集中化管理（精选12篇）
集中化管理 篇1
国家、社会、资源的差异虽然会导致对技术的理解、应用的差异, 但血液安全的基本要求至少保障当地区域的安全, 足量的血液采集供应。技术包括技术资源是血液安全的承载体, 有限的资源条件下应成为对血液安全的制约, 要建立具有中国特色的血液安全运作模式, 就必须在技术进步与有限资源的杠杆中取得平衡。
从目前的血液安全认识水平来看, 近年来潜在的常见风险包括:细菌污染;输血免疫性副反应;尚未进行检测的已知病原体, 如CMV、EBV等病原体;新发现或位置的病毒, 如WNV、尼帕病毒等;检测技术的假阴性、假阳性盲区需要检测技术的不断进步和新设备的运用。
我国从1998年10月1日实施《中华人民共和国献血法》, 以及在《血站管理办法》、《采供血机构设置规划指导原则》、《血站质量管理规范》和《血站实验室管理规范》等法律、法规的框架下, 血站的中心化建设, 血液的集中化检测势在必得, 血站管理将步入规范化, 正规化、集中化的轨道。由于我国幅员辽阔, 血站数量多, 设置分散, 服务水平参差不齐, 基础设施不配套, 业务人员的专业水平层次低, 资源缺乏, 要更好的保证临床临床用血安全可靠, 合理配置利用资源, 我认为应做好以下工作。
1 合理规划设置血站
根据新的《采供血机构设置规划指导原则》和目前存在的以城市为单位设置血站, 存在着管理范围的较大差别, 有的血站年采供血量几十吨, 而有的血站年采供血量仅1吨左右, 这样就存在血站在人员、设备方面极不平衡, 切影响和制约着血站的可持续发展, 因此, 应打破区域界限, 规划设置血站。
2 规范血站管理, 促进输血事业的健康发展
血站是专业性很强的集体服务的公益性单位, 由于地方政府对血站的重视程度极为不够和各地的不平衡, 导致血站像一叶独舟在海面上漂泊, 难以较好的开展各项工作, 特别是无偿献血工作与经费上支持乏力, 严重制约着血站的发展, 所以加强对血站管理力度必须像抓技术监督工作一样, 纳入政府的重要议事日程, 将血站纳入垂重管理, 这样便于政府掌握情况, 统管全局, 加大投入, 使血站全面持续发展。
3 合理配置有效资源, 加速集中化检测步伐
集中化检测是充分利用有效资源, 减少资金浪费, 提高检测质量的有效途径, 是当今世界血液工作发展的方向和手段, 但要做好集中检测工作存在较多问题和困难, 主要表现在血站均是由各地政府承办的具有独立法人资格事业单位, 地方政府对血站的投入微不足道, 血站相互间的关系也是上级血站对下级血站业务指导, 不存在经济、人事上的管理权限, 如果做好集中化检测必然会存在检测费用、检测失效、标本传递等等因素的制约, 所以笔者认为要解决这些问题必须将血站列入垂直管理。
综上所述, 要使我国血液管理和血液安全工作得到确保, 合理利用配置资源和强化管理使是当务之急, 只有在管理上得到加强, 资源配置上得到合理利用, 全国的血站就可以同步发展, 我国的输血事业就可以腾飞!
摘要：血液安全覆盖从血管到血管的完成的血液链, 必须具备对技术资源的综合考虑。技术与资源的差异造成了血液安全性的差异, 技术资源表现出明显的共性趋势。但是血液安全是全社会性的责任, 在世界卫生组织 (WHO) 的全球血液安全协作工作中明确的血液资源必要的国家性网络建设。
关键词：血液集中化,检测,管理
参考文献
[1]严力行.血液安全—把握技术进步与有限资源间的平衡[J].中国输血杂志, 2006, 19:3 (增刊) .
集中化管理 篇2
一、现行的会计集中核算管理的不足
现行的会计集中核算管理是近年来为加强财政监督，从源头上预防和治理腐败而采取的一项制度创新措施。会计核算中心的职责：以会计集中核算为手段、以单一账户为基础，融会计核算、监督、服务于一体的会计委派形式。是在行政事业单位资金所有权、使用权、财务自主权不变的前提下，取消单位的银行账户、会计和出纳，通过会计委托代理记账，对单位集中进行会计核算和实行会计监督。这些年推行会计集中核算管理的实践证明，这种管理模式在加强单位资金的集中管理、提高会计核算水平、推进廉政建设方面确实发挥了一定的积极作用。但由于其自身地位及管理范畴的局限性，也存在着管理上许多不足之处。
1.会计集中核算缺少法律依托，不能真正发挥对本单位财政支出的监管作用
按照我国《会计法》规定，各独立核算单位均是会计主体，而会计核算中心只是会计代理机构，主要负责记账、算账、报销工作，不能对本单位财务管理发挥更大的作用。从财务活动监管的角度看，会计集中核算基本上只起到事后监督的作用。
2.会计核算中心与预算单位财务的职责分工难以划清，不利于单位间工作协调
实行会计集中核算制后，会计核算中心负责核算报销等业务，预算单位虽然仍保留着会计人员岗位，只负责按预算向会计核算中心下达拨款计划，只花钱不记账，其会计核算职责和监督职能都移交给会计核算中心承担。预算单位和会计核算中心之间在会计信息资料的统计、分析口径上会产生不一致，预算单位不能及时准确地掌握会计信息，削弱了其财务管理职能，造成财务管理与会计核算的脱节。此外，实行会计集中核算，不能从根本上解决财政资金大量沉淀在单位账户中、拨付环节多、预算外资金缴纳不及时等资金使用效率低的问题。会计集中核算制存在的以上不足，不能单独依靠提高服务、制定管理办法、加强部门间协调来解决，必须通过进行财政体制改革，才能彻底加以解决。
二、会计集中核算制为实行国库集中收付制度改革提供了基础与
保证
1.会计集中核算制为国库集中收付制度奠定了良好的思想基础 几年来会计集中核算制的推行，对预算单位及开支部门树立起较为严格规范的财务开支理念，制约了以往用款单位开支的随意性。减轻了国库集中收付制度改革进程中思想阻力。
2.会计集中核算制的业务体系和工作流程是顺利向国库集中收付制过渡的保证
随着核算中心财务制度的不断完善和核算水平的提高，会计集中核算制下已建立起制度管理、会计核算、财务分析、业务监督、档案管理等较完善的业务体系及工作流程，培养出较高业务水平和职业素质的会计人员，这些都是实施国库集中收付制改革必不可缺的管理资源和人力资源，是改革成功的保证基础。
三、推进国库集中收付制改革
1.改变财政资金管理模式，强化预算管理
会计集中核算制和国库集中收付制对财政资金的管理区别在于：前者的管理方式是拨付资金，后者是控制指标。因此从前者向后者过渡，需要把改革的重点从会计领域转向预算领域。前者管理的主要目的是强化预算单位资金管理，防止滥支浪费违纪违法行为，后者目的是预算指标管理，加强财政部门的预算编制、预算单位的用款审批及
资金拨付控制，达到减少财政资金的拨付环节、防止国库资金被挪用侵占、提高资金使用率、加强使用资金的透明度、防止腐败的目的。
2.明确会计核算中心与预算单位各自职责，充分发挥应有作用 实施国库集中收付制度改革并非取消或削弱会计集中核算制下的核算中心职责，反而应进一步明确会计核算中心职责及应有的作用。核算中心工作在执行预算过程中应主要侧重于加强拨款控制与监督，重点突出资金管理工作，充分发挥其直接掌握资金使用情况第一手资料的财务核算优势，进一步发挥结算、汇总、反馈作用。具体工作职责包括：审核预算单位下达的预算拨款通知，核对零余额银行账户中可用款额度，分清资金来源渠道、按照支出类别，通知代理银行及时办理拨款、会计入账，及时向预算单位提供资金使用情况及预算执行进度，年终配合预算单位做好决算汇总工作。预算单位的职责侧重于编制好单位预算，根据财政部门核定的预算指标按期向财政报送用款计划，向核算中心下达预算拨款通知，年终汇总全面决算及分析预算执行情况。
集团财务集中管理 篇3
一、建立集团财务集中管理模式的背景
（一）国际化的潮流
近几年，中国企业快速扩张，并购频繁，很多地方性企业摇身一变成为全国性乃至全球性企业集团，随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重要课题。据调查，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。而在我国，很多企业采取的是传统的财务管理模式，集团经营项目的投资情况，完成进度，成本如何，集团领导得到的信息严重滞后和不完整，在经营决策和投资决策上就难免作出错误判断。
（二）企业加强自身发展，提高管理能力的现实需要
我国大中企业大都面临着如何继续发展、优化、强化问题。通过财务的集中式管理来消除管理盲区、提高工作效率、降低管理成本、增强自身的核心竞争力，无疑是每个企业都要考虑的一个重要问题。根据煤炭工业“十五”实施大集团和综合经营战略的要求，煤炭企业组织结构应改造成为适应多元化经营的母子（分）公司式的集团组织结构，并在集团内部搭建人力资源流、资金流、产品和物资流和信息流四大平台，形成以煤为主多元化经营的组织结构模式。这种综合经营战略，使煤炭企业具有多层性与分散性的特点，如福建煤炭集团公司，由原来的福建煤炭管理局改制而来，长期的计划经济，造成集团与子公司之间父弱子强，集团公司是一个“虚体”。子公司的生产经营情况，集团公司根本无法做到实时有效的监督和控制，管理滞后于实际情况，集团调控能力弱，集中管理能力低，要实现对各子公司的有效控制和调度，提升集团公司管理能力，采取集中财务管理模式成为现实需要。
（三）适应国有资产监管的需要
2003年5月，国资委成立，这是国务院为加强对国有资产监管建立的直属机构。国资委的主要任务就是代表国家履行出资人的职责。通过对196家中央的国有企业人、财、物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。对国有企业的监督和对其经营管理水平必然提出更高的要求，2005年，在国资委确定的“未来五年中央企业突出五项重点工作”中，“集团财务集中管理，加快提高财务和业务管理信息化水平”赫然其中。国资委主任李荣融曾明确指出，要加强财务信息化管理，全面提高资本运营效率，以企业管理信息化建设为基础，推动企业管理上一个新的台阶。
所谓集中式管理，指的是以信息技术手段实现财务信息与业务信息的集中，以完善公司治理结构，消除信息不对称现象，并以此建立起有效的集团监管体系。企业管理信息化建设是现代企业发展的必然需要，但信息化不可能一步到位，企业难以实现一揽子解决方案。而财务管理则处于各种管理的基础地位，只有在实现集团财务集中管理的基础上，才能有效推进其他信息化项目的建设。
二、集团财务集中管理模式的优势
（一）能发挥整个集团资源的最大效率
集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，可以通过降低关联价格节约一定的成本支出，提高共有资源的使用效率，并可以从集团外部获得业务拓展，增强集团发展的后劲。
（二）经营信息能及时上传下达
集团对分公司的信息掌控是否全面、及时，涉及到决策的正确与否，只有能够掌握全面、及时的经营信息，才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司，尤其是集团的决策性信息能否及时准确地传递到分子公司的一般工作人员，使他们及时了解集团的要求和集团的整体利益，也很关键。实现财务集中管理，使信息上传下达，提高集团公司的经营效率。
三、建立集团财务集中管理模式的措施
集团财务集中管理的建设目标是“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”。但要实现这一目标，并不能一蹴而就，除硬件支持外，还需要在制度上采取以下措施。
（一）理顺集团管理层次，规范管理体制
这几年，福建煤炭集团按现代企业制度的要求，将母子公司关系划分为三个层次，集团本部为发展战略中心、投资决策中心、经营监控中心和资本融通中心，一是行使重大经营决策权，要进一步明确重大决策的范围、程序和职责；二是行使人事管理权，对所属企业负责人进行分类任命、科学考核、完善激励与约束、加强培训；三是行使投资收益权，全资子公司的资产收益全额上交，由集团根据发展战略需要决定是否追加投资，对控股、参股子公司充分体现集团股东的意志，子公司作为利润中心，从事产品经营，执行集团公司产权管理、资产收益、经营预算等规定，使所经营的资产能产生最好的效益，并依法向集团公司上缴资产的回报。子公司下属的生产矿井（车间）作为成本控制中心，负责日常生产活动和成本的控制。
（二）加强集团公司的财务管理和监控，实现财务管理统一和控制
从2000年授权经营以来，集团公司通过下发和调整规范性管理文件，实现了资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润及分配、财务报告、预算管理、人员培训、预算考核的统一和规范；通过资金集中控制、经营集中控制和人员集中控制三大控制手段，有力保障了集团财务集中管理的顺利进行。
1.实现集团资金集中控制
实行内部资金集中管理，能降低银行贷款余额，盘活存量资金，降低财务费用，对分公司的资金通过结算中心统一管理，改变多头开户、存款分散的现象。要求各单位资金余额的90%以上归集到集团公司结算中心账户，实行资金集中统一监控和调度，促进资金科学合理安排和高效运转，减少流动资金贷款和资金沉淀。
2.全面预算管理，实现企业经营集中控制
预算管理是对各企业的经营活动进行预测、决策和目标控制的重要管理方式，是对国有资产进行科学配置的重要依据。通过实行全面预算，能加强对下属单位的管理和考核，更好地做好国有资产的保值增值工作。要求各分公司与集团公司一起编制每年的生产预算和财务预算，让各分公司的管理层和财务人员直至每一名员工都能认识到预算管理的意义以及与自己岗位的密切联系，明白集团发展的战略目标和近期的发展要求。通过自上而下、再自下而上，多次反复的反馈，编制下年度的各项预算，进而严格执行预算，分析预算、调整预算，实现集团对分公司整个生产经营状况的动态管理，逐步实现集团的发展目标，最终完成集团的战略目标。
3．通过财务总监委派制等制度，实现人员控制
在集团内部实行财务委派制。财务委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。集团制定了《财务总监实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质好、会计业务水平高的会计师，到各子公司担任财务总监。其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，使集团制定的预算等发展目标及时得到落实，维护了集团的整体利益；另一方面又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督，不致于出现欺瞒集团的情况。
（三）加强对会计人员的培训和管理
财务集中管理對集团公司的财务工作提出了更高要求。公司财务人员不但要懂计算机知识，熟悉业务，还要具备一定的管理知识和分析能力。而提高财务人员水平，主要通过业务培训，知识竞赛，岗位练兵，论文写作、业务交流、人员轮岗等。加强集团会计人才的培训，是财务集中管理的人员保障。
（四）实现财务信息标准化，财务管理一体化
对财务信息进行标准化管理，要形成一套较为完善的编报制度和程序，并对财务软件进行统一配置，集团公司财务全部使用浪潮财务软件，并作为配套措施，对所属单位财务报表的格式、内容及报送要求进行统一规定，对报送工作进行考核，每年进行奖惩。在年底制订下发年度决算编审工作意见，要求各子公司严格按国家会计规章制度进行账务处理和编制财务报表，以真实、完整地反映企业的生产经营成果。集团及所属子公司年度财务决算报告统一委托会计师事务所进行审计，实行财务信息标准化，财务管理一体化。
通信企业财务集中化管理探析 篇4
关键词：通信企业,财务集中化,改进
1 引言
随着电信体制改革的进展, 目前我国全业务运营商为中国移动、中国电信、中国联通三家。三家运营商均属特大型国有企业, 且实施了二级法人为基础的集团化管理模式, 在境内外资本市场上市。因此, 建立现代企业制度对于通信企业意义重大。高效、有力的财务管理体制是企业治理的重要组成部分, 如外部审计制度、信息公开制度等。为提高财务管理效率, 加强财务监控水平, 当前各大通信企业均推进了财务集中化管理, 促进了财务管理从核算型向管理决策型的转变。
2 通信企业实施财务集中化的意义
首先, 通信企业实施财务集中化, 可以加快财务信息的流动, 借助于通信企业领先的网络及信息系统, 使企业对于信息的把控更加准确、全面、及时。其次, 可以实现资源协同, 形成合力。财务集中化后, 可以有效地解决资源重复配置、资金资产闲置的状态, 优化各分支公司的资产状况, 实现最大化产出, 促进国有资产的保值增值。再次, 可以强化财务监控功能。通过实时监控和数据交流, 逐级实时监控和数据交流, 跨地区随时通过网络进行以省为单位的核算中心的财务处理及查看核算状况, 实现自下而上又自上而下的财务信息传递, 对违规行为及异常情况及时提出预警。
3 通信企业实施财务集中化存在的问题
(1) 财务信息的及时性与真实性降低。
财务集中化导致生产中心与核算中心的分离。当前, 通信企业的财务集中化主要是省级公司层面的集中化, 地市级公司、县级公司财务资料都要汇集到省会城市进行核算。但营销业务、机房业务、线站施工等又往往由市县公司负责, 因此, 出现了核算中心与业务部门的分离。此时, 通过“报账制”实现集中核算, 则往往需要将重要单据快递到省级公司;其他可以电子化的数据则通过办公系统与财务系统, 汇集出的数据往往无法全面反映业务的具体情况与经济实质。而省级核算中心财务部由于业务量众多, 也难以对于具体的每项业务逐一鉴别与审核, 存在着客观上的忽略与沟通上的难度, 这样如果要对一项经济业务作出恰当的判断与鉴别, 势必使相应的及时性与真实性打折扣。由于集中核算条件下, 对于各市县公司作为考核主体, 还要分别编制相应的报表, 然后再行汇集, 必然使中心工作量加大, 传统的层层合并汇总报表方式, 人为影响因素较多、工作效率低。
(2) 整体协同能力还达不到集中化的要求。
财务集中管理是增强企业综合竞争力的重要法宝。财务集中管理后, 如何为分支机构提供有效的财务支撑服务、克服财务集中的弊端是当前各电信运营商财务管理理论值得深入探讨的课题。当前, 整体协同能力离集中化的要求尚存差距, 主要表现在:
①市、县公司的积极性受到一定影响。在财务集中化管理之后, 各分支公司没有资金支配的权力, 项目申报与实施, 都需要通过省公司的审核与拨付, 因此, 效率受到影响, 间接影响了市县公司的积极性。同时, 市县公司客观上也认为自己只有责任没有权限, 对于权责分解当前也没有客观正确认识, 有问题也都往省公司推, 导致责任落实存在难度。
②业务复杂性与市场状况、经济发展水平不一, 特别是对于较大的省份, 往往无法用统一的指标来衡量各市县公司。另一方面, 由于营收款是由地方公司按地域管理, 由于营业网点的分散程度, 营收资金在收取方面存在着时间上的难度, 这与财务集中化由省公司统一核算存在矛盾。因此, 财务集中化在此类条件下会受到一定的局限。
③预算管理与绩效考核针对性不强。由于预算单位与核算单位的分离, 导致指标与资金状况的准确性变差, 使预算的执行力受到影响。而考核指标是根据经营指标与预算指标设定的, 由于生产经营情况与财务控制过程不匹配, 使财务集中管理达不到应有的效果。
(3) 相关部门和人员的要求还难以达标。
①由于财务集中化后, 市县公司不再单独设置财务部门和人员, 人员素质参差不齐, 原先按行政区域设置分支公司的财务人员有些集中到省公司, 有些转向为其他工作 (如报账员) , 这样使得人员轮岗、提升存在一些限制。
②由于全部核算层面的工作量都汇集到省公司核算部门, 因此, 对于该部门的业务人员, 无论是在业务性质的复杂程度还是工作量方面, 均存在较大的压力, 如特别是在月底话单财务结算期, 财务人员常常加班加点, 不能保证足够的精力来更新业务知识。此外, 财务人员的精力大部分仍然在“报销”与“核算”上, 导致对于分析等专项工作的投入不足, 影响决策参考的效果。
③当前主要是财务体系的集中化管理, 在市场营销、工程建设方面尚未系统的财务集中管理的配套改革, 单一的财务集中管理必然给财务集中管理带来很大的限制。
4 改进通信企业财务集中化的对策
(1) 合理划分权限与流程, 扩充财务信息。
①划分合理的集中化管理范围。
应根据我国通信企业的实际情况, 考虑合宜的财务集中化体系。由于我国地大物博, 每个省的面积、用户数、业务量差别都很大, 因此, 不宜笼统地都按省级公司作为核算单位。如北京、天津、重庆等可以直接统一核算, 而对于广东、四川、浙江、广东这些大省, 则可以考虑划定部分地市为二级财务集中中心, 然后汇总到省公司, 省公司可以采用下派财务总监等模式实施财务集中化的监管。
②给予地市公司合理授权。
根据实际业务情况与重要性原则, 为地市公司合理授权。特别是由市县公司负责建设的项目或零星小额支出, 省级公司可以以总额控制的方式, 给予地市公司合理授权, 以提高地市公司运行的效率。如某省电信公司的做法:在成本费用的管理上, 省公司主要通过全面预算进行总额控制, 除在关键性项目上进行分项额度控制外, 其他基本由基层在预算额度范围内自由调控。在资本性支出项目上, 省公司通过全面预算进行总盘子控制, 除省管工程项目和重要的市管工程项目要履行立项并报省公司审批外, 一般性市管工程项目在投资预算内基层可根据当地实际情况, 在省公司授权范围内自行决定投资项目。
(2) 注重集中化的协同功能与决策辅助功能。
①增强各部门之间的配合与衔接。现代企业制度下, 财务管理要从“核算”向“决策”的转变。因此, 核算人员要克服与业务人员分离的倾向, 从部门的角度加强沟通, 下级公司, 公司物流、计费、运营及市场部门的沟通, 掌握实际情况与例外情况, 使会计信息更加具有相关性。
②强化财务部门的服务管理意识, 从单纯的“事后反应”转变为“事前”参与策划、“事中”参与控制, “事后”参与评估, 积极参与业务运营管理的全过程, 切实担负起支撑企业战略、创造企业价值的责任。同时, 强化风险策略管理, 确保各项信息的严密、真实、准确。
(3) 提高财务人员的业务素质。
集中核算在业务量与水平方面对财务人员都提出了更高的要求, 因此迫切需要相关人员提高业务素质。具体应考虑:一是在组建或扩充核算中心时, 引入相应资质的财务人员, 优化财务人员结构, 以带动整体业务水平。二是做好财务人员的继续培训工作, 保证财务人员队伍能够跟上财务管理的各种技术和方法的发展需求。三是树立财务围绕企业中心工作的意识。当前三大电信运营商均为全业务运营商, 电信运营商的竞争, 除了移动通信由“2G”向“3G”时代的转变外, 很大程度上还包括互联网应用及增值服务收入。财务集中化就要围绕相应经济利润增长点, 结合各地、各业务特征合理配置经济资源, 促进企业价值最大化。
5 结论
电信体制改革的历程就是电信行业走向市场竞争发展的过程。当前市场经济条件下, 利润的实现与成本的优化很大程度上取决于资源的合理配置。财务集中管理是实现企业精细化管理的前提和基础, 中国电信也提出了精细化管理的要求, 这说明了财务集中化的重要性。财务集中管理不仅是对传统通信企业治理模式的简单改进, 它是涉及财务组织再造、业务流程再造, 是对通信企业财务资源的重新分配, 有利于通信企业增强实力, 优化资源, 提高竞争能力, 促进信息化社会的实现具有重要意义。
参考文献
[1]黄小蓉.企业集团财务集中管理的几点思考[J].企业经济, 2004, (5) .
[2]吴雪琼.集团企业财务集中管理模式的思考[J].会计之友, 2007, (9) .
资金集中管理办法 篇5
第一章总则
第一条为整合公司资源，提高资金利用效率，组建公司资金集中管理平台，根据相关法律法规，结合公司实际，制定本规定。
第二条本规定所指资金，是指公司及下属各分公司的所有资金（包括收入和支出）；所指资金集中管理,是指公司及下属各分公司的资金流入、流出等全过程的控制。
第三条本规定适用于公司及下属各分公司。
第二章组织机构及职责
第四条公司财务部负责公司资金的集中管理工作，各分公司的资金收入定期归集到公司，各分公司支出所需资金由公司财务部按照资金预算定期下拨。
第五条公司财务部的职责主要包括以下内容：
（一）拟订公司资金集中管理规定并负责组织实施。
（二）统筹规划公司、季度及月度资金预算。
（三）向各分公司下达审批后的资金预算。
（四）审批各分公司月度资金预算并下拨资金。
（五）指导、监督、检查各分公司资金管理工作。
（六）对各分公司资金管理效果提出考核意见与建议。
（七）审查、汇总资金收支预算，预测公司总体资金需求，提出筹资或还款意见。
（八）办理资金集中管理和核算的具体事宜。第六条各分公司财务部门主要职责：
（一）落实公司资金集中管理的规定。
（二）编制、上报、季度及月度资金预算表。
（三）分析、报告预算执行情况。
（四）办理分公司资金集中管理和会计核算的具体事宜。
第三章资金集中管理的方式
第七条资金集中管理包括银行账户集中管理、资金预算集中管理和货币资金集中管理等方式。
第四章银行账户管理 第八条公司根据实际需要选择办理资金集中管理业务的银行系统，各分公司在公司确定的银行系统内开立银行账户，分公司所在地没有公司确定的银行系统的，可以申请在其他银行系统开户，具体管理办法详见公司《银行账户管理办法》。
第九条基本存款账户，主要用于支付工资、奖金和差旅费、办公费、招待费、税金等日常零星支出以及支付住房公积金和养老、医疗、失业、工伤、生育保险等内容；一般存款账户，主要用于存放各种收入款项并向公司上划资金。
第十条分公司在公司确定的银行系统内开户的，一般存款账户须和银行签订《集团协议转账服务协议》，协议约定每日营业终了，自动将一般存款账户（子户）上的所有资金直接上划到公司银行账户（母户），将子户上的存款扫数为零，手续费自动从分公司账户上扣除，作为财务费用入帐。
第十一条若分公司所在地没有公司确定的银行系统，经公司批准在其他银行系统开户的，每周周一上午十点前将一般存款账户上的所有资金电汇至公司银行账户，遇节假日顺延，电汇所产生的手续费作为财务费用入账。
第五章 资金预算管理
第十二条 公司所有资金收支均纳入预算管理。公司及各分公司根据财务预算编制资金预算，经董事会审核、股东会批准后执行。
第十三条各分公司依据审批后的资金预算编制季度资金预算，一季度资金预算在资金预算批准后5日内上报财务部，二、三、四季度资金预算在季度开始前一个月的25日前向财务部上报下一季度的资金预算。
第十四条各分公司依据资金预算，结合季度资金预算以及实际经营活动开展情况于每月25日前向财务部上报下月资金预算。
第十五条月度资金预算包括资金收入预算和资金支出预算，资金支出预算包括日常性费用支出资金预算、职工薪酬资金预算和资本性支出资金预算。
第十六条日常性费用支出的资金预算经审批后由财务部每月1日向各分公司下拨资金，遇节假日顺延。
第十七条职工薪酬资金预算由财务部在发放工资前三天根据审批后的薪酬发放表下拨。第十八条资本性支出的资金预算，由各分公司进行专项申请，财务部根据预算进行专项审核、专项下拨。
第十九条各分公司按月编制资金预算执行情况表，每月5日前将上月资金预算执行情况表报公司财务部,并于每季度终了后10日内将季度预算执行情况表和分析报告上报给财务部。
第二十条各分公司严格在预算内支出资金，预算执行与预算的差异率纳入相关责任人的考核。
第六章货币资金集中管理 第二十一条货币资金集中管理通过收支两条线实现，包括资金上划和资金下拨。各分公司的所有收入资金均按规定的上划途径上划至公司的银行账户内；财务部按照审批后的月度资金预算向各分公司下拨资金。
第二十二条当分公司因业务开展的需要致使月内使用资金超过当月资金预算时，应提前两天向公司提出超预算使用资金申请，在资金预算总额内，经总经理批准后下拨。第二十三条分公司上划至公司账户的资金利息收入由公司财务部结算。公司下拨至分公司的资金利息收入由分公司结算。
第二十四条财务部建立资金内部往来明细账，核算各分公司收入、支出情况。
第七章审批控制
第二十五条分公司所有资金支出均通过公司预算审批拨付。
第八章资金集中管理会计核算
第二十六条资金集中管理具体核算办法详见《资金内部往来核算办法》。
第九章罚则
第二十七条有下列行为之一者，应视同私设“小金库”，一经发现，对单位负责人和相关责任人给予严肃处理，并全额没收账户的资金；
（一）未按照规定在指定的银行开户的；
（二）未经批准私自开设银行账户的；
（三）向其他单位转移资金的；
（四）收入不入账，坐收坐支的；
（五）将资金存入专用存款账户或临时存款账户逃避资金集中管理的。
专用存款账户，主要包括基本建设资金账户、更新改造资金账户、财政预算外资金账户、住房基金账户、医疗保险账户、养老保险账户、失业保险账户、信用卡存款账户、保证金存款账户、存出投资款账户、以及党团工会经费等专项账户。
临时存款账户，主要包括设立临时机构开立的银行账户、异地临时经营活动开立的外埠存款账户、注册验资账户。
第二十八条有下列行为之一的，予以公司内通报批评并记入绩效考核：
（一）不能及时编制资金预算，影响资金正常上划、下拨的；
（二）提供虚假预算，干扰资金集中管理工作正常运行秩序的。
浅议集团资金集中管理 篇6
摘要目前我国集团资金管理存在资金存量分散，整体收益流失，资金预算管理滞后，集团公司对资金难以整合，企业融资渠道窄等问题，所以加强集团资金集中管理是资金管理的重点。本文在分析我国企业集团资金管理模式的基础上，有针对性的提出了加强我国企业集团资金管理的对策。
关键词资金管理集中管理模式对策企业集团
中国经济正处于高度发展壮大阶段，企业集团也在大的经济环境下各地迅速发展。企业集团的分支机构也遍布各地。地域分布广，组织层次复杂，企业集团成员单位之间缺少实质的资本纽带关系。使得集团资金管理难度增大，资金的集中度不高。如何加强企业资金管理，提高资金使用效率是每个集团企业所面临的重要课题。为了适应企业的经营管理状况，企业的集团资金采取集中管理的方式更为重要。
一、我国目前企业集团资金管理存在问题
（一）资金存量分散，整体收益流失
集团组织是由各大区域营销、施工、生产于一体的集团和集团所属各分公司组成，其中各分公司资金均为在集团规定的权限内独立支配经营资金，除上交集团管理费外，自收自支。这样造成大量存量资金分散在众多的集团所属的各分公司账户内，资金占用量大，使集团公司整体资金收益减少。
（二）资金预算管理滞后
个别集团成员单位资金储备量大，而其他集团成员单位资金短缺，甚至会影响正常的生产经营活动；资金预算管理制度不健全，资金预算不严密、不全面、可实现程度低、资金周转周期较长，预算在执行中落实不到位，更改随意，不符合全面预算管理过程化、精细化的要求。导致资金流量不平衡。
（三）集团公司很难整合整体现金资源
由于经营资金分散管理，资金管理权下放到各公司经理，各分公司只考虑本公司利益，内部拆借小。同时由于经营管理的差异，使各公司资金短缺与资金闲置现象并存。资金闲置的公司将资金存在银行收取低利息，资金短缺的企业又要向银行高息贷款，从而导致集团整体资金成本高。
（四）融资渠道窄，融资数量有限。
一般集团公司融资渠道仅限于一家银行且融资形式单一，由于集团资金分散存放，银行存款余额相对较小，因此银行融资数量有限。满足不了集团及各分（子）公司的资金需求。
针对以上集团资金管理存在的问题，为了有效利用企业资金，以降低资金成本，提高资金使用效率。 应施行企业资金集中管理。通过资金的集中管理，加强集团对所属公司的宏观调控，盘活企业集团的存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源优化配置，实现企业价值最大化。
二、企业集团资金管理的模式
目前我国有三种较为常见的资金管理模式：结算中心、内部银行和财务公司。这三种形式各有其特点和功能。
（一）结算中心模式
企业财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要，专门负责企业集团所属各分公司及其成员企业之间资金往来管理，管理各公司资金收支，统一划拨各公司的资金，并进行集中的融资等业务的服务机构。财务结算中心属于集团资金管理的职能部门，不同于以盈利为目的的经营单位，而是集团的内部服务机构。为集团内部各成员单位提供资金服务，财务结算中心的主要任务是为集团各成员单位办理资金结算和融通，具体服务内容包括办理现金结算和转账结算，以企业集团名义对外进行资金的筹集、投资，在集团内部成员单位之间进行内部资金的调剂、融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
（二）财务公司模式
财务公司不同于集团内部服务机构的财务结算中心模式，而是企业集团发展到一定水平后，由主管部門批准，作为集团的子公司而设立的。各企业成员单位成了财务公司的股东，用股本金的纽带将集团各成员单位结合成一体。集团财务公司承担集团公司募集资金、供应资金和投资的职责。财务公司运用金融手段，将集团内部各成员单位的闲散资金集中起来，统筹安排使用，降低企业财务成本，提高资金使用效率。财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券交易等业务，为企业融通资金，成为集团的融资中心，并将集团暂时的闲置资金进行股权、债券投资，或满足企业内部发展的资金需要，使资金运用效率最大化，成为集团投资中心。同时通过对集团各成员单位提供财务、融资、信用鉴证咨询、代理，为企业提供全方位的金融服务，成为企业的金融服务中心。
（三）内部银行模式
企业内部银行是模拟商业银行的管理方式,将信贷、结算、监督和住处反馈的职能用于企业内部，主要是通过集团内部银行制度，建立集团统一的账号，对集团内部各成员单位的经济往来按照内部价格进行内部收付结算，避免了企业多头开户，资金管理混乱的现象。通过吸纳集团各成员单位的内部资金，运用利息杠杆对内部发放贷款，对集团资金实行收支两条线管理，统一运筹合理调度资金，减少对外贷款，提高集团总体资金的运用程度和周转速度。内部银行模式适用于大中型的企业实体、大型的企业集团和控股型总公司，对于小企业或实体少的企事业单位则不适用。
三、集团公司资金管理模式的选择
企业集团资金管理模式的选择应结合自身的发展阶段以及发展战略，因地置宜地采用适合企业实际发展需要的资金管理模式。
企业成立初期，由于企业的经营风险比较大，企业受市场影响力有限，融资渠道较窄，企业内部管理水平相对较低，管理的无序化要求强化集权。此时采取高度集中的资金管理模式较为适用。“管理高度集中，资金统一收付”。
企业发展期的集团公司面临较大的经营风险和财务风险，在这个时期企业应采用稳定的财务战略。可以对子公司适度分权，子公司筹资应一部分自行取得资金，另一部分由母公司解决。子公司的投资权应由母公司高度控制。集团应根据具体情况，采用结算中心或内部银行的资金管理模式。
企业处于成熟期，资金需求和资金供给相对稳定，此时集团有大量的闲置资金，为了充分发挥财务杠杆作用，同时达到所有者投资收益率最大化，企业应分权管理，以发挥子公司经营的积极性，在二、三级子公司采用内部或结算中心，形成多层次的资金管理模式。
处于调整期的企业，由于企业要开发新产品、新产业投资，需要大量的资金，因此应对子公司适当收权，以聚合资金，此阶段宜采取财务公司模式。由其为集团内部各公司提供金融服务，同时保持集团公司与各子公司之间的相对独立性，扩大企业投资和融资能力。
三、加强我国企业集团资金管理的对策
集团资金集中资金管理原则以不改变集团成员单位的资金所有权，充分发挥各子公司的经营主动权，又能发挥资金集中管理的职能作用。针对资金管理中的问题主要从以下几方面解决。
（一）建立健全企业内部资金管理体系，形成资金运用的平台
企业集团根据企业不同发展阶段，选择不同的资金管理模式，使企业资金专门化管理专门化运作，实现集团内部的规模经济效应。同时完善、统一企业财务资金管理制度，通过统一的财务制度来规范各成员单位的重要财务决策审批程序和财务处理程序。从而使各成员单位的财务报表有据可依，最大限度提高集团资金管理效率。
（二）集团公司应用全面预算管理平台，实现资金高效管理
按照集团公司全面预算管理的要求，对集团内部各成员单位实行资金集中管理的同时实行预算管理。通过资金预算管理可以有效提高集团对资金控制的集中程度，同时还可以使集团公司对各成员单位资金使用过程中预算的执行情况进行有效监督，合理指导。资金预算管理解决了资金存放分散、集团资金整体收益流失的问题，也解决了资金集中管理前现金储备量大，资金管理无序化，资金周转速度慢、资金运用计划性、科学化不强、可靠性差的问题，有利于实现全面预算管理的过程化和精细化。
（三）银行结算采用网上银行技术，内部管理信息化
集团公司资金集中管理采用网上银行技术，财务结算中心结算业务全部采用网上银行进行，而且要求所有上线的成员单位银行账户均开通网上银行。财务结算中心对成员单位内、外部收支均采用网上银行支付。集团公司可根据内部成员单位的职责、权限统一对各成员账户进行网银查询和转账授权。这样，集团公司可以通过财务公司，利用网上银行技术实现资金收支的方便快捷，同时实现对各成员单位银行账户的有效监控。全面采用网上银行技术，可以方便财务人员办理结算业务，实现足不出户，轻松、快捷划拔资金，提高了资金周转率，有利于提高资金集中度，有效解决异地单位的资金集中问题。
选择适合企业发展需要的集团资金集中管理模式和对策，可以有效提高集团资金整体收益，降低企业经营风险。
参考文献：
[1]宋红.浅析集团公司的资金集中管理.中国集体经济.2011(1).
[2]曹艳卓.企业集团资金集中管理模式的问题与对策.财务与会计.2012(07).
[3]高中元.我国企业集团资金集中管理的有效模式与实践.山东社会科学.2011(05).
集中化管理 篇7
( 一) 有利于降低企业的成本
在财政管理过程中, 实行集中化管理能够有效的降低企业的成本。财政集中化管理还可以提高企业的经营效率和业绩, 提高企业工作人员的自信心。
( 二) 有利于降低企业的风险
如果企业的子公司比较多, 子公司与总公司之间的管理不能同步, 这样就会使得当发生风险时, 大数量的资产流失, 失去控制, 从而给企业带来不可估量的损失。
二、财政集中化管理现状分析
( 一) 管理制度缺乏
财政集中化管理需要有严格的管理制度进行管理工作, 但是, 目前, 财政管理工作还表现为管理制度缺乏, 管理人员没有统一的规范进行约束, 从而使得财政集中化管理得不到有效的落实。
( 二) 会计核算与管理严重脱节
会计核算与管理严重脱节也是阻碍财政集中化管理的重要因素, 这主要是与管理人员的财政观念不够先进, 没有意识到会计核算与管理之间的联系, 所以造成的脱节。
( 三) 管理手段落后
随着科学技术的快速发展, 企业的财政管理工作变得越来越繁琐, 以前传统的管理手段已经不能适应新时期的财政管理模式。传统的仅仅依赖人力进行管理的模式, 不仅大大浪费了时间, 而且效率也得不到有效的提高, 最重要的是人工操作经常还会出现这样那样的错误, 质量得不到保障。
三、加强财政集中化管理的有效措施
( 一) 加强监督检查力度
财政集中化管理与有效的监督制度是相辅相成的, 所以在财政集中化管理过程中要加强监督检查力度, 要确保财政集中化管理的每一个流程都能够达到最优, 有效的防止财政风险的发生。财政管理部门要根据管理人员的特点, 合理的进行工作分配, 让每一个管理人员都能够很好的发挥出自身的优势, 为财政集中化管理贡献自己的一份力量。但是, 对于在监督过程中发现问题、违法相关规定的人员, 一定要严格进行惩罚, 确保每一个工作人员都能够全身心地投入到企业的财政管理工作中去。
( 二) 建立起有效的核算与管理协调机制
在信息化时代, 各种各样的计算机技术被大量应用到人们的生产、生活中, 企业的财政集中化管理工作也不例外, 为此, 财政管理人员一定要具有超前的风险防控意识, 要提前做好财务预算的管理工作, 建立起有效的核算与管理协调机制。财政集中化管理人员一定要尽可能多的搜集相关资料, 全方面的进行分析, 在充分结合公司实际情况的前提下, 做好会计预算工作, 使得企业发展目标能够与会计预算目标相协调, 促进经济快速发展。
( 三) 加强培训力度, 培养专业化人才
财政集中化管理需要有专业性人才来保障。为此, 一定要加强培训力度, 多组织管理人员进行培训, 深化他们的理论知识和责任意识, 使得他们都能够更好的胜任自己的工作, 不断的为工作奉献出自己的一份力量。财务集中化管理工作需要有源源不断的新的生命力注入, 为此, 管理人员一定要及时的更新自己的观念, 及时的跟上时代发展的潮流, 并且不断的去创新, 去探索, 真正为企业财政集中化管理工作开辟出一片新的天地。
四、财政预算会计改革思路分析
( 一) 构建一个全新的会计预算管理体系
财政集中化管理人员要构建一个全新的会计预算管理体系。会计预算人员在进行会计预算管理工作时一定要紧密联系企业的实际经营状况、发展方向和目标, 要有针对性的进行会计预算, 从而使企业的财务预算能够真正的发挥实效。除此以外, 还要建立和健全企业内部的预算管理制度, 让企业预算人员都能够严格遵守预算管理制度。预算人员在指定管理规范时, 要包括每一个工作流程, 使得企业的整个预算管理过程都能够制度化、规范化和程序化, 从而促进企业会计预算工作的有效开展。
( 二) 改变预算内容, 实行综合预算
企业会计预算人员要改变预算内容, 实行综合预算管理, 在制定企业会计预算管理规范的时候, 一定要充分对数据进行处理, 真正了解预算内容, 实行综合预算, 预算要具体包括每一个工作流程的要求, 流程设计要科学, 责任要落实到每一个人, 减少企业预算的盲目性, 使得企业的会计预算变得真实、有效、合理。
( 三) 优化建立有效的财务预警系统
企业要搜集有关信息, 及时的掌握财务活动状况, 然后对这些数据进行科学分析, 建立起比较全面的预警系统, 有效的避免财务风险, 促进企业的良性发展。
五、结束语
综上所述, 本文通过从财政集中化管理意义、现状出发, 对有效的提高财政集中化管理提出了相应的策略, 然后针对会计预算改革进行了分析, 希望通过这些, 能够真正的提高企业的生产效率, 让企业获得更多的经济效益。
摘要：财政集中化管理能够进一步增强企业的财政管理工作, 让企业的财政工作变得更加公平、公正和透明, 能够有效的提高财政管理工作人员的自信心与责任感。会计预算改革一定要符合企业的实际情况, 指定出可行的目标, 让企业的财务预算目标和企业的发展目标紧密联系在一起, 使企业的会计预算真正的发挥实效。
关键词：财政集中化管理与预算,会计改革思路研究
参考文献
[1]王淑杰.探究国库集中支付下中国预算会计制度改革[J].商, 2015 (14) :167-167.
集中化管理 篇8
1 集团企业资金结算中心财务集中化管理内容
1.1 信息集中管理内容
集团企业资金结算中心财务集中化管理中的信息集中管理指的是在信息化的基础上, 集中控制集团企业的财务。采用信息技术对财务实施集中管理, 建立一个信息化财务管理系统, 严格按照规范实施标准管理, 采用ERP系统进行财务集中管理, 以此提高集团企业的财务管理水平[1]。
1.2 全面预算管理内容
在集团企业财务、经营及投资等活动中, 对财务进行严格控制, 有计划性地开展财务管理工作, 安排各个活动的投入资金, 这就是全面预算管理的主要内容。全面预算管理属于控制行为, 可对集团企业资源配置和整体决策起到量化作用, 进行集团企业全面预算管理时, 必须落实全面预算考核、分析、监控、执行、编制及设置等管理工作。
1.3 会计集中核算内容
集团企业应彻底取消分公司的财务核算职能, 转变传统的财务管理模式, 由集团核心企业统一负责财务核算工作。会计核算内容包括数据集中管理及财务人员集中管理两个主要内容。首先, 应制定会计政策, 为会计集中核算提供保障制度, 构建统一的核算平台, 以此作为集中核算管理的前提。然后集中管理财务人员, 采用会计集中核算管理模式后, 对于财务人员, 应采用办公制或委派制实施集中管理。
1.4 全面成本管理内容
全面成本管理是集团企业资金结算中心财务集中化管理工作的重要组成部分, 以成本管理为基础, 在该管理模式的指导下, 分析现代化集团企业成本动态变化规律, 将广义性、多维性、动态性的全过程成本控制贯穿于集团企业经营管理过程中, 从而减少集团企业的投入成本, 优化成本结构, 降低成本风险。现阶段, 全面成本管理主要采用的是作业成本法, 以此为基础进行成本管理, 采取新型集中管理模式, 管理内容包括持续改进、设计模型、成本归集、作业调研、运行分析、成本库构建、作业认定等。
1.5 资金集中管理内容
将集团企业的闲置资金和分散资金等, 统一集中到集团总部管理机构, 实行集中调度和管理, 这就是集团企业资金集中管理的主要内容。随着我国经济市场的不断发展, 集团企业的市场竞争日益激烈, 很多大型企业应运而生, 小企业也不断扩大经营规模, 力争成为竞争力超强的大型企业, 为了满足结算中心财务管理需求, 企业应采用资金集中管理模式, 包括现金池、内部银行、统收统支模式、财务公司、资金结算中心及拨付备用金模式[2]。最为常见是资金结算中心管理模式, 管理内容包括资金计划管理、融资授信管理、账户管理、资金预算管理、结算管理等。一些大型集团企业建立了财务金融服务管理机构, 即财务公司, 以此实现各个子公司的财务管理, 包括产品销售、资金运作及资金管理等。
2 加强集团企业资金结算中心的财务集中化管理
2.1 加强财务资金集中管理
首先, 应充分利用资金结算中心的职能作用, 对集团企业的资金支出进行有效控制, 掌握各个下属公司的经济走向, 对其收支行为进行严格的监督和管理。其次, 对于闲置资金, 应进行统一调配, 尽量减少资金成本, 实现资金最大化使用效率, 合理分配资金, 根据轻重缓急, 做好资金分配工作, 严格控制资金流向, 若资金支出行为不合理, 应予以严格监管。最后, 加强资金集中调度, 对于金融机构进行统一协调, 避免资金过度分散, 银行注销、变更及开户等工作全权交给资金管理机构进行统一处理。
2.2 做好全面预算管理工作
考虑到集团企业的长远利益, 应对子公司的财务情况进行客观研究, 细致到小的财务行为上, 深入分析子公司经济情况, 构建健全的预算指标, 为企业长远发展做规划。可根据发展战略, 制定集团企业预算目标, 对目标进行逐层分解, 并依次下达到各个下属公司。集团企业应根据子公司的实际情况, 拟定预算草案, 经过审核机构与预算管理部门的预算汇总后, 由子公司负责人参与预算调整工作, 通过预算管理机构的审核, 确认合格后给予通过。
2.3 制定完善的财务管理制度
在集团企业发展财务管理过程中, 应建立健全的管理机构, 例如设立薪酬委员会、战略发展委员会及财务管理委员会等, 完善各种组织机构, 制定管理制度。可由集团企业授权人、负责人或分支机构负责担任各个管理机构的委员会责任人, 保证集团企业的权威性, 为总部与子公司和分支机构提供良好的沟通机会, 促进其信息交流。另外, 还应根据集团企业财务管理现状, 优化资金结算中心财务集中化管理流程, 采用现代化管理模式管理企业财务, 例如, 对于投资双方管理, 可采用垂直化管理形式, 全面落实资金结算中心财务集中核算管理措施, 构建一个集团企业财务管理平台, 采用更有效、控制力度更大的管理模式。
2.4 实行财务总监委派制管理模式
以产权关系作为基础依据, 由集团企业作为出资人代表, 实行财务总监委派制管理模式, 向控股子公司及全资子公司各自派任一个财务总监, 对子公司的财务政策和经营管理策略进行全面监管, 当子公司负责人出现有损集团企业利益的行为时, 可由财务总监负责勒令其进行改正[3]。除此之外, 财务总监还具有其他管理权力, 身兼数职, 例如:有资格参与子公司投融资决策, 有权予以支持或否定;定期向集团企业汇总子公司的经济情况, 对于子公司一些重大决策, 财务总监必须如实汇报给总部;全面监督子公司的财务管理工作, 包括财务管理机制的构建。
3 结语
综上所述, 在集团企业资金结算中心财务管理工作中, 应彻底转变传统的分散式管理模式, 逐渐采用集中化管理模式进行财务管理。另外, 还应利用网络技术, 建立财务网络管理平台, 充分利用网络技术, 建立财务管理平台, 对集团企业资金进行统一管理, 合理配置资源, 实现财务资源的最大化利用, 从而降低财务管理风险。
参考文献
[1]戴剑璐.如何更好实现保险公司省级财务集中化管理[J].现代经济信息, 2011, 10 (02) .
[2]邹静雅.集团管控中的财务集中管理模式分析[J].中国高新技术企业, 2011, 02 (01) .
[3]刘晓婧.财务集中核算在现代企业中的作用[J].经营管理者, 2010, 08 (01) .
集中化管理 篇9
为了进一步落实科学发展观,构建和谐社会,深化医疗卫生体制改革,实现医学检验服务城乡居民均等化,充分发挥卫生资源的使用效率,提高检验检测水平,促进医疗和服务质量的全面提升,真正实现检验结果同城互认。常熟市于2010年3月正式成立了医学检验所。医学检验所是整合了市属三家医院检验资源,负责市属三家医院所有临床、体检检验标本的检测;乡镇医院(社区)部分检验标本的检测;突发公共卫生标本的检测;负责所有医疗机构医学检验质量控制与管理的一个区域性医学检验服务机构。
1 区域检验数字化平台的系统架构及流程设计
1.1 系统主体设计思路
在医学检验所筹建过程中,区域检验数字化建设是各项业务正常开展的基础和保证。由于医学检验所承担着市属三家医院的各项检验业务及全市乡镇卫生院除三大常规检验以外的业务,那么如何将各医院送检标本的检验结果快速无误发送至各医院,这是我们在区域检验集中化管理建设中是必须要解决的问题。
要解决报告无缝快速准确传输问题,那我们就必须依靠信息技术,依靠基于多网络的区域检验数字化服务协同平台。为此,我们建设了一套信息数字化服务协同平台,该平台以医学检验所为数据存储和管理服务中心,市属三家医院分别建立数据存储及管理服务分中心,使用统一的医学检验信息系统,乡镇等其他医疗机构使用条码信息管理系统与医学检验所的中心数据库进行数据交换服务,保证各单位数据的完整性、安全性、及时性。该平台按职能分为“系统集成”、“支持维护”、“应用开发”三大模块,承担医学检验所庞大的计算机管理系统的程序开发、应用维护、系统集成工作,是医学检验集中化管理的重要保证。
1.2 系统架构
该系统架构平台依托常熟市卫生信息网,中心数据库通过中心前置机与各家医院前置机进行数据交换业务,各家医院的数据库与各自医院的前置机进行联系,而中心数据库中则包含中心本部及各家医院自行完成的数据信息。区域卫生信息平从至中心数据库获取检验数据信息,这种架构保证了数据的统一性、完整性,达到了数据集中式与分布式混合管理的良好效果。
1.3 系统流程设计
1.3.1 系统总流程
按照临床检验集中化管理的规范及要求,我们根据医院及医学检验所实际情况设计了如图1的数字化流程。
1.3.2 中心检验标本监控程序
为了更好地了解中心本部实验室各种标本检验情况,我们设计了中心实验室标本检验情况大屏幕监控程序。该程序的使用对标本前处理、各个实验室的工作起到了警示作用,从而保证区域各送检单位送检标本能够在预定时间内快速准确无误完成。
1.3.3 网上检验报告系统
网上检验报告查询系统的开通,使患者能够享受到网络查询检验报告带来的便捷。同时通过网上公布的咨询电话,患者也可以享受到专业检验人员的咨询服务。
1.3.4 自助报告打印服务
我们在医院检验科的服务大厅内设置了检验自助报告一体机,使得病人通过自己的检验条形码就能实现打印自己的检验报告,这样为病人带来了方便,也保护了病人检验报告的隐私性,同时也减轻了门诊服务窗口医务人员的工作量。
1.3.5 血站与医院输血科实时数据传输
实时传输程序实现了市血站血液数据及时上传至医学检验所数据库,然后通过数据通讯程序,实时下载至医院输血科系统中,保证了临床用血输血的规范性和安全性。
2 区域检验数字化平台的优越高效性
经过实践证明,区域检验数字化服务协同平台体现了如下几方面的优越高效性:
2.1 本部建立安全、高效、可靠的数据中心,集中存储包括本部各种检验及质控等业务数据、各医疗点及乡镇卫生院的检验及质量控制等相关业务数据,并将相关数据上传到区域卫生信息平台,各医疗点也存储各自的相关业务数据,从而实现数据分布式和集中式存储“混合”管理模式。
2.2 各医疗点的标本具有统一的唯一性标识,在常熟市范围内统一了与检验相关的信息代码,保证标本在流转以及检验过程中不被混淆。
2.3 中心能从网络获取各医疗点采集标本的申请信息,完成与各医疗点其他系统接口对接任务。
2.4 中心能够从网络及时将检验报告传回到各医疗点,满足临床对检验活动的时间要求。
2.5 患者能够通过互联网及自助报告一体机进行检验报告查询。
2.6 中心与各个医疗点可以对送检的标本情况进行双向统计。
以上六点优越高效性充分说明了数字化建设在临床检验集中化管理各项业务工作的重要性。数字化建设推动了常熟市临床检验集中化管理的进程。
3 区域检验数字化平台建设中遇到的关键技术问题
虽然我们现在数字化建设取得了一些初步的成绩和效果,但是回想当初建设过程,我们还是遇到了许多关键技术问题。比如:
3.1 检验信息平台与市属三家医院HIS系统的对接问题。因为三家医院的HIS系统不一样,那么在与HIS系统做接口的过程中,我们与医院信息科技术人员反复讨论,最终确定了适合于市一院(Webservice数据平台交换)、市二院(数据库触发器与XML数据交换相结合方式)、市中医院(数据库触发器)三种接口方式,保证我们的平台与各HIS系统能够进行正常的数据交换。
3.2 检验申请实现无纸化,在这个无纸化工作推进的过程中,我们与医院的医务科、护理部沟通,按照医疗业务安全和规范要求,进行电子开单程序设计。经过一段时间的试运行,最终市属三家医院门急诊、住院医生站均使用检验电子开单,从而实现了检验申请、标本采集确认、检验结果审核、发布打印全程无纸化。
3.3 以往检验收费都是通过财务人员手工计费,有会发生记错费用和漏记费用的问题。技术人员通过条形码在费用处理方面的应用,实现实验室根据条码接收到申请项目,在接收标本检验的同时可根据检验申请项目直接收费,避免费用的错收和漏收。
3.4 体检电子开单系统,在上线过程中,遇到了很多的困难,所领导亲自与医院体检中心人员沟通,亲自模拟体检检验流程,最终将医院体检中心提出的一些实际使用问题一一解决,从而优化了体检检验流程,保证体检病人能够及时准确的拿到病人的报告。
3.5 在本部新仪器通讯接口调试过程中,技术人员克服新设备带来的调试困难,努力学习新设备操作知识,保证仪器通讯顺利完成。特别是在西门子流水线通讯调试过程中,我所借鉴其他医疗单位使用经验,决定使用两个RS-232串口通讯端口进行数据交换,一个串口负责将条形码中含有项目信息传输到流水线工作站中,一个串口负责接收流水线检测结果。数据上传下载后,检验人员进行审核发布。目前这种通讯程序方式,在我所这台西门子流水线上使用效果良好,数据传输快速准确。
3.6 技术人员在乡镇卫生院条码流转平台建设过程中,克服了路程远,卫生院信息设备条件差的问题,按时保质保量的完成乡镇条码流转系统的建设。
4 区域检验数字化平台应用建设总结
总之,基于多网络的区域检验服务协同平台是适合目前常熟市区域临床检验集中化管理的解决方案,是具有创新意义的数字化建设项目。区域检验数字化信息系统建设体现了“以病人标本管理为中心,以检验质量为核心,贯彻实验室全面质量管理思想为指导,全面实现实验室信息化、数字化为宗旨”的思想。该平台全面支持ISO15189等实验室管理规范,是集管理、统计、分析各种数据的专业管理软件,它为实验室人员提高了工作效率、减轻了工作强度,实现了检验系统与各医疗点HIS及其他系统的信息共享,真正实现检验结果同城互认,从而真正提高中心各实验室的管理水平,对临床医生提出的申请检查做出快速响应,进而提高医院的服务水平和服务质量,切实解决老百姓“看病贵”的问题,最终使医院的社会效益与经济效益同步增长。
实施信息数字化管理是一场管理理念的革命,更是一个优化管理模式、提高管理水平、降低运行成本的强有力手段。常熟市医学检验所将继续推进临床检验集中化管理中的数字化建设。我们将在今后的建设中不断总结经验,迎挑战不畏困难、新项目勇于探索,最终一定能够建设好临床检验集中化管理的数字化平台。
参考文献
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集中化管理 篇10
一、会计档案集中管理的优点
(一) 有利于界定会计档案管理责任。
目前, 各单位对会计档案管理的重视程度、管理水平 (包括硬件配备) 参差不齐, 管理方式也五花八门, 或多或少存在着一定的管理隐患。另外, 移交会计档案, 工作量大, 手续繁琐, 特别是移交过程中的一些细节问题, 很难在交接的当时妥善解决, 从而使日后会计档案管理中出现问题时, 难以在会计核算中心和单位之间界定责任。但如果会计核算中心统一管理会计档案, 则上述问题都可避免。
(二) 有利于会计档案的安全保管。
实行会计集中核算后, 各行政事业单位取消了会计工作机构, 仅保留一名报账员, 若将会计档案再退回各行政事业单位, 在当前各单位人员、用房都非常紧张的情况下, 档案的安全难以保证。在会计档案集中管理下, 有专门的档案管理部门和库房, 档案部门能严密保管会计档案, 做到“防火”、“防虫”、“防鼠”、“防尘”等“十防”, 这样一来, 既便于档案的库房管理, 又确保了档案的安全完整。
(三) 有利于降低档案管理和利用成本。
在会计核算中心集中管理会计档案的情况下, “中心”只须根据档案管理的实际情况, 配备一名或数名专、兼职档案管理员和提供必要的物质条件, 即可管理好所有零户管理单位的会计档案, 并且所有需利用会计档案的单位也只需到”中心”统一调档即可;而在会计档案分散由各单位保管的情况下, 各单位须配备与“中心”几近相同的人力和物质条件才能实现档案管理工作。同时, 调档工作必须到各单位才能进行, 因此, 两相比较, 不论是档案管理和利用的经济成本和社会成本, 还是效率问题, 由“中心”统一管理会计档案都具有明显的优势。
(四) 有利于档案管理, 提高会计档案利用率。
依据《档案法》和有关档案条例, 可以将会计核算中心所形成的会计档案移交到档案馆统一保存。档案人员既对各门类会计档案的存放位置、数量, 一目了然, 便于利用, 又能严格按照借阅制度办理借阅手续, 防止了档案的损坏、遗失和偷改。档案人员还可以通过对会计档案管理中出现的新情况、新问题的研究, 及时向领导出注意, 想办法。又可以为公安部门破获经济案件时提供重要的依据。还可以在领导干部离任审计中发挥巨大作用。特别是给离退休人员补发工资, 需要提供原始凭证, 还有审计、财政部门各单位资金使用情况, 都需要通过查阅会计档案, 档案馆都会及时准确地提供给他们, 大大方便了各项工作的开展, 提高了会计档案的利用率。
二、会计档案集中管理存在的不足
(一) 会计核算中心不具有保管各单位会计档案的权利。
从会计档案资料的形成上来看, 会计档案资料是在会计核算过程中形成的, 当各核算单位将各种报销单据送到核算中心进行核销、报账后, 并不意味着因为其提供了服务, 这些报销过的单据连同核算中形成的凭证、账簿、报表等会计信息资料就应该归核算中心所有了。
(二) 不符合《档案法》特别是《会计档案管理办法》的规定。
《会计档案管理办法》第六条明确指出:“当年形成的会计档案, 在会计年度终结后, 可暂由会计机构保管一年, 期满之后, 应当由会计机构编制移交清册, 移交本单位档案机构统一保管”。会计核算中心成立后形成的会计档案是委托单位委托被委托单位进行会计核算而形成的, 尽管会计档案的实体由于保管单位的变更而变更, 但他的所有权仍是委托单位, 属于委托单位全宗的一个门类, 应当保持一个单位全宗的完整性和连续性。
(三) 不利于分清在会计档案管理方面的法律责任。
在原有管理模式下, 会计档案由行政事业单位一家独管, 所以也才有了“各单位保存的会计档案不得借出。如有特殊需要, 经本单位负责人批准, 可以提供查阅或者复制, 并办理登记手续。”也就是说, 如果本单位负责人不批准, 别人是不能查阅该单位的会计档案的。实行会计档案集中管理后, 在会计档案管理方面 (会计档案保管机构) 就有了市财政 (会计) 管理部门、档案行政管理部门和被代理单位等多个“婆婆”, 他们之间的职责权限如何划分, 以谁为主都没有明确的界定。
(四) 财政部门与档案行政管理部门缺乏必要的沟通与合作。
由于会计集中核算是近些年来新型的管理模式, 其业务主要接受同级财政部门的监管。然而从其成立至今, 无论财政部门还是档案部门都没有对新管理模式下会计档案的管理作出具体的要求和规定, 档案部门也没有主动地介入其中进行业务指导与监督。财政部门只管会计业务规范与否, 而对会计档案规范与否少有问津, 使会计集中核算下的会计档案基本属于“失控”状态。
针对会计档案集中管理优缺点分析, 笔者认为, 会计核算中心应该将会计档案交还原来单位, 由原来单位自行保管为好。在会计档案集中管理下虽然提高了会计档案利用率、降低了档案管理和利用成本, 但是它与相关法律法规相冲突, 存在责任不明、权属不清、管理脱节现象。为此, 要改变目前会计档案集中管理的现状, 严格按照《会计档案管理办法》有关规定, 定期、有序地进行档案移交。当年形成的会计档案, 在会计年度之后, 根据工作需要, 可由会计核算中心适当保管一至二年, 期满以后, 或待审计部门对该单位财务活动例行年度审计完毕, 再由会计核算中心移交给各个核算单位保管。
摘要：在现行会计集中核算模式下, 会计档案由谁管理, 如何进行管理, 已成为大家争论的焦点。本文就当前会计档案集中管理的优缺点进行了简要的分析, 并提出将会计档案交还原来单位, 由原来单位自行保管的建议。
关键词：会计集中核算,会计档案,集中管理
参考文献
企业集团资金集中管理研究 篇11
【关键词】企业集团；资金；管理研究
施行资金集中管理是集团企业实现管理创新，提高管理水平，加强企业核心竞争力的重要环节，也是现代化企业管理的迫切需要。实施集团企业资金集中管理能提高资金使用率，降低资金成本；充分发挥资金的聚合优势；有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致；有利于强化财务监控力度，規避财务风险，进而加强集团企业资金运作的合规性、安全性和效益性，规避财务风险。针对资金集中管理的优势分析，现代企业集团资金集中管理工作可从如下几方面开展。
一、明确管理权限
结合集团企业的实际情况和特点，实行财务总监、财务经理、财务主管等形式多样的会计委派制。委派财务总监，加强对各分、子公司财务活动和资金运作的财务监控，集团企业负责管理财务总监的人事关系及工资管理，避免与各分、子公司的利益关系。派出的财务总监可以按照法定的程序进入董事会，并对董事会和资产所有权双重负责，中大型的财务事项应与经理实行联签制，强化事前、事中的及时监督，事后的反馈，能够有效防止信息不对称和内部人控制问题的频繁发生。
二、建立集团企业内部信息平台
集团企业建立统一的内部信息平台，应用统一的财务软件，并与银行的网络对接，实现财务信息和业务流程一体化，这是大部分企业的成功经验所在。集团企业内部信息平台包括了企业内部网、银企直联、ERP系统等。随着集团企业规模的不断扩大，资金集中管理信息累积不断增多，应用信息平台可以缩短信息筛选的时间，调高财务人员的工作效率。建立集团企业内部信息平台可以消除因为网络通讯不稳定带来信息中断、不完整的影响，为资金集中管理提供完整信息。企业集团各分、子公司地域分布广，集团财务部委派的财务负责人可以通过内部信息平台传递及时向集团总部传送资金信息，能够防止各分、子公司隐瞒捏造信息带来的信息的不真实、不透明，为资金集中管理决策提供有效可靠信息。
三、加强实施全面预算
实施公平性、透明性和科学性的全面预算可以增加各分、子公司对集团财务的信任感，从集团到子公司、部门直至每个工作人员都能了解资金运动情况，消除财务管理的神秘性，减少资金集中管理的阻力。资金管理部门将年度预算总目标层层细分到各分、子公司，年终预算委员会对各分、子公司实际执行预算的情况考核评价，调动各分、子公司对资金集中管理的配合积极性。
四、建立资金集中管理的风险防范机制
1.建立学习教育机制，加强财会人员队伍建设
资金集中管理过程财务人员起着决定性作用。资金集中管理的实施过程，是培养和锻炼财务人员的过程，对各层次财务人员提出了专业水平、人员素质的要求。财务规章制度由财务工作人员制定和实施的，财务人员专业素质、道德素质的高低决定着规章制度的优劣。随着经济文化，法律和理论基础的发展，财务人员不仅要掌握传统的财务知识，还需要学习了解新的风险因素，法律条文，专业准则等，学习教育成了风险防范的重中之重。公司需要引进高级财务人员，加强财务人员的队伍建设。
2.建立内部信用评价体系
集团企业可以借鉴商业银行的信贷管理制度，在集团内部制定严格的审贷制度，认真评价内部各分、子公司财务状况，实行信贷风险管理。集团企业依据现金流量、经营状况、内部履约等指标建立各分、子公司资信评估和信用管理体系，内部信用评价体系与绩效考核、经营责任挂钩，调动分、子公司信用管理的热情，积极配合资金集中管理。在资金管理过程中，依据各分、子公司的信用等级制定信贷额度，对信用等级低的分、子公司权限控制，限期整改。
3.积极开展内部审计
内部审计制度的实施宗旨在于对资金事前、事中控制和事后监督。内部审计人员通过日常的检查监督工作，考核评估集团企业资金集中管理情况，利用自己对集团企业信息的了解，独立提出中肯的建设性建议，提高资金使用效率，审查集团企业内部贷款回收情况，分析原因，督促贷款的收回，制定恰当的催款政策，有利于贷款的回收，为资金集中管理的安全性提供保障。完善内部审计制度，一是要确保其独立性，与集团企业其他各机构没有利益关系；二是提高内审人员的素质，包括专业知识、法律法规及职业道德素质；三是建立和不断完善内部审计制度，包括审计人员轮换制度、跟踪审计制度、内部审计资料报送制度、审计报告评审制度、目标责任制度等。
4.加强资金集中管理内部控制
集团企业完善资金集中管理制度，建立信用评价体系、积极开展内部审计必须加强企业内部控制。加强资金集中管理内部控制，首先，在资金集中管理中不兼容职位分离，重要岗位和敏感环节配置高素质财务人员；其次，健全内部控制。应当先定规矩，再执行资金集中管理，在遇到新的管理问题，应当先进行分先风险分析，如果风险可控在予以管理；定期对业务流程分析、优化，确定关键控制点；明确岗位责任，确保各项资金集中管理事宜处于工作标准下可控状态；最后，确保资金集中管理制度得到落实。加强对现金、票据的保管，对空白支票、印章、保险箱等保管和使用要有明文规定，保证资金安全，确保资金集中管理在可控条件按下实施。
集中化管理 篇12
自国有企业股份制改革以来, 国企逐步建立现代企业制度。大多数国企, 尤其是大型国企开始实行资金集中管理制度。在国企重组兼并的进程中, 该制度为统一管理、加强管控、提升效率等方面发挥了不可磨灭的积极意义。但国企已进入了一个竞争激烈的国际大环境, 资金集中管理制度已慢慢显现出不适应性。为进一步推进创新管理, 实现管理现代化, 很多国企开始对资金集中管理制度进行反思。一项制度需要不断的平心客观的检讨回顾, 并加以变革完善, 诚如钱穆先生说过, “没有一项制度只有优没有劣, 脱离历史背景评判一项制度的优劣没有任何意义。”。本文通过综合分析国内大型企业的资金集中管理制度发挥的作用与存在问题, 并对比、借鉴支付宝模式的经验, 试图进一步完善企业的资金管理制度的适应性与操作性。
二、国企资金集中管理模式
国企资金集中管理制度的初衷为满足国企股份制改革的需求, 对重组后的各公司资金实行统一制度、集中管理。至今, 大多数国企已不同程度的实现了资金集中管理, 模式历经“差额集中”到“收支两条线”的演变, 思路基本保持不变:依托一家或多家银行机构, 对下属公司的银行账户进行统一管理, 下属公司银行账户的存量资金自动上收至总部的银行账户, 构建“集中资金池”;下属公司的资金需求经申报, 由总部按期划拨至下属公司的银行账户。因此, 当企业“集中资金池”出现缺口时, 由总部统一进行融资解决。
三、发挥的作用
国企的资金集中管理在一定阶段, 尤其是股份制改革初期, 对企业的融合与管理发挥了积极作用。
1. 集中资金资源, 提高资金效率
集中存量资金是资金集中管理制度最大的作用。该制度改变了企业下属地区公司各自管理资金的局面, 将各地区公司的存量资金汇集至总部, 化零为整, 集中资源统一使用, 提高了资金的使用效率, 避免了资金浪费。
2. 发挥规模效益, 降低资金成本
企业“集中资金池”的缺口由总部统一融资解决, 统借统还, 在融资环节发挥规模效益, 降低融资成本, 同时降低融资风险。
3. 加强风险管控, 降低资金风险
地区公司的存量资金被物理集中至总部的集中账户, 同时, 在用款时增加了总部审批环节, 一定程度上降低了资金风险。
4. 构建内部结算体系, 简化内部交易程序
下属地区公司的资金集中至总部资金池后, 企业依托财务公司构建内部结算系统用于地区公司资金的虚拟计量与结算, 下属地区公司间的资金结算可在该系统内完成, 简化了资金流通的操作程序。
四、存在的问题
国企实行资金集中管理制度后, 原本分散在各地区公司的自行管理的资金制度被打破, 重建的集中制度涉及的利益、责任、风险的分配问题随之出现, 如未妥善处理, 伴随管理状况的不断发展, 并将不可避免的衍生新问题:
1. 责权分配问题
在资金集中环节, 地区公司的现金资源上收至总部后, 由总部负责资金理财工作, 资金资源的价值体现涉及的责权分配问题难以界定明确。从资金的归属看, 地区公司是资金的所有者, 总部的角色类似代理人;从资金的使用看, 地区公司是资金的使用者, 总部的角色类似托管人。但是, 作为资金的实际拥有者与使用者, 地区公司自资金上收后, 不再有资金的风险责任与收益权利;作为资金理财的执行人, 总部不掌握各企业的资金收支情况, 却承担资金规划的责任, 享受理财收益的权利。最终会导致总部没有精确预测的基础, 只能保持较大的现金头寸备用;地区公司没有精确预测的原动力, 却被要求制定详细的资金计划, 并被考核其准确性。于是, 地区公司会逐渐消极对待考核, 谎报或虚报上报资金计划。
同理, 在融资环节也存在资金资源的成本体现涉及的责权界定问题。操作上, 总部统借统还, 承担融资责任;地区公司的资金缺口完全由总部划拨资金解决, 只承担还款责任;加上项目投资的决策责任通常由总部的另一行政部门-规划计划部门承担。三者的权责如不能有机结合, 则项目投资的决策不考虑资金状况, 不能“量入为出”;融资资金的使用者不考虑市场的融资压力, “重项目、轻回报”, 最终无可避免的导致国企目前资产负债率高企的局面。
2. 利益分配问题
作为资金实际的拥有者, 地区公司通常只能以固定的存款利息获取其被上收资金的一部分理财收益, 大部分由代理者-总部获取。所以, 地区公司容易出现排斥资金集中制度的情绪, 控股子公司则通常以外部股东为挡箭牌不愿加入资金集中管理体系。
而且, 目前国企资金集中管理主要依托单一银行平台操作。如平衡不当, 不仅与其它银行的业务合作受到影响, 受益银行的内部分行间也会因利润分配问题而合作受影响。当地区公司失去资金资源的支配权利, 当地的银行分支机构又无法获取资金集中的红利, 则两者的合作会失去基础, 只能单纯依靠两个总部协调。
3. 风险分配问题
资金集中管理制度只是将分散在各地区公司的资金管理风险上移至总部统一管理, 虽然增加审批环节一定程度可降低风险, 并未真正消除风险, 反而衍生出资金风险上移后的分配问题。
总部以统借统还的方式筹措资金汇入资金池, 再发放至各地区公司, 现金流如同江河流入大海再流向各支流。单笔融资资金不可能打上身份标签, 最终的还款风险也无法与实际用款人一一对应。而总部不是资金使用者, 也不是利润创造者, 更无法承担还款风险。
同理, 现金管理的风险随着资金的集中而上移至总部, 表面看来理财风险由总部承担, 但实际买单人归根结底还是下属地区公司, 当然这部分风险也无法一一厘清。
4. 市场经济传导机制失效
商品的价格通过市场传导对经济行为产生影响。资金也是一种商品, 其成本也会传导至经济行为。但当传导机制失效, 市场经济行为被行政化处理时, 经济行为的自我调节功能就会失灵, 而失去指导依据的管理又只能靠行政化处理, 最终形成恶性循环。
目前地区公司的资金缺口由总部划拨资金解决, 划拨的资金通常按照单一利率发放。但总部从市场获取的融资成本不是一成不变的, 市场融资成本无法传导至用款人, 对于资金成本较敏感的企业, 失去这一市场指标的参考, 将较难把握经济评价, 只能凭经验“先上车, 再补票”, 或者完全由总部依靠行政手段进行管理, 市场价格很难对经济行为进行调节。
五、支付宝模式的借鉴
经过“做强做大”的跨越式发展, 国企的管理制度迈入了“精细化”阶段。面临着新的挑战形势, 如何提高国企管理创新能力成为提高企业核心竞争力的关键。对于现阶段资金集中管理制度的反思, 大多数企业的研究思路徘徊在集权与分权制度的路线选择。其实, 管理制度的优劣不能采取两级的区分方法, 历史进程证明集中管理的稳健与分散管理的激进都能在不同阶段发挥作用, 甚至在共同的价值目标下, 两者能够实现一种折衷。制度无非也是一种手段, 犹如“黑猫白猫论”, 好的管理者能够不囿于意识形态, 如同调音师平衡出最佳的和谐。
对于大型国企, 目前外部的经济环境与内部的企业生长阶段, 决定了集中管理的稳健性是目前资金管理应该倚仗的主旋律。在此框架下, 再考虑通过顶层设计或技术手段引入分权管理的激进性, 提高下属公司参与管理的积极性, 完善集中管理的阶段局限性。延续该思路, 作者的研究思考的重心转移为:在坚持资金集中管理的大前提下, 以体系建设、技术手段等方面的创新为切入点, 适当引入分散管理的积极性, 理清各层级的责权界面。
通过学习研究国内外企业的管理经验, 作者发现淘宝旗下支付宝的交易架构在很多方面与企业资金管理体系有异曲同工之处, 其体系构建与管理模式值得借鉴。
1. 支付宝的基本情况
支付宝是嫁接于淘宝的第三方支付平台。如果将支付宝的客户看作企业下属的地区公司;支付宝总账户看作企业的资金集中账户;支付宝看作企业的财务公司。则可从以下环节进行比较分析:
(1) 资金集中环节
淘宝网的交易依托支付宝平台完成, 买家将存放在各商业银行账户的资金划转至其开立的支付宝账户, 然后通过支付宝平台划转至卖家的支付宝账户完成交易。买家将商业银行账户的资金划转至支付宝账户的过程, 与企业下属公司存放在商业银行的收入被集中至企业总部集中账户的操作相似, 此时行使支付宝功能的通常是企业的财务公司。
(2) 资金结算环节
互联网商务分为线上与线下两种交易模式。对淘宝而言, 线上交易即客户间使用支付宝账户进行交易, 资金交易在支付宝的内部结算系统虚拟计量, 并无实际资金流通于系统之外;线下交易即客户间使用现金或银行转账等形式进行的交易, 资金流出 (入) 支付宝账户。因此, 淘宝的线上交易类似于企业下属公司间的交易, 支付宝构建的内部结算体系用于客户的支付宝账户资金的虚拟计量与结算体系类似企业的内部结算系统, 该内部结算系统通常也依托企业内部财务公司构建;而线下交易类似于企业对外的资金收取、支付业务。
(3) 融资环节
2014年3月, 支付宝和微信几乎在同时宣布与中信银行开展二维码交易和网络信用卡业务, 但随即招到央行发文暂停。因此, 支付宝实际上缺少融资功能, 未形成业务闭环。相比较而言, 企业的资金集中管理具备全业务链功能, 可以通过财务公司贷款或总部直接提供负息资金实现融资功能。
2. 支付宝模式的借鉴
(1) 体系构建的借鉴
不同于目前国企资金集中的账户体系大多通过一个银行机构构建, 资金集中通过账户间的资金划拨完成, 支付宝的账户体系更接近于“总分账户体系”。支付宝与大部分银行机构签约, 设立总账户;客户为完成交易开立的支付宝账户, 类似于支付宝的银行总账户下设的分账户。当客户将银行账户的资金转入其支付宝账户时, 资金自动转入支付宝总账户, 但不流出该银行。同时, 客户在支付宝账户的资金借助支付宝的内部结算系统虚拟计量。
理论上, 支付宝体系可与任何一家银行签约, 随着签约银行覆盖面逐步扩大, 比目前国企依托单一银行体系进行物理集中的优势会体现出来。
借鉴支付宝的账户体系完善国企的资金集中管理体系:财务公司行使支付宝的职责, 与银行签署“总分账户”协议, 开立总账户;下属公司可在签约银行名单内自行选择开立分账户, 分账户的资金余额日终自动归集至总账户。同时, 财务公司构建一个内部结算系统, 将下属公司的商业银行账户与财务公司账户进行一一对应, 用于下属公司资金的虚拟计量与结算 (详见下图) 。
该模式需要财务公司与更多的银行建立互联关系, 且当交易在选择不同银行开户的地区公司之间发生时, 资金会在不同银行间流通, 这对财务公司的系统技术要求更高。
该模式一定程度可解决目前的利润分配问题。地区公司保留自行选择签约银行的权利, 且资金资源不流出该银行, 则下属公司保留着与当地银行的协商筹码, 可改善合作关系, 也可缓解地区公司排斥资金集中制度的情绪。当然, 也可缓解因银行内部分行间的利益分配引发的问题。
(2) 余额宝的借鉴
2013年初, 一位海外金融监督者参观阿里巴巴公司后, 惊叹的问到, “客户存放在支付宝的巨大沉淀资金, 你们怎么管理?”, 口才极好的马云沉默了。同年6月, 余额宝诞生, 马云化解了外界对集中资金的管理风险与效率的质疑, 为客户提供一个可管理沉淀资金的平台, 将资金管理的权利返还给每一个资金拥有者, 由其自行承担收益与风险。
国企资金集中管理制度导致的责权分配问题的解决办法可借鉴马云的对策, 考虑改善目前的责权划分界面, 将资金规划的权利与收益下放给地区公司。以“内部余额宝”为契机, 财务公司构建一个平台, 提供不同期限的存款或理财产品, 由地区公司根据自身的资金运行状况自行选择配置, 则资金计划精细化的目标能够水到渠成。同时也能改善目前地区公司只能收取固定存款利息的现状, 激发地区公司管理资金的积极性。
同理, 融资环节的责权划分也可按此思路考虑完善。总部负责投资项目的决策审批, 地区公司负责根据自身资金缺口状况自行决定投资项目的融资资金配置, 财务公司根据市场状况提供不同期限、利率等条件的融资产品。让资金使用者参与项目的筹融资工作, 改变企业“重项目、轻回报”、“重投资、轻现金”的状况。同时, 也可改变目前按照单一利率发放负息资金的现状, 将市场融资成本的传导至前线企业。
(3) 虚拟信用卡的借鉴
对于央行今年3月暂停虚拟信用卡的行为, 市场反应褒贬不一。问题的实质在于支付宝的功能定位, 即支付宝应该仅保留结算功能, 还是可以扩展盈利功能。一旦支付宝获取融资功能, 实现“存款-结算-贷款”的业务闭环, 它就是一个全牌照的银行机构, 不仅对传统银行的盈利模式造成冲击, 也能从虚拟账户衍生出创造货币、扩张信用的功能, 这踩到了央行货币政策的红线。
实际上, 企业的财务公司的功能定位也一直具有争议, 仅是一个内部结算平台, 还是可成为一个盈利机构。当财务公司只作为一个结算平台时, 会失去它对获取资金运作收益的原始动力;而当它成为一个盈利平台时, 他将不可避免地与下属公司或总部争夺利益。事实上, 目前下设财务公司的大型央企中, 既有财务公司只作为结算平台;也有财务公司成为一个盈利机构。
因此, 是否允许财务公司拓展融资业务, 取决于企业对资金监管的要求。毕竟融资功能是一个双刃剑, 在激发财务公司积极性的同时, 也会不可避免的导致利润在企业内部的再分配。现阶段, 大多数国企的资金管理仍以风险控制为主要目标之一, 因此大多数即使具备融资功能的财务公司, 一定程度上也会受控于集团公司总部统一管理的程度较深, 角色更像是一个总部下设的资金操作部门, 操作上增加了融资环节的审批与控制, 以防范风险。
六、总结
一项制度的目的是对经济行为进行引导, 《史记-货殖列传》中对制度的论述:“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争”。因此, 一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位, 总部的定位应该是制度制定者;财务公司的定位应该是制度的代理执行者。但是, 如果总部将所有的责权收编, 自行充当规则制定者、执行者、甚至监督者, 就容易出现角色错位。在出现总部与下属公司、总部与财务公司等争夺权益时, 则该项制度的角色定位是有一些问题的。
支付宝最基本的借鉴意义是理顺各角色的定位, 明确各角色的责权范围。创建淘宝时, 必须依靠一个第三方信用平台进行结算, 于是当时支付宝的结算功能定位明确。当马云发现支付宝开始拥有理财功能, 客户沉淀在支付宝账户的资金可以衍生收益后 (事实上该部分收益之前一直由支付宝单独获取) , 他选择了余额宝, 将该部分资金管理的责任与收益返还给客户。这一行动足可说明马云是一个思路清晰、明白取舍的领导人。虚拟信用卡已被央行叫停, 我们无法得知一旦支付宝具备了融资功能后, 马云的下一步动作是什么。但我相信, 面对支付宝的融资功能产生的责任与收益, 马云也一定能够清晰定位并理清。
其次, 我们可以从支付宝获得的借鉴意义是制度的发展性与适应性。支付宝利用互联网的先进技术与便利, 打破传统行业的局限, 拓展业务链, 衍生出新的发展契机和功能。同时能够以此为切入点, 推动制度的不断完善, 正如“生产关系推动生产力的发展, 生产力反过来促进生产关系的完善”。
与经济的自我修复功能一样, 制度也有其内源发展功能。先进的生产关系积极推动生产力发展, 但也容易迷失禁锢于其辉煌的成绩, 并构建坚实的壁垒, 最终成为生产力发展的阻碍而不得不寻求变革, 或推倒重来。历史阶段, 资金集中管理制度具备的实用性与先进性取得了辉煌的成绩, 被各企业学习模仿, 但再完美先进的制度也需要不断变革发展。否则这种优势会使制度拥有无上的压倒性逻辑, 排斥着其他不同的思路, 一步一步成为改革的阻力。最终既无法填补管理真空, 也无法平衡权利争夺, 导致执行过程的主观回避与扭曲。