资金管控体系

资金管控体系（共9篇）

资金管控体系 篇1

一、搭建资金统一管理平台

搭建资金集中统一管理的平台, 这是资金管控的基础。目的是实现对各单位资金的集中管理, 提高企业资金使用效率。资金是企业的血液, 保障资金充足、流通顺畅, 是企业集团得以发展壮大和实现战略目标的根本保障, 企业集团规模越大, 资金集中管理的重要性就越显著。一个集团化企业是由若干个子公司组成, 各子公司都是独立的市场主体, 在法律地位上有较高的独立性要求, 虽然母公司对子公司可以通过股权或人事任免来行使其职权, 但这也只能是一种周期性的间接控制, 要想实现对企业所属子公司经营活动的实时掌控, 就必须监控它的资金运行, 那么如何达到即能实现对子公司管理活动的实时监控又保证子公司经营活动的独立性呢?这就需要搭建一个资金集中管理的平台, 目的是加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用的效率。通过资金结算中心或财务公司来实现其资金集中管理。子公司将款项存在资金结算中心或财务公司, 不仅可以确保使用的及时性, 还可以获取同期银行利率的存款利息, 确保了子公司资金管理的独立性;资金结算中心或财务公司通过与专业的管理系统与银行业务处理系统的有效对接, 实现了集团对子公司资金信息的实时监控。同时资金结算中心和财务公司还可以通过各子公司存量资金的时时集中所形成的存款规模的增长, 来提高集团整体与金融机构谈判的优势, 获取较大的存贷款收益, 确保集中管理中企业集团资金的需要, 实现了资金风险的可控化。

二、强化资金预算管理手段

强化利用资金预算管理的手段, 这是资金管控的核心。目的是实施对各单位经营活动的时时监控。资金集中统一管理提供了一个平台, 想达到提高管理水平的目的, 还必须要有调控的手段, 资金预算就是这种平台可利用的辅助手段。办法是将控制程序上划, 即把各子公司的资金预算控制权上划到集团公司, 这是强化资金预算控制的最佳途径。它不仅能提高资金预算的控制力度和子公司对资金预算编制工作的重视程度, 而且通过用子公司自己编制的资金预算来监控其经营活动的作法, 能解决子公司作为独立经济主体在法律地位上的独立性问题, 实现既未参与子公司的生产经营活动, 却又实际上控制子公司的经营活动的管控目的。具体办法是:各子公司按收支两条线的原则设置资金收入账户和资金支出账户。收入账户的主要业务是收入资金的存入和上划。支出账户的主要业务是办理各项支出和接收集中控制账户的拨款。每日存入收入账户的资金自动上划到集中控制的集团账户, 资金支出账户的资金每日由集中账户下拨, 下拨的依据就是资金预算, 掌握的原则是:当子公司的资金支出在编制审批的资金预算内, 则按其提供的使用计划拨款;当子公司的资金支出超过了编制审批的资金预算时, 则应由子公司编报追加资金预算, 按审批的追加资金预算拨款, 否则不予拨款。

三、建立资金预算管理考核机制

建立资金预算管理的考核机制, 是资金管控的保障。预算是为了落实企业的战略目标而制定的具体计划, 它是对企业经营管理活动的预计, 为此预算编制的过程实际上是对企业未来发展方向和目标的一种预测, 在它的形成过程中需要各相关部门进行广泛的探讨和深入的研究, 尤其是需要领导层对该项工作的重视和参与。很多企业由于预算的控制作用未能充分发挥, 导致了对预算编制工作的不重视, 把资金预算当成了财务部门的事, 财务部门则把预算编制当成了每年一次的例行公事, 草率编制应付了事。形成真正了“形式预算”, 由于缺乏部门间的协作与沟通, 加之编制人员对企业经营趋势的预测能力有限, 致使资金预算失去了控制标准的作用。为了提高各级管理者对预算管理工作的重视程度, 有效地控制预算编制的误差率, 应把预算管理工作纳入经营业绩指标考核。要让各级管理者真正认识经营目标与预算控制之间的关系, 懂得预算控制是确保经营目标实现的保证, 应该象重视经营目标那样重视预算管理目标, 并且把此项工作完成的质量和各级管理者的薪酬挂起钩来, 用这种与管理者切身利益的高关联度来确保此项工作的落实。

在具体预算管理目标的设计上, 可以把资金预算执行的准确率设为考核指标。按考核期限可分为月度资金预算执行的准确率、季度资金预算执的准确率、年度资金预算的准确率。按指标结构可分为流入资金预算执行准确率;流出资金预算执行的准确率。对于资金预算管理基础工作较好的子公司还可以进行分项考核, 即按照资金预算中的子项进行考核, 这是一种较为严格的控制;对于资金预算管理基础工作较弱的子公司可以进行综合考核, 即按照资金预算中的收入和支出两大项进行考核, 这是一种相对宽松的控制。各单位可以根据本单位的实际情况和预测期间的长短来确定具体的指标值, 使资金预算向精确化靠拢。

以资金统一管理为基础, 以资金预算控制为手段, 以资金预算考核为保障的三位一体的集团化资金管控体系, 从根本上解决了随着产业规模的扩张和管理幅度的加大所带来的集团管理能力的弱化问题, 有效的抑制管理松散的现象发生。不仅确保了集团公司管控能力的提高, 而且使子公司经营活动的独立性得到保证。同时通过集团对各子公司现金流的监控可以降低企业资金管理上的风险, 确保企业经济运行的安全平稳。

摘要：伴随集团化企业规模的不断扩大, 很多企业引入了全面预算管理。全面预算管理增强了企业管理工作的计划性, 实现了企业的目标化管理。但是国有企业受长期计划经济体制的影响, 很多企业并未真正实施全面预算管理, 特别是在资金预算管控体系中, 并不是像预设的那样发挥其应有的作用。资金预算是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证, 要想使预算管理在企业管理的实践中真正发挥作用, 就必须构建资金预算管控体系。本文就来谈谈如何构建企业集团资金预算管控体系。

关键词：企业集团,资金预算,管控体系

参考文献

[1]、王香珠, 楼静燕.浅析企业资金预算管理[J].现代商业, 2010, (07)

[2]、方翠英, 杨劲松.加强资金预算管理提高资金使用效率[J].财经界, 2010, (04) :

[3]、尹学忠.加强企业资金预算管理的探讨[J].当代经济, 2010, (04) :

资金管控体系 篇2

一．资金支付分类

根据资金的性质，资金支付分为以下几大类：

1.日常经营性费用支出：包括办公用品，通讯费，交通费，差旅费，业务招待费，水电费及其他费用；

2.经营采购支出：主要指为生产，销售而进行的物资采购； 3.员工薪酬支出：员工薪资，奖金，津贴，补贴，福利费等； 4.税费支出：指公司应缴纳的各项税费，规费； 5.固定资产等长期资产的购置支出； 6.非经营性资金往来支出； 7.其他支出；

二．资金支出的预算管理

为提高资金投入的计划性，加强资金的管理和控制，店铺每周必须提供下一周的资金使用计划表，资金计划表内填写清楚是资本性支出还是经营性支出并填写金额；如未填写计划表视为店铺下周无计划性支出，当周内产生的相关费用财务部将不予审批，由此产生的所有责任由店铺管理人员承担；

三．资金审批权限及流程（在批准的预算范围内执行）

1.日常经营性费用支出，管理费用，职工薪酬，税费和固定资产

等支出，2000元（含）以下由店铺责任人审批，2000元（不含）以上由总经理审批；

2.审批流程

①店铺管理人员填写请款单并签字； ②店铺责任人签字； ③财务负责人签字；

④总经理签字(2000元（含）以下可不需总经理签字)； ⑤出纳付款；

四．店铺备用金的使用及审批流程

1.备用金分收银备用金和店铺备用金，收银备用金用途为收银人员在进行收银工作期间给顾客更换零钱或是找零；店铺备用金则是用于满足店铺日常营运所产生的零星采购以及店铺其他费用支出；收银备用金及店铺备用金均由店长负责管理；

2.店铺备用金每周由店长就支出多少，支出情况填写费用报销单附相关发票或小票由店铺责任人签字后交由财务部审核报销；

3.对于审批给店铺的备用金财务部需做好相关登记，备用金在店长离职或是调离时需交接给接任的店长，或是归还财务部；

4.备用金的审批流程

①店铺店长填写请款单（注明用途及金额）； ②店铺责任人签字； ③财务负责人签字；

④出纳付款；

五．营业现金管理

1.店铺营业所得现金必须及时全额存入店铺保险柜或是公司银行专用账户中，不得截留作为店铺备用金，店铺设备维修费，水电费等费用支出，店长应积极配合公司财务部门核算店铺营业现金，并进行严格监控；

2.具体流程

①收银员上岗前从店铺管理人员出拿到收银备用金，清点完成后开始进行收银工作，收银员负责如实收取营业款，店铺管理人员负责监督；店铺管理人员对店铺营业款有监管权无支配权；

②班次结束，店铺管理人员对班次收银工作进行结算，点清营业款，填写相关单据，收银和店铺管理人员签字确认，然后由店铺管理人员监督，收银员将营业款装入指定钱袋并投入店铺保险柜；

③每周五公司财务人员在店铺管理人员的配合下，打开保险柜对店铺整周营业款进行核算，清点，如有长款财务人员需做好记录，有短款相关人员当场进行赔付；检查是否存在假币，信用卡单据是否齐全；清点完成，由店长和财务人员签字确认，在店长陪同下财务人员将营业款存入公司银行专用账户；

④清点完成的营业款必须全额当日存入银行，可以将零币换成整钱；

⑤如发现截留营业款或非营业款项者，将严肃处理，情节严重的移交司法机关处理；

六．日常费用报销管理

1.对于通讯费，交通差旅费等补贴费用可以根据相关规定（由公司人力资源批准或备案）与工资一并发放，也可在限额内报票处理；

2.对于需要发生的市内打车费用，需要在票面上注明往返地点，时间，事由，金额等；

3.对于200元以下的日常费用店长具有审批权，从店铺备用金中支付；超过200元的需经公司审批同意方可支付；

七．资金支出审签人的责任

1.经办人应如实反映资金支出的内容，在请款单据上签字，对资金支出的结果负直接责任；

2.店长及店铺责任人对资金支出的真实性，合理性及必要性负责，并在此基础上进行审核并签字，对资金支出的结果负店铺领导责任；

3.财务部根据店铺的资金情况对各类支出凭证的合法性，真实性，准确性，完整性，及时性进行审核，对于不真实，不合法，不准确，不完整的支付凭证有权退回；

集团管控模式的资金集中管理 篇3

抽象而言就是指企业内部的组织管理模式，具体而言则是上级管理下属企业或机构的方式。在大多数业界人士看来，集团可以被分为三种模式，分类的依据就是按照管控模式的不同，第一种集团是运营管控型集团公司，第二种是战略管控型集团公司，第三种是财务管控型集团公司。财务管控型公司就是下属企业拥有充分的权利，集团总部只负责集团本部及子公司的财务和资产运营工作。对于下属子公司的战略规划、人事管理、和业务发展不予干涉。成员企业每年会定有各自的财务目标，他们只要达成集团下达的财务目标就可以。一般实行财务管控模式的集团公司，下属各成员企业的经营业务相关性比较小。运营管控型是总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，各成员企业业务的相关性很高。战略管控型就是集团即要放手让成员企业干，又要适当监督指导。集团总部负责集团及所属企业的战略规划、领导班子建设和绩效考核等内容，是一种相对集权的管控模式。成员企业的计划是由集团总部进行审核的，同时对成员企业提出一些建设性的意见，而且企业成员只有等待总部批准预算后才可以执行。集团总部的规模并不需要大，重点在于进行综合平衡，提高集团综合效益上。不同管控模式下资金管理模式图如下表所示：

二、资金集中管理模式

在大多数情况下，国内企业内部的资金集中管理主要被分为以下几种：拨付备用金模式、财务公司模式、统收统支模式、结算中心模式。

（一）统收统支模式

这种模式下，资金主要是集中在母公司，各个子公司不能在银行设立单独的账号，各个子公司的日常资金开支都要经过母公司，母公司拥有高度的资金集中收入支出权。统收统支模式有利有弊，它有利的地方就是能够实现我们企业内部的收支平衡，提高我们企业对资金的使用效率。它的缺点是，以这种模式进行管理，不能充分调动所属企业的积极性，将会降低集团的经营活动的效率，也会使企业在经营过程中的灵活性大大降低。

（二）拨付备用金模式

这种模式将会在期限和金额的限定下，企业将资金拨给所属的下属子公司，方便子公司进行资金的有效使用。而且子公司在资金支出后可以拿着相关凭证去有财务部门报销。也就是说，在这种模式下，子公司在一定程度上，在资金方面是具有相当的自主权，但是唯一的不足之处就是它仍然还是高度集中的资金管理模式。

（三）结算中心模式

现如今，被应用较为广泛的模式就是结算中心模式。结算中心一般设立在企业的母公司，它是一个相对比较独立的部门。对于结算中心来说，主要职能是，第一，对子公司各种日常开支资金进行核算，结算中心将会设定一个额度，超出额度的资金将会被结算中心归集：第二，对子公司的各项收入进行统一集中管理。第三，总公司可对子公司进行资金上的支持，同时对子公司的资金使用情况进行监督：第四，还办理各个子公司之间的内部往来的结算业务。一般这种模式适用于那些多元化的企业，但对于一些跨区域的那些企业来说，会降低这种模式的运行效率，因为在这种模式下，他们的资金的调动已经与网络密切联系，所以相对来说对网络信息化的要求是较高的。

（四）内部银行模式

内部银行模式就是我们对银行和企业进行模拟，然后将它运用到我们的企业资金集中管理中。集团内部设立内部银行，并要求各成员企业通过在内部银行开立的账户办理其收支业务。内部银行模式在实际意义上就是我们企业的资金监管中心。内部银行模式在我们资金集中管理中应用时，主要负责企业业务的往来结算、资金的调剂和运营。详细内容就是：为子公司的内部设立结算中心，用来办理我们企业内部的资金结算；负责发行一些在内部实行的票据，在我们企业内部使用；还为我们企业各个子公司提供一定的贷款业务；内部银行模式还负责接收我们企业内部的资金信息反馈，内部银行在我们企业的应用主要是负责把我们企业内部的资金信息用报表的形式反映给集团公司的管理决策层。目前内部银行组织模式已经基本退出了市场。下图就是内部银行模式在我们资金集中管理的应用如图下图所示：

图1.内部银行模式图

（五）财务公司模式

一般情况下，企业的财务公司是我们企业在管理资金方面而设立的与总公司的其他子公司并列的一个非盈利性的金融机构，他的成立需要经过人民银行的批准。企业的财务公司不同于外界的商业银行，但它也经营着一些银行的业务。财务公司具有多种职能，例如进行投资、结算、信贷和融资，它主要负责的内容也是多方面的，除了办理成员企业的内部结算业务以外，还办理理成员企业的融资租赁业务、票据贴现业务、委托贷款业务，同时还发行财务公司债券，进行同业资金拆借等。代理集团所属成员企业发行债权和买卖债权；办理成员企业的内部转账结算业务；做集团成员的信誉担保人，为其进行咨询服务：这种结算主要是通过内部银行自身的结算系统，这样做的目的是及时让我们的资金在企业内部循环；同时财务公司还可以对企业内部实施贷款、进行票据兑换业务，这在一定程度上就解决了企业内部子公司的资金紧张问题。财务公司在日常经营过程之中，需遵循市场规律，商业化运作，不能干涉企业集团公司的经营管理。对于成员企业将自己的资金存入哪里，财务公司也无权干涉，同时也不能满足企业所有的资金的需求，更不能替成员企业办理对外核算业务。

财务公司的准入门槛较高，适用于企业集团的成熟期。建立财务公司必须由政府审批，具体的要求如下：如果企业的母公司的注册资本不足以8亿元，在下一年是没有资格提请建立财务公司的：企业的净资产率不能低于百分之三十，资产总额不能低于50亿元：在申请资格的前两年，企业的营业性收入应不少于四十亿元，税前利润不能大于二亿元：公司要具有法人治理结构，同时要有两年以上的资金管理和财务管理的经验，企业要遵纪守法，在三年中不能有违规行为。

资金管控体系 篇4

1.1 财务公司模式

财务公司与多数银行金融机构不同, 它具有独立法人, 这就意味着财务公司向外部提供的金融服务是多元化的。财务公司可以为企业集团内的成员开设银行账户, 提供结算业务服务。财务公司模式相较于其他的资金管理模式来说, 还具有为企业集团提供理财服务的优势。

1.2 结算中心模式

结算中心这种模式是指在企业集团的内部设立一个结算中心, 此结算中心负责为企业集团各成员办理往来业务结算以及现金收付, 结算中心实质上是企业集团内部的一个职能部门, 实行独立运行。同时, 结算中心并不对企业集团各成员造成影响, 其财务部门、独立银行账户仍然保留, 依旧拥有财务管理权。

1.3 报账中心模式

报账中心模式有两种形式:拨付备用金、统收统支。其具体的运行模式是企业集团内所有的现金收付活动由母公司的财务部进行集中管理, 母公司对资金的管理主要通过报账中心来完成, 包括统一收支以及统一报账等问题。

1.4“现金池”模式

“现金池”是从发达国家引进的一种资金管理模式, 它不仅具有其他资金集中管理模式下的功能, 还能够用于外汇资金管理。“现金池”能够为跨国企业集团的各成员提供外汇资金的集中管理, 它有效降低了企业集团汇兑与国际融资成本, 也是企业集团外汇管理能力的重要体现。

2 资金管控体系的层次分级

2.1 资金监控

资金监控层次主要是对企业集团的资金动态进行全程掌控, 具体监控内容包括异常或重大的资金调动情况。资金统一结算系统是这一层次的功能得以实现的基础。

2.2 统一管理

统一管理层次主要是对资金预算进行控制, 这一目标的实现可以借助资金预算系统, 有机结合资金的预算、结算, 充分利用预算的控制作用。

2.3 风险管理与理财相结合

风险管理与理财相结合, 主要是对理财进行集中管理, 对风险进行统一管理, 有机结合融资、配资、投资以及风险预警。这一目标的实现可以借助财务公司、资金预警与风险识别机制。

3 构建资金管控体系的主要措施

3.1 建立资金集中管理平台

资金集中管理平台主要是对资金进行实时的监督管理, 它是资金管控体系中最基础的部分。企业集团基于对不同成员的控制权, 可以通过资金集中管理平台对各成员的资金运行情况进行有效管理, 且不对成员的经营主权构成干预影响, 进而实现对资金流向的调控, 减少资金流失现象, 提高资金周转率。

3.2 建立资金预算系统

资金预算指为了满足经营决策的需要, 在企业战略方向上一定时期的资金流通计划。资金预算从价值角度将业务活动进行表现, 按照年、月不同时间段内的计划, 资金将自下往上由各成员向企业集团汇总。与信息系统向结合, 资金预算的功能将更加齐全, 拥有调整、上报等多个功能, 此时, 资金预算系统能够对资金收支进行自动控制。

3.3 建立资本管理系统

资金筹集、资金投放是资本管理中的两个组成部分, 对资金管控体系来说, 其目标在于以资金的合理规划为基础, 实现资金成本的降低以及资金效益的提升。企业集团应该以发展战略为导向, 优化各成员资金投放次序及其相应数额比例。资金筹集首先应当对预筹集的资金总量以及筹集时间有一个良好的把控, 其次是资金筹集的方式必须与企业集团当前的财务状况、经营状况相符, 并确保资金筹资成本的最小化。

3.4 建立数据汇总与分析系统

企业集团管理者决策时所需要的信息依据必须是经过汇总、分析后的资金数据。指定专门的人员对经营活动中的资金流量进行监测, 对资金流进行前期预算、中期控制和后期评价;在资金预算方面, 从资金流的源头上强化资金流入的结构性分析, 分析企业集团各成员的资金归集方式、归集效率;加强资金流量分析、资金存量分析、资金安全分析、资金融通情况分析等。

3.5 建立资金预警机制

构建从下往上的两级报告制度, 规定各成员要按程序向企业集团资管部门汇报资金收支情况;资管部门要按程序向上级部门汇报企业集团的资金运行情况。在此过程中出现异常情况时, 及时将预警信息报告给企业集团的相关管理部门。

3.6 构建风险管理体系

企业集团所面临的战略风险、信用风险、操作风险、市场风险等都会给集团整体的财务健康和安全造成很大的影响。因此, 应当构建一个全面风险管理体系, 还应组建风险管理委员会与风险管理小组, 具体负责风险管理工作的统筹, 由集团各职能部门执行风险管理计划。同时, 集团各成员在进行风险管理的过程中国, 应该定期的报告风险管理工作的开展情况, 定期汇报实际的资金管理风险评级, 接受集团总部的统一监督。

4 资金管控体系在企业集团内部控制中的现实意义

4.1 改善企业内部控制环境

内部控制环境的好坏极大的影响着企业集团的内部控制效果, 管理者则在内控环境的建设上具有不可推卸的责任。资金管控体系能够提升企业集团核心管理人员对资金风险管理的重视程度, 并帮助其优化经营风格与经营模式, 形成良好的内部控制风气。

4.2 促进风险评估体系完善

企业集团风险管理中最重要的就是对资金风险的管理, 资金管控体系可以通过及时的信息分析形成有效的风险预警, 在这一过程中, 资金管控体系会及时发现企业集团的资金数据异常波动, 并合理评估其潜在的风险, 形成应对突发事件的处理程序, 提高了企业集团对资金风险的识别能力和应对风险, 使得风险评估体系得到极大的完善。

4.3 促进企业集团加强控制活动

企业集团运营活动中的总控制节点是资金预算, 资金管控体系全过程、全覆盖性的预算机制能够对企业集团业务活动中的资金运用情况加以控制。资金管控体系编制资金预算的内容主要有企业集团各成员的资金使用情况、资金存量表现、融资情况等, 通过合理的资金预算, 企业集团可以预见性的对资金进行调度与调剂, 进而使得资金的使用效益大大提高。资金管控系统还可以及时跟进资金预算的执行情况, 将预算方案中的数据和执行数据进行比较, 并将两者间的差异用文字结合图表的方式进行报告, 在这一过程中, 及时发现企业集团资金活动存在的相应问题, 并提出解决措施。

4.4 提升企业集团信息汇总与沟通效率

资金管控体系对众多的信息进行了有效汇总, 并将这些汇总信息提供给企业集团, 使单一由下级单位将信息提供给企业集团的局面被打破, 也由此解决了信息面的不对称问题。资金管控体系能够对数据加以分析并出具相应的预算分析、资金报表等数据报告, 这些数据报告是经营进行决策的重要依据;资金管控体系通过有效的信息共享机制, 有利于提升企业集团的沟通效率。

4.5 强化企业集团内部监督管理

资金管控体系能够对企业集团的相关资金管理活动进行统一监督管理, 其监督作用的主要表现是, 资金管控系统对所有涉及资金运用的企业集团业务活动运行情况给予直接反映。同时, 资金的收支与管理是两个主体的活动, 与企业集团内部监督的独立性要求相适应, 因此资金管控体系对企业集团具有集中监督作用。

4.6 优化企业集团资金控制质量

资金管控体系, 能有效提升集团的授信规模及议价能力, 进而降低融资成本, 在具体的操作中, 管理者通过账户统管、将各账户资金集中起来统筹使用, 还能减少资金的无效“沉淀”, 提高资金的配置效率, 财务共享、融资支持、消除票据保证金, 还能极大提高企业集团整体的资金速度和程度。

摘要：所谓资金管控, 是指企业对资金的来源、运用进行科学的计划、管理、监督以及评价。基于企业集团的资金管理模式及其层次划分, 对资金管控体系的构建措施进行了探究, 并重点阐述了资金管控体系对企业集团内部控制的意义。

关键词：资金管控体系,企业集团,内部控制,意义

参考文献

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[3]郝凤君.集团资金管控现状研究[J].商, 2013, (23) :70.

资金管控体系 篇5

一、资金集中管控的主要内容和实施办法

实施资金集中管控是可以发挥资金聚合优势, 通过财务经营部的调控, 实现沉淀资金的集中使用, 减少不必要的对外融资, 消除存贷双高现象。在集团内部, 通过资金的集中管理, 统一制定融资规模、合理分配、有序调度, 降低融资成本, 提高资金使用效率, 确保集团战略目标的实现, 实现整体利益的最大化。

1. 资金集中管控的主要内容

建立以现金流量管理为核心, 资金预算、收支两条线、归口控制及头寸运作为手段的资金集中统一管控模式主要内容包括:

(1) 融资、担保权的集中, 即统一确定融资规模、结构、渠道和担保制度。

(2) 资金调度权的集中, 即统一实行调度, 银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理。

(3) 资金运作权的集中, 即统一协调公司各单位资金, 避免资金分散运作, 实现规模资金保值增值运作。

2. 资金集中管控的实施办法

(1) 加强银行账户管理, 搭建资金管控平台。资金集中管控之前, 需要对所有单位及子公司的银行账户进行梳理。财务经营部在银行开立资金集中管控账户 (以下简称“资金池账户”) , 通过该账户办理上划下拨、调剂余缺。各单位及子公司在所在地协作银行开立一个收入专户, 开立一个支出专户。收入专户反映各项收入及上划财务经营部的款项。支出专户是基本账户, 反映财务经营部拨入的款项以及各种支出情况, 上述专户与资金池账户实现互联互通。除融资需要必须保留的账户之外, 原有其他账户应逐步清理, 避免冗余资金。

(2) 增设会计科目, 实现资金所有权不变和有偿使用原则。财务经营部和成员单位均需增设“内部结算存款”和“内部结算借款”两个一级科目。“内部结算存款”科目对财务经营部来说, 核算的是收到的各单位及子公司的上划款项, 以及下拨到各单位及子公司的款项;对单位及子公司来说, 核算的是上划到财务经营部的款项, 以及收到财务经营部的拨入款项。“内部结算借款”科目对财务经营部来说, 核算的是借给单位及子公司的款项, 以及收到的单位及子公司的还款;对单位及子公司来说, 核算的是从财务经营部的借款, 以及归还财务经营部的款项。另外, 财务经营部和单位及子公司均在“财务费用”科目下增设“内部资金占用费”明细科目, 该科目核算收付的内部资金占用费。

(3) 资金划拨管理。资金划拨管理包括资金上划和资金下拨。资金上划, 财务经营部委托协作银行将单位及子公司收入实行专户存款, 于每日营业终了, 通过电子汇划系统, 自动将单位及子公司此时点前收入专户上的所有资金直接上划到资金池账户。资金下拨, 分为日常性资金下拨和非日常性资金下拨。对于单位及子公司的日常性资金需求, 财务经营部根据各单位及子公司每月预算管理分旬的月预算计划, 在每旬第一天拨付到各单位及子公司支出账户;对于单位及子公司关于基建、技改或对外投资等非日常性活动的资金需求, 由单位及子公司在预算管理申请时, 财务经营部审核确认后, 随时及时拨付。

二、精细化资金预算管理的主要内容和实施办法

精细化资金预算管理是对原有的资金预算体系的创新, 是以ERP管理为平台, 通过拓展预算管理触角, 完善资金预算规则, 严肃预算纪律, 以促进资金流、物流、信息流的运作精准、结构优化。

1. 精细化资金预算管理的主要内容

(1) 预算内涵的精细化。区别于传统的资金预算, 精细化资金预算是传统资金预算的拓展, 涵盖了公司资金流、物流、信息流的方方面面, 从采购、物流组织到成品销售、售后服务的每一个环节。同时, 资金集中管控下的资金预算又是每一个预算单位、子公司的资金预算的集成和优化过程。

(2) 预算进度的精细化。传统资金预算以年度、月份为基本时间单位, 精细化预算是一个动态的节点预算。资金的收入和支付都有明确的时间节点, 由于有资金收支日报制度的辅助, 通过分析资金收支与预算节点的差异能够及时发现经营问题, 及时向决策层反馈, 大大缩短了纠偏时间, 使资金预算真正实现了指导经营的作用。另一方面, 由于预算执行离差率的降低, 使公司资金流运转更加稳健, 大大降低了财务风险。

2. 精细化资金预算管理的实施办法

公司资金预算管理由总会计师亲自挂帅, 财务经营部牵头, 各有关单位及子公司参与。在人员构成方面, 除财务人员, 还包含各单位经营主管领导、专家等, 从人员的业务素质方面保证了资金预算的权威性、执行性和先进性。已经形成以损益预算为主线, 以资产负债预算、现金流量预算及其他明细预算为辅助, 涵盖整个生产经营全过程的预算管理内容体系。由采用自上而下的方法编制的权威性预算转变为“上下结合, 分级编制, 逐级汇总”的参与性预算。参与性预算充分考虑到预算执行者的意见, 由此提高了预算指标的可靠性, 同时改变了预算执行者对预算的认识, 由此也促进了企业预算目标与个人目标的融合, 目标的一致性会产生内在的激励作用, 这将大大提高员工的工作效率。参与性预算也通过部门间的协调与沟通, 帮助各部门为企业的共同目标而协力合作, 增强其行动决策与企业目标的和谐性, 促进企业资源的合理配置和有效利用。

三、盘活非货币性流动资产的主要内容和实施办法

1. 加强存货管理, 提高存货周转率

强化经营意识、事前控制, 在深刻解读市场的前提下, 对公司大宗原料采购进行合理干预;深化大成本意识, 协调生产制造部对检修期间的半成品储备进行科学测算。拓展服务职能, 跟踪出口合同的产、销、结算, 全面降低出口钢材库存;深入调查研究, 对各子、分公司及非钢事业部门的存货周转规律进行精细化调研, 确保存货资金占用管理不留死角。

2. 加强应收款项的管理, 避免发生财务风险

在当前市场形势下, 经营风险无处不在, 建立风险预警机制, 提高制度执行力是保证资金链安全的重要保证。一是在产品销售上坚持预收款制度不动摇, 保持相当数量的预收款是对生产流动资金的必要补充。二是在原材料采购上严格控制预付账款, 以降低生产流动资金的流出和发生财务风险。对于必须发生预付款, 要求发生预付款单位登记明细台账, 准确掌握预付账款账龄及最迟核销期限等情况, 定期梳理, 及时清账, 通过备案、考核, 监督应收款项管理制度执行情况。

四、创新理财手段的主要内容和实施办法

唐钢公司的理财工作是建立在长期以来良好的银行信用记录的基础上, 在充分了解国家货币政策、金融市场波动规律、外汇汇率走势、银行理财产品的前提下, 将理财手段完美地结合在融资、用资的各个环节, 最大限度降低资金风险。

1. 准确把握宏观经济形势变化, 适时调整借款方式, 努力降低融资成本

近年, 国家为应对国内外经济形势的急剧变化, 加大了对货币政策的调控力度, 存款准备金率和贷款基准利率调整频率较以往更为密集。为降低融资成本, 制定了不同时期融资业务运作和融资结构调整的预案。在存款准备金率呈连续上涨趋势时, 为规避基准利率上调影响财务费用升高的风险, 借款合同大部分采用固定利率方式。在存款准备金率呈连续下调、国家将货币政策调整为宽松政策时, 借款合同逐笔转为浮动利率。同时, 采取提前归还高息借款贷入低息借款或更改利率的方式, 降低融资成本。

2. 在确保资金链的前提下, 精准控制时间节点, 减少利息支出

唐钢的银行贷款基数大, 这些贷款每一天的利息都是很可观的。在每一笔贷款到期之前由融资会计与资金调度员对贷款到期日及后延几天的公司资金状况进行全面分析, 结合银行办理新贷款的操作时间, 确定新贷款的贷入日期, 制定精准的工作节点计划, 在保证资金链安全的情况下, 适时延期贷入存量借款, 降低财务费用支出。

3. 提高短期“冗余资金”存款利息收入

(1) 与银行签订协议, 将存款账户存款按协定存款计息。

(2) 利用“十一”和“春节”长假, 将公司结算资金在放假前一天存为“七天通知存款”, 获得比协定存款更高的存款利息收入。

(3) 强化资金使用的计划性, 周平衡、日调度, 将暂时闲置资金, 采取小金额、多批次滚动存款的方式增加“七天通知存款”比例。

(4) 选择具有“七天通知存款”系统自动滚存的银行, 增加该银行的存款比例。

4. 密切关注金融市场变化, 及时把握机遇, 增加理财收益

2009年2月开始, 金融市场出现票据贴现利率与存款利率倒挂现象, 唐钢抓住有力时机, 将直接用于支付的远期承兑汇票 (五、六个月到期) 通过贴现———存单质押———再开承兑汇票的操作方法增加理财收入, 在上述现象出现的4个月内共增加理财收入541万元。

5. 关注美元贷款利率走势, 降低采购成本

自2005年汇改以来, 人民币兑美元持续升值, 由于唐钢进口外矿需支付大量美元, 为降低采购资金, 长期以来, 唐钢在外汇理财方面, 创新了一系列成熟理财经验, 除增加美元贷款, “延长”付汇周期等, 期间曾延续过金融市场美元贷款利率与境内人民币存款利率倒挂的时机, 在支付进口矿信用证资金时, 采用人民币定期存款———银行代付美元———到期归还银行人民币的方式, 支付进口矿款及海运费。在获得较高存款利息收入的同时, 与银行签订远期购汇协议, 一方面锁定汇率风险, 另一方面在未来购汇归还银行押汇借款。以此赚得汇差, 为公司增加理财收益。

6. 创新票据管理, 盘活库存票据

为提高资金使用效率, 通过创新思维, 与银行商洽, 在银行开展票据池业务, 将1个月内到期票据用于委托收款;2-5个月到期票据进入银行票据池, 开出6个月到期票据用于采购支出。票据池内到期票据通过委托收款, 收到现款用于工资、奖金、水电费等现款支出, 同时补充新收到的票据, 如此往复操作, 既提高了资金使用效率, 又降低了因增开银行承兑汇票而造成的资产负债率虚高现象。

7. 增开承兑汇票替换贷款, 降低融资成本

建筑企业资金管控模式选择 篇6

一、建筑企业资金配置的特点和现状

建筑企业往往是同时进行多个工程项目的施工, 企业的总体资金需要按需分配到多个项目;每个项目的复杂程度不同, 相关利益方差别较大, 因而对资金的需求也各不相同。一般说来, 建筑企业的财务部门根据项目的年度规划, 详细制定项目资金需求计划, 然后依据预算进行资金拨付。建筑企业的资金使用范围和地域分布较广, 并且建筑施工工程周期较长, 资金回收周期较长, 资金周转率很低, 因此, 建筑企业的资金使用特点呈现出分散度高、回收周期长等特点。目前我国建筑企业资金管理的现状表现为以下几个方面。

(一) 项目成本波动增大, 资金需求变动加大

近年来, 由于全球经济发展问题频发, 通货膨胀的现象比较严重, 建筑企业所需的主要原材料 (钢筋、水泥等) 的价格不断上升。为了保证民工的基本收入和解决用工荒的问题, 国家提高了最低工资标准, 这些情况使得建筑企业工程项目的材料和人工成本增加。同时, 企业为了在经济环境不景气的状态下保证正常发展, 不得不采用各种更加灵活的方式取得项目, 大量低价中标项目的正常开展需要企业垫资或者赊购材料。项目成本的大幅变动及项目数量的增加, 使工程项目对资金的需求增加和变动都较大, 资金管控的难度不断增大。

(二) 工程款拖欠严重、垫付频繁

目前我国的工程项目多是以投招标的形式选择施工企业, 建筑企业为了在竞争中中标, 争相压低投标价格甚至可以承诺不要项目预付款。这样, 企业为了开工, 不得不需要企业垫付大额的物料和人工支出。而且, 施工项目的大部分款项需要竣工验收合格后才能取得全款, 因而在每个项目中, 企业都需要垫付较大的款项, 如果企业资金供应不足, 影响项目完工计划, 会直接导致项目无法按时验收, 引发工程款拖欠的问题。如此一来, 建筑企业资金使用陷入了恶性循环, 如不能及时采取有效地资金管控, 情况将进一步恶化。

(三) 资金分散程度高, 管控体制不严、力度不够

建筑企业竞争激烈, 争取工程项目的范围也在不断扩大, 对于单家企业来说, 其项目可能分散在各个地区。由于项目的分散度较高, 企业总部对项目的进展跟踪不够及时, 对资金的使用情况监管力度不够。目前整个建筑企业对于资金的管控普遍比较分散。

二、资金管控的基本要求

建筑企业项目较多、资金周转慢、资金回收周期较长的营运特点, 要求企业对资金进行恰当的管理, 以有效利用资金保证项目的顺利完工验收。具体说来, 对资金管控的基本要求包括四个方面的内容。

(一) 安全性

工程项目从开始到完工验收都需要较大金额的资金, 对建筑企业而言, 各个项目均是如此。保证拨付的资金有效地应用到项目中, 而不是在项目进程中被某些个体私吞, 是企业对资金管控的首要目标。企业应该制定相应的管控措施, 确保项目资金安全到位, 防止亏空, 才能保证项目的顺利进展。

(二) 效益性

整个企业众多的项目都会占用较大的资金, 企业资金的利用效率很低, 大额资金的成本也是一笔不菲的开支。因而, 有效的资金管控手段要确保高效配置资金, 降低资金的成本, 减少不必要的资金占用, 加速资金回收, 促进资金的有效循环。资金利用效率增加, 企业营运能力增强, 才能使企业更好地盈利。

(三) 约束性

由于建筑工程周期一般都比较长, 期间除物料和人工成本变动等因素外, 也不乏其他不确定因素导致资金的追加, 造成工程资金需求与预算相差较大, 这一现象容易弱化企业对资金的控制。有效地资金管控还应该充分考虑可能出现的情况, 及时准确更新工程预算, 有效配置资金, 防止草率拨付资金, 增强对资金的约束性。

(四) 灵活性

每个工程项目都面临不同的环境和利益相关者, 其资金需求也会出现不同的情况, 企业除了应对工程资金统一制定管控措施外, 还应该针对各个项目制定相应的应急手段, 确保工程项目的顺利进行, 防止因资金供应间断影响项目进程。

三、资金管控的模式选择

(一) 模式讨论

对于企业的日常管理和资金的管控模式的主要分歧可以概括为集权和分权之间的区别。按照集权程度的差别, 资金管控模式可以分为以下三种。

1. 集权式资金管控模式。

常见的集权式资金管控方式是统收统支方式。这种模式将企业所有的现金收付活动都集中于公司总部的财务部门, 子公司和项目等不直接管理和控制资金;建筑企业物料采购、人工费用支出以及垫付款项等支出, 工程项目结算款项的回收、银行贷款等现金流入活动, 都由财务部门统一开展。集权式资金管控模式的现金掌控权高度集中在总部管理部门手中, 企业可以根据整体发展规划进行工程资金管理, 可以调用其他项目回款来缓解未完工工程的资金压力, 有助于提高现金的周转率, 减少资金沉淀及周转不灵的现象, 以实现全面资金收支平衡。但是, 由于建筑企业项目较为分散, 企业财务部门对项目进展和具体情况无法及时跟踪, 容易出现资金供应断层的情况;另外, 项目和子公司人员没有资金的控制权, 项目进展缺乏灵活性, 影响项目员工控制成本的积极性, 容易造成不必要的浪费。

2. 分权式资金管控模式。

分权式资金管控模式是指企业在年初根据各项目和子公司的项目预算, 对其拨付项目资金, 项目组负责具体资金的支付与款项回收的模式。这种模式表现为拨付备用金的方式。这种模式的资金管控, 项目组和子公司对资金的使用拥有一定的控制权, 可以在备用金范围内, 灵活的根据项目的进展进行收支控制。这种模式的资金管控可以让项目组和子公司根据项目实际情况进行资金使用安排, 有利于项目组积极进行项目成本的开源节流, 可以促进单个项目的运营效率。但是, 这种模式下, 不利于企业利用企业的总体资金, 进行项目之间的权衡分配, 在单个项目遇到特殊资金需求时, 难以及时进行资金拨付, 可能出现较大的资金难题。

3. 集权与分权结合的资金管控模式。

现今建筑企业面临复杂多变的国际和国内经济变化, 过于集权和过去分权的资金管控模式各有弊端, 很难应对环境的变化。因此, 结合集权和分权两种模式优点的资金管控模式更适于企业运用。设立结算中心的资金管控方式是指, 由公司总部成立, 专门负责企业各个项目和分子公司的现金收付和往来结算的机构。结算中心统一管理企业的资金, 各项目和子公司向结算中心按时提供项目进展情况、提交资金使用计划, 由其及时调整资金配置情况。结算中心不仅可以负责企业内部项目和子公司之间的资金往来活动, 也可以作为统一的对外资金往来机构, 负责资金借贷及建筑企业的工程款项回收业务。这种资金管控模式结合了集权和分权管控的优势, 既可以有助于企业管理层有效控制企业的总体资金使用情况, 又有利于各个项目和子公司根据自身的实际情况, 制定资金使用计划, 是一种有效的降低资金成本、提高资金使用效率的模式。

(二) 关键控制点

企业资金管控需满足安全性、效益性、约束性和灵活性的基本要求, 企业不论选择何种模式进行资金管控, 都需要注意以上要求的满足, 才能真正实现资金管控的目的, 有助于企业的资金利用。在对于上述要求的满足中, 需要重点把握几个方面的工作。

第一, 各个项目资金预算和计划的准确性。建筑企业项目很多, 资金占用较大, 各个项目在年初编制项目资金预算时, 应该详细了解项目发展动态, 并切实结合当时的经济和政策环境, 做出相应的预测, 制定一套恰当的资金额度预算, 这样, 企业才能制定出更加准确的资金配置方案和应急方案。

第二, 提高资金管控实施者的职业道德和业务能力。资金集中管控的目的是确保企业管理者资金有效控制, 防止项目人员的私自占有, 然而资金管控实施者掌握更大的资金控制权利, 因而应确保其职业道德和业务能力, 才能有效实施管控方案。

第三, 加强资金管控方案的实施监督与调整。资金管控方案的有效实施, 离不开有效地监督手段, 企业最好设立专门的监督部门, 督促管控方案的实施。另外, 制定的方案应根据项目的进行不断进行更新, 以符合项目的最新动态。

(三) 模式选择

对于建筑企业而言, 结合其项目分散较广, 项目周期较长的特点, 资金管控模式的选择应从以下两个方面考虑。

1. 企业总体可以选择设立结算中心

等集权与分权结合的方式, 进行资金总体管控。总部财务部门设立专门的结算中心, 各个项目和分公司的资金使用预算和计划, 直接提交至结算中心, 并随时将项目进展与资金使用变动汇报给结算中心, 结算中心经过项目跟踪和计划审核后, 对其拨付资金。如果项目过多, 为方便起见, 也可根据地域设立结算分部, 以确保结算中心对项目的熟悉程度。

2. 对重点项目组的资金使用重点管控。

在对所有项目制定统一管控制度的前提下, 结合项目的金额、期限和分布等因素, 确定对资金需求有较大影响的项目, 对此类项目进行重点监控。也可以对此类项目制定特定的资金使用规定, 以确保项目进展出现特殊情况时, 企业能确保资金使用和项目进展的顺利进行, 防止重大意外情况的发生和大额资金的长期占用。

四、结束语

由于外界复杂经济环境的影响和内在经营特点的影响, 建筑企业对资金管控的难度一直比较大, 建筑企业应根据自身项目的进展情况, 及时制定和调整资金管理控制政策, 并制定相应的监督措施, 尽量降低资金成本, 提高资金利用效率, 有效促进资金的回收, 进而提高企业整体的竞争力。

参考文献

[1].陈罗赛.连锁经营业资金管控模式的研究[J].商业会计, 2012 (5) .

[2].陈强.建筑施工企业资金集中管控实践与思考[J].财会通讯, 2009 (11) .

[3].吴俊.建筑企业资金管理与控制[J].财经界 (学术版) , 2012 (2) .

资金管控体系 篇7

1 做大“三农”政策资使用金“蛋糕”

1.1 按照“三个高于”要求, 加大本级财政“三农”投入力度

按照中央“持续加大财政用于“三农”的支出、持续加大国家固定资产投资对农业、农村的投入、持续加大农业科技投入, 确保增量和比例均有提高”的要求, 努力增加财政“三农”投入。在积极争取中央、省级财政对县市“三农”投入的同时, 通过考评激励和奖惩激励等措施, 将支农资金分配和各地投入力度挂钩, 引导镇村各级组织不断加大“三农”投入, 防止出现财政“三农”支出“上进下退”现象, 确保财政“三农”投入稳定增长。

1.2 吃透国家“三农”政策资金, 积极向上争取“三农”项目资金

当前国家财政“三农”政策资金将向五个方面倾斜:一是向农业科技创新与推广投入倾斜, 二是向农业产业化发展投入倾斜, 三是继续向装备农业、设施农业投入倾斜, 四是向农业农村项目整合倾斜, 五是向“老、少、边”区扶持倾斜。因此, 要认真研究新时期国家“三农”扶持政策, 在农业科技创新与推广、农业产业化及专业化、装备设施农业和新农村建设等方面加大“三农”项目资金申报力度, 注重“三农”政策项目资金的整合, 大力推行整体推进、连片开发。

1.3 创新“三农”投入引导机制, 放大“三农”政策资金效应

积极运用市场运作、资金整合、贷款融资、财政贴息、以奖代补、民办公助、先建后补等机制, 逐步将财政资金由分散支持向整合使用转变, 由简单补贴向以奖代补转变, 由财政直接投资向财政贴息扶持转变, 充分发挥财政支农政策的导向功能和放大效益, 充分发挥农村土地使用权、林权、基础设施的使用权等产权因素, 引导产权要素有序流动, 吸引社会资本投入。积极支持发展包括农村小额信贷在内的各种适合农村特点和需要的微型金融服务, 继续支持农业担保体系建设。通过加强宣传引导, 完善政策措施, 鼓励企业投资和社会捐资向“三农”投入, 让“村企共建、结对帮扶”等措施成为新农村建设投入的重要力量。

2 把握“三农”政策资金重点投向

2.1 大力支持农业科技创新, 提高“三农”政策资金科技含量

以高产、优质、高效、生态、安全为目的, 切实加大对农业科技研发创新、成果转化和推广运用等方面的投入和倾斜, 发挥财政资金“四两拨千斤”的作用。一是大力支持农业科技推广, 提高农产品质量。按照高产、高效、生态、安全的要求, 重点支持现代种业繁育推一体化发展, 积极争取资金扩大测土配方施肥、土壤有机质提升、粮棉油高产创建、基础农技和示范县等项目实施范围, 推动传统农业向现代农业生产方式转变。二是继续支持农业科技成果转化, 畅通转化应用通道, 增强科技对农业生产的支撑能力。三是充分发挥农村公益事业“以钱养事“新机制, 完善以农业科技推广、动植物疫病防控、农产品质量监管为重点的基层农技服务体系, 支持引导农业部门承担农技推广项目, 建立政府投入与服务绩效挂钩的农技推广激励机制。四是完善农民科技培训支持政策与机制, 重点支持农村农技人员培训和实用技术培训, 提高农民科学素质。五是进一步加大农民专业合作组织支持力度, 增强合作组织对农户生产经营的服务能力, 研究建立涉农项目与农民专业合作组织对接机制, 支持有条件的农民专业合作组织申报支农项目和承担“三农”政策资金项目建设任务, 健全“三农”政策资金项目资产管护长效机制。

2.2 积极支持现代农业发展, 实现由传统农业向现代农业的转变

围绕中央“三化同步”要求, 按照“集中投入, 突出重点, 连片开发, 做大做强”的思路, 建议继续重点支持现代农业产业发展:一是继续支持粮食、油菜、生猪、水产四大农业产业, 加大对四大农业产业发展的政策支持。二是建设积极支持农业产业化“四个一批”工程建设, 支持引导农业产业化龙头企业不断发展壮大。通过积极整合资金和持续投入, 支持打造一批具有优势特色的农业产业精品, 实现从农业大市向农业强市的转变。三是积极支持农业生产模式的转变, 推广“龙头企业+基地+农户”、“合作组织+基地+农户、“农超对接”、“订单生产”等模式, 用工业理念谋划农业, 用现代管理经营农业。四是积极支持农业品牌、地理标致产品创建。

3 突出“三农”政策资金整合效应

按照“渠道不乱、用途不变、统筹安排、系统集成、形成合力、各记其功”的基本要求, 通过建立“政府领导、财政牵头、部门配合”的协调机制, 整合多渠道“三农”政策资金, 逐步形成投向科学、结构合理、管理规范、使用高效、运行安全的资金使用管控机制。整合的资金范围包括:除救灾性和具有特殊用途资金外, 市级所有支农资金, 包括财政部门管理分配的各项预算资金;中央、省、地 (市) 部门的专项支农资金, 包括财政、发改、农业、水利 (饮水安全) 、林业、国土、环保、交通、移民、扶贫、科技、能源、商务、供销、住房城建 (城镇化、城乡一体化) 、农办 (新农村) 等部门的“三农”项目和资金;市 (县) 级财政安排的专项支农资金。一是设立整合平台。依据该市农业、农村中长期发展规划来设立“三农”政策资金整合平台。二是严格“三农”政策资金项目申报把关。每年各涉农部门根据已建立的整合平台来申报财政“三农”项目, 由市“三农”政策资金整合领导小组办公室统一审核报批, 没有整合的项目不予申报。三是加强整合“三农”政策资金管控, 严防不按项目要求实施、严防整合资金不按规定程序使用。凡属整合范围的所有“三农”政策资金, 必须推行“三农”政策项目管理责任制、公示制、招标制、监理制、委托中介机构检查制和国库集中支付制, 确保“三农”政策资金管控与治理规范、安全、有效。

4 加强“三农”政策资金治理体系建设

4.1 完善“三农”政策资金管控制度体系

一是全面加强“三农”政策资金治理制度体系建设。按照建设法治财政的要求, 全面清理、完善现有的各项“三农”政策资金和农业财政管理制度, 及时填补制度建设上的“空白”, 加强各项管理制度的有机衔接, 逐步建立科学合理、层次清晰、分工明确、覆盖全面的“三农”政策资金治理制度体系。二是不断加大制度宣传。通过新闻媒体大力宣传党的各项支农惠农的“三农”政策, 努力使广大农民朋友心里始终有一本明白账, 大力推行财政政务公开, 实施“阳光财政”, 加强社会舆论监督和群众监督。三是建立“三农”政策资金管控使用奖惩机制。在严肃查处问题和问责的同时, 大力表彰和奖励“三农”政策资金管控先进单位和个人。

4.2 严格“三农”政策资金过错问责追究

一是建立“三农”政策资金责任管理制度。对项目建设和资金管理出现问题的单位, 建立违规违纪问题登记制度, 对有不良记录的地方, 除工作考核实行一票否决外, 在安排“三农”政策项目和资金时予以挂钩, 增强财政和涉农部门“管钱”、“用钱”的责任意识和风险意识。二是严格“三农”政策资金责任追究制度。建议严格推行省委、省政府印发的《某省“三农”政策资金使用管理责任追究办法》, 对农村基础设施建设资金、农业生产发展资金、对农业和农民补贴资金、农村社会事业发展资金、政策性农业保险以及救灾资金等, 严格实行责任追究, 筑起“三农”政策资金红线, 时刻亮起“三农”政策资金红灯, 确保广大农民利益不受损害, 确保农业农村稳定健康发展。

4.3 强化“三农”政策资金监督检查

资金管控体系 篇8

1 加强集团企业资金风险管控的必要性

1.1 加强资金管理是企业生存及发展的前提条件

集团企业的整个生产经营活动都存在资金的运动,企业的资金流贯穿于供、产、销、储等各个环节。企业通过关注资金流,系统化地管理其资金收支状况、内部资金调配以及资金的运作,才能保证资金的良性循环及动态平衡。资金雄厚、周转速度快,就会使企业生机勃勃;反之,企业则不能购进生产所需要的原材料、偿付到期款项及支付必要的日常开支,无法实现对外投资经营战略目标,情况严重时可能会导致集团企业出现财务危机,甚至濒临破产。因此,加强资金管理是集团企业生存与发展的前提条件。

1.2 加强资金管理是企业进一步整合资源的必然要求

集团企业作为一个经营主体,其发展达到一定规模、水平后,就要最大限度发挥各项资源的协同整合效应,通过进一步加强资金管理,将有限的资金在集团企业内部进行合理分配、调度、整合,从而实现企业内部资源的优化配置,发挥整体资源优势,最终实现企业价值最大化的经营目标。

2 当前集团企业在资金管控过程中存在的问题

2.1 资金管控模式较为落后

目前国内一些集团企业在资金管控过程中存在统收统支型或分散型的模式,这两种模式在其运行过程中都或多或少的存在一些问题。

2.1.1 统收统支型资金管控模式

在这种模式下,集团企业的资金管理处于一种高度集权状态,集团内部及下属企业的任何开支都需要由集团财务部门进行支付,而集团下属企业的一切收入都必须交由集团统一管理,集团财务部门拥有极大的财务支配权。这种资金管控模式在一定程度上体现了资金管理安全、可靠、统一调度的特点,但存在的一些弊端也是显而易见的。首先,集团公司拥有资金支付审批权的相关人员未必能全部了解下属企业的生产经营活动,对于下属企业的付款申请容易分不出轻重缓急,有时会耽误下属企业的正常运转;其次,如果下属多个企业的经营状况不同,将造成经济效益好、资金回流快的企业把资金上缴集团公司后,集团公司将资金拨付给那些经济情况稍差的下属企业,而前者需要资金时可能出现无钱可用的情况,从而打击了该公司的积极性,不利于其良性发展;最后,这种统收统支集中管控的资金管理模式,给集团财务部门增加很大的工作量,容易导致该部门人员出现工作差错,还有可能给一些职业操守相对较低的财务人员增加“权利寻租”的可能性。

2.1.2 分散型资金管控模式

在分散型资金管控模式下,集团下属企业拥有着很大的资金管控权,除重大对外投资及重大付款审批需要集团公司授权外,其他的各类资金支付、费用支出都由下属企业自行安排,从而给集团下属企业的生产经营管理增加了很大的活力,同时又能最大限度的调动其积极性。但是,由于下属企业的资金支配权过大,集团总部对于其资金的管理能力相对较弱,容易产生下属企业各自为政的后果,不利于集团对各下属企业或子公司资金的整体调配。另外,少数集团的下属企业在资金使用过程中没有资金计划,管理无序,容易出现不考虑自身的能力和发展目标,盲目投资、乱担保、乱借贷的情况,最终造成整个集团的资金紧张。

2.2 资金管控信息失真

集团下属企业出于各自的利益,不积极按集团要求提供相关的资金管理信息,更有甚者提供虚假财务信息,造成其会计核算不准确,集团决策层很难获取准确的信息,进而不能作出正确的决策、判断。

此外,还有一些下属企业或子公司,没有实行财务电算化,或财务资金管理软件比较落后,不能及时上传财务数据、信息,未建立起资金管控的预警机制,资金管理水平还有待进一步的提高。由于时间、空间等各类因素,企业集团与下属子公司之间,容易出现“信息孤岛”现象,从而直接影响到集团总部高层领导的科学决策,形成潜在风险。

3 集团企业资金管控模式的建设策略

3.1 采用与集团企业生产经营相适应的资金管理组织结构

企业组织结构有两类。第一类是以集团结算中心为代表的资金管控模式;第二类是以财务公司为代表的非银行金融机构资金管控模式。

(1)结算中心资金管控模式。集团公司的结算中心是整个集团资金管理的平台,亦是业务处理的平台,也属于集团公司总部设立的内部机构(部门),其设立过程应该遵从集团公司内部职能部门的相关规定。结算中心资金管控模式因其适应性强和灵活性高,适合绝大多数集团企业采用。

(2)财务公司资金管控模式。财务公司是经人民银行批准设立的,为本集团企业提供金融服务的非银行金融机构,主要经营业务为融资、投资和中介等。财务公司属于非银行金融机构,在集团企业金融业务方面能够发挥很大的作用。但是财务公司成立的要求高,审批难度大,仅适合于有条件的集团企业采用。

3.2 抓住集团企业资金管控的主要控制点

(1)集团企业的账户管理。这是对集团各下属企业的所有银行账户以及内部结算账户进行统一管理,这其中包括相关账户的建、变、销等工作。集团公司与其下属企业发生的资金往来业务,由集团公司财务部门统一办理。

(2)集团企业内部资金的调配。这是指由集团公司总部对各下属企业的资金账户进行统一管理后,将其各账户闲置资金进行集中统一管理,同时调配给生产经营过程中存在有资金缺口的其他下属企业,以便减少整个集团公司对外融资的规模,达到提高资金使用率,降低财务费用,最终增加整个集团企业利润。

(3)集团企业的外部融资。对外融资工作须由集团公司总部出面统一办理银行授信业务,与此同时对集团公司的外部融资业务统一控制,争取最大的授信额度、最为优惠的利率。

3.3 加强集团企业的财务内控工作

集团企业一般都具有资产规模大、资金雄厚、业务庞杂、人员众多等特点,集团的制度再好,人员素质再高,也容易出现一些财务、资金方面的问题。因此,集团公司应该设立强有力的内控部门对整个集团公司的资金运转流程及管控过程进行监督、控制,对在这个过程中出现的违反公司规定的问题予以及时纠正或制止,把资金管控工作的事后监督提前到事中控制甚至是事前预测,从而把资金管控风险消灭在萌芽之中,最终为企业的经济增长及向前发展起到保驾护航的作用。

4 结语

逐利是企业的天性,然而很多情况下却是效益与风险共担。集团企业在追求利润的同时不应对日常生产经营的风险管控掉以轻心,特别是资金的风险管控更应该慎之又慎。集团企业应结合自身的经营状况,建设切实可行的资金管控模式,才能实现其经营目标。

参考文献

[1]董斌.完善国有企业集团资金管理的探讨[J].企业研究,2014(6).

对企业货币资金管控的分析 篇9

关键词：货币资金,分析

货币资金是指以货币形态存在的资产。根据货币资金存放地点及其用途的不同, 货币资金分为现金、银行存款及其他货币资金。现金指企业库存的现金, 不包括企业各部门借用的、尚未报销的备用金。银行存款指企业的外域存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用证保证金存款、存出投资款等其他货币资金。这些货币资金均包括人民币和按国家有关法规允许企业保留的外币。

1 企业货币资金控制工作中存在的问题

所谓货币资金控制, 是指企业为保证货币资金信息的准确可靠而采取的一系列相互制约与协调的方法、措施和程序。目前, 一些企业货币资金内部控制工作中存在的主要问题有:

现金收支业务中的常见错误。主要表现:一是将备用金作为现金核算。备用金的拨付虽然通过“现金”科目, 但备用金不是现金, 在会计核算中应设置“其他应收款”科目进行核算, 而不能与现金混淆。二是处理货币资金相互存取业务时易填错记账凭证。实际工作中常常发生涉及现金和银行存款相互存取的业务, 在填制记账凭证时, 容易出现错误。例如, 从银行存款提取现金, 既要填制现金收款凭证, 又要填制银行付款凭证, 造成重复, 影响到记账的准确性。三是存在收入不入账、坐收坐支等不规范行为, 有可能少记收入和支出。四是存在漏盖“收讫”或“付讫”戳记的现象, 有可能重复收付款或漏收漏付款。五是存在白条抵库的现象, 造成盘点现金时账面现金金额与保险柜金额不符。

现金收支处理的常见漏洞。例如:少列收入金额, 多列支出金额, 故意少计现金收入日记账合计数, 或者故意多计现金支出日记账合计数, 将多余的现金占为己有。主要原因是会计分工、会计牵制出了问题, 出纳人员不应既登记日记账, 又登记明细账和总账;涂改凭证金额;撕毁票据或盗用凭证;利用钱账兼管的机会贪污现金;无证无账;虚构支出业务内容。这主要是未能坚持办理经济业务事项不得由一人负责全过程的原则, 薪金支付单等未经单位人劳部门编制和审核, 会计稽核人员未能真正发挥作用;票据头尾不一。这主要是填制收付款原始凭证与收付款职责未分离、单位内部牵制制度失效造成的;挪用现金。主要原因是会计牵制不力, 稽核人员未发挥作用;添枝加叶, 加码报销。主要原因是会计稽核人员未履行职责。

银行存款业务处理的常见错误有:未定期与银行对账单进行核对, 不编制银行存款余额调节表, 或者出纳担任编制银行存款余额调节表的工作, 造成舞弊的可能性;编制的银行存款余额调节表后, 未查清楚是未达账项造成的, 还是因为单位银行存款日记账出错造成的;没有按规定填制银行结算凭证, 或填制内容不完备。

2 货币资金管控的要点与方法

针对货币资金管理中容易出现的错误和存在的漏洞, 单位应从以下几个环节加强、完善货币资金内部控制:

首先, 货币资金业务不相容职务分离控制。货币资金业务内部控制的基本要求是钱账分管, 经营货币资金业务的人员与记录这些业务的人员分离。任何企业都应当建立货币资金业务岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责权限, 确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。A.货币资金实物收付及保管只能由经授权的出纳人员负责处理, 其他岗位人员不得接触未经支付的货币资金。B.规模较大的企业, 出纳人员应将每天收到和支出的现金数登记现金出纳备查簿, 现金日记账与现金总账应由其他人员登记。规模较小的企业, 可用现金日记账代替现金出纳备查簿, 由出纳登记, 但现金总账的登记工作须由其他岗位人员担任。C.负责登记应付款项账的人员, 不能同时负责现金支出账的登记工作。

其次, 资金预算控制。编制资金预算控制, 旨在对企业一定时期货币资金的流入和流出进行统筹安排。资金预算编制是否准确, 会影响企业货币资金的流转和货币资金的利用效益, 甚至会影响企业的生产经营。因此, 企业应加强货币资金预算的可靠性控制, 避免或减少预算编制的主观性和随意性。货币资金预算的编制应与处理、记录相分离。货币资金预算编制完成后, 财务总监应认真监督预算的执行, 定期比较经营过程中实际收支与预算的差异, 并对重大差异逐日进行分析。

再次, 库存现金控制。企业的库存现金必须在规定限额内, 收入的现金应及时送存银行, 当天未送存的现金应集中存放在保险箱内, 一般不得坐支现金收入, 做到库存现金“日清月结”。主管部门和负责人应定期和不定期进行现金清查, 包括每日终了前进行的现金账款核对和定期或不定期的现金盘点核对。现金清查一般采用实地盘点法。清查小组清查时, 出纳人员必须在场, 清查的内容主要是检查账款是否相符, 是否有挪用现金、白条抵库、超限额留存现金等现象。现金清查结束后, 应编制“现金盘点报告单”, 注明现金溢缺的金额, 并由出纳人员和盘点人员签字盖章。如果有挪用现金、白条抵库情况, 应予以及时纠正, 对于超限额留存的现金, 要及时送存银行, 如果账款不符, 应及时查明原因, 并按规定进行处理。

最后, 财务印章控制。单位应加强财务印章的管理, 财务专用印章应分别由专人保管。个人名章必须由本人或其授权人员保管, 严禁一人保管支付款项所需的全部印章, 以免舞弊;需要有关负责人签字或盖章的经济业务, 必须严格履行签字或盖章手续;保护印章的安全。每一次印章使用都应作记录, 印章必须与支票分开。

3 货币资金的管控流程

现金收支的控制。企业必须按照国家规定的现金管理制度和结算制度加强现金管理, 接受银行监督。财会部门为企业现金管理的职能部门, 应该建立现金管理责任制, 配备专职出纳人员, 负责办理库存现金的收支和保管业务, 企业非出纳人员不能经管现金收支业务。一切现金收支事项都必须以审核签证的会计凭证为依据办理, 及时登账, 定期清点, 做到收支正确、手续完备、账存与实存相符。现金控制的具体流程应为:授予权限、制取凭证、审签凭证、审核凭证、编制凭证、收付现金、复核凭证、登记日记账、登记明细账、登记总账、盘点现金、送存银行、核对账簿、清查库存。现金控制的要点着重有:审批、审核、收付、复核、记账、核对、清点、清查。在现金内部控制系统各控制点中, “审批”、“核对”和“清查”最为重要。由业务部门进行原始凭证审批, 可以保证经济业务的真实性、合理性和合法性, 是控制的第一关;由财会部门进行账账核对, 可以保证现金收付和会计核算的正确性, 是及时发现现金收付和现金账务记录错误的主要环节, 对于保证会计、出纳人员工作质量具有重要作用;由清查小组进行库存现金清查, 可以保护现金安全完整, 是保护现金实物安全完整的最后一环节。