企业整合成本研究

企业整合成本研究（精选8篇）

企业整合成本研究 篇1

整合是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程。并购整合主要指将两个或多个企业组为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。这里的并购指通过整合计划实现收购或兼并, 整合计划包括对企业存量资源的整合。这里讨论的是战略并购, 即主并购企业与被购企业之间能发生协同效应而创造价值, 通过战略整合实现价值增值。企业并购有横向并购、纵向并购和混合并购。并购模式不同, 并购后整合的深度与广度也不相同, 由此而发生的整合成本和整合后公司生产经营的成本变动程度也不相同。美国会计学会所属成本与标准委员会给予成本的定义是:为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲, 它可以用货币单位加以衡量。这里的整合成本是指为整合而发生的可以用货币加以衡量的价值牺牲。

一、企业整合成本要素

(一) 人力资源方面成本

一是整合小组成本。新企业 (指双方企业并购后形成的企业) 一般会成立临时整合小组, 实施整合计划, 临时整合小组的咨询费、差旅费、办公费、办公场地租赁费、调研费和其成员的工资费用是新企业一笔不小的支出。二是工作地点的变动成本。工作地点的变动通常是高级管理人员辞职的一个主要因素, 企业为了挽留他们会付出比较高的代价, 比如调动的费用、房产调整、调动补偿等等。三是解散和重新雇佣员工成本。企业并购不可避免地产生人员过剩和裁员问题, 在实行这个决定时要保证严格处理, 又要有同情之心。在这个过程中, 应给予被解雇雇员足够的派遣费和培训, 这一支出代价昂贵, 但也是必要的。四是员工薪酬调整成本。并购往往会使企业销售额下降, 一些企业为了保证其销售额不下降, 通常采用临时奖金计划, 即在原有的奖金基础上, 按照销售额的比例, 增加一定的额度。企业并购后, 工资水平倾向于提高。一方面, 企业变得庞大, 与原企业相比较, 会给高层经理人员支付更多的工资;另一方面, 新企业员工的平等待遇一般通过增加而不是降低工资来达到。

(二) 与有形资产相关的成本

这里的有形资产包括存货、建筑物、土地、设备等等。整合小组需对各项有形资产调查和估价, 并购往往会使存货增多、过时和企业停产, 可能会折价出售或废弃存货。通过对市场的调查分析, 可能发现有些生产线或设备生产的产品已不能为企业带来利润, 企业办公及仓库地点、大小或数量需要改变。这种情况下, 一般会发生以下费用:清理场地费, 所需新实物资产及软件的投资, 重新设计和安排产品生产和服务的费用, 由于关闭或厂房迁移可能会失去一部分顾客或增加对顾客的运输及经销费用。IT系统在企业日常工作上的作用越来越大。如果并购双方企业都有IT部门, 且双方系统不相容, 就会在不匹配及调整期间发生较大成本。一方面保留两个可能带来较高的运行成本;另一方面可能是占主导地位的IT部门会在全面的整合之后得以保留, 而对另一方进行改造。

(三) 与无形资产相关的成本

一是更改企业名称成本。企业并购会涉及到新企业名称问题。企业名称更改可能会对管理威力和企业价值有损害, 并且企业还必须为新名称支付一定的费用。二是品牌或商标。并购会使企业获得更多商标 (品牌) , 整合小组须对被并购方的品牌, 进行市场调研和估价, 对其客户群加以细分, 决定是放弃这个商标还是对其继续扶持。三是与流程改造相关的成本。并购双方的各项流程不可能完全一样, 往往会对企业流程进行改造, 有可能是在企业现有流程的基础上进行, 也可能是重新建立新流程, 无论是哪一种都要建立流程改造小组, 选择小组成员, 改造企业的信息系统和流程, 对相关的人员培训。

二、企业并购模式及整合成本分析与控制

(一) 横向并购

横向并购是企业实现快速成长的一条捷径。新产品开发费用、全国性的广告费用和企业的基础设施等价值活动的成本在很大程度都是固定不变的, 随着产量或服务规模扩大, 每单位活动的摊销成本变小。因此规模经济是企业横向并购的成本动因。同时横向并购还可以增强企业的市场势力、降低行业间的竞争, 使生产规模、市场领域分布和产品服务项目构成等方面发生较大变化。制造部门、装配部门、维修部门、原料供应部门彼此间的关系和组织层级问题需要较大调整。由于部门合并、职能合一, 或者某些机构的取消, 横向并购会带来大量人员冗余, 而且很容易使员工产生抵触情绪, 对工资、福利、保险等方面制度的调整更要慎重, 否则将会出现工人罢工, 因此在人力资源方面的整合费用相对较高。横向并购中企业共享部门比较多, 因此, 新企业可以为员工创造更多的共享空间。比如企业内部或部门内部的网络聊天室, 正式的则可以多安排一起培训的项目, 增进员工交流, 降低磨擦, 更早融合。另外, 各部门内部和各部门间关系的协调、相应制度的统一都是整合的重点, 产品结构的选择将关系到企业命运。

(1) 与供应商关系的整合。新企业与供应商讨价还价的力量增强, 可以实行国内外网上招标的方式选择供应商, 避免了我国企业采购部门与供应商互相拿回扣的现象, 大大降低了企业的材料成本和采购成本。对并购企业双方的采购方式进行分析比较, 找出双方在采购上的优点和缺点, 吸收双方的长处, 其中, 相对供应商的地理位置是内部后勤成本中的一个重要因素, 影响着转船运输、库存、交通运输和协调的费用。另一方面, 通过整合淘汰部分供应商, 选择具备参与企业前端设计能力的供应商。这样不仅可以保证企业高质量、稳定的货源, 还能降低企业的质量检验成本、开发成本, 缩短开发周期, 降低产品开发费用, 库存成本减少。

(2) 与销售商关系的整合。在横向并购企业中, 由于产品相似, 新企业的经销商 (无论是批发商、零售商或者其他中间人) 数量通常会减少, 但其经销产品的种类通常会增加。经销商比企业更接近顾客, 对他们的了解也更多, 如果与他们保持融洽和稳固的关系, 可以保证将产品以较低的成本及时投放市场, 而且能够获得较多的客户和市场信息, 节省市场调研成本。在并购双方企业中, 可能一方有广阔的销售网络, 好的营销方案和理念。那么新企业就应利用其优势对销售网络和产品市场进行整合, 对企业的营销人员进行培训, 实现营销能力的转移。

(3) 对产品生产的整合。横向并购企业双方产品比较相近, 所使用的原料有时也可以通用, 因此, 对双方企业可以通用的材料、材料的处理方式、加工时间长短、废料的利用及处理、有效使用率、是否方便运输等方面进行分析也是控制成本的方法。对于可以通用的材料, 首先应对双方企业及竞争对手所使用的材料进行价值分析。其次要对材料的加工方式分析, 处理方式不同其性能及耐久性可能就不同, 所需花费的时间也不同。产生的废料是否对环境有污染, 处理成本哪个更小都是需要考虑的。新企业应采用综合双方优点的材料及材料处理方式。

横向并购企业双方会有相似的产品生产线, 分析生产线与原料、辅助用品和成品的摆放布局, 哪一种方式更能节省人力、时间, 有利于用品的存取, 哪一种方式更能减少产品的不增值活动。如果生产线不相同更要分析哪个生产线生产率高, 废品率低, 能耗低, 使用的人工和辅助工具少, 辅助工具成本小, 占用生产场地小。对生产线的整合还要本着共通化、共用化和简略化原则, 使相似产品能够利用混流进行生产, 这样可以得到生产加工、装配成本和固定资产投资费用的降低。在进行生产流程分析时, 尽量把共通的制作流程转移到前面, 制造个别产品的流程移到后面, 共通的制造流程可以通过机械共通、设备共通、工具共通来实现, 如果允许则可以发展成自动化;在类似规格的产品群、配件群的生产上, 分析它们的差异点, 进行产品或配件的共通化, 提高设备的使用效率, 而且也可以通过分析差异点和共同点, 提高产品的开发效率。

(二) 纵向并购

纵向并购是在具有纵向相关经济技术关系的企业之间进行的并购, 是指企业通过购并企业上下游企业, 形成从初级原料到最终产品的生产体系。它可在不同生产环节之间进行, 也可在不同经营领域发生。纵向并购有几种不同的并购模式:在生产领域内部, 在生产技术方面存在纵向联系;在技术上有纵向联系的具有科研实力的企业和生产企业的并购, 表现为生产领域与科研领域之间;存在生产与销售纵向技术联系的两个企业的并购, 它涉及到生产与销售两个领域。纵向并购可以节约市场交易费用;提高交易效率, 降低运作成本;有利于技术开发;确保供应和需求;提高其他潜在竞争者的进入壁垒。但是纵向并购也增加了企业经营的难度和企业内部的管理成本, 企业资源相对集中, 增大了企业的经营风险。纵向并购企业必须考虑两家企业所经营业务环节的差异, 通过人员的整体性调整落实各环节经营业务的衔接。纵向并购企业尤其是紧密联接的生产环节企业间的并购, 新企业为了减少生产工艺流程、额外发生的不必要的成本, 一般发生的与设备转移、处置或重置有关的费用比较多。裁员发生的费用相对较少。虽然两企业处于相关的行业, 但是企业发展战略的重心不同, 流程长度增加, 误差出现的概率也会增加, 企业管理成本增加。

(1) 对侧重原料生产和产品销售企业的并购。对原料供应企业的并购使企业原料供应有时间和质量保证, 使企业有条件实施企业内部成本控制方法 (比如及时生产法) , 不仅避免了由于原料供应不足而引起的停产损失, 还可以减少存货, 库存成本降低。同时也可避免对手对原料进行控制而使产品成本升高的损失。产品设计好后其成本基本已确定了一大半, 变动空间比较小, 因此新企业可以抽调原料供应部、设计部、生产部的员工组成一个特别小组设计企业需要的原料、配件和产品设计过程中, 要对企业的环境、设备、工具等进行分析, 使企业对这些原料和配件的使用成本更低, 产品消耗的人力和原料最少。特别设计小组还可以与本企业相对比进行分析, 了解其它同类企业的真实情况, 针对企业类型生产不同的原料和配件, 扩大企业的市场占有率。对产品销售企业的并购可以减少企业的销售费用, 避免分销商无端要求企业加大广告力度的广告费用支出。企业可以根据市场占有率、不同市场的客户情况制定销售策略, 投放不同的广告。

(2) 对关联生产环节企业的并购。以经营环节延伸、提高企业综合实力为主要目标的并购, 须整合生产工艺和产品性能, 对双方生产工艺的衔接进行调整。企业价值链中存在各种价值活动的联系, 有时改变其中一项活动的实施方式便可以降低两者的总成本, 有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本, 总成本也可能会降低。因此要分析双方价值链上成本形成的合理性, 双方价值链之间衔接的合理性, 能否使某些生产工艺平行运行获得效率或者减少生产工艺的步骤。通过对这些方面的改进减少装卸费用降低运输成本, 充分利用从某个阶段挖掘出来的闲置生产能力。

(三) 混合并购

混合并购又称为多元化并购, 对处于不同产业领域、产品属于不同市场、其产业部门不存在特别的生产技术联系的企业资源的并购。其目的在于减少其经营一个行业所带来的风险, 一直是大企业资源整合的一种选择。其可分为中心式多元化和复合式多元化。中心式多元化是指主并购企业与被并购企业经营的行业相关度较高, 但不一定处在同一行业的购并整合。复合式多元化是指主并购企业对所处行业完全无关的被并购企业进行的资源整合。如果对各行业的投资回收期把握比较准, 多元化并购可使各行业盈利互补, 通过有序投资, 使企业生生不息、稳中求胜。在多元化并购下, 专业人员跨行业调整的可行性不高, 更重视业内人才留用和重组, 有能力的人也更倾向于离开。如果他们离职, 新企业需要花费更多的时间和费用去寻找新人来填补由于他们离去所留下的空缺, 并且无法完全弥补他们离开所带来的技术专长, 与其他员工和客户的良好关系及对公司业务发展的了解等方面的损失。多元化并购可以使企业间得到更多的资金共享, 所以并购双方企业的资金流程整合是企业整合的重点。资金流程整合可以节约更多的流动资金, 降低负债, 减少资金成本。

企业并购的发生与企业战略相一致, 整合的实施也应遵循企业发展战略, 不能为了削减成本而削减成本。整合时间长短很重要, 时间拖的越长, 整合费用越高昂, 员工情绪不稳定造成的各种间接损失也越大, 资金时间价值使得并购交易的成本更高, 并购的协同效应释放不出来。不仅并购目的没达到, 还使企业遭受重创。整合成本中, 有些成本可以度量, 如生产、市场整合, 但有些成本却难以度量, 如文化整合、制度整合。所以, 本文没有对其加以研究, 显得整合成本并不完整。另外, 整合成本研究的价值是把它运用到实践中, 能够利用案例对整合成本进行研究是最合适的, 但一直未找到合适的案例。因此, 对整合成本的研究还需我们做更加深入的研究。

参考文献

[1]陈珠明、赵永伟:《企业并购:成本收益与价值评估》, 经济管理出版社2003年版。

[2]万寿义:《企业成本管理研究》, 东北财经大学出版社2004年版。

企业整合成本研究 篇2

基于核心竞争力的企业购并整合研究

企业购并的.最终目的是发挥企业间的协同效应增强企业核心竞争力.购并企业与目标企业整合管理方案及实践包括企业购并目标的选择、整合活动的模式,以及基本职能活动层次.

作 者：曹锦文 CAO Jin-wen 作者单位：河南理工大学,经济管理系,河南,焦作,454000刊 名：河南科技大学学报(社会科学版)英文刊名：JOURNAL OF HENAN UNIVERSITY OF SCIENCE & TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCE)年，卷(期)：23(3)分类号：F279.23关键词：企业购并 核心竞争力 企业整合管理

企业整合成本研究 篇3

一、饭店竞争力的理解

20世纪80年代后,竞争力研究逐步形成了资源学派、能力学派、市场结构学派、等理论学派。各学派之间既相对独立又相互联系,为企业竞争力研究提供了丰富的理论源泉。许多学者依据企业竞争力的涵义以及饭店的特点对饭店竞争力进行了相关定义,比较有代表性的如赵文红与黎洁认为饭店竞争力指的是饭店在市场竞争中取胜获利的能力。具体指饭店在经营业绩、人力资源、营销诸方面所具有的现实的和潜在的持续发展的能力[1]。

从企业经济学与管理经济学来看,饭店竞争力可从显性竞争力要素与隐性竞争力要素两方面反映出来。显性竞争力要素反映了饭店在与其他饭店在市场客源的竞争中的能力,主要可从顾客满意度等要素中体现出来。隐性竞争力要素是饭店具有潜在竞争力的要素,这些要素能影响饭店显性竞争力大小,主要有饭店价值观、饭店制度、管理者行为、员工礼貌礼仪等。饭店综合考虑隐性竞争力要素与显性竞争力要素才能更现实反映饭店的价值。提高竞争力最终目的是实现饭店价值最大化。因而,也可简单认为,饭店竞争力是指能够反映饭店价值的各种能力的综合。

二、饭店企业文化与企业文化管理

(一)饭店企业文化

目前对企业文化的理解较为广泛,不同的视角往往出现不同的定义。学者普遍认为企业文化具有包含精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的同心圆结构[2]。饭店企业文化也有学者直接称为饭店文化,如吴萍等认为饭店文化是以一般文化的内在价值因素为依据,以饭店接待服务为依托,作用于对旅游者提供食、宿、购、娱等服务过程的一种特殊文化形态,是独具特色的企业文化[3]。实质上,饭店企业文化与其他企业文化类似,都是经济发展、管理理论与文化在社会文明进程中相互碰撞,相互交融的产物。因此,饭店企业文化也可认为是在一定的社会经济格局下饭店在对外经营、内部管理、服务顾客等的过程中所展现出来的文化模式。

(二)饭店企业文化管理必要性

一个企业有了企业文化不能等同于形成竞争力,企业竞争力的提升关键是实施企业文化管理。因为企业不同文化力的作用方向可能不一致,会产生力量的内耗和消解,最终影响企业经营目标的实现[4]。企业文化的形成本身可能不具有目的性,对企业的生存与发展也不一定有利。而企业文化管理具有明显的目的性。饭店企业文化管理是依据饭店所处的市场环境对饭店的精神文化、制度文化、行为文化与物质文化所进行一系列培育、控制、改造等的管理方式。饭店企业文化管理通过整合饭店运营中各种显性竞争力要素与隐性竞争力要素推动饭店竞争力的提升。

(三)饭店企业文化管理的特质

饭店属于“人力密集型”的服务型企业,饭店的对客服务贯穿于饭店经营的几乎全过程。饭店的对客服务本身是一种文化,是行为文化与制度文化的结合,顾客在饭店消费无论实物还是服务都存在一种文化消费。饭店的对客服务融入了饭店的物质文化、行为文化与制度文化,同时也折射了饭店的精神文化。

因此,第一,饭店企业文化管理是一种围绕对客服务的管理方式,完善对客服务就是培育具有竞争力的饭店企业文化。第二,饭店企业文化管理是一种“以人为本”的管理方式,需要全员参与,每个职员既是实施企业文化管理的主体,也是管理的对象。第三,饭店企业文化管理是一种战略管理,具有长期性和连续性,以提升饭店价值为核心目标。

三、饭店企业文化管理整合竞争力的战略分析

(一)整合范围

综合有关竞争力研究的市场结构学派与能力学派观点,笔者认为饭店竞争力主要来源于饭店外部竞争力与饭店内部竞争力,饭店外部竞争力主要体现在饭店与饭店消费者、现实与潜在饭店、饭店物质与服务供应方、旅行社、景区、网站、相关政府部门等各利益相关者的竞争与合作博弈中所表现出来的竞争能力,而饭店内部竞争力则主要体现在饭店前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、工程部等各部门(为了简炼说明,本文仅列举常见的五部门)相互协调合作的经营与管理活动中所表现出来的竞争能力。外部竞争力与内部竞争力共同形成能反映饭店总体价值的饭店竞争力(图1)。

饭店外部竞争力大小主要反映在顾客满意度、客房入住率、市场占有率、饭店形象等显性竞争力要素中。由于市场竞争的复杂性与动态性,顾客满意度、市场占有率等显性竞争力要素需在不同时期有所侧重,如在顾客满意度不能提高的态势下需实施歧异战略提高市场占有率或改善饭店形象等,或是实施成本战略减少付给供方或合作者成本。因而,从饭店长期经营的战略视角看来,饭店企业文化管理需要整合饭店外部竞争力。饭店内部竞争力主要通过饭店运营理念、管理制度、员工服务技能、各部门协同能力、饭店战略管理等隐性竞争力要素反映出来,而各个隐性竞争力要素同样需在不同竞争格局中进行调整,如在特定时期需强调各部门协同能力或员工服务技能等。也就是说,饭店内部竞争力也需要通过企业文化管理进行整合。但企业竞争力的基本特点是具有内在性和综合性[5],企业外部显性的竞争力从某种意义上讲是企业内部能力的延伸[6]。因此,饭店企业文化管理整合饭店竞争力的重点在于整合饭店内部竞争力,只有整合隐性竞争力要素,提高饭店潜在竞争力,才能将隐性竞争力转化显性竞争力,提高饭店外部竞争力。

(二)成本战略

饭店企业文化管理以提升饭店价值为基点培育饭店精神文化,确立以饭店核心价值观为核心的制度文化,并培育、控制、改造饭店职员的行为文化,全体成员贯彻“以人为本”的管理方式,使饭店制度从表到里,从文本到实践达到高度统一,使饭店职员的价值和信仰与饭店整体价值和信仰相互吻合,完善职员的对客服务行为,并把具有饭店统一的服务行为融入到饭店的物质文化中。企业文化管理同时使饭店“文化”外显,易于获得各利益相关者信任。饭店企业文化管理的这些逻辑是基于成本战略的。

1. 交易成本。

罗纳德·科斯(Ronald Coase)在《企业的性质》中指出,企业存在的本质是节约交易成本。企业交易成本总体分为外部交易成本与内部交易成本。饭店与消费者、现实与潜在饭店、供应方、旅行社、景区、网站、相关政府部门等各利益相关者相互交易时产生信息搜寻成本、谈判成本和履约成本等外部交易成本。饭店企业文化管理确立饭店价值观体系,把饭店精神融入制度文化,并通过饭店职员的行为文化和饭店物质文化使之得以外显,造就饭店与各利益相关者相互之间的信赖,利于减少饭店与各利益相关者长期交易时的不确定性或复杂性,抑制有限理性和机会主义,利于节省信息搜寻成本、谈判成本和履约成本等交易成本。与饭店外部交易成本产出类似,饭店前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、工程部等各部门相互协调合作会产生内部交易成本,饭店企业文化管理能把饭店精神文化、制度文化、行为文化与物质文化通过饭店价值观、饭店制度、员工礼貌礼仪、员工服务技能、饭店产品等隐性竞争力要素在各部门各职员之间传达,使饭店的文化战略渗透到全体职员的“知”与“行”中,促使饭店职员的各种价值观趋于一致,发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、约束功能,减少职员的认识分歧,进而减少个人机会主义和不确定性等造成的交易成本。

2. 培训成本。

饭店作为一类“人力密集型”企业,员工更替相对频繁,而饭店的对客服务质量直接影响到饭店的生存与发展,职员培训是饭店行为文化管理的重要一环,因而饭店的培训成本对饭店来说影响较大。饭店通过企业文化的培育、改造与传播,能使潜在的饭店职员了解饭店的企业文化,在潜在职员变成饭店新进员工后,由于企业文化的凝聚功能,也由于其他职员行为文化的一致性感染,新职员能够在短时间认同与适应饭店的企业文化,有利降低培训的时间成本与经济成本。同时如上文分析,前厅部等各部门职员对企业文化“知”与“行”的统一,老员工培训的时间成本与经济成本必然会大大降低。

3. 管理成本。

首先,饭店精神文化的培育实质上就是饭店高层管理者的理念的贯彻执行,饭店实施企业文化管理能减少高层管理者对低层管理者或基层工作者反复的日常谈话、会议宣讲或仪式示范讲述企业的价值观等造成的成本。其次,饭店制度文化、行为文化与物质文化凝聚功能与扩散功能等的实施,能减少不必要的制度修改、宣讲等成本,利于各部门与员工之间行为相互协调一致,并利于提高员工工作效率,减少饭店产品生产与服务过程中行为失误造成的经济成本与心理成本等管理成本。再次,饭店形成具有竞争力的企业文化,便于减少管理人员,利于减少管理成本。

4. 营销成本。

饭店企业文化管理充分利用外部营销功能传播饭店价值观,贯彻饭店制度,规范饭店员工行为,并通过员工对客服务的“真实瞬间”行为和饭店产品传达给顾客,有利于饭店文化的外传,同时使饭店的消费者等各利益相关者更便利与饭店沟通,更迅速的接受饭店产品,有利于把饭店价值观、饭店制度、员工礼貌礼仪、员工服务技能、饭店产品等信息外传,通过文化的广泛传播传达饭店信息,利于减少饭店广告、营业推广等相关营销成本。

(三)歧异战略

饭店企业文化管理对饭店顾客满意度、饭店形象等显性竞争力要素与运营理念、饭店制度、员工服务技能等隐性竞争力要素进行战略性整合,确立饭店独特的价值观,制定饭店制度,树立具有市场竞争优势的行为文化和物质文化。企业文化管理使得饭店更有“文化”,从而吸引更多的消费者进店消费。依此逻辑,饭店企业文化管理就是造就更能适应饭店竞争格局更具有歧异优势的饭店企业文化。

1. 服务歧异。

企业文化总体而言属于行为科学范畴,饭店企业文化外显的主要是饭店职员的行为文化。饭店属于服务型企业,饭店的对客服务的“真实瞬间”行为融入了饭店的精神文化、制度文化、行为文化与物质文化。在当前饭店竞争中,外显的价格竞争已不具备竞争优势,服务竞争成为饭店的“核心能力”。饭店服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争,也是一种服务文化的竞争,顾客在饭店消费在一定程度上就是享受饭店特色文化,因而没有特色服务文化的饭店难具备竞争优势。饭店企业文化管理着力培育具有特色的行为文化,就是通过具有特色的服务理念、服务意识、服务态度、服务技能、服务质量获得竞争优势。

2. 产品歧异。

饭店产品含有较多的服务成份,饭店的物质文化不仅仅是物质构成的,而是包含饭店内外部的物质环境与对客服务的行为文化,同时折射饭店的制度文化和精神文化。饭店的建筑外观、前厅布局、客房装饰、餐厅设施设备等是饭店物质文化的主要体现,但顾客在饭店消费属综合性的服务消费,饭店产品包含前厅、客房、餐厅等各部门职工的服务文化。饭店企业文化管理通过系列培育、控制、改造等管理措施把饭店特有的企业文化融入到饭店产品当中,能造就具有竞争优势的综合性产品。

3. 形象歧异。

饭店形象是隐性竞争力要素在饭店外部的市场反映,是饭店最重要的无形资产,也是饭店获得竞争优势确保可持续发展的基础。饭店形象特色越鲜明,就越容易获得顾客的认知,越能增强顾客忠诚度与购买信心。饭店形象也是饭店企业文化管理的直接产物,当饭店培育出具有特色的企业文化时,也就能在市场只能够树立独树一帜的市场形象,进而能获得消费者青睐,获得市场竞争优势。

四、整合饭店竞争力的饭店企业文化管理思路

(一)饭店企业文化管理整合竞争力的基本路径

饭店企业文化管理需依据外部市场环境和饭店内部的环境情况整合相关要素资源。主要需分析饭店精神文化、制度文化、行为文化和物质文化现有情况,依据饭店外部竞争力大小情况和饭店入住率等显性竞争力要素,重点依据饭店内部竞争力现况和饭店价值观等隐性竞争力要素,整合饭店企业文化与饭店竞争力要素,采取重点培育、局部控制、行为改造等管理措施,通过规范化服务与管理取得成本优势,并通过个性化服务与管理取得歧异优势,提高饭店整体竞争力(图2)。

(二)基于成本战略的饭店企业文化管理

第一,饭店价值观必须是战略性思维,由饭店领导者对其形成一定的运营理念,把统一的价值观通过团队学习,内部营销推广到饭店的一切部门与职员,形成职员价值观、部门价值观与饭店价值观一致的企业精神。第二,创造利于市场竞争并相对稳定的组织机制与管理制度,造就“职工第一”的饭店内部环境,稳定职员队伍。让饭店成为学习型团队,并通过完善的绩效考核制度规范管理者行为、员工礼貌礼仪和员工服务技能等行为文化。第三,稳定饭店产品质量与饭店形象,形成饭店相对稳定的营销队伍与营销方式,减少与供应方、旅行社、景区、网站等相互合作的不确定性,与各利益相关者建立共识进而减少交易成本。

(三)基于歧异战略的饭店企业文化管理

第一,依据饭店市场发展与饭店内外部竞争力情况,分析饭店地理区位、饭店产品、饭店职员素质等资源特质,根据饭店企业文化现有状况,确立饭店企业文化发展方向,完善饭店的运营理念等精神文化。第二,根据顾客需求,饭店前厅部、客房部、餐饮部、康乐部等各部门塑造具有本饭店特色的职员服务行为,通过相关管理制度确保饭店树立统一并具有吸引力的特色行为文化。第三,修缮饭店外观,完善饭店内部装饰,创造饭店市场相对稀缺的核心产品,通过特色的物质文化获取市场竞争优势。

参考文献

[1]赵文红,黎洁.饭店竞争力的分析及其竞争战略[J].桂林旅游高等专科学校学报,1999(2)

[2]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2002

[3]吴萍,苏勤.饭店文化的构成特征及其管理功效[J].中山大学学报论丛,2005(4)

[4]吴照云,王宇露.企业文化与企业竞争力——一个基于价值创造和价值实现的分析视角[J].中国工业经济,2003(12)

[5]金碚.论企业竞争力的性质[J].中国工业经济,2001(10)

企业整合成本研究 篇4

成本控制, 是企业根据一定时期预先建立起来的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。

由于集团公司收购的煤炭企业产能、机械化能力、设备及技术员等存在不同程度的差异, 所以在投资方面要谨慎, 成本控制方面更要严格把关。应该先测算各矿井的投资预算、产能设计, 整体上对整合矿井进行效益评估, 对各项财务指标量化分析, 以分析结果为基础进行分类。从中分出优、中、差, 根据划分等级的不同进行相应的资金安排及人员派驻交流, 对于实在不符合投资要求的应该依法关闭, 实现对症下药、优化资源的目的。

二、煤炭企业成本控制方面的影响因素

成本控制是现代企业财务管控的一种重要手段, 能够结合单位自身情况制定成本管理目标并有效执行, 是煤炭企业加强财务管理、增加经济效益不可或缺的因素。对于整合的矿井还应当考虑原材料及设备的采购;安全方面的投入;劳动成本因素;生产组织管理;还有其他相关费用。

(一) 成本管理目标的制定。

成本管理目标的制定是建立在财务预算的基础之上的, 集团公司应组织专业人员对改扩建矿井进行周密的预算, 对土建工程、井巷工程、安装工程等也应进行精确的测算, 合理确定投资金额, 财务人员还必须现场盘点, 将各项资产进行归类, 对于在不影响公司扩大产能及扩建正常实施下的固定资产应尽可能的投入到生产当中, 需要淘汰进行处理的也应尽快落实, 从而做好财务预算, 最大限度降低投资成本。成本管理目标的制定是财务预算落实的保障, 只有两者充分的结合才能在工作中更好的执行。

(二) 原材料及设备的采购

对于煤炭企业来说原材料的消耗及设备的投入维护在成本中的比重相当大, 用于煤炭开采的木材、专用工具、大型材料等辅助材料用量加大, 大型设备的投入成本较高。对于整个集团公司来说整合的矿井数量多, 整体采购量较大, 而且所需材料及设备都相差不大, 这样集团公司可以将各个矿井所需材料汇总然后统一采购, 就可以降低采购成本。对于不能通过集团公司采购的材料, 各单位应组织好招标事宜, 值得一提的是, 招标时必须有专业技术人员的参与, 选择材料不是选择便宜的也不是选择贵的, 而是选择更适合自己的。仓管人员应严格管理好仓库的收、发、存, 对于还能回收利用或经过修理后还能使用的应做好必要的安排。

(三) 安全方面的投入

每年全国都会有多起煤炭企业安全方面的重大事故, 发生此类事故的原因主要有:安全基础建设方面投入不足;基层人员安全意识淡薄, 安全技能落后;煤炭企业没有按照国家安全标准操作;领导对安全管理的重视程度不够;受地质构造等自然条件的影响。煤炭生产一般都在地下进行, 经常受透水、瓦斯爆炸、冒顶、煤尘等自然条件的威胁, 当出现这些突发事件时, 必须投入大量的人力、物力和财力, 从而增加成本支出。即便是没有此类事故发生, 为保证生产的正常运行, 井下作业也必须采取相应的安全保护措施, 如通风设施、防尘设备, 排水灭火等辅助器材的投入。对于新整合的矿井来说, 在很多方面做的不到位, 需要进一步的投入资金, 完善安全基础建设。除此之外, 公司还应组织勘探队对于整合的矿井的煤炭储量及煤层结构进行检测。了解不同矿井的地质条件和构造问题, 从而因地制宜, 根据不同类型的矿井确定不同的开采方式以及工艺选择, 工作面的布置、机械化的水平等, 只有这样才能更好的降低成本。

(四) 劳动成本及生产组织管理因素

劳动成本因素主要是由于煤炭企业一线员工劳动强度大, 工作环境艰苦等客观原因造成工资成本较高。煤炭企业的生产组织管理本身就很复杂, 加之新整合的的矿井在生产管理水平不高, 技术落后, 跟集团公司下属的优秀煤企相比相差很大, 因此这就需要将优秀企业的管理经验带到整合企业中来, 通过派遣经验丰富的管理人员及加大培训力度, 使新进企业员工能尽快的融入到集团公司先进的管理模式中来。

除了以上成本固有的特殊性之外, 煤炭企业成本同样存在银行加息、物价上涨及员工收入增加等客观因素的影响。

三、如何更好的在煤炭企业中实施成本控制

成本控制是关系到整个集团公司的大事。这就需要各部门、各单位齐心协力, 在不断地实践摸索中发现问题、解决问题, 改进财务管理工作。将企业文化深入的贯彻到每个员工身上, 尤其是对新整合的企业在这方面应加大力度, 将节约成本与员工的利益挂钩, 以此调动员工的积极性。成本控制应做到由下到上, 由点到面层层贯彻落实到执行过程中的每一单位 (部门) 。为了更好的在整合的矿井中实施成本控制必须做到:

(1) 采集的成本信息要客观真实。煤炭市场本身存在的不确定性、各类成本的波动性、设备运行状况的不可预知性等都给成本信息真实性提出挑战。这就要求充分的调动员工的积极性, 让员工参与到节约成本的行动中来, 鼓励创新, 从最基层着手, 广泛采集基层单位成本信息;然后对各个矿井的指标完成情况做出具体分析, 对于做的比较好的矿井应将其经验推广, 为决策层提供降低成本、提高收益的信息。

(2) 将成本核算纳入整合企业经营业绩考核中。成本核算的考核需要将各项成本指标完成情况细分到各个部门、各个班组。这就需要从上到下、齐心协力, 只有管理层做到位, 基层努力配合才能真正将降低成本落到实处。

(3) 严格执行成本管理目标。制度只是一种愿景, 真正发挥作用的是看它的执行情况。成本核算应做到集中管理, 全员参与, 尽可能的提高设备、材料利用率。在保证正常的维护运行的情况下, 加强采购管理, 选择质量好, 距离近的供应商, 禁止盲目采购。对仓库也应加强管理, 合理控制收、发、存, 降低库存成本。

(4) 拥有素质过硬的财务团队。煤炭企业因其特殊性, 很多矿井都在条件比较艰苦的山区, 尤其整合的矿井比较分散。这就要求财务人员必须有吃苦耐劳的精神, 能够耐得住寂寞, 有较强的环境适应能力。在此基础上还要有过硬的业务水平, 学会预测和判断内外部形式的变化, 良好的沟通能力, 因为有些具体的工作必须通过各部门的协调以及向技术人员了解情况。

成本控制不是一朝一夕的事, 在日渐成熟的企业中它不再是一般的管理手段, 更上升到技术层面了, 只有通过不断地摸索实践才能找准真正适合自身企业发展需要的方法。新整合的煤炭企业应该在管理层面有所突破, 多向成本方面做得好的兄弟单位学习, 争取用最短的时间获得较大的突破。

四、新整合煤炭企业需要注意的问题

对于新整合的煤炭企业来说也面临很多问题, 有管理方面的、技术方面的也有人员方面的。集团公司通过人员派驻交流、资金、管理制度“三个到位”使整合企业能在最短的时间内需学到集团公司先进的管理理念, 学习优秀的企业文化, 同时摒弃以前很多不好的做法。整合后的大变革原有企业员工可能不会很适应, 所以这就需要管理层做好宣传及培训工作;技术层面要多交流沟通, 尤其是对于扩大产能的矿井来说, 面临的新问题应尽快掌握, 能够真正融入到集团公司的大家庭中来。

随着市场经济的发展, 现代企业的竞争日趋激烈, 成本控制做的好坏已成为企业生存发展的关键因素之一。新整合的煤炭企业可能自身存在的问题不少, 但只要努力的去提高管理水平, 将降低成本的意识贯穿到生产经营的始终及每个员工的心里, 将创新作为降低成本的突破口, 相信在不远的将来这种差距会越来越小, 在同行业的竞争中也会日益展现自身优势。

参考文献

[1]、康淑英.浅论煤炭企业成本控制.百度文库, 2011

企业整合成本研究 篇5

1.1 没有利用“效益悖反”规律来对企业物流成本进行控制管理

物流成本中各项目间存在此消彼长的关系,某些项目成本的削减,可能引起其他项目成本的增加,因此,物流成本各项目是相互关联的。在企业中,原材料和制造耗用材料以及产品的库存、产品运输、客户配送等环节分属生产、采购、销售等不同的职能部门,没有单独的物流管理部门来对各项活动进行系统规划和管理。企业的物流流程被割裂,其优化过程仅限于职能部门内部,缺少相互协调和配合。

1.2 物流成本过高

我国物流成本过高,管理滞后,已成为制约我国企业发展的重大瓶颈。根据调查,“约56%的生产企业的产成品物流费用占销售额的5%～10%”。“我国目前工业品物流成本占商品价格的50%～60%,零售商的物流成本占总成本的20%以上”。物流成本占中国GDP的比例约20%,而在发达国家仅约10%。

1.3 物流管理技术落后

物流管理技术落后首先表现在物流管理信息技术落后,信息加工和处理能力较差。此外,物流管理技术落后还表现在物流成本核算存在不足。企业的一些物流活动及其发生的相应费用是跨部门发生的,但现有企业会计核算制度是按部门对成本进行归集的,这就掩盖了各项物流活动之间的联系,使成本管理仅限于部门这个层面,难以深入到物流作业层面。

2 价值链及其整合理论

波特于1985年提出价值链理论。他认为每个企业都是多种活动的集合体,企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。同时,波特还将视角扩展到不同企业之间:上下游关联企业与企业之间存在行业价值链;与竞争对手之间存在竞争对手价值链;企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链;企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

由于价值链分析的视角不同,其分析内容可以分为企业自身价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。企业自身价值链分析是指找出最基本的价值链,然后分解为单独的作业,区分其中的增值作业与非增值作业,努力提高增值作业的效率,进而达到降低成本的目的。行业价值链分析是指企业从战略的高度,把自己置身于行业价值链中,考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或取得成本优势。竞争对手价值链分析是指通过对竞争对手情况的分析,掌握竞争对手的成本水平,进而有针对地确定成本目标,以争取成本优势。

价值链整合理论认为股东创造价值的活动过程是以价值链为载体进行的,因此企业管理的重点要放在价值的驱动上,努力优化价值链整体结构,使得物流、资金流、工作流和信息流“四流合一”。

3 基于价值链整合视角的企业物流成本管理体系

企业物流成本管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业价值链整体结构的优化。因此通过对价值链的整体优化,对企业物流组织和物流成本体系进行变革,为改善企业物流成本管理提供了新思路。

3.1 重新梳理和优化企业物流组织,在企业设立专门机构负责物流资源整合

实行企业物流活动一体化,变分散封闭的物流管理为集中开放的物流管理,从根本上解决企业物流职能分散,物流活动难以协调的问题。通过对企业物流环节的集成,把与物流有关的采购、运输、仓储、配送等部门重新整合,对物流全过程进行统一管理。在这个统一管理过程中,物流活动是一个自成体系的部门,拥有与其他职能部门一样的战略地位。

企业物流活动一体化的实现包含三个方面。第一,基于企业内部自身的价值链整合。这是在企业自身价值链分析基础上,将采购、运输、仓储、配送等部门重新整合,消除各环节之间的内部流动障碍,从而降低企业物流成本。第二,基于企业行业分析的价值链整合。企业把自己与上游供应商和下游商品购买者放在一个系统中进行价值链的整合,以消除上下游企业与企业自身的物流活动各环节之间的摩擦。通过一体化的优化整合,减少企业与上下游企业之间的多余环节,力图实现企业自身与上下游企业共同的成本优势战略。这一过程不仅有利于企业优化物流成本,而且有利于维护企业与上下游企业之间稳定的战略合作关系。第三,基于竞争对手分析的价值链整合。这是指通过分析竞争对手物流成本情况,进而有针对性地确定本企业的成本目标,以争取成本优势。同时,结合企业自身状况,通过与竞争对手的对比分析,找出自身不足,也为进一步提高企业各环节的运作效率,实现整体物流合理化提供了有价值的借鉴。

基于这三个方面的价值链整合,企业的物流管理活动就成为了一个开放的体系,在这个开发的体系中,企业不仅能从自身各环节出发降低物流成本,而且还能通过整合外部优势,全面提高物流管理效率。

3.2 结合价值链整合过程,建立全面规范的物流成本核算体系

相应于上述的价值链整合视角,一个立体开放的物流成本核算体系为企业科学的物流成本核算体系奠定了基础。在此,从三个维度分析企业物流成本核算:第一维度是物流成本的对价支付形态,这分为人力成本、物力成本和财力成本三大类;第二维度是按物流基本功能进行分类;第三维度是按物流环节发生范围进行分类,分为企业内部环节耗费和企业外部环节耗费。

在第一个维度中,人力成本是指劳动者在物流活动中的劳动成本。劳动者既包括一般作业人员也包括管理人员。人力成本可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指员工的固定工资与福利费等不随着劳动量的变化而改变的那部分人工成本。变动成本是指随着劳动量变化而变化的成本,比如奖金、差旅费等。物力成本是指在物流活动中所花费的场地、设备、物料等的所有费用。它包括取获得物流活动所需场地或设备等的使用权的花费和在获得使用权后维持场地或设备等正常运转所花费的水、电、煤和燃料费用等。财力成本是指在物流活动过程中需要以货币直接进行支付的费用,包括手续养路费、保险费、事故损失赔偿费、外包运输费、外包仓储费、外包加工费、外包包装费等。第二维度是按运输费、仓储费、包装费、配送费、装卸费、流通加工费、物流信息费等物流基本功能分类,这与传统的物流成本分类类似,这里不再赘述。第三维度是按物流环节发生范围进行分类,如果整个物流活动过程都发生在企业内部就归为内部环节,反之就为外部环节。通过区分外部环节耗费和内部环节耗费有助于企业明晰物流成本耗费归属地,为进一步优化整合价值链提供了明确方向。比如,某企业的外部环节耗费很高,这就提示企业以后可以考虑从外部的上下游企业入手,进行整个价值链整合,以降低物流成本。

4 结语

物流活动是一个开放的系统,降低企业物流活动不仅涉及企业本身,而且还与上下游企业以及竞争对手有关。本文从价值链及价值链整合理论出发,重新构建了企业物流活动管理过程,变分散封闭的物流管理系统为集中开放的物流管理系统。同时,基于物流成本的对价支付形态、物流基本功能和物流环节发生范围三个维度构建了一个新的物流成本核算体系。这一思路为控制和管理企业的物流成本提供了参考。

摘要：本文基于价值链及其整合的相关理论,重新构建了企业物流活动管理过程,变分散封闭的物流管理为集中开放的物流管理。与此同时,就物流成本的对价支付形态,物流基本功能和物流环节发生范围三个维度,本文还构建了一个开放式立体物流成本核算体系。这一思路为企业控制和管理企业的物流成本提供了参考。

关键词：价值链,整合,物流成本管理,核算体系

参考文献

[1]George A.Zsidisin,Lisa M.Ellram etc.The Relationship between Purchasing and Supply Management's Perceived Value and Participation in Strategic Supplier Cost Management Activities. Journal of Business Logistics,2003,24(2):129-154.

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[3]宋华,王岚.中国企业物流成本管理现状与发展[J].中国人民大学学报,2009(4):89-95.

[4]帅海社.基于系统论的企业物流成本管理思路探析[J].管理观察,2009(5):100-102.

[5]刘巧茹.工业企业物流成本核算存在问题及改进[J].会计之友,2009(7):44-45.

企业并购智力资本整合研究 篇6

我国企业并购始于20世纪80年代,经过近30年的发展,我国企业并购的规模和数量都在不断扩大。但截止到目前,我国企业并购成功率仍不高。针对我国企业并购失败率居高不下的现状,黄速建、令狐谙(2003)经过研究指出并购的价值创造源于后期的整合工作,并购后整合是决定并购成败的关键因素。高良谋(2003)以我国上市公司发生的购并活动为基础,对购并后整合绩效进行了实证分析,指出我国上市公司的管理创新和购并整合实践有待提高。周小春、李善民(2008)经过对并购价值创造的影响因素研究,得出员工对并购的抵制不利于并购价值创造,而现金收购、收购比例高和并购后资源整合程度高都有利于并购价值创造。可以看出,以上几位学者在归集我国企业并购失败原因时,都指出了企业并购后整合不成功这一关键原因。袁毅军等(2007)通过对并购后整合不力现象的深入研究,进一步指出并购失败的主要原因在于企业在并购后对智力资本整合不力,没有实现智力资本的协同效应。而从国内外关于智力资本与企业绩效相关性研究可知,智力资本整体及其各组成要素与企业绩效之间存在正相关关系。知识经济时代,智力资本已成为企业价值创造的源泉和企业最为重要的战略资源,是企业的核心竞争力。并购后对价值创造核心要素智力资本的整合,不仅能实现加总效应(规模经济效应),而且能够实现并购双方各要素间的协同效应,能够在很大程度上提高企业绩效。整合成功并购双方的智力资本,发挥智力资本的协同效应,是企业并购成功最为关键的要素。因此,企业并购成败的关键在于并购后整合,并购后整合的成功与否在于并购后智力资本的整合。

二、智力资本价值创造机理

智力的实质是知识。关于智力资本的本质,笔者赞同知识论。智力资本是指一个企业能够用来创造价值、增强企业市场竞争力,并由企业全体成员拥有或控制的知识的总和。关于智力资本的构成,国内外学者广泛认同三元结构,即智力资本是由人力资本、结构资本和关系资本构成。智力资本是企业价值创造的源泉和不竭动力,于君(2010)依据我国沪深股市医药研发制造和信息技术两个高新技术行业78家上市公司2005-2008年的面板数据,采用固定效应变截矩模型检验进一步证实,智力资本亦是企业超额价值创造的核心动力。

(一)智力资本价值创造机理研究现状对于智力资本的价值创造机理,王蔷、高欣(2007)通过智力资本与企业价值关系模型研究,指出企业价值的提升是从人力、结构和客户三种智力资本之间的互动中产生的,企业的知识流是三者互动的枢纽。知识作为一种价值创造要素被投入到企业价值创造活动中,在企业价值创造活动中长时间进行累积。同时还指出知识流的循环将成为企业价值创造的基础。徐凤菊等(2010)通过对智力资本的价值创造路径研究,指出智力资本分别以组织创新、员工主导型企业文化和顾客与社会需求作为组织资本、人力资本和关系资本价值创造的驱动力来进行价值创造。可知智力资本三种价值创造驱动力都离不开企业的员工知识和组织知识。只有组织拥有了丰富的知识储备后才能进行组织创新,才能构筑良好的企业文化,才会注重和易于了解顾客和社会需求,实现企业资本的增值和企业的价值创造,提高企业核心竞争力。南星恒(2012)曾指出智力资本的核心要素是个人的知识,贯穿智力资本价值创造过程始终的是知识的不断转化与升级。企业通过对价值创造核心要素智力资本的管理,把蕴含在个人大脑中的知识转化为企业的组织知识,然后将蕴含了组织知识的智力资本和实物资本结合起来,利用复杂的智力劳动将不同的材料加工处理成为符合市场需求的产品和服务,最终实现价值创造。

(二)智力资本价值创造机理智力资本的价值创造机理就是企业智力资本依托实物资本,将企业个人知识或组织知识进行物化的过程。主要体现在企业组织知识与企业内外部环境的互馈过程中,同样也体现在人力资本、结构资本和关系资本的互动作用中,在整个互动作用中都伴随着知识的不断转化和升级。人力资本是个人知识和组织知识的载体与源泉,是企业价值创造的关键要素,也是构成其他智力资本要素的源泉;结构资本是企业的软资源,是个人知识和组织知识的转换与应用平台;关系资本主要表现为企业与内外部利益相关者的关系网络,是个人知识和组织知识的价值实现平台。三种智力资本通过知识的流动相互影响,使智力资本储量不断地螺旋上升。企业价值创造活动中实物资本仅仅是价值的载体,货币资本也仅仅作为价值尺度和支付手段存在于价值活动中,起到价值创造作用的是企业的智力资本。具体可表述为:企业依据市场需求,取得相应的自然资源,运用企业智力资本将员工知识或组织知识投入到企业生产制造中,通过改变自然资源的结构和性质,创造出消费者需求的产品,满足市场需求,实现顾客价值,以此提升企业价值。智力资本价值创造流程如图1:

企业通过智力资本的管理能使企业的核心竞争力和组织知识不因员工的流失、转移而流失,随着每个员工知识的融入,企业的组织知识不断地积累和优化,提升和保持企业的价值创造能力,实现企业长期的可持续发展。

三、并购智力资本整合

并购行为的发生,会使企业内外部环境发生变化,为了适应这种环境的变化,并购后的整合非常必要。通过智力资本价值创造机理的研究和我国企业并购失败率居高不下的现状,可以看出智力资本对企业价值提升的重要性,以及企业并购后对智力资本进行整合的必要性。并购后对智力资本的整合,实现智力资本的协同效应,是提高企业并购效率,降低企业并购失败率的关键步骤。基于智力资本的组成架构及其价值创造机理,并购后智力资本的整合过程应以知识流动为主线,同时对智力资本的三个维度即人力资本、结构资本和关系资本进行整合。

(一)并购后人力资本的整合人力资本是指企业员工的知识容量、经验以及解决问题的业务能力,同时还包括雇员知识更新、共享知识和经验的能力、学习能力等。人力资本作为企业个人知识和组织知识的载体,是企业价值创造的关键所在,实现人力资本的协同效应,对企业并购成功与否至关重要。杨洁等(2008)指出人力资源是生产力各要素中最活跃的因素,并购后的人力资源整合是并购成功的关键,对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。并购后人力资本的整合,首先要解决的就是员工的心理契约重建。朱静等(2003)指出企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否快速、有效地整合并购双方的人力资源,而其中不可忽视的关键就是如何根据具体情况重建员工与企业之间的心理契约。文先明等(2010)进一步指出员工心理契约的稳定对于企业并购的成败有着至关重要的作用。因此,在对并购后智力资本整合时应锁定人力资本整合的核心地位,而人力资本的整合程度取决于并购后对员工心理契约重建程度的高低,企业应重视员工心理契约的重构。

由于企业并购行为的发生,雇佣关系的变化,使员工心理契约的构成基础发生了改变,孟玉娟(2013)指出并购后流程再造、战略联盟、业务外包、组织扁平化等政策的改变使组织不愿意或者没有能力来兑现对员工的承诺,反复改变原有的雇佣协议,导致雇员努力工作和对企业的忠诚换来的工作保障和职业发展的约定化为泡影。这些容易导致员工心理契约失衡,甚至导致员工心理契约的违背和破裂。心理契约违背直接表现为员工的满意度降低、生产效率下降、忠诚度不高以及核心员工流失,甚至引发敌对行为等,给企业带来损失,最终导致企业总绩效下降,影响企业并购的成败。并购企业只有重构员工心理契约,提升员工的组织公民行为,才能最小化或者避免以上现象的发生,顺利实现并购后人力资本的整合,提高人力资本整合的效率。

对并购后人力资本的整合,企业应利用“胡萝卜+大棒槌”策略重建员工心理契约。具体可从以下几个方面着手:(1)明确企业总体发展战略,确立组织的发展目标,尽快对员工进行评估,及时给予员工准确的角色定位,缓解他们的心理压力。(2)重构并完善企业的信息沟通渠道,加强员工间的沟通交流,建立组织中信任关系,促进员工知识在组织中的流动。(3)及时调整企业薪酬制度,设计合理的薪酬体系,利用加薪、股权激励以及升迁等降低员工流失率,稳定目标企业核心人才。(4)重塑企业激励机制,鼓励员工参与到企业并购的整合过程中,让员工感受到组织的认同感,充分调动员工的积极性、主动性和创造性。(5)取长补短,选择最优的企业文化适应模式,相互吸纳融合,有目的地开展跨文化培训,培养员工的整体意识,努力树立共同的价值观念,尽快实现并购双方的文化整合。(6)采用竞业禁止、知识产权保护等经济契约制约机制保护企业商业机密,进而限制核心人才的流失。

对人力资本整合的同时也要对企业结构资本、关系资本进行整合,三者之间相互影响、相互促进。并购后对企业文化、管理制度及战略规划等结构资本的整合以及对企业关系网络的整合能够影响和促进人力资本的整合,提高并购后人力资本整合的效率。

(二)并购后结构资本的整合资本是指企业组织人力、物力、财力以创造企业价值,提供产品和服务的“基础设施”,具体包括管理制度、组织结构、业务流程、战略规划、企业文化、信息系统、专利技术以及专有技术等企业软资源。结构资本是个人知识和组织知识转换平台,人力资本只有依托结构资本才能实现企业的价值创造,因此对企业结构资本的整合也是企业并购成功必不可少的步骤。企业的结构资本可分为流程资本和创新资本,流程资本具体表现为战略规划、管理制度、信息系统、组织机构、业务流程、企业文化等方面;创新资本具体表现为专有技术、专利技术、商业机密等无形资产。并购后结构资本的整合可以从流程资本的整合和创新资本的整合两个角度进行。

企业并购后流程资本的整合应通过对并购双方各种流程资本的重组实现,具体可以从并购双方的管理制度、组织结构、战略规划、业务流程以及企业文化等方面进行。企业文化的整合是并购后整合项目中最为复杂、耗时最久的项目,也是并购整合中非常重要的一环。吴战波(2008)指出企业并购后的整合是一场“革命”,其中最难的是观念的转变,企业文化的整合是企业并购的重中之重。并购双方流程资本重组的具体措施如下:(1)通过对并购双方核心竞争力等的识别,结合双方的核心竞争力对并购双方的战略进行整合,为并购双方的整合和发展指引方向。具体包括企业总体战略、企业的职能战略以及企业竞争战略等方面的整合。(2)依据并购后企业的总体发展战略,进行企业组织再造,建立相适应的现代企业组织结构,实现组织扁平化,为并购后整合的进行打下坚实基础。(3)对企业的管理制度进行创新设计,建立适宜的管理制度,强化并购后企业管理制度的整合。(4)以市场或客户需求为导向,充分结合并购双方的优势,对并购双方的业务流程进行重组。具体包括新产品和技术开发流程、生产流程、营销流程等方面的重组。(5)对并购双方的信息系统进行整合,构建一个完善的信息沟通机制,加强员工间沟通、信息流动,促进员工知识在组织中的流动。(6)企业并购后开展跨文化培训,应积极倡导员工互动学习,培养员工的整体意识,通过学习、沟通、交流、分享、最后融合形成一个新的价值观念,逐渐实现并购双方企业文化的整合,进而发展成为一种更优秀的企业文化。

对并购后创新资本的整合包括:(1)企业应采取积极措施挽留目标企业的核心技术人才、高管人员等来维持并购后企业的创新能力以及专有技术、专利技术和商业秘密不外泄。(2)企业应加强并购双方核心技术人员的沟通交流,促进员工知识或组织知识在并购双方中的流转,为新技术等的诞生创造优良环境。

当然,并购后结构资本的整合除了内部因素的影响外,还受到外部利益相关者的影响,同时还需要对外部关系资本进行整合。只有这样,并购双方才能在结构资本方面最大化地互取所长,摒弃落后的战略规划、管理制度、组织结构、营销策略以及业务流程等,达到共同的提升,最后融为一体,构建出一个新型的、更为优秀的企业文化,实现结构资本的协同效应,提升企业的价值。

(三)并购后关系资本的整合关系资本是指企业与内外部利益相关者如供应商、采购商、政府、员工、股东等保持良好关系而投入的各种资本,由此形成的往来关系以及体现出来的价值创造资源和关系网络等。关系资本是企业个人知识和组织知识的实现平台,是企业并购后整合的重要组成部分。并购活动的发生,使企业内部环境改变的同时,也改变了外部环境,这样也就改变了原有并购双方利益相关者利益分配的均衡模式,直接导致内外部关系网络的变动。只有使并购双方利益相关者的利益分配达到一个新的均衡模式,才能完善整合并购双方的关系资本,充分利用并购双方的优势关系资本,实现关系资本协同效应,提高企业的市场竞争力,提升企业价值。

笔者依据企业利益相关者是否属于企业,将关系资本细分为内部关系资本和外部关系资本两个层次。内部关系资本主要表现为企业与员工、管理者以及股东等内部利益相关者的相互关系;外部关系资本主要表现为企业与外部利益相关者间的关系。关于企业外部关系资本,笔者赞同杨孝海(2010)的三维分类方法,他依据边燕杰和丘海雄(2000)的分析方法,将企业外部关系资本划分为企业的纵向关系资本(主要包括与供应商、顾客的关系)、横向关系资本(主要包括与合作伙伴、同业竞争者的关系)和社会关系资本(主要包括与政府部门、金融机构、大学和科研院所、其他利益相关者等方面的关系)三个维度。对于并购后内部关系资本的整合,具体可通过建立健全企业沟通交流机制,加强员工间、管理人员及股东等内部利益相关者的沟通交流、及时调整企业薪酬制度、创建新的管理模式、组织架构再造、重建利益分配制度及构建共同的价值观念等强化企业与员工、管理人员、股东等内部利益相关者之间的关系。由于企业并购行为的发生,关系主体的更改,势必影响到企业外部各方面利益相关者心理,打破原有并购双方外部利益相关者利益分配的均衡模式。所以对于企业外部关系资本的整合,企业需要强化与各方面利益相关者的沟通协作、促进与利益相关者间知识和信息的共享、强化和维护各方面利益相关者的利益、增加并购后各方面关系资本的投资等,构建出一个新的外部利益相关者利益分配均衡体系。这样才能地整合好企业外部纵向关系资本,保留被并企业的资源供应商和产品采购商,扩大企业的资源供应渠道和产品销售渠道;才能整合好企业外部横向关系资本,保持与目标企业合作伙伴的战略联盟关系,构建企业新型的市场竞争优势;才能整合好企业外部社会关系资本,保持目标企业与相关政府部门、金融机构及大学(科研院所)等的良好关系,为企业的长期发展奠定基础等。只有并购双方的关系资本很完善地整合,才能发挥其协同效应,实现企业更高效的价值增长。

四、结论

企业并购中的企业文化整合研究 篇7

1“企业文化”溯源

“企业文化”是“文化”在企业管理领域的延伸, 它最早由美国管理学家威廉·大内于1981年在《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出。他的观点在管理学界引起了广泛的重视, 吸引了许多管理学家从事相关研究, 并形成了意识形态说、精神现象说、两种文化总和说和五因素说等多种观点。

综合这些观点, 我们认为企业文化是文化在企业组织内的延伸, 其核心是企业在生存和发展中, 逐渐形成的价值观。企业文化可以分为价值观、制度层、行为层和物质层四个层次。其中价值观是企业的核心和灵魂, 制度层则是围绕这个价值观形成的一系列规章制度。而行为层和物质层则是企业文化最直接的表现。

2 企业文化冲突

企业文化冲突是指不同企业文化因在价值观、文化要素、制度体系等方面存在不同, 而发生冲突的现象。企业文化冲突产生于企业的各个层面在企业生存和发展过程中, 不同的竞争环境、不同的业务领域和不同的文化背景, 在企业内部形成了独特的经营理念、组织机构、制度体系和员工队伍, 这所有层面的差异都可能会构成企业文化冲突的来源。

3 企业兼并收购过程中, 企业文化整合的过程和策略

企业文化整合是指将企业内不同的文化倾向或文化因素结合为一个有机整体的过程。企业文化整合的实质是企业文化的变革。在企业文化整合之初, 需要进行细致的企业文化评估, 慎重选择企业文化整合策略。

(1) 企业文化评估:在做出收购兼并决策之前, 首先应对被整合对象的企业文化进行评估, 研究它的企业文化与收购方企业文化是否有融合的可能。如果没有融合的可能, 收购活动应及时终止, 以免造成更大损失。

(2) 选择企业文化整合策略:当完成了对被整合对象企业文化的评估后, 就可以有针对性的选择企业文化整合策略了。常见的企业文化整合策略有四种:文化吸收、文化融合、文化隔离、文化抛弃。

(1) 文化吸收:当被整合对象的企业文化含有适合整合主体发展的部分时, 整合主体将这些部分引入自身的企业文化体系中, 充实和完善自己的企业文化。

(2) 文化融合:整合主体出于战略或统一管理的考虑, 将自身的文化在被整合方进行推广的情况。

(3) 文化隔离:由于整合方和被整合方之间成长环境的不同, 适合它们生存和发展的企业文化体系也不可能完全一致。当这些文化差异对被整合对象的生存不可或缺时, 应选择文化隔离的策略, 对这些文化差异进行保护。

(4) 文化抛弃:对于被整合对象的企业文化中过时的, 不适合企业未来发展的部分, 应当及时抛弃。

4 企业文化整合策略选择中的常见问题

4.1 在收购兼并中, 错将老板文化当做企业文化

老板文化是老板的意志、老板的主张、老板的价值观。企业文化是被企业广大员工共同接受和认可价值观体系。如果老板文化不能被广大员工接受, 那么老板文化就是真正的企业文化。因此, 在进行企业文化评估时, 要能透过企业文化的表象, 发现被广大员工真正接受的价值观体系。

4.2 选择文化整合策略时, 过于重视文化融合, 轻视文化隔离和与文化吸收

在企业整合中, 整合主体经常会出现尊重自身文化和价值观, 轻视被整合对象的文化与价值观的情况。这种情况反映在整合策略上, 就表现为过度重视文化融合, 轻视文化隔离和文化吸收。

整合主体向被整合对象推广企业文化的时候, 忽视了对方文化体系的完整性以及它所处的行业、面对的竞争环境、以及现存制度体系的实际情况。进行一股脑、一阵风、运动式的企业文化整合。

5 解决以上问题的对策

5.1 合理配置评估力量、规范评估过程, 以发现真正的企业文化

要准确的识别真正的企业文化, 要从以下几个方面入手: (1) 合理配置评估力量:企业文化评估是一项复杂的系统工程, 需要专业团队来完成。评估团队中既要有整合方的成员, 也要有被整合对象和第三方独立评估机构的成员, 以保证评估的客观性。 (2) 合理安排评估过程:企业文化评估要从物质文化开始, 逐步深入到行为文化和观念文化等层次。 (3) 适时修正评估结果:在文化评估中要不断的修正前期的偏差。

5.2 推进企业文化和管理制度的融合, 使企业文化在员工心中扎根

要把企业的价值观、行为规范和员工的价值观, 行为规范统一起来, 需要通过各种激励手段进行引导, 并以制度形式固化下来, 对员工的日常行为和思维方式施加长期影响, 最终在员工心中生根, 成为其价值观和行为习惯的一部分。

5.3 充分尊重被收购对象的企业文化, 文化融合、文化隔离和文化吸收相结合

要充分认识到企业文化的整合, 不只是单纯的收购方向被收购方进行文化的灌输, 而是双方的企业文化相互融合的过程。在这个过程中, 收购方和被收购方之间应对双方企业文化的形成和发展全面考虑。这里面即有文化的吸收和灌输;也有文化的隔离和文化的抛弃。

4.3文化整合急于求成, 把文化整合变成一场运动

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摘要：企业文化整合成功与否是企业并购是否能够取得预期效果的关键因素之一。本文对企业文化评估以及企业文化整合的策略选择进行了初步探讨, 并就其中常见问题给出了建议。

关键词：企业并购,文化整合,文化冲突

参考文献

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[2]王建国.企业文化整合的误区及对策探讨[J].经济研究导刊, 2012 (20) .

企业实施平台整合实证研究 篇8

随着ERP和CRM应用的发展, 特别是企业同时运行这两个系统时出现了一系列问题。例如数据采集重复发生, 不同部门之间“信息孤岛”现象日益严重等, 都是没有认识到两个系统之间的相互依赖关系所导致的。通过比较研究, 可以发现两者在功能上有许多重叠部分, 例如它们都要用到客户的基本信息, 产品的基本信息, 产品的BOM (Bill of Material, 物料清单) 表, 产品的客户化配置和报价等。两者的工作流管理的工作方式实际上也是一样的, 而在订单管理系统方面ERP和CRM可以说是完全重叠的, ERP系统与CRM系统的很多使用者都需要查询对方系统中的相关信息。普遍认为CRM侧重于管理企业的客户, 而企业的客户也同样是企业最重要的资源, ERP作为企业资源计划系统, 也要对企业的客户做全面的管理, 这一点在ERP的分销系统和应收账等模块中都有体现。因此, 可以说CRM是ERP的一部分, 更准确地说, CRM系统是ERP系统中销售管理的延伸, 因为CRM中还有不属于ERP范畴的呼叫中心、B2B、B2C、一对一营销等。

由此可见, 将ERP与CRM整合起来构建企业级协同平台, 构建统一的数据中心模块是企业应用的较为理想的发展趋势, 整合的重点主要放在客户信息管理与业务流程管理上。同时, CRM提供了完整的商业决策分析智能, 集成了ERP系统中较少用到的OLAP (Online Analytical Processing, 联机分析处理) 等决策支持功能。因此, ERP可以逐步将辅助决策的职能转移到CRM中。中国移动的ADC (Application Data Center) 平台就是典型的企业统一运营平台, 该平台并没有严格区分CRM和ERP, 而是采用统一数据集中管理模式, 从而实现了CRM与ERP的整合。

一、某电信企业实施企业平台整合项目分析

1. 实施背景

中国电信集团公司制定了企业平台整合的规范。为跟上电信发展的步伐, 也为了归并和统一整个电信业务, 中国电信集团于2004年开始制定和完善电信业务规范, 目的是实现对现有的业务运营、财务管理、人力资源管理、资产/设备管理等覆盖电信运营商的生产、经营、管理模块与服务、市场、经营分析模块进行整合, 合并为MBOSS (Management Business&Operation Support System, 管理/业务/操作支撑系统) , 并开始进行全国范围内的企业平台的改造, 向着CRM和ERP的整合方向发展。

面对激烈的市场竞争, 老系统已经不能适应电信业务的迅猛发展, 而该电信企业在2004年开通小灵通时又采用了新的运营支撑系统。在这种情况下, 操作人员在办理业务时, 要同时使用两个不同的业务系统进行操作, 给工作带来了不便, 影响业务办理的效率。该电信企业只有对系统进行整合, 建设统一的运营支撑平台, 才能有利于管理日益扩大的电信用户, 更好地满足客户的需求, 更有效地保障企业效益。

2. 实施过程

电信企业作为销售型运营企业, 将外部的CRM作为首要的实施项目是很有必要的, 客户是该类型企业效益的基础, 企业运营的升级应该最先为客户考虑。而CRM系统中包含的大部分模块又能为后期的ERP系统提供有力的支撑。

因此, 某电信企业按照先实施CRM系统的思想, 于2004年底, 调集各地市的业务精英开始着手实施MBOSS项目, 成立了项目组 (称MBOSS办) , 计划于2006年底全省集中实施完成。项目大致分为3期:第一期替换现有业务运营系统, 实现全省集中, 完成客户管理、产品管理、销售管理、资源管理、流程管理等主要模块的替换, 并同时与现有周边系统 (财物、渠道等) 并存。这一期又分为3个实施阶段:第一阶段完成重点试点局实施, 第二阶段完成其他县市试点局实施, 第三阶段实现全省集中实施。第二期实现现有周边系统的替换, 如BPR、渠道等。第三期完成决策支持等管理决策上的高级需求。现阶段, 第一期工程已接近尾声, 花费约为2 000万元。

二、平台整合项目实施期间出现的问题

项目在第一期实施过程中并不顺利, 历经了多重变故, 出现了诸多问题, 影响了系统正常实施, 使得项目进度远远落后于原定计划, 并且导致软件应用效率大大低于预期目标。通过调研分析, 发现以下几点问题:

(1) 未能很好地借鉴实施完成或正在实施的省份的经验。上海电信是最早实施新系统的电信企业之一, 他们的新系统改造是比较成功的, 但某电信企业在实施整合前夕, 并没有对上海电信进行跟踪调研, 仅仅只是参考其使用套装软件的经验, 对具体实施过程却没能详细了解。

(2) 咨询商的变更。最开始选择的咨询商是IBM, 由于该电信公司购买了IBM的服务器产品, 所以IBM自动退出了咨询。咨询商换成埃森哲后, 在一定程度上导致在项目管理衔接方面出现了问题。而对产品要求和实施计划的变更, 直接导致了需求的前后差异, 最终影响项目的实施进度。

(3) 需求的标准不断变化。电信集团公司的业务规范和本地化业务规范, 应该是唯一的标准。既然要实施改造, 必然要统一本地化的业务规范, 必须对业务进行取舍和归并。该电信公司虽然从各地市抽调业务精英组成需求组, 但是仅仅只是将各地市的业务进行了调研和整合, 并没有与业务规范对照。相反, 软件是否合格的标准并不是业务规范, 而是基于电信业务的场景。现有老系统已实现的业务, 新的系统一样也不能少。这样的平台整合升级仅仅只是老系统的延续。

(4) 使用套装软件出现问题。该电信公司没有针对套装软件作充足的适应性分析, 没有考虑到提供给各地市所使用的老系统都不尽相同, 并且差别比较大, 这种差别不仅仅是产品计费上的差别, 更大程度上是业务上差别, 选择了从来没有应用于中国电信行业的Oracle公司企业平台产品。在使用该套装软件3个月后, 发现其根本不能满足该电信企业的业务需求, 很多商品服务无法配置, 甚至进行二次开发也不能实现。于是该企业在2005年底不得不放弃套装软件方案, 而采取自主研发的方式重新投入实施。

(5) 业务流程重组未能理清关键点。业务重组过程中过于强调技术能手的作用, 流程再造几乎都是按现有业务制定, 对未来业务需求, 几乎没有考虑, 即使考虑了, 也没有站在平台战略的高度来考虑, 使得业务流程最后仅仅成为企业各部门需求。

(6) 自主研发厂商的多重选择。自主研发的开发商是从事老系统开发和维护的该电信下属实业公司, 这家公司非常熟悉电信业务, 而且软件研发实力雄厚。然而, 由于MBOSS办对已选择的研发公司的不信任, MBOSS办做出了一个草率的决定:引入中兴软创的一套电信运营产品, 与电信下属实业公司的产品进行现场业务比试。现场业务比试为期3个月, 编写定制了1 000多个场景对两个公司软件进行检验评分。最终, 由于业务场景过于复杂, 中兴软创比试失败, 由原来的实业公司继续进行项目实施。但这样的现场业务比试直接导致了项目的长时间滞后, 也正是由于这种比试使得需求发生大规模变化, 为项目实施带来一定程度的困难。

(7) 技术框架选择不合理。该公司技术负责人受到技术先进最优论误导, 未考虑是否适合企业实际, 就使用了现在最新的技术框架, 而并未使用相对成熟的技术构架。由于先进技术的不稳定性及其实践不足, 导致后来系统出现诸多问题, 在框架上浪费了时间, 导致项目实施进度缓慢。

(8) 实施过程中的文档化不规范。MBOSS办与开发商之间的交流相当频繁, 但是由于开发商的电信实业公司背景, 其中开发人员与MBOSS办共同维护老系统, 相互交流仅仅只停留在口头的协议上, 大部分都没有形成有效的文档, 以致很多需求不明的问题重复出现, 已确认的协定也得不到实施。另外, 项目文档并没有很好地归档, 导致查无证据。

三、平台整合项目实施的重要因素分析

以上分析了导致某电信MBOSS项目缺陷的主要问题, 纵观这3年的实施过程, 针对以上的问题, 提出实施时需要注意的重要因素如下:

(1) 企业应该进行投资回报评估。企业应该认清实施企业平台整合的各项投入。清楚认识到这套系统的建设不是一次性的, 而是一个长期投资的决策。认识到一个新的企业平台系统的总体投入包括系统生命周期内的所有的相关成本, 它不仅仅包括选型期间培训和咨询的成本, 实施阶段所有数据准备, 系统转换以及测试的成本, 运营阶段的运行成本, 系统的维护费用和软件升级费用, 计算机硬件设备的费用等, 还包括项目规划、准备、实施过程和系统运行过程中的风险成本。同时, 企业要认识到这种大型系统的投资回报期相对漫长, 不可能马上就获利, 而是通过系统长期的运作, 才能获得真正的价值。

(2) 企业高层应高度重视, 各部门、各层次人员应共同参与。企业平台整合项目不是一个简单的任务, 而是一项系统工程, 只有在“一把手”高度重视、亲自参与下才能成功。应由总经理牵头, 成立项目指导委员会, 各部门管理者及业务能手组成项目实施小组, 基于对平台整合的总体认识, 选择适合本企业的技术战略和实施战略, 确定实施目标和步骤。同时, 通过问卷调查和不断的培训等方式达到各部门、各层次人员共同参与的效果。

(3) 适当利用咨询公司。企业平台实施涉及企业的各个部门, 从最高的领导层到基层的操作人员。对于这样一项耗资巨大、费时费力的系统工程, 企业大都没有这方面的实施应用经验。咨询公司可以帮助企业制定IT战略规划, 辅助软件方面的选型, 为企业进行业务流程重组提供科学的实施方法、严谨的项目管理方法, 并且提供全方位培训, 实现知识转移, 做好新系统应用后的管理持续改善工作。

(4) 需求的范围和方向必须明确。应充分考虑企业自身情况, 针对企业现行体制中的不足及当前所需的信息, 以企业的未来需求及实际情况为出发点, 结合实际管理中出现的问题, 制定一套关于运营、生产、财务及相关业务和管理流程的需求范本, 同时将解决的方法以及达到的目标纳入考虑的范围中。明确的需求是成功实施软件项目的关键, 而电信业务的需求是无止境的, 这在软件实施中是一个无法避免的矛盾。如何使需求由被动变为主动呢?第一, 总体规范不变, 严格遵循业务规范, 组织业务能手将实施的业务与规范对照, 形成改进和整合办法。第二, 制定需求封闭点, 封闭期间如果有新的业务要求, 如电信总公司的新的业务需求等, 需要参考业务规范以及由MBOSS办批准才能发布。第三, 确定软件产品的方向是产品化还是应用化, 所谓产品化就是做成套装软件, 可应用于其他省市。而应用化仅仅只是针对本省市进行, 基于自主研发的目的是更好地为自身服务这一特点, 应该实施应用化软件更为恰当。

(5) 实施方法应当根据企业自身条件出发, 多做调研。企业应根据自身实际情况, 适当利用其他企业, 特别是成功企业的经验。例如, 如果使用套装软件, 应当充分了解套装软件的使用前提和利弊, 以及其他企业实施过程中本地化的程度, 应当综合国内乃至国际的各大套装软件厂商, 找到适合的一款。如果前期时间充足, 还可以邀请多家厂商进行一定深度的咨询和案例分析。如果企业有能力, 则在借鉴其他管理软件应用经验的基础上, 选择自主研发, 便于系统的维护和升级。

(6) 确保数据准确性。对于电信行业, 自主研发的关键问题并不是在于技术, 而是业务和数据, 所谓电信行业“三分技术, 七分业务, 十二分数据”。成功的实施整合需要及时、准确、完整的基础数据。由于整合平台数据共享集成的特性, 对数据的要求非常严格, 甚至是苛刻的。任何数据的错误会造成系统切换上线后数据核对的失败和后期使用的准确性, 错误数据会在自动化流程的处理下扩散到整个组织, 并可能造成巨大的损失。保证数据录入过程的正确性和录入数据的准确性是极其重要的。

(7) 文档必须规范。大型项目的交流不能只停留在口头上, 必须形成文档。文档分为:会议纪要、问题邮件和决定性文件。需要有专人对文档进行规档和管理, 也可借助其他文件管理软件对文件进行入库管理。问题的讨论不能只是一对一, 参加者应在3人以上。

(8) 实施项目控制。在实施过程中, 根据项目目标、业务需求和质量标准, 对提出的项目计划、技术方案、项目管理活动进行全方位、全过程审核、监督和控制。按照“三控制、两管理、一协调”的原则, 保证项目在预算范围内按时、按质完成, 保护业主利益, 规避或降低项目的风险。

(9) 重视系统维护。特别是在新系统上线的初期, 会遇到很多业务上、操作上的问题, 为了保证企业稳步运营, 需要项目实施小组及时快速解决问题, 对系统进行实时维护和升级。定期对系统进行维护可以保证系统始终处于最新的、最正确的工作状态。系统维护涉及企业运营的各个方面, 维护失败可能会导致企业运作瘫痪。因此, 问题的修改升级可以以1周为单位, 新需求的升级期最短应为1个月, 之前必须做好多方备份。

四、结论

企业需要从自身的实际情况出发, 实施平台整合能在改进企业业务流程的同时, 帮助企业更好地进行客户服务, 提高整体工作效率, 赢得竞争优势。同时, 企业也应认识到大型平台系统的研发和实施是一个漫长而艰辛的过程。就该电信公司的实际情况来看, 企业平台系统的第一期虽然已经成功实施, 但是能否为后期的开发提供良好的基础, 还要经过第二期、第三期的检验。

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