企业风险管理理论（通用12篇）
企业风险管理理论 篇1
随着经济全球化、一体化的迅速发展, 企业的竞争日趋激烈。企业如何针对市场的外部环境建立适应市场变化的动态生产系统, 使企业的人力、技术、原料、设备、能源等资源实现最优配置, 以提高企业的管理效率和效益已成为我国企业发展所面临的核心问题。
企业成本、效率和效益等方面存在着明显的差距等实际问题。究其原因, 除了中国经济体制改革和国企改革进程不能适应市场和企业的快速发展以外, 还有就是中国企业缺乏有效管理。在当前我国经济体制改革不断深入、国企改革取得阶段性成果的情况下, 企业的有效管理已经成为影响企业效率和竞争力的战略、市场、人才、资本和技术等关键。可见, 只有积极推动我国企业管理创新, 建立新的企业管理模式和业务流程, 提高企业管理效率, 才能有效促使我国企业管理水平实现跨越式发展。
1 效率的涵义
一般而言, 效率是指单位时间完成的工作量, 或劳动的效果与劳动量的比率。
效率被定义为一定的投入量所产生的有效成果。投入量是组织为了实现组织目的所需要消耗的人力、物力和财力。
由上述定义我们可以明确以下两点:
1.1 一切效率都是相对于投入量而言的,
投入量具有不同的形态, 因此相对于不同的投入量, 效率也有不同的表现形式, 例如元/人, 元/吨, 件/人等。
1.2 这些结果必须是有效的。
在实际工作中, 并不是所有的结果都是有效的, 例如, 一个企业的如果生产的产品没有销路, 产品越多反而会导致效率越差, 因为此时产品越多, 库存积压也就越多, 企业赔钱也越多, 在这种情况下生产的产品就是无效的。
2 企业效率的涵义
对效率的分析是企业理论的重要内容。企业理论四个重要的发展阶段或流派即新古典经济学、新制度经济学、企业能力理论和新经济社会学对企业效率都有自己特定的理解, 由此先后出现了“资源配置效率”、“交易效率”、“核心能力效率”和“适应性效率”四个不同的效率范畴。分析表明, 资源配置效率还不是严格意义上的企业效率, 交易效率、核心能力效率和适应性效率分别是三种不同意义上的“制度”效率。最终我们发现, 企业效率是资源配置效率和制度效率的统一, 但制度效率对资源配置效率具有重要的能动作用。
2.1 新古典经济学企业理论的“资源配置效率”
新古典企业理论也就是新古典经济学的厂商理论, 不过厂商理论还不是严格意义上的企业理论。这是因为, 新古典经济学研究企业的主要目的还在于证明市场机制配置资源的有效性。这决定了, 新古典理论主要是从资源配置的角度来研究企业的, 结果, 新古典经济学的企业效率是“资源配置效率”。
2.2 新制度经济学企业理论的“交易效率”
科斯将企业生产展开成为带有制度结构的生产过程可视为新制度企业理论或现代企业理论的发端。新制度企业理论的核心概念是“交易成本”, 因此又被称为“交易成本企业理论”。在“正交易成本”的前提下, 新制度企业理论将企业看作为“一种治理结构 (一种组织构造) ”, 企业和市场是备选的两种治理模式。
由此可见, 本质上新制度企业理论将企业看作为一种相比市场和其他企业而言更加节约交易成本的制度安排。因此, 企业效率的基本内涵也就相应被理解为交易成本的节约。这就是企业的“交易效率”。
2.3 企业能力理论的“核心能力效率”
企业能力理论承继斯密的生产分工理论, 突出研究企业的能力分工, 试图在知识特性的基础上解释企业的存在和效率。
2.4 新经济社会学企业理论的“适应性效率”
历史地回顾, 企业演进是效率追求与制度环境选择的统一;现实地考察, 有效率的企业制度安排与制度环境必然是高度“契合”的。亦即, 企业制度必须适应制度环境才有效率。这决定了, 由于各国不同的制度环境, 企业制度本身必然是“异质性”的, 企业效率追求也会因由增加了的制度环境的新约束条件不再是原来的那种“最优效率”而变为现实中的“次优效率”。当然, 在特定制度环境约束下这种“次优效率”就是最优的, 因为企业制度安排必须也必然“适应”制度环境才能达致这种效率, 我们称之为“适应性效率”。适应性效率的最显著表现, 是现代各国公司治理模式的多样化与其同样显著经济绩效的并存。
从制度个体主义视角出发, 摒弃了“社会化不足”和“过度社会化”这两种非现实的观点, 认为现实企业当中的行为人并非是纯粹意义上的经济人, 而是理性被“社会化”了的经济人。于是, 在经济人参与博弈所达成的动态均衡中, 不仅会有纯粹经济因素的考虑, 其他非经济性质的考量也会在最终的企业合约或制度安排中沉淀下来。显然, 如果说前者是对企业制度必然“适应”制度环境的宏观观照, 那么后者则说明了企业制度如何“适应”制度环境的内在机理, 进而共同解释了现实世界存在多样化企业制度模式的事实, 以及企业制度在制度环境变量约束条件下所达致的“适应性效率”。
3 企业管理效率的涵义
管理是制约和决定企业效益的重要因素, 管理水平的高低关键取决于管理效率的状况, 较低的管理效率很难使企业获得较高的收益回报;较高的管理效率一般与较好的企业效益相一致。管理效率与企业效率和效益存在着大体一致性的正相关关系。因此研究企业管理问题, 不能不把管理效率放在突出的位置给予充分的认识和把握。企业管理效率是科学管理的重要内容和基本原则。管理效率 (administrative efficiency) 是运用投入产出分析工具研究管理状况的一种科学方法。广义的管理效率是指管理活动中投入和产出的比例关系, 具体到一个企业和单位, 就是总的投入和总的产出的关系。广义管理效率与企业效率在量上保持一致, 在企业财务上难以严格区分。狭义的管理效率是指管理活动本身所耗费的成本 (主要指管理费用) 与所带来的收益的比例关系。广义管理效率和狭义管理效率的划分只有在数量分析中才有意义, 在理论分析中往往混同使用。
在现实企业管理中, 管理不可能完全没有效率, 没有效率的管理是不能长久存在的, 这如同没有生命力的肌体必定死亡一样。管理效率分析研究现实的管理状况, 只研究管理效率高低的原因及其对策, 为企业管理提供科学、有效的效率分析方法和提高管理水平的途径。管理效率是制约管理绩效和企业效益的重要原因低效率管理必然影响企业管理绩效, 从而造成企业的低效益, 甚至严重亏损。提高管理效率是提高企业效益、改善管理绩效的必要条件, 企业管理人员务必充分认识管理效率在企业经营管理中的重要作用。
结合管理的定义, 可以把企业管理效率解释为:企业为实现经营目标, 在运用计划、组织、协调、控制等管理职能对各种资源进行协调配置的过程中, 形成的投入与产出或成本与收益之间的对比关系, 它是企业竞争能力、投入产出能力和可持续发展能力的综合体现。企业管理效率是关于企业资源配置情况和各项资源利用情况的有效程度的衡量, 它既可以是从整体衡量的效率, 也可以是从某一功能单元或某一局部衡量的效率。
提高管理水平是挖掘效率的基本手段。从注重操作规范的科学管理到注重人性的文化管理, 从注重生产流程调整的精益制造到注重信息沟通的ERP都是人类管理水平不断提升的具体表现。企业若想在长期取得良好的经济效益, 在短期内必须提高管理效率, 重视练内功, 从细节入手挖掘潜力, 挖掘效率, 实现长期效益。
参考文献
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企业风险管理理论 篇2
西方管理文化中的人本思想发端于古希腊的人文精神。作为一个商业城邦，古希腊在其自身的发展过程中，使人的个体价值得到充分的展示。古希腊最著名的智者普罗泰戈拉明确提出:“人是万物的尺度，是存在的事物存在的尺度，也是不存在的事物不存在的尺度。”把个人提高到至高无上的地位，把个人作为评判万物的标准。基于这样的人文精神，古希腊人充分展示自己的智慧和力量，创造了灿烂的西方古典文明。即使在欧洲中世纪，个人消融在教会的集体之中，个性被完全抹杀，也仍有一批学者大力宣扬个别、个性的重要。近代欧洲文艺复兴时期，文艺复兴所宣扬的人文主义思潮和宗教改革所兴起的新教伦理所体现出来的追求个人精神生活的自由解放和个人成就的价值取向，使西方人逐渐摆脱封建主义和宗教神学的精神枷锁，使个人主义成了一种社会思潮。
17世纪以后，个人主义被进一步理论化和系统化了。通过17世纪法国唯物主义和德国古典哲学的奠基与发展，西方人本主义对人的研究达到一个新的境界。其间，英国古典经济学家亚当.斯密提出了著名的“经济人”的思想。斯密在《国富论》中指出，人们从事经济活动，无不以追求自己最大经济利益为动机。20世纪初西方古典管理理论中以美国人泰罗等人为代表的科学管理学派同亚当 斯密一样，把工人看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”。因此，和亚当·斯密一样，把工人看成只为个人经济利益需要而工作的“经济人”。因此，管理重点是对人的控制，突出严格的管理制度和金钱激励，即X管理理论。虽然西方古典管理理论己经开始重视管理中的“人”，并尝试着采取一系列措施来调动工人的积极性，但对“人”的社会性和企业中“人”的重要性的认识都不够深刻。一方面，把“人”视作纯粹的“经济人”，忽视了情感特征，很难提出符合人性的有效的激励措施；另一方面，在潜意识中还是把人看成是机器的附属物，可以用科学方式来提高它的利用率，使用的激励措施都是为了提高机器的生产效率。
20世纪30年代以后，经济的发展较好地满足了人们的物质需要，员工比以前更加关注社会和自尊方面的需要。美籍澳大利亚人梅奥进行了著名的霍桑试验，提出了人际关系理论，梅奥认为，工人不是把金钱作为刺激积极性的唯一动力的“经济人”，而是除了追求物质利益外还有社会的和心理的因素以及需要实现其社会价值的“社会人”。由此产生的行为主义的管理理论研究个体、群体和组织的行为，更加深入地研究“人”，关注人的社会和心理的要求，提出了尊重人、关心人、重视人际关系的主张，开启了西方的人本管理实践。与之相应的管理理论是“参与管理”，即Y理论。Y理论也曾一度在西方资本主义企业管理中发挥过积极作用，但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。
战后西方出现了以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派，进入了美国管理学家孔茨所说的“管理丛林”阶段。该阶段的里程碑是美国人莫尔斯和洛希于20世纪70年代提出的在超Y理论基础上产生的“权变理论”。他们认为“经济人”、“社会人”理论，对人性的假设都有很大的片面性，未考虑人的个性、需求的差异和客观环境对人的影响等，认为人是因时、因地、因各种情况而采取适当反应的“复杂人”，人的需求因所处环境、时间、地点而异，没有一套对任何人、任何社会、任何阶级都适用的万能管理方法，从而使管理学界对人的认识从片面走向全面。“复杂人”假设虽然提出了权变的管理方式，但又显得过于空泛，无法将以上几种人性假设有效地结合起来。
由于行为科学理论的兴起、人力资本理论的产生、科学技术的发展，人的作用越来越大，企业相互争夺人才，同时人才的需求也向更高的层次转移，出现了“自我实现人”的假设。由此，人本管理的实践从“使用人”提升到“发展人”的层次。随着日本在二战后经济上的迅速崛起，美国企业界及管理理论界人士在挖掘日本企业管理的奥秘之后，于20世纪70年代末和80年代发表了大量的以人本管理与企业文化为主要内容的论著，从而把西方人本管理推向了一个新的高潮，进入了西方管理文化的第四个阶段，即文化管理阶段。人们认识到人是最理智以及其现代价值研究是重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，以及更多依靠员工的自我指导、自我控制与顺应人性的管理等一系列新观点、新思想。
综观西方管理中人性假设和管理文化的发展，“人”一直是管理的核心，管理重点逐渐从对人的行为管理过渡到对人性的管理，其实质都是注重个人经济需求和社会需求的满足，以此提高人的工作效率，从而实现管理目标.可见，西方管理文化中的人本思想是以个人为中心，是西方个人主义价值观在管理文化中的具体体现。但是，西方的几种人性假设都有各自的致命弱点。虽然迎合了当时社会经济的发展，但都只是从一个角度片面地理解人性，因而只要生产力一旦提升，其人性假设就立刻显示出衰败的迹象，而且自20世纪80年代以来，西方管理文化中过于注重个人的人本思想在现实中受到了愈来愈多的冲击，从而使得西方管理文化中的人本思想在同东方管理文化注重集体和谐的人本思想的相互交流中发生了一定程度上的转向。我们尝试看看东方学者对“以人为本”的理解，期望能通过中国当代学者的研究揭示“以人为本”的本质。
中国当代人本理论
很多学者对中华“以人为本”思想给予了很高的评价。陈德述先生在《儒学文化在管理理论上的贡献》中指出，儒学对管理理论的贡献中，贡献之一就是建立了以人为本的人性本善的管理模式。在管理学发展的历史上，从把人当作会说话的工具，把人当作被动的物来看待，到认识到人的价值和尊严，并进而重视人、尊重人，发挥人的能动性，确立以人为本的管理新理念。而贡献之五就是确立了以民为本的富民、安民的管理目标。儒家始终把“惠民”、“富民”、“安人”作为其管理的目标，把善政、仁政、王道、大同社会作为其政治的理想，把企图营建一个祥和、协调、均平、公正的社会环境作为其努力的方向。在儒家的治理目标和政治理想中，始终贯穿着人本主义的精神，把民众的生存、欢乐与疾苦放在重要的地位。
对中华“以人为本”思想进行模型构想的是大陆学者朱永新。在其主编的《中华管理智慧》(苏州大学出版社，1998年)一书中，把中华“以人为本”的思想分为“得气说”、“智慧说”、“道德说”。“得气说”是古代思想家从现实的人与万物的差异中，寻求人的优越性而获得的一种认识，为后来进一步探索人性问题文献综述定了基础，这也就使中国古代的管理心理思想的发展具备了人性的观点；“智慧说“是指人的智慧高于一切动物，所以人是最聪明和最高贵的；“道德说”在古代思想中占有重要的地位，也是人与禽兽区别的重要标志，由此而阐述了“人为贵“的思想。因此，构成古代管理心理思想的人本特色，主要表现在以“人道”代替“天道”，相信人的智慧和力量，重视人的价值和地位，考虑人际和谐，善于运用人的智慧和计谋等。张阳、施祖留((2002)在“以人为本、以德为先、人为为人的管理文化“辨析中提出，“以人为本”是东方管理的思想出发点，而以人治人是“以人为本“之传统管理文化的根基:首先，儒家不仅认为人是构成国家整体的第一要素，人比土地、财货重要，而且提出“民为立国之本”的民本思想。其次，儒家又提出，得国的关键在于得民心。最后，儒家古代管理思想的思想出发点还包括“以人道治人“这一重要观点。而“以人为本”的现代意义就是:在人类的管理实践和管理认识中，人既是实践和认识的主体，同时也是实践和认识的客体。这种主客体的辨证统一，使“对人的管理”获得了超越单边控制的新含义:管理意味着行动主体有目的、有意识的双向互动.管理实践与认识中的所有人，都因具有主体性而处于平等地位和相互作用之中。具有主体性的管理行动主体在双向互动中，往往具有不同的行动方式，管理的基本任务是将各行动主体之行动整合成为实现预定目标的联合行动。在东方管理理论的“以人为本”出发点中，这些管理行动主体将被取为现实生活中完整的人，而不是以主观想象、先验的价值主体为对象的、不完整人性的抽象人(经济人、社会人等)。4崔日明、苏国辉在《人本管理—提高企业竞争力的必然选择》一文中指出:人本管理是一种以人为核心的管理理念。具体地说，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学的安排最合适的工作，并且在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。这种管理理念也是儒家学说中以“爱人贵民”、“修己以安人“、“人能弘道”等为特色的人本主义思想在管理中的具体应用。
有学者直接从人性的角度来探讨“以人为本”。孙成钢在《用新人性理论创造新型企业文化》一文中指出，人性的三大特点：贪婪、焦虑与自然性。这三重性自然无所谓善，也无所谓恶。人性贪婪，己经成为经济学和管理学大厦的理论基石，但人性焦虑还没有被学者专家重视，消除焦虑的三种方法:发泄、镇静安神和追求认同度。人性焦虑的最大成分来自恐惧，而认同度的提高可以消除人的恐惧，进而减少人的焦虑的产生。有了“认同度”这个概念，就可以解释很多经济学和管理学中无法解释或很难解释清楚的行为。比如，利他主义，就是追求认同度上升甚至认同度最大化的一种行为。了解了人性，就可以了解人的需求.如
果按照新人性理论，人的需求就只有三类:增长财富(贪婪)，消除焦虑，提高认同度。不分先后顺序，以“提高认同度”为核心。满足这三方面的需求，就可以实现人的充分发展。通过分析中国当代学者对“以人为本”的理解，我们认为，目前从事中国传统“以人为本”思想的研究存在以下几点问题:
(1)缺乏系统性，对中华传统智慧中“以人为本”思想缺乏系统的搜集和整理，尚未有一整套系统的理论体系.(2)缺乏统一性，对究竟什么是中华传统的“以人为本”，存在着较大的争议，至于“以人为本”的管理范畴的分歧就更多了。
(3)缺乏客观性，没有提炼出中华传统“以人为本”思想的本质特征，把“以人为本”当作一个时髦的标签和口号。
(4)缺乏延续性，也有一些研究提到了中华传统的“以人为本”思想，但往往仅限于春秋时期的儒学，其他各个历史时代的“以人为本”的思想因散见于各类书籍中，所以也就无人整理。
(5)缺乏对比性，绝大多数介绍“以人为本”的文章和书籍，都是认为西方是“以人为本”思想的发源地，而且也没有将中国的“以人为本”思想与西方的“以人为本”思想作对比。
企业风险管理理论 篇3
关键词：经济学；企业理论；管理学；企业成长理论
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）15-0031-02
目前，经济管理成为了我国人民主要学习的课程之一，因为它对于任何人来说，都是至关重要的。这门知识最终将成为个人自身发展的优势之一，因此为了让年轻人在未来取得更好的发展，我国很多大学都开设了经济管理专业，在学校期间就对学生进行经济管理知识的传授，因此可以看出经济管理的重要性了。这门知识的传授对于我国的经济发展有一定的重要性，同时对于国内的企业发展也是不可缺少的。然而在经济和管理作用下的企业理论和成长理论都和企业有着重大的关系，它们最终都是为了企业，因此出现混淆是在所难免的。所以，必须将它们之间的关系彻底梳理清晰，才可以让企业在发展的道路上越走越远。
1 经济和管理二者的研究方式差异
1.1 经济学的研究方式
经济学是一门重要的学科，它是一个有机的整体，是研究人类在社会上发展阶段的经济活动和其关系的运行、发展以及规律。它是通过创造有价值的东西，用以满足人们的需求。它的核心是将资源进行更好的优化和优化之后再生，而且它存在于我们的生活当中[1]。例如：我们在生活中购买东西，需要从经济实惠的角度上进行思考，不让东西浪费，让他们得到最好的利用效果。而在企业中也是如此，生产东西要考虑材料的利用率和损失率，以免造成材料的浪费；反之，长期如此，积少成多，就会造成企业出现重大的损失，令企业产生经济上的危机。并且它的研究角度单一化，这就使经济学的企业理论有了纰漏。
因此，经济学单一的研究方式不是十全十美的，这就造成了经济学在企业上存在的弊端。同时经济也是在人与社会之间的抉择进行研究，利用回收的东西和产品进行生产其他的产品，最后将成品分配给别人，用以到达废物进行有效合理的利用。并且经济学主要是对稀有资源进行整合的过程，它是研究人和社会进行选择的方式。
1.2 管理学的研究方式
管理学是复杂的，它不像经济学那样的单一，管理即使对资源进行最大利益化的整合，这样可以令人在资源上得到最大的利益和价值[2]。通过管理，可以令很多东西进行有效的利用，以免造成浪费；管理学的基本假设有很多种，社会方面、管理人方面、文化人等都是管理学假设的对象，管理对于社会的资源是可以进行改善和重新创造的。管理的方式多种多样化，它可以让人们充分的发挥想象，进行有效的管理体制，无论现实资源还是没有的资源，在管理上的都是存在的，因为管理可以将资源进行再生，然后将其进行合理化的利用，这样可以让资源达到最大的利用价值。同时对于没有资源的再生，提升了人们的创造力，管理实现将没有的东西进行穿凿化，再生化，用以达到最好的效果。
1.3 经济管理二者的差异
经济管理不可否认不是一样的性质，很多人将二者给弄混淆了，无论在个人，还是社会以及企业上来说，将二者弄混就是走向错误道路的标志，不明确二者的关系和区别，最终将会令企业，社会以及国家走向衰亡的道路。经济与管理他们二者之间存在着差异，并且紧密联系着，在经济的有效作用下，将稀少的资源继续整合，生产出产品，然后在管理学的作用下，将产出的产品进行有效的整理，也就是说，管理是将存在的资源进行良好的利用，而经济是将稀少的东西产成产品，他们二者是相互作用的关系。同时经济的理论假设和管理的理论假设存在明显的不同，经济的假设理论单一，只会针对经纪人，而管理假定的多种人的假设。经济指资源是有限的，而管理就可以在有限的基础上创造出无限的价值，同时也可以创造出没有的资源。人们的需要在管理的方面可以进行改善，选择最优良的方案。而经济却不是这样的。管理可以将资源有效的进行利用，最终降低制作物品的成本，达到资源的合理化。
2 经济学上的企业理论概述
经济学在人们的生活中还是企业中存在着不同的种类，分为古老的经济学模式和新形势下的经济学模式，他们二者之间存在着一定的联系，新的经济学是老式经济学的补充和提升，最大化的将传统模式的经济学合理的进行改善，进一步的提升了企业的整体水平。
2.1 古老的经济学理论
经济学上的企业理论随着时间的变化，存在着多种样式，古老的经济学是将商品的价格作为企业最主要的理论，并且价格是企业在经济上最有效的可变动性的因素；它将企业的原则全部被边际所替代，就是以企业的最大的利益为目标，在生产的过程中增加产量和减少相应的成本，将成本达到最低化，进而提升了增大了企业的利益，企业一直是以价格决定企业是否挣钱的方式，将价格视为主体的经济的方式，他们的研究方式就是将产量收益和成本来决定对策。
2.2 新形势下的经济学理论
新的经济学将人权和企业之间建立了契约性，它与企业的产权有着重要的作用。它不只是像古老的经济学一样，只单一的从价格上来进行决定企业的利益，而是将企业和社会之间存在的关系进行探索，然后选择出符合企业现状的经济效益的方式，最终将企业推上了顶峰。
3 管理学形势下企业的成长理论概述
随着经济学有所改变，将传统的经济学进行撇弃，利用新的形势下的经济学，即使新形式下的经济学将企业的内幕进行揭晓，但是并没有将企业内部的差异性和企业成长的因素进行探索。因此为了弥补企业在经济上的不足，将管理学作为企业成长的核心，将企业的资源、能力以及他们的技能作为研究的最新对象，增加他们的视野。并且在企业的成长方面进行有效的管理企业，形成一种全新的成长性理论，并将此运行。
3.1 在技术上进行创新的理论
创新无论在何时都预示着进步和发展，知识上的创新可以增加新的学习能力和技能，书本上的创新可以增强学生的学习效率；电脑上的创新，可以提升人们的工作效率；科学技术上的创新，将会给国家带来前进的动力；无论什么东西创新，都会给人们带来有利的一面，让人们享受利益，享受创新带来的价值。在管理学技术上进行创新，就可以加强管理的制度，同时也可以节约人力，物力以及财力。如果一个企业没有进行有效的管理，即使在企业有更多的财力和人力，早晚也将会令企业的资源变得空缺，久而久之，会让企业的经济方面受到严重的打击，造成企业的经济危机。我国出现的经济危机就是由于人们没有妥善的进行管理，将经济和发展的关系变得紊乱，将国家的整体水平变得低下。因此，管理学上的成长理论之一就是将技术创新的理论，将令企业得到最大的利益。
3.2 加强管理能力的理论
企业管理不仅是对人的有效利用的管理、资源的管理，它也是对人的能力的管理，不仅在管理上让人充分得到合理的分配以及资源的有效的利用，还要提升员工的能力；当员工的能力得到了提升，就会增长企业的力量，企业的力量增大了，就会增大企业的整体水平[3]。企业成长和企业的能力有着直接的关系，同时企业的能力最主要的就是看管理的能力，管理的能力上升了，就会提升企业的生长速度，因此，二者相互制约，共同发展。
3.3 将企业的战略进行管理的理论
管理学是一门复杂而又神秘的学科，它可以带给人们无穷无尽的惊喜，学会了管理，不仅在个人方面还是在企业的发展中都是最强有力的依靠。企业的成长依赖于企业的有效，合理化的管理模式，企业的管理模式出现弊端，将抑制企业的发展，反之，就会将企业的发展推向顶峰。因此，企业的成长和企业的管理是相互依赖，共同发展的。目前，企业和企业之间存在着很大的竞争，若企业没有得到有效的发展，那就将会令企业在发展的道路上听着不前。其他的企业就会将其踩在脚下，想要翻身，将是非常不容易的事情。因此，对于企业的管理，必须要有一个良好的战略，就要将企业面对的压力和困难通通解决，不要躲避外界带来的影响，持之以恒，将企业的发展做到最好。人在压力的作用下，才可以奋发图强，同样企业也是一样，在压力的影响下，也可以令其有更大的进步。这对企业的成长是最有利的挑战，将会令企业成长到无比壮大的效果。
3.4 企业在成长中的理论流程
由于人们在考察企业发展的时候，没有从多种角度去探索，这造成了企业成长存在很多的问题。因此，必须从多种管理角度上思考企业的成长，将企业的成长理论作为企业的发展要素。因此，企业的成长在于时刻从多种角度和多种假设性的情况进行思考，将企业的发展做到最好。
4 结 语
目前，很多人对经济和管理方面的知识不太明确，很难将他们区分开。它们对企业理论和在企业的成长理论上的作用也是有着极大的差别，彼此之间相互联系着。将其区分开，并不是将他们的关系打破，更不是阻断经济和管理之间的发展。因为经济和管理的结合最终的目的都是为了企业，为了企业更好的发展，就要将它们分工明确化。企业的发展在于经济学下的企业理论和管理学上的企业生长理论是相互作用的，密不可分。二者缺一不可。并且现代科学的形式就是经济和管理的相结合，在它们的作用下，才可以将企业建设的最好。因此，对二者存在的差异性进行分析探讨，选择经济和管理之间的最佳的治理企业的方案，在实践中将二者进行融合，才能促进企业更好更快地发展。
参考文献：
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浅析企业的预算管理理论 篇4
1 预算的含义及特征
预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上, 以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。预算是描述特定期间对财务资源和经营资源运用的详细计划。企业的计划包括业务计划和财务计划, 企业的财务计划就是预算。
预算管理为一个持续改进的过程, 主要由以下三个环节构成: (1) 预算编制环节; (2) 预算执行与控制环节; (3) 预算考核环节。其中预算的编制环节包括预算目标的确定, 根据预算目标编制、汇总与单批预算;为了保证预算执行与控制的效果, 就要求对预算执行情况进行及时分析并做到及时反馈, 根据环境 (内部及外部) 的变化以及预算的执行情况, 要对预算进行及时调整或修正, 以适应新的内部及外部环境的变化以及预算执行的新情况;预算考核是预算管理的重要环节, 通过预算考核 (定期或动态) , 企业会及时发现经营中的问题和风险, 并采取相应的纠偏措施, 只有这样才能为企业预算目标的实现提供合理的保证。企业预算具有以下特征。
(1) 预算是以定量方式展现的计划。例如, 企业销售预算就包括预计的销售数量, 预计的单价以及由此决定的预计的销售收入等。
(2) 预算是特定期间的计划。企业编制预算一般以年度为基础, 先编制年度的运营预算和财务预算, 然后再分解到季度或月度。
(3) 预算目标必须与年度经营目标相一致。企业预算的目标由企业的经营战略所决定, 企业预算的目标是一种短期的目标, 需要与企业的使命、愿景、长期目标相协调。
(4) 预算是对企业未来经营活动的安排, 是企业的资源配置计划。由于企业拥有资源的有限性, 通过预算可以更好地配置资源以获得竞争优势。
(5) 预算是企业进行绩效评价的一个重要依据。通过预算执行情况的分析, 可以更准确地评价企业的实际绩效, 提高企业的绩效管理水平。
2 预算的功能
预算具有以下功能。
(1) 确保企业目标的实现:预算为实现一定时期的计划确定了数量化的目标, 这些目标与企业的战略目标相一致, 所以编制预算是确保战略目标实施的一种手段。
(2) 促进计划管理:编制预算的同时要求管理者对企业未来的经营活动进行计划, 企业管理者在计划的过程中能够预计可能出现的问题及可以把握的机会。
(3) 沟通观念和计划:预算的编制过程为企业提供了行动的计划, 并传递了要实现的目标, 这样预算的沟通功能可以保证受预算影响的每一个人知晓自己应该完成的工作。沟通可以是单向的, 也可以是双向的, 既可以是管理者向其下属发布指令, 也可以是上下级之间的双向对话沟通。
(4) 协调行动:为了确保企业整合各个部门的效果, 不同部门间的经营活动需要协调, 从而能够最大限度地与企业的共同目标相一致。例如生产预算应当以销售预算为基础, 采购预算应当以生产预算为基础等。
(5) 提供责任会计框架:预算要求预算单位的管理者对其部门管辖的预算目标负责, 并对其实现预算目标的经营活动进行控制。
(6) 建立控制系统:对经营活动的控制可以采用比较实际结果与预算目标的方法来实现, 通过对比, 能够发现实际与预算之间的偏差, 进而分析引起偏差的原因, 以便采取必要的补救措施, 以保证预算目标的实现。
(7) 激励雇员改进业绩:雇员在参与计划的过程中, 能够了解其行为对企业可能产生的影响, 包括正面及负面的影响, 从而使雇员充分知晓其中的利益和责任。发现管理者偏离预算的原因及其所应负的责任, 可以激励雇员改进经营活动, 及时扭转偏离预算的局面。
3 预算管理的组织体系
要做好预算管理工作, 实现企业战略目标, 就必须有组织和制度上的保障。预算管理的组织体系包括如下三个方面。
3.1 预算管理决策机构
预算管理委员会是预算管理的决策机构, 由高级管理人员组成, 其成员包括企业的总经理及其他高管, 由董事会任命。预算管理委员会的职责主要有: (1) 拟定预算政策和程序, 指导预算的编制工作; (2) 对各级预算责任主体上报的预算进行审核与修正; (3) 将编制好的预算提交董事会审核批准; (4) 下达已获批准的预算并组织实施; (5) 监控预算、检查结果、裁决预算纠纷; (6) 根据预算执行结果提出考核和奖励意见。
3.2 预算管理日常工作机构
日常工作机构是预算管理办公室, 办公室主任通常由分管财务的副总兼任, 集团总部的财务部总经理兼任执行主任。预算管理委员会领导预算管理办公室进行预算相关工作, 并由预算管理办公室向其报告工作。预算管理办公室的主要职责有: (1) 预算的编制、审核、汇总工作的组织; (2) 预算的下达以及预算执行情况的监督; (3) 预算调整方案的制订; (4) 预算编制与执行中所遇问题的协调解决; (5) 各业务部门及所属子公司预算情况的分析和考核。
3.3 预算执行单位
预算执行单位是执行预算并承担相应责任的最小单位。企业一般都有若干分部, 分部可以按产品、服务类型、区域、责任进行构建;从组织形式上看, 分部可以是子公司、分公司或是虚拟主体。其主要职责有: (1) 本单位预算草案、项目计划及业务计划的制订; (2) 下达预算的执行; (3) 对预算的执行情况进行分析并将分析报告上报; (4) 配置并使用在授权范围内的资源。
4 预算编制的方法
要做好预算的编制工作, 需要先了解各种预算编制的方法及其特点, 然后结合本企业的业务类型、组织结构、经营特点、经营策略, 对企业的总预算或总预算中的不同组成部分采用不同的编制方法。常用的预算编制方法有以下几种。
4.1 定期预算法
定期预算法是以不变的会计期间 (如日历年度或财年) 作为预算期间的一种预算编制方法。此方法能够使预算期间与会计期间一致, 有利于将实际数和预算数进行比较, 有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。但是此方法不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算, 因而会导致一些短期行为的出现, 不利于前后各个时期的预算衔接, 不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。可见此方法较适用于企业内外部环境相对稳定的企业。
4.2 滚动预算法
滚动预算法是指在较早的会计期间 (即预算期间, 一般为1个月或者1个季度) 的预算执行完毕时, 其相邻的下一会计期间的预算立即递补上去, 使年度预算一直含有4个季度或者12个月的预算。滚动预算具有较强的相关性, 它可以反映当前发生的事项以及环境的变化, 并能根据这种变化持续地调整对未来的预测, 及时更新预算。因此管理者就能够从更长远的视角审视决策, 提高决策的正确性。滚动预算法适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的企业。
4.3 增量预算法
增量预算法是一种最常用的预算方法。是以当年的结果为基础, 再加上一个体现下一年预计增长或者通货膨胀影响的增量, 从而形成下一年的预算。使用这种方法的前提条件有两个: (1) 企业原有业务活动是必须进行的; (2) 原有的各项业务基本上是合理的。如果前提条件发生变化, 那么预算数额会受到基期不合理因素的影响, 从而导致预算的不合理, 影响到各部门达到预算目标的积极性。如果企业当前的经营活动已经做到了尽可能的高效, 实现了规模经济, 且企业和环境不会发生很大变化, 那么, 采用这种方法是合理的。但是, 该方法鼓励松懈和浪费性支出, 过去的低效率将永远延续下去, 因为成本很难被彻底认真地核查。
4.4 零基预算法
零基预算法否定了以本年成本为基础来编制下一年度预算的方法。在采用零基预算的条件下, 预算的各个项目都要进行成本效益分析, 并鼓励采用较好的方式去从事有关活动。其缺点是在对预算合理性的审查过程中需要耗费大量的时间和费用。
一般情况下, 企业会间隔几年编制一次零基预算, 在不编制零基预算的年份, 会采用其他预算方法。当然, 企业也可以在各部门间轮流编制零基预算, 每个年度只在一个或较少几个部门实施零基预算。
4.5 固定预算法
固定预算法是定期地、按照固定的业务量来编制预算的一种方法, 是根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。这种方法适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制, 例如直接材料、直接人工、制造费用的预算等。由于业务量固定、期间固定, 因此固定预算法的优点是编制相对简单, 管理者也易理解, 但其缺点是不能适应运营环境的变化, 极易造成资源错配和重大浪费。
4.6 弹性预算法
弹性预算法是指基于弹性的业务量编制预算的方法。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测。
4.7 项目预算法
项目预算法对于提供长期服务的企业以及在轮船、飞机、公路等从事工程建设的情况下, 需要编制项目预算。项目预算的时间框架就是项目的期限。其优点是能够包含所有与项目有关的成本, 容易度量单个项目的收入、费用和利润。
4.8 作业基础预算法
作业基础预算法关注于作业 (特别是增值作业) 并按作业成本来确定预算编制单位。这种方法更有利于企业加强团队合作、协同作业、提升客户满意度。作业基础预算法通过使用类似“调试次数”的作业成本动因, 更好地描述出资源耗费与产出之间的关系。其优点是可以更准确地确定成本, 尤其是在追踪多个部门或多个产品的成本时。可见, 此方法适用于产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂的企业。
企业只有对预算的特征、预算的功能、预算管理的组织体系以及预算的编制方法有了充分的理解, 才能更好地进行预算的编制、预算的控制及预算的考核。
参考文献
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[3]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济, 2013 (05) .
[4]王燕, 于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济, 2013 (08) .
企业管理理论的发展历程 篇5
自20世纪60年代以来，战略管理理论共经历了四个发展阶段。本文通过对战略管理理论发展历程的梳理，来把握企业战略思想演进的脉络和规律，并对企业战略理论的发展趋势进行了展望。
在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握战略管理的发展趋势，必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律。
企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：
(一)60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。
（二）80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。
（三）90年代以来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
相比传统的商务模式电子商务的优势在哪里
企业人力资源风险预警系统理论 篇6
关键词：人力资源；风险预警；预警系统
中图分类号：F272.1 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0066—02
1 研究背景
随着人力资源在企业管理所处的战略地位越来越突出，人力资源在发挥重要作用的同时，其风险伴随性也有所增加。所谓的人力资源管理中风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源各方面工作中管理不当所造成可能性危害。一直以来，在人力资源管理的研究中，招聘、培训、考评、薪资等往往是关注的重点，而各个环节的所产生的风险往往被管理者所忽略，并没有引起足够的重视。一方面，人力资源所导致的风险多数具有隐性特征，不如生产、营销风险明显。另一方面，在人力资源管理领域中确实缺乏有效的预警系统，导致了风险潜伏，企业运作危险系数有所增加。随着企业的发展对高新技术的依存度日益增强，对人力资源的依赖也越来越大，如何实现有效的人力资源管理，防范人力资源管理中可能出现的风险逐渐成为了管理中的重要课题。有鉴于此，本文从实际出发，主要从原因、必要性、表现等方面探讨企业风险预警制度的建立，以期为企业人力资源风险规避提供切实可行的方案。
2 研究意义
本文的研究以企业人力资源管理实际为基础，可为企业构建人力资源风险管理体系和规避人力资源风险提供具体性、可行性的借鉴和参考，同时也有利于提升企业的人力资源风险化解能力，从而减少企业因为人力资源风险而带来的不同程度的损失，最终提升企业人才竞争力和促进企业的健康发展。
从理论意义上看，目前学术界对企业的人力资源、人力资本有了充足的研究，研究重点主要集中在人力资源管理成本控制，人力资源价值和资本化方面的探究，对人力资源管理中存在的风险研究成果并不多，而针对风险预警问题所做的研究较少，进一步探究系统构成在目前仍然是空白。本文的理论意义在于对人力资源管理中的风险预警问题做出探究，并结合理论与实践尝试系统构建，希望可以起到抛砖引玉的效果。
3 国外研究现状
从实践意义上看，人力资源管理中的风险具有不可避免性，而该类风险对企业所造成的损失往往难以估量，因此如何对风险所导致的损失防范于未然，在风险未完全成熟之前及时调整是重要的实践课题。本文的主要实践意义正是在于对这一实务问题的探索解决。
国外对人力资源管理的风险规避研究直接成果并不多，然而却提供了相关的理论支持，如著名心里学家马斯洛提出的需求层次理论，赫茨伯格提出的双因素理论，心理学家弗鲁姆提出的期望理论、工作—压力角色动态管理理论等，这些理论分别从员工需求、企业成本、工作环境创设等方面为人力资源管理风险预警系统构建提供了坚实的理论基础：
员工需求和激励研究以马斯洛的需求层次理论（Maslow''s Hierarchy of Needs）最受认可。这种理论认为每个人都有五种基本需要，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要，指出需要的层次越高，可变性越大，表现形式越多，加有利于他人和社会，并且具有长久的动力性。在马斯洛之后的赫茨伯格进一步提出双因素理论认为：能防止员工不满的因素称之为“保健因素”，而对于能带来满足的因素称之为“激因素”。保健因素包括有与上司的关系、与同事的关系、工作条件等10种。赫茨伯格认为，当保健因素获得相当满足只能消除不满意，又称为“维持因素”。激励因素能激励员工又称为“满足因素”。弗鲁姆的期望理论认为，当人们预期到某一行为带来既定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体才会采取这一特定行为。它包括三个变量或三种关系。另外，亚当斯提出的公平理论认为，个体不仅注重自己绝对报酬的数量，重视自己的投入与所得与其他人的投入相比较的结果。他认为个人公平感的产生依赖于个人对所观察到自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行比较的过程。当感到两者的比率不相同时则产生不公平感。工作—压力角色动态管理理论最早由汉斯提出，认为压力是一种动态条件，随着个体所面临的目标和环境而改变，因而在具体实施过程中应当随时调整管理方式。这些理论成果为系统的构建提供了理论基础和方法论基础。
4 研究内容以及方法
本文从企业人力资源形成原因入手，详细论述企业人力资源管理风险预警系统的建立必要性，理论基础、原则、组成模块和效果反馈，试图为企业风险规避提供全面的、灵活的，能同时反映企业需求和人才价值的风险预警系统，提升企业在人力资源管理过程中的风险化解能力，减少企业因为人力资源风险而带来的损失，最终达到企业和员工效率提升和价值发挥的现代企业管理目标。
5 企业人力资源管理概念概述
企业人力资源管理风险是指企业在人力资源管理过程中，由于人力资源本身的性质和管理工作开展不当而造成的人力资源损失。人力资源的损失主要包括：用人不当导致员工能力发挥未能与所处职位相匹配；人员的待遇未能体现人员的价值；人员流动给企业系统带来有形的和无形的损失。人力资源管理风险几乎存在于人力资源管理各个环节，如招聘、工作分析、绩效考核、薪酬确定等，具有潜在性和动态性等特征。人力资源管理风险种类较多，如人事风险、培训风险等。有专家学者认为，人力资源管理风险应当分为三个层次：理念风险、制度风险和管理技术风险。
在人力资源自身特性和人力资源管理中现存缺陷的双重作用下，企业人力资源管理中的现存风险主要存在于招聘、培训、薪酬、考核四个关键环节，对于员工在企业的成长历程而言，招聘是风险存在的第一个环节。
6 企业人力资源管理现存风险
招聘风险的主要表现在于信息不对称性。在现代企业中，每个员工个体都有自身的利益考虑，而企业则演变成为各个带有自身利益考虑的个体的集合地。企业作为一个法律意义上的个体，同样具有自身的发展目标和利益考虑。因此企业的利益目标和员工的利益目标往往会出现不一致性。招聘活动是企业吸纳个体的过程，在这个过程中，双方价值观、能力的相互适应性显得尤其重要。但是在价值观和能力相符的沟通过程中往往是信息不对称的高发区。美国经济学家迈克尔·斯宾塞认为人力资源市场中普遍存在着信息不对称现象，这种现象主要分为应聘者对企业的隐瞒和企业对应聘者的隐瞒。基于本文构建人力资源风险预警系统的考虑，主要讨论第一种风险情况。
7 人力资源风险预警系统构建
风险管理是企业人力资源管理中的重要课题，本文对企业人力资源风险预警系统做出研究，期望能为该类系统的构建做出尝试。本文结论如下：
企业人力资源管理风险主要因为人力资源自身的特性和管理工作中的缺陷所造成的。这类风险多存在于招聘、培训、考核和薪酬环节中，所导致的负面效果是人才流失、经营受创和核心竞争力下降。
本系统的构建具有原则性。为了把这类风险降到最低，必须从人力资源自身特性和工作缺陷出发，坚持以人为本、价值相符和曲线调整的原则构建人力资源预警系统。本文构建的系统体现了上述原则。
本系统具有有效性。为了进一步切合实际，本系统把招聘、培训、考核与薪酬这些风险高发区作为基本组成部分，把反馈分析和警戒核定作为系统的核心部分，通过信息管理系统将各个模块连接起来，确保系统的反应速度。本系统模块与体系之间统分结合，既可以整体反映企业的全局风险，又可以针对某个环节进行独立的风险识别和措施修正，让人力资源管理者及时通过预警系统控制风险高发环节，消除风险隐患。本系统针对人力资源管理风险预警中反馈不足的现状设置了反馈分析模块，出现风险之后可以对模块进行及时修正，避免重复预警的出现。同时本系统为了适应企业的办公设备状况，以办公设备为基础建立了简易快捷的信息管理系统，便于企业在应用中有效操作。
本系统具有实用性。为了验证本系统风险预警的准确度，本文特意选取一个省级网络媒体作为样本，从这个企业的招聘、培训、考核、薪酬四个环节提取数据，根据系统设置的模块进行计算，然后将计算结果与样本实际情况对比验证。验证结果表明，本系统对风险高发区和整个企业的风险具有一定的预警作用，可以在较大程度上为企业提供具有普遍意义的预警方式。
8 结 语
任何一个系统和复杂多变的现实相比较，总有自身的局限性，因此在系统的使用中注意想系统外寻求解决方案，用统分结合的方式与复合思维解决问题，并坚持实事求是的原则对系统应用的具体行业、企业进行特征分析，才能真正发挥该系统的作用。
参考文献：
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[2] 邓俊，张志娜.企业虚拟人力资源管理问题及其对策探讨[J].中国商界，2009，（4）：233—234.
企业风险管理理论 篇7
1.1 委托———代理的基本理论
委托———代理理论主要研究非对称信息情况下的最优交易契约。在非对称信息的交易中, 按经济行为人是否拥有私人信息, 将博弈双方分为委托人和代理人, 即拥有私人信息的参与方称为代理人, 不拥有私人信息的参与方称为委托人, 委托人作为机制设计人企图设计某一激励契约以诱使代理人从自身利益出发选择对委托人最有利的行动。
从非对称信息发生的时间来看, 非对称性可能发生在当事人签约之前, 也可能发生在签约之后, 分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型, 研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。
1.2 物流外包的委托———代理关系分析
所谓物流外包, 即生产或销售等企业为集中精力增强自身的核心竞争力, 而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作, 此外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。因此物流外包企业和第三方物流企业在信息、契约和利益三个方面满足委托———代理关系。其中, 处于信息优势地位的第三方物流企业是代理人, 处于信息劣势地位的物流外包企业是委托人。从信息结构看, 物流外包企业出于集中核心业务、降低物流成本、提高物流服务质量和降低企业固定资产等目的出发, 把物流业务整体或部分外包给了第三方物流企业。外包企业把物流业务外包后, 不再开展具体的物流活动, 它对市场需求、客户满意程度和物流服务水平等方面不如物流企业了解地清楚, 因而处于信息劣势地位。从契约关系看, 物流外包企业和第三方物流企业都是具有独立法人资格的经济实体, 在法律上是平等的民事实体。它们之间通过一种契约安排确定了在物流外包过程中的权、责、利关系。从利益关系看, 外包企业和第三方物流企业各自追求利益最大化, 虽然它们的目标函数不一致, 但有可能通过建立一种有效的激励约束机制来实现各方利益的最大化。从具体行动看, 为了实现物流外包带来的优势, 物流外包企业作为委托人设计和提供一种报酬机制, 激励第三方物流企业认真执行契约中的各项条款, 而第三方物流企业作为代理人据此选择行动, 以达到自身利益最大化。
1.3 物流外包的委托———代理风险分析
委托———代理问题一般包括逆向选择和道德风险问题。逆向选择问题主要是由于交易双方在缔约前的信息不对称, 外包企业不知道单个物流企业的服务水平, 只是对市场中物流企业的整体水平有了解, 所以只愿意根据这个整体水平购买物流服务。优秀的物流企业在了解这种情况后, 就不愿意出售自己的物流服务, 而实力比较差的物流企业反而愿意在这个价格下提供服务, 从而造成了一种劣币驱除良币的逆向选择现象。但是, 通过信息甄别或者是对物流企业发送的信号进行判断, 基本能够解决第三方物流中的逆向选择问题。因而, 逆向选择问题不是第三方物流委托———代理问题的关键。
相比逆向选择, 道德风险问题在第三方物流市场中显得更为普遍。道德风险的存在是由于合作的双方是各自独立的利益体, 合作时会隐藏不利于自己的信息, 行动上作出不利于对方的行为, 这在合作的过程中始终存在。道德风险的第一种表现形式是物流企业出于机会主义的动机, 不是以共同利益为出发点, 而是投机取巧。在合作开始, 就开始激烈的博弈活动, 为保持自身的优势和利益, 有意隐藏信息, 甚至提供虚假信息, 以便在适当的时候开展机会主义的行为。第二种道德风险表现在客户的需求在不断变化, 外包企业不知道, 而物流企业知道, 为了不支付学习成本, 抵制新技术、新工艺以及新的管理方法, 其结果是增加了外包企业成本, 与选择第三方物流服务商场来降低成本的初衷不符。
2. 物流外包风险的委托代理模型分析
在业务外包过程中, 物流外包企业将物流业务外包给第三方物流企业, 此时便形成了委托———代理关系, 外包企业为委托人, 第三方物流企业为代理人。 (以下略) 。
3. 基于委托———代理的物流外包风险管理对策
根据上述模型分析和结论, 在物流外包具体运作的时候, 外包企业为了规避风险, 应建立监督物流企业表现的评估机制和风险管理机制, 督促物流企业按照外包合同执行。 (以下略)
3.1 选择合适的第三方物流企业
外包企业在慎重地考虑将物流业务外包出去之后, 首要的事情就是解决将业务外包给谁的问题, 即合作伙伴的选择。首先要明确企业对于物流业务的需求, 对于那些与企业核心业务联系密切的业务应谨慎选择外包, 不能盲目的将企业主要利益的业务也外包出去。其次, 制定选择第三方物流企业的准则, 准则应与企业的外包目标和物流需求相联系。在选择第三方物流企业时, 除了受到企业竞争敏感度、环境对立及环境变动的影响外, 还需要考虑价格、配送能力、错误率、问题反应力、管理能力、发货中心个数等因素。然后要对相关地区的第三方物流市场进行调查、分析、评价, 接下来根据企业自身的需求与准则列出候选名单, 发出招标书、评审, 最后确定适合企业自身发展的合作伙伴。
3.2 设立外包风险管理机构
风险管理机构是风险识别、分析、评估、监控、防范、处置的运作主体, 是风险管理工作的组织者与防范措施、方案的制定者。建立权责对等的企业风险管理机构将有利于物流外包风险管理的制度化、规范化。企业风险管理机构的人员构成, 原则上应有财务、法律、各业务单位的成员代表。机构规模的大小可根据产品的生产规模、技术与生产经营过程复杂程度、营销难度和联盟成员企业外包商的多少, 并对风险管理成本和利益、避免风险的损失进行比较后来决定。外包风险管理机构的基本职责有负责外包风险防范设计、检查、监控、预警和发布风险处理指令, 负责建立和完善外包风险管理机制, 负责企业合作开发、生产、销售、物流等信息的收集、查询、分析, 并及时公布合作事项质量、进度、成本、交货期等各种信息, 负责监督外包企业的履约情况并协调外包管理工作, 负责外包例外风险的处理负责外包合同终止阶段的善后处理。
3.3 建立物流外包绩效评价机制
建立物流外包绩效评价机制, 对物流承包商工作绩效的衡量与考核在物流外包战略实施中具有突出重要的作用。而对物流外包绩效评价, 关键又是评价标准的建立。评价标准的建立应从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定。物流外包企业在制定这些标准时应该考虑本企业的客观要求, 对于准备建立长久合作关系的物流供应商, 要考虑到长期能力的培养, 标准可以稍有余地。另外在制定衡量标准的时候要尽可能做到清晰、明确, 对标准的解释应该是唯一的, 为避免纠纷和责任推卸做好准备。
3.4 建立外包风险预警评价体系
在物流外包过程中, 企业面临着来自内外环境、过程管理及信息传递等方面的内生与外生的各种风险, 为了有效地防范风险的发生, 企业必须建立有效的风险预警评价体系, 方能对物流外包风险进行辨析、评估, 准确度量出风险产生的可能性与损失严重程度, 为后续的风险防范方案与处置措施的制定提供决策依据。而建立风险预警体系的关键又是预警评价指标体系的设计和限值的设定, 也就是说当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时, 就能发出预警信号。
4. 结论
企业风险管理理论 篇8
美国“反欺诈财务报告全国委员会 (National Commission on Fraudulent Financial Reporting) ”的“发起组织委员会 (Committee of Sponsoring Organizations) ”在2004年发布的《企业风险管理——整合框架》报告 (以下简称COSO报告) 模型, 现已被中国证监会、银监局所接受, 正被用于管理中国的银行、基金以及上市公司 (即将出台) 的企业风险管理和公司治理结构、内控风险框架的建立与完善的项目之中。
COSO报告中规定:企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个相互联系的要素。其中内部环境包含组织的基调, 营销组织中人员的风险意识, 是企业风险管理所有其他构成要素的基础。
2 国内外理论研究
2.1 国外理论研究
2.1.1 内部控制环境理论的萌芽
1979年, 美国学者曾提出, 内部控制环境是对企业内部控制程序的选择及其有效性有重要影响的各种因素, 涉及企业的组织结构、职工的胜任性和诚实性、分权和责任表述、预算与财务报告、组织牵制与制衡等。1981年, 美国学者又提出了包括内部会计控制环境在内的控制环境标准, 认为内部控制环境要对管理者及广大职工反复强调内部控制的性质及重要性, 避免公司内部任何可能超越控制措施或既定控制政策的行为。
2.1.2 内部控制环境概念的正式提出
1988年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第55号》 (SASNO.55) , 第一次正式将控制环境纳入内部控制范畴。该公告首次提出“内部控制结构”的概念, 认为内部控制结构由控制环境、会计制度 (或会计系统) 和控制程序三个要素组成, 其中控制环境指为对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。公告强调了最关键的因素是与有效地控制政策和程序的制定与实施密切相关的管理当局和董事会对控制的态度。自此, 控制环境成为内部控制理论研究的重要方面。
2.1.3 内部控制环境理论的发展
1992年, COSO发布《内部控制——整合体框架》报告 (即COSO报告) , 并于1994年进行了增补。提出“内部控制是由董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程。”认为内部控制是一个系统化的管理过程, 包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系相互影响的要素。同时指出了内部控制环境是其他因素构建的基础, 内部控制环境在整个内部控制结构体系中的重要性由此得到凸显。
之后, 随着风险管理日趋重要地位的显现, 构建一个强有力框架, 以便有效识别、评估和控制风险呼之欲出。2004年9月, COSO正式发布了《企业风险管理——整合框架》, 涵盖和拓展了原有的《内部控制——整合框架》, 提出风险管理是一个过程, 它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施, 应用于战略制订并贯穿于企业之中, 旨在识别可能会影响整体的潜在事项、管理风险以使其在该主体的风险容量之内, 并为主体目标的实现提供合理保证。企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个相互关联的构成要素, 它们源于管理当局经营企业的方式, 并与管理过程整合在一起。
其中, 《企业风险管理——整合框架》中用“内部环境”代替了“内部控制环境”, 提出内部环境包含组织的基调, 营销组织中人员的风险意识, 是企业风险管理所有其他构成要素的基础, 为其他要素提供约束和结构;它影响着战略和目标如何制定、经营活动如何组织以及如何识别、评估风险并采取行动;它还影响着控制活动、信息与沟通体系和监控措施的设计与运行。
从以上述及的国外对于内部控制及控制环境理论研究及其发展进程, 我们可以看到, 随着全球经济发展, 内部控制理论同时得到发展与深化, 而控制环境这一要素从被人们认识到逐渐受到重视, 人们日渐意识到环境要素是其他一切内控要素的核心。COSO报告及风险管理框架的发布, 则进一步确立了内部环境的基础核心地位, 使企业风险管理在各控制要素之间的有机结合下, 成为一个完整的系统化的整体管理过程。
2.2 国内理论研究
2.2.1 专家学者对内部控制及内部控制环境的构想
我国学术界对内部控制领域的关注主要集中在对内部会计控制的关注上。
朱荣恩 (2001) 提出:“内部控制的发展与政府的推动密不可分;在我国, 应注重内部控制理论和方法的研究, 并重视内部控制的实务指导, 运用业务循环法来设计企业内部控制。同时要重视内部控制管理与现行体制、法规的协调统一;重视对单位负责人进行内部控制的宣传。”强调“反映内部控制是要素性的, 只有将内部控制作为成分与企业业务活动环节和程序相融合, 才能体现内部控制真正的价值。”
阎达五、杨有红 (2001) 提出:“保证会计信息的真实性是内部控制发展的主线, 会计控制是企业内部控制的核心, 内部控制目标随公司治理机制的完善呈多元化趋势。内部控制框架与公司治理机制的关系是内部管理监控系统与制度环境的关系。内部控制框架在公司制度安排中担任内部管理监控的角色, 成为公司管理中不可缺少的部分。在内部控制框架的构建中, 应采取双管齐下和分步走的战略。内部控制框架构建中应抓住的关键问题是, 健全管理机构, 厘清管理权责;确立董事会在内部控制框架构建中的核心地位;内部审计机构设置与科学定位;强化预算管理;建立具有操作性的道德规范与行为准则。”
李利军 (2004) 认为:“内部控制环境的重要性体现在:任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中, 环境要素是推动企业发展的引擎, 也是其他一切要素的核心。”“控制环境居于金字塔的最底层, 是建立所有事项的基础, 它决定着其他控制要素能否发挥作用, 是内部控制发挥作用的基础和核心。”
2.2.2 探索出台新版系统化的内部控制规范
近年来, 随着市场经济的发展和企业环境的变化, 我国监管部门意识到, 单纯依赖会计控制已难以应对企业面对的市场风险, 会计控制必须向风险控制发展, 必须进一步协调内控要求, 以便为进行内部控制自我评估和外部评价提供统一标准。2006年7月, 财政部、国资委、证监会、审计署、银监会、保监会联合发起成立了企业内部控制标准委员会, 2007年初, 公开发布了《企业内部控制规范——基本规范》及17项具体规范征求意见稿。
《企业内部控制规范——基本规范》 (征求意见稿) 中规定:内部控制是指由企业董事会 (或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构, 以下简称董事会) 、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现包括企业战略、经营的效率和效果、财务报告及管理信息的真实、可靠和完整、资产的安全完整、遵循国家法律法规和有关监管要求等基本目标的一系列控制活动。企业内部控制涵盖企业经营管理的各个层级、各个方面和各项业务环节;建立有效的内部控制, 至少应当考虑内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查等基本要素。其中, 内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称, 是实施内部控制的基础。
可以说, 由于我国企业在法制意识、制度基础、风险理念、经营风格等方面与欧美企业还存在较大差异, 我国国内各界对内部控制理论的研究, 基本上能立足我国处于市场经济初级阶段的国情, 实事求是, 与社会实际密切结合。专家学者们分析强调了内部控制框架环境因素在内部控制框架中处于举足轻重的地位, 提出除了应注重理论和方法的研究, 还应重视实务指导的看法。内控规范征求意见稿则更是充分考虑了我国的法规特点、文化传统和语言习惯, 选择现阶段企业存在的突出问题和市场经济难以解决的问题加以规定, 与我国企业所处的具体环境及企业经营管理实践保持协调, 使国外提出的较为宏观、抽象的内控理念逐步转变为具有针对性、实用性的内控规定, 我们相信这将是构筑一个层次分明、内容完整、衔接有序、整体互动的有机统一的内部控制法规体系的基本前提, 内部环境的重要性及在企业风险管理中的影响也已备受社会各界的广泛关注, 在相关的法规与理论的引导下, 各种实践经验必将越来越丰富, 进而理论与实践相得益彰, 不断完善。
3 内部控制环境定义与要素分析
3.1 内部环境的定义
关于内部环境的定义, 以上文献与规范有各种不同的表述方式, 其中:
SASNO.55公告定义, 控制环境指为对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。作为第一次正式提出的内部控制环境定义, 具有一定的理论价值。
COSO报告定义:控制环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境。认为控制环境是一种氛围和条件, 它内嵌于企业文化之中, 影响员工的控制意识和实施控制的自觉性, 决定着其他控制要素作用的发挥, 并影响到企业经营目标及整体战略目标的实现。COSO将控制环境的影响和作用上升到一个新的高度, 认为控制环境是其他控制要素的基础, 并强调了“人”在控制环境及内部控制中的核心地位以及“软控制”的作用。
COSO《企业风险管理——整合框架》定义, 内部环境包含组织的基调, 它影响组织中人员的风险意识, 为主体中的人们如何看待风险和着手控制确立了基础, 是企业风险管理所有其他构成要素的基础, 为其他要素提供约束和机构。强调了所有企业的核心都是人, 人在环境中的作用将对所有其他因素产生影响, 并赋予了企业风险管理中较准确的名字——内部环境, 扩充了其范围, 使内部环境成为一个系统化的有机整体。
我国新版《企业内部控制规范——基本规范》 (征求意见稿) 定义:内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称, 是实施内部控制的基础。本提法更多地借鉴了SASNO.55的表述方式, 同时融入COSO报告的部分理念, 但仍未能从企业风险管理的全方位的思维方式着眼, 仅可作为对我国近期经济发展映像下企业内部控制管理的一个权宜方法。
综上所述, 笔者认为COSO《企业风险管理——整合框架》中关于内部环境的定义将内部环境的范围从内部控制扩展到企业全面的风险管理, 赋予其较为宽广、准确的名字——内部环境, 并与世界经济环境发展密切相联, 从内部环境的内涵、作用、范围等方面进行全方位阐述, 层次分明、内容完整, 其系统理念值得在我国逐步推广, 具有较为深远的理论内涵与实践价值。
3.2 内部环境的要素分析
从内部环境涵盖的内容要素来看, 各种较有代表性的提法分别如下:
SASNO.55公告:内部环境包括经营管理理念、组织结构、董事会、授权和分配责任的方法、管理控制方法、内部审计、人事政策和实务等内容。
COSO报告:控制环境包括个人诚实正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与监督委员会、管理层的经营理念与经营风格、组织结构、职责划分和人力资源与程序。
COSO《企业风险管理——整合框架》:内部环境因素包括主体的风险管理理念、它的风险容量、董事会的监督、主体中人员的诚信、道德价值观和胜任能力, 以及组织结构、管理当局分配权力和职责、组织和开发其员工的方式。
我国新版《企业内部控制规范——基本规范》 (征求意见稿) :内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。
上述这些提法均有千丝万缕的联系, 可以说是一脉相承的, 分别代表社会经济、企业管理等发展各阶段的内部环境的主要影响因素。在此, 笔者将其中一些提法简单比较如下:
1.董事会的监督其实属于治理结构的范畴, 公司治理结构与企业所有权安排几乎是同一个含义, 而股东的权利内容也属于治理结构, 也会对内部环境产生较大影响。因此, 笔者以为, 作为内部环境因素可能表述为“治理结构 (股东权利安排与董事会的监督) ”会更直观与全面一些。
2.企业文化的表述比较笼统, 而从表面看“诚信与道德价值观和胜任能力”又属于企业文化内容, 但其实“诚信与道德价值观和胜任能力”已经足以反映优秀企业的企业文化精髓, 因此, 笔者认为以“企业文化 (诚信与道德价值观和胜任能力) ”来表述会更显直观与明确一些。
3.人力资源政策分别与权责分配、组织与开发员工的方式有所交叉, 笔者认为COSO框架的表述更为确切。
4.反舞弊机制、内部审计机构设置这两项其实已包含在治理结构和组织结构设置中, 笔者以为作为要素表述应该系统考虑、层次分明, 没有必要将其中互相涵盖的个别内容突兀出来。
由此, 从系统、科学、完整的角度出发, 笔者认为内部环境的要素可综合概括为:包含主体的风险管理理念、风险容量、治理结构 (股东权利安排与董事会的监督) 、企业文化 (主体中人员的诚信、道德价值观和胜任能力) 、组织结构、管理当局分配权力和职责、组织和开发其员工的方式等。
总而言之, 企业风险管理的效率和效果在某种程度上来说, 并不首先取决于其制度设计的精巧, 而是在于企业是否有一个优良的适应风险管理建设和运转的控制环境。内部环境是其他各要素构建的基础, 是推动企业风险管理工作的发动机, 它奠定了组织的风纪和结构, 并将最终成就企业风险管理的结果。
摘要：企业风险管理是一个过程, 它对于价值创造和保持而言是必不可少的。其效率和效果在某种程度上来说, 并不首先取决于其制度设计的精巧, 而是在于企业是否有一个优良的适应风险管理建设和运转的控制环境。本文从企业风险管理内部环境理论研究入手, 进而分析探讨其构成要素。
关键词：企业风险管理,内部环境,环境要素
参考文献
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[2]朱荣恩.建立和完善内部控制的思考.会计研究, 2001, (1) .
[3]阎达五, 杨有红.内部控制框架的构建.会计研究, 2001, (2) .
企业法制化管理理论探索 篇9
分析法制化管理的涵义离不开对法制和法制化的正确理解。法制是一个多层次的概念, 在形式上它既包括法律制度本身, 又包括法律实施和法律监督等一系列活动和过程, 是立法、司法、执法、守法和法律监督等内容的有机统一。从实质上看, 现代法制的要求是:法律制度适应现代社会的社会需求, 调整各种纷繁复杂的社会关系, 使其呈现有序状态;法律规范反映现时代人类社会文化发展的最新成果;法律制度体系化、配套化、完整化、完善化;民主、公平、秩序、程序等现代法制观念得到确认。“法制化”则是一个动静结合的概念。静态的法制化是现代法制各项目标和要求得以实现的社会状态;动态的法制化则是社会实现法制化状态的整体进程。
法制化管理是现代企业吸收“法制”与“法制化”理念精髓的新型管理模式, 它以企业的经营行为和管理行为为对象, 是管理目标与管理进程的结合。在静态上, 企业法制化管理既是法制化管理制度完善、措施合理、监督执行机制完备、管理机构健全的形式要求, 又是法制化管理制度的内容和体系科学合理、管理机构先进、管理理念牢固树立的实质要求。在动态上则是企业实现上述要求的过程。在建立现代企业制度的社会潮流下, 企业法制化管理的静态目标和要求十分明确, 其动态进程则“因人而异、因时而异”, 因此在法制化管理理论中, 以如何实现企业法制化管理为对象的方法论研究具有非常重要的现实意义。对法制化管理的功用、价值取向和“基础工程”的研究将有助于确立企业法制化管理的方法论。
二、法制化管理的功用分析
企业法制化管理的首要目标是实现“依法经营、依法管理”, 避免违法行为导致的法律责任。因此确保企业行为合法有效是企业法制化管理的直接功用。然而企业法制化管理不仅仅是合法性管理, 它还具有深层次的功用。
现代市场经济是法制经济, 企业作为市场经济的主体, 必须按照经济法制结构和框架运作, 否则就没有进行经济交往的环境和平台。在这种市场经济平台中, 企业的各类经营行为和管理行为都通过法律行为实现。然而由于市场的不确定性、员工能力水平差异、法律行为不规范, 以及企业内部责任不清、决策草率、制度不健全、监管失控等原因, 企业的法律行为很可能与其所期望达到的目标相违背, 使企业处于权利、义务失衡的状态。这种导致失衡状态的可能性就是法律风险。企业的投资、采购、产销、合同等商业行为;成本、质量、资产、财务、人事劳资关系等管理行为都不同程度地存在着法律风险。防范和应对这些法律风险正是企业法制化管理更深层次的功用。
三、法制化管理的价值取向分析
法制化管理要确保企业各类经营管理行为合法有效, 所以“合法性”自然是法制化管理的价值取向。然而“合法性”的价值取向相对于“防范和应对法律风险的功用”是单薄的, 因为在“合法性”这一单一的价值取向下, 为了管理而管理、为了控制而控制, 就会把工作管死, 使其失去活力。
企业任何管理行为的终极指向都是获取经济效益, 从而保障企业的长远发展。法制化管理作为管理形式的一种也不例外。企业的法制化管理正是通过防范和应对法律风险, 避免企业陷入不利法律地位, 使企业顺利“运转”, 从而获取更多经济效益, 因此效益性也是企业法制化管理的基本价值取向。然而, 获取经济效益毕竟是企业的终极目标, 这一目标的实现, 还有赖于企业的人力资源、资产、财务、企业文化等多方面的良好管理。这些管理工作差异很大, 具有不同的工作方法和目标, 而这些工作又都是法制化管理的对象, 因此在对不同类型的工作进行法制化管理的过程中还应当兼顾其特殊的目标。从另一方面看, 法制化管理是一个整体性管理手段, 不是一个或几个部门能够单独完成的, 需要相关工作部门相互配合、密切合作才能够管理得好。单一化的价值取向容易造成工作摩擦、降低工作效率, 因此法制化管理必须树立以合法性与效益性为基本、兼顾其他管理工作特定目标的价值取向, 才能够真正实现法制化管理的功用, 使法制化管理融入企业的工作大局。
四、法制化管理的基础工程
现代社会的法制环境为企业的法制化管理提供了良好的外部条件, 但企业的法制化管理还需要具备牢固的内部基础, 那便是整体的法制化管理意识和先进的法制化管理机构。
1. 树立整体的法制化管理意识。
企业的法制化管理需要科学的管理意识做支撑。应当充分认识到企业的法制化管理是全员、全过程、全方位的管理手段, 它不是由个别人或个别部门参与的管理, 不是对某个环节的管理, 更不是对某一项或某几项工作开展的管理, 而是一项整体性的管理手段。首先, 应当认识到企业的法制化管理是全员参与的管理形式, 每个工作部门、每名员工在法制化管理中都起着不同的作用;其次, 要认识到法制化管理是全过程管理, 它贯穿法制化管理对象的每一个环节, 通过过程控制来实现法制化管理的功用;最后, 还应当认识到法制化管理是全方位的管理, 企业的经营、管理和行政执法的各类工作都需要进行法制化管理。这种整体的法制化管理意识对企业整体目标的实现起着至关重要的作用, 它不仅应当得到领导层的认同, 更应当受到全体员工的认可, 唯有如此, 才能避免法制化管理的各项制度流于形式, 防止企业的法制化管理半途而废。把全员、全过程、全方位的整体法制化管理意识“写入”企业文化, 将有助于法制化管理意识的牢固树立, 使法制化管理制度的各项要求成为员工的自觉行为。
2. 建立先进的法制化管理机构。
虽然法制化管理是企业所有工作部门参加的整体性管理, 但在这个系统工程中, 仍然需要一个先进的、专业化的机构进行关键环节法律把关、教育培训和政策理论研究等工作。企业的法律事务机构无疑应当担负起这一职责。法律事务机构的先进法制化管理机构建设需要得到领导层的重视与支持, 同时更需要以自身的努力获取先进法制化管理机构建设的成功。
企业法律事务机构在法制化管理中负责的主要环节包括对企业重大经营决策提出法律意见;起草或者参与起草、审核企业重要规章制度;管理、审核企业合同, 参加重大合同的谈判和起草工作;参与企业的分立、合并、破产、解散、投融资、公司上市等重大经济活动, 并处理有关法律事务等。要履行好这些职责, 企业法律事务机构必须引进优秀人才, 注重法律顾问队伍建设。法律事务机构还应当对自身有科学合理的定位, 认识到自己是企业的“参谋”、“助手”和“法律顾问”, 并着重提高学习能力、研究能力和沟通协调能力。要提高学习能力, 加强法律知识和管理知识的学习, 提升知识占有量;要提高政策理论研究能力, 为企业的法制化管理出谋划策;要提高沟通协调能力, 以充分发挥法律事务机构在法制化管理工作中的作用。
五、法制化管理的方法论———关于如何实现企业管理法制化的思考
正如前文所述, 管理的法制化是企业所追求的理想状态和管理模式, 更是实现这种状态和管理模式的动态过程。科学合理地规划这个动态过程, 才能达到企业管理法制化的目标。对于企业来说, 法制化管理的方法论———即怎样建立法制化管理工作制度, 是亟需解决的问题, 它关系着法制化管理制度建立的成败, 值得深入思考。
不同行业、不同企业在不同的发展阶段, 具有不同的实际情况, 因此其发展方向和路径也大不相同。这些实际情况、发展方向、发展路径是法制化管理制度建立的基础, 科学完备的法制化管理制度的建立必须符合企业发展方向和路径, 并且适合企业实际情况。因此企业法制化管理制度的设计, 首先应当充分把握本企业发展的方向和路径。
法制化管理制度的设计还应当对各管理对象的实际情况进行充分调研, 研究和发现管理对象存在的现实问题及其隐藏的法律风险。这一调研工作无论是在法制化管理制度建立过程中还是建成之后, 都是首要的工作环节。因为法制化管理是一个开放的制度体系, 即使在法制化管理工作制度建成之后, 由于社会环境、法律法规及行业实际等客观环境的变化, 法制化管理制度难免面临需要不断修改和完善的情况, 所以对管理对象的调研工作应当持续开展。
管理对象的现实问题及其隐藏的法律风险一旦被确定就要进入下一工作环节———甄别与评估、选择应对方式。对管理对象的现实问题要进行重要性、紧迫性的甄别和法律风险大小、危害程度的评估, 从而决定处理的先后顺序和应对方式的选择。首先, 对于重大法律风险要建立工作制度进行防范, 比如合同管理制度、规范性文件法律审核制度和重大决策法律论证制度等。其次, 对于危害性相对较小的法律风险可以选择承担风险或者利用其它经营管理手段转化或化解风险。最后, 企业的经营管理是灵活多样的, 再健全的工作制度也难以避免产生纠纷、引发诉讼或发生其它重大事件, 因此法制化管理应急制度的建立十分必要。这一制度不同于其它法制化管理制度和措施, 其制定与实施对把握行业发展方向和路径的要求并不高, 而重点要求相关员工专业化的工作水平、严肃认真的工作态度和责任心。这项制度一旦启动便要求建立专项工作组织机构, 由相关工作部门密切配合、研究策略, 解决纠纷、赢取诉讼、处理好重大事件。
上述实现法制化管理的过程可通过下图表示:
基于企业危机管理的理论研究 篇10
1.企业危机管理的界定
企业危机管理是指企业为了应对各种危机情境所进行的信息收集分析、计划措施制订、问题决策处理、自我总结评价、管理动态调整的全过程。
2.企业实施危机管理的重要性
(1) 及时有效的危机管理可以控制事态发展, 降低损失程度。
危机处理最直接也是最根本的目的就是减少组织的损失, 包括财产损失、信誉损失、形象损失、发展机遇损失等多方面。及时的去处理危机能迅速控制事态的发展, 引导公众的看法将组织的损失减少到最低限度。
(2) 及时有效的危机管理可以使组织形象得到升级, 获得良好的社会效益。
组织形象是企业的一种无形资产。每一个组织都极力塑造组织形象的美好, 这不是一朝一夕就能完成的工程, 需要平时一点一滴的积累, 循序渐进。企业在面临重大事件时处理得当会使组织形象得以提升, 起到“画龙点睛”的作用, 如果处理不善则会使苦心经营的组织形象毁于一旦, 从此一蹶不振。
(3) 及时有效的危机管理可以适时化解危机, 变危机为契机。
成功的组织和失败的组织之间的差别并不是在于是否出现了组织的危机事件, 而是在于出现危机后所采取的截然不同的处理方法, 成功的企业可以借助于危机事件创造有利的经营因素和条件, 适时化解危机。“危机”两字, 着力在“机”字, 能够转“危”为“机”, 力挽狂澜, 扭转局面, 在逆境中变劣势为优势, 才是真本事。
二、企业危机产生的原因
1.主观因素引发的危机
服务质量差遭到投诉后引起公众关注, 设备重大故障或出现安全事故等素质危机;投资失误, 企业高层人士集体跳槽, 大范围劳资纠纷等经营危机;融资无着导致资金链断裂的信贷危机;不履行合同, 出现违法违规行为等商誉危机。比如, 80年代末90年代初靠“汉卡”淘得第一桶金的“巨人”投资房地产后, 由于严重缺乏行业经验、融资能力, 企业很快因“失血”而负债累累。
2.客观因素引发的危机
战争和自然灾害 (如SARS疫情、水灾、火灾) , 遭受外来恶意破坏或恐怖袭击, 限制性政策法规出台, 行业门槛的提高, 市场的恶性竞争和恶意侵权等等。
3.公众误解引发的危机
这种危机多半是因为企业忽视公共关系, 在敏感问题上信息失传、失真, 公众不明真相, 而导致谣言四起、负面舆论泛滥, 甚至发生严重行为冲突;企业对突发危机处理不当, 或是舆论引导者的煽动, 也会在公众中产生不利的舆论冲击。
三、构建我国企业的危机管理系统
法国管理学家费尧曾说过, “管理不是一个点, 而是一条线, 是相互联系的运动过程”。危机管理也是这样, 它的过程是消除企业危机因素的系列活动, 主要包括三个方面, 即危机的预防、危机的处理、危机的总结。
1.危机的预防
危机管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。要预防危机应从以下几方面入手:
第一, 树立正确的危机意识。在企业生产经营中, 要时刻把与公众沟通放在首位, 与社会各界经常联系, 保持良好关系, 企业内部双向沟通顺畅, 消除危机隐患。企业的全体员工, 都应“居安思危”, 将危机的预防作为日常工作的组成部分。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力, 有效地防止危机产生, 即使危机产生了, 也会把损失降到最低程度。
第二, 制订危机处理计划。首先成立危机管理小组, 同时要根据危机发生的可能性, 事先制订出防范和处理危机的计划。一般包括主导计划或原则、不同管理层次的部门行动计划两部分内容, 危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数, 一旦发生危机, 可以根据计划从容决策和行动, 掌握主动权, 对危机迅速作出反应。
第三, 建立危机预警系统:现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统, 不是孤立的封闭体系, 预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统, 随时收集产品的反馈信息, 一旦出现问题立即跟踪调查加以解决。
第四, 引入危机管理框架结构。这种危机管理框架结构, 不管应付何种类型、规模与性质的危机, 都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。它主要由三部分组成:第一部分是信息系统, 主要负责对外工作, 由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成;第二部分是决策系统, 决策系统由危机管理者统帅, 负责处理危机的全面工作, 他必须有足够的权威进行决策, 一般由首席危机管理者, 如公司的经营决策层担任, 也可由中级或基层管理者担任, 但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限;第三部分是运作系统, 运作系统由部门联络部和实战部组成, 其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门, 是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带, 而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划, 并通过专业知识来实施这些计划。
2.危机的处理
虽然危机管理的重点是预防危机, 预防危机的措施也可以做得相当周密, 但是危机诱因的复杂和多变, 危机仍是防不胜防, 任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此, 危机管理的另一项职能就是处理已经发生的危机, 把危机损失和影响减少到最低程度。危机处理过程中要注意以下事项:
(1) 以最快的速度启动危机处理计划, 如果初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。由于危机的产生具有突变性和紧迫性, 任何防范措施也无法做到万无一失, 因此应针对具体问题, 随时修正和充实危机处理对策。
(2) 应把公众的利益放在首位。企业要想取得长远利益, 应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益, 企业发生事故必然会给公众造成一定的损失, 危机处理人员在同公众接触中, 要站在公众的立场上表示同情和安慰, 拿出实际行动表明公司解决危机的诚意, 尽量为受到危机影响的公众弥补损失, 这样有利于维护企业的形象。
(3) 开辟高效的信息传播渠道。危机发生后, 应尽快调查事情原因, 弄清真相, 尽可能地把完整情况告诉新闻媒体, 避免公众的各种无端猜疑。企业应掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况, 公司目前和未来的应对措施等内容, 信息应具体、准确。随时接受媒体和有关公众的访问, 以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4) 选择适当的危机处理策略:如危机终止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。发生危机时, 应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内, 避免殃及其他非相关生产经营部门;根据危机发展趋势, 主动承担危机造成的损失, 如停止销售, 收回产品, 关闭有关工厂、部门等;利用正面材料, 冲淡危机的负面影响, 如通过新闻界传达企业对危机后果的关切, 采取的措施等, 随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
3.危机的总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1) 调查分析。
对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统地调查分析。
(2) 评价。
对危机管理工作进行全面的评价, 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价, 要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3) 修正。
对危机涉及的各种问题综合归类, 分别提出修正措施, 改进企业的经营管理工作, 并责成有关部门逐项落实, 完善危机管理内容, 并以此教育员工, 警示同行。
(4) 前瞻。
危机并不等同于企业失败, 危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力, 驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新, 最终实现企业的腾飞与发展。
四、对于我国企业危机管理的启示
危机管理制度的建立对于我国的企业来说, 它是一项长期的、复杂的、影响深远的系统工程, 需要企业内外的共同努力。
第一, 完善市场体系, 健全法制法规, 构筑良好的企业危机管理外部环境。
完善的市场体系必须结构合理, 生产要素都进入市场自由流动, 市场统一开放, 市场竞争充分而规范, 市场信号完善而准确, 政府宏观调控政策、调控手段规范、透明, 确立公平、公正、公开的竞争规则, 为及时准确地预测危机、解决危机创造良好的外部环境。
第二, 建立快捷、高效的危机管理组织机制。
解决危机, 要求人们迅速决策、快速行动。为此, 组织机构必须精简、协调, 规章齐全, 职责明确;应增设危机管理部门, 调查预测企业危机, 制定危机管理目标方案, 审查各部门危机目标执行情况, 增强组织预防、处理危机的能力。
第三, 认真履行社会责任, 建立良好的公众关系。
企业不是生存在真空中, 它的健康发展有赖于良好的公众关系。所以企业经营者必须本着诚信原则履行社会责任, 加强与外界的沟通, 树立良好的企业形象, 争取广大公众的信任与支持。良好的公众关系对于有效地进行危机管理、转化危机具有十分重要的意义。
第四, 培养具有危机意识的企业文化。
危机文化可以激发企业全员的工作主动性、责任感。人的智慧高于一切, 员工的积极主动参与, 以企业发展为己任, 危机预防的有效性毫无疑问将会大大提高。
摘要：企业处在复杂多变的市场经济活动中, 总会面临这样那样的危机。如何应对危机, 变危机为转机, 让企业在危机中求生存和发展, 是企业管理者应思考的问题。
关键词：企业危机,危机管理,构建,启示
参考文献
[1][美]罗伯特.希斯.危机管理[M].王成, 宋炳辉, 金瑛, 译.北京, 中信出版社, 2001.
[2]粟玉香.公共关系学[M].大连:东北财经大学出版社, 2001.
[3]朱延智.企业危机管理[M].北京:中国纺织出版社, 2003.
[4]张玉波.企业如何避开危机的暗礁[EB/OL].中国文化传播信息网, http://www.ccdy.cn/2004.
企业风险管理理论 篇11
[关键词] 危机危机管理危机管理体系危机管理策略
在开放的市场经济当中，随着企业的外部环境变化的复杂性和经济的全球化趋势的不断加强，市场竞争日趋激烈，在市场信息瞬息万变的情况下，这对企业的经营管理提出了严峻的挑战，企业发生危机的频率参与危害程度与日俱增。特别是我国最近发生的几起企业危机事件，如“南京冠生园陈馅月饼事件”、“秦池兑酒事件”、“巨人集团的财务危机”、“天津康泰克PPA”事件等企业危机事件的发生与处理，时刻在提醒着人们危机离企业并不遥远。本文拟就企业危机管理理论的发展变化趋势做简要评述。
一、企业危机管理产生发展的背景
危机管理作为决策学的一个分支，其理论创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60年代～80年代，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是罗森塔尔（Rosenthal）、罗伯特·吉尔(Robert Gill)、科赛（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。
我国将危机与危机管理作为决策学的重要分支进行系统的理论和实证研究则处于刚刚起步阶段。1994年国务院发展研究中心的魏加宁在《管理世界》第六期发表了题为《危机与危机管理》的文章，较为系统地介绍了如何进行危机管理的基本问题，此后国内学者张维平（浙江财经学院法学院教授）、王德讯（中国社会科学研究院世界经济与政治研究所）、孙多勇（国防科技大学人文与管理中心教授）、周永生（桂林工学院管理学院院长）、何苏湘（厦门大学MBA教育中心）、魏杰（清华大学经管学院教授）、梁嘉骅（山西大学管理科学与工程研究所教授）、陈子彤、王旗林（华中理工大学管理学院）、申俊喜（南京师范大学经济法政学院）、曾驭然（暨南大学管理学院博士生）等相继发表文章对危机与危机管理进行了研究探讨。
二、危机管理理论的主要内容观点和理论体系
综合各位专家学者的研究文献来看，对企业危机和危机管理的研究大体上应该包括如下几项内容：
1.对企业危机的认识与界定；2.企业危机的本质；3.企业危机发生的特点；4.企业危机的种类5.企业危机的产生机理；6.企业危机管理的界定；7.企业危机管理的原则；8.企业危机管理的过程；9.企业危机管理策略与方法;10.企业危机管理在企业管理中的地位以及与企业其他管理的融合。
由此构成了危机管理理论的研究体系。
1.对于危机的界定。（Coral Bell）认为，危机一词原义仅代表转折点或决定性时刻，但亦可界定为危机是一段时间内某种关系的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。
（Edward L.Morse）认为，危机是突然出现的一种情况，它要求一个国家或多个国家必须在相当短的时间内作出一个政策选择。
(Robert J. Jackson) 认为，危机是发生于一个系统的事件或一连串事件，它必须符合一些要件。
日本二宫厚美认为，危机管理学中的危机是指使整个社会体系处于关键性的转折点或生死存亡分水岭的事件。
何苏湘认为，危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。
孙多勇认为，应该把危机界定为一种决策情势，在此情景中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景造成高度紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成直接经济损失降到最低水平，决策者必须在相当有限的时间及人力、物力、信息资源约束下作出关键性决策和具体的危机应对措施。
2.企业危机发生的本质。何苏湘认为，危机的本质实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。
梁嘉骅认为，危机和困难、灾难性事件不是完全等同的，企业危机是“企业中存在的不对自身进行有效的变革就不能克服的已出现或潜在的危及企业生存与发展的因素。
3.企业危机的特点。何苏湘认为，危机的特点包括普遍性，突发性，紧迫性，危害性和两重性。
张维平认为，危机的特点包括意外性，威胁性，多样性和緊迫性。
孙多勇认为，企业危机的特型包括突发性，紧迫性，两面性和社会性。同时他认为危机管理具有长期性，权变性，公共性，心理约束性和博弈性质。
4.企业危机的分类。危机可以从不同的纬度进行分类：魏加宁认为危机的种类有“天灾”和“人祸”两种；梁嘉骅认为，危机可疑表现为“内部离斥力危机”和“环境适应力危机”以及潜在危机与危机防范两大类；申俊喜认为企业组织面临的危机情境主要有信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人才危机等；
5.企业危机的成因。关于危机诱因，一般认为是自然原因或人为原因。西方学者从危机的社会原因角度给予人性假设提出了两种模式，一是以塞缪尔·亨廷顿为代表的“偶发”理论，二是以蒂利为代表的“固有”理论；孙多勇认为，除了这两个诱因以外还应该加上制度诱因。梁嘉骅认为，危机的成因应该从现代企业生态、企业形态及企业与生态环境关系三个方面来把握。现代企业生态由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争、社会共总、信息传播和社会法制的变化而变化，现代企业形态变迁包括内部资源结构关系转变和竞争、适应于企业结构关系转变，企业与生态环境关系表现为企业制度体系的缺失，包括企业制度体系悖论、企业制度科层权力序列与企业腐败、大企业多层级科层制收益分配冲突、制度产权界定摩擦、科层制权力体制与现代平等合作要求矛盾、领导正反面作和领导权力与领导权力制约、科层制金字塔制度结构对适应性的障碍，等等。
6.对危机管理的界定。格林认为危机管理任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。这个观点注重危机的应对，没有涉及危机前的侦测、预警、隔离和危机后的恢复、学习，代表了对危机管理的较早认识水平。
海耶士认为，危机管理系指一种适应性的管理及控制过程，它是由六个管理步骤所组成，包括:(1)密切对环境作检测。(2)实际对问题作了解。(3)制定可用的替选方案。(4)预测行动方案的可能后果。(5)决定行动方案。(6)下达办理方向及排定计划内容等。这种观点将危机的事前管理细化为具体的行动步骤。
雷米认为，危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。如在危机发生前，应对危机的警告信息做确切的侦察，并疏畅沟通管道，做好危机的因应决策：当危机发生时，要成立危机管理小组负责处理并将危机予以隔离。这种观点将危机的事前和事中管理结合起来。
魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。
张维平认为，危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
7.企业危机管理的主要研究内容。国外对危机管理的研究主要集中在下面几个方面:(1)企业危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。(2)危机发生过程中（或发生后）企业如何应对和摆脱危机的策略问题。(3)与突发事件相关的企业危机诱因分析，有的学者称之为企业外部危机。(4)企业逆境状态下企业预警的管理理论和管理实务。(5)从财务角度对于企业财务预警系统进行了研究。
8.企业危机管理的原则。魏加宁在1994年即阐述了企业危机管理的报忧不报喜原则、巧迟不如拙速原则、紧急报告事项制定原则和在确认原则。东北财经大学的张明贵和刘勇则提出了西蒙二原则与霍布森选择、如临深渊和如履薄冰原则以及处变不惊和顺时应变原则。
9.企业危机管理的阶段。对于企业危机管理阶段进行划分，主要的危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理的六阶段论。
何苏湘认为，企业危机的形成和发展大致可以分为潜伏、生成、高潮、爆发、转化、消退六个阶段。魏杰认为，企业危机管理要树立强烈的危机意识、管理危机、构建灵敏的危机预警系统、形成强大的范围及力量、构建危机防火墙、注重反危机的社会力量、正确对待危机、避免危机扩大、迅速化解危机和变危机为动力几个阶段。国外学者研究提出危机具有四个不同的阶段，即潜伏期、大爆发时期、后遗症期和解决期。
张维平提出危机管理的过程将危机管理分解为如下两层面和四个阶段：危机前对策——预防减灾（m itigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策——快速应对（response,responsiveness）和恢复平常（recovery）。
周永生倾向于危机管理的六阶段论说。危机管理六阶段论，通常也被称为奥古斯丁法则。Augustine将危机管理划分为6个阶段。危机的避免；危机管理的准备； 危机的确认；危机的控制；危机的解决；从危机中获利。
10.企业危机管理的技术方法与策略。多数学者都认为危机管理应该包括危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理两大部分。危机爆发前的预测、防范管理包括居安思危，建立危机预警体系，超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划，采取灵活多样的避险经营策略，包括多角化经营策略、联合经营策略、市场多域化策略、多渠道经营策略和研制产品开发市场策略；危机爆发后的应急善后管理包括危机中止策略、危机隔离策略、危机利用策略、危机排除策略、危机分担策略和避强就弱策略等等。也有学者提出危机管理的若干技术，包括回避、损失预防、损失控制、分离法、结合法、分包、中和、公司化和自己保险，等等。
张维平提出危机管理的策略。1.应设立常设的危机处理组织。2.需建立危机预测机构。3.危机的调查、发现。4.处理危机。最好的“危机管理”是要化解总是于无形，其次才是危机爆发后的“危机处理”；而最佳的“危机处理”策略，是要能避免或养活危机后遗症的延续发生。(1)隔绝、遏止或者减缓危机的扩散。(2)锁定目标及要求。必须全面、客观地估计既有的可供调度的资源，锁定所能处理的危机范围和目标要求。(3)灵活机动的策略与决策者明确果敢的抉择。(4)建立多维的协作机制。(5)注重民主参与机制的完善。
三、危机管理理论的评述
企业对危机及危机管理的日益重视，极大的促进了危机管理理论的发展，企业重视危机管理将极大的减少企业发生各种风险的机率，培养经营管理者的忧患意识，使得企业能更好的适应复杂多变的市场环境，明确企业的战略地位，制定切实有效的竞争策略，准备足够的防范危机的策略，当危机一旦发生时，能够从容应对，保证公司长治久安。
但是从总体上说，国内外对于危机管理的实务应用仍然不够重视，对于如何采用综合、全面的评价指标判别企业是否处于危机状态缺乏研究，也没能建立起完整的企业预警模型；更没有针对企业是否处于危机状态建立可操作的判别系统和相应的電脑软件。因此，未来的危机管理研究领域将集结多学科的专家对上述不足加以研究。同时，危机处理方面的方法，手段和工具也应进一步完善:
1.提高对于危机管理的认识;2.进一步完善危机处理方法与手段；3.加强对企业内部危机诱因的研究；4.运用信息手段对于企业危机进行判别与分析。
四、危机管理理论的新发展
从企业危机管理的角度看，企业危机管理发生着如下几个方面的变化:
1.风险、复杂性和密切性依赖性增加;2.公众意识到风险社会的出现;3.风险管理政治化;4.危机回应的跨国界化;5.危机回应的媒体公开化;6.企业危机发生的突然性和致命性;7.由于危机管理和政治之间出现相互渗透的趋势，危机研究人员必须与大众传媒界和政治保持一致。8.危机研究者们开始拓宽研究的时空，整合和实施信息流，决策程序、互动模型等研究方法，强调危机的动态本质;9.站在政治、管理和决策的角度研究危机的起源和影响;10.由于危机出现跨国的趋势，危机研究也必须与之同步。
综上所述，国外现有危机管理的研究和实践表明，通过建立危机事件库的方法，来培训和指导危机管理实践者，架起危机管理研究和危机管理实践之间的桥梁是一种行之有效的危机管理模式，实现步骤如下：
1.建立和完善以理论为基础的分析工具，对危机事件进行研究，获取经验;2.推动危机研究（跨学科领域）的发展，形成知识基础，以此来提高危机管理能力;3.鼓励各国的学者和管理者撰文、分析、比较和共享危机管理实践经验;4.通过培训和研讨，加强国家和跨国危机管理团体之间学术上和实践上的对话和沟通;5.加强政府和国际团体之间的合作能力，建立信任关系。
行为科学理论与现代企业管理 篇12
关键词：人际关系理论,行为科学理论,现代企业管理
一、行为科学理论的产生与发展
(一) 行为科学理论的产生
行为科学理论始于20世纪20年代末30年代初的美国, 其英文表述为:Behavior Science, 是在早期人际关系理论的基础上形成并发展起来的。行为科学理论的产生, 与当时的社会环境是分不开的。
战后美国的资本主义经济开始进入一个相对平稳的黄金发展时期。科学技术发展迅速、企业生产规模逐步扩大、新兴工业不断出现、生产力发展水平和社会化大生产程度不断提高, 使得生产过程日益复杂。企业家为尽快摆脱周期性经济危机的影响, 增强各自企业竞争力, 他们充分利用“泰罗制”加紧对工人进行剥削, 视工人为“会说话的活的机器”, 忽视了人的因素而使得工人的生活水平急剧下降。这使得工人阶级有了更高的觉悟, 工人运动蓬勃发展, 泰罗制的定额奖惩法失去了作用, 劳资矛盾加剧。企业家们逐渐认识到在社会化大生产过程中需要一种更加重视人的行为和价值需求的不同于以往的新的管理理论。
与此同时, 战后的美国罗斯福政府开始大力推行“罗斯福新政”, 全面干预美国社会经济生活。许多理论家和管理学家不得不更加关注在组织微观层面上来研究制度规范法则等硬件以外造成企业生产效率下降的原因。这就产生了对传统“经济人”假设的质疑和批判, 使得许多的心理学家、社会学家、人类学家、经济学家和政治学家等等都纷纷加入到对新的管理理论的研究中来, 推动了新的以“社会人”为人性假设的行为科学理论的产生。
(二) 行为科学理论的发展
早期的行为科学理论是由梅奥的霍桑实验创立的人际关系理论发展而来的。实验的主要目的在于通过研究工作环境和工作条件等客观因素对产量的影响从而寻找到提高企业生产效率和效益的有效途径。
梅奥相继通过照明实验、继电器装配实验、访谈实验、继电器绕线机组实验发现:组织中的人不仅受到物理性、生理性因素的影响, 同时也受到社会性、心理性因素的影响。该实验结果指出, 组织不仅是一个经济和技术结构, 也是一个社会和心理结构;人不仅是传统组织理论认为的只受物质刺激的“经济人”, 而且首先是愿意合群并通过合作取得工作成果的“社会人”;决定组织工作效率的首要因素是群体士气, 而不是相对重要的金钱或工作条件。
这一发现对于传统的科学管理理论中只重视使用机械手段而忽视人的价值和需求等社会性心理因素对生产效率的影响的观点来说, 是一次管理视角的重大转变。同时, 梅奥提出的“人是社会人”、“企业中存在着一种非正式组织”、“提高企业生产效率的关键在于企业领导者要提高工人的满意度”等观点把人们的认识从“经济人”假设引向了“社会人”假设。在此之后, 经过30多年的发展, 更多的心理学家、社会学家、人类学家、管理学家等都纷纷开始从事人际关系理论的研究和探索, 先后发表了大量的文章和著作, 也提出了许多有见地的、创新性的新理论, 逐步完善了人际管理理论。
1949年在美国芝加哥召开的跨学科讨论会上, 讨论研究有关组织中人类行为的理论时第一次提出了“行为科学”的概念。但这一时期的行为科学本身并不是一门完整的学科, 而只是心理学、社会学、人类学等研究人类行为的学科相互结合的一个边缘性学科。直到1953年, 美国的福特基金会召开了各大学科专家参加的会议, 在这次会议上正式将该理论定名为“行为科学”, 标志着行为科学作为一门学科正式建立。
二、行为科学理论的现实意义
(1) 行为科学理论着眼于组织中人的行为研究。主张重视人际关系、人的需求和人的价值, 提出了“以人为中心”的观点来研究组织中出现的管理问题, 肯定了人的社会性和复杂性。该理论强调, 影响组织绩效的决定性因素是组织中的人及其行为, 而不是组织中硬性的法规和规章制度;组织中的人除了有经济方面的需求之外还有社会方面的需求, 单纯的经济激励因素不再是唯一的手段。
(2) 行为科学理论对于组织问题的研究引发了管理哲学的深刻变革, 组织管理方式由独裁式的、监督式的、控制式的管理方式向参与式的、激励性的、人性化的管理方式转变, 奠定了现代管理理论的基础和研究方向。
(3) 行为科学理论科学的探讨了组织中人活动的一般规律。即人的行为由动机支配, 动机又由需求所引发。人的行为都是有一定目的的, 都是在某种动机的支配下来达成某个目标, 当目标实现后, 人的需求就达到了满足。同时, 在需求满足后又会产生新的需求, 再次引发新的动机而产生新的行为。
(4) 行为科学理论对于现代企业的组织管理具有很现实的指导作用。行为科学理论提出关心人和尊重人的管理原则, 对人力资源的合理开发和利用、激发企业下属参与工作的积极性、改善和协调企业员工之间的关系、提高企业员工对于公司文化的认同度、增强组织成员的凝聚力和向心力、提高企业劳动生产率和组织绩效、缓解组织内部冲突都起到了积极的推动作用。
三、行为科学理论对于现代企业管理的启示
(一) 个体行为理论:重视人的需要、动机和激励
(1) 人类需要层次理论在企业管理中的应用
马斯洛的需要层次理论认为:人类按其先后次序存在五大类需要, 即生理需要、安全需要、感情和归属需要、地位或受人尊重需要、自我实现需要。人的需要是复杂的、多方面的, 是普遍存在的, 随着年龄、生活阅历, 社会环境、学历的变化而不断变化。
作为企业管理者要切实了解组织成员的真实需要和切身利益, 如物质生活状况、精神生活状况、社会交往状况等等。同时, 组织领导者要有效协调个人需求和组织目标之间的关系, 既要高效率的领导组织成员实现组织的预定目标, 又要有效调节组织个人需求和组织目标之间的动态平衡。企业管理者应当采用“以人为本”、“以职工为中心”、“参与式管理”、“弹性管理”、“目标管理”等管理方式, 既要顾全大局又要重视个人需要。
(2) 双因素理论即“保健——激励”因素在企业管理中的应用
赫茨伯格的双因素理论认为:在每一种工作中都存在着激励因素和保健因素, 激励因素包括:工作上的成就、得到赏识、提升、工作本身、职务上的责任感和个人发展的可能性六个方面。保健因素包括:公司的政策与行政管理、技术监督系统、与监督者个人之间的关系、与上级之间的关系、薪金、工作安全性、人的生活、工作环境和地位九个方面。在这其中, 激励因素都是以工作为中心的, 能够使组织成员感到满足, 具有促使其努力工作、增加工作效绩的激励作用, ;保健因素都是工作本身以外的, 能够阻止组织成员的不满情绪和冲突的发生, 是维持工作的最低标准或及格标准。
一方面, 企业管理者要注重抓好外在的、有形的、容易感知的保健因素, 如工作环境状况、企业工资和福利待遇、住房条件等等。如果保健因素抓好了, 组织成员的积极性也就提高了, 企业就拥有了稳定的经营和发展的基础。同时, 企业领导者很容易从组织成员的情绪、工作态度、出勤率、满意度等表现中看出成员的保健因素是否得到了满足。另一方面, 企业管理者要注意用好内在的、无形的、难以感知的激励因素, 如增加员工培训和进修机会、对于有很强专业技术能力的员工要给予应有的职位和薪金待遇、对员工做出的成绩要及时给予赞赏和表扬等等, 这样能够有效调动员工工作的积极性, 增强成员对于组织的认可度和归属感, 保证企业持久向前的动力。
(二) 群体或团体行为理论:重视团体凝聚力
群体或团体行为理论认为:在企业管理实践过程中, 要正确处理好组织团体成员之间的关系, 努力提高团体士气。群体动力来源于组织团体成员的一致认同, 因而正确处理好组织团体成员之间的相互关系能够有效协调团体行为、改善组织内部人际关系、保持组织成员良好的工作状态, 进而有效提高组织绩效。同时组织凝聚力强的团体, 则团体士气就高, 组织成员认同感就强。
为此, 企业领导者就要注意采用民主化的管理方式, 努力创造和谐轻松的工作环境, 改善组织成员之间的人际关系, 培养适合于本企业的组织文化和组织精神, 增强组织成员的认同感和归属感。
(三) 领导行为理论:努力提高自身综合素质
组织领导者是组织生存和发展的关键性因素, 领导者的一言一行都将对组织产生一定的影响。领导者应当做到以身作则、身体力行, 科学合理运用领导才能。这就要求领导者不断学习科学文化知识, 讲求工作方法, 不求个人私利;具有敏锐的洞察力和判断力, 综合全面考察成员的能力水平、知识结构、专业素质、年龄构成、兴趣特长、性格气质等特征, 合理安排工作;开展合理适用的专业培训, 提高组织成员知识水平和工作能力;制定合理的经济报酬和工资分配, 运用各种激励措施, 调动成员工作的积极性;了解成员需求和倾听成员意见, 充分尊重成员的自尊心和人格, 增进与成员的感情交流。
由于行为科学理论被广泛的应用于企业组织管理之中, 研究如何激发人的工作主动性和积极性、提高劳动效率、改善并协调人与人之间的关系, 因而这一学科的出现对管理科学的发展产生了极其重要和深远的影响, 它的理论及应用成果得到了普遍的重视。
参考文献
[1]郭咸纲.西方管理思想史[M].经济管理出版社, 2004.
[2]教军章.公共行政组织论[M].黑龙江人民出版社, 2005.10.