营销体系标准

2024-09-27

营销体系标准（精选8篇）

营销体系标准篇1

电力营销管理标准化工作体系建设

摘要：随着我国经济的不断发展，电力产业也随之发展起来。电力产业的发展，使其对电力营销管理要求更为严格，科学技术的发展，使得电力营销管理也应该向信息化、标准化模式上发展。相关部门应该对此加以重视，将电力营销管理与科学信息化技术结合到一起，建立一个动态且符合电力系统发展的管理模式。电力营销管理工作向标准化体系建设，不仅可以提高电力营销的工作效率，还在最大程度上保障了客户的利益，提高了服务水平。本文将对电力营销管理标准化工作体系建设进行分析。

关键词：电力营销管理；标准化工作；体系建设

电力企业的发展，加强了对电力营销管理标准化工作的重视，并且相关部门已经将标注化管理模式应用到实际的工作中，但是应用上只是一个标准化的框架，主要表现为工作岗位管理标准化、办公室的制度标准化等，这些简单的重叠远远满足不了我国的经济的发展进程。自从我国加入世贸组织后，国家的经济走向世界，此时对电力系统管理标准化的要求更高。另外，电力营销工作具有一定的广泛性且工作复杂、涉及面广，所以要想真正做好电力营销管理向标准化体系方向上建设，还存在一定的难度。在进行电力营销管理工作向标准化发展时，应该从实际工作出发，从基础出发，切实的将标准化应用到电力管理中，并在实践工作中不断地完善与优化。

一、标准化简述

标准化指的是，在一定的管理范围内，对范围内的各项工作进行一个统一的安排，让其能够按照一定的秩序进行，使得结果能够达到最佳效果。标准化有其特有的性质，具有一定的技术性、连续性、经济性、抽象性等。无论在哪个领域应用，都有一定的作用，主要表现：促进企业向正规方向上发展；促进科学技术的发展；为企业管理奠定基础，提高企业管理水平。标准化还有一个重要意义，在进行服务的过程，能够提高服务水平，使得产品的功能更好的展示，最后促成交易，提高工作效率，提高企业的经济效益。

电力营销管理采用标准化模式主要是因为：电力企业中实施标准化管理模式，可以为员工制定一个工作与服务的标准，促进员工素质的提升，使得企业中的人才向健康的方向上发展；可以促使全省供电企业的统一，形成大的营销模式，从而使得电力管理标准统一，提高服务质量；可以达到县、乡、省级供电企业的配合，互相促进与协作，最后形成平台的对接。

二、如何开展电力营销管理标准化体系的建设

在激烈的市场竞争环境下，供电企业要想提高其竞争力，应该根据企业自身发展的需求去满足用户的需求，企业应该如何构建电力营销管理标准化体系，可以从以下几方面进行：

首先，将标准化模式变成常态化管理。电力企业在采用标准化体系进行营销管理工作时，需要长期的实行，并且要在实际的工作中进行，所以要将标准化模式向常态模式下发展，使得企业的日常工作就是标准化管理，这样使得电力企业的营销管理在最佳状态下进行。要想将标准化向常态模式下进行，要制定出相应的制度，对日常的管理工作进行约束，实行相应的考核，并形成考核的标准，促进员工能够对自身加以约束，不断提高工作能力；了解企业文化，并在企业文化的基础上，在工作实践中逐渐将标准化管理模式融入到企业的文化中，最后形成能够深入员工内心的管理模式。

其次，以信息化技术来推动电力营销管理标准化模式。科学技术的发展，使得对电力营销管理标准化体系的建设要求更高，标准化管理除了要具有一定的标准，还要具有信息化，能够得到资源共享，具有统一的管理系统与服务平台，最后形成科学统一的管理体系。标准化管理体系的流程要顺畅，能够自动化，在规范化下进行，能够及时地对广大用户的需求信息进行收集与整理，同时能够根据市场发展的需求，制定出相应的方案。电力营销企业的增多，电力行业的竞争越来越激烈，只有在确保供电质量的同时提高服务质量、服务层次来提高竞争力。因此，电力企业应该将信息化融入到营销管理标准化体系的建设中，通过信息化将企业中的标准体系展示出去，让更多的用户去关注。

第三，加强多员工的培训与学习，在员工内部达成共识。在电力营销管理中，人力资源起着重要的作用，对电力管理标准化体系的建设也有很大的影响，所以必须要在员工的内部达成共识。所以，对员工进行标准化化管理模式的学习是非

常必要的，要让员工了解科学管理模式的理论与重要意义。从思想上让员工接受标准化管理模式，提高其对规定的执行意识，切实认识到标准化体系在企业中构建的优势，从而提高工作人员的工作热情。

第四，建立严格地管理体系。要想电力营销管理标准化在正常的轨道上运行必须制定出严格地管理体系，使得管理有章可循。在此基础上，还要根据实际的工作近量化，并制定出相应的考核制度，在公司中制定出管理标准，对员工的工作按照考核制度进行相应的考核，然后再制定相应的赏罚制度，考核通过的员工加以奖励，逐渐形成标准化管理。

最后，对电力营销机构的设置进行统一。对电力营销管理机构进行统一的设置，可以为标准化体系的建设提供保障，让电力营销管理标准化能够顺利的在企业中实行。目前，我国县级的供电企业在管理机构上存在很多漏洞，受到代管、自管、控股等的影响，使得发展上受到影响。因此，要想对电力营销管理进行标准化体系的建设，就必须确保各级电力企业的机构设置能够统一。要对电力营销部门内部的职责进行确认与设置，让其明确各自的责任与工作的内容；对电力企业下属的班组进行统一的设置，使其能够有一个统一的工作标准，与相应的职责。可以设置一个总管理部门，然后在对班组中的工作进行细分，例如业务扩展班、营业班、运营维系班，并在实践工作中对这三组工作进行不断地完善与优化，提高电力营销的工作效率。

三、信息技术与电力营销管理标准化建设的结合在信息技术的基础上，对电力营销管理进行标准化建设，依托新手段，来对标准化建设是非常必要的，下面对信息技术在电力营销管理标准化模式中的建立进行分析。首先，要建立一个网络平台，此网络平台的目的是为了收集信息与传递信息：建立一个关于电力营销管理标准化方面的网站，此网站要准确的将信息进行展示与接收。在网站上，还要对每一个标准进行发布，确保每一个标准的时效性，这样有利于工作人员以及用户等进行查阅。对于网站中的保密信息，不予公开的信息，要做好相应的权限设置，确保信息的安全、可靠。

其次，将网站作为对意见征集的平台。标准确定后，将其发到网站上，供广大用户对其进行意见的提出，并由专门的工作人员对意见进行收集与整理，将利于发展的意见进行采纳，并对标准进行更改，改后再发布到网络平台上。

传统模式下，对标准进行制定时，企业会聘请一些专业人士，然后经过多次的会议研究后，总结出相应的标准。通过网络平台来收集意见有以下优点：可以做到集思广益；减少了会议开展的费用开支；避免制定人员思维的局限性。结束语

电力营销管理工作，对供电企业的经济效益以及在市场中的位置都有较大的影响。电力营销管理工作的效率与企业的发展与生存是互相联系的，所以供电企业必须要重视对电力营销管理工作的建设，让其在标准化模式下进行，深入到我国的市场经济发展，提高企业的经济效益。在进行电力营销管理体系建设时，各级电力企业管理人员都应该对此加以重视，选用各种行之有效的方法，来达到电力系统管理向标准化体系上发展。

参考文献

[1]董运.信息自动化—电力营销标准化管理的奠基石[J].科技情报开发与经济，2008（34）.[2]许文才.企业电力营销管理创新的研究[J].科技创新导报，2012（22）.[3]沈丹.浅析电力营销管理系统的构建[J].黑龙江科技信息，2011（36）.

营销体系标准篇2

1 营造实用的电力营销管理标准化工作体系

1.1 建立和完善具体的工作标准。

电力营销管理工作中需要面对很多不同的客户, 同时它还是客户和供电公司之间的重要纽带和桥梁, 所以在实际的工作中其所面对的事务也是非常繁杂的, 很多事务都需要依靠工作人员个人的经验和能力来完成, 但是电力营销企业员工的个人综合素质也存在着非常大的差异, 所以在这样的情况下工作能力不是很强的员工在工作中就有可能存在一定的问题, 对于新员工来说, 只能跟老员工学习, 在实践中不断积累经验, 所以熟悉业务的速度也相对较慢。通常有经验的工作人员会在进行验表工作之前比业务水平一般的工作人员多做几项工作, 首先他们会确认电表和用户之间的对应关系是否存在着一定的差池, 其次是检查电表是否存在问题, 如果有, 一定要严格的对其自身的运行状态进行有效的检查。只有做好细节上的工作才能更好的保证供电的服务质量。

在近几年, 电力客户越来越多, 这也就代表着电力企业对客户的服务态度和质量要进行提高, 因此相关工作人员的职业素质也就需要提高。在市场竞争异常激烈的现在, 仅仅用技术是很难在这个市场中站稳脚的, 只有全方面的进步才能满足时代的需求。因此, 电力企业中的技术人员需要制定一些相应的制度, 这样才可以有效的对工作进行管理, 所有工作人员都要按照制度进行工作, 只有工作和服务质量得到提升, 才能提高企业自身的竞争力。

1.2 建立标准化体系的动态管理模式。

在制定标准之前一定要对企业发展的实际情况以及现代市场当中的主流趋势进行仔细的分析和研究, 但是市场是在不断变化的, 所以我们制定的标准也无法一成不变, 第一, 在制定标准的过程中可能还存在着一定的疏忽, 需要及时的补充, 第二, 电力营销活动本身也存在着非常强的复杂性, 所以在实际的工作中可能还会有不同新的任务, 所以相关部门需要根据新的变化和情况对其进行适当的调整, 提高动态管理的质量。

2 依托信息技术建立高效实用标准化的工作体系

2.1 建立收集、传递标准信息的网络。

在电力营销工作中应该以最快的速度建立一个符合供电企业发展情况的信息化平台, 这样才能更加有效的对信息进行搜集和处理, 具体来说可以选择一个比较全面的网站, 在网站的主页上可以分版块对现有标准进行刊载, 同时还要注意针对一些不能公开的信息, 要采取对应的保密措施。

互联网中的论坛是一个非常开放的平台, 可以在这个平台上提出自己的建议, 说出自己想说的话, 因此这也是一个收集意见的一个重要途径。企业也可以建设自己的论坛网站, 用同样的方法来征集到对企业发展有利的建议, 高层也要用一些办法来刺激工人的积极性, 一起加入到工作体系建设当中去。论坛平台的维护和管理是非常重要的, 要做出细致的管理措施并进行公示, 这样才能有效的促进标准化工作体系的建设。

2.2 电力企业标准化体系建设与信息化建设应相辅相成。

我国电力企业标准化体系的建设工作是非常独立的, 它与信息化建设被彻底地分开了, 有的甚至不能和实际的工作相联系, 这样就完全成了一个形式化的体系, 没有任何的意义。所以, 标准化体系的建设工作首先按要考虑到与实际工作的结合, 其次还要与信息化建设共同进行, 他们之间是存在一种相辅相成的关系的, 只有这样才能使企业实现资源的最优化配置, 获取最大化的经济效益和社会效益。

从20世纪60年代起步的电力行业信息化, 经过40多年的发展, 形成了一定的规模。但由于各省市电力企业独立规划和运作, 始终没有形成统一的信息化标准规范。加之复杂的专业应用使得同一企业各职能部门只根据自身的需求单独立项, 开发功能单一、开放性较差的专用系统, 往往使一个电力公司内同时运行着很多较为独立的计算机系统。这些不同的系统功能不同, 开发工具不同, 结构也存在很大差异, 而最大的问题就是数据的不兼容, 最终形成了数量众多的“信息孤岛”。电力营销作为客户与供电公司其他部门之间的桥梁, 就不可避免地遇到如何从这些信息系统中抽取有价值信息的问题。

而成功实施ERP系统的企业, 不是单纯地将各部门的信息管理系统进行简单的叠加, 而是必须首先理清企业的业务流程, 对之进行优化、重组, 最后才能实现企业资源管理操作的自动化。其中业务流程重组 (BPR) 在电力行业中尤其显得不可或缺。

2.3 电力信息化建设与企业标准化体系建设的关系。

电力信息化建设与企业标准化体系建设互相依赖。BPR与企业标准化体系目的是一致的, 即建立合理的工作标准, 使企业的经济效益和社会效益最大化。也许可以认为, BPR是企业标准化体系建设过程中的一个重要组成部分。由此可见, 标准化体系建设是电力企业信息化建设的迫切要求。另一方而, 我们又必须依托信息技术来加快标准化体系的建设, 提高标准化体系建设的水平, 换句话说, 标准化体系建设也是电力信息化建设中的一个重要内容。

电力信息化建设与企业标准化体系建设互相促进。电力营销的是有很强的动态特征的, 各种标准不是一成不变的, 而是在实际的工作当中不断地更新的, 并且要求标准的实施和实施情况的反馈都要非常及时和准确。如果电力企业的信息化建设能够融入标准化工作体系建设, 就能够将标准化工作的效率进行很大的提升。除此之外, 信息系统还能够为标准化工作提供详实的数据, 进一步促进标准化工作的高效开展。

标准化工作体系是非常实用、动态、高效的, 同时是对企业信息化建设的一种推动。信息化建设中需求分析的好坏直接影响着信息系统的建设质量, 而营销信息系统也应达到能够及时、高效地作出动态调整的要求。

结束语

我国电力事业的发展是非常迅速的, 在短短的时间内已经进入了世界前列的水平。能够取得这样的成就, 电力营销起到了非常关键的作用, 但是为了能够更好的发展电力事业, 我们需要建设完善的电力营销管理标准化工作体系, 虽然在体系的建设当中存在着很多问题, 但是本文对于这些问题进行了简单的分析和研究, 希望能够为体系建设和电力事业发展做出一定的贡献。

参考文献

[1]张剑, 顾荣生.电力ERP突遭冷遇[J].网络世界, 2003.

[2]谢云明, 张昌厚.电力市场营销分析与管理[J].科技致富向导, 2011 (9) .

营销体系标准篇3

灯光来自8楼最西面的那个房间，透过门的玻璃你会发现有一个人还安然地坐在办公桌后面那高大的老板椅里。这不是别人，正是刚刚到任不到一个月时间的营销总监汪晓风。他难道是个工作狂?我们没有足够的依据判断，但作为外来的和尚，要想在营销总监的位子上坐稳，加点班也是很正常的。然而，此时的汪晓风没有做任何事情，只是静静地倚在那里，紧锁的眉头丝毫没有一点舒展开的意愿，他在愁什么呢?

骑虎难下的汪晓风

汪晓风原本是一家生产和销售运动鞋企业的营销总监，就在前不久他被猎头挖到美乐集团做营销总监。美乐集团是全国饮料十强企业，年产量达到120万吨，产品包括矿泉水、果汁、茶饮料。同样是一个营销总监的职位，承担的角色却不尽相同：从产品来讲，两者的差别很大，一个用来喝，一个用来穿；但从管理的角度，却有异曲同工的地方，都是卖消费品给消费者嘛，而且这两家企业的营销模式比较相近，都是以分销渠道为主，无非在终端表现上，卖饮料代理商多一些，卖鞋子专卖店多一些。

而来到美乐之后，汪晓风才发现这个公司的营销管理体系，还基本停留在传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄主义的营销模式水平上，这是他之前没想到的。其实这也不奇怪，作为快速消费品企业，饮料企业营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作，有着层级多、跨区域广的特点。多组织、多层级，可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处、联络处，再到经销商；还要跨地域，每个地方的特色都不一样，而且营销平台还不仅仅只卖一种产品，还可能是很多种品牌。因此，饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。如果营销体系再没有标准化，混乱是必然的事情。

在企业销售渠道不断膨胀延伸、分支机构日益增多，直供和传统渠道日益分离等行业趋势的推动下，汪晓风认为美乐现在这种模式已经不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势了。现在的竞争态势下，营销的优势已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理，渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。但是在现在的营销管理体系下，美乐不能达到对渠道的有效掌控：既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的；传统服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意定价、谈判困难。

汪晓风知道，在可口可乐、宝洁、联合利华等快速消费品行业翘楚那里，有很多类似“小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业标准化的营销平台。这也是他们做的比国内企业好的地方。例如：

怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户?从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情?先后次序应该怎么样?遇到异常情况怎么处理?

新品上市、广告、促销等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么?遵循什么样的流程?

POP怎么张贴?陈列面如何维护?如何有效分销产品?和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则?

在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享?

新官上任三把火，汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系。美乐公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。科学的计划是执行的前提，他想销售计划应该是一个突破点，因此他得想办法推计划。为此，根据自己的经验，汪晓风做了一套表格让销售经理们去填写，可是，问卷发下去却没收上来几份，销售经理们普遍反映说不会填。汪晓风心里明白：这主要还是一个习惯的问题。不仅如此，大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好，这样完全是做做表面文章嘛。这也不奇怪，由于是外来的和尚，汪晓风面临一个很大的挑战就是大家的不信任。他原来是卖运动鞋的，对饮料的业务不熟悉，别人不信任啊，而且还有几个原来想做总监的没做成，因此汪晓风面临的“政治环境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么办呢?汪晓风很是苦恼：硬推吧，很可能造成反对声太大，弄不好自己要下课。他倒不是怕丢了饭碗，而是觉得这个企业还是很有潜力的，而且他也不会允许自己在一个地方以失败者的身份离开!但汪晓风还是看到了一线希望，从收上来的表中他发现一个叫郭辰的销售经理填得非常仔细。汪晓风心想：或许可以找他聊聊，找到一些线索。

“意外”的盟友

其实汪晓风并不孤单，他没有想到就在美乐集团内部还有一个跟他同病相怜的人，就是他的手下——美乐集团华东区销售经理郭辰。郭辰比汪晓风早来美乐3个月。郭辰是一家外资企业离职而来的空降兵。有外资背景的郭辰工作起来是比较认真负责的，上任之初，郭辰就对一些经销商做了一次拜访。结果没想到，很多经销商见到他就问：“上次的活动经费什么时候给我?”原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常对经销商做出这样的承诺：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。郭辰了解了其中的缘由后，愠怒的批评这种做法：“正确的做法应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，根据销售凭证，随后我们才会报销费用!费用是给市场而不是给经销商的。”

刚来美乐那阵子，郭辰说自己实在是不适应。正赶上一次大型促销活动，结果所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商包括自己，都忙得晕头转向。郭辰的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜等初级问题。郭辰曾经抱怨说：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年!”。

今年郭辰被分配给区域市场销售额30％增长的指标，他当场跟前任营销总监坦言自己不知道该如何实现这个目标：“这个目标是怎么来的?要完成这个目标，需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教。”但前任营销总监却说：“去年你们这个区增长了20％，今年总要芝麻开花节节高吧。”郭辰觉得这种说法很荒唐：哪有这样做计划的?他真得非常希望能来一位开明的营销总监，从上往下建立起一套标准化的营销体系，把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。

郭辰的想法与汪晓风不谋而合，这不汪晓风让销售经理填的这张表格，他就认为非常有意义，并认认真真地完成了。郭辰终于盼来了一个开明的营销总监，这几天工作起来心情也顺畅了许多，但他还不知道汪晓风却正在为表格推行不下去而着急呢。今天早上一上班，郭辰就接到了汪晓风打来的电话，约他到公司总

部面谈。郭辰一时摸不着头脑了，他似乎感觉到肯定有什么大事要发生了。

[经理人看法]

郭世亮南方李锦记有限公司资讯科技部总监

美乐集团营销体系标准化举步维艰原因在于汪晓风脱离群众，欲速则不达。

从本案例的叙述来看，作为美乐集团的空降兵，新任营销总监汪晓风在分销管理方面是具备实战经验与专业技能的，尽管饮料与鞋子的营销有不同之处。入职美乐后，汪晓风很快就发现了美乐存在的营销管理体系混乱、计划做得粗、营销模式不合时宜等许多问题。但问题在执行的时候冒出来了，推进的阻力非常大。

那么，他应该如何做更好呢?

首先，耐心沟通，达成共识。任何一家企业，只要它能够生存与发展下去，就必然有其生存与发展之道。至少美乐的销售经理们就普遍认为“以前没搞这些东西，不是照样做得很好”。汪晓风的变革决策如果没有与销售经理进行耐心充分的沟通并达成一致共识就急于推行，出现本案例的结果是可想而知的。

其次，谨慎试点，树立典型。达成共识，仍然还只是纸面上的东西，纯理论的东西。对于美乐集团，大多数销售经理们对业务变革是存在一定的抵触情绪的，而作为他们的空降兵领导，汪晓风的能力也还未获得大多数销售经理们的信服；另外，美乐集团的营销管理体系要从当前的混乱状态转成标准化，存在经验严重不足以及太多的未知困难等问题。汪晓风千万不要急于在美乐集团全面实施营销体系标准化，找准一个或几个典型的销售区域进行谨慎试点，摸索出一套业务变革的路线、方法与经验，并努力在这些试点销售区域实现竞争优势与业绩的双增长。这样，销售经理们才能从内心认可汪晓风的营销体系标准化方案。

最后，统一思想，全面推广。经过部分销售区域的成功试点，已经基本证明了汪晓风领导下的营销体系标准化决策是正确的。在美乐集团如何实施营销体系标准化也已经找到了一条可行的路线与方法。相信此时的汪晓风也已经取得了多数销售经理们的认同。营销体系标准化的全面实施必须尽快安排进日程。

一个项目的成功基本离不开“天时地利人和”。完成以上工作后，汪晓风已经具备“地利”与“人和”。对于“天时”的判断，主要是看美乐集团在计划全面推广营销体系标准化的一段时期内，美乐集团的业绩是否将相对持续稳定增长。如果判断为否，汪晓风可得谨慎全面推广。如果判断为是，项目的成功就又具备了“天时”的有利条件，全面推广营销体系标准化将获得成功实现。

孟怡昭美国科特勒咨询集团上海分公司高级咨询顾问

创建一个强大而又有执行力的营销团队是这位空降的营销总监的变革之本

这个案例中的主角，营销总监汪晓风所遇到的情况是比较典型、也比较普遍的企业问题。而问题的症结在于如何打造美乐集团营销团队的执行力。可是往往这个时候更不可轻举妄动、意气而为。实施变革需要从思想准备、整体思路、实施方法三个方面做到胸中一盘棋。首先，在实施变革的思想准备上需要把握“因地制宜”、“循序渐进”、“与时俱进”等三点问题。

(1)因地制宜。企业由于行业背景、市场状况、品牌地位、发展背景、资源实力、企业理念、管理风格等等的不同造成企业之间或大或小的差距。“ 没有调查就没有发言权”。对于营销总监汪晓风而言，必须做到基于充分掌握目前企业整体现状来因地制宜、量身打造变革方案的思想准备。

(2)循序渐进。企业出现的问题、困难是由多种原因造成的，很多也是日积月累而成的。“万丈高楼平地起”。作为初来乍到的营销总监汪晓风要做好循序渐进进行变革的思想准备，而不能一下子进行全面彻底、脱胎换骨的大变革。

(3)与时俱进。随着市场环境、企业经营状况等的变化，曾经引以为傲的营销运作体系或管理模式可能变成现阶段的累赘或弱点。“世界上唯一不变的就是变化”。这就需要营销总监汪晓风做好与时俱进进行变革的思想准备。

其次，在实施变革的整体思路上需要注重“营销目标”、“营销计划”、“管理制度”、“团队建设”等四个方面。

(1)营销目标。营销团队的执行力需要一个明确合理的各项营销目标作为前提。只有当这些目标明确后，营销系统中不同的职能部门、不同的员工在工作中才有方向，才能形成一股合力。

(2)营销计划。一个企业的中长期发展战略决定每个阶段的营销策略组合，而营销策略需要阶段性营销计划来实现。

(3)管理制度。一些企业营销团队缺乏执行力很多都是因为制度的缺失。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度过于笼统简单，缺少针对性和可操作性；制度过于繁杂琐碎，不利于执行等等，这些都会导致决策得不到有效的执行。

(4)团队建设。企业成长依靠各具所长-的人员来完成。营销总监汪晓风在人员分工配置方面要做到，知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。

最后，在实施变革的方法上需要强调“改变行为”、“系统思考”等两点。

(1)改变行为。在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力。营销总监汪晓风不能奢望从改变员工的思维思想入手，应该从行为上来改变员工。可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程以及明确的规范和制度来控制和改变员工的行为，使之依照明确的规范养成习惯。

(2)系统思考。并不是依靠“制度、规范、流程”就可以彻底解决执行力问题。不必须要通过制度、规范、流程来约束与引导员工行为；通过顺畅与及时充分的沟通让员工对公司战略、策略理解具有一致性和清晰性；让员工能将每个孤立的计划方案与公司的长期战略目标、企业文化等联系起来，能够把握短期与长期、局部与整体的利益关系。

营销岗位职责标准篇4

1、负责区域内的项目营销、策划工作。

2、根据项目前期策划、项目定位、产品定位,制定营销策略,

3、完成营销策划工作,制定营销策划方案

4、按公司下达的任务和节点,完成销售及资金回笼。

任职要求:

1、大学以上学历

2、在房地产工作5年以上,年龄30-48岁;

3、曾任职碧桂园、恒大等知名房地产企业的营销副总监或总监,有良好营销业绩记录

营销策划书标准模版篇5

封面

策划书的封面可提供以下信息： ①策划书的名称； ②被策划的客户；

③策划机构或策划人的名称；

④策划完成日期及本策划适用时间段。目录

一、概述

二、市场现状分析

三、目标

四、营销战略

五、4P组合战略

六、行动计划正文

策划书的正文部分主要包括：

一）策划目的

企业开张伊始，尚无一套系统营销方略，因而需要根据市场特点策划出一套行销计划。

二）分析当前的营销环境状况

1、当前市场状况及市场前景分析：

1)产品的市场性、现实市场及潜在市场状况。

2)市场成长状况，产品目前处于市场生命周期的哪一阶段上。对于不同市场阶段上的产品公司营销侧重点如何，相应营销策略效果怎样，需求变化对产品市场的影响。

3)消费者的接受性，这一内容需要策划者凭借已掌握的资料分析产品市场发展前景。

如台湾一品牌的漱口水《“德恩耐”行销与广告策划案》中策划者对德恩耐进入市场风险的分析，产品市场的判断颇为精彩。如对产品市场成长性分析中指出： ①以同类产品“李施德林”的良好业绩说明“德”进入市场风险小。②另一同类产品“速可净”上市受普遍接受说明“李施德林”有缺陷。③漱口水属家庭成员使用品，市场大。④生活水平提高，中、上阶层增多，显示其将来市场成长。

2、对产品市场影响因素进行分析。

主要是对影响产品的不可控因素进行分析：如宏观环境、政治环境、居民经济条件，如消费者收入水平、消费结构的变化、消费心理等，对一些受科技发展影响较大的产品如：计算机、家用电器等产品的营销策划中还需要考虑技术发展趋势方向的影响。

三）市场机会与问题分析营销方案，是对市场机会的把握和策略的运用，因此分析市场机会，就成了营销策划的关键。只是找准了市场机会，策划就成功了一半。

1、针对产品目前营销现状进行问题分析。一般营销中存在的具体问题，表现为多方面：

·企业知名度不高，形象不佳影响产品销售。·产品质量不过关，功能不全，被消费者冷落。·产品包装太差，提不起消费者的购买兴趣。

·产品价格定位不当。

·销售渠道不畅，或渠道选择有误，使销售受阻。·促销方式不务，消费者不了解企业产品。·服务质量太差，令消费者不满。

·售后保证缺乏，消费者购后顾虑多等都可以是营销中存在的问题。

2、针对产品特点分析优、劣势。

从问题中找劣势予以克服，从优势中找机会，发掘其市场潜力。分析各目标市场或消费群特点进行市场细分，对不同的消费需求尽量予以满足，抓住主要消费群作为营销重点，找出与竞争对手差距，把握利用好市场机会。

四）营销目标

营销目标是在前面目的任务基础上公司所要实现的具体目标，即营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为×××万件，预计毛利×××万元，市场占有率实现××。

五）营销战略（具体行销方案）

1、营销宗旨：

一般企业可以注重这样几方面： ·以强有力的广告宣传攻势顺利拓展市场，为产品准确定位，突出产品特色，采取差异化营销策略。

·以产品主要消费群体为产品的营销重点。

·建立起点广面宽的销售渠道，不断拓宽销售区域等。

2、产品策略：通过前面产品市场机会与问题分析，提出合理的产品策略建议，形成有效的4P组合，达到最佳效果。

1）产品定位。产品市场定位的关键主要在顾客心目中寻找一个空位，使产品迅速启动市场。

2）产品质量功能方案。产品质量就是产品的市场生命。企业对产品应有完善的质量保证体系。

3）产品品牌。要形成一定知名度，、美誉度，树立消费者心目中的知名品牌，必须有强烈的创牌意识。

4）产品包装。包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略。

5）产品服务。策划中要注意产品服务方式、服务质量的改善和提高。

3、价格策略。这里只强调几个普遍性原则： ·拉大批零差价，调动批发商、中间商积极性。·给予适当数量折扣，鼓励多购。

·以成本为基础，以同类产品价格为参考。使产品价格更具竞争力。若企业以产品价格为营销优势的则更应注重价格策略的制订。

4、销售渠道。产品目前销售渠道状况如何对销售渠道的拓展有何计划，采取一些实惠政策鼓励中间商、代理商的销售积极性或制定适当的奖励政策。

5、广告宣传。1）原则：

①服从公司整体营销宣传策略，树立产品形象，同时注重树立公司形象。②长期化：广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功能了，消费者会不认识商品，反而使老主顾也觉得陌生，所以，在一定时段上应推出一致的广告宣传。③广泛化：选择广告宣传媒体多样式化的同时，注重抓宣传效果好的方式。 ④不定期的配合阶段性的促销活动，掌握适当时机，及时、灵活的进行，如重大节假日，公司有纪念意义的活动等。

2）实施步骤可按以下方式进行：

①策划期内前期推出产品形象广告。②销后适时推出诚征代理商广告。③节假日、重大活动前推出促销广告。④把握时机进行公关活动，接触消费者。⑤积极利用新闻媒介，善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度。

6、具体行动方案。

根据策划期内各时间段特点，推出各项具体行动方案。行动方案要细致、周密，操作性强又不乏灵活性。还要考虑费用支出，一切量力而行，尽量以较低费用取得良好效果为原则。尤其应该注意季节性产品淡、旺季营销侧重点，抓住旺季营销优势。

六）策划方案各项费用预算

这一部分记载的是整个营销方案推进过程中的费用投入，包括营销过程中的总费用、阶段费用、项目费用等，其原则是以较少投入获得最优效果。费用预算方法在此不再详谈，企业可凭借经验，具体分析制定。

七）方案调整

这一部分是作为策划方案的补充部分。在方案执行中都可能出现与现实情况不相适应的地方，因此方案贯彻必须随时根据市场的反馈及时对方案进行调整。

营销代表岗位职责标准篇6

2、完整运用拜访客户步骤，保证帐款回收与管理;

3、迅速有效反馈市场讯息、同业动态、客户建议;

4、不断开拓新客户，拓展新品，使得区域内经销商经营能覆盖重点门店;

5、作好拜访路线规划定期拜访门店和客户，根据客户的需要提出正确的建议;

6、迅速有效应付并解决客户之反对与抱怨事项;

7、市场讯息、同业动态、客户建议等反应报告，提供决策和谋略，改善策略之参考;

8、报表数据真实准确，真实反馈市场情况;

营销体系标准篇7

多年来,我国企业标准化工作的中心任务就是建立和健全企业标准体系。有的企业刚刚开始建立不久,有的企业已经建了半个多世纪,投入了大量资源,同时也制定了大量标准,但是离“包括现有的和今后发展应有的各种标准”这个目标还相当遥远, 总是处在年复一年的“继续”,永无止境地“健全” 过程中。近年来不少企业和地方标准化机构的人员产生了一个共同的疑惑:这个标准体系有什么用?

他们为什么会产生这样的疑惑呢?有的企业说, 我们是响应号召才建的,都说这个体系非常科学, 特别有用,我们投入了很多资源,搞了许多年,到现在“没有感觉”;有的企业说,原以为这个标准体系能帮助企业解决问题,可是当企业遇到困难问题时,它却无能为力,例如当企业在市场竞争中处于不利的地位,急需创新产品和再造生产流程时, 许多标准都要重新制定;有的企业则说:“我们已经把它束之高阁”;企业里的标准化工作人员则抱怨:当我们向企业领导汇报体系建设的成绩时,领导却毫无兴趣,我们在企业里是最不受重视的;更多的企业对此无怨无恨,只是迫切地希望知道:这个标准体系该怎么办?

2问题的症结

为什么会出现这类问题呢?原因可能有很多, 大体上可归结为以下两方面。

一方面,是企业认识上的原因,在有的企业里把建标准体系当成了标准化的中心任务,只知道按规定的模式不停地制定标准,较少考虑如何用标准解决企业的实际问题,结果是标准化的中心任务与企业的中心任务脱节,形成了所谓的“两张皮”现象。更有的企业建标准体系就是为了应付检查、评比、拿证,建体系时急于求成,拍脑袋、抄书本、照搬其他企业标准的现象不在少数,他们的标准体系是赶制出来的。上述这些企业的共同特点是为建体系而建体系,所定标准不切合企业实际,让它发挥作用是不可能的。

另一方面,是企业标准体系本身的原因,也是一个带有普遍性的原因,即企业标准体系的结构问题。也就是说,企业标准体系的结构所产生的功能, 不能满足企业发展的要求。上述企业对标准体系的抱怨,归根结底反映的是标准体系实际起到的作用 (发挥的功能)与企业对它的期望之间的矛盾。

这个矛盾是怎么发生的呢?通常情况下,系统的功能与其结构密切相关,也就是说,结构不同, 功能就不同。当初企业建体系时,或者由于对体系的结构与功能之间的关系了解不够,或者是听了不切实际的宣传,对体系的作用产生了过高的期望。同时,几乎所有的企业在建体系时又选择了分类结构,这就深深地埋下了矛盾的种子。因为绝大多数企业的标准体系几乎都是按照GB/T 15496《企业标准体系要求》这个标准中主张的结构建立的,它主张企业标准体系由技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系构成,这就注定了标准体系是个分类结构(如图1所示)。

实际上它把企业标准分为三大类(3个体系的提法不妥,因为它们不具备系统属性,不能称其为体系), 每一大类里都是越分越细的同类标准。这种分类结构的优点是便于对标准的管理。结构无所谓好坏优劣,关键看你的目的是什么。如果是以积累标准和管理标准为目的,分类结构是最佳选择。它对于那些生产流程和组织结构长期不变的企业应该是适用的。但是如果岀于别的目的和需求,如为了应对市场竞争, 企业需要持续的产品创新,生产流程和组织架构也要经常改变,这种结构不可能提供你所需要的功能。

采取这种分类结构的企业,相当于建了一个标准库。库里分门别类地存放标准,标准体系表就是库里的货架。建货架必须遵守“全面成套”原则,即企业标准体系“应涵盖企业技术标准、管理标准、工作标准和企业应遵守的法律、法规,不能缺少其中任何一项,企业技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系都应建立起来,一项都不能少”,不仅包括 “已有”标准,还要包括企业今后发展“应有”的标准。由于这些因素是很不确定的并且是在不断变化的, 实际很难做到“一项都不能少”。货架上就有永远填不完的空位,企业就要年复一年地往货架上填标准。企业里有限的标准化人员,他们不仅要按计划完成库存任务,还要去处理那些过期变质的标准。企业的规模越大、标准化历史越长,仓库的规模也就越大, 管理的难度随之增大,仅仅处理过期变质的标准就令他们伤透了脑筋,标准化人员的担子变得越发沉重, 他们被牢牢地锁在库房里,根本没有精力去考虑如何把库里的标准派上用场,如何用标准去解决企业遇到的问题。这就是分类结构的特点,这就是现在许多企业对标准体系感到困惑的原因。

3问题的根源

中国有数以千万计的企业,中国企业的管理方法和管理模式之多呈“丛林状态”,应该说这是合乎市场经济的逻辑的。照理说,企业标准化的方法和管理模式也应该千姿百态才对,然而中国企业的标准化模式却惊人的一律,它们不仅都把建标准体系作为中心任务,而且所建体系几乎都是清一色的大而全层级式分类结构。他们是怎么被统一化的呢?市场那只看不见的手,没有这个能力,无疑,只有标准化才有这个力量。前面提到的GB/T 15496它规定了企业标准体系由技术、管理和工作3个标准体系组成,奠定了标准体系结构统一化的基础。起推动作用的是与其配套的GB/T 19273《企业标准体系评价与改进》,这是一个专门对企业标准体系进行评价考核的标准。被评价的企业标准体系如果符合上述标准的要求(得分较高)可授予盖有国徽章的证书并被称为“标准化良好行为”企业。于是那些不甘当“行为不良”的企业便纷纷按统一的要求建立标准体系并申请接受评价。评价时,根据得分高低,还要把“良好行为”分级,最高为5星级,发给一块有5颗金星的牌匾,很是装企业门面。在此基础上,再加上行政力量的推动和宣传,企业便自然地按评价标准的要求选择这种统一的模式, 如果企业的做法不符合评价标准的规定,就有可能被淘汰。有一个企业各方面工作都很岀色却被评为3星级,问其原因是他们开发的新产品举世无双,由于没有相应的国际标准可采用,少得了20分而被沦为3星级(良好行为刚刚及格)差一点变成“行为不良”企业。从这件事当中,我们既能看到标准的强大统一作用,又可以深刻地感受到标准的双刃剑作用,它的杀伤力不可小视。但是,这一切都是自愿的,我们的许多企业至今还没有学会在市场经济的大海里游泳。一遇到评比,就非争先恐后不可;听人一说“这是你的标准体系被政府认可”就不再问青红皂白。他们至今还不懂得被市场和顾客认可该有多么重要。企业的标准化活动归根结底都是为了满足顾客的要求,企业标准体系怎么建?建成什么样?同样要从这个基本观念岀发,外部的干预和吸引力不论有多么大,都不能有丝毫的动摇和偏离,但许多企业至今做不到,总想走捷径,这就是他们常常决策失误的原因。

当前我国大多数企业的标准体系结构,最终几乎都建成为相同的模式,除了上面所说的原因之外, 还有历史的原因。我国的标准化工作是在中华人民共和国成立后,开始从零起步的,由于大规模经济建设的迫切需要,当时只能把加快制定标准作为重中之重的任务。国家和企业标准化工作的奋斗目标就是:把国家和企业当前以及今后所需要的标准全部制定岀来,放到仓库里备用。那种以分类为特征的标准体系,恰好是实现这一目标的有效工具。因为它对规划标准的制定以及对已有标准的库存管理都提供了便利,应该说这是顺理成章的。在从前那个技术进步比较缓慢的年代,尤其是没有竞争的计划经济年代,这种生产库存标准的工作模式还是顶用的,这跟当时的企业都生产库存产品是一个道理。

为什么从前很少听到企业对标准体系的抱怨而现在却多起来了呢?原因极其简单,那就是生产库存标准跟生产库存产品一样都被时代抛弃了。今天的企业面对的是瞬息万变的市场,企业要想生存下去只有适应这种变化,它必须不断地开发新产品、不断地调整生产结构乃至组织结构。用张瑞敏的话来说就是:“企业里什么都在变,唯一不变的就是变化”。从前的企业几乎千篇一律地生产库存,现在这样的企业越来越少了。零库存、按订单生产、定制和个性化服务已成普遍趋势,与此同时,许多企业已经开始将垂直一体化的金字塔式的组织结构改变为扁平式、分布式、网络式结构的情况下,企业所建的那种与以往的生产结构和组织结构相对应的标准体系也应随之改变才行。然而,那种大一统的、层级式的标准体系,是遵照“从下层到上层的共性形成或制定关系”、 “从上到下的指导制约或贯彻关系”建立起来的“金字塔”式的结构,全部标准上下左右盘根错节,任何一个标准的变动都要牵连其他标准或者受到其他标准的制约,这是一个非常稳定的、牵一发而动全身的刚性结构,让它应变,谈何容易。由于这种矛盾和纠结长期得不到解决,终于酿成了企业管理者对“标准体系到底有什么用?”的困惑乃至将其束之高阁。

4结构改革是可行对策

系统的功能是由其结构决定的,采取什么样的结构,是由建系统的目的决定的。分类结构,也适合特定的目的。如果岀于标准化规划和计划以及对标准进行集中统一管理的目的,传统企业标准体系就是合适的结构。当我们的目的发生改变时,对标准体系提出了新的功能要求时,可行的办法就是改变结构,使其产生所需要的功能。

为什么分类结构就做不到呢?因为分类结构是按标准的种类、属性、适用范围等特征加以归类的, 它是把同类要素集中到一起。如:GB/T 15496要求企业的标准体系由“技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系构成”,然后再把技术标准分门别类地集中起来,管理标准和工作标准也分别集中起来。在集中过程中不论分多少层次,实际上都是按归类原则,把同类标准排列或叠加起来。这种同类要素的集中,不论要素(标准)有多少,它都不成其为系统 (体系),因为它不具备系统的必备条件,它们没有共同的目标、要素之间互不关联、没有形成特定的功能等等。因此,所谓的“技术标准体系”“管理标准体系”“工作标准体系”都是不能成立的命题。它们只是一类标准,而不是标准体系。不是体系(系统)也就不具备系统功能,它的结构不是功能结构。

以分类为特征的标准体系不是没有用,它“不仅为编制制修订标准计划提供依据,而且也为企业提供一套必须遵循的层次清楚的企业标准目录”。目录很有用,但不能要求它具有额外的功能,如:产品创新、技术改造、节能降耗等等。而若使其具备这类功能,则必须把相关标准组织起来,另建功能结构。例如:企业要实现某项节能目标,就必须把与实现该目标相关的标准组织成一个有机整体,它才能产生节能这项特定功能。特定功能是由组织起来的一整套特定标准产生的。而标准目录则恰好相反,它把这些本应组织在一起的各类标准拆散,分类存放起来;把有机整体打成碎片,割断了相关标准之间的联系,这就使它丧失了功能。标准目录只能把同类标准依次排列起来,它不可能把标准按照共同目标的要求组织起来,无组织即无功能。所谓结构就是要素的组织形式,改变结构就是改变组织形式。只有改变组织形式,改变结构才能创造新功能。

5模块化结构是创造新功能的结构

一个企业的全部标准总不能杂乱无章地堆放在一起,必定要采取一种存在方式。要想发挥作用还必须把它们组织起来。通常的做法是把它们全部放一个“一体化”的标准体系中。用这种方式管理贮存标准是可取的,但它无法把标准组织起来,难以产生我们所需要的功能。结构改革就是要变一体化的分类结构为模块化结构,做到既能有效地管理好标准又能把标准组织起来,产生需要的功能。模块化结构如图2所示。

模块化结构是怎么创造新功能的呢?

模块化结构打破了传统标准体系的一体化金字塔结构,把企业标准分成许多块,并且呈分布状态。

首先它把全部标准分为“库存标准”和“在用标准”两大区块。

“库存标准”指的是处于存档状态的企业全部标准,可设立两个库,一个是“通用标准库”,一个是“基准库”。“通用标准库”相当于现行的标准体系, 它继续承担企业全部标准的分类管理使命;“基准库”里存放的是企业标准化的依据文件,如法规、强制标准、企业标准化规定等。

“在用标准”即正在发挥作用的标准,以“标准模块”的形式存在并发挥作用。在建模块时,首先到 “通用标准库”中选择适用标准,不能满足需要时需制定新标准。新标准同时在通用标准库里按类归档。

“标准模块”是根据企业经营管理的实际需要逐个建立的成套标准,如开展综合标准化时建立的标准综合体。模块内的标准不是随便拼凑起来的一堆标准,它们是按照综合标准化的方法组织起来的具有共同的目标,标准之间相互关联、相互协同,具有特定功能的有机整体。模块不仅具备所需要的特定功能,而且具备了系统的全部属性,它才是名副其实的标准体系。标准模块是标准综合体,是新功能的缔造者,是企业标准化的宝贵资源,是标准化为企业排忧解难、创造效益的前沿,是发挥标准的作用和标准化工作者聪明才智的广阔舞台。

企业可根据不同的对象和管理需求,建立不同的标准模块,这就是上文所说的把标准组织起来的活动。如何组织?没有统一模式,也不应该有统一模式。因为这是企业标准化的顶层设计,不能照搬照抄,只能根据管理的需要自行设计、量身定制。这就必然会出现结构形式多元化的局面。

可以按管理职能建立标准模块,如:产品创新管理、质量管理、环境管理、安全管理、人力资源管理、物资管理、生产管理、财务管理、信息管理、营销管理等等。企业到底建哪些标准模块(设立哪些管理职能)?这是企业组织设计的任务。这项活动应与企业的组织设计互相契合、协同进行,为企业奠定长远发展的基础,意义十分重大。某流程型企业与其组织架构对应的标准模块分布示意图如图3所示。

图中的管理职能模块是与企业的管理部门对应的;生产模块是为各生产厂组织生产而设立的。如果生产厂的内部组织结构和生产过程较复杂,它可再建立本组织内部的模块,如该企业的炼钢厂就按生产流程建立了一系列二级模块。这样一个模块化架构把企业方方面面的管理全部覆盖了起来。管理职能模块的内部组织形式可参考ISO的管理体系通用结构; 生产模块的内部组织形式,不论是针对产品还是针对流程的都可运用综合标准化的方法建立具有特定功能的标准综合体。

可以按产品线建立模块。如果企业出于对产品制造过程进行管理的目的,可以整个产品线为对象,建立一个或多个标准模块。如果产品不太复杂, 一个模块(标准综合体)就能解决问题;如果产品较复杂,可能要建多个标准模块;如果产品的设计和制造采用的是模块化架构,则标准模块常与产品模块并行开发,每一个产品模块都有相应的标准模块, 如汽车就可能要建发动机、底盘、传动系统、信号系统等标准模块;如果其中的标准模块还复杂,可再划分,直到满足管理要求。

可以按项目或任务建立模块。如:新产品开发、技术改造、节能降耗、流程再造、工程项目等等。由于这类项目任务急、工作量大,难度高,需要许多部门互相配合,没有标准导向难以运作。在企业里最适于用综合标准化的方法建立标准综合体。这类项目或任务常常是一次性的,项目完成后,模块(标准综合体)可能解体,标准分类入库。生命周期很短的产品开发也属于这类情况,标准模块通常是“即需— 即制—即用”,用后即废,非常灵活。

可以按流程建立模块。为了加强对关键流程的管理,可针对流程建立标准综合体。

如产品生产流程、物资流程、信息流程、工作流程、管理流程等等。他们有时以子模块的形式存在于职能模块和项目模块之中。这类模块的内部结构,即标准的组织形式,通常可按过程的先后顺序或所处位置,形成串列式、并列式、网络式等分布式系统结构。

可以兼而有之。根据企业的实际需要,可能上述各类标准模块都有。总之凡是需要制定一整套标准才能解决的问题,均适合用综合标准化的方法建立标准综合体,每个标准综合体就是一个标准模块。

每个企业建多少标准模块?建哪些模块?完全根据企业的实际需要。这就决定了结构形式不可能千篇一律,必定是多元化的。不仅企业之间互不相同,就是同一个企业不同时期也可能不同。只有多元化,才有选择,才不妨碍创新,才能与企业的实际需要相契合。

由于模块化结构的这些特点,就使企业可能根据自己的需要创造属于自己的标准系统。离散型企业创建的基于制造单元的标准模块分布如图4所示。

6标准体系模块化结构的意义

(1)使复杂系统简化,处理问题分散化,降低了管理难度。从前的标准体系实行集中统一管理,体系越复杂管理难度越大。模块化结构把大一统的标准体系分解为许多块,并且实行分工管理,降低了管理难度必能提高管理效能。

(2)易于实行有区别的管理,做到精细化管理。把全部标准划分为许多块,这就把标准按性质进行了区分,从而为实行有区别的管理和精细化管理创造了条件。例如:“标准库”的管理重点是做好标准的分类和更新,为选用提供方便;“基准库”的管理重点是做好信息跟踪和及时通报;对模块的管理重点是解决标准的适用性、协调性和成套性问题。有了明确的管理重点,就有可能使企业标准化管理走向精细化、科学化。

(3)模块绑定项目,项目的目标就是标准模块的目标。有了具体目标才知道要制定哪些标准。每个标准规定什么,参数指标达到什么水平,标准之间如何互相配合;才能使标准具有目的性、针对性、适用性和成套性,这是标准产生功能的根据。就是说,模块是为解决具体问题而组织起来并经过整体参数协调的一整套标准,它有针对具体问题的特定功能,那种大一统的标准体系之所以功能匮乏,就在于它做不到这一点。

(4)模块授权执行主体分管。许多企业习惯于制定标准与执行标准分离,我制定你执行,自上而下的强制贯彻,使执行者感到标准是强加给他们的外来之物,这是执行难的深刻根源。在企业里开展综合标准化,建立标准综合体过程中,不仅制定标准时要请执行者参加(因为他们有实践经验),而且标准综合体建成后还要授权他们分管。他们不仅会把这些标准作为做好工作的有力武器,而且还会细心照料每一个标准。哪个标准好用,哪个标准不好用,只有他们最清楚。这样做既有利于标准的实施又有利于信息反馈,使标准始终保持最佳有效状态。

(5)模块可独立演进,这是模块化结构区别于一体化结构的突出特点。一体化结构牵一发而动全身, 无法演进,这是大而全的标准体系必将落后于时代的结构性根源。模块化结构把一体化结构化整为零,模块是相对独立的子系统,每个模块的变化不影响其他模块,模块内部的标准有限,变化难度小、影响少。从而使企业的标准系统处于整体稳定局部动荡状态,并且具有自下而上即时更新的能力,这就使标准系统有了动态性和柔性。这个动态性和柔性是标准化能否适应时代要求的核心问题。

(6)技术的快速进步和市场形势的急剧变化, 库存标准必定快速失效老化。通常的做法就是复审, 但是间隔多长时间复审?怎么复审?复审什么?谁来判定?都是极难确定的问题,许多规定实际做不到。模块化结构给我们提供了另一种复审模式:当我们建模块时,需要标准先到库里搜索,如果搜索到了相关标准但内容不适用,第二个人搜索的结果也不适用,这等于经过两次复审没通过。利用信息技术和大数据原理,可实现随机自动复审。模块作为检验平台,在实际应用中判定取舍,这符合“实践是检验真理的唯一标准”。

(7)大一统的标准体系实行的是中央集权式的管理,是少数人高高在上的管理,这是形成“两张皮”现象的体制上的原因。模块化结构易于实行集权与分权相结合的管理体制并最终走向全员管理, 形成人人懂标准、人人关心标准、人人管标准、用标准的局面,一旦达到这样的境界,“强制”就是可有可无的东西,人们会像尊重科学那样尊重标准,这才是企业标准化管理的最高境界。

7标准体系结构改革是转型的切入点

结构改革是许多领域体制改革和转型的切入点, 企业标准化也不例外。标准体系结构改革的落脚点是建立模块化结构。模块是怎么形成的呢?模块是为解决某项具体问题而组织起来的一整套标准。它不是同类标准的堆积,而是按照系统科学的方法即综合标准化的方法建立的。在企业里为了管好一项业务、为了开发一种产品、为了解决一项关键技术难题、为了实现某种管理目标等等,都可运用综合标准化的方法。每开展一项综合标准化,都会建立一个或几个标准综合体,这些综合体就是“在用”的标准模块。

在企业里,通过开展综合标准化,不仅能建立起模块化的标准结构,解决标准的功能问题,更重大的意义是有利于推动企业标准化转型,这表现在以下几方面。

(1)有利于转变标准化发展模式。它能推动企业由以积累标准为主向以用标准解决问题为主的发展模式转变,也就是从“制标主导型”向“应用主导型”转变。这个转变的实质是摆脱计划经济模式转向市场经济模式。这个转变是根本的转变,只有完成这个转变,标准化才能跟上时代的步伐,为企业的创新发展做出贡献。

(2)有利于转变工作理念。企业标准化工作会更加切合企业实际,关注企业发展,参与市场竞争,解决关键难题,为企业创效益,彻底解决“两张皮”现象。

(3)转变管理体制和工作方法。为企业采取集权与分权相结合的管理体制和有点有面、点面结合、全员参与、区别管理的工作方法打下基础,实现企业标准化管理科学化。

(4)利于人才成长。企业标准化工程师不仅仅要管好标准仓库,而且还要把库里的标准调岀来让它发挥作用;他们不再整天锁在仓库里,而是从库里走岀来,到企业生产、管理第一线用标准去解决问题;不再是整天制定、修订和积累标准,而是为了用标准才去定标准,并且只制定有用标准。通过深入实际,参与解决重大关键问题,他们的聪明才智得到尽情的发挥,他们的技术水平和组织能力得以迅速提高,必能成长为高素质的人才。

(5)改变标准化的地位和形象。由于“应用主导型”的突出特点就是“用标准解决问题、为企业创效益”,使标准化产生增值作用。只要做到这一点,企业标准化不仅会得到各方面的认可,还会用事实证明标准化是一项有较高专业水平和特殊功能的技术活动。标准化工作不仅会得到支持、受到重视,而且会有更多的人热爱这项工作,积极投身到这项伟大事业中来。

参考文献

[1]GB/T 15496—2003企业标准体系要求.

[2]GB/T 19273—2003企业标准体系评价与改进.

[3]国家标准化管理委员会国家标准统一宣贯教材——企业标准体系实施指南.中国标准出版社,2003.

[4]刘大椿.科学技术哲学导论.中国人民大学出版社,2000.