中化集团公司

2024-12-31

中化集团公司（精选12篇）

中化集团公司篇1

中国中化集团公司(简称中化集团)作为国有重要骨干企业，历经60多年发展，逐步由传统贸易型企业转型发展成为涵盖能源、农业、化工、地产、金融5大主业的综合性跨国企业，已22次入围《财富》全球500强。2009年，中化集团又提出“第三次创业”的目标，即再用10年左右的时间，实现利润总额翻两番，把中化集团建设成为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团。

为保障“第三次创业”目标顺利实现，近年来，中化集团紧密结合企业实业规模不断扩张等实际，持续加强和改进HSE工作，并提出“将HSE打造为中化集团核心竞争力”的战略思路。

本期“聚焦”栏目特策划“中化集团打造HSE核心竞争力”专题。内容包括专访中化集团副总裁杜克平，展现中化集团“打造HSE核心竞争力”的思路;中化集团全面推进HSE能力建设，实施人才战略;宁波化学品、下沙厂、海南船务、方兴青岛等单位在反“三违”工作中的好做法;中化珠海、天津仓储、太仓园区、舟山国储等单位在强化职业健康工作基础方面的典型经验;中化石油中心以HSE管理审计为手段，持续提升HSE管理水平;方兴地产建设HSE管理体系;中化南通将模块化的概念引入应急能力训练等一系列工作，全面介绍了中化集团及其下属企业在践行“打造HSE核心竞争力”这一战略思路时所做出的努力。同时，对于方兴地产HSE部总经理李宗照及泉州石化HSE工程师陈文红的人物报道，反映了企业HSE管理者的不懈追求和无私奉献精神。

中化集团公司篇2

10月30日，中化集团石油勘探开发公司(下称中化勘探)副总经理赖豪魁，在2009年中国能源企业高层论坛上发言时表示，中化集团已完成对英国Emerald Energy石油公司的收购，近期有另外一桩交易也接近尾声。

8月12日，中化集团对在英国伦敦上市的Emerald Energy公司，发出总金额5.321亿英镑(约合8.75亿美元)的全现金收购要约，

随后，有报道称，中化集团又对另一家英国石油公司Gulfsands提出洽谈收购，出价最高达4亿英镑(约合6.514亿美元)。Gulfsands与Emerald Energy公司是在叙利亚东Khurbet油田的合资伙伴。

赖豪魁在回应《财经》记者求证时，否认新的收购对象是Gulfsands公司，只表示“下月会对外公布该项收购。”

中化集团采购20万t泰国橡胶篇3

据悉，此次橡胶机构还要看农民院一方到底能组织多少货源，但预计最终只会供货10%-30%，因为目前该院下辖获得GMP标准的工厂一共有12个。其余的70%-90%的货源，橡胶机构最终还得向5家大型橡胶出口公司采购。

另外一方面，中化集团还希望包括泰华橡胶集团等5家大型橡胶出口商在农民发展院组织的货源上盖上品质检验章。因此，橡胶园机构此前已经和5家公司取得联系，最终，5家公司表示愿意为这些橡胶签章。

实际上目前农民发展院下辖工厂的橡胶存货已经不多，此次橡胶机构优先让发展院供货，在4、5 月份2个月内的第一、二批货源空间都留给该院，如果是尚未压制的3级熏胶片，橡胶机构将自己聘请加工厂压制。

泰国农业与合作社部长查猜表示，目前泰国大部分橡胶园都已经停止割胶，没有新的橡胶进入市场，而国际橡胶市场的存货，特别是中国方面的存货并没有预料中的那么多，使得未来一段时间橡胶价格将会有所抬升。目前市场上的价格已经高于政府收购价，但政府方面尚未作出提高收购价的决定。

据悉，中化集团此次20万t的采购大单中，有15 t是3级熏胶片，有5 t是橡胶条，要求生产期不超过3个月，规定每个月缴获1.66万t，从今年4月份起开始供货。

（摘自泰国《中华网》，2016-03-21）

中化集团公司篇4

1 集团企业资金结算中心财务集中化管理内容

1.1 信息集中管理内容

集团企业资金结算中心财务集中化管理中的信息集中管理指的是在信息化的基础上, 集中控制集团企业的财务。采用信息技术对财务实施集中管理, 建立一个信息化财务管理系统, 严格按照规范实施标准管理, 采用ERP系统进行财务集中管理, 以此提高集团企业的财务管理水平[1]。

1.2 全面预算管理内容

在集团企业财务、经营及投资等活动中, 对财务进行严格控制, 有计划性地开展财务管理工作, 安排各个活动的投入资金, 这就是全面预算管理的主要内容。全面预算管理属于控制行为, 可对集团企业资源配置和整体决策起到量化作用, 进行集团企业全面预算管理时, 必须落实全面预算考核、分析、监控、执行、编制及设置等管理工作。

1.3 会计集中核算内容

集团企业应彻底取消分公司的财务核算职能, 转变传统的财务管理模式, 由集团核心企业统一负责财务核算工作。会计核算内容包括数据集中管理及财务人员集中管理两个主要内容。首先, 应制定会计政策, 为会计集中核算提供保障制度, 构建统一的核算平台, 以此作为集中核算管理的前提。然后集中管理财务人员, 采用会计集中核算管理模式后, 对于财务人员, 应采用办公制或委派制实施集中管理。

1.4 全面成本管理内容

全面成本管理是集团企业资金结算中心财务集中化管理工作的重要组成部分, 以成本管理为基础, 在该管理模式的指导下, 分析现代化集团企业成本动态变化规律, 将广义性、多维性、动态性的全过程成本控制贯穿于集团企业经营管理过程中, 从而减少集团企业的投入成本, 优化成本结构, 降低成本风险。现阶段, 全面成本管理主要采用的是作业成本法, 以此为基础进行成本管理, 采取新型集中管理模式, 管理内容包括持续改进、设计模型、成本归集、作业调研、运行分析、成本库构建、作业认定等。

1.5 资金集中管理内容

将集团企业的闲置资金和分散资金等, 统一集中到集团总部管理机构, 实行集中调度和管理, 这就是集团企业资金集中管理的主要内容。随着我国经济市场的不断发展, 集团企业的市场竞争日益激烈, 很多大型企业应运而生, 小企业也不断扩大经营规模, 力争成为竞争力超强的大型企业, 为了满足结算中心财务管理需求, 企业应采用资金集中管理模式, 包括现金池、内部银行、统收统支模式、财务公司、资金结算中心及拨付备用金模式[2]。最为常见是资金结算中心管理模式, 管理内容包括资金计划管理、融资授信管理、账户管理、资金预算管理、结算管理等。一些大型集团企业建立了财务金融服务管理机构, 即财务公司, 以此实现各个子公司的财务管理, 包括产品销售、资金运作及资金管理等。

2 加强集团企业资金结算中心的财务集中化管理

2.1 加强财务资金集中管理

首先, 应充分利用资金结算中心的职能作用, 对集团企业的资金支出进行有效控制, 掌握各个下属公司的经济走向, 对其收支行为进行严格的监督和管理。其次, 对于闲置资金, 应进行统一调配, 尽量减少资金成本, 实现资金最大化使用效率, 合理分配资金, 根据轻重缓急, 做好资金分配工作, 严格控制资金流向, 若资金支出行为不合理, 应予以严格监管。最后, 加强资金集中调度, 对于金融机构进行统一协调, 避免资金过度分散, 银行注销、变更及开户等工作全权交给资金管理机构进行统一处理。

2.2 做好全面预算管理工作

考虑到集团企业的长远利益, 应对子公司的财务情况进行客观研究, 细致到小的财务行为上, 深入分析子公司经济情况, 构建健全的预算指标, 为企业长远发展做规划。可根据发展战略, 制定集团企业预算目标, 对目标进行逐层分解, 并依次下达到各个下属公司。集团企业应根据子公司的实际情况, 拟定预算草案, 经过审核机构与预算管理部门的预算汇总后, 由子公司负责人参与预算调整工作, 通过预算管理机构的审核, 确认合格后给予通过。

2.3 制定完善的财务管理制度

在集团企业发展财务管理过程中, 应建立健全的管理机构, 例如设立薪酬委员会、战略发展委员会及财务管理委员会等, 完善各种组织机构, 制定管理制度。可由集团企业授权人、负责人或分支机构负责担任各个管理机构的委员会责任人, 保证集团企业的权威性, 为总部与子公司和分支机构提供良好的沟通机会, 促进其信息交流。另外, 还应根据集团企业财务管理现状, 优化资金结算中心财务集中化管理流程, 采用现代化管理模式管理企业财务, 例如, 对于投资双方管理, 可采用垂直化管理形式, 全面落实资金结算中心财务集中核算管理措施, 构建一个集团企业财务管理平台, 采用更有效、控制力度更大的管理模式。

2.4 实行财务总监委派制管理模式

以产权关系作为基础依据, 由集团企业作为出资人代表, 实行财务总监委派制管理模式, 向控股子公司及全资子公司各自派任一个财务总监, 对子公司的财务政策和经营管理策略进行全面监管, 当子公司负责人出现有损集团企业利益的行为时, 可由财务总监负责勒令其进行改正[3]。除此之外, 财务总监还具有其他管理权力, 身兼数职, 例如:有资格参与子公司投融资决策, 有权予以支持或否定;定期向集团企业汇总子公司的经济情况, 对于子公司一些重大决策, 财务总监必须如实汇报给总部;全面监督子公司的财务管理工作, 包括财务管理机制的构建。

3 结语

综上所述, 在集团企业资金结算中心财务管理工作中, 应彻底转变传统的分散式管理模式, 逐渐采用集中化管理模式进行财务管理。另外, 还应利用网络技术, 建立财务网络管理平台, 充分利用网络技术, 建立财务管理平台, 对集团企业资金进行统一管理, 合理配置资源, 实现财务资源的最大化利用, 从而降低财务管理风险。

参考文献

[1]戴剑璐.如何更好实现保险公司省级财务集中化管理[J].现代经济信息, 2011, 10 (02) .

[2]邹静雅.集团管控中的财务集中管理模式分析[J].中国高新技术企业, 2011, 02 (01) .

[3]刘晓婧.财务集中核算在现代企业中的作用[J].经营管理者, 2010, 08 (01) .

中化人才理念篇5

21世纪，研发和人才两方面的优势将成为企业决胜市场、永续经营的根基。一个企业的核心竞争力归根结底是“人”。中化国际本着“做人--诚信、合作、善于学习；做事--认真、创新、追求卓越”的企业理念，广纳海内外优秀而富有朝气的各类人才，并悉心规划这个大家庭中每个成员的职业生涯，尊重员工、理解员工、关心员工，坚持员工个人价值与企业价值的共同提升。在朝着共同目标奋进的同时，使员工的个性得到充分发挥，使每一位员工都能在中化国际的大舞台上充分实现自身的价值。

公司员工目前平均年龄31岁，80%具有本科以上学历，是一支睿智、团结、充满活力、富有创新精神的优秀队伍。中化国际的生命力源于员工的创造力，中化国际的竞争力源于员工的战斗力。员工孜孜以求，公司蒸蒸日上；员工锐意创新，公司活力常驻。

中化国际数年来坚持走市场化、国际化的道路，企业取得持续稳定高速增长，但我们清醒地认识到中国加入WTO所带来的巨大挑战，我们与世界顶级企业存在的较大差距。形势要求我们的每一位员工要努力成为国际化的人才，我们也正通过构建高效规范的员工管理体系、培训体系，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的新时代综合型人才。

中化国际以发展前景吸纳人才，以竞争机制锤炼人才。如果你有足够的自信，我们真诚地期待你的加盟！

我们的使命

。“以人为本，制度管理，专业化服务，致力于企业价值与员工价值的共同提升”

。我们的追求：

。“为企业的发展提供人力资源的保障，为个人的发展营造良好的环境和发展空间”

福利待遇

一、薪酬制度

。公司实行以年薪制为主，多种分配形式及中短期激励机制并存的薪资体系。根据职位要求和工作责任范围核定年资标准，根据员工的工作绩效考评情况兑现薪资收入，使员工价值得到最充分的认可和最公平的回报。

二、福利体系

。中化把人才视为公司最宝贵的财富，重视人才并重视培养和发展人才。为了吸引和留住最优秀的人才，我们提供优

厚的福利薪酬待遇，令员工的价值得到相应的回报。优秀的员工是我们未来事业成功的关键，因此中化不遗余力地培训和发展员工，使员工能源源不断地得到公司各种完善的培训。目前，我们已经建立的员工福利系统有：

。1.培训

。2.带薪年假

。3.基本的社会保障（养老、医疗保险、住房公积金、）。4.企业补充保险（人身意外险）

于无声中化干戈篇6

初步断定，可以排除外来人员作案的可能。

时任船舶政委沃伟忠面对这件事却沉着、冷静。他与失主仔细分析排查，叮嘱他，不管这件事情的最后结果如何，千万不能让其他船员知道。因为这类事很难认定，一旦大家议论纷纷，万一解决不了，会陷入尴尬的境地，而船员们也会人心惶惶；同时，让大家知道了这件事情，对犯错的船员会引起心理压力而不配合事情的解决；更主要的是对一念之差而犯错的船员不能起到“治病救人”的效果。他没有让事态发展，而是在可控的范围内积极做工作，分析排查，暗中观察，与怀疑对象直接接触，旁敲侧击，坦陈利害，晓之以理，动之以情，一次不行第二次再去，让其有思想斗争的过程。在充分尊重对方、不予点破的前提下，让他认识错误，解除思想顾虑，同时为他提供下台阶——改正错误的机会。通过循循善诱，终于让对方迈出了悄然归还的一步，圆满地解决了问题，船上没有一点惊动，失主至今不知肇事者是谁。

一件棘手事不出24小时就圆满稳妥地解决了，船上除了当事人没有任何人知道，当事人受到了教育，船员的思想情绪没有受到干扰，船舶工作秩序和生活秩序一如既往地正常进行。

对此，沃伟忠政委认为，船舶发生矛盾乃至意外事情在所难免，关键是如何去处理，处理不当就可能会引发船上沸沸扬扬、人心不稳，一旦处理失控，还可能会导致其他不良事情的连锁出現，致使船舶管理工作陷入困境。因此，在处理船舶矛盾及突发事件时,要始终以保证船舶的稳定为宗旨，与人为善为前提，和风细雨为手段，教育帮助当事人为目的，就能达到很好的效果。

这是一起典型的化解内部矛盾的案例，其中颇让我们思考、回味和启迪。

我们所处的是一个前所未有的时期，各方面的矛盾较为集中，容易产生矛盾冲撞，解决不好就构成不和谐、不稳定因素。

远洋船舶是一个特殊单位，远洋船员是一个特殊群体，在弹丸之地上全日制相处，难免产生矛盾。更何况船员长年漂泊在大洋，远离家庭和亲人，人的生理和心理都会发生变化，随时会产生一些始料不及的问题；一些微不足道的小事有可能引发轩然大波。因而，作为船舶领导要有充足的思想准备，培养化解矛盾的能力和素养。

其实，每个地方都有每个地方的矛盾，每个时期都有每个时期的矛盾，出现矛盾并不可怕，关键要冷静理智，把握主动，对症下药。

首先，及时发现矛盾。矛盾从萌生、发展到演变有一个过程，不是一下子爆发、激化的，只不过许多人忽略了前面的过程，在突发的矛盾面前无法理解，不知所措。高明的领导干部就是在矛盾萌发初期及时察觉，并预见到可能的发展趋势，把握主动，适时介入，做好疏导工作，使矛盾化解在萌芽状态。当然，这需要领导干部具备职业的敏感性，做有心人，有强烈的责任感，同时还要有一定的方法和手段。比如：沃伟忠政委在船上包揽了生活区的清洁工作，按理这是服务员的职责，但他认为清洁工作是其联系船员群众的很好途径，在清洁过程中与船员接触，进船员房间聊天、交流很自然，不会有距离感，很多信息和思想状况就是在无拘束的闲聊中获取的。当然这是沃政委的风格和方法，各人有各人的方式和手段，无须一律，关键是要用心，在处理问题时有自己的路子。联系群众不仅要“身入”，更要“心入”。

其次，敢于直面矛盾。发现了矛盾要敢于正视，要有解决矛盾的勇气、魄力和责任感。有的人虽然已发现了问题，但怕在处理矛盾中得罪人，因而有意回避，“绕道走”；也有的抱着 “多一事不如少一事”的想法，不去理会，任其发展；更有的怕矛盾扩大，难以收拾，“湿手沾上干面粉”，甚至牵涉到自己，影响政绩和自己个人形象，索性视而不见，装聋作哑，你好我好大家好，能糊多久是多久，只要不在自己任上爆发就行。直面矛盾需要克服私心，只有无私才能无畏。

再次，善于化解矛盾。光有解决矛盾的勇气和魄力是不够的，要冷静分析，深入思考，找到矛盾运行规律和症结所在，根据不同的情况采用不同的方式方法。矛盾是一根绳上的结，要把结打开并不容易，有时甚至是一件很艰难的事，不但需要锲而不舍，更需要讲究艺术，不能简单、粗暴，“三下五除二”，也不能眉毛胡子一把抓，各打五十大板，或两边都摆平，搞无原则的“和稀泥”。解决矛盾要周密观察，认真研究，注重有效性，“一把钥匙开一把锁”，真正解决问题。

中化集团公司篇7

中化广东公司是中国中化集团公司在华南地区的成员企业公司, 成立于1950年。历经50多年的发展, 公司已完成从传统外贸企业向市场经济新型企业的转型, 成为集进出口、内贸、仓储物流等多种经营活动于一体, 业务范围涉及石油、化工品、基建材料等领域的高度市场化的分销服务商, 为全球100多个国家和地区的供应商及客户提供专业服务, 在国内外同行业中享有很高的声誉。

保税仓储业务是中化广东公司的业务之一, 已有30多年历史。第三方物流自主管理的保税仓储业务, 是依据海关总署高效的保税货物进出口报关和完税的新管理模式, 于近几年新推出的保税物流业务。在这种新管理模式下, 保税仓可以设在保税区外, 海关下放部分操作程序, 由第三方物流自主管理保税仓企业来完成, 海关对保税仓只起监管作用, 但可以随时查看保税仓的库存情况。保税仓每月向海关申报一次货物进出口清单, 并与海关系统核对保税货物的库存, 一次完税, 大大简化了进出关的手续, 加快了通关速度。此种管理模式特别适用于对时间响应和库存要求很高的维修备件的保税库存业务, 在备件物流供应链中有重要的作用, 受到国外厂商的欢迎。

保税仓中储存了许多高单价的备件和专用设备, 这些备件和设备的储存、保管都有很高的要求, 因此自主管理的保税仓储物流服务有较高的附加值, 通过保税物流业务, 物流企业可获得更高的物流服务回报。

自主管理的保税仓储物流企业, 必须通过海关的严格审核才能营运。首先, 自主管理的保税仓储物流企业必须有很好的管理体系, 还要有很好的诚信度, 确保国家关税的征收, 决不偷税漏税, 保税货物的物流过程必须符合中国海关管理规范, 严格执行海关进出口报关规则;其次, 自主管理的保税仓储物流企业必须能为货主提供高质量的、符合要求的物流服务, 其中包括能严格按照货主的要求进行备件的保管、存储、包装、配送、回收和退换, 保证维修备件能正确、快捷、准时、保质地送达货主手中。

目前, 中化广东公司的第三方物流保税仓储业务在海关的大力支持下保持很好的发展势头, 客户数和业务量都在快速增长, 目前已有几十家客户 (货主) , 其中包括多家跨国大型公司, 维修备件以高单价的电子备件为主, 平均库存备件金额高达数千万美金, 备件保税仓储业务的物流服务收入, 成为中化广东公司新的利润增长点。公司总部大力扶植保税业务的快速发展, 规范而严格的自主管理备件保税业务服务得到了海关总署的好评, 其保税仓库已被海关总署树立为自主管理保税仓储的标杆企业, 向全国推广。

管理诉求

由于中化广东公司的保税仓库严格按照海关的规则, 进行保税备件的进、出、存、退、换管理, 并按时代理通关完税;另一方面, 保税仓库严格按照货主对备件的保管、包装、配送、退换、回收等物流管理要求, 提供快速的响应和优良的物流服务, 中化广东公司的第三方物流自主管理的备件保税仓库的管理得到海关和客户的高度认可。

在海关的有力支持下, 中化广东公司的保税仓库业务得到快速发展。随着客户 (货主) 不断增加, 备件种类不断扩大, 服务地域不断延伸, 不同货主备件物流管理模式各不相同, 物流费用结算不仅名目繁多而且规则各异, 货主对物流服务的要求也在不断提高……原有的备件保税物流作业系统已不能满足公司业务发展要求, 而第三方物流管理信息系统是货主、海关和物流服务商之间业务处理和信息交换的及其重要的工具和手段, 工欲善其事, 必先利其器, 中化广东公司高层决定招标选择有丰富的综合性第三方物流业务经验, 有可拓展的、先进的技术架构, 有稳定团队和良好售后服务, 有成熟解决方案和成功案例的供应链物流软件开发商, 作为公司物流信息管理现代化的长期战略合作伙伴, 解决业务发展中信息化瓶颈的困扰。

中化广东公司希望物流信息化管理合作伙伴能帮助其实现如下管理要求:

新建一套一体化的第三方物流保税仓储管理系统, 既能满足海关对保税物品进、出、存、退、换和完税的管理需求, 又能满足不同货主对其保税备件仓储、保管、包装、配送、退货和回收的相异的物流管理要求;

能适应多组织架构物流公司的管理和多仓库统一管理的要求;

能满足多货主的不同备件保税/完税物流管理的需求;

能满足货主业务发展的需要, 进行不同区域的快速配送服务;

系统能快速调整和适应因货主备件物流管理过程的变化要求;

对协作的承运商进行管理, 包括费用的按期结算;

系统能设定各种物流费用 (包括各种关税和海关代收增值税) , 系统按业务量自动结算物流费用和各种税收, 也可手工调整和补录特殊费用;

货主随时可以查询订单执行情况、库存和物流费用结算情况等;

海关随时掌控保税仓保税备件的进、出、存、退、换情况和完税情况;

系统支持仓库使用RF和条码设备, 对仓库的库位、备件实现条码管理, 在仓库中使用RF进行在线作业, 提高效率、降低出错率、降低物流成本;

要有数据接口, 将不同货主的订单自动导入物流系统;

对备件的价格、批号、序列号等管理;

对备件可实现全程跟踪查询;

按货主要求的报表格式产生货主索要的各类报表;

未来能顺利拓展相关功能, 实现报关管理、货代管理和运输管理等, 并且是一体化的, 初始数据在各模块中共享;

提供各类分析报表, 给管理提供数据的依据, 不断改进管理, 提高服务质量, 提高客户满意度。

项目实施

确定信息系统目标后, 中化广东公司开始向社会公开招标, 包括博科在内的多家中外物流软件供应商参与竞标。中化广东公司仔细分析博科提交的解决方案, 系统观看博科的仓库管理、运输管理、报关管理等有关系统, 严格提出各种相关技术性问题, 实地考察博科负责实施的物流客户。经过几轮的角逐, 博科凭借其在物流行业多年的经验、成熟的产品、先进的技术和开放的架构 (基于J2EE开发的开放的、综合应用的Himalaya平台, 集成了数据流引擎、控制流引擎、业务规则容器和引擎……服务器的业务规则用JAVA开发, 展现层支持JAVA和.Net) 、稳定的开发团队、各种类型的成功物流案例, 以及众口皆碑的服务品牌, 最终拔得头筹, 成为中化集团成员中化广东公司的第三方物流管理信息系统的战略合作伙伴。而在这之前, 博科已是中化集团公司成员中化天津公司的第三方物流管理信息系统的战略合作伙伴。

中化广东公司总部位于广州市, 位于北京的集团总部大厦有部分机构和管理人员, 保税中心仓库在上海, 其二级仓库分布于其他地区。

中化广东公司要求在较短的时间内完成保税仓储物流管理信息系统上线投入使用, 满足海关监管要求、满足不断增加新客户的要求、满足客户对保税备件物流管理的要求、满足货主的客户的快速服务的要求、满足繁杂物流计费自动处理的要求。根据货主的要求, 中化广东公司计划在一期项目的基础上, 将拓宽保税物流服务的区域, 在多个区域中心建立区域保税仓库, 通过配置和设定博科的第三方保税物流仓储管理信息系统, 就可方便地将系统应用延伸到各新仓库, 为货主提供全方位的最快捷物流服务。

2007年7月中旬, 中化广东公司与博科签订合作协议。在项目启动会上, 双方成立了项目小组, 讨论确立了项目的目标, 制定了项目调研计划。会后, 博科方面项目小组立即开展调研工作, 通过与中化广东公司领导决策层、中间管理层的交谈, 了解中化广东公司的发展规划、客户群体及其物流管理特点、业务流程、当前存在的困惑、对新系统的期望等内容;通过与物流业务操作人员的沟通, 了解了中化广东公司保税仓库物流作业的实际操作流程、单据流程、配送流程、物流计费, 以及各类客户的物流管理要求的细节、各客户单证样例、仓库分布和要求, 并了解现有软件系统的实际运作。博科项目小组精确完成全部调研工作后, 紧接着整理调研内容, 完成《需求规格说明书》, 递交中化广东公司项目组审核, 同时开始前期的系统准备工作。经双方讨论和修正, 调整了项目实施进度表, 于9月初正式确认《需求规格说明书》, 并开始着手维修备件特殊要求的内容和RF设备应用系统的规划、设计和代码编写, 测试组同步准备测试脚本, 按进度进行模块测试和联调测试 (含RF应用系统) 。其间, 按项目管理规范, 双方定期进行项目进展情况交流和确认项目变更内容, 及时调整进度计划。博科按计划将系统交付中化广东公司, 对员工进行培训, 中化广东公司准备初始化数据、对系统进行测试和模拟运行, 在通过测试和模拟运行后, 第三方保税物流仓储管理信息系统正式上线运行。应用效果

中化广东公司新的第三方保税物流管理信息系统, 可满足了不同货主对物流管理的要求, 并能快速响应货主的需求, 为货主及时提供其委托管理商品的进、出、存、退、换等齐全的数据, 极大地提高了中化广东公司保税物流的作业效率, 提高了客户满意度, 同时有效降低了营运成本。物流计费系统彻底解决了物流业物计费繁杂的难题, 物流过程中所有费用纪录清晰, 从而大大提高了财务人员的工作效率。

对于中化广东公司保税仓库备品备件的管理, 博科物流信息化系统并不只考虑备品备件仓库的管理过程, 考虑到备品备件是为客户维修使用的特殊性, 系统在建设过程中将每一个备品备件与维修单关联起来, 使得对于每一个备品备件从入库开始直到维修交付过程中建立起其自身的“生命周期”过程档案, 并且关联到对应的坏配件的回收、处理和关税问题, 加强了备品备件的全过程精细化管理和可追溯性管理。

中化广东公司第三方物流的发展目标是为多货主提供在中国的保税备件的综合物流服务, 并根据货主业务需求在中国设立多个保税仓, 为货主提供高效、快捷、优质的备件配送服务。博科第三方物流系统的“物流网络”架构, 圆满解决了货主备件在其供应链中的高效流通问题, 同时, 通过一体化的物流管理信息系统, 能实现对多保税仓库的备件数据集成化管理, 使货主在任何地点任何时间都能通过互联网, 查询其在保税仓库中的备件的所有物流过程以及库存分布情况, 提高了货主为其客户服务的效率和质量, 并为其库存策略提供有效的数据依据。

海关工作人员随时可以通过系统查看中化广东公司保税仓库的备件流动、库存、回收情况, 以及备件进出仓库的通关完税的情况, 并与海关系统进行数据比对, 远程的数据监控加上不定期的现场抽检, 大大降低了海关方面的工作量, 大大提高了通关速度, 既确保了国家海关的税收, 又提高了海关通关效率, 这是海关总署推荐的一种模式。

保税仓库管理水平的不断提高, 和第三方物流管理信息系统强有力的支持, 使中化广东公司保税仓库的业务竞争能力大大提高, 为其保税物流业务的快速拓展打下了坚实的基础。

标杆效应

目前, 该保税物流仓储管理信息系统已帮助以中化广东公司为代表的第三方保税物流企业与货主、海关建立起了一套通过信息系统保障的“互信机制”, 海关放心、货主欢迎, 中化广东公司的自主管理备件保税物流的企业管理模式和精细的保税物流管理信息系统已成为同行业中的标杆, 为未来海关、第三方物流企业和货主间的“互信机制”建设提供了宝贵的行业经验。

中化集团公司篇8

近年来, 中化集团紧紧围绕企业第三次创业发展需要, 紧密结合企业实业规模不断扩张等实际, 不断加强和改进HSE工作, 为企业实现各项目标任务作出了积极的贡献。2013年4月1日下午2点, 中化集团副总裁杜克平在繁忙的工作之中抽出时间接受了本刊记者的采访, 就中化集团发展与HSE工作的关系, 企业HSE管理思路、工作重点等问题畅谈了自己的思考与感受。

记者:中化集团自2009年明确提出“第三次创业”目标以来, 经营业绩不断提高, 规模持续扩大, 请您谈一下, 中化集团在发展过程中面临着哪些HSE方面的挑战?对企业的发展有哪些影响?又该如何应对?

杜克平:中化集团作为国资委监管的重要骨干企业, 想要实现安全可持续发展, HSE是必须积极面对和做好的重要功课。在“第三次创业”的过程中, 我们所确定的中心任务就是夯实产业基础、提升产业地位, 走中化特色的产业发展道路。这个中心任务的提出确定了实业化发展的战略思路, 也意味着我们将在HSE方面面临前所未有的挑战, 这个挑战不仅来自外部, 也来自我们自身。

伴随着战略转型, 资源整合力度加大, 实业规模持续扩大, 新、改、扩建项目不断增多, 并购重组不断加快, 产业链不断延伸, 经营业态日趋复杂, 业务板块多元化, 特别是随着一些重特大项目的新建、并购重组, 中化集团不断进入新领域, 高温高压、易燃易爆、有毒有害等高风险行业比重不断加大。此外, 政府对HSE监管要求日趋严格, 社会公众HSE意识越来越强, 作为一个负责任的央企, 这些都对我们的HSE管理提出了更高的要求。

在这样的形势下, 我们提出了“实施HSE价值管理, 将HSE打造为中化集团核心竞争力”的战略思路和“五个一” (即建设一个好机制、建立一套好制度、打造一支好队伍、培育一种好文化、创造一个好绩效) 的战略目标, 将HSE放在重中之重的位置。通过推进以符合中化实际的HSE管理体系为模式的系统化管理, 不断强化二级单位管理职能、完善制度体系建设、加大过程管控力度、优化考核管理, 从而有效应对HSE工作面临的挑战!

记者:请您谈一下, 打造“HSE核心竞争力”对于中化集团的“第三次创业”有着怎样的意义?

杜克平:随着“第三次创业”步伐的加快, 集团HSE工作面临的形势越来越严峻, 任务越来越重, 要正确认识HSE工作对“第三次创业”的意义, 就必须紧紧围绕集团发展, 深刻分析HSE工作的新形势、新任务、新特点, 把握HSE管理的“主旨”, 确保集团长治久安。

第一, 打造“HSE核心竞争力”是“第三次创业”的发展战略之一。中化集团作为国有重要骨干企业, 在“第三次创业”过程中必须始终和国家、时代的脉搏保持一致, 始终把对国家负责、对社会负责、对员工负责、对公众负责作为发展的重要基点, 把HSE作为集团战略转型和发展中的头等大事来抓, 绝不能损害职工生命安全和身体健康, 绝不能因安全问题影响发展稳定大局。

第二, 打造“HSE核心竞争力”是“第三次创业”发展的内在要求。近年来, 中化集团的HSE形势虽然总体保持平稳, 但企业级事故仍时有发生, 事故虽小但教训深刻, 也给我们提了一个醒, 那就是“不出大事故不等于没有危机, 总体平稳不等于没有隐患, 看不到问题不等于没有问题”。能不能做到安全发展, 事关公司的发展, 更关乎整个创业的成败。

第三, 打造“HSE核心竞争力”是实现“第三次创业”目标的重要保障。实业规模的不断扩大, 高危企业的不断增多, 给HSE管理带来了新的考验和挑战。这就要求我们必须提升HSE管理的战略高度, 下大决心, 花大力气, 把HSE管理当做一项战略予以推进, 将HSE视为整个集团生产经营的最大保障。

记者:请您谈一谈, 应如何打造HSE核心竞争力, 中化集团开展了哪些工作?

杜克平:围绕“打造HSE核心竞争力”, 我们提出了“三步走”计划, 第一步, 优化管理模式, 完善管理机制, 全面建立运行HSE管理体系, 实现系统化管理;第二步, 紧盯企业一线, 以HSE对标管理工具为载体, 全面开展HSE管理对标活动, 持续提升集团HSE整体水平;第三步, 保持“铁腕抓安全”的高压态势, 强化过程管理与考核, 努力实现“五个一”的战略目标。这3步就像3个台阶, 既互为基础, 又互相补充, 既有宏观部署, 也有具体举措。

第一, 抓制度体系建设。中化集团颁布了《中化集团HSE管理规定》, 作为HSE管理的纲领性文件, 提出了总体要求, 确立了管理框架, 明确了管理理念、作业准则、管理流程和关键要素, 指明了发展方向, 搭建了HSE管理“规定—办法—程序—工作指导书”4级制度架构。同时, 通过开展HSE审核, 实行挂牌督办, 促进HSE体系运行质量不断提高。2013年, 中化集团又以体系为基础制订了《HSE对标管理工具》, 对HSE管理核心要素进行细化, 帮助企业更好地查不足, 找差距, 明确目标, 持续改进。

第二, 抓HSE能力建设。一是抓企业负责人领导力提升。通过开展企业负责人HSE内部认证培训、出台事故单位负责人诫勉谈话制度、HSE任职资格、一票否决制度等举措, 强化领导力建设。二是抓HSE队伍执行力建设。集团启动了HSE组织体系与队伍建设评估优化工作, 全面了解集团HSE队伍现状, 出台HSE机构人员配备标准和培训管理等一系列制度、要求;为拓宽HSE人员职业发展通道, 集团又发布实施了《注册安全工程师中级专业技术资格评审办法》, 开展注册安全工程师中级职称认定和HSE专业序列评审, 同时, 制订实施《HSE专业序列管理细则》及《HSE序列角色说明书》, 确立了HSE人员管理岗位和专业技术职位双向职业发展通道;集团还通过实行HSE人员资格内部认证制度、开展内部培训、组织HSE人员参加外部专业培训及国外高端培训等途径, 最大限度地为大家提供成长空间和平台。三是抓一线人员意识技能提高。通过多种形式的教育培训, 不断强化一线人员HSE意识、技能, 确保集团各项HSE政策制度落实。2013年, 集团建立了“一把手”负总责、领导班子成员及各级管理者“一岗双责”的HSE培训体系, 因需定培, 确保培训工作“落地”。

第三, 抓隐患排查治理。中化集团把隐患排查治理工作纳入到了各企业发展规划和年度工作计划之中, 逐级落实隐患排查治理责任, 持续开展隐患排查治理工作, 实现隐患排查治理常态化。同时, 集团严格落实《企业安全生产费用提取使用管理办法》, 执行HSE费用预算和重大事项“一事一批”制度;建立“隐患销账”制度, 对排查出的隐患, 能立即整改的不过夜, 当年的隐患年内解决, 重大隐患由“一把手”督办, 并将落实结果作为重要考核依据, 推动工作开展。

第四, 抓基础性管理。中化集团把反“三违”活动和安全标准化建设作为安全生产管理的重点来抓, 全员参与, 持之以恒;高度重视本质安全建设, 加强新、改、扩建项目和并购项目的合法合规手续审批工作, 实施了从立项、实施、验收、试生产过程的全周期HSE管理, 确保风险可控。职业健康管理以夯实基础为出发点, 从健全职业健康体检、危害辨识和监测、项目申报、工艺改造等入手, 完善管理机制, 通过开展职业健康审计, 全程跟踪发现问题, 确保隐患得到消除。

第五, 抓事故考核管理。中化集团高度重视各类事故管理, 建立了事故统计分析制度, 未遂事故报告制度, 及时在全集团进行事故分享。集团不断改进HSE绩效考核管理, 根据企业生产经营的风险程度和生产规模等实际, 设立考核分值, 加大考核占比, 形成了由14项主要内容、56项子要素构成的考核体系。同时, 将考核结果作为集团评比表彰的依据, 将HSE表彰提升到集团高度以激励先进, 对HSE工作推进不力、发生问题的企业主要负责人进行诫勉谈话, 对相关责任人从重从严给予行政处罚和经济处罚。

第六, 抓应急管理建设。中化集团从应急管理机制建设入手, 不断完善应急管理体系, 加强信息化建设, 探索三级应急指挥响应机制, 强化一线应急处置能力, 确保遇有突发情况能够在第一时间做出有效响应。

记者:通过开展这一系列HSE工作, 取得的效果如何?

杜克平:客观地说, 近年来, 在集团公司总裁刘德树同志的高度重视和强力推动下, 在集团领导班子成员、HSE人员、各企业和一线员工的共同努力下, HSE工作产生了积极的效果, 为中化集团的发展和“第三次创业”的顺利进行提供了有力保障。这不仅表现在中化集团HSE形势持续稳定, 更表现在HSE领导力日益加强, 比如中化集团HSE委员会将所有领导班子成员全部纳入其中, 强化了HSE领导决策力, 通过逐级签订责任书, 定期召开HSE委员会、例会等, 强化HSE执行力。也表现在通过完善制度体系和组织机构, 优化管理流程, 使HSE机制得到健全;通过危险工艺改造、安全标准化建设、反“三违”活动, 夯实和规范了基础管理;通过开展HSE专项检查、专家审核、综合审计、隐患排查治理, HSE保障能力得到提升;还表现在HSE队伍能力不断提高, 比如现在集团HSE部领导班子成员都是通过竞聘上岗, 我们就是要通过这样手段, 传递一种声音:“HSE这项专业的事情就要专业的人来做, 这些人是想干事、能干事、干成事的人”。应该说通过专项培训、专轮岗、外部交流等一系列措施, 通过序列建设、专家评审、人才评估等一系列手段, HSE队伍变得更加自信、更加专业了。

记者:作为中化集团主管HSE的领导, 您认为应给予HSE工作怎样的支持?企业领导在HSE工作中应发挥何种作用?

杜克平:我个人是从2010年开始分管HSE工作, 自从接到这个任务的一刻, 我就深感责任重大。集团总裁刘德树同志对HSE工作的高度重视与支持, 集团领导班子成员的有感领导, HSE战线上同志们的艰辛努力和付出, 这些对我推动HSE工作帮助很大, 启发也很多, 是他们和一线员工在推动着集团HSE发展与建设。我很感激大家对我工作的支持, 也想谈谈我工作中的一些感想。

第一, 要树立HSE可控观念。抓HSE工作既要有高度的责任感、强烈的危机意识, 更要有HSE可控意识。有了这种HSE可控的信念, 我们才能从HSE管理中要绩效。

第二, 要发挥HSE组织保障作用。为HSE提供组织保障, 是对HSE工作最直接最有效的支持之一。从事HSE工作的同志们都很辛苦, 既然HSE工作很重要, 我们就要评估一下HSE岗位的人是不是足够, 是不是称职, 是不是有能力, 让不称职、没有责任心、没有专业能力的人去管HSE, 这本身就是一个隐患。这也是为什么我们一直抓队伍建设的原因。有很多问题仅凭一个部门的诉求很难解决, 我作为主管领导, 就应该去推动, 让从事HSE工作的同志们真正人尽其才, 形成能者上, 庸者下的良性循环。当然, 还要确保HSE资金投入到位。

第三, 要发挥HSE领导力带动作用。对于领导而言, 抓HSE不能仅靠讲, 每次到生产现场, 一线的同志们都在关注你, 看你到底怎么做。可以想一想, 如果我不执行制度, 一线的工人们会怎么想?大家会说, 我们领导说和做不一样, 这样的话, 执行制度的人就会越来越少。所以, 我对自己说, 也对身边的干部讲, 无论到企业、到一线, 都应该和大家一个标准, 只有这样, 才是对HSE领导力的践行、对员工的教育。

中化集团始终要求企业负责人要勇于承担责任, 对于HSE管理的责任不能光是写在纸上, 更要落实到行动中, 真正做到“责随职走、心随责走”。同时还要有严抓细管的态度、扎实高效的作风, 要以如履薄冰的敬畏之心抓HSE工作。HSE工作的特殊性决定了在管理中不能马虎、不能粗枝大叶, 工作不严、不细, 必然会放过一些隐患, 留下漏洞, 发生事故也就在所难免。

记者:中化集团向着“第三次创业”目标不断迈进, HSE工作也必将面临更多挑战。因此, 请您谈一下, 中化集团应如何持续改进HSE工作, 以适应企业的不断发展。

杜克平:回顾中化集团HSE工作, 一路走来, 点滴成效固然令人欣慰, 但我们更应该保持一份冷静和清醒。永远查找自己的不足, 永远从自己的主观方面找原因, 这是中化人长期坚持的一项优秀品质。

中化集团公司篇9

一、集团化企业采用分支式管理中费用报销存在的问题

(一) 运营成本增加, 负担加重

在传统分支式财务管理模式下, 随着分支机构的增加, 为满足工作要求需要设置相应的岗位, 工作人员也因此大幅增加, 此外还有相应的财务管理设备的投入, 运营成本也越来越高。而依照财务管理服务构建的集中化报销流程在降低保险公司运营成本方面有很大的作用, 因为其财务共享中心的设计通常选址于薪资水平较低的地点, 集中化报销流程也能够减少岗位设置, 节约人力物力, 显著降低运营成本, 提高集团化企业的收益水平。

(二) 风险发生率高

很多公司一味的扩大规模, 增加分支机构, 追求更多的营业收入却忽视了公司内部财务管理的建设, 监管制度不完善, 导致失误频发, 给公司带来很多风险。相应监管部门出台了一系列的政策来对集团化企业的财务行为进行规范, 收到了一定成效, 也给集团公司人员敲醒了警钟。财务管理服务能够明显提高财务管理水平, 加强对财务活动的监管, 对于风险控制具有重要意义。

(三) 预算系统与实际费用报销的脱节

很多集团化企业的预算制度不健全, 预算管控不严格, 对于很多采用费用包干制来进行预算管控的集团化企业来说, 由于预算制度的不健全, 对实际费用报销工作的监督力度不强, 费用报销充满随意性, 公司的全面预算和实际费用报销之间是脱节的, 预算制度并没有真正发挥作用, 费用报销也不够科学合理, 集团化企业因此在财务上漏洞百出。

(四) 越权审批费用频发

在传统的财务管理模式下, 由财务工作人员采用人工方法对审批费用的流程的完整性和准确性进行检查和核实, 这个过程就往往存在很多人为因素, 审批权限不能贯彻执行, 越权审批的现象频频发生, 给集团化企业的财务管理带来不好的影响。很多集团化企业因此也建立了一定的授权制度, 但是在实际操作中仍然存在越权和舞弊的行为, 很多财务审批人员为自身利益而漠视财务管理制度。

(五) 会计核算数据不准确

对于分支机构较多的集团来说, 存在会计核算不准确、不真实的情况, 其原因是多方面的。首先, 许多财务管理人员的综合素质不高, 专业知识掌握不足, 造成会计核算准确性低。其次, 实际费用与报账费用不一致, 导致了会计核算结果不真实。此外, 分支机构较多, 费用核算口径不一致也导致了核算准确性低, 严重影响了集团的财务管理。

(六) 各分支机构报销流程繁琐且不一致

传统费用报销流程一般为报销申请人首先将纸质报销凭证和发票等交给权限审批人审核批示, 然后再由分支机构的财务负责人进行审批, 通过后将费用支付给报销申请人, 最后会计入账, 进行记录。其过程繁琐, 工作效率极低。而集中化报销流程下, 财务共享中心的部门和专业人员相对集中, 且一个地域的财务活动交由一个财务共享中心负责, 能够简化费用报销流程, 明显提高工作效率和质量。

二、财务共享服务简单介绍

随着企业互联网的不断发展, 财务共享服务模式在许多公司和国内大型企业得以兴起和推广。其作为一种新的财务管理模式, 能够帮助企业明显降低运作成本, 优化企业组织结构, 提升核算流程效率。共享服务最初在1993年被提出, 之后随着信息化进程的加快, 财务共享服务模式在国内外许多大型企业应用和推广。其建设过程一般分为方案设计、迁移实施和项目管理三个环节, 费用报销是财务共享的流程之一, 集团化企业实行集中化费用报销流程是财务共享服务的重要体现。

三、体现财务共享服务理念的集中化报销流程

(一) 集中化报销流程的组织结构

集团化企业需要建立财务共享服务中心或者相应的费用管理部门, 根据财务共享服务理论, 集中化报销流程的操作需要集团化企业的管理层和员工共同设计和实施, 提高工作的可靠性和准确性。在费用方面的组织结构可以主要分为三个层次:第一层是预算及费用申请部门, 第二层是预算及费用审批部门, 第三层即为财务共享中心或者费用管理部门。此外, 也要建立相应的授权制度和监管制度, 营造一个良好健康的财务管理环境。

(二) 费用报销的再造和管控

对于传统的财务管理模式中的缺陷, 需要进行财务流程的再造, 对于费用报销流程中的薄弱环节加强管控:

1. 风险管控。

为减少分支式机构在报销环节中的违法违规行为, 集团化企业可以从以下几个方面来加强风险管控:最终审批环节应该至集团总公司;设立财务共享中心或集中报销部门, 减少分支机构费用支出类型等。

2. 预算管控。

企业应该建立健全预算制度, 为企业全面预算提供标准和监督。其次, 进行全面预算时要充分考虑公司成本, 控制现金流量, 严格要求分支机构费用不超过预算。

3. 财务报销管控。

集团化企业可利用信息技术设计报销审批流程系统, 并且审批流程公开, 公司内部任何人都可以看到。减少人为因素的影响, 提高费用报销的效率, 保证会计核算的准确性。

(三) 建立相应的信息管理系统

为实现集中化报销流程, 需要完善的信息技术平台来支持, 这也是实现财务共享服务的基础。集团化企业可以通过建立网上报销系统, 对各分支机构的费用信息进行收集, 规范数据, 保证数据的准确性和真实性, 实现数据共享, 对财务管理进行了有效的规范。

四、结束语

集团化企业利用财务共享理论实现集中化报销流程, 对于公司管理各分支机构的费用和会计核算具有重要意义。可以从中总结经验和规律, 利用财务共享理论对财务管理中的其他方面如资金管理等的流程进行再造和管控。此外, 集团公司应该对财务共享服务建设给予支持, 各业务部门要积极参与, 保证实施方案的实施力度。确保各分支机构流程的基本统一, 提升系统的自动化, 统一实施报销系统, 同时也要做好风险管理和监督, 提升保险公司工作效率和公司运营收益。

参考文献

[1]刘川.保险公司财务共享服务研究——集中化报销流程[J].财税论坛, 2011 (18) .

[2]李翱.电信企业财务共享模式研究——以A公司为例[D].云南财经大学, 2015.

中化集团公司篇10

中化建苏州防水所和沙特AWAZEL公司的第四个合作项目———无胎卷材生产线项目已于2008年4月上旬顺利调试结束并开始量产。

该无胎卷材生产线是由中化建苏州防水所设计部自行开发设计的, 是目前世界上唯一一条专门用来生产无胎卷材的生产线, 设计线速度为30 m/min。生产线采用了中化建苏州防水所的不锈钢钢带卷材成型专利技术, 可在卷材表面进行撒砂或覆膜;设计有专用于无胎卷材的成品贮存装置;将PLC、变频及传感器技术相结合, 并配备了适用于无胎卷材恒张力收卷的自动卷毡机;外围配料系统采用了计算机、触摸屏和PLC配套的自动控制系统。

该项目于2007年12月开始现场安装, 2008年3月底安装结束, 经过近半个月的时间将所有外方合同要求的产品全部调试成功。

企业发展中集中化战略应用篇11

关键词：战略；集中化；应用；发展

一前言

企业制定集中化战略有利于认清自身的优势、劣势，发现市场的机会与挑战。同时，能真确地认识经营环境和经营方向。使企业根据发展目标，优化人力、物力、财力的配置，将员工的思想统一起来，增强员工工作的主动性。保证企业的各项经营活动处于领先地位。

二.战略相关理论简介

1.企业经营战略；

指企业从整体性发展考虑，对影响企业发展的外部因素与内部因素进行衡量和分析，制定出较长时期的全局性的谋划策略。它具有全局性和长远性的特点，集中体现了企业的发展宗旨和经营方向，为企业确定发展计划打下基础。

企业领导者在分析了企业的优势与不足之后，参考战略因素的评价标准，来确定正确的企业使命和企业的发展方针。在此基础上制定出经营战略。

2.集中化战略

是指企业选定某一适合的市场，针对固定的目标客户群体将本企业的人力、物力、财力集中起来为顾客提供满意的产品和服务以获取竞争优势的战略。集中化战略的本质就是实现成本与业务的集中化。集中化战略的形式有成本领先或差异化两种形式。

企业依据集中化战略经营可以使企业产品的成本低降低，故可在市场上以低于同类产品的价格取得竞争优势。差异化主要指产品而言，即企业生产出的产品具有人无我有的特点，明显有别于市场上的同类产品，且深受消费者的喜爱。

三.集中化战略的应用条件

1.要确保企业集中化战略顺利在企业中得到应用，必须要做好财务计划、营销计划等，且这些计划要与集中化战略目标相符合。以便推行集中化战略时，企业能很好地掌握重点。

2.企业员工的行为、工作方法、工作态度以及价值观都要符合集中化战略要求，员工以往的行为如果与企业的集中化战略相违背，则需要加以改变。

3.企业领导层要根据自身企业的特点，考虑集中化战略的优势，建立于集中化战略一致的组织机构。健全建立各种有效地规章制度，并明确相应人员的职责范围。

4.慎重选择执行集中化战略的负责人选，所选人员要熟悉集中化的理论知识且有丰富的实践经验，还要对本企业的情况十分了解。企业领导要根据其完成任务的好坏，给予适宜的奖赏和处罚。

5.将企业的人、财、物等资源正确合理地进行配置，以保证集中化战略的执行。依据集中化战略制定的实施计划，定期对战略执行情况进行评价，发现问题及时纠正。

四.集中化战略的应用实例

美国的威尔奥箱包公司在竞争激烈的箱包市场，以产品独特、质量优异、价格合理获得了广大消费者的追捧。成为在美国几乎家喻户晓的企业，另现代青年人对之推崇备至。

在60年代末。威尔奥箱包公司还只是一家经营箱包的小商家，年销售额不过几百万美元。这在公司林立，强手如云的美国，只是一个极普通的小角色，不被人注意。但是这家小公司在总裁威尔奥的带领下，在十几年间便成为美国一流的箱包公司。那么，威尔奥公司怎么由默默无闻的小公司变成美国一流的大公司呢？究其原因，其实行的集中化战略功不可没。

总裁威尔奥为了将公司做大，经过苦苦思索，决定改变现有经营战略，走集中化战略的发展之路。

首先他集中公司的人力、物力、财力等资源，将其全部投入到产品的研发和销售当中，全力发展企业的产品研发和销售能力，总裁威尔奥深知在箱包生产经营上这两部分的含金量最高。他要求研发部门研制出的产品始终在市场上处于领先地位，当市场上对他们研发出的箱包产品出现仿制假冒产品时，研发部又立即研制出新的产品，不断给消费者以惊喜。在强调产品研发的同时，威尔奥更加注重公司的销售能力培养。公司具有了强大的研发与销售部门，使威尔奥逐渐在人们心目中成为新产品的代名词。

既然威尔奥公司的产品研发和销售占据了企业的几乎全部资源，那么，生产又怎么办呢。此时，威尔奥采取一种向外借力的方式，通过将外部资源整合，利用外部的优势来弥补自身的劣势。实际上，就是威尔奥公司内部不设箱包加工车间，不生产制造箱包。而将产品的生产任务分包给其它的生产厂家制造。威尔奥公司这一举措，节省了大量的加工经费，包括生产车间建设费、生产设备费以及人工费等。并且充分利用了其它生产厂家较强的生产能力。尤其是一些处于落后地区的生产厂家，所雇佣的劳动力成本低廉，为威尔奥公司节约了不菲的人工费用。从而使威尔奥箱包能以较低的價格与其它同类名牌产品展开竞争。威尔奥公司在集中化战略下，通过研发独特的产品和较低的价格优势，逐步占据了美国市场越来越大的份额。经营业绩节节上升，由此发展成为一流的大型箱包企业。

由威尔奥公司对集中化战略的应用可以看出，企业内部机构臃肿、部门重叠是制约企业发展的严重障碍。职能机构的大量重叠，不仅降低了办事效率，还造成了企业资源的大量浪费。通过集中化战略的实施，为企业解决这种现象指出了一条道路。

以往人们认为成本领先与差异化是互相对立的，以为实行差异化战略，必然会提高成本。本例采用的集中化战略将成本领先与差异化很好地结合了起来，改变了人们对成本领先与差异化的旧有认识。

五.结束语

综上所述，集中化战略在企业的发展中起着不可低估的作用。由于影响企业集中化战略的因素较多，所以执行起来比较困难。这就需要企业全体员工共同努力，尤其需要财务人员做好成本核算及财务集中化管理，以保证集中化战略的顺利实施。（作者单位：连云港柏兴无纺布制品有限公司）

参考文献：

[1]夏静波.集团公司资金集中管理模式的比较与选择[J].北方经济，2010（01）.

[2]郭震峰.现代企业集团资金集中管理手段[J].财经界，2010（02）.