标准体系明细

2024-05-17

标准体系明细（精选3篇）

标准体系明细篇1

1问题的提出

多年来,我国企业标准化工作的中心任务就是建立和健全企业标准体系。有的企业刚刚开始建立不久,有的企业已经建了半个多世纪,投入了大量资源,同时也制定了大量标准,但是离“包括现有的和今后发展应有的各种标准”这个目标还相当遥远, 总是处在年复一年的“继续”,永无止境地“健全” 过程中。近年来不少企业和地方标准化机构的人员产生了一个共同的疑惑:这个标准体系有什么用?

他们为什么会产生这样的疑惑呢?有的企业说, 我们是响应号召才建的,都说这个体系非常科学, 特别有用,我们投入了很多资源,搞了许多年,到现在“没有感觉”;有的企业说,原以为这个标准体系能帮助企业解决问题,可是当企业遇到困难问题时,它却无能为力,例如当企业在市场竞争中处于不利的地位,急需创新产品和再造生产流程时, 许多标准都要重新制定;有的企业则说:“我们已经把它束之高阁”;企业里的标准化工作人员则抱怨:当我们向企业领导汇报体系建设的成绩时,领导却毫无兴趣,我们在企业里是最不受重视的;更多的企业对此无怨无恨,只是迫切地希望知道:这个标准体系该怎么办?

2问题的症结

为什么会出现这类问题呢?原因可能有很多, 大体上可归结为以下两方面。

一方面,是企业认识上的原因,在有的企业里把建标准体系当成了标准化的中心任务,只知道按规定的模式不停地制定标准,较少考虑如何用标准解决企业的实际问题,结果是标准化的中心任务与企业的中心任务脱节,形成了所谓的“两张皮”现象。更有的企业建标准体系就是为了应付检查、评比、拿证,建体系时急于求成,拍脑袋、抄书本、照搬其他企业标准的现象不在少数,他们的标准体系是赶制出来的。上述这些企业的共同特点是为建体系而建体系,所定标准不切合企业实际,让它发挥作用是不可能的。

另一方面,是企业标准体系本身的原因,也是一个带有普遍性的原因,即企业标准体系的结构问题。也就是说,企业标准体系的结构所产生的功能, 不能满足企业发展的要求。上述企业对标准体系的抱怨,归根结底反映的是标准体系实际起到的作用 (发挥的功能)与企业对它的期望之间的矛盾。

这个矛盾是怎么发生的呢?通常情况下,系统的功能与其结构密切相关,也就是说,结构不同, 功能就不同。当初企业建体系时,或者由于对体系的结构与功能之间的关系了解不够,或者是听了不切实际的宣传,对体系的作用产生了过高的期望。同时,几乎所有的企业在建体系时又选择了分类结构,这就深深地埋下了矛盾的种子。因为绝大多数企业的标准体系几乎都是按照GB/T 15496《企业标准体系要求》这个标准中主张的结构建立的,它主张企业标准体系由技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系构成,这就注定了标准体系是个分类结构(如图1所示)。

实际上它把企业标准分为三大类(3个体系的提法不妥,因为它们不具备系统属性,不能称其为体系), 每一大类里都是越分越细的同类标准。这种分类结构的优点是便于对标准的管理。结构无所谓好坏优劣,关键看你的目的是什么。如果是以积累标准和管理标准为目的,分类结构是最佳选择。它对于那些生产流程和组织结构长期不变的企业应该是适用的。但是如果岀于别的目的和需求,如为了应对市场竞争, 企业需要持续的产品创新,生产流程和组织架构也要经常改变,这种结构不可能提供你所需要的功能。

采取这种分类结构的企业,相当于建了一个标准库。库里分门别类地存放标准,标准体系表就是库里的货架。建货架必须遵守“全面成套”原则,即企业标准体系“应涵盖企业技术标准、管理标准、工作标准和企业应遵守的法律、法规,不能缺少其中任何一项,企业技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系都应建立起来,一项都不能少”,不仅包括 “已有”标准,还要包括企业今后发展“应有”的标准。由于这些因素是很不确定的并且是在不断变化的, 实际很难做到“一项都不能少”。货架上就有永远填不完的空位,企业就要年复一年地往货架上填标准。企业里有限的标准化人员,他们不仅要按计划完成库存任务,还要去处理那些过期变质的标准。企业的规模越大、标准化历史越长,仓库的规模也就越大, 管理的难度随之增大,仅仅处理过期变质的标准就令他们伤透了脑筋,标准化人员的担子变得越发沉重, 他们被牢牢地锁在库房里,根本没有精力去考虑如何把库里的标准派上用场,如何用标准去解决企业遇到的问题。这就是分类结构的特点,这就是现在许多企业对标准体系感到困惑的原因。

3问题的根源

中国有数以千万计的企业,中国企业的管理方法和管理模式之多呈“丛林状态”,应该说这是合乎市场经济的逻辑的。照理说,企业标准化的方法和管理模式也应该千姿百态才对,然而中国企业的标准化模式却惊人的一律,它们不仅都把建标准体系作为中心任务,而且所建体系几乎都是清一色的大而全层级式分类结构。他们是怎么被统一化的呢?市场那只看不见的手,没有这个能力,无疑,只有标准化才有这个力量。前面提到的GB/T 15496它规定了企业标准体系由技术、管理和工作3个标准体系组成,奠定了标准体系结构统一化的基础。起推动作用的是与其配套的GB/T 19273《企业标准体系评价与改进》,这是一个专门对企业标准体系进行评价考核的标准。被评价的企业标准体系如果符合上述标准的要求(得分较高)可授予盖有国徽章的证书并被称为“标准化良好行为”企业。于是那些不甘当“行为不良”的企业便纷纷按统一的要求建立标准体系并申请接受评价。评价时,根据得分高低,还要把“良好行为”分级,最高为5星级,发给一块有5颗金星的牌匾,很是装企业门面。在此基础上,再加上行政力量的推动和宣传,企业便自然地按评价标准的要求选择这种统一的模式, 如果企业的做法不符合评价标准的规定,就有可能被淘汰。有一个企业各方面工作都很岀色却被评为3星级,问其原因是他们开发的新产品举世无双,由于没有相应的国际标准可采用,少得了20分而被沦为3星级(良好行为刚刚及格)差一点变成“行为不良”企业。从这件事当中,我们既能看到标准的强大统一作用,又可以深刻地感受到标准的双刃剑作用,它的杀伤力不可小视。但是,这一切都是自愿的,我们的许多企业至今还没有学会在市场经济的大海里游泳。一遇到评比,就非争先恐后不可;听人一说“这是你的标准体系被政府认可”就不再问青红皂白。他们至今还不懂得被市场和顾客认可该有多么重要。企业的标准化活动归根结底都是为了满足顾客的要求,企业标准体系怎么建?建成什么样?同样要从这个基本观念岀发,外部的干预和吸引力不论有多么大,都不能有丝毫的动摇和偏离,但许多企业至今做不到,总想走捷径,这就是他们常常决策失误的原因。

当前我国大多数企业的标准体系结构,最终几乎都建成为相同的模式,除了上面所说的原因之外, 还有历史的原因。我国的标准化工作是在中华人民共和国成立后,开始从零起步的,由于大规模经济建设的迫切需要,当时只能把加快制定标准作为重中之重的任务。国家和企业标准化工作的奋斗目标就是:把国家和企业当前以及今后所需要的标准全部制定岀来,放到仓库里备用。那种以分类为特征的标准体系,恰好是实现这一目标的有效工具。因为它对规划标准的制定以及对已有标准的库存管理都提供了便利,应该说这是顺理成章的。在从前那个技术进步比较缓慢的年代,尤其是没有竞争的计划经济年代,这种生产库存标准的工作模式还是顶用的,这跟当时的企业都生产库存产品是一个道理。

为什么从前很少听到企业对标准体系的抱怨而现在却多起来了呢?原因极其简单,那就是生产库存标准跟生产库存产品一样都被时代抛弃了。今天的企业面对的是瞬息万变的市场,企业要想生存下去只有适应这种变化,它必须不断地开发新产品、不断地调整生产结构乃至组织结构。用张瑞敏的话来说就是:“企业里什么都在变,唯一不变的就是变化”。从前的企业几乎千篇一律地生产库存,现在这样的企业越来越少了。零库存、按订单生产、定制和个性化服务已成普遍趋势,与此同时,许多企业已经开始将垂直一体化的金字塔式的组织结构改变为扁平式、分布式、网络式结构的情况下,企业所建的那种与以往的生产结构和组织结构相对应的标准体系也应随之改变才行。然而,那种大一统的、层级式的标准体系,是遵照“从下层到上层的共性形成或制定关系”、 “从上到下的指导制约或贯彻关系”建立起来的“金字塔”式的结构,全部标准上下左右盘根错节,任何一个标准的变动都要牵连其他标准或者受到其他标准的制约,这是一个非常稳定的、牵一发而动全身的刚性结构,让它应变,谈何容易。由于这种矛盾和纠结长期得不到解决,终于酿成了企业管理者对“标准体系到底有什么用?”的困惑乃至将其束之高阁。

4结构改革是可行对策

系统的功能是由其结构决定的,采取什么样的结构,是由建系统的目的决定的。分类结构,也适合特定的目的。如果岀于标准化规划和计划以及对标准进行集中统一管理的目的,传统企业标准体系就是合适的结构。当我们的目的发生改变时,对标准体系提出了新的功能要求时,可行的办法就是改变结构,使其产生所需要的功能。

为什么分类结构就做不到呢?因为分类结构是按标准的种类、属性、适用范围等特征加以归类的, 它是把同类要素集中到一起。如:GB/T 15496要求企业的标准体系由“技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系构成”,然后再把技术标准分门别类地集中起来,管理标准和工作标准也分别集中起来。在集中过程中不论分多少层次,实际上都是按归类原则,把同类标准排列或叠加起来。这种同类要素的集中,不论要素(标准)有多少,它都不成其为系统 (体系),因为它不具备系统的必备条件,它们没有共同的目标、要素之间互不关联、没有形成特定的功能等等。因此,所谓的“技术标准体系”“管理标准体系”“工作标准体系”都是不能成立的命题。它们只是一类标准,而不是标准体系。不是体系(系统)也就不具备系统功能,它的结构不是功能结构。

以分类为特征的标准体系不是没有用,它“不仅为编制制修订标准计划提供依据,而且也为企业提供一套必须遵循的层次清楚的企业标准目录”。目录很有用,但不能要求它具有额外的功能,如:产品创新、技术改造、节能降耗等等。而若使其具备这类功能,则必须把相关标准组织起来,另建功能结构。例如:企业要实现某项节能目标,就必须把与实现该目标相关的标准组织成一个有机整体,它才能产生节能这项特定功能。特定功能是由组织起来的一整套特定标准产生的。而标准目录则恰好相反,它把这些本应组织在一起的各类标准拆散,分类存放起来;把有机整体打成碎片,割断了相关标准之间的联系,这就使它丧失了功能。标准目录只能把同类标准依次排列起来,它不可能把标准按照共同目标的要求组织起来,无组织即无功能。所谓结构就是要素的组织形式,改变结构就是改变组织形式。只有改变组织形式,改变结构才能创造新功能。

5模块化结构是创造新功能的结构

一个企业的全部标准总不能杂乱无章地堆放在一起,必定要采取一种存在方式。要想发挥作用还必须把它们组织起来。通常的做法是把它们全部放一个“一体化”的标准体系中。用这种方式管理贮存标准是可取的,但它无法把标准组织起来,难以产生我们所需要的功能。结构改革就是要变一体化的分类结构为模块化结构,做到既能有效地管理好标准又能把标准组织起来,产生需要的功能。模块化结构如图2所示。

模块化结构是怎么创造新功能的呢?

模块化结构打破了传统标准体系的一体化金字塔结构,把企业标准分成许多块,并且呈分布状态。

首先它把全部标准分为“库存标准”和“在用标准”两大区块。

“库存标准”指的是处于存档状态的企业全部标准,可设立两个库,一个是“通用标准库”,一个是“基准库”。“通用标准库”相当于现行的标准体系, 它继续承担企业全部标准的分类管理使命;“基准库”里存放的是企业标准化的依据文件,如法规、强制标准、企业标准化规定等。

“在用标准”即正在发挥作用的标准,以“标准模块”的形式存在并发挥作用。在建模块时,首先到 “通用标准库”中选择适用标准,不能满足需要时需制定新标准。新标准同时在通用标准库里按类归档。

“标准模块”是根据企业经营管理的实际需要逐个建立的成套标准,如开展综合标准化时建立的标准综合体。模块内的标准不是随便拼凑起来的一堆标准,它们是按照综合标准化的方法组织起来的具有共同的目标,标准之间相互关联、相互协同,具有特定功能的有机整体。模块不仅具备所需要的特定功能,而且具备了系统的全部属性,它才是名副其实的标准体系。标准模块是标准综合体,是新功能的缔造者,是企业标准化的宝贵资源,是标准化为企业排忧解难、创造效益的前沿,是发挥标准的作用和标准化工作者聪明才智的广阔舞台。

企业可根据不同的对象和管理需求,建立不同的标准模块,这就是上文所说的把标准组织起来的活动。如何组织?没有统一模式,也不应该有统一模式。因为这是企业标准化的顶层设计,不能照搬照抄,只能根据管理的需要自行设计、量身定制。这就必然会出现结构形式多元化的局面。

可以按管理职能建立标准模块,如:产品创新管理、质量管理、环境管理、安全管理、人力资源管理、物资管理、生产管理、财务管理、信息管理、营销管理等等。企业到底建哪些标准模块(设立哪些管理职能)?这是企业组织设计的任务。这项活动应与企业的组织设计互相契合、协同进行,为企业奠定长远发展的基础,意义十分重大。某流程型企业与其组织架构对应的标准模块分布示意图如图3所示。

图中的管理职能模块是与企业的管理部门对应的;生产模块是为各生产厂组织生产而设立的。如果生产厂的内部组织结构和生产过程较复杂,它可再建立本组织内部的模块,如该企业的炼钢厂就按生产流程建立了一系列二级模块。这样一个模块化架构把企业方方面面的管理全部覆盖了起来。管理职能模块的内部组织形式可参考ISO的管理体系通用结构; 生产模块的内部组织形式,不论是针对产品还是针对流程的都可运用综合标准化的方法建立具有特定功能的标准综合体。

可以按产品线建立模块。如果企业出于对产品制造过程进行管理的目的,可以整个产品线为对象,建立一个或多个标准模块。如果产品不太复杂, 一个模块(标准综合体)就能解决问题;如果产品较复杂,可能要建多个标准模块;如果产品的设计和制造采用的是模块化架构,则标准模块常与产品模块并行开发,每一个产品模块都有相应的标准模块, 如汽车就可能要建发动机、底盘、传动系统、信号系统等标准模块;如果其中的标准模块还复杂,可再划分,直到满足管理要求。

可以按项目或任务建立模块。如:新产品开发、技术改造、节能降耗、流程再造、工程项目等等。由于这类项目任务急、工作量大,难度高,需要许多部门互相配合,没有标准导向难以运作。在企业里最适于用综合标准化的方法建立标准综合体。这类项目或任务常常是一次性的,项目完成后,模块(标准综合体)可能解体,标准分类入库。生命周期很短的产品开发也属于这类情况,标准模块通常是“即需— 即制—即用”,用后即废,非常灵活。

可以按流程建立模块。为了加强对关键流程的管理,可针对流程建立标准综合体。

如产品生产流程、物资流程、信息流程、工作流程、管理流程等等。他们有时以子模块的形式存在于职能模块和项目模块之中。这类模块的内部结构,即标准的组织形式,通常可按过程的先后顺序或所处位置,形成串列式、并列式、网络式等分布式系统结构。

可以兼而有之。根据企业的实际需要,可能上述各类标准模块都有。总之凡是需要制定一整套标准才能解决的问题,均适合用综合标准化的方法建立标准综合体,每个标准综合体就是一个标准模块。

每个企业建多少标准模块?建哪些模块?完全根据企业的实际需要。这就决定了结构形式不可能千篇一律,必定是多元化的。不仅企业之间互不相同,就是同一个企业不同时期也可能不同。只有多元化,才有选择,才不妨碍创新,才能与企业的实际需要相契合。

由于模块化结构的这些特点,就使企业可能根据自己的需要创造属于自己的标准系统。离散型企业创建的基于制造单元的标准模块分布如图4所示。

6标准体系模块化结构的意义

(1)使复杂系统简化,处理问题分散化,降低了管理难度。从前的标准体系实行集中统一管理,体系越复杂管理难度越大。模块化结构把大一统的标准体系分解为许多块,并且实行分工管理,降低了管理难度必能提高管理效能。

(2)易于实行有区别的管理,做到精细化管理。把全部标准划分为许多块,这就把标准按性质进行了区分,从而为实行有区别的管理和精细化管理创造了条件。例如:“标准库”的管理重点是做好标准的分类和更新,为选用提供方便;“基准库”的管理重点是做好信息跟踪和及时通报;对模块的管理重点是解决标准的适用性、协调性和成套性问题。有了明确的管理重点,就有可能使企业标准化管理走向精细化、科学化。

(3)模块绑定项目,项目的目标就是标准模块的目标。有了具体目标才知道要制定哪些标准。每个标准规定什么,参数指标达到什么水平,标准之间如何互相配合;才能使标准具有目的性、针对性、适用性和成套性,这是标准产生功能的根据。就是说,模块是为解决具体问题而组织起来并经过整体参数协调的一整套标准,它有针对具体问题的特定功能,那种大一统的标准体系之所以功能匮乏,就在于它做不到这一点。

(4)模块授权执行主体分管。许多企业习惯于制定标准与执行标准分离,我制定你执行,自上而下的强制贯彻,使执行者感到标准是强加给他们的外来之物,这是执行难的深刻根源。在企业里开展综合标准化,建立标准综合体过程中,不仅制定标准时要请执行者参加(因为他们有实践经验),而且标准综合体建成后还要授权他们分管。他们不仅会把这些标准作为做好工作的有力武器,而且还会细心照料每一个标准。哪个标准好用,哪个标准不好用,只有他们最清楚。这样做既有利于标准的实施又有利于信息反馈,使标准始终保持最佳有效状态。

(5)模块可独立演进,这是模块化结构区别于一体化结构的突出特点。一体化结构牵一发而动全身, 无法演进,这是大而全的标准体系必将落后于时代的结构性根源。模块化结构把一体化结构化整为零,模块是相对独立的子系统,每个模块的变化不影响其他模块,模块内部的标准有限,变化难度小、影响少。从而使企业的标准系统处于整体稳定局部动荡状态,并且具有自下而上即时更新的能力,这就使标准系统有了动态性和柔性。这个动态性和柔性是标准化能否适应时代要求的核心问题。

(6)技术的快速进步和市场形势的急剧变化, 库存标准必定快速失效老化。通常的做法就是复审, 但是间隔多长时间复审?怎么复审?复审什么?谁来判定?都是极难确定的问题,许多规定实际做不到。模块化结构给我们提供了另一种复审模式:当我们建模块时,需要标准先到库里搜索,如果搜索到了相关标准但内容不适用,第二个人搜索的结果也不适用,这等于经过两次复审没通过。利用信息技术和大数据原理,可实现随机自动复审。模块作为检验平台,在实际应用中判定取舍,这符合“实践是检验真理的唯一标准”。

(7)大一统的标准体系实行的是中央集权式的管理,是少数人高高在上的管理,这是形成“两张皮”现象的体制上的原因。模块化结构易于实行集权与分权相结合的管理体制并最终走向全员管理, 形成人人懂标准、人人关心标准、人人管标准、用标准的局面,一旦达到这样的境界,“强制”就是可有可无的东西,人们会像尊重科学那样尊重标准,这才是企业标准化管理的最高境界。

7标准体系结构改革是转型的切入点

结构改革是许多领域体制改革和转型的切入点, 企业标准化也不例外。标准体系结构改革的落脚点是建立模块化结构。模块是怎么形成的呢?模块是为解决某项具体问题而组织起来的一整套标准。它不是同类标准的堆积,而是按照系统科学的方法即综合标准化的方法建立的。在企业里为了管好一项业务、为了开发一种产品、为了解决一项关键技术难题、为了实现某种管理目标等等,都可运用综合标准化的方法。每开展一项综合标准化,都会建立一个或几个标准综合体,这些综合体就是“在用”的标准模块。

在企业里,通过开展综合标准化,不仅能建立起模块化的标准结构,解决标准的功能问题,更重大的意义是有利于推动企业标准化转型,这表现在以下几方面。

(1)有利于转变标准化发展模式。它能推动企业由以积累标准为主向以用标准解决问题为主的发展模式转变,也就是从“制标主导型”向“应用主导型”转变。这个转变的实质是摆脱计划经济模式转向市场经济模式。这个转变是根本的转变,只有完成这个转变,标准化才能跟上时代的步伐,为企业的创新发展做出贡献。

(2)有利于转变工作理念。企业标准化工作会更加切合企业实际,关注企业发展,参与市场竞争,解决关键难题,为企业创效益,彻底解决“两张皮”现象。

(3)转变管理体制和工作方法。为企业采取集权与分权相结合的管理体制和有点有面、点面结合、全员参与、区别管理的工作方法打下基础,实现企业标准化管理科学化。

(4)利于人才成长。企业标准化工程师不仅仅要管好标准仓库,而且还要把库里的标准调岀来让它发挥作用;他们不再整天锁在仓库里,而是从库里走岀来,到企业生产、管理第一线用标准去解决问题;不再是整天制定、修订和积累标准,而是为了用标准才去定标准,并且只制定有用标准。通过深入实际,参与解决重大关键问题,他们的聪明才智得到尽情的发挥,他们的技术水平和组织能力得以迅速提高,必能成长为高素质的人才。

(5)改变标准化的地位和形象。由于“应用主导型”的突出特点就是“用标准解决问题、为企业创效益”,使标准化产生增值作用。只要做到这一点,企业标准化不仅会得到各方面的认可,还会用事实证明标准化是一项有较高专业水平和特殊功能的技术活动。标准化工作不仅会得到支持、受到重视,而且会有更多的人热爱这项工作,积极投身到这项伟大事业中来。

参考文献

[1]GB/T 15496—2003企业标准体系要求.

[2]GB/T 19273—2003企业标准体系评价与改进.

[3]国家标准化管理委员会国家标准统一宣贯教材——企业标准体系实施指南.中国标准出版社,2003.

[4]刘大椿.科学技术哲学导论.中国人民大学出版社,2000.

[5]汪应洛,黄麟雏.系统思想与科学技术发展战略研究.西安交通大学出版社,1985.

标准体系明细篇2

（红色为否决项内容）

1“两个体系”建设组织领导机构（企业主要负责人，分管负责人及各部门负责人及重要岗位人员“两个体系”建设职责）

2“两个体系”建设实施方案的（明确实施时间、责任人与分工、工作任务）

3“两个体系”建设培训计划

4培训记录或档案（签到表，教材或课件、教师、闭卷考试、抽查10%的相关岗位人员，5人及以上未掌握企业“两个体系”建设培训内容）5风险分级管控制度、作业指导书（传达记录）6隐患排查治理制度、作业指导书（传达记录）7“两个体系”考核奖惩制度 8作业活动清单 9设备设施清单 10职业病危害风险清单

11作业活动分析评价记录（抽查10%相关岗位人员进行询问,5人及以上未参与相关危险源辨识、分析）12设备设施分析评价记录 13职业病危害风险清单 14职业病危害因素检测报告 15风险评价准则

16重大风险判定（应判定为重大风险而未判定为重大风险，存在三项的）

17职业病危害风险分级

18控制措施制定过程全员参与并经过评审

19作业活动类风险分级管控清单（30%及以上控制措施与实际不相符或不具有可操作性，或未有效落实）(主要作业活动，活动存在的风险，风险等级，管控措施)20设备设施类风险分级管控清单（10%相关岗位人员,5人及以上未掌握本岗位应管控风险及相关控制措施的）(主要设备，设备存在的风险，风险等级，管控措施)21职业病危害风险分级管控清单（职业病，风险，等级。管控措施）22主要负责人审定发布记录 23风险告知相关文件

24安全风险和职业病危害风险公告栏及安全警示标志

25生产现场类隐患排查清单（30%及以上的风险分级管控清单中各风险点、危险源的控制措施未作为生产现场类隐患排查清单内的排查内容及标准的）

26基础管理类隐患排查清单（无内容）27职业卫生基础管理排查清单 28隐患排查计划 29隐患排查表

30排查记录（30%及以上隐患未按期整改且无正当理由的，验收评定不予通过）31隐患登记表 32隐患通报 33隐患整改通知单 34隐患排查治理台账