如何进行贷后管理

如何进行贷后管理（共6篇）

如何进行贷后管理 篇1

随着新农村建设的不断深入，国务院和银监会拓宽了中国农业发展银行的业务范围，农发行职能履行逐步迈入了新的阶段。其业务范围不断扩大，信贷业务快速发展，信贷产品不断丰富，贷款主体、贷款方式、贷款投向等日趋多元和复杂，信贷风险较难把握。加上世界经济百年不遇的衰退未见明显停滞，县域经济难免受大环境的影响，整体不容乐观。因此，在新的阶段，切实加强贷后管理，有效防范化解信贷风险，已成为农发行县支行在有效履行职能的同时，实现自身可持续发展的重要保证。笔者站在基层行的角度，粗浅地谈一下自己的想法。

一、当前基层农发行贷后管理工作存在的主要问题

（一）新信贷制度学习不够，理解偏差，执行力有待提高。

2010年初，总行整合、下发了新的信贷制度、信贷业务操作手册等，将以往粗放式的信贷管理整合规范为精细化管理方式。但是由于时间紧工作任务重，少数客户经理对新制度办法学习不够，仍按老一套的方法去管理客户，在与客户的合作、风险的预警、传导、反应和处置等方面还没有规范化，更谈不精细化，基本上还处于简单、粗放型的初级管理阶段，显然无法满足业务快速发展和多元化客户的需求。基层行作为贷款企业的开户行，扮演贷后管理的重要角色，是执行者。如果不能正确执行制度办法的话，贷后管理将大打折扣。

（二）重贷难管。

重视贷款：由于农发行现有的考核模式，上级行着重考核基层行的利润、不良贷款、存款等八个方面的指标。其中利润指标的考核占很大比重，于是“营销项目，发展业务”成为基层行的工作重点。多贷款就能多实现利润，利润等指标上去后就能完成考核，拿到挂钩绩效工资，甚至夺取别人的挂钩工资。因此大家都重视“贷”。难于管理：贷后管理难度加大。现阶段，农发行客户呈现多元化，不再是单一的粮棉油购销企业，管理难度加大。同业竞争中，部分商业银行的准入门槛低于发行，服务水平、服务设施优于农发行，让企业更青睐商业银行，不甘受农发行监管，导致管理难度加大。

（三）贷后检查，贷后管理的核心环节和要点把握不太准。

一是检查结论定性化、简单化。比如对于“借款用途”、“担保能力”等内容检查的结论都是诸如：正常、良好、按规定执行等。二是贷后定期检查的内容格式化，检查面较窄。三是部分基层行对贷后检查表上“借款人确认意见”栏，在贷款发放时就让企业的财务人员盖好印鉴。四是检查报告内容简单，除了一些财务指标有些变化外，其他内容雷同。五是贷后管理的核心工作是搞好贷后检查，揭示贷款发放后可能出现的风险，研究防范和化解措施。目前，一些贷后检查仅限于一般形式，未能解决根本问题。如少数客户经理仅凭企业提供的财务报表和平时了解的表面现象在办公室进行分析和撰写报告，向上级行交差了事；而对第一还款来源的持续性和可靠性，第二还款来源的完整性、足值性和安全性却了解分析不足，更谈不上对潜在或显现的信贷风险提出有针对性的防范和化解。

（四）贷后的服务意识有待加强。

在其它商业银行越来越重视服务，并将其作为增强竞争力、扩大收益、维系客户关系重要手段的今天，少数农发行的基层行受传统经营理念和思维方式的影响，对贷后的服务还没有引起足够的重视，不严格履行贷前对客户所作的承诺，或者“一贷了之”，不及时掌握、研究和解决客户对银行提出的金融需求。如大部分基层农发行周未都不营业，而客户又有业务需求。极少数基层行将贷后管理片面地理解和执行为对借款人的检查监督，在潜意识里，还是将银行凌驾于客户之上，“官办意识”还很强。

（五）风险化解手段单一。对于农发行来讲，在贷款的事实风险或者损失出现后，有效地化解和处置手段不多，目前一般只是通过法律诉讼和处理担保品的途径来清收贷款本息。

二、基层农发行如何做好贷后管理的对策

（一）以加强学习制度办法为基础，加强客户经理自身素质，创造贷后管理良好的前提条件。

总行今年整合出台了新的贷款制度和办法，基层行应以此为契机，狠抓信贷管理自身建设，进一步夯实信贷基础，提高管理水平。一是加强对客户经理的教育，增强责任感。按照信贷基础管理基本规范要求,组织信贷人员认真学习各项规章制度,深入理解,全面掌握,把学习和落实制度作为合规经营的重要保证，严格执行各项制度规定和操作规程,强化制度治行。通过周例会、业务集中学习，分析典型案例，以案例教学，进一步强化了客户经理的责任意识。二是落实责任人制度，实行一对一的服务与监管。每个企业明确一名客户经理，客户经理为第一责任人，要求客户经理恪尽职守,多到企业检查，随时撑握企业经营动态，控制好第一还款来源。要求客户经理到企业检查时多观察、勤思考,发现问题现场解决，重大事项专项报告。行长、分管行长加强督办，对客户经理发现和报告的问题及时进行研究解决，企业经营重大事项或发现贷款风险点时组织专项检查。三是强化精细化管理，推行逐户按月监控督查制度。客户经理每月进行一次贷款序时检查，检查企业生产、经营的全过程,从原材料购进到销售,资金使用到货款回笼各环节进行监督,监督企业是否按贷款合同的规定使用贷款,有无挤占挪用,监测企业销售货款是否及时归行等,发现问题及时预警提示,并提出合理化建议。四是坚持实行不定期地交叉检查和集中检查制度。要求每季至少组织一次交叉检查，今年以来已进行了2次由客户部门主管和分管行长带队的信贷检查，新分管行长到位后，又对所有企业进行了一次调研性检查，通过提高检查频率，掌握企业法人代表的思想变化和经营状况，查找信贷风险点，既有效防范信贷管理内控风险，又可促使信贷人员相互间查漏补缺。五是加强信贷人员廉洁从业教育。随着我行商业性信贷支农领域不断拓展,信贷管理部门的同志在廉政建设方面丝毫不能有所松懈,我行要求信贷管理人员做到“四个严禁”,即接受企业的礼金礼品，严禁参与企业经营，严禁接受企业的高档消费活动，严禁到企业检查时和企业人员一起打牌赌博。

（二）以《客户经理履责尽职手册》为标准，夯实信贷管理基础，促进贷后管理的精细化。

一是立足履责尽职手册，落实最基本的信贷管理程序要求和操作规范，进一步夯实信贷管理基础。通过使用尽职手册的贷前调查、贷中审查和贷后检查尽职记录，从贷款的发放到贷款收回实施全程跟踪监测，从而可以彰显“尽职免责、失职追究”的责任明晰，同时也可以检查和检验信贷管理的效果并为考核提供依据。二是结合客户经理履责尽职手册，切实加强库存管理。客户经理按照尽职手册要求到客户企业进行现场查库，真真正正地关注企业的现金流向，掌握企业的经营真实情况，了解企业的重大经营活动及资金动向，坚持做到每企必到，经常查，全面查，交叉查，不留死角，不放过风险点，每个管户信贷员做到查库有记录、记录必真实、情况必报告。三是通过重视履责尽职手册的应用，垫高信贷管理基础本台。客户部主管和分管行长、行长定期检查客户经理的尽职履责情况，发现问题及时督促整改，把苗头和隐患消灭在萌芽状态，通过信贷分析例会，点评客户经理的尽职履责情况，督促其数据填列质量的提高，真正起到管控信贷资产安全的作用。

（三）抓好“五个结合”，稳步推进精细化管理，促进贷后管理程序化、制度化。

一是风险排查与日常监管服务相结合。基层行定期提示到期贷款,随时监测预警信息。每月固定时间下发本月贷款到期提示表,及时进行到期贷款的催收,并做好到期贷款的资金筹集、归还和后续贷款的准备工作。同时以CM2006信贷管理系统、信贷风险预警系统、人行征信系统和银监会派出机构客户风险监测预警系统等为信息监测平台,对本行及时提示系统的预警信息。二是风险排查与专项排查相结合。每月对客户进行一次风险排查,并将风险排查情况纳入每月工作分析例会的主要内容,深入分析风险因素及其形成原因,采取相应的处理措施,并形成专题风险排查报告,内容包括风险排查开展情况、发现的风险因素及发生的原因、已采取和拟采取的措施、对相关人员的责任认定等。内勤人员进行综合分析,汇总贷款风险排查报告内容,发送各行长、部室主任，同时反馈包支行的相关部室。与主管部门、上级行专项检查相结合。三是风险排查与工作分析例会相结合。根据各客户经理风险排查、工作分析例会和部室主任深化管理、调查研究活动中了解的风险状况,确定风险排查重点内容,每月召开由分管行长、客户部主管、客户经理参加的支行风险排查分析例会,按计划有步骤对重点、关注行业、关注客户进行重点详细透彻分析，逐企业详细排查。分析各种因素的变化对农发行贷款安全的影响,并针对影响和风险程度研究制定拟采取的应对措施,制定个性化管理方案,有效化解信贷风险。四是风险排查与检查督导相结合，强化信贷内部基础管理工作,严格执行上级行信贷管理制度,明确职责,落实责任,规范操作。对各信贷人员在贷款发放、贷款使用、贷后管理等环节中的风险排查与对信贷工作的督导检查相结合,重点督导检查包括调查环节调查人员是否存在调查不实或不准确、贷款行是否落实贷款审批意见、客户经理是否完整准确的填制合同、客户经理和客户部门负责人是否按要求严格贷后管理、行长是否承担营运与管理主责任人职责等等。支行每季度对上述内容的排查情况进行抽查,并纳入信贷管理质量考核内容进行通报。五是风险排查与风险处置、责任追究相结合。信贷风险排查工作以有效防控化解信贷风险为目的,针对风险排查过程中发现的问题,认真分析原因,总结经验教训,预先制定出完备的应对处置方案,增强风险处置的应急应变能力。一旦出现风险,迅速反应,果断处置,决不消极懈怠,贻误解决问题的时机。对责任心不强、基础管理不到位、基本制度不落实而出现问题的,严肃追究责任。

（四）以“在线式”监测为手段，强化信贷风险防控，确保贷后管理的效果。

一是加强CM2006系统的应用，加强风险预警信息管理。CM2006系统二期项目上线后，软件对企业贷款风险的监测得到较大加强，在保证企业各项财务基础数据录入真实性的前提下，应用好CM2006系统软件信贷风险分析的成果，对基层支行尤为必要。在要求信贷人员及时准确录入企业财务数据的同时，明确专人负责，实时关注CM2006反馈的风险预警信息，及时向管户信贷员通报，及时处理，属于企业经营中出现的问题或重大事项，及时向领导报告，组织力量督促企业整改，防止企业贷款风险等级进一步提高。二是库存检查和风险监测分析相结合，推行企业贷款风险定期监测制度。定期召开专题会议,集中审议客户经理提交的《贷款风险监测分析表》,从贷款企业重大决策、企业关键财务指标的重大变化、企业的第一还款来源和第二还款来源变动、企业有效资产等方面监测综合分析企业对应的每笔贷款风险程度，对有关异常情况或风险信号作进一步地深入调查核实,根据调查核实结果,区分不同情况,制定相应的风险防范措施。对发现的重大问题,及时组织人员,深入现场进行延伸检查,调查了解企业真实经营状况。三是对贷款风险程度高的企业实行重点监测。针对企业一些经营状况指标连续三个月不理想的或企业经营出现异动的,将贷款企业列入重点监测企业名单进行跟踪监测，派出客户经理与企业管理人员进行恳谈,提出改进生产经营管理意见和建议；针对企业不按我行管理要求归行的，约请企业人员谈话，限期将回笼资金归行；针对企业抵押物价值发生重大变化或贷款担保人担保能力发生变化,要求增加抵押物或追加保证担保人；针对企业贷款物资保证率下降,认真分析原因,追踪资金去向,及时收回不合理占用贷款；针对企业经营状况发生重大恶化,又不积极配合我行采取有效措施改善经营管理的,采取逐步信贷退出、提前收回贷款等相应措施,及时防范和化解信贷风险。四是加大对有信用敞口的贷款和油脂企业贷款加大检查和风险监测力度，提高检查频率，紧紧盯住库存变化和资金流向，及时督促企业货款回笼资金归行。

如何进行贷后管理 篇2

一、公司业务贷后管理存在的问题

经过对全省该行近五年来已完成责任认定公司类业务责任认定项目发生的问题进行统计, 公司类贷后管理环节的问题高达60以上。按问题占比从高到低分别是:未及时采取有效措施降低风险、贷后检查不到位、贷后检查报告未能准确反映项目情况、未严格执行资金封闭管理协议、未有效监督贷款资金用途、债权主张权利失效等六个方面。导致上述问题发生的最根本的原因是管理体制机制还存在缺陷, 导致全行上下执行力不强, 贷后管理岗位尽职履责不到位:一是缺少集中、统一的管理架构, 贷后职责分散在各条线, 责任不够清晰, 难以形成合力;二是缺少上级行对下级行严格的检查考核, 基层行贷后管理往往流于形式;三是缺乏合理的激励约束机制, 部分机构为追求业务指标放松风险标准, 延迟风险处理, 酿成重大经济损失和声誉风险。如何进一步加强公司业务的贷后管理工作, 确实将贷后管理这个薄弱环节增强具有非常现实的意义。

二、加强公司业务贷后管理工作的措施

笔者认为, 贷后管理阶段是信贷管理过程链条最长、面对各种风险因素最多, 而且影响信贷资产质量最重要的环节, 应从以下几个方面加强公司类业务贷后管理工作。

1. 在机制方面, 推行考核问责的激励约束机制是提高贷后管理水平的有效手段。针对该行带后管理薄弱现状, 积极探索贷后管理的激励约束机制, 充分调动广大信贷人员做好贷后管理工作的积极性和主动性。一是积极探索贷后管理评价考核的手段方法。按照突出关键环节和强化激励约束的基本思路, 研究细化基层机构客户 (信贷) 经理和风险经理日常工作及业绩的量化考核指标, 将贷后管理情况与所在机构考评结果相挂钩, 现阶段, 可重点突出对贷后管理工作中及早发现营销机会或风险信号并推进采取有效措施的人员进行奖励, 对明显失职、未能及时发现、报告风险信息或采取有效行动而造成损失的人员进行问责。二是将贷后管理的考核评价结果与奖惩挂钩。对于贷后管理薄弱、人为风险频发的机构, 要适当减少信贷资源配置, 严重的可直接上收信贷业务经办权;对贷后管理工作基础好的分支机构, 在信贷规模、费用等方面适当倾斜。对贷后管理工作认真、能力强、业绩好的信贷人员, 在薪酬奖励、职务晋升等方面要给予倾斜。还可参照资产保全系统不良贷款现金回收奖励办法, 拿出一部分专门费用用于激励贷后管理成效突出的分支行和人员, 使信贷人员能像重视新增贷款一样管理存量贷款。

2. 完善贷后管理体制, 推动岗位分离、加强业务培训, 提高信贷人员工作积极性。一是实现贷后管理岗位分离。贷后管理长期薄弱, 其核心根源是体制不顺。实现贷后管理岗位分离就是要强调贷后管理岗位和人员的相对独立性, 从目前完全由客户经理管理的职责中分离出部分职责, 解决客户经理没有能力做和一些职责不适合由客户经理做的矛盾。将优秀员工充实到信贷经理岗位, 明确信贷管理各岗位的工作职责和管理重点, 实现专职专注的要求。二是提升队伍素质。银行要在梳理现有信贷产品和风险管理工具的基础上, 以新业务、新产品, 新员工、新转岗人员为重点, 加大业务培训力度, 坚持“先培训、后上岗”, 避免队伍断档、业务掉线等问题。同时, 加强行与行之间的经验交流, 注重学习兄弟行先进经验, 开拓业务人员视野。

3. 及时、科学地决策是贷后跟踪管理的目标。传统上大家认为信贷审批是决策。事实上由于贷后时间长, 市场和客户处于经常变化中, 需要根据实际及时作出科学决策。跟踪管理例会决策制度较好地解决了这个问题。可以将例会决策管理过程的作用总结为“四及时”, 即:及时发现问题、及时制定措施、及时判断决策、及时解决问题。

贷后跟踪管理通过贷后科学决策, 对贷后营销机会和风险点进行持续管理, 以持续的管理过程来体现可持续经营发展的目标。同时体现了各层级人员的工作业绩和营销成就, 调动了工作的积极性和主动性, 实现了贷后管理由他人被动督促到自我主动管理的转变, 加强了贷后风险管理措施的针对性和可操作性, 同时克服了贷款营销的盲目性。

4. 做好风险识别是提升贷后管理效率的着力点。贷后管理集业务营销和风险控制于一体, 关键是风险识别。要提高贷后管理效率, 风险识别靠系统自动完成非常重要, 但最终的判断与管理还要依赖于贷后管理人员。因此, 在进一步完善现有风险管理工具风险信号自动识别功能的同时, 贷后管理人员也要根据不同的风险信号规范行动预案, 使贷后管理的有效性、及时性得以体现。如果有风险管理工具的风险自动识别, 同时再加强激励约束机制方面的引导, 将会大大提高贷后管理工作的成效。

5. 在操作上, 强化还款来源管理, 提高信贷资产的安全性。

(1) 加强对客户资金用途和现金流的监控。长期以来对客户资金用途和现金流的监控一直是全行贷后管理的工作重点, 但也是比较薄弱的环节, 管理现状不容乐观。信息不对称, 是制约此环节的客观因素之一。虽然全行贷款投放后, 在有关的银企协议中都约定企业银行资金结算占比低于贷款占比以及挪用贷款资金, 银行可要求企业提前偿还贷款等条款, 要求加强对客户资金用途和现金流的监控, 实际情况却是部分企业在各商业银行多头授信、报表本身存在不真实、同业信息共享和专业机构资信评估机制不健全等状况。这些现实情况造成银行在市场信息不对称的情况下, 无法了解企业的真实行为, 无法对客户资金用途和现金流实施有效监控。信贷资金通过违规挪用有的被借款人大额转走, 有的甚至通过网银转至股东个人账户, 有的被转移到关联单位, 有的被第三方抵押人挪用, 有的流入到一级市场做理财投资业务, 有的被转移到同名他行账户, 与客户申请用途不符。由于当前股市振荡、楼市低迷, “老问题”倘若遭遇“新情况”, 或将形成因贷后管理不力所能引发的最严重损失。

面对如此的客观情况, 应该从下面四个方面开展管理工作, 加强资金用途与现金流的监控:

第一, 通过账务信息监控客户资金流向。一般来说, 通过对客户现金流量的分析可以掌握客户经营的整体情况, 对研究、判断客户经营状况至关重要。但是, 目前大多数客户在多家金融机构开立结算账户, 资金被分流, 从本行账户上难以较全面详细掌握客户资金收支情况。因此, 客户经理应通过对客户提供的现金流报表和其他资料定期进行分析, 以加强客户现金流的分析监控工作。客户经理必须对客户在所有银行的存款账户、贷款、担保等情况进行搜集和监控, 以观察客户现金情况, 客户经理应掌握客户本行贷转存账户的账户性质, 是基本账户、一般账户, 还是专用账户, 是否具有通兑功能, 是否网银签约账户, 能否实现账户资金的有效监控, 客户经理负责在贷款支用后15个工作日内, 收集贷款支用当日客户贷转存账户明细并反映到首次信贷检查报告中。建立贷款资金使用台账, 定期分析、监测资金支用方式, 资金使用的合理性, 转入账户是否与客户生产经营相关, 转入集团客户关联企业的是否合理, 是否按规定落实资金封闭管理协议等, 并将资金使用监测情况记录反映到贷后检查报告中。

第二, 通过多种渠道核实客户交易真实性和资金使用用途。客户经理与风险经理应多种渠道核实信贷资金的使用方向, 包括 (但不限于) 检查交易合同、相关凭证、发票, 并留存重要资料复印件备查;实地走访客户的交易对手, 了解交易情况;实地核实企业库存, 查看进出库的单据记录, 掌握信贷资金支付后购入的商品或服务, 掌握信贷资金用途的真实性, 并在月度信贷走访报告中做认真描述。

第三, 对客户结算资金变动情况的监控。要加强对客户结算账户的监控, 要求客户提供在各家银行的账户明细对账单, 充分利用现有相关系统的账务信息, 监控结算账户资金变动, 分析客户收入来源、经营及后续的现金流即还贷来源变化情况。如发现账户性质不合规、资金流向明显不符合约定用途、结算账户资金异常变动等预警信号, 应及时向信贷主管及相关部门报告、预警, 并采取有效措施防控风险。

第四, 加强对客户销售收入在全行归集率的监控。该行集团性客户在贷款资金被集团性财务中心归集, 中小企业贷后资金很快支用的情况普遍存在, 但却普遍存在销售资金回笼较少的现象。这里有企业的问题, 也有管理上的问题。对企业产品销售市场或其他原因引起的销售资金回笼困难, 要引起警觉和高度重视;对企业销售资金结算方面引起的资金回笼困难, 可以与企业协商, 建议使用方便快捷的结算产品, 这样有利于对企业销售资金的监控和管理。另外, 应针对企业客户的销售资金归集比率建立考核机制, 提高客户经理对客户销售资金回笼工作的积极性, 便于更多地掌控企业销售资金的来源渠道, 同时增加了存款份额。

(2) 加强对第二还款来源的监控和管理。第二还款来源是授信业务的“抓手”, 是授信业务安全的有力保证。对第二还款来源的认识和管理还存在着偏差。有的客户经理认为有抵押、有第三方担保, 企业跑不了, 此类问题在对第三方担保上尤为突出, 客户经理平时可能只对企业本身经营状况有一定的跟踪调查, 往往只对第三方担保人材料每半年收集一次。事实上, 在贷款存续期间, 押品本身随着使用时间的变化会产生实体性损耗、功能性损耗及经济性损耗, 押品价值会逐步降低。尤其是在市场低迷的情况下, 大部分押品可能会贬值或无法变现, 影响到作为第二还款来源的风险缓释效果。应该做好以下两个方面的工作。

第一, 加强押品的贷后监测。责任认定的案例中, 押品的基础管理还非常薄弱。押品不合规、登记不落实、要件不真实、账实不吻合、评估不足值、监控不到位、处置不及时等等, 基本上每个环节都发现这样或那样的问题, 甚至存在通过虚假抵押进行欺诈的现象。

押品没有管好的关键在于没有真正理解押品的本质内涵以及其在银行经营中的意义。简单把押品视为客户违约后可供追索的财产, 甚至仅仅将押品看作是满足信贷审批的一个形式要件, 在管理中很容易走偏。押品本质是缓释风险的安排, 它是整个风险安排方案的重要组成部分, 押品量化管理也是实施新协议达标的一个要件, 而不应该与业务经营和风险管理成为“两张皮”。在押品管理上多下工夫, 不仅可以更有效地节约资本占用, 降低贷款的损失率, 提高不良处置的回收率, 更重要的是可以提升银行整体风险安排和管控能力, 能够促进业务发展和创新。

加强押品的管理可以从以下四个方面着手:首先应加强押品的贷后监控, 尤其是房屋、土地使用权、在建工程等房地产类押品的监测。一是重点监控押品的合法有效性。应加强与登记部门的联系, 定期查询押品登记信息, 及时发现抵押登记错误、登记失效、抵押人擅自转让、重复抵押等影响全行抵押权行使的风险;定期实地察看押品, 及时发现押品毁损、灭失、被征用、被处分、拟拆迁等风险;加强押品形态变化后的登记管理, 例如, 以预购商品房为押品的, 抵押登记的条件满足后, 应及时办理抵押登记。以在建工程为押品的, 在建工程竣工并经房屋所有权初始登记后, 应将在建工程抵押权登记转为房屋抵押权登记。二是加强权证管理, 及时将权证集中在保管部门作为重要凭证保管。在抵押登记期间, 未经经办行 (机构) 审核签字, 不得出借客户。定期与权证保管部门对账, 及时发现权证遗失的风险;接受跨辖区异地押品的, 应加强管理。三是监测押品的价值变动, 实行动态管理, 加强押品价值重估工作。随着外部情况发生变化, 抵押物的价值会出现波动, 导致抵押率不足。因此在贷后管理过程中, 客户经理应对押品的价值重估提出建议, 经贷后跟踪管理例会讨论同意后由有关机构进行重新估值。四是选择押品时, 尽量不要选择专用设备, 因为专用设备变现能力较差。

第二, 加强对保证人的监控管理。重点关注集团客户关联企业互保, 担保公司担保, 以及在全行有信贷余额的客户作为保证人, 违规对外担保和超保证限额担保等风险。客户经理应要求保证人定期提供对外担保信息, 并通过人民银行征信系统及相关渠道进行核实, 风险经理定期对保证人保证能力进行重估, 如果出现保证人违规对外担保和超保证限额担保, 保证能力下降, 导致担保能力不足, 应及时敦促借款人对减值部分追加担保或增加抵质押。如果发现保证人出现重大风险事项, 客户经理与风险经理应及时上报并采取相应的应急保全措施。

第三, 加强对“正常客户”的管理, 做好管理关口的前移。在当前货币政策趋紧、经济形势存在不确定因素的情况下, 对关注类、出现风险预警信号类正常贷款尽早采取相关措施, 是保证全行资产关键所在, 在实践中, 银行越早获得风险信息, 采取相应措施, 减少风险损失的机率越大。

提高风险识别能力。发现问题贷款, 关键在于要对企业进行有效、动态的经营分析。由于客户风险信息往往具有多面性和较强的隐蔽性, 获得早期风险信号是贷后管理的难点。因此, 要加强对客户经理和风险经理的业务培训和指导, 提高风险识别能力, 引导客户经理在客户关系维护中了解、收集和分析风险信息, 研判宏观经济政策和行业政策等因素对客户的影响程度。明确落实客户经理、风险经理和相关人员贷后检查要求和工作程序, 完善客户经理、风险经理贷后经营管理制度, 强化对正常、关注类客户的早期风险预警管理, 建立预警客户跟踪管理机制。

关注风险预警信号。认真组织实施对公预警客户跟踪管理操作规程, 高度关注正常、关注类客户的早期风险预警信号。贷后管理工作中, 客户经理和风险经理应对照操作规程中提出的宏观、管理、经营、财务、履约和其他等六大类风险预警信号, 对客户进行全面风险识别, 杜绝风险判断表面化, 同时在信贷资产检查报告中进行准确反映, 做到及早发现风险。逐步建立起跟踪管理例会机制, 讨论早期风险预警客户的具体情况及现有预警客户的跟踪管理进展情况, 研究形成下一步解决方案, 早作出决策、采取行动, 提高早期预警风险应对的科学、合理、有效性。

做好早期风险预警。提高对风险的敏感度和贷后管理的主动性, 鼓励和实现风险的“早发现、早处置”, 尽可能将风险化解在萌芽阶段是贷后管理工作的当务之急。预警信号发现得越早, 可以采取措施的空间越大、工作越主动;同时还能在化解风险的过程中, 发现盈利机会, 提高资产收益。可将关注类信贷资产作为切入点, 做好早期风险预警的防控。对于关注一级信贷资产管理, 管理的重点在于消除风险因素, 促使向正常类迁徙;对关注二级信贷资产, 管理的重点在于降低贷款潜在风险程度, 防止质量恶化;对关注三级信贷资产, 管理的重点在于加大风险监控和退出力度, 压缩总量或尽早退出。

加强对“问题客户”的管理, 减少损失程度。对于已经出现问题或存在不良苗头的客户, 要统一纳入预警客户跟踪管理系统, 应逐户落实贷后管理责任, 加固风险缓释措施, 实现问题客户常态化管理。对于预判前景不乐观的客户, 提前制定退出计划和行动方案, 主动采取措施, 加大退出力度, 在严重问题出现前抓紧时间及时果断处置, 尽量减少损失程度。

参考文献

[1].张克勇.控升国有商业银行信贷竞争力研究——以建设银行为例.中外企业家, 2009 (4)

[2].穆武连, 彭国庆.浅议贷后管理工作存在的主要问题和治理对策.科技情报开发与经济, 2009 (8)

[3].王建明, 王明江.加强贷后管理工作的有效途径.农业发展与金融, 2010 (3)

贷后管理办法 篇3

第一章 总则

第一条 为进一步规范和加强信贷业务发生后的经营管理(以下简称贷后管理),有效防范和控制贷后环节风险,促进信贷业务有效健康发展，特制定本办法。

第二条 贷后管理是指从贷款发放或其他信贷业务发生后直到本息收回或信用结束的全过程的信贷管理行为的总和，包括资金账户监管、现场检查与日常跟踪管理、担保物（人）监管、风险预警与处理、信贷资产风险分类、档案管理、不良信贷资产管理、信用收回和总结等。

第三条 贷后管理应遵循“分层管理，职责明确；责任到人，考核到位；实时监管，快速处理”的原则。

第四条 充分运用合同约定的农业银行应享有的权利和借款人应承担的义务进行贷后管理。

第五条 贷后管理应按要求使用信贷管理系统（以下简称CMS）。

第六条 概念释义。第六条 概念释义。

本办法所指经营行是指直接受理并经营管理信贷业务的行。本办法所指管理行是指经营行的上级行。本办法所指客户管理行，是指根据客户分层经营管理制度，承担本级行直接管理客户的整体营销、维护，授信额度核定，以及整体贷后管理责任的行。

本办法所提经营主责任人专指对客户核定授信额度时确定的经营主责任人。

第二章 组织与职责

第七条 根据客户分层经营管理制度要求逐户确定客户管理行，在此基础上明确各级行的贷后管理工作职责。

管理行负责本级行直接管理客户贷后管理的组织实施、总体风险控制、监测客户整体用信、定期风险分析、沟通传递风险信息、牵头处理风险事项等工作；经营行负责辖属所有客户的日常贷后经营管理工作。

第八条 经营行要按户配备客户经理（组），作为贷后管理的具体经办人,有条件的行要积极实行双人管户；对于管理行直接管理的客户，管理行的客户部门要指定客户经理，并组织所辖行成立客户经理组，共同负责对客户的贷后管理工作。

各级行要配备充足的客户经理进行贷后管理，每名客户经理管理法人客户的数量不得超过12户（仅与农业银行发生低信用风险业务的客户除外，小企业管户数量可适当扩大），集团客户按1户计算，客户经理管户数量超过规定的行，必须在一年内配足客户经理；每名客户经理管理个人客户的数量由一级分行根据各地实际情况确定。

第九条 各级行要在授信执行（信贷管理）部门设置风险经理，负责风险监控工作，督促客户部门按规定实施贷后管理。具备条件的管理行，可设立贷后监管中心或实行风险经理派驻制。

第十条 经营行客户部门是贷后管理的具体实施部门，其主要职责是：

（一）制定贷后管理方案。根据客户的具体风险特点和业务管理要求，制定贷后管理方案，贷后管理方案应在信贷业务实施前制定。

（二）资金账户监管。按照规定做好信贷资金的用前审核和用后监督，定期检查客户账户资金的往来情况。

（三）现场检查。定期现场检查客户生产经营及财务状况、审批要求的落实情况，检查担保人和担保物的情况。

（四）日常跟踪监管。通过多种渠道搜集行业、市场、客户公开信息，走访客户，跟踪客户和担保人的情况。

（五）风险预警与风险化解。发现风险信号及时提出处建议并进行报告，实施风险化解措施。

（六）风险分类及日常操作。及时收集、整理分类相关信息，并录入CMS，进行分类发起。收集、整理信贷客户档案有关资料，做好CMS数据录入，利息和本金的收回等。

（七）不良信贷资产管理。对未移交的不良贷款，制定处置方案（按规定未移交专业资产处置部门前，下同），并组织实施。

（八）定期分析。在资金账户监管、现场检查、日常跟踪管理、风险预警等工作的基础上，定期分析客户的贷后风险状况，撰写贷后管理报告。

（九）报告。向经营行行长、贷后管理例会、客户管理行客户部门汇报辖内客户贷后管理情况。

（十）其他。

第十一条 经营行信贷管理部门（或承担信贷管理工作职责的部门）是贷后管理的风险监控和检查监督部门，其主要职责是：

（一）实时监测。通过CMS实时监测客户用信及风险情况。

（二）风险分析及预警。对信贷业务风险状况进行分析，发现异常风险情况及时预警，督促客户部门进行处理。

（三）在线检查。通过贷后管理子系统实时监督客户部门的贷后管理工作。

（四）现场检查。对客户部门贷后管理情况定期进行现场检查，经所在部门负责人同意，也可延伸至客户进行现场检查。

（五）督促整改。对在线检查和现场检查发现的问题，要求客户部门及时整改。

（六）报告。向行长、贷后管理例会、上级信贷管理部门报告辖内信贷业务风险监控情况和对客户部门贷后管理工作的监督检查情况。

（七）其他。

第十二条 管理行客户部门对辖内本业务条线的贷后管理工作承担系统管理职责，指导和督促本业务条线下级行客户部门的贷后管理工作。对本级行直接管理客户，其主要职责是：

（一）制定整体贷后管理方案，组织所辖行成立客户经理组。

（二）建立定期联系协调机制，联系走访客户，搜集、沟通行业和客户信息。

（三）组织相关经营行进行资金账户监管。

（四）通过CMS监测客户用信情况，组织和参加现场检查。

（五）牵头处理风险预警信号并组织实施风险化解措施，在不良贷款移交前制定清收方案并组织实施。

（六）定期分析客户贷后管理情况，向行长、贷后管理例会报告。

第十三条 管理行授信执行（信贷管理）部门的主要职责是：

（一）通过CMS重点监控本级行直接管理客户和本级行审批业务的风险。

（二）对信贷业务风险状况进行分析，发现异常风险情况及时预警。

（三）监督和检查本级行客户部门和下级行的贷后管理工作，发现问题督促其及时整改。

（四）向行长和贷后管理例会报告信贷业务风险监控情况和对客户部门及下级行贷后管理工作的监督检查情况。第十四条 其他相关部门的职责

运营管理（会计）部门负责配合信贷部门制定资金监管办法、流程。会计人员根据客户经理的需求，在结息日和信用到期前企业账户资金不足的，应及时提示客户经理；发现资金账户往来异常，向客户经理预警；按规定扣划到期贷款本息；根据客户经理的需要提供企业账户资金明细账供查阅。

风险管理部门负责实施区域和行业的信用风险限额和组合管理，组织报告有关风险事项，指导信贷资产风险分类和客户信用等级评定工作，审核信贷资产风险分类、减值准备等事项。

资产处置部门负责自营不良信贷资产的处置政策制度制定，处置业务的管理指导与监督检查，处置项目的审查，处置计划的制定与监测考核，按规定集中处置客户部门移交的不良信贷资产。

法律部门为贷后管理提供法律支持，开展贷后相关法律风险的管理。

科技部门为贷后管理电子化提供科技支持。

内控合规部门对贷后管理工作进行内控评价和再监督。监察部门是贷后管理工作的再监督部门。

第十五条 把贷后管理的责任逐户落实到人。以上规定的各部门职责由部门负责人和具体经办人共同承担，其中，客户经理（组）承担贷后日常管理、发现和报告风险及受权处理风险的责任，风险经理承担信贷风险监管和对客户部门贷后管理工作执行情况监管的责任；客户经理和风险经理所在的部门负责人、分管行长和行长承担贷后管理的组织领导和风险处理及决策责任。

第三章 资金账户监管

第十六条 信贷资金发放时和发放后，经营行客户部门、支付审核人与会计人员应相互配合做好信贷资金的支付审核、用后监督和借款人在我行账户资金的定期监测。

第十七条 信贷资金的支付审核。

根据相关规定，贷款人应通过贷款人受托支付或借款人自主支付的方式对贷款资金的支付进行管理与控制。

采用贷款人受托支付方式的，支付审核人应在贷款资金发放前审核借款人相关交易资料是否符合合同约定条件。审核同意后，将贷款资金通过借款人账户支付给借款人交易对手，并应做好有关细节的认定记录。

采用借款人自主支付的固定资产贷款，在贷款入账后对外支付前，也要进行支付审核。主要通过相关交易资料审核支付对象是否符合合同约定的用途。

第十八条 实行信贷资金支付分级审核，由经营主责任人确定分级审核人，设置支付审核权限，授权相关人员对借款人一定额度的信贷资金支付进行审核。

第十九条 采用借款人自主支付，需要进行支付审核的，客户经理在贷款发放后必须及时书面通知会计人员，由会计人员协助客户部门做好信贷资金的支付审核工作，对于未经审核的信贷资金划转应立即通知支付审核人，不得擅自办理。

第二十条 信贷资金的用后监督。

采用借款人自主支付，且不需要支付审核的，客户经理应要求借款人定期汇总报告贷款资金支付情况，并通过账户分析、凭证查验、现场调查等方式核查贷款支付是否符合约定用途。

无论采取何种支付方式，在借款人使用我行信贷资金后，客户经理应及时跟踪监督信贷资金用途，填写《信贷资金用后跟踪表》（附件1），逐笔记录信贷资金使用情况。

第二十一条 我行账户资金的定期监测。

客户经理至少按月对借款人在我行账户进行资金监测，掌握账户资金流入、流出情况，填写《账户资金定期监测台账》（附件2），结合企业采购、销售模式判断企业资金往来是否正常，并督促借款人按不低于我行信用占比办理相应份额的存款和结算业务，银团贷款按有关规定执行。

第二十二条 客户部门应加强对大额资金往来的监测，关注资金异动，防止贷款挪用。针对集团客户关联交易隐蔽、融资主体多元、资金集中管理等特征，强化集团客户资金监控工作，防止信贷资金在集团内部不同项目、不同成员之间随意流动。

第二十三条 客户经理发现借款人有挤占挪用信贷资金、未按合同约定使用贷款的情况，应及时向经营主责任人报告，并按合同约定采取暂停借款人用款等相应措施督促借款人限期纠正。第二十四条 对于使用信贷资金需进行支付审核的借款人，在借款合同或补充协议中约定，借款人使用信贷资金必须经过我行审核同意。为实现支付审核，应与客户约定，我行信贷资金的支付不可以通过票据交换他行托收的被动划款方式来进行。

第二十五条 通过CMS与ABIS的对接等科技手段的完善，逐步实现客户经理、风险经理对借款人在我行账户资金的实时监测。

第二十六条 逐步完善网上银行等支付工具的功能，实现信贷资金的支付审核和用后监督。借款人使用我行企业网上银行支付需要进行支付审核和用后监督的，相关信贷部门应及时通知借款人开户行，由开户行在企业网上银行柜面注册系统中将需监管的账户标识为网上银行受控账户，并协助相关信贷部门利用企业网上银行功能实现网上银行渠道贷后资金监管。

第四章 现场检查、日常跟踪和定期分析

第二十七条 现场检查的频率。经营行客户经理应对客户进行定期的现场检查。对法人客户，正常、关注类贷款客户至少每季进行一次现场检查，次级类贷款客户至少每月进行一次现场检查，可疑、损失类贷款客户、仅与农业银行发生低信用风险业务的客户各一级分行可根据实际需要确定检查频率。对个人客户，现场检查按相关规定执行。

第二十八条 客户出现以下情况时应立即进行现场检查：贷款风险分类形态向下迁徙；贷款发生欠息、展期、逾期及或有资产到期垫付；客户出现停产、半停产状况；客户发生可能影响信贷资产安全的投资活动、体制改革、债权债务纠纷、事故与赔偿等重大事项。

第二十九条 现场检查的内容。客户经理进行现场检查前要进行充分准备，结合资金账户监管、日常跟踪、风险监控掌握的信息，确定检查重点。客户经理现场检查内容主要为：

（一）检查批复中的信贷管理要求落实情况。

（二）客户生产经营情况。包括但不限于：企业开工情况，设备运转情况，员工数量的增减情况，企业库存情况，事业单位的经营管理指标等。

（三）客户财务情况。通过账实核对、账账核对、账表核对，对主要财务指标进行检查分析。

（四）担保情况。现场核查抵（质）押物的合法性和完整性，确认抵押权是否受到侵害，核查质押物的保管是否符合规定，按照押品管理办法规定的频次对抵（质）押物贷后价值进行评估和确认。现场核查担保人的生产经营是否正常。

（五）与管理人员面谈。详细了解原材料和主要产品市场，生产技术和组织管理，经营计划和体制人员变动，经济纠纷，与其他债权人的合作，对外担保，关联企业及关联交易等情况。

（六）对于固定资产建设项目贷款。现场重点检查项目进展情况与固定资产贷款评估报告以及工程规划是否存在较大差异，投资、建设是否按项目计划进行，项目累计完成工作量与投资支出是否相当，费用开支是否符合有关规定，总投资是否突破，施工方垫资情况，项目主要技术、工艺、设备是否出现较大变化，固定资产贷款是否被挤占挪用，项目能否按期竣工和达产情况，预计效益和市场情况等。

第三十条 客户经理现场检查结束后填制《信贷业务现场检查表》（附件3），签字后提交客户部门负责人和经营主责任人阅签，如客户管理行为上级行的，还需上报客户管理行客户部门，部门负责人阅签。

第三十一条 管理行客户部门对本级行直接管理客户的核心企业每年至少参加一次现场检查。

第三十二条 日常跟踪。客户经理平时工作中除对客户进行资金账户监管外，还应随时收集和掌握借款人和担保人的财务报表、公开信息、其他融资情况、上下游企业、所处行业及国家宏观经济政策、风险经理提供的风险预警信息等与贷后管理相关的情况。

第三十三条 定期分析，撰写贷后分析报告。客户经理需综合资金账户监管、现场检查、日常跟踪、风险预警的情况，至少每半年对客户的贷后情况进行一次全面的分析，撰写《贷后管理定期分析报告》（模板见附件7），报告中至少包括客户目前的基本情况、生产经营情况（或项目进展情况）、财务状况分析、资金账户监管情况、融资和对外担保情况、担保人（物）当前分析、还款能力分析、贷后管理方案及审批要求落实情况、风险因素分析、结论及工作措施建议。《贷后管理定期分析报告》由客户经理签字后提交客户部门负责人和经营主责任人阅签，如客户管理行为上级行的，应及时上报客户管理行客户部门。管理行客户部门对本级行直接管理客户应按户撰写整体分析报告。

第三十四条 授信执行（信贷管理）部门对客户部门贷后管理工作的检查。

管理行授信执行（信贷管理）部门至少每年，经营行至少每半年对同级客户部门贷后管理工作情况进行一次现场检查。检查内容主要包括：客户经理（组）配备、资金账户监管、现场检查、资产预分类、定期分析报告、风险预警、CMS信息录入、信贷档案管理等工作开展情况。检查后应填写《贷后管理工作检查表》（附件5），风险经理签字后提交授信执行（信贷管理）部门负责人阅签，并向客户部门反馈检查结果，提出进一步加强贷后管理工作的具体要求。

风险经理应随时通过CMS贷后管理子系统检查和监督客户部门贷后管理工作情况。

第三十五条 上级行授信执行（信贷管理）部门对下级贷后管理工作的检查。

各级行授信执行（信贷管理）部门可根据实际情况、结合其他信贷检查，通过现场或非现场的方式，每年对下级行的贷后管理工作至少进行一次全面检查或抽查。重点检查客户部门、信贷管理部门的贷后管理工作，以及贷后管理例会的召开情况。

第五章 监测与预警

第三十六条 风险经理主要通过CMS监测客户具体风险和信贷业务整体风险情况。其监测的重点主要是：

（一）监测本级行直接管理客户和本级行审批信贷业务。

（二）监测客户用信情况，及时发现违规信用、事实风险、潜在风险。违规信用是指违反农业银行信贷制度、办法规定的信用；事实风险是指新形成不良贷款、或有资产垫款的信用;潜在风险是指新发生逾期、关注、欠息的信贷业务。

（三）监测信贷业务整体风险情况。主要监测辖内信贷资产总量变化，信贷资产质量结构变化，区域分布、行业投向以及信贷产品结构等情况。

（四）监测国家宏观调控重点行业的信贷业务风险。包括高污染高耗能行业和国家产业指导目录中限制和淘汰行业的信贷业务风险。

（五）对上级行和其他渠道提供的预警客户和业务进行持续跟踪监测。

（六）其他。

风险经理应对所监测的信贷业务风险情况并结合国家产行业政策进行不定期分析，向贷后管理例会汇报。

第三十七条 风险信号的分级管理。客户经理和风险经理监控发现的风险信号，根据风险影响范围、紧急程度、风险敞口和预计损失等因素，实行分级管理，确定不同的报告路径，制定针对性的处理措施。

信贷风险信号分为红色、橙色、黄色三个级别。

（一）红色风险信号是指已经对信贷资产安全构成严重危害、风险敞口巨大，或预计损失严重、影响恶劣、需要立即采取紧急措施的重大风险信号。

（二）橙色风险信号是指直接威胁信贷资产安全、风险敞口较大，需立即采取措施以防止风险进一步扩大、损失程度增加的重要风险信号。

（三）黄色风险信号是指有一定风险敞口，可能影响信贷资产安全，需采取提高安全性措施以防止风险扩散的一般风险信号。

第三十八条 风险信号的报告路径及处理。

风险经理监测中发现的风险信号报经部门负责人审核后，及时反馈给客户部门。客户经理在资金账户监管、现场检查、日常跟踪等贷后管理中发现的风险信号及时报告部门负责人。其中，红色、橙色风险信号应填制《风险预警信号处理表》（附件6）。

客户部门负责人对客户经理和风险经理报告的风险信号，根据风险信号的级别进行处理。对于红色、橙色风险信号应以《风险预警信号处理表》形式报告经营主责任人。对于黄色风险信号，客户部门负责人根据本部门的处理能力决定是否报告经营主责任人。客户部门负责人和经营主责任人在接到风险信号后，应立即组织本部门或本级行采取措施进行及时处理。对于上级行管理的客户，经营主责任人对《风险预警信号处理表》签阅后，在立即采取措施的同时，报告客户管理行的客户部门。客户管理行的客户部门接到风险信号后，应及时牵头制定风险化解措施，指导上报的经营行及其他相关经营行防范和化解风险。

第三十九条 风险信号的处理措施。

对于红色风险信号，原则上应该对客户制定清收退出政策，存量信用原则上只收不放；橙色风险信号，原则上对客户采取主动退出政策，存量信用原则上收多放少；黄色风险信号，原则上对客户实行风险观察政策，观察期内对该客户加强贷后管理，密切观察其风险变化情况。

第四十条 实施重大风险信号应急处理机制。对于风险敞在5亿元以上（含）的客户出现异常变化，可能对客户生产经营造成严重不利影响，导致农业银行债权处于严重不确定状态并极有可能发生较大风险的,有关行应视情况采取电话、电传、传真等方式于当日或次日报告总行有关部门（总行直接管理客户报总行相关客户部门，非总行重点直接客户报总行授信执行部）。同时由总行客户部门或授信执行部视情况确定并指导相关行落实风险应急处理措施，牵头组织资产处置部、法律事务部等部门及有关行组成风险处理小组具体负责研究制定并组织落实风险控制措施，尽可能控制风险，减少损失；单户不良贷款占比或预计不良贷款占比超过50％的，原则上由专门负责不良贷款清收的部门牵头处置；其中预计损失在1亿元以上或风险敞口在10亿元以上的实行一把手负责制，有关行行长可越级直接报告总行相关部门或行长，总行相关部门应在第一时间报告主管行长及行长。

第六章 贷后管理例会制度

第四十一条 各级行建立贷后管理例会制度。集中会审客户贷后管理情况，分析存在的风险因素，制定风险防范措施，形成会议决议，提高贷后管理工作的执行力。

第四十二条 贷后管理例会由行长主持或由行长指定分管信贷前台或后台的副行长主持召开，支行贷后管理例会必须由行长主持，由客户管理、信贷管理、授信执行、风险管、法律、国际业务等部门负责人（分支行无相应部门的由相关岗位参加）和有关客户经理、风险经理参加。管理行的贷后管理例会，必要时请客户所在的经营行参加。

第四十三条 贷后管理例会在本级行直接管理客户的范围内，重点会审以下客户：

（一）新形成逾期、展期和欠息的客户；

（二）贷款分类形态向下迁徙的客户；

（三）出现明显风险信号、被预警和风险提示的客户；

（四）存在潜在风险认为有必要会审的客户；

（五）集团性客户和大额授信的客户；

（六）对业务经营有重大影响的需要重点管理的客户；

（七）行长或分管信贷前后台的副行长认为有必要会审的客户。

第四十四条 授信执行（信贷管理）部门需向贷后管理例会汇报风险监控情况和对客户部门及下级行贷后管理工作的监督检查情况。

第四十五条 各一级分行可根据辖内管理客户的数量和风险状况，规定辖内贷后管理例会召开的频次；也可以采取不定期召开形式，根据会审范围和工作需要随时召开。不论采取定期或不定期的形式，经营行每个季度至少召开一次，管理行每半年至少召开一次。

第四十六条 贷后管理例会会审的情况可作为不良贷款形成时界定贷后管理是否尽职的重要依据。

第四十七条 贷后管理例会由授信执行（信贷管理）部门根据客户部门的提议或按照规定的召开频次及风险情况提请行长召开例会。会议主持人根据客户风险状况、风险形势和客户部门、授信执行（信贷管理）部门的建议，确定每次例会的审议内容。

第四十八条 授信执行(信贷管理)部门要根据拟定的会议内容，督促相关部门对拟会审的客户按户准备会议材料，通知参加人员按时参加会议。

第四十九条 客户经理或客户部门负责人在贷后管理例会上对会审的客户按户汇报贷后管理情况，包括生产经营状况、财务分析、发展前景、我行信贷业务的风险变化情况、现场检查和在线监控所发现风险信号的处理情况、建议采取的风险化解措施。风险经理汇报对信贷业务风险的监控情况，对风险客户的风险预警情况及对客户部门贷后管理工作的检查监督情况。

第五十条 参会人员对会审客户的风险进行审议，按户议定停止新增用信、压缩信用余额、补充担保、加强资金账户监管、采取法律措施等风险防范和化解措施，形成会议决议，落实决议执行的部门和有关责任人。

第五十一条 授信执行(信贷管理)部门做好会议记录，将会议议定的工作措施和决议写进会议纪要，逐户填制《贷后管理例会审议表》（附件4），由会议主持人和行长签署意见后执行，客户部门要将执行的情况及时向贷后管理例会汇报。

第五十二条 授信执行(信贷管理)部门将下级行的贷后管理例会及执行落实情况作为贷后管理检查的主要内容。下级行贷后管理例会的会议纪要及时上报上级行授信执行（信贷管理）部门备案。

第七章 信贷业务到期管理

第五十三条 对将要到期的信贷业务，客户经理应在每笔贷款到期前20天，填制一式三联的《信贷业务到期通知书》，发送借款人和担保人取得回执，或采取其他有效方式，及时通知客户。承兑、信用证等业务到期前10天，客户账户资金不足以还款的，及时通知客户将足额资金存入我行。分期归还贷款利息的,在结息期前3天,客户账户资金不足以还款的，通知客户将足额资金存入我行。

第五十四条 发生合同约定事项导致贷款提前到期的，报经经营行行长同意后，由客户部门向借款人和担保人发出《贷款提前到期通知书》，办理相关还款手续。

第五十五条 客户主动申请提前偿还信贷业务时，客户部门或经营行行长应根据借款合同的约定并综合考虑其他因素，确定是否同意提前还款。如同意提前还款的，可视情况决定是否收取一定金额的补偿金。

第五十六条 信贷业务到期归还要按照信贷业务合同约定的期限和还款方式，由客户主动归还。客户与经营行签订《划款授权书》的，经营行可按《划款授权书》的约定自动从客户的账户或银行卡中予以扣收。

第五十七条 客户还清全部信用后，经营行应将抵押、质押的权利凭证交还抵押、质押人并作签收登记，设定抵押、质押登记的要及时与抵押、质押人共同向登记部门办理登记注销手续。

第五十八条 客户到期不能偿还贷款，符合农业银行贷款展期条件，可按规定办理贷款展期。

第五十九条 严控借新还旧。除总行规定的极少数特殊情形外，禁止办理借新还旧。

第六十条 对于具有行业竞争优势、预期未来项目建成后经营效益良好的优良客户，由于业务审批时约期不合理或项目建设期延长等原因造成预期现金流不足以归还到期贷款的，可按规定办理贷款重新约期。

第六十一条 信贷业务到期之日营业终了尚未归还的信贷业务列入逾期催收管理，经营行客户部门应填制一式三联信贷业务逾期催收通知书，分别发送到客户和担保人进行催收。会计部门从信贷业务到期的次日起计收信贷业务逾期利息。

第六十二条 对于形成不良的信贷业务，经营行应及时报告原审批行授信执行（信贷管理）部门和客户管理行客户部门。

第六十三条 不良信贷资产移交前，客户部门会同有关部门制定清收处置方案，提交资产处置审查委员会审议后，由客户部门组织实施。

第八章 潜在风险客户退出

第六十四条 潜在风险客户是指已出现较为明显的风险特征，或在可预见的范围内，预计客户生产经营情况有可能出现不利变化，影响到我行信贷业务的最终偿还，尚未形成不良，为防止形成事实风险，需要到期或提前收回、压降信用余额的客户。

第六十五条 潜在风险客户退出工作要遵循结合风险形势、突出重点行业、强化考核激励、坚持循序渐进的原则。

第六十六条 各级行授信执行（信贷管理）部门根据经济环境、金融形势、经营战略和风险形势判断，每年制定潜在风险客户退出计划（贷款压降计划），并分解下达到下级行或相关部门具体执行。

第六十七条 潜在风险客户退出计划按照名单进行管理，退出客户名单要与我行客户名单制管理工作相结合。根据退出客户的认定标准，对辖内客户逐户进行潜在风险判断和认定，根据贷款风险程度和退出计划确定当年退出客户名单。

第六十八条 各级行授信执行（信贷管理）部门按退出名单定期监测和督促下级行和相关部门的退出工作，年末对退出计划的完成情况进行考核、通报。

第六十九条 各级行客户部门按照退出计划和退出名单认真组织实施，要积极采取只收不贷、收多贷少、提高利率、增加担保条件、强制退出等措施保证退出计划的完成。

第七十条 严格进行保密管理，各级行相关人员做好保密工作，严禁将客户退出名单及相关情况外泄，各级行在潜在风险退出相关的文件发送过程中要加强保密措施。

第九章 电子化手段的运用

第七十一条 各级行、各部门应充分利用电子化手段来提高贷后管理工作的效率，减轻经办人员工作负担。科技部门应积极配合信贷业务部门开发功能齐全的电子化工具，维护系统的安全、稳定运行，为贷后管理工作提供有利的科技支持。第七十二条 积极发挥CMS贷后管理子系统作为贷后管理操作主要工具的功能，对于系统中可以完成的贷后管理操作可替代纸质的工作流程，按制度规定流程流转确认的系统信息与纸质表格具有同等效力。贷后管理的相关人员要认真进行CMS贷后管理子系统的各项操作，提高资金账户监管、现场检查等录入信息的质量，提高各操作环节的流转效率。客户管理行为上级行的，经营行应通过该系统及时将贷后管理各项工作内容上报客户管理行进行阅签。各检查监督部门要尽可能利用该系统的功能进行在线检查来替代现场检查。

第七十三条 充分发挥CMS财务分析预警软件的作用，科学地分析信贷客户的财务状况和偿债能力，根据系统提供的分析结果有针对性地加强贷后管理。

第七十四条 借助电子化手段实现集团客户及异地担保人的信息共享，排除集团客户和担保人信息不对称的障碍，提升发现风险和预警风险的能力。

第七十五条 充分运用外部公共系统的资源，拓宽获取外部信息的渠道。要积极开展与土地、房产部门相关系统的联网查询工作，要利用人行征信系统、应收账款登记系统、大额授信系统、银税系统等，掌握客户真实的财务状况、融资情况、担保情况和信用记录等信息。

第十章 工作移交及责任追究 第七十六条 贷后管理经办人的工作移交。原客户经理或风险经理工作岗位变动时，必须在部门负责人主持和监交下，同接手客户经理或风险经理对其负责的信贷客户业务风险状况进行鉴定，形成书面交接材料，由原经办人、接手人、交人签字后登记存档。工作移交后，接手人对接手的信贷客户承担贷后管理工作职责。

第七十七条 部门负责人的工作移交。原客户部门或信贷管理部门负责人工作岗位变动时，必须在本级行行长（或主管行长）主持和监交下，同接手客户部门或信贷管理部门负责人对其负责的信贷业务风险状况进行鉴定，形成书面交接材料，由原负责人、接手负责人、监交人签字后登记存档。

第七十八条 各级行行长（或主管副行长）的工作移交。原行长（或主管副行长）工作岗位变动时，应在上一级行信贷管理部门主持和监交下，同接手行长（或主管副行长）对其负责的信贷业务风险状况进行鉴定（已离任审计的，以离任审计为准），形成书面交接材料。

第七十九条 不良贷款的责任认定及移交。正常、关注类信贷资产认定为不良信贷资产时，审计部门应同时对不良信贷资产的调查、审查、审议、审批、实施、贷后管理各环节经办责任人和主责任人进行责任认定。符合规定的条件时，客户部门将不良信贷资产移交到资产处置部门进行处理。第八十条 贷后管理的责任追究与免责。应根据客户经理、风险经理、部门负责人、行长或副行长在贷后管理工作中的职责分工，客观地界定贷后管理的责任，根据问题的严重程度追究有关人员的责任。对于贷后管理工作确实履职尽责，经确认无道德风险且非贷后管理原因形成的不良贷款，将免于追究相关责任人的贷后管理责任。

第八十一条 客户经理在贷后管理工作中有下列行为之一的，根据相关规定进行积分处理、经济处罚、通报批评，情节严重的，根据《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》给予纪律处分，导致形成不良信贷资产的要负责清收。

未按规定进行资金账户监管、现场检查、定期分析、资产预分类、催收本息、录入CMS的；未按规定进行担保管理，导致担保无效、抵质押物价值损失、合同超过诉讼时效的；未及时发现应发现的重大风险预警信号，或对已知的风险信号未及时报告的；遗失信贷档案资料，对银行利益造成较大危害的，上报资料弄虚作假或隐瞒问题未及时报告的；擅自转移银行承兑汇票保证金或其他保证金的；未按审批内容和贷后管理方案进行贷后管理的。

第八十二条 客户部门负责人在贷后管理工作中有下列行为之一的，根据相关规定进行积分处理、经济处罚、通报批评，情节严重的，根据《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》给予纪律处分，导致形成不良信贷资产的要负责清收。未组织客户经理按规定进行贷后管理各项工作的；未组织保管好信贷档案并及时移交造成遗失的；隐瞒问题或上报资料弄虚作假的；发现预警信号未及时报告或未及时处理，造成风险加大或损失的；未按审批内容和贷后管理方案组织贷后管理的；管理行未按规定组织客户经理组，未组织制定和实施贷后管理方案的。

第八十三条 风险经理在贷后管理工作中有下列行为之一的，根据相关规定进行积分处理、经济处罚、通报批评，情节严重的，根据《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》给予纪律处分，导致形成不良信贷资产的要负责清收。

未按规定对客户部门的贷后管理工作进行检查监督的；未按规定进行风险监测的；隐瞒问题或发现预警信号未及时报告，造成风险加大或损失的；未及时发现应发现的重大风险预警信号的。

第八十四条 信贷管理部门负责人在贷后管理工作中有下列行为之一的，根据相关规定进行积分处理、经济处罚、通报批评，情节严重的，根据《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》给予纪律处分，导致形成不良信贷资产的要负责清收。

未按规定组织风险经理进行风险监测和对客户部门的贷后管理工作进行检查监督的；未组织保管好信贷档案造成遗失的；隐瞒问题或上报资料弄虚作假的；发现预警信号未及时报告或未及时处理，造成风险加大或损失的；管理行未对下级行的贷后管理工作进行检查监督的。第八十五条 经营行行长在贷后管理工作中有下列行之一的，根据相关规定进行积分处理、经济处罚、通报批评，情节严重的，根据《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》给予纪律处分，导致形成不良信贷资产的要负责清收。

未按规定配备客户经理（组）或风险经理的；未按规定召开贷后管理例会；未按规定建立统一的信贷档案库、落实信贷档案管理的；违反规定认定和处置不良贷款的；未组织落实批复文件中关于贷后管理要求的；未及时处理风险预警信号或处理不当，造成风险加大或损失的；因贷后管理不当造成较大损失的。

第十一章 考核评价

第八十六条 各级行应建立对贷后管理工作的考核评价机制，对贷后管理做到有罚有奖。

第八十七条 贷后管理工作情况与客户经理的业绩考核挂钩，把贷后管理指标作为业绩考核的重要内容，原则上客户经理不低于百分之二十的绩效工资收入要用于贷后管理的考核。

第八十八条 应加大对下级行贷后管理工作的考核力度，实行综合评价，并制定具体的激励措施。

第八十九条 考核评价办法要相对量化，便于操作，要依据各部门各岗位的职责分工设置考核指标。

第九十条 贷后管理考核既要考核过程，主要考核贷后管理的各项规定和要求是否落实到位，也要考核结果，主要考核信贷风险是否得到有效控制，资产质量有无明显提高。要把潜在风险客户退出和到期贷款现金收回率作为贷后管理考核的重要内容。

第九十一条 对于贷后管理中表现突出的机构、个人进行表彰和奖励。对于及时发现预警信号并处理得当降低损失的，可给予相关人员适当奖励。

第十二章 附则

第九十二条 信贷资产风险分类、信贷档案管理、不良信贷资产移交后的处置按照相关制度办法执行。

第九十三条 本办法适用于农业银行境内信贷业务，其中个人、小企业和三农信贷业务，可按照本办法的基本要求，制定单项的贷后管理办法。

第九十四条 总行各客户部门、各分行可结合部门管理行业特点和当地实际情况，制定实施细则。

第九十五条 本办法由总行负责解释、修订。

贷后管理工作提示 篇4

随着个贷业务范围的不断扩大，产品不断丰富，贷款主体、贷款投向等日趋多元和复杂，信贷风险不确定性增大。进一步规范和加强个贷业务发生后的经营管理，有效防范和控制信贷业务全过程风险，确保信贷资金安全，势在必行、早行。根据监管部门和上级行有关法律法规和制度规定，个贷中心现将有关个贷贷后管理特作如下提示：

一、第一时间和客户沟通。按照了解你的客户的原则，建立客户和担保人的通讯录。贷款发放当天可通过短信的形式向贷户通知发放贷款情况，短消息应包括但不限于贷款金额、期限、利率、还款日期。对于采取一次还本按月结息方式的贷款要向客户提示结息日以及结息金额；对于选择等额本息法或等本递减法方式的客户应向客户提示每期还款日及还款金额。

二、实行定期还款提示。每月结息日及还款日的前3天向客户经理以及客户发送付息及还款信息，确保客户及时还款。

三、建立个贷管理台帐。档案内容应包括借款人姓名、贷款类别、贷款金额、利率、评级、借款起始日期、借款人家庭住址联系方式、担保物信息、担保人家庭住址及担保人联系方式、还款信息以及客户经理等。并根据管户客户经理的走访情况及时更新存量贷款客户相关信息，使客户动态情况始终处于视野之中。

四、密切关注用途合规。

（1）、“房抵贷”贷款用途管理。根据河南省分行《关于印发中国农业银行“房抵贷”业务操作规程（试行）的通知》第4条：规范贷款用途管理。“房抵贷”贷款用途应同时严格执行银

监会《个人贷款管理暂行办法》。贷款发放后2个月内，购买一手住房的，借款人应提供一手房的发票、转账凭证、进账单或开发商收据等四种凭证之一作为缴款证明，购买二手住房的，应提供过户后的房产证备查；用于购买汽车的贷款，按《规程》执行；其他用途的贷款，金额在30万元以上的，原则上应将贷款划入借款人交易对象在我行开立的账户，如果借款人交易对象不具备条件使用非现金结算方式的，可将款项划入借款人在我行开立的结算账户，由借款人自主支付，但应在贷款发放后3个月内收集借款人的支付凭证。贷后管理岗应及时要求经营行客户经理提供结算凭证，并及时归档。

（2）个人助业贷款用途管理：根据河南省分行转发《＜中国农业银行个人信贷业务管理办法＞的通知》第二条对采用自主支付方式的个贷业务，经营行应与借款人在借款合同中事先约定，要求借款人保留用途证明材料，在贷款资金支付后一个月内向农业银行告知贷款资金支付情况并提交相关证明材料。贷后管理岗应及时要求经营行客户经理提供结算凭证，并及时归档。

五、高度关注监管要求。根据河南省分行转发《＜中国农业银行个人信贷业务管理办法＞的通知》十三条对借款人采取自主支付的贷款，经营行要通过账户分析、凭证查验或现场调查等方式，定期（至少每季一次）核查贷款支付是否符合约定用途，核查比例至少达到50％，同时信贷部门应将贷款支付是否符合约定用途纳入尽职监督（自律监管）检查内容。对采取分期还款方式个贷业务，实行逾期催收，不要求固定的贷后检查频次。

六、适时预警监测处置。督导经营行管户客户经理对个贷业务进行贷后检查，发现风险信号及时处置。主要内容应包括：

（一）借款人是否按照合同约定用途使用信贷资金；

（二）借款人的资产、职业、收入、家庭、健康状况等是否有较大变化；

（三）借款人是否有违法行为，是否卷入经济纠纷；

（四）担保人保证能力、抵质押物的完整性和安全性是否发生变化，抵质押物的价值是否减少，抵质押权是否受到侵害，抵质押物的保管是否符合规定；

（五）经营类业务还应检查借款人生产经营、财务状况是否正常，主要产品的市场状况是否有较大变化，借款人与其他债权人、债务人的合作关系是否正常等。

七、现场检查个贷业务。根据工作需要，定期不定期重点检查个贷业务客户评级授信真实性、贷款资料完整性和合规性、抵质押权证真实性、抵质押价值的充足性等。

八、做好个贷风险报告。根据检查对象经营管理水平和不同个贷业务品种的风险特征，按照自律监管的要求向行领导及有关经营行提出业务发展和风险控制建议。

九、厘清贷后管理职责。根据《中国农业银行河南省分行个人信贷业务集中经营管理实施方案》第三条集中经营管理的组织架构及职责范围贷后管理：包括贷后管理和档案管理。贷后管理实施有限的贷后管理，只负责对城区行个贷业务中分期还款逾期1－3期、一次性还本付息逾期90天以内的贷款进行集中短信、电话催收、上门催收，对逾期期数超过3期（不含）的个人贷款，仍交由经营行继续进行催收管理，即个贷中心贷后管理只是对贷后管理劳务的分担，不是责任的转接。档案管理负责对城区支行个贷业务上收后的档案实施集中管理。

贷后管理的主要内容 篇5

企业是贷后管理的对象，企业经营环境日益复杂多变，影响因素广泛，不仅会受到国内宏观调控政策的影响，同样还受国际经济影响。未来经济的不确定性进一步加大，全球流动性变化迅速，市场波动明显加大，这些都会给企业经营带来很大影响，对银行贷后管理的专业性、风险预警与应对能力以及决策水平和效率提出更高的要求。

企业经营多元化趋势加强

企业经营领域、经营规模以及经营区域都在日益扩大，跨业经营、跨区域经营和跨国经营越来越频繁。以企业“走出去”为例，截至，我国企业对外直接投资累计净额已达到2458亿美元，涉及177个国家和地区，境外企业资产总金额超过1万亿美元。与此同时，企业使用的银行产品特别是金融创新产品日益增多，这些都使得贷后管理的宽度与深度大幅增加，贷后管理覆盖范围必须跟随企业的发展不断扩大，对企业从事的创新业务风险也必须予以关注。

金融机构竞争加剧

目前银行竞争日趋激烈，信贷市场已经转变为买方市场，银行间的无序竞争时有发生，造成客户逆向选择，一些道德风险、过度融资等问题亦由此而生。同时，部分集团大客户利用其在市场上的优势地位，降低授信条件，迫使银行放弃部分贷后管理要求。在这种情况下，银行往往面临两难选择，一方面怕得罪客户，丢失业务，不敢采取应有的贷后管理措施;另一方面如果放弃贷后管理的一些要求，那么商业银行就会失去对风险的及时管控。

社会信用信息缺失

如何进行贷后管理 篇6

关键词：贷后管理,信贷风险,主动防范建议

近年来, 我国国民经济增速趋缓, 金融风险开始显露。在改革与激烈的同业竞争中得到快速发展的部分商业银行不良资产比率持续上升、风险事项不断出现, 开始暴露出近些年在发展方式与风险管理中存在的不足。痛定思痛, 更需要我们反思信贷风险管理工作中存在的问题。在信贷风险管理工作中, 贷后管理工作是重要环节之一。各银行比较重视贷款申报、审批阶段的制度设计与控制, 贷后管理工作主要由基层行落实, 而基层行由于偏重业务发展思想和绩效考核的压力, 贷后管理工作往往被弱化, 这也是信贷风险上升的重要原因。笔者结合实际, 就商业银行贷后管理工作中存在的问题及如何进一步加强谈谈体会与建议, 希望起到抛砖引玉的作用。

一、贷后管理工作中存在的主要问题

(一) 在思想与制度安排上重视贷前、贷中, 疏忽贷后管理

目前, 各银行为严格把控风险关口, 往往会对贷前调查和贷中审查工作比较重视, 制度建设与流程设计方面比较严密。虽然管理层也始终要求加强贷后管理工作, 而贷后管理时间跨度较长, 管理工作主要在基层, 贷款风险暴露相对滞后, 工作成效一时较难凸显, 再加上市场竞争与业绩考核等因素影响, 容易使管理层缺乏足够重视, 具体信贷管理人员产生思想麻痹、管理松懈等状况。经办行在授信审批同意批复、贷款发放后容易产生可以歇一歇的想法, 容易放松对企业经营与实际控制人行为的更深入、全面及持续的了解。按规定要做的例行检查, 部分支行存在停在表面、流于形式等现象。分行层面也缺乏对企业用信情况、企业动态变化的跟踪措施, 工作重点放在贷前评估、准入、审批和贷款发放等环节的控制, 而这些判断的依据主要由经办行提供, 信息资料来源单一。例如, 近年发生的大部分不良客户与建行合作有两年以上, 部分大中型客户已经多年合作, 但由于存在原本缺失的信息及企业新的变化情况未能及时、全面、有程序地反映出来, 未能组织有效的分析、讨论与决策, 最终未能有效控制风险和损失。分、支行在思想上偏重业务发展, 贷后管理工作缺乏系统性、严密性与持续性。

(二) 结合行业、区域及客户实际进行差别化管理不够, 缺乏主动性与预见性

分、支行的贷后管理主要是根据银监会、总行要求进行检查, 或出现风险后进行补救性检查, 未能结合本行行业、区域及客户实际, 主动规划贷后管理, 存在盲目性、被动应付与“头痛医头”现象。例如, 小企业与大中型企业贷后管理的差异化不大, 难以对客户经营、风险的真正了解与正确判断;事先对行业、区域及客户风险分析与防控安排不足。例如, 前几年国家房地产调控政策和市场变化, 我们排查防控了辖内房地产客户潜在风险, 而对涉及房地产投资的其他信贷客户没有采取有效的排查与防控, 结果许多非房地产客户因受房地产市场影响而违约。

(三) 专项检查多, 检查工作就事论事, 缺乏对客户风险的总体判断

目前银行各部门的检查主要是对某些产品、业务检查及行业排查, 缺乏对企业, 特别是集团企业经营、投资策略的全面了解与总体分析评判, 也没有对授信合理性的再判断。例如, 在实际经营中往往是对集团或实际控制人部分企业授信, 经办行由于种种原因在申报授信时未将其他投资企业情况反映出来, 或申报授信后企业经营、投资策略发生重大变化, 而贷后检查工作只是针对授信企业, 就事论事, 缺乏对检查结果的讨论分析, 检查工作“只见树木, 不见森林”, 风险隐患不能及时发现, 延误防范的时机。

(四) 贷后管理组织形式松软, 缺乏总体把握能力

贷后管理的目的是经营管理人员深入流程与客户经营, 对企业经营与投资进行动态了解, 达到发现问题、规范经营与控制风险的目的。贷后管理工作主要由经营部门负责组织, 具体检查工作以任务型团队为主。组织管理方面具体工作中缺乏规划, 缺乏标准, 缺乏对全行信贷客户风险的总体把握能力。同时管理系统工具联动性不够, 往往信息系统工具较多, 而贷后管理相关监测系统与业务操作系统分离, 贷后管理系统监测的问题无法及时反馈到业务操作系统。有时甚至出现经办行隐瞒风险事项, 客户预警工具被选择性使用等情况。

(五) 缺少贷后管理工作评价机制, 责任不落实

在实际工作中, 贷后检查的任务型团队成员一般是从各部门抽调组成, 加上部分检查人员业务水平、综合评价判断能力不足;经办行往往出于求方便, 贷后检查不深入、全面。如缺少贷后管理工作评价机制, 不能奖优罚劣, 工作质量就难以保证, 更难以发现重大风险隐患。

二、加强贷后管理对主动防范信贷风险的意义

根据近年发生的银行风险事项来看, 贷前调查、客户准入、授信审批及贷款发放时的审查固然重要, 但是贷后管理阶段时间经历长, 包括了企业经营管理与银行信用使用的全过程, 是银企合作与银行动态风险管理的重要阶段。

(一) 强化贷后管理符合大型商业银行信贷经营与风险管理特征

大型商业银行经营活动行业涉及广, 大中小客户齐全, 需要根据行业与企业类型进行管理;大型商业银行经营管理实行流程银行模式, 贷后管理工作必须做到家, 否则必然会影响其他流程的效果;集团、单一客户授信额大, 对许多客户的授信, 在金融机构中占比较高, 更应该花力气做好贷后管理工作。

(二) 加强贷后管理有利于弥补信贷经营管理中信息不对称的缺陷

目前授信流程中客户信息资料主要由经办行提供, 资料来源单一。而我国社会环境比较复杂, 经办行容易受到各种因素干扰使信息失真, 信贷经营管理中产生信息不对称现象, 从而影响信贷管理的效果。贷后管理阶段企业信息最丰富, 也容易得到验证, 是经办行收集信息, 观察、分析企业的最好阶段;分行此时可以综合前台信息, 同时有选择地深入对客户进行贷后经营与风险评价 (即贷后评估) , 并纳入授信流程中, 以弥补信贷经营管理信息不对称缺陷, 弥补流程银行管理模式中存在的不足。

(三) 有利于落实对客户的动态管理, 发现风险隐患, 有效控制风险

贷后管理阶段, 企业所经营的行业、产品有可能会发生变化;企业经营与投资策略也会发生比较大的变化。加强贷后管理有利于主动、预先发现风险隐患, 事先采取有效防范措施, 控制操作风险与企业信用风险, 确保业务健康发展。在实际工作中, 我们也有在贷后管理中发现风险隐患后采取了有效防范措施, 避免了风险事项发生与发展, 对部分具有风险隐患的客户成功退出信贷业务等案例。

(四) 有利于充实授信审批所需信息, 为审批决策提供依据

由于授信审批工作所依赖的资料往往比较片面, 而审批环节时间要求高, 特别是集团企业, 关联关系复杂, 企业多元化投资, 要在较短的时间内难以作出全面、正确的判断。经办行贷后管理工作有利于促进授信申报信息更客观、全面;分行贷后管理如将重要检查信息及客户贷后经营与风险评价信息加入到授信流程中, 那么审批决策的依据就会更客观、充分, 减少把关不严或过度授信等情况的出现, 有利于提高审批效率与质量。

三、建立符合商业银行信贷风险管理实际的基层行贷后管理构架

第一, 按已有规定继续由经办行经营责任人、客户经理负责日常客户贷后检查工作, 为贷后管理团队的贷后管理工作提供必要的支持, 配合信贷经理对客户进行贷后现场检查, 调查核实客户相关问题。

第二, 支行风险管理负责人、风险经理负责辖区客户风险监管。制定所辖行贷后管理计划;有选择、有重点进行检查、分析、监控, 提出客户进退意见及防范风险措施;负责监测和分析客户贷后风险信息。有关客户风险信息应纳入客户风险评价报告。

第三, 分行信贷客户经营与风险评价团队根据分行客户风险管控需要, 有选择地按客户进行贷后评估。主要是对大中型、集团客户贷后经营与风险做出评价 (诊断) , 提出建行授信使用与风险防范意见。报告应纳入审批申报资料, 一个授信年度一次。由于这项工作需要有比较高的综合判断能力, 故该团队应由一定职级及经验的人员任负责人。

第四, 统一贷后管理工作的组织管理。笔者认为应由分行风险管理部门负责全行贷后管理的组织管理工作, 负责全行贷后管理工作的规划、标准的制定;督促业务部门做好条线日常贷后管理工作、相关贷后管理政策制度的执行与落实;负责监测、分析、报告所辖贷后管理主要风险及存在的问题;组织参与重要检查与客户经营与风险评价工作;管理重要检查成果报告, 督促经营部门整改, 牵头并督促信贷经营部门做好风险化解处置工作;牵头对所辖分支机构贷后管理工作进行考核评价。

四、建立持续有效的贷后管理工作规程

(一) 明确不同层级贷后管理内容与目标

规定不同层级贷后管理报告的时间、内容要求。例如, 分行信贷客户经营与风险评价团队应根据客户授信年度安排, 一个授信年度一次。有选择地重点了解部分大中型、集团企业贷款客户经营管理情况的真实信息, 包括在经营稳定性、行业中的优势地位、重大投资融资政策、关联企业状况、现金流状况与趋势、风险缓释措施效果、或有负债状况等, 与前次授信申报材料及其他检查材料进行比较分析;同时分析当前经济形势可能会对客户产生的影响, 按客户做出评价意见。而支行风险管理负责人与风险经理应根据本行实际制定计划, 除督促经营人员做好贷后管理工作外, 还要重点了解辖区每家中小企业客户经营与财务的真实情况, 风险缓释措施是否可靠, 以及对外投资风险, 评估风险是否可控。

(二) 年度规划工作要有选择、有重点

分行应根据总行要求并结合行业、区域经济状况、客户实际情况, 有选择、有重点地制定年度规划, 有序地开展工作。尽量增强贷后管理工作的预见性, 使贷后管理工作成为信贷风险防范的重要手段。

(三) 明确工作边界、责任

在明确不同层级贷后管理内容与目标的基础上, 客观划定责任范围、明确工作边界, 有利于责任落实, 确保贷后管理工作质量。

(四) 建立贷后管理工作评价制度

为确保贷后管理工作落实, 由上层级或风险管理团队对下层级或经营团队的贷后管理工作进行督促评价, 以确保工作质量。评价内容包括任务完成情况、报告质量、管理效果等。每年评价一次, 作为考核依据。

五、有效利用贷后管理工作成果

第一, 由于贷后管理各项检查报告分散在各部门, 经营管理部门要将有关报告材料向上汇报、督促整改;风险管理部门应对信贷检查、风险监测、分析报告进行汇总, 以经办行、客户为主体进行整理、归集与分析, 再提供给经营管理部门及风险管理部门共享, 提高贷后管理成果的利用率。

第二, 贷后管理工作要以优化银企合作、风险化解为落脚点。分行和支行可以根据贷后经营与风险评价成果进行分析讨论, 使建行开展信贷业务更有针对性, 以便做到“一行一策、一户一策”;做好大额授信客户风险诊断, 对有风险隐患的客户采取必要的防范措施, 防止潜在风险隐患向实质性风险转化、单一风险向系统性区域性风险转化, 促进精细化经营管理目标的实现。

第三, 进一步优化贷后管理工具系统性与联动性, 减小依靠人工数据分析判断而产生的操作风险。开发贷后管理工作系统软件, 设计按检查主题和客户主体两个维度整理、归集各类检查报告, 便于使用者查询。

第四, 将重要检查报告纳入授信流程管理, 如将“客户贷后经营与风险评价报告”纳入授信流程管理, 为综合授信与信用审批提供决策依据。

参考文献

[1]韩洁.我国商业银行贷后管理研究, 2010 (5) .