传统思维模式的束缚，人们往往着重于部门内的或上下级之间的信息交流。那么，如何引导各部门之间进行积极的横向信息交流呢？国贸项目经理部通过激发部门之间内部的有益的冲突，来达到这个目的。项目经理部根据现代管理学原理，认识到项目应当激发有利的冲突，因为内部冲突能够提高横向信息交流的效率。同时，它可以通过监理、业主的外部投诉进行验证。国贸项目经理部的各部门之间经常发生一些冲突，如工程部与技术部，工程部与经营部，技术部与物质部等。不过，通过这一系列的内部冲突，项目上横向信息的交流日渐改善，冲突产生了正面的积极效果。冲突存在在一个个具体、细小的事件之中，即使一个小小的卫生间钢架，也会引发一次激烈的冲突。卫生间洗手池台面是大理石，是由歌顿公司施工的。但D公司安装的洗手池并不能直接放在大理石上，大理石和洗手池都需要有支撑，而这支撑就是四公司负责制作的钢架。钢架是由5050的镀锌角钢焊成的支架，但由于大理石台面需要进行排版，所以，放在洗手盆和大理石下面的钢架需要根据大理石的排版图进行施工。当时，四公司负责地库的施工，友景公司负责施工大理石，D公司负责洗手盆的安装。由于钢架的施工只有节点图，而无详细尺寸图。所以作为总包，责任师与友景公司、D公司现场施工负责人在现场协调，由四公司根据友景公司报王欧阳审批通过的大理石台面排版图施工钢架。钢架完成后，再与D公司一起拿样品进行试验，直到D公司同意钢架交接。按照这样一种程序，四公司顺利的完成了地库钢架的制作加工过程。表面上看，这是一次无可挑剔的施工过程，但很快，问题便出来了。歌顿的大理石排版图变了，而这时，四公司的责任师一下子傻眼了，20层已经制作完成的钢架怎么办？找监理签字确认吗？可他们的施工依据在哪里？剩下一条路：办洽商，但在这样的情况下，办洽商又谈何容易？ 于是，钢架施工停下来了，这无疑将影响后续工序的施工进度。分包和业主的投诉接踵而至。项目经理急如热锅上的蚂蚁，破例赶来参加工程例会。一进门，他便劈头盖脸地问：“钢架是怎么回事？这么点钢架都作不了？谁具体负责？”。具体负责的责任师解释了原因，说：“早先我们按照图纸作的，但现在歌顿的装修图变了，原来加工的钢架全部作废，需要重新做，需要发洽商追求责任，但现在洽商还没有办下来。” 项目经理转而便问负责的小杨：“洽商为什么办不下来？” 小杨说：“原来钢架的施工是根据歌顿的装修图作的，根本没发洽商，现在修改了去找业主，人家哪儿会认以前的帐呀？要发洽商人家现在也只承认是节点补充说明，而不是修改洽商，根本不能追究责任。” 项目经理一听就急了：“什么，不能追究责任，那可是十几万哪？我们按照王欧阳审批回的图纸施工，怎么不行？你立刻去找业主！他让这么干，错了还不发洽商，真是岂有此理！你也是，这么简单的一份洽商都办不下来……” 小杨道：“这怎么是我的问题，钢架的事，工程部根本就没对我说，他们自己做主，按照歌顿的图纸施工的，我根本就不知道钢架当初是怎么做的，我怎么去找符永宁办洽商呢？” 项目经理想了想，说道：“这样吧，今天开会我们不在这儿纠缠谁对谁错了，但是钢架已经做了，虽然没有洽商，也是按照业主设计师审批的图纸作的，应该讲也还是有施工依据的，我们应该想办法尽量减少损失，而且不耽误施工进度。小杨，你和责任师先一块去找符永宁先生和甲方负责土建的工程师，把这件事情的情况原原本本的告诉他们，要强调我们当时是积极响应业主的抢工期的号召，根据业主的要求进行施工的，希望能够发出洽商。然后，工程部去找监理，让监理确认这批钢架的情况。然后。再全力进行抢工，绝对不能因为这件事影响工程的施工进度。这件事情是一个教训，大家一定要明白，我们施工的依据是图纸和洽商，不仅仅工程量的增加减少需要洽商进行确认，而且，已经确认为我们的工程量的，但做法不详、需要进行确认的，同样需要洽商。否则，做法发生修改怎么办？所有的施工必须有依据，而且是书面的依据，业主工程师监理现场要求的，可以按照他的要求去干，但必须补办签证，这是我们一直在强调的。今天再强调一次，希望引起大家的注意。另外，透过这件事，我们可以发现我们部门之间的横向沟通是多么不够，工程部施工不向技术部打招呼，而技术部对工程现场的情况竟然如此不了解，这能不发生问题吗？我们的工程例会是干什么的，工程例会不仅仅是讨论工程进度的，也是我们创造的各个部门积极进行横向交流的一个机会，假如工程部在例会上讲一下做钢架的事情，我相信经营部和技术部肯定会发现其中的问题，并进行纠正的，我们一直在强调培养复合型人才，但现在看来，工程部责任师的合同经营观念还是比较差。小杨。你也有你的问题，作为技术部经理，全面负责设计协调，连工地上的施工情况都搞不清楚，这说明你根本就没有积极的去进行横向的信息沟通，仅仅是坐在那儿等责任师反映现场情况还是不够的，一定要深入现场了解情况，积极的进行信息沟通，这样才能完成好设计协调的任务。希望大家对这件事情引以为戒，从中能够悟出一些东西。” 内部的冲突往往是组织机构之间内部的信息交流不够所引起的，虽然项目经理部一直在强调各个部门之间积极的进行横向信息交流，并且根据此目的对组织机构、工作程序进行了改造。比如：创建了周三、周六工程例会，由现场经理主持，项目总工、项目工程、技术、经营、质量、安全、物资各部门经理及各责任师、分包单位主要负责人参加，这种例会不是传统意义上的施工进度会，而是一个积极的从经营战略、物资报验、物资供应、技术准备、安全保障、质量保证、施工进度、经营结算全方位来控制工程进度、成本、质量的会议。对于工地发生的 每一个问题，都可以综合的进行考虑，确定处理方案。而且在工程报验制度、工程款结算方案、洽商制度方面都进行了一系列的强调横向信息交流的设计。但是，由于以往那种纵向的、等级森严的结构的影响，在项目责任师的观念中，当现场有问题需要进行与其他部门进行协调时，或直接反映给其上级部门领导，或自作主张进行处理，而不是积极的与其他部门交流。这对于项目的这样一种扁平式组织机构来说，显然违背了组织设计的初衷，降低了信息的交流速度和决策的速度，不能适应工地上复杂而动态的环境变化。钢架引起的冲突就是一个很好的说明。由此，可以看出，在制度制定之后，还必须引导大家去理解制度，积极的去适应新的工作方法，新的观念。如何利用这样一次冲突来对大家进行引导，项目经理在深深的思索着。一周后，项目经理部召开了全体员工大会，书记指出：“以前，我们的各部门经理嘉奖都是项目经理给他们打分，部门经理给普通员工打分。其实，我们做工程真正面对的是业主，我们所做的一切也都是真正为了使业主满意，因此，以后我们的经理嘉奖打分，还需要再加上重要一条，看责任师，各位部门领导是否受到了业主、监理的投诉。我们将根据受投诉的次数、受投诉的严重程度进行评估。反之，如果受到业主的表扬，则可以进行嘉奖。” 这样一个新的奖惩规定，却使项目的横向信息交流有了翻天覆地的变化。以前，项目责任师在遇到需要与其他部门交流才能处理的情况时，经常被动的等待，即使领导批评，也有推卸责任的理由。但现在，工地上如果发生了类似问题，责任师仍然继续坐等的话，工程进度无疑会被延误，那就会受到业主的投诉，所以，他必须主动积极与其他部门进行沟通，才能解决问题，才能免遭业主和监理的投诉。这以后，项目内部的横向信息交流就变得非常自然而普遍了。协调部的员工来到物资部，催问道：“架空地板怎么还不来？你们赶紧催一催厂家，下个星期必须用，不然，后勤区就交不出来了！”技术部员工来到了工程部：“请问各位，还有没有需要办洽商的，赶紧告诉我们，要不，我们一块去工地看看？” 业主、监理的投诉是外部冲突，各个部门之间的冲突是内部冲突。为了有效地避免外部冲突，项目管理的有效方法就是激发内部冲突，合理利用，以改善内部信息交流，最终避免内部冲突，通过改善项目的结构来避免这种结构冲突的产生。激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性，这就是现代管理中的冲突管理技能。现代管理必须面对冲突，积极利用冲突。（此案例为根据工程实际情况经个人分析归纳整理完成）
项目冲突案例 篇7
杨某某,女,21岁,北京某高校在校大学生,大三,在家中是独女。身高1米60左右,外貌清秀,衣着干净得体。无重大躯体疾病历史,家族亦无精神疾病史。母亲初中文化水平,现退休在家,父亲为某公司财务主管,家境良好。
从小与父母同住,但父亲经常出差,生活教育责任多数由母亲承担。母亲性格温和,很少发脾气,父亲性格较急躁。杨某某从小就很聪明听话,学习成绩一直很好。性格较内向,同学关系好,是老师眼中的优秀学生,父母眼中的好孩子。
二、主诉
特别害怕自己与别人发生冲突,在公交车上或马路上听到或看到有人因为小事起冲突就觉得受不了,想躲开;同学或朋友之间发生争执也要避开。每次与男朋友发生争吵都觉得很受伤害,甚至一吵架就想分手。
6岁时,有一次见到父母激烈的争吵、甚至辱骂对方,吓得浑身发抖,躲在房间里,用被子蒙头哭泣,认为父母再也不会和好了。后来每次看到父母稍微争吵几句,就要刻意躲开,或是摔门离开。小学二年级(8岁)有一次在操场与同学玩耍,同班的一个女同学抢了自己正在玩的毽子(班级公共用品),觉得她很霸道,咕哝了一句“我正玩着呢”,该女同学很没教养的骂了几句脏话,周围的同学有的大笑,故自己觉得很委屈,也很丢人,以后跟这个女同学在一起时都会觉得别扭。
上大学以后住在集体宿舍,同寝室的女生之间经常会发生小摩擦,即使与自己无关,也会觉得难受,要立即走开。尤其当冲突与自己有关系时,就会忍不住哭泣。自己有时觉得自己是性格软弱,就尽量让着别人,但有时觉得这样很委屈,但多数时候不敢站出来表达不满。上大学二年级时交了现在的男朋友,开始时男朋友处处让着自己,故觉得男友很好,在一起很开心。可在一起半年后,觉得男朋友不像最初那样处处迁就自己了,就觉的不开心。最近两个月因为小事与男友争执了几次,每次都哭得一塌胡涂,并当场提出分手,但事后又觉得只是因为小事就提分手不应该,况且觉得男友人很好。但下一次发生矛盾时还是会提出分手,故觉得总是这样会伤害两个人之间的感情,特来寻求帮助。
三、观察和他人反映
来访者说话时很关注咨询师,说话时都会注意观察咨询师的反应,感觉到肯定时继续往下说。也很注意表达,表述清晰且极少使用贬义词。
同学与同寝室女生反映来访者平时脾气很好,没觉得有什么不正常。男朋友觉得杨某某各方面都不错,就是有时太敏感。
四、诊断与鉴别诊断
诊断:一般心理问题
诊断依据:来访者该问题的持续时间较长,表现为回避各种人际冲突。发生冲突时有较强烈和持久的悲伤的情绪体验。考虑到来访者在幼年时的负性事件记忆是影响来访者的现在性格特点的主要原因,也是现在来访者出现上述主要症状的原因。考虑诊断为一般心理问题。
鉴别诊断:
1根据病与非病的三原则,该求助者得知、情、意是统一的、一致的,对自己的心理问题有一定的自知力,有主动的求助行为,逻辑思维清晰,没有出现感知觉的异常、幻觉、妄想等精神病的症状,因此可以排除精神病。
2来访者虽然有回避行为,并且时间较长,但回避行为并不是非常严重,尚未泛化,不影响正常的社会交往,故排除神经症以及严重心理问题。
五、原因分析
1、生物学原因:
没有器质性病变的基础。
2、社会原因:
(1)在成长过程中一直备受到家长、老师、呵护。(2)母亲的性格与教养方式。(3)儿童期经历的负性生活事件。
3、心理原因:
(1)个性因素:追求完美。(2)错误观念,认为自己不应该与人发生冲突,认为必须做到让所有人都喜欢自己。
六、咨询目标的制定
近期目标:1正确面对与男朋友之间发生的冲突,以及同寝室舍友之间的冲突。2改变错误认知,即“我不能与他人发生冲突,如果发生冲突,我将不能再面对他,或者必须离开他”。
长期目标:1不逃避正常的人际冲突,敢于面对于正视冲突的存在。2学会有勇气、正确的表达自己的想法,不因为可能会引起的冲突而压抑自己想要表达的愿望。3能够坦然的面对正常的人际矛盾与冲突,学会正确处理矛盾冲突的方法。
七、咨询方案的制定
1. 主要咨询方法:
会谈法、认知疗法与系统脱敏疗法。
2. 咨询过程中,双方权利和义务
求助者的权利:(1)求助者可以根据个人意愿选择咨询师;(2)对咨询进程不满意可要求更换咨询师;(3)对咨询方案、咨询时间的知情权、协商权和选择权。
求助者的义务:(1)遵守咨询机构的有关规定;(2)遵守和执行商定好的咨询方案、咨询时间等方面的规则;3)求助者应尊重咨询师,按照预约时间不失约、不迟到,如有特殊情况提前通知咨询师。
咨询师的权利:(1)有权利了解与求助者心理问题有关的个人资料;(2)有权利选择合适的求助者;(3)本着对求助者负责的态度,有权利提出转介或终止咨询义务;
咨询师的义务:(1)热爱本职工作,坚定为社会做奉献的信念,刻苦钻研专业知识,增强技能,提高自身素质,遵守国家法律法规,与求助者建立平等友好的咨询关系。(2)心理咨询师与求助者之间不得产生和建立咨询以外的任何关系。尽量避免双重关系(尽量不与熟人、亲友、同事建立咨询关系),更不得利用求助者对咨询师的信任谋取私利,尤其不得对异性有非礼的言行;(3)心理咨询师始终严格遵守保密原则。
3. 咨询时间与收费
咨询时间:每周1次,每次50-60分钟
咨询收费:免费(本校在读学生)
八、咨询过程
咨询阶段大致分为:诊断评估与咨询关系建立阶段;心理帮助阶段;结束与巩固阶段。
第一次
时间:2007年9月18日19:00
目的:了解基本情况;建立良好的咨询关系;确定主要问题。
过程:1填写咨询登记表,询问基本情况;2介绍咨询中的有关事项与规则;3引导来访者叙述了自己的烦恼,重点诉说关于害怕发生任何形式的人际冲突方面以及儿童期关于这方面的经历;4制定咨询目标与计划,目标是调整对正常的人际冲突的不良认知、克服人际冲突发生时的负性情绪体验;计划采用认知疗法和系统脱敏疗法。
第二次
时间:2007年9月25日19:00
目的:加深咨询关系;改变对“人际矛盾与冲突”的错误认知。
方法:会谈、认知疗法
过程:
从认知理论的角度向来访者解释她在与别人发生正常的人际冲突时会产生过度的不良情绪反应的原因:认知是产生各种情绪及行为的根源,异常的认知产生了异常的情绪及行为。即认知是情感和行为的中介,出现情感问题和行为问题都与认知的歪曲有关。
在来访者理解并认同认知疗法的理论后,进一步与来访者讨论在她的认知体系中是否存在不良认知,启发来访者自己寻找不良认知。来访者最终找出她在回避正常人际冲突时的不良认知有:“我”不应该与人发生冲突(不应该…);“我”一旦与人发生冲突就会与他永远决裂(绝对…);“我”必须让所有人都喜欢“我”、或不讨厌“我”(必须…)。
布置家庭作业:
在现实生活中进一步检验不良认知,与不良认知辩论;观察舍友之间在发生冲突后的反应。
第三次
时间:2007年10月9日19:00
目的:协助来访者者进一步认识自己自己的不良认知,并对来访者对生活中的观察结果加以讨论;通过反复“诘难”改变负性自动思维,放弃原有的错误认知,建立正确认知。
方法:会谈,认知疗法
过程:
讨论来访者的观察结果:来访者在现实生活中观察到舍友们发生冲突后并没有彻底决裂,并且,她们在发生冲突之后,周围的人也并没有改变对她们的看法。
鼓励来访者举出更多别人发生冲突的例子,以及其他一些女孩与男朋友吵架的例子,让来访者自己认识到人际冲突是不可避免的,关键是用正确的态度面对冲突,用正确的方法解决冲突,而不是逃避冲突。
布置家庭作业:与男朋友讨论当发生冲突时的解决方法。
第四次
时间:2007年10月23日19:00
目的:突破“回避冲突”的应对策略。
方法:会谈,系统脱敏法
过程:
来访者表示已经渐渐理解了人际冲突的不可避免,也逐步开始学习掌握如何解决可能发生的人际冲突,但在面对冲突时,有时还是会习惯性的逃避或忍耐,以避免冲突发生时伴有的紧张焦虑感。
咨询师向来访者介绍了系统脱敏疗法。先教来访者做简单的放松练习:闭上眼睛,从头到脚的感受放松的状态。之后要求来访者按照焦虑程度,从小到大排列可能会引起来访者紧张的冲突场面。来访者的排列是:1“我”在公交车上看到两个人吵架;2“我”在马路上与不认识的人吵架;3“我”与舍友吵架。
开始脱敏训练:咨询师让来访者想象第一级冲突事件,当她感觉到焦虑紧张时,让她开始放松。反复两次后,不再焦虑紧张。
布置家庭作业:反复练习放松。
第五次
时间:2007年10月30日19:00
目的:继续系统脱敏;巩固咨询效果;结束咨询。
方法:系统脱敏法
过程:
回顾上次建立的焦虑事件等级表,复习第一级焦虑事件的想象与放松。进行第二级以及第三级焦虑事件的想象与放松,反复数次,直到焦虑水平大幅下降。
最后,咨询师与来访者总结全部咨询过程,评价咨询效果。
九、咨询效果评估
1. 来访者的评价:
认识到自己关于“人际冲突”的某些不良认知观念,学会如何面对冲突与解决冲突,是一次心理成长的过程。
2. 咨询师的评估:
来访者就“人际冲突的不可避免性”做出了认知调整,并且已经开始学会如何面对正常的人际冲突,但长期形成的性格特点与行为模式的调整过程不可能一簇而就,需要较长时间学习实践,最终形成新的行为模式。
十、总结
在本案例中,咨询师与来访者建立了良好的咨询关系,全面地掌握了来访者的情况,取得了来访者的信任。因此在咨询中得到来访者很好的配合。来访者的智力水平以及悟性也是咨询取得成效的重要基础。咨询师针对来访者的成长经历、性格特点以及具体情况,在咨询过程中应用认知疗法协助来访者调整认识观念,并采用系统脱敏法消除了来访者的负性情绪,取得了良好的咨询效果。
摘要：大学生杨某某,因小时候的负性事件记忆,产生了在发生人际冲突时的负性情绪体验,进而形成回避一切正常人际冲突的行为障碍。咨询师经过系统了解与分析,与其商定了咨询目标。最终咨询师运用认知疗法及系统脱敏疗法消除了杨某某的不良认知与负性情绪体验,咨询效果明显。
项目工作的冲突管理 篇8
职能工作与项目工作谁更优先?项目经理孤军奋战局面如何解决?项目工作与日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管理实践中不断涌现。
项目与职能的博弈
情景：采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点，提高效率仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力，
T公司推行项目化管理之后。小赵的工作有麻烦了?本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近1成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人自责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划、小赵为此受到了领导的批评，为了配合公司的项目化管理，结果反倒挨批评。小赵感到很委屈、她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳骚，以后还是先保生产后保项目吧。
项目团队和职能团队的同时存在，打破了原来的单一结构，因此带来的冲突不可避免。解决这一难题的主要办法有两个，一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将重点项目与公司的年度任务指标统一协调、平衡：二是项目负责人由相关部门的责任人担任，由项目经理统一计划安排分配资源。项目经理既是项目负责人又是业务负责人，既对项目结果负责，又对职能部门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作，对部门经理和高级管理人员来说，如何把握好项目和职能工作的度就显得很重要。
项目化管理的方式是目标管理，追求的是工作成果，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准化和效率。当项目工作和职能工作发生冲突时，担任项目经理的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发展的价值和优先顺序。否则很容易丢了西瓜捡了芝麻。
许多职能经理认为项目增加了日常的工作量，影响了自己的职能工作，打心眼儿里抵触项目。可事实是。项目并不是额外的工作。公司再宏伟的战略，也是需要通过一个个的项目来实现的。管理大师彼得·德鲁克认为，管理的主要任务是将公司的目的深入地渗透到每一项具体的目标中去，而每一个具体的目标都应该把它“退化为工作”。任何公司的项目，要么是出于长期规划考虑，要么是出于解决职能工作中的问题考虑。项目并非是额外的工作，成功的项目成果可以转化为日常工作的一部分。比如，T公司质检中心的某个检验方法优化的项目结束后，质检中心就把优化的方法上报国家标准升级，优化的新方法被采纳后，大大缩短了日常工作中的检验周期，不但为公司节省了成本，也减少了部门的工作量。所以说项目工作和职能工作是不能分开的，二者并不矛盾，可以协调和转换。
需要默契，更需执行
情景：“生产线在线监测”项目计划由生产部的小张来统筹。她向各相关部门征调项目成员，而各部门经理派给她的却基本都是自己部门中的非骨干员工，其人数和素质远远不能保证工作的完成。看到各部门经理这么“支持”自已的项目，小张很是“感教”，而部门经理们用新进的大学生就能完成派遣工作，不会影响到本部门的职能工作。因此也很高兴。
项目启动首次会议按照计划召开了，然而小张却并不轻松。看到众多陌生的面孔对项目的相关问题提出质疑，她感觉到了压力，她所讲的内容，似乎大家很少有听懂的。而且自己部门内的工作第一次放在公司各个部门主管和技术人员面前“过堂”，让她感到非常不自在。
小张为了不让项目影响自己管生产的精力，把项目中的主要工作授权给车间主任老冯。当项目工期已经过去大半的时候，她突然想起了这个项目，于是找来老冯询问进度。
“经理，项目可能完不成了，各部门的人都没有向我报告进度。我只好整天打电话去催，每次他们都说工作在进行中。”
小张急了：“怎么不早点告诉我?赶紧召集大家开个会，我到会议室等你。”逐一进行会议通知后，半小时后到场的竟然只有一半成员。至于项目的完成。似乎已是遥遥无期。
项目成员的选择应该以沟通效果、工作效果最优化为原则由项目经理根据任务亲自选择适合的人员，而不是由着别人指派。显然，默契的成员更能提高工作效率，避免无谓的冲突。项目经理在过程控制中可以授权项目协调员，来协助自己完成相关工作，但是，作为项目经理应对整个项目的过程和进度负责，让团队成员坚决执行项目工作的安排与进度。
小张授权是对的，但授权需要监督，而她还在按照过去的方式在管理现在的项目，以前在职能工作上，交代给员工的事情基本上都会按计划完成，但项目中的员工的绩效仍由其所在部门的职能经理考核，项目经理的权力有限。应该改变过去对项目的全面把握和控制的做法，积极与相关部门经理沟通项目成员的工作安排。
项目经理要完成任务，一要在沟通上下工夫，二要充分利用人际关系。三要在必要时争取上级主管的支持。这与过去的职能经理靠指令、指示、开会、处罚的方式不大一样。
项目化组织的管理者需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的企业文化。在此基础上。组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。
一个人的战斗?
情景：开始实施项目化管理后，公司要求李婷婷承担一项新产品的开发任务。她遇到了比小张更严重的问题，小米是在团队成员合作方面出了问题，而小李是遇到了部门层面资源工作安排的冲突
随着项目的实施，她发现项目越来越不受控制，近两个月，她每天都要花大量的时间与项目成员及其所在部门的领导进行沟通、即使这样，项目进度仍然因为采购的包材无法及时到位而拖期了：不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到位，生产部也会因为这一阶段的紧急订单而无法排产：雪上加霜的是，订单管理部告诉她，客户对这个产品很感兴趣，所以第一张市场订单的交货时间可能提前，
李婷婷只能不停地与各部门联系，希望能获得支持，可各部门都提出了各自的难处，这使她有种孤立无助的感觉，这不，刚同采购部打完电话，采购部说由于供应商制版原因无法承诺在计划的时间提供包村。李婷婷感觉干得很辛苦，之前，为了使相关人员能够给予配合支持，她要亲自去找他们说好话，求助于人家，结果不仅自己心情不好。还总是选不到沟通的目的，
因为每个人都有自己的工作，压力都很走，不是不想帮，是确实没有时间，李婷婷感觉自己不是在为公司做工作，好像是在为自己干私事一样，最终还由于任务拖期而受到了经理的扯评，心情特别郁闷、为啥这么好的项目化管理方式操作起来就不是那么回事呢?
在项目化管理推动初期，部门间
各自为政，信息不对称的情况大最存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时的偏差较大，各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法和手段十分有限。这种情况要作如下处理。
首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整合资源优势，取长补短，成功完成项目的同时，达到锻炼自己，成就团队的目的。对项目经理授权也要有一定的艺术：要明白给什么样的项目经理授予多大的权力，才能使他们最大限度的发挥自己能力的同时减少权力使用不当带来的负面作用。
公司通过明确的制度对项目经理进行授权。项目经理决定项目活动的内容、时间和预算，职能经理决定如何给予支持：项目经理和职能经理共同协商决定项目组成员，如该成员因故需要离开项目组重返本部门，也必须经项目经理和职能经理双方协商认可后方可执行：项目经理由总经理直接授权，职能经理既要对总经理负责，电要对项目经理负责。授权的大小根据项目级别不同而定，并依据责权对等原则，即项目风险越大，项目经理得到的授权就越大。
其次，公司迫切需要一套与项目化管理相适应的制度和政策，统筹规划，科学配置资源，并形成支持项目成功的后台机制，这样才能真正发挥出项目管理的作用。
最后，每一个项目都应设置一个最高的项目指导者。高层管理者提供明确的、持续不断的支持。将会成为项目顺利推进及项目经理克服困难，勇于面对挫折的强有力的精神后盾。项目在实施过程中会涉及到多个部门，但通常这些部门还有其他业务需要完成，因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这时，项目经理就必须要向高层争取在一定程度上调动企业资源的权利。这种来自高层管理者的支持会激励员工，同时电会促进项目的关键环节顺利实施。
激励，激励，还是激励
情景：第二季度的考核出来了，小张的绩效评估出乎意料的低，她很生气，自己的I作做得兢兢业业，没有什么失误和差错。凭什么绩效成绩这么低?她找总经理理论。
总经理说：“从这个季度开始我们把项目绩效列入季度绩效考核之中，对项目性工作的情况作合理的评价和考核。你的考核成绩与‘在线监测’项目中出现的问题有关、将项目管理融入到日常管理之中是公司的战略方向，希望你能够转变观念。”
公司里每个人的工作基本都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然项目是临时性的，阶段性的，但员工在巨大的工作压力下，如果没有一个有效的激励机制，项目工作是很难完成的，所以如何有效的协调职能工作与项目工作之间的关系，如何保证员工的积极性，需要一个系统的考核和激励机制，将项目管理的结果纳入到各级员工的绩效考核中，形成激励与约束的双向动力，引导大家形成正确的绩效观。
比如，做项目可以得到激励，在做项目过程中表现突出者还可以得到最佳项目经理奖、最佳项目团队奖、最佳新人奖、最佳项目奖等一系列奖项。员工的晋升必须考核项目性工作，如果只是完成职能工作，其考核可能无法及格。
例如，某公司将员工考核分为职能工作和项目性工作两个部分，根据职级差异，给予不同的比例结构。当部门经理作为项目经理，所管理的项目失败的话，即便他出色的完成了本职T作，其年终绩效分数满分也可能只有50分。考核的成果直接与年终奖金、晋升和年终评奖相联系。
通过考核机制的改变给全体员工的信号非常强烈：项日化已不再是提倡的活动和推广的概念，而是公司经营管理的重要组成部分，不懂项目，不适应项目工作的员工将无法继续工作，有时候转型就是这样不以个人意志为转移的。
冲突是把双刃剑
利益相关方的态度对组织转型至关重要，积极的态度有助于转型的成功，反之则不然。实施项目化管理也是如此。仅就管理方式而言，项目管理其实来源于职能工作，二者并不冲突。项目化初期受到抱怨的根本原因在于项目参与人对项目的认识水平较低。并且企业没有建立适合项目化管理的制度。当这种冲突和抱怨发生时，首先应改变态度，积极查找冲突原因并加以协调，推动制度的建立和完善。
项目是连接各部门的桥梁，有冲突反而能够促使各部门坐到一起，畅所欲言，进而推进项目工作的合作氛围。项目团队由不同部门、单位、组织的人组成，项目的各种资源也来源于各部门，当一个较为复杂的项目启动后，来自多方的约束可能会同时产生，如果依然遵循职能管理的方法，可能不但达不到协调的目的，反而会继续激化矛盾。此时，项目管理的方法就显示出效果了。
而对项目经理而言，必须意识到项目管理是一门科学，有自己的一套知识体系，系统的学习并提高个人管理能力显得尤为重要。组织需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的、和谐的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。
项目销售案例 篇9
我把我一个失败的项目全过程记录下来，请大家帮我分析一下，我失败在哪里，同时我的经历非常值得大家学习参考，帮助大家少走弯路！
简单介绍一下我自己，我是做大型检测分析仪器的，国外公司的办事处。整个项目从2004年9月份到2005年4月份结束。
信息来源：在拜访客户时,客户无意中提起的,听到后自己暗暗记住了单位的名字,回来后通过查黄页,114找到该单位,找到具体的单位具体的负责人,简单的了解了一下,确实有这个采购计划,而且项目也正在实施,目前处于前期调研阶段。
二、第一次拜访过程
通过上面的简单了解，马上确定拜访时间。在家准备好所需的资料，想 好了本次拜访所需要的东西，成行。上午11点左右见到了项目负责人A，男，年龄40左右，技术出身，带眼睛，说话很客气，吸烟，喜欢喝茶，(给我倒茶时发现从抽屉里拿出包装精美的茶叶)。互换名片，简单寒暄，开始介绍我自己，介绍我们公司，之后听他介绍项目的情况。整个过程基本上是我问他答，一一做了笔记。
基本情况了解完后，他安排我见下面的技术人员B和C，即以后的具体操作人员。完后他不在场，向技术人员做技术交流，电脑演示，期间不在意的和技术人员聊天，验证A所说的是否属实。产品介绍完毕,回答他们关心的问题。中午邀请B、C吃饭，答应。饭间工作谈的不多，主要聊了些其他的。(未邀 请A，故意的，一是怕首次见面，不好盲进；二是有些问题A在场 不好了解。)饭毕回程。
总结此次拜访情况，基本上自己想要的都得到了，于是确立为重点项目跟踪。
三、第二次拜访过程
第一次拜访之后的大概2个星期后，(之前有过电话和传真联系)又去拜访。拜访的理由是上次的一些技术参数需要澄清，以及谈论报价问题，去前先是给A打的电话预约，A同意，并说安排好
B、C一起和我见面。由于路上堵车，到的时候离他们下班还有半个小时了。简单的谈了些技术问题，其中在一些问题上C提出了些异议（在这里简单介绍一下B、C，B是一个大概50左右的人，对技术很精通，C是一个30多岁的人，带眼睛，对技术不是很懂，在这个科室里C是相关的负责人，但分量不是很重的那种），对于C的异议很多都是B帮我解释的。
在此过程中没有多说什么，只是问了些很容易回答的问题。12点下班，到他们食堂吃工作餐，A、B、C和我一起，期间看的出他们三人的关系还是可以，偶尔开个荤的玩笑。饭后到A的办公室，没有直接谈工作，A在玩联众下象棋，我们过去看他玩，大家指指点点，玩了3盘，全赢了，我顺便奉承了几句。上班继续谈技术问题，B问的问题比较深奥，需要我打开笔记本很详细的介绍。
大概花了1个多小时的时间，A比较认真还拿出笔记了些什么。整个详细的技术交流，我感觉应该没有多大的问题，结束时看得出他们都比较满意，总体上我们的设备能满足他们的要求。然后
B、C回他们科室，A问了我些报价问题，我给的是公开报价。然后约A晚上吃饭，A让我5点半再电话他。我于是就打算今晚不回家了,出去定了房间，顺便用剩下的时间拜访了另外一家客户。到时间电话A，A同意了吃饭。
到了约定酒家，很高档的那种，是他们帮忙定的。席间听说他们曾经来过这里，点了大概600元的菜，然后是喝酒，4个人喝了2瓶酒，大家都喝的差不多了，开始称兄道弟的了。期间聊起了日本（我的竞争对手有日本厂家的），大家都恨日本，玩笑般的组成了抗日联盟，其中有倒酒的小姐，A就问：小姐，你抗日不？小姐很害羞，不说话，B就说，看样子一定是抗了，那就是我们联盟的人了，坐下来陪我们A领导喝一杯，小姐不愿意，A摆摆手也就罢了。饭毕结帐，走出酒楼，我就说，唉，那小姐还真的抗日，走我们去找个不抗日的地方玩玩，A推辞，B、C默许。
最后大家都同意了，开车到了城边一家很大的休闲场 所唱歌。每人叫了个小姐，大家玩猜骰子，继续喝酒。我利用机会给A、B、C的小姐塞了100元，要她们尽最大努力搞定他们。C有点放不开，小姐就拉他出去到大厅看表演，B他妈的是个老流氓，手一直不老实，A基本不唱歌，总是
喝小姐去单间跳舞，还把我们每个人的小姐都拉到单间去“谈心”。12点左右散伙，尴尬的是到总台结了帐，我竟然忘了给小姐台费。被他们叫住后才想起。他们送我到酒店后各自回家。
通过上面2次的交流，我总结如下:1．我们的设备能满足他们要求，这首先的必要条件过关，接下来的就是做人的工作；2．第一次真正做人的 工作感觉气氛比较好，没有特殊的负面因素；3.三个人性格各异，要逐个攻破，就此项目而言，搞定这3个人应该就没有问题了。
去年十一，A的一家3口要到海南旅游，打我电话，让我帮他定票。当时认为 这票钱肯定是我出了，于是由于时间紧，也没有很在意就定3张全额票。大家知道十一的时候不好订票，更不好定折扣票，算了，我不找借口了，反正事后感觉此事比较窝囊，说白了，我没看透A这个人。当他们拿到票后，A要把票钱给我，我死活没要。但当我送他们到机场回来后，A打电话告诉我说，票钱放在车的后座了。
四、从十一到春节过后
十月中旬我又去了他们那里，这次给A带了上好的茶叶，见面时A没有表现出任何关于机票的不快，我提起来，他很大方，一再的感谢我。茶叶也收下了。我问他项目情况怎么样了，他说已经报到上面了，等批复下来就马上操作。我邀请他到我们北京总部考察，他说
最近比较忙，等过段时间会考虑的，谈话间，有电话进来，让他去开会。我告辞，到了BC的科室，B去了另外一个地方，只有C和另外的一个人在，那个人我认识，是我的竞争对手，就分别打了招呼后，我就出去转悠了一圈，回来后竞争对手走了，就和C聊天，然后和C出去吃饭，席间谈到我的竞争对手，他问我那人怎么样，我就说他人还可以，就是能吹了点，C只是微笑。
然后又说起B，他露出不太察觉的鄙夷，说老B啊，是个好人啊，不过他这么大年纪也还只是个技术员，也够难为他的了，都不容易啊。其实我的位子应该让给他的。我一听，明白了八九成，BC是貌合神不合，怪不得在技术B老是反驳C呢，于是我就顺着他的意思说，主任的位子(化验室负责人，管5，6个人)不是谁都可以当的，光技术还不行啊，必须有全面的素质。C听了很高兴的样子说:那倒是。饭后C领我到资产管理处(负责招投标的)做了个备案。
十一月份，公司总部下来几个人与用户交流。此次比较正式，在会议室，他们当中有资产管理处的人，有质量管理处的人，还有一个副总工程师，有A，B，C。交流的时候技术出身的A表现的很活跃，问的问题也很专业，与单独和我交流的时候判若两人，以往都是B，C问A听。我心里有种不好的感觉。
事情到了这里，我的心里没有底了。A绝对是个深藏不露的人，他 未必会贪小便宜，但也不会让你下不了台，同时他还想有所发展，还想往高处爬，此人一向很谨慎，从第一次见面到约吃饭到 席间到唱歌到机票到送礼到此次交流都可以看出。因此在接下来的工作中，必须要让他感觉到安全。
B是个很热情的人，但他 对谁都很热情，包括我的竞争对手，他会给你一种感觉，好像是事情到我这里我就认可了，以后有什么问题那就不要怪我了。此时能吃的就吃，能玩的就玩，反正都是不痛不痒的小事情而C呢，位子不上不下，技术又不是很懂，同时下面还有一个老B老是和自己抬杠。他呢，也是属于那种比较隐藏的人，对人若即若离，不会明确表态，但会给一点暗示。同时呢BC又是貌合神离 的关系。这个项目开始变得复杂起来了，同时又出现了个副总工程师，姑且叫他D吧，此人的力量不可小觑。能搞定他事情就 会简单了，毕竟A要想有所作为，他是不可能与D意见相背的。
那接下来到底该怎么办呢? 到了年底大家也都比较忙，他们的这个项目看来年前是不会启动的了，我也一直和他们保持着联系，也顺便过去了2，3次，没有大的情况，倒是C的小孩来看病，陪他在医院呆了一天。
春节过后，我过去给他们拜年，每人2瓶酒2条烟，晚间到了离城30公里的一家温泉寓所饭后去泡澡，是一人一间的那种，里面是个大木桶，可以叫小姐陪澡。B按捺不住叫了小姐就进去了，A说要按摩就和小姐进了按摩间，C去蒸桑拿了，我也找了个小姐去按摩了。期间我出来了一次，看到大厅里没有他们，我就又加了钟和小姐聊天，估计时间差不多了，我就出去了，A在大厅里等了，过了会C从按摩间出来了，B 也出来了，去结帐。发现4人中有2个是荤的。除了B，另一个就不知道是谁了，我没有注意他们的手牌号。此次拜年的经过非常顺利，预期的效果也达到了。
按道理工作做到这里，基本上应该有个定论了，前期的工作也该到位了。拜年过后我也分别问过他们，看这个项目我们的可能性大不大?A说他向上面的报告中推荐的就是我们的，没有大的意外，价格做的合适点，应该不会有问题。B说他对我们的设备技术非常认可，在评标的时候会从技术方面侧重于我们的。C说关键看上面的意思，但他请我放心，说我们是朋友嘛，当然要帮自己人了，笑着反问我一句:你说是不?实际上到这里大家可以帮我分析一下，根据他们的为人判断下他们的话。反正我是没有敢掉以轻心。
接下来是该谈回扣的时候了，同时他们两次提到”上面”我也觉得有必要做做D的工作了。上面提到的单独约出来问可能性的时候，我就分别向他们交代了回扣的问题。在这4个人身上完全体现了大部分人的情况。
五、与这4个人打交道的过程
下面我详细的说说我与这4个人打交道的过程。
首先是A，我与他见面是在一家茶楼大厅里，靠窗的茶座，比较嘈杂，但对面小声说话还是可以听到的。问了他可能性后，我就随便的和他聊点其他的，他没有什么反应，于是我就话锋一转说:A兄，我向您介绍一下我们公司的销售政策，他一下子认真起来，也谨慎起来，眼睛不经意的扫了下大厅和窗外，然后装作不明白的问我什么政策，我就说在这个项目当中您帮了我们很大的忙，也操了不少的心，我们公司在项目定下来后会有5个点的感谢费给您，说到这里我停了下，看他一下反应，估计那时他正在心算5个点到底有多少，然后他抬起头，说实际上我们应该感谢你们公司给我们带来了先进的设备和技术等等。OK，我暗暗的出了一口气。虽然他没有明确的说要还是不要，我心里有数了。实际上我的话没有说完，因为实在不能确定他到底是个怎么样的人，我留了下半句:这5个点是给您个人或者公司，您如果觉得不合适，我们可以在最后谈合同的时候，把这5个点在您这里谈下来，即使他真的不是要钱的主，那么谈价钱能在他这里谈下5个点在上面的眼里也算一个不小的功劳了。现在他能不拒绝事情就都更好说了。
再来B，同样的地点。同样的程序，还是聊了些其他的，这次他坐不住了，开始主动试探我了，说什么你们现在做销售的挣钱多啊，工资又高，还有回扣拿。哈哈，开始漏尾巴了，我说老B啊，您这是什么时候的老黄历的，那是6、70年代的事了，现在都是给人家回扣了，这时他一下子有点不好意思，小声的问我，你看这次的项目„„，我没有让他把话说下去，直接的告诉他，老B，您这些天帮了我们大忙了，我们不会忘记你的，这样吧。我把手伸到桌子旁边做了个2的手势给他看，他用疑问的眼神看着我，我说万。他哈哈一笑，握住我的手用力捏了5下，我靠，这老家伙，胃口还真不小。我就说了，哈哈，这年代有钱大家一起挣啊，你总不能让我亏吧，这个项目您也知道竞争的很激烈，我们真的没有多少空间啊，这样吧，在备品备件的报价里我们加2万，然后伸给他了4的指头，他看了看，说好，我们来喝茶。举茶碰杯。
但是到C的时候就没有那么顺利，约了几次他都推了，虽然他的力量不是很大，但不能不向他吐点啊，实在没有办法了，只好等晚上下班了，在家的时候给他打电话，问完我们的可能性后，和他说了这个问题。胆没有来得及说具体数目。他没有说什么，只是淡淡的说，只要你们的技术没有
问题，售后服务没有问题就是对我们最大的支持了。大家都是朋友嘛，谈那些就见外了。最后他还问了我们设备最终的价格。
好了，到了这步，基本最后的环节都完成了，对他们3个人就只能这样了。
接下来，我该做D的工作，可是D的工作不好做，第一次正式拜访他，没有谈多少，他只是说，这个项目是A在负责，所有的事情找他，D只是把把关，第二次去，他还是这么说的，他还说他对检测方面不是很熟，只要性能可靠，价格合适是会考虑的，具体细节让我去找A谈，我约他出来吃饭，他也说忙而推了。最后事实也说明D的话是可信的，确实他是负责整个生产线项目的，我们的检测设备在8千万的大项目中实在不算什么了。不过我们也算和D打过招呼了，也算表示了对他的尊重了。
六、第二阶段总结
到这里按道理应该有个完美的结局了，可事情往往不会那么顺利，分析之后我们发现一是我们低估了竞争对手的能力，二是偏偏技术方面没有能让他们放心。最终导致了整个项目的失败。
春节过后没有多久，A打电话告诉我说，他们现在要安排人下周一到我们北京总部考察一下，顺便到我们的用户那里了解一下，还带了样品实际做一下。我接到电话后问他安排的是谁，A说是B和C两个人，他没有时间。OK，我马上打电话和我们总部通了气。我联系了C问他要不要我在这边给他们订票，他说不用他有个同学在这边，让他帮他们定了，问他要不要我们在北京接他，给他定房间，他说不用，他要在西安下车，有点事情。当时我也没有在意。到了周四的时候，我给总部打电话，问下情况。他们说还没有过来，于是我赶紧联系C，C 的手机关机，又联系B，B居然没有去，正好去的前天胆结石犯了，在医院手术。到了周四的下午C给我打了电话，说周五到我们总部，结果周五的下午快下班的时候才到，简简单单的做了样，最后了解做样的情况很不理想。周六上午C回程。
等C回来了，我去拜访，想了解下C的这几天到底在哪里，做了些什么。见面他们都还是老样子，C说我们公司给他的印象很好，做样的结果也很理想。我很奇怪。见到A，他没有多说什么，只是让我提供给他一份我们在中国市场上的用户名单。还问我在**地是不是有一台我们的设备。当他提到这台设备的时候，我知道坏事。这台设备确实目前的运行情况很糟糕，当时买设备的和现在用设备的不是同一伙人，用的人当时也没有拿到什么好处，现在总是给我们小鞋穿，而最要命的是他们两个厂正好是同类的，做的材质也差不多。正是基于这个情况，我一直没有提这台设备，这次看来是包不住了，赶紧解释。赶紧列举周边地区的其他用户，他们使用的都很好，A最后说他们和我们不一样啊。
我已经没有多少时间再去做工作了。紧接着，进入了投标程序，4月份开标，我们的价格在5家投标公司中，正好是属于中等的，比最低的一家贵10万人民币。最后，第二便宜的厂家中标！
后来A请我吃了顿饭，说了些抱歉的话，最后说希望我能理解他的难处。
整个项目到此彻底的失败了。
这个项目是我所有失败项目中给我印象最深的一个，输了是输了，输得我无话可说，输得心服口服，我输在了最后的时刻，前面我花了那么多的力气和心血，结果却输在了一个看似不起眼的原因上，说真的，真的很痛心!
把整个的失败过程真实的展现给大家，一是总结一下自己，二是给朋友们提个醒，商场上容不得半点的大意。三是请朋友们分析一下，也思考一下，这个项目的情况你会怎么处理。
七、第三阶段总结
第三阶段总结：这个项目的最后失败，实际上输在了我的大意!
在这里顺便说一句，给C定票的他的那个同学，是我们的竞争对手，也是他在C到北京考察的时候全程陪同，C在西安下车是到了他同学的公司总部，到北京总部考察的报告也是C递交上去的，最后关于我们那台运行不好的设备的情况也是他的同学告知的，C还拉着A和B一起到了那里考察过，实际上C暗暗的成了他同学的线人，我们最后的投标价格也是他透露出去的。他们正式看到了A对自己的安全要求，才相应的做了这样的策略。在整个项目中A最看重的就是他自己的位子。
在这种情况下A是绝对不敢买我们的产品的，他承担不起这个责任，也不敢拿自己的前程冒这个风险，用的好倒罢了，万一用的不好，他的问题就来了。B这个人是没有多大的关系，但得罪不起，只有堵住他的嘴，只要不捅漏子就够了。而C却是整个项目的最直接的影响者，最后他们采取的策略打败了与其竞争的4个对手。
假如B在关键时刻不住院，假如我们提前堵住另外单位使用者的嘴，假如C能按期到达北京(我们的应用专家一直等着他，结果因为他的延期，不得不去出差处理另外的事情，留的是一般人员)，假如A不那么看重自己的位子。假如我们能够及时的理解到竞争对手的情况，太多的假如了，但都没有用了。但是，朋友们假如你们遇到了这样的情况，该去怎么处理?
八、作者自评
作者自评：其实销售做的好坏就看这两条的道行有多深！
就本案例来说，如果道士无名在去客户单位前，认真调查过ABCD的背景以及在项目中的作用，可能就不会浪费这么大的精力和金钱。在论坛里我经常劝说一些销售放弃，就是因为他们在信息上就是处于弱势，但都有一种莫名其妙的勇气和自信。大有把南墙撞穿的势头。
怎么说呢？做单时要理智，要清晰，认真做好调查研究。对销售人员来说，你的时间是你最大的资本，你的金钱等到在其次。合理利用你的时间，争取在最短时间内取得更大的收获。花点时间在收集和分析信息上，会让你在下几步的行动中步步占先机，如果形势对己方很不利，也可以较早放弃，防止浪费时间和财力在无效拜访中。
还有就是接触的时机和节奏问题。中国人自古都讲究火候，因为在销售道路上，每个销售在签单过程的环节都一样，所差别的就是这个轻重缓急的把握。案例里的这个销售员在接触过程中有时太着急，有时又太迟缓。大家可以就案例来发表自己的看法。
这个例子很有代表性,现在好多单位都是这样采购的,ABCD的职责分工、关系都很典型。我觉得：
1、B是明显的缺口，却没有把握好，他年纪大，没有职称，往上的机会少，所以吃喝玩乐和要钱最放得开，也是最薄弱的一环，如果打通了他，多给他点甜头，他在单位这些年，对什么关系都非常清楚，而且还和C不和，料想他是不愿意看到C和C同学合伙弄成这桩买卖的，他要告诉你一些消息，太容易了。
2、对C，有两次明显的，一是去他办公室，看到别的对手在跟他谈话，而你转一圈回来，人就走了，你却没有仔细去调查背后的消息，别人是如何找到这里的，跟甲方有什么关系、背景？二是C说，大家都是朋友，谈那些见外，只要设备好，服务好就行。这是明显的推脱之词，其实这时他已经知道了你们公司的一些负面消息，而且心里已经打定主意和他同学联手。
3、你每次招待，都是一伙人一起去，结果大家就白玩了你的，他们都想反正都是一起玩了，所以就没有人实质性地帮忙。你要让每个人都认为你是很诚的一个人，给他们的回扣的时候会分开谈，怎么玩的时候不会分开呢。
4、对A，他心里明白着，不管是用谁的东西，他都有好处的，所以他不会为你冒风险，所以他肯定要用一个保险一些的，毕竟，他要保着位子呢。
5、考察当然是要陪同的，既然前面这些工作都做好了，人家说周一来，结果弄到周四你才再次和人家联系，不是晕了头么？