进行企业财务管理

进行企业财务管理（精选12篇）

进行企业财务管理 篇1

1 财务管理的重要性

资金是企业生产经营活动的前提, 企业采取何种方式筹集资金对企业来说是很重要的。目前, 我国企业筹集资金的方式主要有:直接投资、发行股票、银行借款、发行债券、融资租赁、内部留存收益等方式。以上各种筹资方式除了企业使用内部留存收益筹资无需支出任何成本外, 其他筹资方式都存在着筹资成本及一定的财务风险。所以, 企业在筹集资金时一定要预测资金需要量, 并充分考虑各种筹资方式给企业带来的资金成本的高低和使用风险的大小, 慎重选择适合企业最佳的筹资方式。现在企业在进行项目投资时, 不仅包括固定资产投资, 而且包括流动资产的投资。准确的利用投资项目资金使用期内每年现金实际流入量和同年的现金流出量之间的差额所形成的序列指标, 是判断企业资本营运管理的能力、进行项目投资决策是否合理的重要依据。从而使项目投资管理更加科学, 更有利于优化资本结构, 降低投资成本, 提高投资使用效率。评估筹资、投资对企业整体财务状况的影响和取得经营成果的大小, 需要运用一系列财务指标进行考核、分析。这些指标主要包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标。合理使用这些指标, 并对其进行准确计算, 已在实际应用中发挥着愈来愈重要的作用。如:计算流动比例 (流动比例=流动资产/流动负债) 可反映企业在短期内转变为现金的流动资产;计算资产负债率 (资产负债率=负债总额/资产总额) 可以反映企业资产对债权人利益的保障程度。利用以上这些指标进行财务分析有利于全方位地了解企业理财的状况, 并能对企业经济效益的优劣做出系统、合理的评价。企业是以生存、发展和获利为目标, 企业一旦成立, 就会面临激烈的市场竞争。我们要综合利用财务管理各方面的理论知识, 并紧密与实践相结合, 在实际工作中不断学习、不断积累经验, 努力提高资金使用效率、降低资金使用成本、减少浪费, 从而提高财务管理水平, 制定切实可行的财务管理目标、财务管理计划, 不断完善成本核算方法, 提升企业的经营管理水平, 为企业创造更多的财富, 使利润增加, 从而实现企业的良性循环。

2 企业财务管理的内容

企业财务管理工作的内容包括, 资金的筹集, 经营资金的管理;生产经营成本与费用的管理;收入管理;利润分配管理。我们也可以称之为财务管理的四大要素。

2.1 资金的筹集, 经营资金管理

企业再生产过程的实现, 是以资金的及时供应、正常周转为前提的。筹集资金是资金的运动起点。企业初建时, 企业要扩大生产经营规模时, 或因其他原因造成企业资金短缺时, 均需要财务管理人员想方设法筹集所需资金。筹资对象可以是投资者, 也可以是债务人。筹资方式可以通过吸收新的投资者, 原有投资者追加投入, 向社会发行股票、债券等。筹资的基本要求是以最少的代价取得及时、足额的资金投入。

2.2 资金循环

企业财务管理主要是资金管理, 其对象是资金及其流转。资金流量的起点和终点都是现金。企业的其他资产都可以折为现值以现金形式表示。

企业的现金循环是指, 企业在日常经营和投资活动中经历的资金流动周期。它包括两个方面:一是现金流入, 主要来源于企业的营业收入、利润累积和筹资活动等;二是现金流出, 主要用于企业的经营支出、投资活动以及其他支出。

现金流量对于企业的经营循环状况极为重要。要保证企业经营良性循环, 就必须保证充足的营业资金。如果现金资产不足, 一旦出现重大资金需求或意外支出, 就很容易导致经营循环中断、财务状况恶化。此时, 即使企业的经营状况和发展前景都很好, 也存在着巨大的经营风险, 甚至可能导致破产。如果企业的现金流入流出量相等, 财务管理就是健康发展。实际上这种情况极少出现, 不是收大于支, 就是支大于收。在现代的买方市场, 很多企业都会出现现金流出大于现金流入的情况。现金流转这种不平衡的原因有企业内部的赢利、亏损或规模扩充等因素, 也有企业外部的市场环境变化、经济兴衰、企业间的竞争等因素。

2.3 生产经营成本与费用的管理

企业进行生产经营活动, 必然要发生一定耗费, 并取得一定成果, 获得盈利。企业财务管理必须挖掘企业内部潜力, 促使人、财、物的合理使用、有效发挥, 以尽可能少的消耗取得尽可能多的生产经营成果, 为企业增加盈利。为此, 要求财务管理人员根据企业生产经营任务、各种消耗定额及现有条件, 按着增产节约、增收节支的原则科学制定成本计划。不断完善经济核算制, 适当化小核算单位, 明确各单位经济责任和利益, 使工效挂钩。合理控制各种耗费, 定期分析对比企业收入和支出, 考核经营成果发现生产经营中的问题, 提出整改措施, 促进企业改善经营管理。

2.4 收入管理

企业通过销售商品取得的收入, 首先应扣除生产经营过程中消耗的生产资料费用和支付的职工工资等, 剩余部分即为企业的纯收入。再减掉上缴国家和地方财政的税金, 才是企业的纯利润。财务管理的任务一方面要保证财政税金的足额上缴, 避免偷税漏税和拖欠;另一方面要合理分配企业的纯利润, 在兼顾投资者和职工的必要既得利益基础上, 科学确定企业的积累水平使企业保持雄厚的经济实力。

2.5 利润管理

企业财务管理的中心内容就是利润。在财务管理中是通过多个指标来强调利润对企业经营和财务管理的重要程度, 比如资金回报率、利润率、每股净收益等。而现代财务管理正是通过分析、控制这些指标而了解企业的经营状况和赢利能力, 从而确定企业的财务战略, 并对企业经营决策提出建议。那么, 企业的利润从何而来?我们都知道, “利润=收入-成本”, 收入的多少和成本的大小都会影响利润的大小。直白地说, 企业的利润就是从两头而来:一头是企业的收入, 或者说是销售额、营业额等;另一头是企业经营的成本, 即各种支出的总和。利润实际上就是两头之间的差额, 在一个因素固定的情况下, 收入越多, 利润越大;费用越低, 利润越大。因此, 我们要扩大利润也应该从两头着力, 即将扩大业务和控制成本费用结合起来, 单从一头着力并不一定能达到扩大利润的目的。比如说, 一家企业的销售额增加了10万元, 但同时它的管理费用也增加了10万元, 结果企业的利润增加额等于零。就企业而言, 由于市场竞争日益加剧、企业面临着多种经济风险, 企业产品的需求与定价并不是自己能完全决定的。营业额、收入的大小及其增长速度与市场机会和企业所处的竞争位置有很大关系, 如果不能及时把握住市场机会, 就无法轻易提高收入。相对而言, 企业经营的成本费用, 特别是管理费用、财务费用的影响因素大多取决于企业内部的经营管理能力, 也就是说, 是企业能进行自我控制的。因此, 在这样的市场环境下, 向企业内部挖潜, 即提高企业的经营管理效率、控制成本费用增长就成为提高利润的一个重要措施。

3 财务体系的健康

企业财务体系的内容十分丰富。一个合理的财务体系应该包括投资体系、融资体系、财务管理体系等。体系内部的各部分是相互影响、相互制约的。同时, 财务体系及其各部分内容与企业的经营发展也是密切相关的。企业财务体系的健康程度决定了企业整体的财务状况, 密切影响着企业的经营能力及其抗风险能力。企业的财务四大要素与企业经营的关系十分密切。资金管理是企业的首要;利润是企业收入与成本费用的差额, 可以通过扩大销售额和控制成本费用来提高;经营现金流量是企业从营业收入、利润或者其他来源中获得的, 其作用就是保证经营循环的顺利进行;而财务体系的健康程度则是反映企业的经营状态和整个经营风险的一个主要指标。

参考文献

[1]修国义, 李玉华.企业财务管理学, 1993, 12.

进行企业财务管理 篇2

企业家形象是依附在人的行为、品行、操守之上，所以企业家形象比起企业形象更易变化，也更难管理。危机存在的必然性决定了每一名企业家在其漫长的职业生涯中，都或多或少遭遇过个人形象危机的袭击。纵如世界首富比尔盖茨以及股神巴菲特这些被神化了的企业家，也曾经深受形象危机的困扰。

在许多中国企业家眼中，与媒体及公众保持一定的距离是防范形象危机的最好方式，只可惜这种想法往往被证明是一厢情愿。低调神秘如黄光裕、德隆主席唐万新等企业家，其行事低调、远离媒体镁光灯的做法并不能阻止危机爆发后，媒体对其个人的形象大肆鞭鞑甚至是恶意挖苦。

与企业一样，个人的知名度与透明度之间的落差就是形象危机爆发的土壤。太过刻意地保持低调只会加重外界对企业家本人的不实猜测，各种谣言与恶意攻击可能因此滋生。

早在一百年前，美国工商巨头洛克菲勒曾深受“血汗资本家”、“该死的垄断者”等舆论恶评困扰时，洛克菲勒聘请了著名的公关专家艾维•李帮他进行危机形象管理。艾维•李给洛克菲勒的第一个建议就是叫他放下高高在上的领导权威，走进矿区与工厂，与一线工人交流，慰问他们，让他们感受到一个实实在在的洛克菲勒，而不是想象中拥有巨大财富但冷酷无情的企业主。这种透明化的交流成功促使了工人们对洛克菲勒有了重新的认识。

在这次危机事件化解上，艾维•李提出现代公关的三点重要原则：

1、企业必须与媒体保持有效的沟通与交流，保持透明度与知名度之间的平衡。

2、企业利益必须与公众利益与社会利益相联系，企业投身社会公益是必须的。

3、让公众清楚企业存在的意图与价值。企业必须顺从社会主流价值观，而不是相反。

这三点针对企业公关的原则其实同样适应于企业家思考自身的形象管理。成功的企业家却刻意蒙上神秘的色彩、富可敌国却向来漠视社会公益、故意逆主流民意彰显自身，这些都是引发企业家形象危机的渊薮。

如果把企业家个人形象也视为品牌，那么企业家形象危机时，可以遵循危机管理的三度法则进行化解：“速度、态度、尺度”。

速度：当出现形象危机事件时，拖延或鸵鸟主义只会令到事件火上添油，企业家必须立即行动起来，必须澄清就澄清，必须道歉就在第一时间道歉，努力将危机之火控制在小范围的地域内。

态度：当企业家的言行或企业行为伤害了公众利益时，企业必须以诚恳态度与媒体及公众沟通，以真诚合作的态度化解公众敌对情绪的继续上涨。

尺度：危机发生时，企业家进行事件的解释或阐述时必须把握住公众利益或社会利益优先这一尺度：将个人利益或企业利益的表述置后于公众利益，从公众利益的角度来包装或解释事件发生的原因。

企业家与企业之间的关系向来水**融的。良好的CEO形象必然大大提升企业的知名度与美誉度，一名明星级的CEO就是企业最好的代言人。所以，管理好自身形象，掌握危机公关

如何运用企业文化对员工进行管理 篇3

关键词：企业文化；员工管理；策略和措施

企业文化是企业在长期发展中形成的共同的价值观念和理想追求，油田企业在长期的发展中形成了浓厚的石油文化，随着现代企业人力资源管理水平的提升，如何正确认识和有效利用良好的企业文化进行科学高效的员工管理，成为现代油田企业人力资源管理中的一项重要工作，对企业发展产生重要影响。

一、企业文化在员工管理中的作用

企业文化是企业在长期的发展过程中，为解决自身发展而形成的、被内部成员广泛接受的、共同遵守的价值理念，是一个企业的价值追求、发展方向和经营宗旨的综合体现。作为企业的一种无形资产，企业文化在员工管理中具有重要作用，主要体现在以下几个方面：

（一）导向作用

企业发展愿景和目标是企业文化的重要组成部分，基于企业发展实际制定的发展战略，作为一种企业文化，这些愿景可以指导员工为实现共同的目标而奋斗，从而形成共同的价值观念，凝聚职工的力量。

（二）约束作用

企业文化涵盖了企业为规范员工工作的各项管理制度，良好的企业文化可以通过共同认同的规章制度约束力，督促员工自觉按照企业的规章制度从事工作，使员工可以按照自己岗位的工作目标、任务和职责认真完成工作。从职业道德、家庭美德等方面，企业文化也可以对员工行为进行引导和约束，一旦员工出现违背职业道德或家庭美德的行为，将会受到惩罚和谴责，从而从多个方面对员工行为和生活进行规范。同时，企业文化还可以通过整体的价值观念影响员工个体的意念和行动，使员工自觉按照共同的价值追求不断修正自己的行为。

（三）激励作用

现代社会对人的主体作用重视程度日益提升，“以人为本”成为企业人力资源管理中共同的价值追求，通过“以人为本”的企业文化理念对员工进行动员、激励和鼓舞，给予员工更多的荣誉，帮助员工解决困难，在发挥企业文化对员工“精神约束力”作用的同时，发挥企业文化“精神驱动力”的作用，使员工明确自己作为企业一员的责任感和使命感。

二、企业文化在员工管理中运用的策略和措施

（一）实施人性化的管理

“以人为本”是现代企业人力资源管理的核心思想，可以协调形成良好的员工关系，管理者要站在员工的角度进行管理，结合企业发展状况，树立尊重职工的理念，实施人性化的员工管理，使员工感受到企业对自己的信任，让员工更加积极主动的开展工作；在管理中需要事先调研了解职工的工作、生活状况，及时解决员工生活中存在的各种困难和问题，解除员工工作的后顾之忧，使员工感受到企业大家庭的温暖，更加积极主动的投身于工作中；企业工作中难免存在矛盾纠纷，要借助良好地企业文化，建立诉求表达和沟通协调渠道，让员工充分表达自己对企业的看法和不满，鼓励员工表达出对企业发展的意见建议，及时的化解矛盾、解除隔阂，使职工更加心平气和的工作。同时，要创新绩效考核和员工管理制度，强化对员工工作行为的事前引导和规范，尽量避免员工违反工作制度而受到惩罚的情况出现，防止挫伤员工的工作积极性，更好地凝聚员工的智慧和力量，服务企业发展。

（二）科学合理的进行员工职业生涯规划

职业发展是企业人力资源管理的重要组成部分，科学的职业生涯规划可以为职工提供更多地晋升渠道和机会，使员工更加充分的实现自身的人生价值。要鼓励职工表达自己的发展规划和工作目标，以企业的发展愿景为基础，结合企业发展战略和员工个体的职业规划，不断修订完善员工发展规划，使企业整体目标与员工的个体职业发展目标一致，明确每个岗位、每名员工的职责，为企业长远发展奠定基础。

（三）构建和谐活泼的员工关系

工作氛围和员工心态将影响工作的质量和效率，现代化的员工管理需要构建良好的工作氛围和和谐的员工关系，最为主要的就是在企业文化的指引下，健全完善企业的沟通渠道。要实现正式渠道和非正式渠道的统一，强化企业自上而下的指令传达执行和员工之间的自由沟通交流，为构建和谐的企业工作氛围奠定基础。特别是要将企业文化与构建良好的员工关系结合起来，在非正式的员工沟通渠道中渗透企业文化，强化对员工的正面引导。同时，油田企业员工构成比较复杂，年龄、学历、身份等差异较大，成为制约和谐员工关系建立的一大瓶颈，应在员工管理中正视员工的个性差异，强化集体理念，有效解决沟通不畅等问题，并对个别共性的沟通障碍和问题进行疏导，全面构建和谐活泼的员工关系。

（四）将企业文化与用人工作相结合

强化企业文化在员工管理中的作用，就是要最大限度在企业人力资源管理中运用好企业文化，通过渗透企业文化的各类物质和非物质的奖励激励方式，激发员工的工作积极性和团队创造力，形成良性的循环，提升员工管理水平。要将企业文化贯穿员工管理的全过程，实现企业价值观与选人用人的良性统一，在员工招聘中，要渗透企业文化的考察，确保应聘者在业务技能素质符合企业需求的基础上，优选出认同企业价值观和文化理念的人才进入企业，使员工更快更好地适应工作岗位；在员工的入职培训中，不仅要注重技能培训和安全培训，还要对企业文化、规章制度、价值理念等进行宣传培训，在职工入职后也要定期进行相应的企业文化培训，强化员工共同的价值认同。要注意在培训中切忌生搬硬套、“填鸭式”的培训，而是要积极开展团队合作、拓展训练等灵活多样的体验式培训模式，使员工更加乐于接受企业的文化理念。同时，薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，要强化薪酬管理与绩效考核的统一，适当拉开不同员工的薪酬差距，更好地激励职工为企业发展贡献力量。

三、结论

综上所述，企业文化是企业的无形财富，要正确认识企业文化在员工管理中的作用，结合企业人力资源管理和发展状况，采取科学有效的策略和措施，将企业文化融入员工管理中，进行更加高效的员工管理，服务企业发展。

参考文献：

[1]毕建华.关于企业人力资源管理与绩效考核的关系研究[J].现代商业，2011（02）.

[2]周莉.企业文化对企业人力资源管理的促进作用[J].河北能源职业技术学院学报，2010（03）.

[3]王娜，李健宏.企业文化与人力资源管理的互动作用研究[J].科技经济市场，2007（03）.

企业如何进行成本预算管理 篇4

一、提高成本预算管理水平, 实现成本预算管理的各项功能

为了在成本预算管理过程中最大限度的实现预期效果, 企业需要建立一种随着生产经营循环而不断优化成本控制与预算管理指标的成本预算科学管理体系, 克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”, 实现成本预算管理的控制、约束、激励功能。

1. 建立不断优化的成本预算科学管理体系, 必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析成本预算管理发现, 正是由于“预算松弛”的原因, 企业总部在编制预算时, 往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”, 将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程, 企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。事实上, 可以通过突破“黑箱控制方法”的局限, 进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

2. 通过成本预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与, 能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立, 从而有效地提高成本预算管理水平。

二、运用先进的财务管理信息系统, 建立有效的成本预算管理体系

1. 运用先进的财务管理信息系统。

传统的会计核算方法和手段, 很难解决复杂的成本预算编制及成本预算执行过程中的控制, 虽然现在整个公司会计核算已使用计算机并联网运行, 但公司计算机使用仍停留在输入凭证、输出报表的简单核算阶段, 数据仍不能共享, 计算机强大的数据处理功能未开发利用起来。这种现象, 直接影响了成本预算的管理水平。有了计算机硬件系统, 还必须有良好的管理软件支持。财务管理信息系统 (FMIS) 的使用大大提高了财务信息资源的有效利用。FMIS将支持全面预算管理体系, 包括预算组织、预算编制、预算控制、业绩评估和分析, 真正做到一点录入、多点使用、数据共享, 使预算的编制、分析、下达、控制、考核实现一体化、规范化、系统化。

2. 建立预算管理体系。

预算管理是一个系统的管理工程, 是多部门、多环节、多层次共同来完成的。要求部门之间、上下之间, 共同关心、密切配合, 建立责任中心。责任中心是指具有一定管理权限并承担相应责任的企业内部单位。企业根据各责任实体的权限, 将责任中心分为成本中心和费用中心两类。

成本中心是指仅对所发生成本负责的责任中心。成本中心通常只发生成本费用, 而不会直接形成收入;费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心, 费用中心是以控制经营费用为主的责任中心。

三、编制成本弹性预算, 优化成本预算绩效评价体系

企业通常只对制造费用或产品总成本编制弹性预算, 而对单位成本预算则采用固定预算方法编制。其实, 单位成本同样随业务量变动而变动。在当前市场供需多变, 企业以销定产, 产销随市场变动的情况下, 采用弹性预算方法编制单位成本预算, 有益于加强成本控管及其绩效考评。单位成本弹性预算可以按相关业务量和所反映成本的范围不同, 分作与产量相联系的单位制造成本弹性预算和与销量相联系的单位销售成本弹性预算、单位营业成本弹性预算。

1. 单位制造成本弹性预算。

该预算反映制造过程中单位产品成本在不同产量下的耗费水平, 主要用于制造过程的成本控制和成本分析。

2. 单位销售成本弹性预算。

该预算反映在产品销售利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平, 它不但用于产品销售成本的控制和分析, 还可用于产品销售利润弹性预算的编制。

3. 单位营业成本弹性预算。

该预算反映在营业利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平, 它不但用于营业成本的控制和分析, 还可用于营业利润弹性预算的编制。

四、成本预算管理应避免形式化, 适当使用模糊管理

在企业经营业务预算中, 成本预算是最基本的预算。在实际预算编制过程中, 由于企业环境的不确定性以及成本管理基础工作薄弱等条件限制, 使得企业成本预算管理陷入困境。对此, “模糊管理”成为成本预算管理的新思路。成本预算的模糊管理与一般管理的最大区别在于其管理方法的特殊性, 不是采用刚性的、事前规定的条条框框来限制和约束被管理对象, 而是通过系统整合实现人本管理及其管理目标, 以及采取适用于复杂管理的方法论来进行成本预算管理。

1. 成本预算的模糊管理与一般管理的最大区别在于其管理方法的特殊性。

(1) 通过柔性的、伸缩性强的原则性要求来潜移默化地调节、影响被管理对象的行为规范, 而不是采用刚性的、事前规定的条条框框来限制和约束被管理对象。 (2) 通过系统整合实现人本管理及其管理目标。在一定的理论指导下, 利用技术手段, 充分了解管理过程或管理阶段发展变化特征, 然后综合运用定量及定性分析方法, 对管理过程的性质、发展变化作出判断, 并形成相应的应对办法。 (3) 管理方法比较特殊。一是非优化, 即成本预算管理方法不以追求最优化和最高效率为基本原则, 而是在吸取科学管理确定性原则和理性的前提下, 将不确定性引入成本管理范畴中, 使管理更符合客观实际;二是非规范化, 即力求使员工在更大的空间, 以更大的自由度从事创造性的生产经营活动。

2. 企业在适当应用成本预算模糊管理的过程中, 应当注重以下几点:

进行企业财务管理 篇5

企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。

一、企业战略管理的战略的层次

企业战略管理可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

二、企业战略管理过程

企业战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用。战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：

确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

浅谈煤炭企业进行物资供应的管理 篇6

关键词：煤炭企业 物资供应管理

近年来，经济和市场形势不断变化，物资管理部门应解放思想，创新管理，构建物资供应管理新体系，增强抵御风险、应对挑战的能力。不仅要优化物资采购流程，降低采购成本，减少资金占用，还要以科学发展观为指导，树立物资供应新理念，构建煤炭企业物资供应新模式，改变物资储备形式，建立物流大市场、供应超市，开展设备租赁和电子商务，推行绿色供应链，经济效益、社会效益、环境效益统筹兼顾，在为煤炭企业安全生产提供物资保障的同时降低原煤成本，提高煤炭企业的经济效益，降低环境污染，促进经济发展与人口、资源，环境相协调发展，从而实现我国经济的可持续良性发展。

一、煤炭企业物资供应存在的问题

1、 库存结构不合理。煤炭企业“高消耗、高投入”的现象，仍然没有得到根本的改变，现有库存结构调整幅度不大，长线物资仍有较大库存，积压、待报废物资所占比重较高，老的积压未处理，新的积压又出现，使企业大量的资金沉淀，影响了资金周转。

2、 用户、库存、采购、供应商之间物流信息交换不及时、不准确，易产生计划失实、供应不及时、物资信息不准确等问题，存在盲目采购现象。同时，单位与单位、员工与员工之间信息不畅直接影响物资供应管理效率，管理者也无法跟踪物资从采购、库存、使用到报废的全过程。

3、 采购方式的单一，不灵活、不科学。目前企业主要采用招标、比价两种方式进行采购。招标和比价这两种采购方式有一个共同的缺点，就是过多的关注短期收益，关注短期的采购方式，与供应商的关系本质上还是一种竞争及零和博弈关系，频繁的询价、更换供应商不但提高了交易成本，而且也不可能与供应商进行运营整合，不能分享运营整合的利益，

此外，还存在储备资金定额没有科学依据，材料投入规律性差、供货质量没有保证，采购人员综合素质有待进一步提高等诸多问题。

二、煤炭企业物资管理体系现状分析

1.供应链管理思想的产生和应用。

供应链是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户连成一条链形成的。它具有复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求等特征。供应链管理就是将这一复杂的供应链系统进行有效协调管理的过程，它和传统的物资管理有很大不同，它将物资采购作为产品增值的起点。物资供应管理虽只是供应链管理的一部分，但企业必须从整体上考虑生产环节，把它作为供应链当中的一个环节。虽然，供应链管理思想提出的时间不长，但颇受国际知名企业的瞩目。8O年代中期后，工业发达国家中有80%左右的企业选择全球供应链管理这一新的经营模式。

2 .物流管理活动应引起足够重视。

物流管理与企业的竞争力密切相关，一方面是由于物流成本占总成本比重较高，另一方面，物流管理对于企业资金周转率有一定影响，同时，有效地物流管理可以帮助企业达成利润目标。所以说物流管理水平的提高对于提升企业核心竞争力有很大益处。然而，有些企业并未对物流管理引起足够重视，甚至都没有成立一个单独的物流管理部门；传统模式下的物流管理虽然能保障生产物资所需，然而，市场经济发展到今天，传统的物料储备体系显然不能满足市场经济的发展需求。所以，企业要迫切加强物流管理，对物流管理应引起足够重视，运用现代物流管理理念提升企业物流管理水平。

3.物资计划的管理问题颇多。

物资计划一般分为需求计划和采购计划。需求计划由采区材料员从生产现场自下而上层层上报，采购计划则是公司供应处根据需求计划编制。需求计划编制由于层层上报，导致效率低、信息不畅，易造成存货积压，并且供应处对现场实际情况不了解，只负责用料计划易导致舞弊；而物资采购计划由于一般以年为编制周期，时间过长易导致少次大批量订货，造成采购资金占用过多，资金周转率差。

4.信息系统建设不够规范，稳定性差。

20世纪80年代后期，煤炭企业开始建设管理信息系统。发展到目前虽小具规模，但由于管理信息系统的建设是一项复杂工程，不仅信息量巨大，而且涉及面广、数据交易频繁，而企业又受制于管理模式和资金量的影响，要么一味求简单，但需要优化时又不得不做第二次开发；要么追求一劳永逸，期望保持永久使用，然而，信息化建设瞬息变化的今天，高大全的目标难以实现。并且，整个行业存在着信息系统标准不一致、管理不统一的缺陷

三、煤炭企业物资供应管理体制改革及应用

1.加强信息化建设。

信息化系统的建设要结合企业实际情况，不要一味追求简单或者高大全，应把实用性、有效性放在首要位置。所以要求企业进行系统开发时既要科学先进，又要满足管理环节工作的需要。另一方面，企业信息化不仅仅是硬件本身实现信息化，更是与管理理念有机结合的信息化。所以，管理理念的创新也应紧跟步伐。只有这样，信息共享才成为可能。而信息共享是供应链管理理念的基础，各节点只有使资金流、信息流彼此知晓，才能彼此协调。也才能真正意义上达到由消费者需求来驱动供给。

2.推行供应商管理建设和准时化采购。

传统采购管理中存在着与供应商合作不紧密的问题，所以，供应商对需求反应迟缓，沟通中缺乏柔性。所以，企业应加强与供应商的战略合作关系、及时进行信息沟通，建立新时代的供需合作模式。准时化采购思想提出后，物资供应管理就应转变单纯为库存而采购的管理模式，转而为订单而采购，对外部资源实施有效管理，同时对产品质量实施时时控制，达到系统性、集成性、协调性和同步性。

3.完善库存管理，建立战略合作关系

传统采购模式下，各企业各自采用订货点技术进行库存管理，无法共享库存信息，有时会产生需求信息假象。然而在供应链管理模式下，供需企业都是各个链条上的节点，之间是合作关系，数据在供需企业间是透明的，可以实现数据共享，这样决策便有效很多。同时，供需企业建立战略合作伙伴关系后可以解决涉及全局性、战略性的问题，由此便可以降低不可预测风险，彼此提供便利，双方共同解决采购供应问题，信息共享的同时无形中双方都节约了交易成本，这样的战略伙伴关系也为准时化采购创造了条件。

4.专业人才的培养是关键

信息化技术的应用能减少人的劳动量，但是这更进一步说明了人才的使用不在多而在精。信息的传递不在是依靠人与人间的传递，而是网络传递。所以，信息技术的掌握、相关专业人才的培养至关重要。另一方面，物流管理已成为了一门专业性很强的学科，先进的物流管理理念的引入和应用对于企业竞争力的提高帮助巨大，所以，企业务必实施人才引进战略，同时加强人才培训和職业教育，打造一批适应新时代要求的现代化管理团队。

四、结束语：

在知识经济迅猛发展、信息技术大爆炸的今天，煤炭企业更应高度重视物流管理，规范采购行为，重视物资供应管理部门建设，结合以供应链管理为典型代表的“横向一体化”的管理思想，考虑基于供应链管理的物资供应管理新特点，构建物资供应管理新体系。不仅要实现优化物资采购流程的目的，更要通过科学构建信息化管理体系，建立供需企业间的战略合作伙伴关系，实现信息共享，达到降低交易成本，用活资金，形成合理库存的目的。煤炭企业只有从战略角度，紧跟时代发展步伐，不断推进企业物流管理水平的提高，才能长久的在激烈的竞争角逐中利于不败之地。

参考文献：

[1] 王冬冬，杜敏.论煤炭企业的物资供应管理[J].现代经济信息，2011，（16）：37-37，43.

试析如何进行企业成本管理 篇7

一、成本管理的基本理论

(一) 成本管理的对象

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本, 也包括内部经营管理需要的现在和未来成本;既包括企业内部价值链内的资金耗费, 也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。

(二) 成本管理的目标

1. 成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务, 具体来说, 包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供参考和决策, 并通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。

2. 成本管理的具体目标可分为成本计算的目标和成本控制的目标。

成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息, 包括外部和内部使用者提供成本信息。

(三) 成本管理环节

成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的, 也是对成本管理作出的规划, 为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息, 采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估, 目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

(四) 成本管理的功能

随着环境条件的变化, 成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说, 成本管理主要有三项功能:为定期的财务报告目的, 计算销售成本和估计存货价值;估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本;为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。

二、我国企业成本管理的现状分析

我国成本管理经过多年的发展, 取得了许多成绩, 但同时也存在很多问题, 主要有以下几点。

(一) 成本管理理论研究滞后

我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步, 但在成本管理研究方面的系统性较差。传统成本研究局限于企业内部, 缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理, 忽视从企业所提供的产品或服务的整体供应链进行系统的成本管理;只注意投产后的成本管理, 忽视投产前产品研发与设计以及生产要素合理组织的成本管理;只注意产品成本本身水平高低, 忽视成本效益水平的高低;只注意企业成本管理, 忽视宏观成本管理。

(二) 成本管理观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象, 表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程, 而忽略了对其他相关企业及相关领域的成本行为分析与管理。

(三) 成本管理方法陈旧

虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点, 并取得了不错的成绩, 但整体上讲, 成本管理方法还是很陈旧, 已不能适应经济环境的要求。企业的生产组织还比较粗放, 在成本核算方法选择上比较简单化。

(四) 企业内部成本管理主体的确立失误

长期以来, 人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者, 导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务, 成本意识淡漠。

(五) 不良利益动机驱动导致成本信息失真

在我国, 有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动, 任意调整、编造成本资料, 从而使成本信息失真现象日益严重, 并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。

(六) 分工过细, 人力资源浪费严重

大型企业内部的分工越来越精细, 管理越来越僵化和官僚化, 这就要求企业花费很大的精力进行高度的协作管理, 由此导致企业管理的协调成本过高。

三、对提高企业成本管理的效率所应坚持的原则和具体措施的建议

(一) 成本管理的原则

1. 市场导向原则

市场导向原则是企业成本控制的根本依据, 应在企业竞争战略指导下, 通过客户关系管理体系所了解的客户对产品和服务的具体需求和期望 (理解和了解其抱怨) 以及市场主要竞争对手的情况, 正确制定公司有竞争力的产品与服务的质量水平, 然后分析提供有竞争力的产品与服务的成本主要构成, 并找出成本控制的关键控制环节和主要控制点。

2. 经济原则

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。由于企业的成本控制与管理需要管理层投入很大的管理精力, 必须把有限的管理能力和精力放到关键的控制环节和主要的控制点, 提升成本控制的效果和效率。

3. 因地制宜、适用性原则

因地制宜、适用性原则是指成本控制系统必须个别设计, 适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况, 不可完全照搬别人的做法。

4. 领导重视与全员参加的原则

领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任, 成本控制涉及到全体职工的共同利益, 只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。

5. 成本效益分析、事先成本控制原则

成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制, 到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制, 而应想方设法进行事先的成本控制。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理, 将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来, 找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。

6. 系统性原则

许多国营企业和生产制造型企业, 由于企业经营传统的原因, 非常熟悉和重视生产工厂的生产成本控制, 而现代企业之间的竞争完全变成了产业供应链条的竞争。因此, 成本的控制应考虑整个产业供应链条, 进行系统控制。

7. 责权利相结合的原则

成本控制要达到预期目标, 取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性, 有效的办法在于责权利相结合, 即各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。

(二) 企业降低成本的主要措施

1. 降低物资采购成本

严格控制采购成本。一要分析供货市场, 调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算, 提前调整其库存量, 合理避开原料需要高峰, 避开高价采购时间区域, 通过采购时间差, 降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术, 如电子商务, 搜寻市场信息, 查询市场价格, 指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格, 搜寻市场信息及时调整成本控制指标, 指导采购成本控制工作。三要稳定老客户, 立足长远发展。在保证资源基本需求的同时, 要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系, 以求在今后的物资采购中获得一定的折扣, 以此来降低成本。

2. 提高原材料的使用效率, 加强生产成本控制

在企业的产成品中, 煤矿机械特别是煤矿液压支架的原材料的成本占到大约60%到70%, 其所占的比重相当大。因此, 企业要想降低成本, 节约原材料, 杜绝生产过程中的“跑、漏、滴”等现象显得尤为重要;而真正理解和实施企业的精细化管理, 是加强企业生产成本控制的关键。

3. 充分利用信息化革命所提供的管理工具降低成本

随着信息技术的发展给企业降低成本提高效率提供了有力的工具, 企业应该充分利用这些管理工具降低成本, 提高效率。如, 企业的ERP管理体系与CRM客户管理体系的对接、采购体系的电子商务化和信息化。利用电子商务全面提升企业所处的产业供应链的经营效率并降低成本。

4. 建立健全科学的企业成本管理体系

这是降低企业成本的基础, 也是企业降低成本的根本途径, 应该起到使企业进入良性循环的作用, 并围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标, 实现企业价值最大化。

5. 创新是节约成本的源泉

在传统经济环境中, 节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本, 但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本, 效果有限, 只有创新才是降低成本最有效的途径, 是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。要做好这项工作, 企业不但自己要注重科技开发工作, 而且应与科研单位紧密配合, 将新的科研成果及时应用于生产实践中去, 使其尽快转化为生产力。

6. 建立高效的客户管理体系

化工企业如何进行安全管理 篇8

化工企业安全管理是指化工企业为实现安全目标而进行的有关决策、计划、组织和控制等方面的活动;主要运用现代安全管理原理、方法和手段, 分析和研究各种不安全因素, 从技术上、组织上和管理上采取有力的措施, 解决和消除各种不安全因素, 防止事故的发生。

2 化工企业如何进行安全管理

2.1 安全管理制度的建设

(1) 安全管理制度建设前应先收集适用于本企业的法律法规和标准规范, 依据法律法规和标准规范的要求制定安全管理制度。

(2) 化工企业应结合自身特点制定安全管理制度, 如危险化学品运输 (装卸) 安全管理制度、安全生产隐患排查治理管理制度、安全生产费用管理制度、安全生产教育和培训制度等。

(3) 安全管理制度建立后应定期进行评审修订, 当出现以下情况时, 应随时组织评审:安全生产的法律、法规、规程、标准废止、修订或新颁布时;当企业归属、体制、规模发生重大变化时;生产设施新建、扩建、改建时;生产装置和工艺技术发生重大变化。

2.2 操作规程的制定

(1) 操作规程制定需建立在风险分析的基础上。企业应组织有经验的人员成立风险评估小组 (必要时聘请具有理论和实践经验的专家) , 对本企业各种作业过程进行风险分析, 应将将风险分析的结果及各种预防措施纳入安全操作规程中。

(2) 操作规程应定期评审修订, 当确认安全操作规程不能满足当前安全生产需要时, 应立即组织相关人员对安全操作规程进行修订, 确保能够达到安全生产之目的。

2.3 安全管理台账的建立

(1) 对照制定的安全生产管理制度, 建立相应的管理台账, 对安全管理制度执行情况进行记录。如应建立安全生产会议记录、安全费用的提取和使用记录、安全检查与隐患整改记录、安全奖惩记录、危险化学品出入库记录等。

(2) 各种记录应真实、有效, 其中安全会议记录中应能体现对上一次会议中提出的安全问题进行回顾, 并对本次会议提出的安全问题整改落实进行部署, 应落实责任部门、责任人、整改资金和整改完成时间, 并派专人对隐患整改落实情况进行核查, 应做到闭环管理。将隐患整改落实情况与责任部门、人员的绩效挂钩, 对严重失职的人员予以处罚。

2.4 进行安全隐患的排查

(1) 化工企业事故隐患排查的范围包括:危及安全生产的不安全因素或重大险情;可能导致事故发生和危害扩大的设计缺陷、工艺缺陷、设备缺陷等;建设、施工、检修过程中可能发生的各种能量伤害;停工、生产、开工阶段可能发生的泄漏、火灾、爆炸、中毒;可能造成职业病、职业中毒的劳动环境和作业条件;以往生产活动遗留下来的潜在危害和影响。

(2) 化工企业应根据法律法规标准规范的要求建立综合性检查、季节性检查、节假日检查、日常检查及专项检查等安全检查表, 并进行定期及不定期的各项安全检查。

(3) 应赋予安全生产检查组如下职权 (1) 进入各部门进行检查, 调阅有关资料, 向有关部门和人员了解情况。 (2) 对检查中发现的安全生产违法行为, 当场予以纠正或者要求限期改正。 (3) 对检查中发现的事故隐患, 应当责令立即排除;重大事故隐患排除前或者排除过程中无法保证安全的, 应当责令从危险区域内撤出作业人员, 依法责令暂时停产或者停止使用。 (4) 对有根据认为不符合保障安全生产的国家标准或者行业标准的设施、设备、器材予以查封。 (5) 安全生产检查人员应当将检查的时间、地点、内容、发现的问题及其处理情况, 作出书面记录, 并由检查人员和被检查部门的负责签字;被检查部门的负责人拒绝签字的, 检查人员应当将情况记录在案, 并向企业安全部门报告。 (6) 凡检查中发现的隐患都要做好台帐记录, 责令其定人限期整改到位。

2.5 安全教育培训

(1) 安全教育培训一般分为外部培训和内部培训。主要负责人、安全管理员、特种设备作业人员以及特种作业人员培训、危险工艺岗位操作人员一般为外部培训, 需委托有资质的单位培训合格后持证上岗。新进企业职工三级安全教育、转岗教育、日常教育等一般为内部培训。

(2) 企业应于上一年度末或本年度初制定安全教育培训计划, 并按计划进行相应培训。企业每年应定期或不定期进行安全管理制度、安全操作规程、应急预案、适用的法律法规、本企业或相同 (相似) 企业发生的事故案例等方面进行培训。

2.6 应急预案的制定及演练

(1) 化工企业应按照《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》GB/T 29639-2013要求对已制定的应急救援预案进行修订或新制定。

(2) 应急预案编制过程中危险性辨识较为重要, 将容易发生事故的部位应定为重点部位, 排查各重点部位存在的危险有害因素, 制定相应的防范措施。

(3) 应配备足够的应急救援物资, 确保发生事故后能够进行有效地开展应急救援工作。

(4) 应定期对应急预案进行培训和演练, 确保发生事故后应急救援的有效实施, 最大限度的减少人员伤亡。

2.7 法定的检测检验

化工企业法定检测一般包括:防雷 (静电) 装置检测;压力容器、锅炉、压力管道等特种设备检测;安全阀、压力表等安全附件检测;可燃 (有毒) 气体报警装置校验;职工体检;作业场所职业卫生检测 (包括噪声、粉尘、有毒物料及照度等) 。

2.8 进行动态管理

(1) 防雷 (静电) 装置、压力管道、压力容器、可燃 (有毒) 气体报警装置可能在检测或校验过程中处于合格状态, 但由于有些化工企业整体环境不良 (如腐蚀性较为严重) 等原因, 致使防雷 (静电) 装置、压力管道、压力容器、可燃 (有毒) 气体报警装置处于非正常状态, 可能引起易燃易爆、有毒、腐蚀性物料泄漏而发生火灾、爆炸、中毒等事故, 因此进行动态管理十分必要。

(2) 在巡检时要加强对现场重点部位如反应釜、热媒泵、热媒阀、易燃易爆或有毒物料管路、阀门、等部位的巡检, 电气设备和线路以及接地、接零设施、防雷 (静电) 装置也要定期进行巡检, 发现安全隐患要及时上报、及时处理。

(3) 安全管理人员应定期不定期对作业现场进行巡查, 及时消除人的不安全行为和物的不安全状态。

3 化工企业安全管理注意事项

(1) 化工生产危险物料多, 特性各异, 应将产品按规格、包装、特性分类隔离堆放, 明码标识, 切不可杂乱放置。

(2) 应对外来施工人员及本企业检维修人员进入危险作业区域作业前进行安全知识及注意事项的培训, 有资质要求的应查验相关资质, 不具备相应资质要求的人员严禁进行相应危险作业。

(3) 进行动火作业、登高作业、进入受限空间等危险作业应做到作业前有计划、有步骤、有方法、有措施, 确认具备相应安全作业后方可进行相应作业。

(4) 职业病体检尽量做到岗前、岗中、岗后体检。岗前体检有利于判别新进员工是否已经存在职业病;岗后体检有利于判定员工是否在本企业工作时产生了职业病。岗前、岗后职业病体检可以为员工是否在本企业产生职业病提供判别依据, 对本企业起到一种很好的保护作用。

(5) 化工企业易燃易爆、有毒等场所需设置可燃 (有毒) 气体报警装置, 可能企业已按照安全相关标准设置, 并且定期进行校验, 但是报警装置的电源被有意或无意地切断, 使设置的报警装置成了摆设, 在发生事故时不能起到报警作用。

(6) 部分化工企业电气防爆要求等级较高, 在设计、施工环节符合安全要求, 但在运行过程中由于缺乏有效的维护、保养, 往往看似满足安全要求, 实际不能满足防爆等级要求, 遇易燃、易爆物料泄漏甚至与空气形成爆炸性混合物, 就可能引发火灾、爆炸事故, 因此需加强对防爆电气的管理, 及时消除隐患。

4 结语

为确保化工企业又快又好地健康发展, 化工企业除了对设备设施进行本质安全方面的建设, 更应加强安全方面的管理, 尤其对作业场所的动态管理。

参考文献

[1]寻英杰.浅谈化工企业的安全管理[J].科技资讯, 2010, (34) .

[2]张舜祥.浅谈中小化工企业安全管理工作的现状和创新[J].中国石油化工标准与质量, 2008, (03) .

如何对企业销售环节进行财务控制 篇9

此环节是指企业的销售部门通过产品的市场营销活动,向外推介产品并接受客户订单的过程。在此环节要实现有效的财务控制,首先必须对订单内容进行明确。应载明企业与购货单位就产品销售和购买过程中有关品种、质量、数量、价格、交货方式、交货期限和交货地点等方面达成的意见,以此作为规范销售行为的直接依据。此环节财务控制主要体现在价格控制和购销合同控制等方面。

(一)价格控制。

价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素。价格控制是指根据企业本身的实际情况和顾客的特点,对企业销售的产品制定适当的价格政策,并根据企业内外环境的变化适时调整。因此,制定正确的价格政策,是维护厂家利益、调动经销商积极性、吸引顾客购买、战胜竞争对手、开发和巩固市场的关键。一是价格控制的目标。价格控制的目标就在于制定合理的价格政策,既要保证企业获取利润的空间,又要有利于参与市场竞争。二是价格管理上常见的失控情形。主要有两方面:一方面是总体的价格水平制定得不合理、不科学。要么过低,利润空间小,甚至导致亏损,不利于企业简单再生产和扩大再生产,要么太高,难以和市场上的同类产品进行竞争;另一方面是企业的价格体系混乱。销售过程中价格体系混乱,这是目前我国企业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素,是竞争的重要手段。如果价格体系混乱,就可能扰乱整个市场秩序,影响产品的市场竞争力。

(二)购销合同控制。

一是合同控制的内容。销售人员根据授权签订购销合同,合同应送请有关主管审批,经办人员和审批人员签字盖章,以明确责任。合同副本(或复印件)应送交财务和仓储部门,据以检查核对,办理结算和发货。在合同的签订以及执行的整个过程中,财务人员都应参与控制。二是合同控制的目标。签订合同,能够以法律的形式制约双方履行购销责任,防止拖欠货款、发生纠纷等问题。合同之所以成为控制经营风险的手段之一,就在于它依照《合同法》以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系,并受到法律保护。合同控制要达到的主要目标是保证签约主体合格、合同的各项条款清晰准确、发货以及回款等应按合同执行。

二、信用管理环节的财务控制

(一)信用控制的含义。

在市场竞争中,企业为吸引更多客户,扩大销售,可采取赊销和分期付款方式。为此,企业要对客户的信用进行分析,确定不同客户的信用程度,进而制定相应的信用政策(包括信用额度、信用期限、现金折扣条件等)。

(二)信用控制的目标。

一是在发货前,客户的赊销应被授权批准。二是对赊销客户必须根据批准的信用期限、信用额度控制赊销金额,避免对信用不好的顾客盲目赊销,而使企业承受不适当的信用风险。三是客户信用期限、信用额度、现金折扣条件的调整必须经相应权限审批人员审核批准。

(三)信用管理方法。

一是重视信用控制,要对客户进行信用分析,对所有客户实行相同的销售政策。二是要避免授信不当。应收账款的流动性低于货币资金,企业在授予该项商业信用时,要特别谨慎,防止授信不当导致企业营运资金回笼困难引发的现金短缺。三是要对客户的信用状况作跟踪分析。不但对初次打交道的客户进行信用分析,而且对已经发生业务往来的客户仍要进行信用分析,实施动态管理,并根据客户信用情况及时调整信用政策。

三、发货及开票环节的财务控制

(一)发货及开票控制的含义。

根据订单及产品完工入库情况,开出销售发票和提货单,组织发货,一般根据订单要求可采用送货制、提货制和代送制。在发运商品和开具发票的整个过程中应实施财务监督。要对其操作程序以及业务的真实性、合规性、数据的准确性等方面实施控制。

(二)发货及开票控制的目标。

一是保证发货和开票的流程清晰,避免出现混乱局面。二是保证执行企业的销售价格,发票数字计算准确,无虚开发票、虚计销售收入的现象。三是保证发货的数量、品种、规格准确无误,无多发、少发、错发。

(三)发货及开票环节常见的失控情形。

一是有的企业没有制定很好的授权批准制度,内部牵制制度不严格,可能出现私自发货甚至内部人员自己偷货的现象。二是发票数字计算不准确,或者有意虚开发票。三是发票填写要素不全,填写不规范,有涂改的情况。四是销售发票保管不严,有发票丢失现象。五是当货物品种、规格较多时,常出现张冠李戴的现象,把货物发错。

四、结算环节的财务控制

企业按订单付款条件和发货办理情况,向购货单位办理结算,并作相应的销售及应收账款的账务处理。在该环节的财务控制主要体现在应收账款、日常管理、会计处理控制、收款业务控制等方面。

(一)应收账款的日常管理。

一是应收账款日常管理的含义。制定合理的信用政策,是提高应收账款的质量,降低风险损失的基础保障。在此基础上,为了更加有效地促进应收账款资金的良性循环,企业还必须进一步强化日常管理工作。对于已经发生的应收账款,企业必须进行分析、控制,及时发现问题,提前采取对策,加速应收账款的收回,最大限度地减少坏账损失对企业产生的不利影响。二是应收账款日常管理的目标。第一,及时准确地把握应收账款运行的过程和状态,为制定措施提供依据。企业资金过多地占用在应收账款上,必然影响到企业的资金周转,降低企业的经济效益。应收账款的日常控制应尽可能使企业形成一种良性的循环机制,促使应收账款及时收回。第二,减少坏账发生。企业应通过加强内部信用的管理,适时进行账龄分析,对超过账龄的应收账款及时反馈信息,重点管理,尽可能减少坏账损失的发生。三是应收账款日常管理中常见的失控情形。应收账款账情不清。有些企业的管理者只知道应收账款的总额,对应收账款的具体分布情况以及客户欠款逾期的原因都不清楚,这样就难以有针对性地采取有效措施。

(二)会计处理控制。

财务部门应对销售业务的整个过程包括货物的发出、销售收入的形成、应收账款的挂账、应收账款的收回、销售成本的结转、销售税金的计算与缴纳等及时准确地进行核算和反映,保持账户记录的正确性;保证销售与应收款信息的真实性和完整性以及在会计报表上的正确披露。

如何利用激励政策进行企业管理 篇10

随着全球化进程的加快, 企业之间的竞争越来越激烈, 为了提升企业的竞争力, 企业必须建立科学合理的管理方法, 提升企业的管理水平, 有利于企业的未来发展。企业的发展离不开全体员工的努力, 在企业发展的过程中, 应该重视人力资源的管理, 树立以人为本的管理理念。企业在管理中应该合理运用激励政策, 注重对企业员工的激励, 提升企业员工的工作热情, 让企业员工愿意为企业的发展做出一定的贡献, 提高企业员工的工作效率, 让企业具有更强的竞争力, 进一步提升企业的经济效益。

二、激励政策的概述

1. 利用激励政策进行企业管理的原因

随着社会的不断进步和经济的快速发展, 企业为了适应市场经济体制, 面临日益激烈的市场竞争和人才竞争, 加快了企业改革的步伐, 引进新的管理理论和管理方法, 提升企业的管理水平。企业生产经营的首要资源就是人力资源, 企业在发展的根本也是人力资源, 为了提升人力资源管理, 企业应该借助激励政策, 提升企业员工生产经营的积极性, 增强企业员工对企业的归属, 提高企业员工的凝聚力, 进一步提升企业的经济效益。

激励政策是企业管理的重要方法之一, 能够调动员工的工作积极性, 提高员工的绩效, 让员工可以积极参与到生产经营活动中, 让员工充分发挥自己的创造力。激励政策可以进一步挖掘企业员工的潜力, 提高员工的工作效率, 提升员工的工作质量, 进一步增强企业的市场竞争力, 提升企业的经济小哟。在企业内部实施激励政策, 可以指明企业管理的方向, 有利于企业重要人才的储备, 对于企业未来的发展具有重要作用。

2. 激励政策的相关理论

激励政策的相关理论主要有亚当斯的公平理论、奥尔德弗的ERG理论、弗洛姆的期望理论、赫茨伯格的双因素理论和马斯洛需要层次理论, 企业管理在实施激励政策时通常采用赫茨伯格的双因素理论和马斯洛需要层次理论。

赫茨伯格的双因素理论按照激励目标的不同, 将有利于企业员工工作的因素分为了激励因素和保健因素, 激励因素是和工作内容相联系的因素, 保健因素是和工作环境相关的因素。赫茨伯格的双因素理论主要是利用激励因素和保健因素各自的优势, 调动企业员工的情绪, 管理员工的工作情况, 强调了内在激励对企业员工的重要作用。

马斯洛需要层次理论主要包括自我实现的需要、尊重的需要、社交的需要、安全的需要和生理的需要, 经常被现代企业应用于员工激励中。企业在进行人力资源管理时, 应该在满足企业员工基本需求的基础上, 利用员工对高层次需求的渴望, 对员工进行激励, 提高员工的工作质量, 提升员工的工作效率。

三、利用激励政策进行企业管理的方法

1. 完善企业的管理方法

企业管理的主要内容包括财力资源管理、物力资源管理和人力资源管理, 其中人力资源管理是企业管理的重中之重, 是企业管理的核心, 企业加强人力资源管理有利于企业的未来发展, 帮助企业在市场竞争中建立一定的优势, 促进企业快速发展。激励政策在人力资源管理中有着具足轻重的作用, 可以满足企业员工物质需求的基础上满足员工的精神需求, 提升企业员工的生产经营积极性, 有利于促进企业的进一步发展。

企业可以根据马斯洛需要层次理论, 对企业员工的个性化差异和需要层次对企业员工进行激励政策的实施, 让激励政策变得更加有效, 能够提升员工的工作激情和创造力, 充分调动企业员工的内在潜力, 提升企业员工的工作效率和工作质量, 让员工能够更加出色地完成工作任务, 提升企业的市场竞争能力。企业制定科学合理地激励政策, 能够从多个方面满足员工多样化和多层次的需求, 让员工对企业形成较强的归属感, 提升对企业的重视程度。

2. 了解员工, 合理安排

企业在进行管理时, 要把企业的目标与企业员工的需求相结合, 将企业员工的利益与企业的集体利益相一致, 增强员工生产经营的积极性。企业应该对员工有较为全面的了解, 从各方面了解员工的需求, 根据员工的物质需求、精神需求和个人性格制定科学合理的激励政策, 采取相应的激励方式, 满足员工多方面的不同需求。对于企业员工的物质需求, 企业可以采取升职、加薪等经济手段;对于员工的精神需求, 企业可以采取授予荣誉、情感维护、平等对待等方式;对于员工的个人性格, 企业可以善加利用其特长, 避免其缺点的暴露, 利用其长处安排工作内容, 提升企业的经济效益。

企业应当对员工的个人性格和具体情况进行较为详细的了解, 根据员工的特点进行工作内容的具体安排, 对员工的工作内容进行一定的调整, 让员工对自己的工作感到满意和愉悦, 同时还对工作充满了使命感。企业可以将员工安排到适合的位置, 让员工对自己的工作充满兴趣, 对工作充满了激情, 提升员工的工作效率, 有利于企业经济效益的提高。

四、结论

为了应对日益激烈的市场竞争, 企业应该建立科学合理的管理方法, 改善自身的管理办法, 提升企业的内部凝聚力, 增强企业的竞争力, 提高企业的经营效率, 提高企业的经济效益。企业在进行管理时合理利用激励政策, 注重对企业员工的激励, 提升企业员工的工作热情, 让企业员工愿意为企业的发展做出一定的贡献, 提高企业员工的工作效率, 提升企业的市场竞争能力, 在行业中占有一席之地。

摘要：伴随着我国国民经济的快速发展, 社会主义市场经济体制建设逐步完善, 加到了企业之间的竞争, 企业的管理方式必须进行创新, 转变传统陈旧的管理理念, 吸收先进的管理经验。为了应对日益激烈的市场竞争, 企业应该改善自身的管理办法, 提升企业的内部凝聚力, 增强企业的竞争力, 提高企业的经营效率, 有利于提高企业的经济效益。本文对利用激励政策进行企业管理的方法进行了讨论, 为企业的管理方法提供了借鉴。

关键词：激励政策,企业管理,管理办法,经济效益

参考文献

[1]马江斌.对建立完善的企业激励机制的思考[J].湖南医科大学学报 (社会科学版) , 2008, (6) :61-63.

[2]许猛, 刘晓军.浅谈激励及激励机制在现代企业中的构建[J].科技创新导报, 2008, (24) :199.

[3]李传裕.企业人力资源管理中的激励问题探讨[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2009, (1) :165-166.

进行企业财务管理 篇11

【关键词】 新形势 经济管理 创新

引言：

目前，在全球经济发展新形势下，我国企业在此种环境下应当怎样搞好经济创新工作？如何应对这些挑战和机遇？是各个企业领导高层领导需要慎重做出研究和决定的。在这期间，企业内部的员工和经济管理层人员，需要将自身的进步方向与企业的发展紧密地联系起来，努力做到自身和企业良好的共融性。

1. 企业经济管理创新与实践的必要性

我国企业经济管理随着社会主义市场经济的不断发展与完善，正发生着翻天覆地的变化，很多企业经济管理已经很难满足市场竞争的现实要求，其性质也发生了较大的变化，在很多方面都存在着一些问题。

1.1企业缺乏创新先进的管理理念

在市场化与国家市场经济体制转变的巨大压力面前，我国多数企业已经深刻体会到经济管理的重要性，但是很少有在实际管理中将其进行表现和落实，对经济管理的组织协调还缺乏力度，没有本质的转变经济管理理念和模式，企业经济管理的紧迫性和战略性依然缺乏足够的认识和重视。即使是企业已经有了先进经济管理理念，但还存在不懂如何去结合本企业的具体实践，能动、科学地将先进经济管理理念运用到实际管理中去。我国很多企业经济管理的通病就是流程较为随意、模式不科学。根据现代经济管理理论来说，企业在不断发展壮大的过程中，其管理的复杂系数、管理的层次、市场的半径以及管理的幅度都会随之增大，这就对企业的管理方法和管理体制提出了更高的要求，如果企业的经济管理跟不上企业的发展速度势必会严重影响企业的健康发展，为后续发展埋下祸根。

1.2企业内部管控缺乏创新

目前我国较多企业内部控制的很多目标过于形式化与简单化，目标定位比较低，对企业缺乏统一的指挥协调机制，也就很难形成高效的内部控制规范体系。很多企业视野范围太过狭窄，内部控制仍然停留在内部会计的管理控制。就当前的市场实际环境，不能只是将企业内部的财务审计看成是成本控制的唯一手段，全面的经济管理不能再是空谈。单纯的财务管理与审计虽然可以在一定程度上防止企业资金在使用过程中被无故流失或者浪费，但是远远不能应付企业全面的经济管理，这样做往往会造成企业的物质与财产损失，有很大的局限性，甚至可以说为企业的经济管理埋下极大地不安全隐患。

2. 企业如何做好战略部署

在市场经济复杂多变的今天，做好企业经济计划部署是经济管理发展的前提，因此我们应当要对其进行系统地分析：

2.1发展方向的确立

企业在明确发展方向之后，工作才能进行科学地战略部署，因此在高层经济发展方向划分阶段，明确投资建设的业务内容应当是首要内容，在这期间，对员工的大方向意识，企业领导需要加强培养。其次，在时刻变化的新形式经济市场中，应当了解市场发展的大方向，注意观察市场信息变化，不断捕捉住有利的信息资源，及时调整整顿，在有利于企业自身发展的情况下，做到经济计划的创新投资工作，从而做出最有利的投资方案。

2.2凝聚核心竞争力

企业在进行综合市场对比中，战略创新必须首先要认识到自身竞争方向的问题，认识到核心竞争力的重要性，要加大管理和研究的大力度，在竞争的环境中，加深整个企业的凝聚力，从而才能更好地和其他企业及行业进行竞争。

3. 进行企业内部的组织管理创新

3.1灵活管理方式

管理创新是提高生产力的最有效的途径，因此企业内部，在正确的战略部署指导下，领导应该认识到自身的管理优缺点，员工也要在管理中进行创新性的改革，在不断变更的市场经济之下，积极發挥各自的长处和优点，并及时进行产业结构优化和调整。对员工的管理与产业结构的调整密不可分，因此，企业在形成一条强有力的管理体系之后，领导层不应当照部就搬地死板行事，需要进行灵活管理。 同时，灵活和创新是密不可分的，因此在企业不断壮大发展的过程中，在生产第一线，领导应当积极迈出第一步，进行辩证地分析和探讨，把人才的发展与知识化和信息化的信息有利结合起来，这样才有利于企业管理层进行有效的管理工作，才容易将更多有效的信息不断地灌输到员工脑中。

3.2以人为本的管理模式

在现实工作中，企业领导首先应该认识到人是第一生产力，在大形势下，应把注意力主要集中在员工全面发展上面，如果企业当中呈现出每个员工都进行自身的发展和创新，那么企业整体的创新将会得到很大的提高。因此，企业领导层应当形成一种变通的管理思路，密切关注每位员工的自身特点，发现他们身上存在问题时及时进行更正，在科研发展的企业，需要注意员工创新意识的提高，在员工进行生产时，要积极培养他们技术知识的提升，这样每一位员工才能主动自觉的为企业不断地进行技术创新，这样在竞争激烈的环境中企业才能获得有利的市场地位。在对员工的培训中，领导还要增强企业员工思想道理的能力，将加强员工的自身素质放在重要的位置上，从而提升他们个人价值。

3.3知识创新

把企业内部所有员工的知识结构变得更新型与系统化，是企业内部进行知识再创新的核心内容。知识的传播速度在当今社会中非常快，企业领导应当注重培养员工多种知识结合的发展理念，并注意自身知识的不断积累和创新，因为无论在进行市场竞争还是企业内部生产中，都需要多方面的牢固知识做后盾。要想在市场中有竞争力，就必须掌握起多种不同方面的知识，才能有一个立足之处。企业在市场竞争中，不仅需要掌握多种知识，还要做到不断创新，经济新形势下，企业只有创新的理念才能赢得客户的注意。在市场中往往是那些前所未有东西最吸引人们眼球，因此企业的竞争力应当依赖于企业内部知识创新的发展，把这些经济知识创新作为最有利的产业推动，这才是企业永恒不变的经济管理理念。

4. 企业应当不断营造经管理创新氛围

企业领导层应当将创新的理念付诸于行动。在经济管理中，要在细节方面进行有力的创新，在企业总发展的方向上固定好；在对员工的管理中，要深化每一个细节每天都要进行创新。要想不断的进步，就必须不断创新，因为创新管理可以有效控制企业在经济管理中存在的问题。

第一，在每个工作日开始的时候，领导应该做好新一天的新计划，只要是正确的，就应该得到领导的重视，在生产中不断鼓励员工的再创新。领导在进行系统管理时应看清方向，一旦创新出现问题或是失误，应当及时给予改正；第二，对于其他企业的好方法、好点子，企业领导及员工应当积极引进，从这些好方法、好点子中得到启示，从而得出有利于本企业进步和发展的东西。在借鉴别人经验的同时，取精华、去糟粕，敏锐地发现其中的优点和缺点，努力做到在发展中求革新，在革新中求升华，不断进行改革和创新；第三，企业各层次人员，在企业不断壮大的同时，要清楚经济市场的新方向，注意战略部署的再革新，从而可以适应瞬息万变的市场。作为企业领导层首先要能够敏锐地发现新的发展趋势，要有前瞻性，引导员工走出产业发展固定化的境地，在原有的产业结构上进行再创新。

结束语：

我国企业在经济全球化大背景下，正在不断地向世界经济靠拢，在大踏步的向前发展。企业经济管理在企业的发展过程中起着极其重要的作用，因此，在企业发展过程中我们需要结合企业自身的特点，不断进行创新，不断地在经济管理中开拓进取。

参考文献：

[1] 沈二琳，李德其.对构建企业创新管理体系的探讨和分析[J].中国企业管理信息，2010.

进行企业财务管理 篇12

一、预算管理

预算管理又称预算控制, 是指在企业资本计划和运营计划的指导下, 为企业各项业务以及执行各项业务的责任主体确定明确的目标, 以此作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准, 从而实现公司战略、经营计划和日常业务执行紧密结合的有效管理工具。

(一) 企业预算管理存在的问题

1. 缺乏战略指导

缺乏整体战略或者较长期战略的指导, 容易诱使企业发生短视行为。企业管理者在制定目标的过程中会过度关注短期目标而忽视长期可持续发展的因素积累。这样的行为将直接导致各期编制的预算衔接性差, 可比性差, 对于企业长期发展有所阻碍。长此以往, 企业很难取得预期效果。

2. 与市场和实践相脱节

企业在预算管理的过程中往往会忽视对市场的调研与预测, 过度关注自身业绩的纵向比较, 缺乏与市场上同类企业的横向比较。这种行为将会直接导致企业编制的预算不能适应外部环境也不能凸显企业的市场竞争力。在瞬息万变的市场环境中, 企业一味关注自身壮大而忽视市场变化和实际环境, 将会面临淘汰的风险。

3. 松弛预算

松弛预算就是指管理人员故意低估收入高估成本费用产生了预算的松弛。这是预算管理中面临的一个共同倾向。预算编制所需要的信息一部分来自于处于中低管理层次的员工, 倘若这些员工的绩效评价是建立在其预算指标的完成程度上的, 就有可能出现预算松弛。比如销售人员会故意低估销量, 使得自己能够更加多的超额完成任务, 从而获得更高的绩效评价。

4. 歪曲预算

预算的效率取决于在预算过程中所产生信息的真实性, 包括预算制定、执行和考评三个过程。在预算制定过程中的信息不真实会导致“预算松弛”行为, 而在预算执行和考评过程中的信息不真实则会导致“歪曲信息”。例如在成本预算执行过程中, 责任中心在分项预算执行程度不均衡时, 或者某些项目预算可用余额较多时, 往往倾向于隐瞒经济业务的实质而使用不属于该业务应耗用的预算项目。这种行为使预算失去了校正意义和比较意义, 既不利于预算与实际的比较, 也不利于当期与往期的对比。

(二) 如何解决企业预算管理中存在的问题

上述四个行为产生的根本原因是企业内在主体的道德问题。因此, 企业应对预算行为设计合理的诱导机制, 引导管理人员披露真实的信息, 通过信息的真实披露解决高级管理层和处于较低级管理层之间的代理问题。

1. 经常的业绩反馈。

经常的业绩反馈能够使高层管理人员了解较低层管理人员和一线员工的努力是否成功, 并预留足够的时间采取正确的措施, 在必要时调整和修正预算。

2. 设计合理的业绩评价指标

正如前述问题中提到, 如过将预算指标作为评估员工业绩的唯一指标是不可取的, 会产生诸如“预算松弛”、“歪曲信息”等行为。因此, 企业应当设计一个合理的业绩评价指标, 不仅仅将预算作为评价的标准, 还应结合成本耗费、操作难易程度、创新力度等综合考评。

3. 设计合理的激励方案

要使得业绩评价机制发挥作用, 必须结合相应的激励方案。合理的激励方案应该是物质激励与精神激励相结合, 正激励与负激励相结合的。不同的企业在制定激励方案时应充分了解广大员工的需求, 制定符合自身实际情况的激励方案, 切忌盲目照搬其他企业的措施。

二、基于目标的预算管理

基于目标的预算管理是一种新兴的预算管理方法, 目前已被不少企业采用并取得了一定的成效。基于目标的预算管理结合了目标管理的理论与方法, 重点强调目标在企业管理中的应用。目标管理是根据企业目标要求, 组织、控制企业生产经营互动的全过程, 对企业实行全面、综合性管理的一种科学管理方法。将该法合理地结合到预算管理的过程中, 使得预算管理更有方向性和针对性。

本文提出两种基于目标的预算管理的方法, 一是企业预算绩效目标管理法 (BPO方法) , 二是弹性预算法。

(一) BPO法

BPO法即企业预算绩效目标管理方法, 是集成了预算管理、企业绩效评价体系和目标管理等方法的统一框架体系。该法采用企业绩效评价体系对企业经营状况和基于预算的当期经营目标做出差量、增量及短期趋势分析, 从而得出企业年度间经营成果的简明定量评价。该方法最大的特点是通过绩效评价体系将预算管理与目标管理有效地连结在一起, 即“预算管理是绩效预测的工具, 目标管理是绩效控制的工具”。

该方法可以简明地概括为下图:

(二) 弹性预算法

弹性预算又称变动预算或滑动预算。其原理是:在成本习性分析的基础上, 以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据, 区分变动成本与固定成本, 进而建立起业务量与成本和利润之间的数量关系, 按照预算期可预见的各种业务量水平, 编制出不同业务量水平下的相应预算的方法。

弹性预算法可以最大限度避免突发事件对预算执行效果的影响, 又可以适当鼓励员工积极性, 还可以有效降低“松弛预算”和“歪曲信息”行为的发生。

要使预算具备弹性, 需要注意做到以下几个方面:其一, 建立并完善预算调整机制。预算不是不能“改”, 而是要规范化、标准化地“改”。其二, 结合弹性预算与滚动预算。弹性预算强调不同业务量水平下的不同预算控制, 而滚动预算则强调不断向前滚动的规划期。两者的有效结合可以使得企业的财务预算更加贴合实际。其三, 强大的管理信息系统。具备对市场和内部数据信息足够的分析能力的处理能力的信息系统, 可以将最即时的信息传递到企业的各个角落, 保证企业不会因为信息不对称或信息延时而蒙受损失。

总之, 良好的预算管理应该是适应市场大环境、符合企业长期发展目标且贴合实际的。预算管理的最高境界是“没有预算管理”, 即所有的员工都为了达到企业的长远目标自觉做出贡献, 并不是在预算指标的压迫下被动完成任务。此时的预算不再是受员工抵触排斥的东西, 而是所有企业员工的共同目标所在。只有如此, 才能真正形成行之有效的预算管理。

参考文献

[1]吴井红.财务预算与分析.上海财经大学出版社.

[2]李力涛.国有企业预算管理、绩效评价和目标管理的综合框架.工业技术经济, 2003 (5) .

[3]周东红.浅议目标管理在企业中的实施.现代经济信息.

[4]李福泉.推行全面预算管理完善企业内控制度.现代会计, 2005 (1) .