企业整合

企业整合（共12篇）

企业整合 篇1

超越跨国公司

跨国公司通常被认为是推动全球化发展的首要动力, 但如今它正悄然地呈现新的形式。不管是对于企业来说, 还是对于整个社会而言, 这种新形式无疑都会带来新的希望之光。从企业的角度来看, 这种新型企业将被人们透彻地理解成“全球性的”, 而不再只是“跨国性的”了。在漫长的历史过程中, 公司一直都在不断演变。20世纪后期的跨国公司同百年前的国际公司之间鲜有相同之处, 而这些百年前的国际公司又同18世纪的东印度公司大相径庭。而今, 全球整合企业是一种新型的企业组织形式, 目前虽正处于萌发阶段, 但却标志着企业演变又向前迈进了一大步。

在全球化的辩论中, 许多人错误地把20世纪跨国公司的形象丝毫不变地硬塞给未来, 误以为未来的跨国公司同今天甚至于昨天的跨国公司没什么两样。这种误解不仅在反对全球化的阵营之中经常出现, 而且在那些鼓吹自由市场论调的人群中同样也广泛存在。但是, 在组织结构、经营方式和企业文化等方面, 公司一直都遵循自己固有的根本方式在演变, 以顺应全球化和新技术的要求。作为IBM的董事会主席和CEO, 我已经在IBM内部和我们客户身上看到了这一点。我相信, 假如监管机构、学术界、非政府组织、社区领袖和企业高管人员愿意就未来的全球公司及其对管理新模式、教育、贸易和商业的影响、意义做一番深思熟虑, 而不是一味地沉湎于过去, 他们肯定会受益匪浅。

公司的演变

最初, 公司是国家的产物。政府特许和支持公司代表国家及其统治者履行特定的责任。19世纪中期, 英美和其他一些国家把公司转让给公司的所有人, 公司的形式发生了一些变化。这一时期, 所谓的国际公司开始崛起。这种合股公司颇富开拓创业精神, 采用简单的中心辐射型网络进行组织, 通常倚仗母国的武装力量作为保护, 建立和控制着国际贸易通道。在有些行业中, 公司利用这些通道进口原材料 (钻石、橡胶、茶叶和石油) , 出口终成产品 (巧克力、肥皂、人造黄油和其他消费制成品) 。几乎每个行业都在采用“母国制造+国际分销”的基本结构。

随着第一次世界大战的突然爆发和美欧经济的相继崩溃, 公司的生命于1914年开始进入第二个阶段, 国际公司发现他们以贸易为基石的网络已经不再畅通无阻了。上世纪二三十年代, 由于贸易保护主义蔓延盛行, 导致了关税上扬、外汇管制和其他的贸易壁垒, 为适应新的局势, 企业开始发生演变, 发展成为我们今天所说的跨国公司。跨国公司是一个混血儿。一方面, 它要借助发展本土生产来适应贸易壁垒的变化, 例如美国通用汽车和福特汽车公司, 在欧亚地区建立汽车生产厂, 承担某些全球性的任务, 比如研发和产品设计。另一方面, 虽然在整个20世纪也有可口可乐、索尼随身听等许多公认的全球产品, 这些产品能在世界范围内取得成功, 说明品牌建设和市场营销变得越来越重要了, 但总体而言, 公司依然继续地局限于单一民族国家的传统界限内, 按市场组织生产。

然而, 在20世纪的后30年间, 整个世界经济开始发生一些重要的变革。第一, 随着经济民族主义日趋势微, 贸易和投资壁垒回落, 贸易和投资流的日渐自由化改变了公司对“什么样的全球化才能行得通”这个问题的各种认识。第二, 信息技术领域的革命从1970年代初开始萌动, 它不仅明显改善了全球通讯和商业经营的质量, 而且还把跨国运营的成本压缩了好几个量级。更重要的是, 这场信息技术革命促使全世界的技术和商业经营活动走向标准化, 不仅联结和促进了公司内部的工作, 而且也联结和促进了公司之间的工作。共用技术和共用业务标准之间的这种结合, 全都建立在全球信息技术和通讯设施的基础之上, 改变了公司认为可以采用的各种全球化过程。总之, 公司对可能发生的和允许出现的事物形成了新的理解, 这种新理解让他们把目光关注的焦点由产品移开, 深化了企业全球化的进程——即从公司选择做什么转向公司选择如何做, 从公司提供什么服务转向公司如何提供这些服务。简单地说, 新兴的全球整合企业——或者以全球公司这个名称——就是一种为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司, 在全球范围内整合生产和价值交付。国家边界越来越不能划定企业思想或实践的界限。

全球整合

跨国公司向全球公司的转型, 一般涉及两种截然不同的形式。第一种形式主要是公司组织生产场所的变化, 第二种形式则涉及到公司产品生产主体的变化。不久以前, 公司一般都是在目标市场附近组织生产待销的产品, 因此, 大多数FDI都把目标瞄准特定的国外市场。而如今, 为接触到国外需求的重要源泉, 海外投资虽然仍继续进行, 但公司却开始改变投资方向, 把更多的资金用于改变其对整个全球市场提供服务的有效方式。生产的全球整合不仅压缩生产成本, 而且也开辟出新的技能和知识源泉。

在中印两国, 我们可以看到这个变化的各种最明显迹象。单是2000-2003年间, 外国公司在中国就建立了6万家制造工厂。其中有些工厂是专门为中国本地市场设立的生产基地, 而另一些则把全球市场作为目标。欧洲化工巨头、日本汽车鳄鱼和美国工业大亨纷纷在中国建厂, 向全世界的出口市场提供商品。同样的, 银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司也都一窝蜂地齐集印度, 开设研发和呼叫中心, 向散布在全世界的员工、客户和生产提供支持。

但这些变化远非只是局限在中印两国。美国放射线工作者把X射线图片传到澳大利亚请求解读, 加拿大新斯科舍省的客户服务中心接待美国购物者的担保查询, 菲律宾马尼拉市的采购中心则为全球的大大小小公司代理企业的采购决策, 都柏林的后端办公室则为全球的投资银行代办金融衍生物交易业务。欧洲生物技术与制药公司, 如罗氏、勃林格殷格翰和艾本德, 全都在美国建设支持全球的制造和研发中心。芯片生产商和芯片制造设备公司, 如韩国三星、英飞凌和东京电子公司, 都在利用美国工程技术人员和专业技术来提升自己的制造能力。企业采用共用的业务和技术标准, 就可以同真正全球化的生产体系接轨, 各地都正通过采用共用的标准来推动经济活动转而向外发展。随着共有的业务经营惯例广泛传播, 再加上共同的业务活动联络方式, 公司就能够把越来越多的企业内部工作 (从发票办理和员工福利管理等后端的配套支持工作再到研发、销售和客户支持) 转包给外部专业机构完成。

以前, 公司被看成是基于国家的分支机构、事业单元或产品线的集成体。30年前, 在许多方面, IBM都被看成是跨国公司的典型。而在过去十年中, 为了响应全球化和新技术, IBM及其客户在组织结构、经营方式和企业文化方面都发生了变化。目前, 业务外包已经广泛盛行, 这就促使公司把自己看成是多个专门业务模块的组合体——采购、制造、研究、销售、分销及其他等等。就其中各模块而言, 在经营业务的全球整合过程中, 公司就要决定这部分工作要在什么地方完成, 以及选择这部分工作到底是由公司自己来做还是给外部合作伙伴来做。例如, 宝洁公司在几乎所有的业务领域中都依仗外部专家, 然后公司再出场把各种各样的功能和技能合并起来——有的紧密捆绑在一起, 而有的松散地挂连在一起。总之, 全球公司需要从全球角度, 对企业活动和生产的这些模块进行整合, 以为客户提供产品和服务。

系统的变革

全球整合企业需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同的方法。这种情景目前已经开始出现。由于有了新的技术手段和经营模式, 公司可以把自己的不同职能和业务切分成组块来处理。“自己在哪些经营活动上要超过别人”, “自己哪部分业务对合作伙伴最适合”——公司可以根据战略判断, 把这些业务组块拆分开来, 然后再并到一起, 形成新的组合。这些业务分合的决定既不是把非核心业务扔掉, 也不是劳力套利, 而是关于如何更有效地管理不同的业务、专门知识和能力, 以便于能多层面地开放企业, 同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系。

由于提供各种专门服务的外包型公司大量涌现, 这种整合活动也得以行得通。例如, 寰宇药品资料管理公司为医药公司管理产品信息, 工业光影魔幻公司为电影配制尖端技术音响效应, 国际香精香料公司专门为其他公司的消费用品生产香精和香料。从越来越复杂的公司间生产网络到开源软件运动, 新型的协作无处不在。

这有助于改变传统的创新模式。今天, 创新已经不再靠蜗居陋室孤军苦干的发明家们去引导, 而是融会技术和营销专识的协作产物。而且这种开放途径的影响也要比软件和信息技术广大得多:他们对教育、治理和许多其他行业也同样适用。

可持续的竞争优势从来都不是仅源于生产率提升或发明创造。过去任何时候都没有像今天这样, 溢价更多来源于把发明创造和改变做事方法的远见卓识融会起来。真正的创新远不只是纯粹的生产设计和推出新产品了, 它也是关于服务如何交付、业务过程如何整合、公司和机构如何管理、知识如何转移、公共政策如何制定、如何鼓励社区和社会利益相关者共同参与到企业决策并从中共赢等方面的创新。

正如技术学者卡洛塔·佩雷兹所说, 深层次创新的黄金时代已经到来。她认为, 在过去的250年中, 有5大类技术领域的创新——水利工程;蒸汽机和铁路;钢铁、电力和重机;汽车、石油和批量化生产模式;信息通讯——每种创新起初都经历快速增长, 而后进入修正阶段, 再经历数十年的稳步采用, 最后这项突破性的技术完全溶入商业社会的肌体之中。在引发网络公司爆炸式增长和随后的泡沫破裂之后, 信息和网络技术现在正步入整合阶段。鉴于该项技术的性质具有内在的全球性, 全球整合与创新之间的这种联系就绝不是偶然的巧合。反过来, 由于整合和创新这两个孪生因素使跨国公司以国家作为中心的原有网络丧失了效率, 甚至沦为多余的累赘。形势越来越清楚:20世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式。

机会和挑战

无论是发达国家, 还是发展中国家, 通过全球整合资源与业务的企业都能带来巨大的经济利益。在发展中国家, 把劳动者队伍整合到全球生产体系之中, 总是能够提高这些国家的生活水平, 改善其工作条件和增加工作岗位。尤其是各地的中小型企业受益最大:新的生产性服务业项目——从后台管理到销售支持——带来了一度只有大组织才能用得上的基础设施, 因此, 这些中小企业如今也能涉足于全球经济活动。

想一想印度电信运营商Bharti公司吧, 它利用遍及各地的网络和外部合作伙伴的能力, 如今已经发展成为印度最大的私营电信服务提供商。Bharti公司把其经营业务的心脏部分外委出去, 把投资资本释放出来, 寻求增长机会。从注重规划增长到注重服务客户和配置新生网络能力, 该公司正在转向全新的工作和经营方法, 2005年, Bharti营运收入增幅超过了60%, 其用户基数在两年内由大约700万个增加到了1800万个。

但是向全球公司模式的转换, 也给社会各行业的领导者们带来了巨大的挑战。全球化使来自全世界的竞争者在生产和进入市场方面的机会越来越平等, 这就意味着贸易量要比以往大得多, 竞争也激烈得多。尽管这种局势有助于创造财富和机会, 但也引起当地社会对“发展中断”的担忧。对有关工作岗位丧失和技能不足等合情合理的担忧必须得采用积极主动、脚踏实地的方式予以解决。

向全球公司转型是驱动当今大多数商务决策的考虑因素, 在此过程中, 一个最重要的挑战就是要保证有高价值的技能。无论是一个国家, 还是一个公司, 都必须进行投资, 改善基本教育和培训规划, 各种新型的管理技术也不可或缺。层级森严、命令加控制式的模式再也行不通了, 他们阻碍了公司内部的信息流动, 破坏了现代工作所特有的易变性和需要协作才能完成的本性。

第二个重要步骤就是全世界切实地加强对知识产权的管理。一方面, 盗版剥夺了发明者的合法权利, 使其丧失了积极性, 因此, 盗版必须予以遏制;另一方面, 公司及其伙伴、供应商及客户间的协作是现代创新活动以及技术和经营模式整合中的一个主要特点, 必须予以鼓励和保护。在这两个方面必须取得平衡, 否则, 全球整合经济的巨大创新潜力就会稀释。

在21世纪, 知识产权将成为一个重大的政治话题。幸运的是, 一些颇有前途的新方法正在试验。其工作重点已经从以限制使用为主要特点的知识产权保护, 转向如何通过共同拥有、投资和资本化而最大限度地实现智力资本在全社会范围内的增值。

第三个挑战就是鉴于公司的经营业务日益分散化, 那么就要考虑怎样才能维持人们对这种模式的公司的信任。公司的产品和业务既使是分散在10多个不同的国家, 由10多个组织经手办理, 也要保持公司的统一治理标准、公开透明度、保密性、安全性和质量水平。公司必须以超越国家和组织边界的共有价值观作为出发点, 在此基础上, 通过采用培养信任的新办法来增加人们对企业的信心和责任感。

最后, 全球企业整合将涉及到组织文化, 包括各种企业和各种社会阶层之间的新型合作伙伴关系, 以及建立管理更复杂市场的新标准。就好像从百年前的纵向整合和批量生产向当今的综合一体化供应链的转移过渡一样, 这些变革非常重大, 将需要花费一定的时间。从内在本质来说, 全球整合企业比现行的模式更优越, 更能高效地组织商业活动, 但资本市场充斥的都是追逐短期回报的资本。向全球公司的转型不仅要把关注焦点从预期回报转向能为增长和创新带来资金的真实收益, 而且也离不开企业领袖们的远期愿景和持续不断的投资。这还需要各种利益相关者的耐心和理解。

全球协作

共有技术和业务标准的广泛传播, 给全球整合带来了空前的机遇, 使整合不再只是局限于社会的各个部门, 而是横贯社会的所有领域。随着传统“领地”间的界限变得日益通透多孔, 新企业会形成经营、学习和良好治理的新方法。政府领导人将会发现, 企业是很热心的合作伙伴, 他们乐意帮助改革卫生保健和教育事业, 发展国家贸易和电子商务、解决环境问题、遏制传染病, 和应对全球化所带来的各种各样的其他挑战。

社会所有领域新兴的全球性机构所面临的最紧迫挑战, 就是全球安全和秩序。没有他们, 一切都是不可能的。公司只有在相信地缘政治关系能够保障自己投资持续稳定的情况下, 才会投资于全球生产体系——没有这种信心, 投资就会失败。在增加全球稳定性方面, 一个让人满怀希望的新动向就是世界各国的监管机构和立法机构正在加强政府间横向网络, 这些建立在共有的专业标准和跨国专家社团关系之上的网络值得深思玩味。他们同商业社会中新型业务组织模式很类似, 如全球整合供应链、商业“生态系统”和开源社区。

同全球整合背道而驰殊不可取。如果对这个问题不予理睬, 人们对全球化的不满情绪就会增强, 就有可能最终会选出甚至是极端保护主义的政府, 对国际贸易或劳动移民实行严格的管制, 更糟糕的甚至可能会发展成为极端的民族主义、排外主义。跨国公司向全球公司的转化, 给推动业务增长和社会进步创造了机会, 但是同时也提出了一些问题, 这些问题太大了, 太盘根错节了, 单靠企业或单靠政府都无力解决。全球公司是世界舞台上一颗新星, 有着无限的前途。现在, 企业、政府、教育和所有民间团体的领导者都必须了解它的成长变化情况, 帮助它朝着有益于全球社会、经济和人类进步的方向发展, 走向成熟。

摘要：跨国公司通常被认为是推动全球化发展的首要动力, 如今它正在悄然地呈现新的形式。

企业整合 篇2

真正最具财富创造力的资源不是有形的资源，而是无形的知识与人脉。

人脉就像物质资源中的现金。

资源整合的魅力——

比如：屈臣氏可以在各个百货中心占据最好的位置，在于它与这个百货中心结成好的战略联盟。

案例1：空手套油轮

图拉德没有掏一分钱便拥有了一艘油轮，这是因为他深谙“整合”的奥秘，善于“借鸡生蛋”，靠自己的资源整合之术，走上了发财之路。

案例2：无孔不入的康师傅

康师傅之所以能够建立如此强大的网点，正是通过深耕细作，整合大卖场，经销商及各个小网点的资源而来。并且用品牌及自己的管理能力把这些网点组成一个强大的销售网络。

煤炭企业重组整合 篇3

相关专家8月26日在接受记者采访时则指出，国务院此次表态将对规范各产煤省区的煤炭资源整合、煤炭企业的兼并重组发挥重要作用。

民企重获空间?

在国务院此次表态之前，山西、河南等地的煤炭行业重组早巳展开。以山西为例，据当地媒体报道，实施兼并重组后，山西省已经淘汰矿井59.4％，减少矿井1545个。山西省还表示，在煤矿重组后，将形成以股份制企业为主要形式，国有、民营并存的办矿格局，其中国有办矿占20％，民营办矿占30％，混合所有制的股份制企业占50％。

值得注意的是，一直是被并购对象的民营煤企此次摇身一变亦成为国家鼓励的煤炭整合主体。国务院会议明确指出，“积极探索煤矿企业兼并重组的有效方式，支持符合条件的国有和民营煤矿企业成为兼并重组主体。要加强政策引导，出台财税、金融等方面的配套措施，支持被兼并企业的煤矿安全改造和技术改造。”

“对民营企业来说，这是福音。”厦门大学中国能源经济研究中心林伯强说，强调国有和民营联合，就是为了防止国有企业把民营矿企“吃掉”。事实上，在去年山西省推进兼并的过程中，就出现了浙江民营资本意欲“叫板”山西省政府的情况，他们认为应有的利益并未完全得到保护，同时，市场上还出现了“国进民退”的争论。林伯强说，根据这次会议的情况，今后国企做大却不兼顾民企的现状将会有所改变。

中商流通生产力促进中心分析师李廷则认为，此次会议无论在舆论还是实际操作上，都对民营企业起到了政策上的支持，也将重新调动民企的积极性。

但也有部分业内人士对此前景并不看好。国内一家大型煤企人士对媒体表示，有一定资质的民企具备收购其他小煤矿的实力，但最终可能也难逃被国有大矿整合的命运。

缓解煤电矛盾

国务院会议还指出，“要鼓励各种所有制煤矿企业和电力、冶金、化工等行业企业以产权为纽带、以股份制为主要形式参与兼并重组。”这在分析人士看来，是打造“能源巨头”的重要信号。

李廷认为，鼓励电力产业和大型化工产业参与煤炭行业整合，其实是有好处的，可以平衡产业之间的资源分配，有利于产业之间的融合，即煤电一体化，事实上，煤电一体化呼声早在几年前就已经展开，但一直没有重大进展。而由此造成的，是几乎每年都出现的“市场煤”与“计划电”之间的煤电谈判上的扯皮。

“煤与电作为关联度极高的两大上下游产业，通过资本和产权这个纽带，发电企业积极向上游煤炭行业拓展，寻求稳定的煤炭供给，而煤炭企业也可以向下游发电行业延伸，为煤炭产品寻找稳定市场，最终实现煤电双方的风险共担和利益共享，有利于煤、电两大产业长远发展，进而缓解煤电矛盾。”李廷指出。

企业数据整合实践 篇4

1 数据的整合

数据的整合实际上就是将分散而冗余的数据按照一定逻辑关系进行集中存储与管理的过程, 它是数据整合的关键。整合后的数据要求具备一致的、标准的格式, 能够集中的描述, 要方便应用的掘取和操作, 符合集中而单一的原则, 避免重复输入更新, 实现数据统一管理。

1.1 人员信息管理现状

公司至今没有一个统一的人员信息库, 各种系统间不能共享数据。当初为了尽快将人事部门从繁重的手工统计工作中解脱出来, 实现劳资发放的电算化, 公司信息部陆续开发了在册员工工资系统、奖金发放统计系统、退休职工工资系统、航运队工资系统、陆运队工资系统等十来个应用软件。这些软件的应用大大提高工资计算的效率和准确性, 保证了职工工资的及时发放。然而它们都是相互独立的, 每个软件都有自己的人员信息表, 且各人员表中的列及其属性也不尽相同, 这样即不利于统计工作, 也不利于对数据的管理。

数据重复录入, 且无法保证一致性。人员信息库不统一还会直接影响到其他应用系统的开发和整合, 公司劳保发放系统遇到的问题就是一个很好的例子。劳保用品的发放几乎涉及到了所有员工, 但是由于没有统一的人员库, 其他系统的人员信息无法共享, 因此劳保系统在应用之前, 用户必须重新收集和整理相关的人员信息, 并将其录入到新系统中。这样不但费时费力, 而且也无法保证各系统中人员信息的一致性。

1.2 人员信息数据分类管理

目前公司每一个在用软件的人员信息表中, 几乎都包含了人员的所有信息, 这样做固然能提高程序的查询效率, 但是对于数据管理却十分的不便。因此我们将人员信息按照应用层面的不同分为三类, 分别放在相应的数据表中, 并由不同的用户进行维护、管理。

核心信息, 如工号、姓名、身份证、性别、生日、入厂日期、学历、所属部门、岗位等。这类数据是人员信息中最基本也是最核心的部分, 它为所有应用程序提供共享信息, 由人资部设专人维护;

部门级信息, 如班组、鞋号、衣裤号、是否独生子女等。这些数据是各主管部门根据自己的工作需要收集的信息, 可由各部门自行维护、管理;

岗位相关信息, 如工资系数、岗级等。此类信息直接与岗位挂钩, 可存储到单独的数据表中, 由人资部设专人维护。

这样做的好处在于数据被结构化的存储在数据库中, 每一个数据表都有专人负责维护, 从而做到了对人员信息数据的统一管理, 保证了数据在公司各应用软件中的一致性, 同时也避免了重复录入造成的不便;我们还可以通过为数据库用户设置不同的访问权限来控制其对数据表的操作, 从而实现了对人员信息数据的授权管理, 提高了数据的安全性;并且, 由于不同的用户所负责的信息被保存在不同的数据表中, 保证了用户在修改自己负责的数据时不会出现竞争、死锁问题。

2 数据库整合

如果说数据的整合是从逻辑上将数据进行集中管理的话, 那么数据库的整合就是要在数据的物理存储方面对数据进行集中统一的管理。实际上就是按一定的规则将数据分类存放在数据库中, 从而最大限度的方便查询和管理。最早开发管理程序时, 基本上是开发一个新程序就要在数据库中新建一个用户, 将该程序的数据表都存放在新建的用户下, 但是随着程序越做越多, 数据库中的用户也变得越来越多, 不便于管理。后来我们将几个程序的数据表存储在同一个用户下, 用户数量虽然减少了, 但是并没有改变数据存放杂乱无序的现状。如果这种状况不能得到及时解决, 随着表和数据的不断增长, 数据的管理、维护及应用掘取的难度也会越来越大, 对我们的工作十分不利。

因此, 我们决定对数据库中的用户重新进行规划。首先建立一个存放公司核心数据的用户, 它只存放公司生产经营活动中最基础的数据, 如设备基本信息、人员基本信息、公司组织结构、库场代码、货类代码等;然后按照部室职能分类建立相应的用户 (如业务系统用户、机务系统用户、人力资源用户等) , 分别用来存放各自在公司生产经营活动中产生的数据;最后建立查询用户, 用来存放对生产经营数据的基本分析结果和报表等。这样做的好处是显而易见的--我们通过对数据库的重构实现了对核心数据、生产经营数据和统计分析结果的分类集中管理, 从而即保证了数据的一致性, 又提高了数据安全性, 并且大大提升了各种数据利用价值。查询用户是另一个亮点, 它的建立不但为各职能用户间的数据交换提供了便利, 而且由于其数据已经过初步的筛选与分析, 因此降低了进一步统计分析的难度, 为公司辅助决策系统的建立提供了数据支持。

3 应用系统整合

应用系统的整合是数据整合工作的最后一步, 也是工作量最大的一步。公司在十几年的时间里开发的数十个软件在企业生产经营的各个岗位上都发挥着重要的作用, 为了不影响公司的生产并且尽快的发挥统合效益, 就必须在尽量短的时间内完成应用系统的整合工作。但是这些软件的开发时间距现在有长有短, 应用的技术也不尽相同, 想一下子就把它们整合在一起, 实在不是一件容易的事情。所以我们必须对所有的在用软件进行仔细分析, 视具体的情况应用不同的技术手段 (比如改造、升级、开发接口等) , 没有必要对每个软件都重新开发。具体的整合过程这里不再赘述。

4 数据整合的发展前景

随着信息技术在企业中被广泛应用, 人们对于数据整合及信息共享重要性的认识也会越来越深入。比如, 我们已经切身感受到货类代码不统一给统计工作带来的不便;杂货装卸生产中, 由于货主、货代、船代、港口间的数据不能共享, 给生产作业带来的麻烦等。这些都是数据整合研究的问题。相信随着数据整合理论的不断完善以及相关方法和工具的开发应用, 总有一天会实现全行业乃至全社会的信息共享。那时, 我们将实现各生产环节的无缝对接, 生产效率将得到飞跃式的提高, 人们的生活也将因此而发生翻天覆地的变化。

参考文献

[1]宋晓宇。数据集成与应用集成。水利水电出版社, 2008.

[2]王珊、李盛恩。数据库技术与应用。人民邮电出版社, 2002.

[3]韩家炜、堪博【加拿大】。数据挖掘概念与技术。机械工业出版社, 2007.

[4]荫蒙【美】。数据仓库。机械工业出版社, 2006。

[5]阿拉派蒂【美】。Oracle10g数据库管理艺术。人民邮电出版社, 2008.

企业并购整合学习心得 篇5

在课堂上，崔老师用人生的婚姻作比喻形象生动地讲解了《企业并购与融资》一课。颇有收益的：

一、认识到企业并购能带来经营协同、技术协同及财务协同。

二、多数的企业家都有这样的想法：我的公司要上市，要做强做大。其实，企业并不一定要做大做强，要适可而止就好，即刚好就收。也就是说决定选择何种鞋子的根本要素是脚的大小，决定企业选择何种战略的根本要素是人的素质。每个企业都应有自己独特的资源优势、能力优势及环境优势，也都应该有属于自己的经营之路。

三、任何企业并购后的整合，都要取得文化上的重组和认同。对于企业而言，仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的，还需要对目标企业的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有企业要素进行进一步的整合重组，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，才算真正实现了并购的目标;并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。不成功的交易在整合期间就会露出端倪。根据第三方机构对并购失败案例的调查，有50%以上是因为缺乏或不重视对融资的有效整合，而其中85%以上又与人力资源于并购有关;有资料显示，企业并购后如果不对员工进行有效的整合，在并购的第一年中，有47%的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72%的骨干员工最终选择离职。故企业是否并购真是慎之又慎。

调控将加剧企业整合 篇6

上市公司里，就数房地产行业最难以调查，所以也就数房地产富豪的话最难辨真伪。王石、潘石屹都是鼓吹“拐点、巨变”论调的，但其实他们都是刚在资本市场上圈了钱，一时半会不可能伤筋骨的人，倒是那口气铁硬的任志强情形不乐观，谁都知道他IPO搞不定，想借壳也被拦下，这会儿正愁着呢。

前面文章里讲了，潘石屹死抓住“速动比率”不放，固然有一定的道理，但未免挂一漏万。房地产企业的“动”并不是资金够运转现有项目那么简单的。假如你是拍地大户，欠了大量土地转让金和动迁款，“速劝比率”即使很高也不一定能抗住；但反过来讲，即使这个数据紧张一点，但不少企业计划在2008年中期开新盘或结旧账，那就意味着一大笔现金即将回笼。所以，我赞同这样的观点：根据囤地数据和金融行业的现有政策走向看，全国的房产行业总体是缺钱的，可能真有1万亿，但是冷热是很不均的。

整合企业态度制约因素 篇7

企业态度是在一个长期的积累过程中为适应环境、调整市场价值取向而逐步形成的。企业态度与其它态度如社会态度、群体态度一样有其内在的形成过程及价值取向。充分认识企业态度的取向, 有利于企业经营者不断根据变化了的现实环境, 更新经营管理理念, 在把握顾客需求、竞争者状况、经营环境变化的基础上, 制定与现实合拍的经营战略;有利于明确自身的核心竞争优势和发展方向, 建立科学的组织结构和管理体系, 并选择适当的管理方法和手段;有利于企业培育优秀的企业文化, 激发全体员工不断提高自我发展的能力。

企业内部机制

企业态度的内部机制是指存在于企业组织系统内部互为联系且相互作用的有机统一, 它伴随和影响着企业参入市场竞争、实现自身价值、进行自我发展及对利益最大化需求的整个过程。企业通过对自身现状的优势、问题与弊端等进行整体分析, 力求摆脱“成长——发展——壮大”过程中的各种烦恼, 理清经营管理思路, 创建健康积极的企业态度, 激发出强大的发展动力。企业内部机制影响因素由以下几方面构成。

企业核心竞争力这是由美国著名战略学家珀拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评价》上提出来的概念。核心竞争力是企业家和企业员工对企业发展和树立良好企业形象所孜孜不倦追求的目标。实现这一目标, 企业必须以一种积极向上、开拓进取的良好态度去开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式。这样, 企业才有能力争夺环境中的资源, 为生存和发展创造能量源泉。

利益驱动企业作为市场经济条件下的市场当事人, 其直接目的是为了获取利益。然而, 企业仅是追求自身物质利益 (企业经济效益) 是不可能取得长期发展的, 一个有竞争实力的企业必然要实现其非物质利益因素, 即企业内部员工的凝聚力、员工的价值理念、企业对外的良好信誉与形象等。这些非物质利益因素在一定程度上又可转化为物质利益, 使企业在竞争日趋激烈的经济环境中保持竞争优势。作为经济主体, 企业要客观科学合理地分析自身利益。

人本管理现代企业管理已不再是板着面孔式的说教或训斥, 而是一门融进了管理者对员工、对事业献身精神的独特的艺术, 是以谋求人的全面自由发展为终极目的的管理。人本管理的要求在于:第一, “一切为了人”, 确立人在管理过程中的主导地位, 围绕着调动人的积极性、主动性和创造性开展企业的战略、生产、文化等经营活动。第二, “为了人的一切”, 通过各种方式和渠道锻炼人的意志, 完善人的人格, 提高人的智力和增强人的体力, 使人获得更为全面的自由发展。只有当每个职员被看作是高尚的人并受到尊重、得到信赖时, 企业的价值才能持续展现光辉。现代企业制度现代企业制度是社会主义市场经济体制的核心,

现代企业制度现代企业制度是社会主义市场经济体制的核心, 对企业的经营管理具有明确的导向作用。其特征表现为:一、产权明晰。现代企业制度使企业法人财产人格化, 经济责任明确, 形成“所有者——企业家——职工”三元利益主体制衡机制, 从而全面调动职工积极性和创造性, 实现企业的长期发展目标。二、人格独立。企业作为一个独立的法人实体, 具有自主经营、财产独立、独立核算和民事主体等条件。在经济行为中, 企业必须共同履行相关准则和规程。三、法制完善。计划经济体制下的企业管理混乱, 一个重要的原因就是缺乏法制和法制程序。法制是人类文明进步的基本保障, 是权力退出经济生活的保证, 是企业享有法人资格的制度保证。四、企业家职业化。对于法人企业, 企业法人治理结构的建立和规范性的运作, 以及完善现代企业制度, 达到提高企业资产经营效益的目的, 建立企业家市场, 是极为必要的。作为经营权的代表, 企业家在支配企业资产的同时, 承担企业经营风险。为实现企业资本的增殖、企业生产率的提高和生产规模的管理扩大, 企业家 (包括职业经理人) 必须按照市场经济的规律, 凭自身的管理知识、技能、经验和能力进行经营管理, 从而有效地实现企业的经营发展目标。可以说, 没有真正意义上的企业家也就没有真正的企业。

外部环境影响因素

企业态度不可避免地与其外部环境有着千丝万缕的联系, 如国家经济政策、世界政治格局、顾客消费需求、市场竞争环境等。

社会经济环境随着我国经济体制改革的深入, 企业逐渐成为经济活动中真正意义上的主体, 在社会经济政治、社会文化生活中产生越来越大的影响。企业在努力争取经济快速增长、大力开展经济建设的同时, 必须重视精神文明建设, 承担社会责任。同时, 我国在经济上渐已融入国际社会, 这为我国国民经济改革与发展带来强大推动力和契机。必须按照国际经济规则和贸易惯例积极参与国际分工和贸易活动, 加快国内经济与国际经济的接轨。同时还必须看到面临着双重的挑战:一是国内市场份额相对减少;二是国内企业在短时间内难以大规模进入国际市场。

信息控制企业的生存发展壮大及企业间的市场争夺在当今时代被称为信息战。谁能掌握先进的信息技术, 准确及时地获取信息, 谁就能获取超前的预测, 就有较大的优势进入和占领市场。发达国家流行这样一种观点:控制信息就是控制企业的命脉, 失去信息将失去一切。企业对市场供求情况、技术发展及新产品开发等情报信息是否灵通, 直接决定其在竞争中的地位。

消费需求状况随着人们物质文化生活水平的不断提高, 顾客的消费理念也发生了深刻的变化。他们不仅是希望企业能提供在价格、质量等方面具有竞争力的产品, 而且更注重企业形象、产品售后服务、品牌形象等方面。企业经营应正视“消费者主权”时代的到来, 立足“客户本位”思想, 以科学、认真、严谨的态度做好市场调查、市场细分、产品策略、定价策略、市场营销等经营管理行为。

新型竞争随着信息技术、经济全球化的发展, 市场交易内容和交易方式发生了巨大变化, 竞争也相应地呈现出了新的格局。企业间的关系由单纯的竞争关系逐渐演变成合作式竞争关系, 企业间在竞争中合作、在合作中竞争的经营行为中, 有效地配置各种资源以实现“双赢”, 最终取得更强大、更持久的竞争优势。

整合企业态度

战略导向优胜劣汰是市场竞争永恒不变的规律, 要在竞争中获胜必须在服务质量、价格和信誉上取得优势。这要求每个员工从自身的自尊、自强作起, 树立集体荣誉感和责任心, 最终形成整个企业追求完美的竞争精神。企业的长期竞争优势源于一个不断改革发展的核心力量, 核心力量的变革与发展是企业不断创新的结果。企业变革与创新须从企业内部开始, 通过创造新的生产经营手段和方法, 创造新的资源配置方式和生产组织方式, 创造新的符合消费者需求的产品和服务, 即从制度、管理、技术和市场等方面全方位创新, 在企的外部竞争环境中领先于争对手, 才能获取广阔的存与发展空间。

危机导向企业在经中难免会遇到各种各样的机和情况, 威胁企业的生和发展, 一些看上去非常大的公司可能会因很小的机而垮下去。企业应采取极稳妥的态度, 敢于承担任, 消除影响, 体现企业消费者负责的精神以获取费者的同情和认可。欺骗费者, 无视或凌驾于合作伴的权益之上固然能获取时之暴利, 但这种“杀鸡卵”的经营行为为现代企经营战略和管理所不齿。业应以诚实的态度为经营本, 以信任为合作之道, 合法合理为营利准则, 以厚的情谊关联所有的客户。

企业“整合”从心开始 篇8

“整合”一词如此“热销”, 有其深层原因。中国加入W TO已经8年, 众多国有企业正全面经受国际竞争的严峻考验。激烈的市场攻防战由此打响, 没有“准备好”的企业, 来不及探知水深水浅, 就迎战波诡云谲的市场风浪。在这种大背景下, “整合”作为企业主动应对外部生存环境的剧烈变化、增强抵御市场风险能力和“主动进攻”能力的战略思维, 自然成为众多企业领导人的不二选择。道理很简单, 犹豫不决、等待观望, 最终迎来的只能是被动挨打、淘汰出局。

近年来, 通过积极践行“整合”思维, 成功实现企业又好又快发展的例子比比皆是。以钢铁企业为例, 随着国内钢铁行业的逐步开放, 钢铁业进行深层次整合已势在必行。面对来势汹汹的国际竞争对手、原材料价格的持续上涨和钢材市场供需平衡的改变, 钢铁企业必须审时度势, 及时调整战略, 妥善应对企业内外部环境的变化。上海宝钢、甘肃酒钢、华菱湘钢等国内知名钢铁企业, 都是通过大力践行“整合”思维, 成功增强企业核心竞争力, 实现管理优化和产品升级的。毫不夸张地说, “整合”已的确成为企业增强核心竞争力、统一员工思想、凝聚员工智慧、高效利用资源的一剂良方。

“整合”处方须慎用

“整合”是剂良方不假, 可要由此认定它为普遍适用的“万能良药”, 陷于困境的企业只要一“整”就“灵”, 难免有失偏颇。

“整合”作为企业做大做强的手段, 只是决策者众多备选策略的一种。是否选择“整合”, 要看“整合”需要付出的代价与采取其他能达到同样目的的策略相比, “性价比”是否最优、成本是否最低、对企业的冲击是否最小。

不仅如此, “整合”作为企业重铸发展目标、再造管理流程、增强核心竞争力、最大限度发挥各种资源潜力的有效手段, 虽然广受青睐, 但要成功实施, 却绝非易事。这不仅是因为它需要企业高层必须具备坚定信念, 采取清晰明确、行之有效的“整合”策略, 更在于它所追求的“移风易俗”、“春风化雨”般的整合效果。

要成功实施“整合”, 除了必须做到决心坚定、目标明确、策略周详、措施完备外, 还必须把各种影响“整合”推进的体制和机制障碍估计足, 把各种显性和隐性矛盾分析透, 将各种有利和不利因素考虑充分。

之所以要考虑得这么复杂, 就在于“整合”本身就是一项风险极大的系统工程。它不仅考验着企业领导人的智慧和毅力, 更考验着政策执行者的能力和决心。

具体到运作层面, 可以说, “整”是“破旧”, “合”是“立新”;“整”是“形式”, “合”是“内容”;“整”是扬弃, “合”是重铸。“整”要看“整”得是否彻底、到位;“合”要看“合”得是否科学、融洽。“整”得中途半端、浅尝辄止, 不但无关痛痒、惰性依旧, 还会使企业陷入自相矛盾的“信任危机”之中。“合”得貌合神离、“同床异梦”, 既浪费了资源, 又人为地制造了新的矛盾, 企业也会陷入内耗之中而不能自拔。

改革总是要付出代价的, “整合”也是一样。企业选择了“整合”, 也就等于选择了自己给自己动“手术”, 如此“人命关天”的大事, 事前不进行周密完备的安排, 不对“手术”方案进行仔细充分的研究、论证是不可想象的。

“整合”给企业带来的“阵痛”会是“全方位”的, 如何顺利度过企业的这一“非常时期”, 是“整合”战略实施之前, 就必须严肃思考的问题。

绕不开的“心理整合”关

我们常说, 思想是行动的先导。没有思想上的深刻认识, 就不会有行动上的步调一致。思想认识不到位, 行动就不会到位, “整合”也是一样。

如果被整合对象从“整合”伊始就心怀抵触、处处掣肘, 对事关“整合”的各项政令措施是能拖就拖、阳奉阴违, 不仅会增大“整合”的难度和成本, 甚至可能会使“整合”如“泥牛入海”, 最终以失败告终。反之, 如果企业领导人在“整合”伊始就牢牢地抓住了问题的关键所在, 对“整合”所要解决的问题和所要完成的任务阐述明确、分析透彻, 对“整合”最终给企业和员工带来的好处知无不言、信息共享, 不但可以最大限度地化阻力为动力、化抵触为合作, 还能最大限度地坚定企业领导人成功实施“整合”的信心, 达到人心“思整”的效果。所以说, 同样是“整合”, 其结果却极有可能是“冰火两重天”。

员工态度是“整合”成败的关键因素

在确保“整合”成功的众多关键因素中, 获得员工的“真心支持”最为重要。它是确保“整合”成功的“民意基础”和最终决定因素。而要获得员工的真心支持, 就必须首先获得员工对组织的认同感, 也就是员工对自己是企业一员的归属感和自豪感, 这是企业做好一切工作的心理基础和士气保证。

道理很简单, 员工只有具备了对组织高度的认同感, 才会将精力和热情全身心地投入到企业的发展建设中去。面对企业“整合”这样的大事, 才不会“置身事外”、“袖手旁观”。看到企业存在的管理漏洞和浪费现象才不会“视而不见”、“装聋作哑”, 而是积极为企业发展“献计出力”、“保驾护航”, 真正做到“以厂为家”。

反过来, 作为企业的决策者, 只要站在全局的高度, 以“更加开阔的视野”和“更为宽广的胸襟”, 在推进“整合”的历史进程中, 变“利益整合”思维为“合作共赢”思维, 变“冰冷”的政令措施为“人性化”的变革宣传, 依靠“开放的信息平台”、“良好的交流沟通”、“妥善的分流渠道”、“得体的心理疏导”, 真正建立起“决策科学、管理高效、反应灵活”的“中枢神经”, 真正营造出“尊重知识、尊重人才、尊重劳动”的和谐发展环境, 真正形成“人员能进能出、收入能多能少、干部能上能下”的选人用人机制、绩效考核体系和“新陈代谢”功能, 就一定会赢得广大员工的真心拥护和支持。如果企业在推进“整合”的过程中, 企业高管与基层员工能够“相互理解、密切配合、有效沟通、良性互动”, 在新旧“两种管理思想、两种管理模式、两种经营理念、两种企业文化”的“交锋”和“碰撞”中, 找到“殊途同归”的利益交汇点, 结成一种“利益攸关、命运相连、团结进取、和谐共赢”的特殊矛盾统一体, 大家“同坐一条船”, 就会更加深切地感受到“整合”带来的现实压力, 更能深切地体味出自己肩负的历史责任, 使企业上下真正实现“同呼吸、共命运、心连心”, 从而收到“同舟共济”的整合效果。

企业文化并购整合探究 篇9

绝大多数企业在获得产品和业务经营的成功之后, 往往希望通过资本运营 (如购并、重组和整合等) 的方式让企业得到进一步的快速成长, 但其成功率往往不高;究其原因, 并不是单纯的哪一方出现了问题, 事实上收购与被收购方都存在苦恼。

收购方员工普遍抱怨收购之后效益没有原来预计的那么好, 有些还陷进去了;收购协议签订之后, 许多基本问题得不到解决, 比如, 组织结构定不下来, 文化难统一, 做事和管理的风格差异很大, 无法协调;进入到收购的企业, 双方之间存在隔阂, 工作无法开展, 没有实际控制力。而被收购方内部则更多地担心会不会裁员、调岗, 工资薪酬是否一致, 下一步到底怎么办, 如果不如过去怎么办等等问题。

据史料记载, 亘古未有的蒙古大帝国及蒙古兴盛时期大约也就100余年的时间;对应的满族入关, 却构建了近300年的大清帝国。中华民族历经多次的外族侵略, 却仍能成就世界四大古文明中唯一得到延续发展的中华文明。其主要原因是蒙古铁骑能征善战, 但蒙古人却没有先进的社会和经济运行制度、先进的科学技术 (除当时世界领先的火炮技术外) 和先进的文化, 并不能以先进的制度、技术和文化发展生产力, 融合和同化异族。由此给我们的启示是有钱的企业并不一定能成为一个好的整合者, 财务资金的充裕仅是进行并购整合的前提之一。发展到资本运营阶段的企业如何有效地运用并购策略谋求高速成长?如何减少并购风险?如何最大价值的发挥并购效益?先进的管理与文化将成为并购整合成功的要素。

二、企业并购整合的内涵

企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排, 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。

企业并购的实质是产权转让, 但取得了被并购企业的经营控制权, 仅仅走完了第一步, 并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系 (管理、生产、营销、服务、企业文化和形象) 有机地结合成一个运作体系, 是整个并购过程中最艰难, 也是最关键的阶段, 这将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况, 甚至并购整体的生存。事实上, 在许多著名的并购案例中, 几近一半的案例以失败告终, 其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。

理论上, 并购整合可以分为四个层次。第一个层次是获得目标企业的产权 (包括股权、资产等) 和被动获取收益的权利;第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利;第三个层次是获得战略、经营和财务的整合;第四个层次是管理和文化的整合。四个层次上的划分只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度, 本身并没有优劣之分。由于整合能力的差异, 股权比例的大小往往有时不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。具体来说, 第一个层次仅仅是名义上的并购, 并购方没有获得目标企业真正的控制权, 也不能影响目标企业的战略、经营和财务, 更不能实现管理和文化的整合, 正因为并购方对被并购企业没有控制权, 它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中 (合并报表) 外, 不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利, 而只能被动地获取收益;许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。关键在于实现第二个层次上的股权最为经济的安全控制, 获得被并购企业的控制权, 并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务, 主动要求分配股利。第三个层次上, 并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化, 并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同, 创造新的价值, 但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等;此时会产生战略、战术与管理协同, 达到广度整合, 形成“经营层的革命”。而财务回报与战略经营的控制, 抓大放小 (董事会的优势) 则体现在第四个层次上, 并购企业会调整被并购企业的管理风格和文化, 用本企业的文化去融合被并购企业的文化, 最终控制被并购企业的战略、经营和财务, 使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应, 而且, 两家企业在管理风格和文化上融为一体;本层次上将是战略、文化、管理的全面改造, 是深度的“文化大革命”, 产生决策、经营、执行的优势。

四个层次的并购由易而难, 而不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择。但一般而言, 在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者说处于强势的企业, 其对目标企业的整合就会越深入。

三、企业并购市场面临的挑战

中国特有的儒家文化、面子文化、地域文化、攀比文化、和谐文化等都一定程度上阻碍着并购的实施。具体来看, 我国并购活动面临的挑战有四个。1.并购战略:通常缺少对行业的内在理解或缺乏公司的远景战略规划。2.并购价格评估:由于缺乏数据或会计标准而引发的问题, 债务和其它现有负债不够明晰, 持股企业的持股员工对于股权的溢价期望值与并购价值差异大。3.并购整合:缺乏并购后整合的经验, 计划不够充分, 整合队伍不专业, 人员配备过多。4.企业文化塑造:无意识状态下的文化整合速度太慢, 新企业文化塑造难度大, 短时期文化矛盾突出, 杀伤力大。

随着中国企业购并经验的增长, 具备社会和行业先进文化的企业将会逐渐构建自身并购及管理整合、文化整合方面的优势, 最终获得更高层次的竞争优势。深层次企业并购必须有一定的指导性原则。我们认为, 中国企业购并与整合必须坚持五项原则:第一, 一致性原则:兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合, 纯粹为了产生并购利益, 跨行业去并购一些企业, 成功的可能性往往很低。第二, 优势性原则:必须是自己优势 (资本、管理、品牌、渠道等) 的延伸, 并购方发展战略也许和被并购方是吻合的, 但是如果并购方没有这种优势去管理驾驭这种项目, 结果也会失败。第三, 文化相融原则:一般来讲, 一个企业的企业文化锻造能力越强, 对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式, 成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业, 同时并购方的理念需要快速的输入到被并购企业中。第四, 增值性原则:资产并购后要产生增值的效益, 要避免有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面, 最有效的一种方式是借用当地原有的股东企业和并购员工的支持, 达到本土化的要求。第五, 整合优先原则:购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解, 无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划, 忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。

四、企业并购中文化整合的操作

一个企业愿意花百万请会计律师为合并做准备, 同样应该花时间与精力去解决两种组织文化的兼容性。

企业文化是确定企业目标、提高员工对企业的认同感、激发全体员工的工作热情, 填补硬性制度的缺陷、加强工作中的协调与协作精神的重要手段, 实际上就是企业的经营理念、待人处事方法, 习惯风气和员工情绪。两个企业的合并, 必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留, 这必然会引起企业文化的冲突, 也是并购完成后整合面临的最大困难。文化整合对人力资源整合至关重要, 从某种角度讲, 文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是, 在人力资源整合实践中, 并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段, 忽略了文化整合的作用, 整合手段尚显单一, 而且事倍功半。企业并购中的文化整合类型, 主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。

并购后, 首先应该进行企业文化对比分析, 发现重组双方在企业价值观及行为规范及制度上的差异, 寻求文化冲突根源, 为文化整合奠定基础。在调研的基础上, 从并购双方企业历史和发展要求中提炼优秀文化元素, 对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念准确理解, 明确建立能支持、指导未来发展的新企业文化体系的要求。具体来说, 首先可以进行企业文化研讨, 比如, 新公司秉持什么样的价值观?新公司发展战略与文化的关系是什么?两家公司的产品与服务如何整合并应该为客户或社会带来什么价值?社会对新公司的期望是什么?其次, 根据并购双方企业的基本资料, 设计《企业文化环境测量问卷》;从社会责任、文化认同、文化氛围、沟通协作、组织流程等维度进行设计, 以期能客观全面反映企业文化现状。最后, 根据企业实际情况对双方企业各基层及各职能领域人员进行单独访谈, 及组织小范围座谈 (一般针对基层员工) , 了解企业文化现状。

发现了重组双方的不同文化价值理念之后, 可以通过态度改造、行为改造、专项人事考核和专项培训等整合方法进行企业价值观再造;企业价值观的再造是企业重组后需要审慎对待的问题, 重组双方本身带有不同的文化价值理念, 处理不当往往会导致工作上一系列的冲突。而价值观念的贯彻要仰赖制度与规范予以保障, 我们可以通过全面移植、创新移植、部分移植、分级移植、整体融入、改进融入、部分融入、分级融入等行为规范与制度移植方式实现企业文化整合。

参考文献

[1]蔡昆.企业并购中的文化冲突探析[J].中国商贸, 2010 (23) .

[2]邱书钦.试析企业并购中的文化整合问题[J].经济视角, 2009 (08) .

[3]游小玲, 田千喜.企业并购中的文化整合[J].经济与管理, 2006 (04) .

[4]刘婉.浅谈企业并购中的文化冲突管理对策[J].经营管理者, 2009 (13) .

企业并购中的企业文化整合研究 篇10

1“企业文化”溯源

“企业文化”是“文化”在企业管理领域的延伸, 它最早由美国管理学家威廉·大内于1981年在《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出。他的观点在管理学界引起了广泛的重视, 吸引了许多管理学家从事相关研究, 并形成了意识形态说、精神现象说、两种文化总和说和五因素说等多种观点。

综合这些观点, 我们认为企业文化是文化在企业组织内的延伸, 其核心是企业在生存和发展中, 逐渐形成的价值观。企业文化可以分为价值观、制度层、行为层和物质层四个层次。其中价值观是企业的核心和灵魂, 制度层则是围绕这个价值观形成的一系列规章制度。而行为层和物质层则是企业文化最直接的表现。

2 企业文化冲突

企业文化冲突是指不同企业文化因在价值观、文化要素、制度体系等方面存在不同, 而发生冲突的现象。企业文化冲突产生于企业的各个层面在企业生存和发展过程中, 不同的竞争环境、不同的业务领域和不同的文化背景, 在企业内部形成了独特的经营理念、组织机构、制度体系和员工队伍, 这所有层面的差异都可能会构成企业文化冲突的来源。

3 企业兼并收购过程中, 企业文化整合的过程和策略

企业文化整合是指将企业内不同的文化倾向或文化因素结合为一个有机整体的过程。企业文化整合的实质是企业文化的变革。在企业文化整合之初, 需要进行细致的企业文化评估, 慎重选择企业文化整合策略。

(1) 企业文化评估:在做出收购兼并决策之前, 首先应对被整合对象的企业文化进行评估, 研究它的企业文化与收购方企业文化是否有融合的可能。如果没有融合的可能, 收购活动应及时终止, 以免造成更大损失。

(2) 选择企业文化整合策略:当完成了对被整合对象企业文化的评估后, 就可以有针对性的选择企业文化整合策略了。常见的企业文化整合策略有四种:文化吸收、文化融合、文化隔离、文化抛弃。

(1) 文化吸收:当被整合对象的企业文化含有适合整合主体发展的部分时, 整合主体将这些部分引入自身的企业文化体系中, 充实和完善自己的企业文化。

(2) 文化融合:整合主体出于战略或统一管理的考虑, 将自身的文化在被整合方进行推广的情况。

(3) 文化隔离:由于整合方和被整合方之间成长环境的不同, 适合它们生存和发展的企业文化体系也不可能完全一致。当这些文化差异对被整合对象的生存不可或缺时, 应选择文化隔离的策略, 对这些文化差异进行保护。

(4) 文化抛弃:对于被整合对象的企业文化中过时的, 不适合企业未来发展的部分, 应当及时抛弃。

4 企业文化整合策略选择中的常见问题

4.1 在收购兼并中, 错将老板文化当做企业文化

老板文化是老板的意志、老板的主张、老板的价值观。企业文化是被企业广大员工共同接受和认可价值观体系。如果老板文化不能被广大员工接受, 那么老板文化就是真正的企业文化。因此, 在进行企业文化评估时, 要能透过企业文化的表象, 发现被广大员工真正接受的价值观体系。

4.2 选择文化整合策略时, 过于重视文化融合, 轻视文化隔离和与文化吸收

在企业整合中, 整合主体经常会出现尊重自身文化和价值观, 轻视被整合对象的文化与价值观的情况。这种情况反映在整合策略上, 就表现为过度重视文化融合, 轻视文化隔离和文化吸收。

整合主体向被整合对象推广企业文化的时候, 忽视了对方文化体系的完整性以及它所处的行业、面对的竞争环境、以及现存制度体系的实际情况。进行一股脑、一阵风、运动式的企业文化整合。

5 解决以上问题的对策

5.1 合理配置评估力量、规范评估过程, 以发现真正的企业文化

要准确的识别真正的企业文化, 要从以下几个方面入手: (1) 合理配置评估力量:企业文化评估是一项复杂的系统工程, 需要专业团队来完成。评估团队中既要有整合方的成员, 也要有被整合对象和第三方独立评估机构的成员, 以保证评估的客观性。 (2) 合理安排评估过程:企业文化评估要从物质文化开始, 逐步深入到行为文化和观念文化等层次。 (3) 适时修正评估结果:在文化评估中要不断的修正前期的偏差。

5.2 推进企业文化和管理制度的融合, 使企业文化在员工心中扎根

要把企业的价值观、行为规范和员工的价值观, 行为规范统一起来, 需要通过各种激励手段进行引导, 并以制度形式固化下来, 对员工的日常行为和思维方式施加长期影响, 最终在员工心中生根, 成为其价值观和行为习惯的一部分。

5.3 充分尊重被收购对象的企业文化, 文化融合、文化隔离和文化吸收相结合

要充分认识到企业文化的整合, 不只是单纯的收购方向被收购方进行文化的灌输, 而是双方的企业文化相互融合的过程。在这个过程中, 收购方和被收购方之间应对双方企业文化的形成和发展全面考虑。这里面即有文化的吸收和灌输;也有文化的隔离和文化的抛弃。

4.3文化整合急于求成, 把文化整合变成一场运动

科技资讯SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION

摘要：企业文化整合成功与否是企业并购是否能够取得预期效果的关键因素之一。本文对企业文化评估以及企业文化整合的策略选择进行了初步探讨, 并就其中常见问题给出了建议。

关键词：企业并购,文化整合,文化冲突

参考文献

[1]李贤柏.企业并购中文化整合模式及对策研究[J].重庆师范大学学报, 2009 (2) .

[2]王建国.企业文化整合的误区及对策探讨[J].经济研究导刊, 2012 (20) .

石化企业信息整合5步走 篇11

1.战略计划在前

信息化建设和完善是一个长期而艰苦的工作，面对与日俱增的新问题、新需求，它不可能一蹴而就。 只有深入了解企业自身的业务特点，依托业务、服务于业务、把握住信息发展的时代脉搏，制定出一套经得起时间推敲的信息化建设战略计划，并能与时俱进地进行及时的方向调整，才能在信息化大规模集中建设的高潮期不至于乱了阵脚。

2.协同作战

有了战略计划，自然就会有战略计划各分项的实施落实。在信息化建设初期乃至其后的很长一段时间，以项目为基础单元承建各业务模块应用的形式存在是合理、必要的。但在由建设逐步向稳定的运维阶段开始转型时，这种分立的各项目单元在责、权、利的利益纠葛下，势必将成为整合的一大阻力。数据的整合，尤其是分析数据的整合共享是保证信息化按预期目标共同协调作战的基本保证。正因为如此，一些先行项目诸如信息数据编码、数据仓库、基础设施建设等更应着眼于未来统一大业,定好将来行事的条条框框约束、规范各独立项目的建设。

3.稳扎稳打

实际上，各项目在业务特性上确实存在较大的差异，在硬件、软件方面也都大量存在着共性。所以，在信息化大规模建设时期应着手考虑一些先行项目的逐步整合问题，以建立通用的软硬件阵列取代各自小而全的独立运作套路，以动态调度资源取代追求小而全、冗余备份导致的大量闲置设施资源，并逐步摸索出一套求同存异、较为适合企业自身特点的资源整合的运维模式。这种体系模式的搭建应于建设之初就开始考虑建设。

4.统一标准

随着用户应用规模的不断扩大、应用系统种类的不断增加，以及应用系统复杂性的不断提高，系统集成工作会越来越不胜其烦。所以，在各项目承建应用系统时必须戴上适当的“枷锁”，约束各应用系统的建设必须遵从统一的身份认证体系、统一标准的企业信息编码规范、统一的数据库接口规范等等。否则，只能是在各应用系统整合时，一件衣服之外再套一件衣服，以致层层嵌套最终导致裹布不前。

5.其他配套措施

信息化建设也不仅仅是IT从业者的事情，因为对于石油化工企业来说，IT本身就定位于服务主营业务、整合优化企业资源、提供决策支持的角色。所以来自政策、领导层面的支持和业务层面的支持就尤显得难能可贵。

企业并购智力资本整合研究 篇12

我国企业并购始于20世纪80年代,经过近30年的发展,我国企业并购的规模和数量都在不断扩大。但截止到目前,我国企业并购成功率仍不高。针对我国企业并购失败率居高不下的现状,黄速建、令狐谙(2003)经过研究指出并购的价值创造源于后期的整合工作,并购后整合是决定并购成败的关键因素。高良谋(2003)以我国上市公司发生的购并活动为基础,对购并后整合绩效进行了实证分析,指出我国上市公司的管理创新和购并整合实践有待提高。周小春、李善民(2008)经过对并购价值创造的影响因素研究,得出员工对并购的抵制不利于并购价值创造,而现金收购、收购比例高和并购后资源整合程度高都有利于并购价值创造。可以看出,以上几位学者在归集我国企业并购失败原因时,都指出了企业并购后整合不成功这一关键原因。袁毅军等(2007)通过对并购后整合不力现象的深入研究,进一步指出并购失败的主要原因在于企业在并购后对智力资本整合不力,没有实现智力资本的协同效应。而从国内外关于智力资本与企业绩效相关性研究可知,智力资本整体及其各组成要素与企业绩效之间存在正相关关系。知识经济时代,智力资本已成为企业价值创造的源泉和企业最为重要的战略资源,是企业的核心竞争力。并购后对价值创造核心要素智力资本的整合,不仅能实现加总效应(规模经济效应),而且能够实现并购双方各要素间的协同效应,能够在很大程度上提高企业绩效。整合成功并购双方的智力资本,发挥智力资本的协同效应,是企业并购成功最为关键的要素。因此,企业并购成败的关键在于并购后整合,并购后整合的成功与否在于并购后智力资本的整合。

二、智力资本价值创造机理

智力的实质是知识。关于智力资本的本质,笔者赞同知识论。智力资本是指一个企业能够用来创造价值、增强企业市场竞争力,并由企业全体成员拥有或控制的知识的总和。关于智力资本的构成,国内外学者广泛认同三元结构,即智力资本是由人力资本、结构资本和关系资本构成。智力资本是企业价值创造的源泉和不竭动力,于君(2010)依据我国沪深股市医药研发制造和信息技术两个高新技术行业78家上市公司2005-2008年的面板数据,采用固定效应变截矩模型检验进一步证实,智力资本亦是企业超额价值创造的核心动力。

(一)智力资本价值创造机理研究现状对于智力资本的价值创造机理,王蔷、高欣(2007)通过智力资本与企业价值关系模型研究,指出企业价值的提升是从人力、结构和客户三种智力资本之间的互动中产生的,企业的知识流是三者互动的枢纽。知识作为一种价值创造要素被投入到企业价值创造活动中,在企业价值创造活动中长时间进行累积。同时还指出知识流的循环将成为企业价值创造的基础。徐凤菊等(2010)通过对智力资本的价值创造路径研究,指出智力资本分别以组织创新、员工主导型企业文化和顾客与社会需求作为组织资本、人力资本和关系资本价值创造的驱动力来进行价值创造。可知智力资本三种价值创造驱动力都离不开企业的员工知识和组织知识。只有组织拥有了丰富的知识储备后才能进行组织创新,才能构筑良好的企业文化,才会注重和易于了解顾客和社会需求,实现企业资本的增值和企业的价值创造,提高企业核心竞争力。南星恒(2012)曾指出智力资本的核心要素是个人的知识,贯穿智力资本价值创造过程始终的是知识的不断转化与升级。企业通过对价值创造核心要素智力资本的管理,把蕴含在个人大脑中的知识转化为企业的组织知识,然后将蕴含了组织知识的智力资本和实物资本结合起来,利用复杂的智力劳动将不同的材料加工处理成为符合市场需求的产品和服务,最终实现价值创造。

(二)智力资本价值创造机理智力资本的价值创造机理就是企业智力资本依托实物资本,将企业个人知识或组织知识进行物化的过程。主要体现在企业组织知识与企业内外部环境的互馈过程中,同样也体现在人力资本、结构资本和关系资本的互动作用中,在整个互动作用中都伴随着知识的不断转化和升级。人力资本是个人知识和组织知识的载体与源泉,是企业价值创造的关键要素,也是构成其他智力资本要素的源泉;结构资本是企业的软资源,是个人知识和组织知识的转换与应用平台;关系资本主要表现为企业与内外部利益相关者的关系网络,是个人知识和组织知识的价值实现平台。三种智力资本通过知识的流动相互影响,使智力资本储量不断地螺旋上升。企业价值创造活动中实物资本仅仅是价值的载体,货币资本也仅仅作为价值尺度和支付手段存在于价值活动中,起到价值创造作用的是企业的智力资本。具体可表述为:企业依据市场需求,取得相应的自然资源,运用企业智力资本将员工知识或组织知识投入到企业生产制造中,通过改变自然资源的结构和性质,创造出消费者需求的产品,满足市场需求,实现顾客价值,以此提升企业价值。智力资本价值创造流程如图1:

企业通过智力资本的管理能使企业的核心竞争力和组织知识不因员工的流失、转移而流失,随着每个员工知识的融入,企业的组织知识不断地积累和优化,提升和保持企业的价值创造能力,实现企业长期的可持续发展。

三、并购智力资本整合

并购行为的发生,会使企业内外部环境发生变化,为了适应这种环境的变化,并购后的整合非常必要。通过智力资本价值创造机理的研究和我国企业并购失败率居高不下的现状,可以看出智力资本对企业价值提升的重要性,以及企业并购后对智力资本进行整合的必要性。并购后对智力资本的整合,实现智力资本的协同效应,是提高企业并购效率,降低企业并购失败率的关键步骤。基于智力资本的组成架构及其价值创造机理,并购后智力资本的整合过程应以知识流动为主线,同时对智力资本的三个维度即人力资本、结构资本和关系资本进行整合。

(一)并购后人力资本的整合人力资本是指企业员工的知识容量、经验以及解决问题的业务能力,同时还包括雇员知识更新、共享知识和经验的能力、学习能力等。人力资本作为企业个人知识和组织知识的载体,是企业价值创造的关键所在,实现人力资本的协同效应,对企业并购成功与否至关重要。杨洁等(2008)指出人力资源是生产力各要素中最活跃的因素,并购后的人力资源整合是并购成功的关键,对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。并购后人力资本的整合,首先要解决的就是员工的心理契约重建。朱静等(2003)指出企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否快速、有效地整合并购双方的人力资源,而其中不可忽视的关键就是如何根据具体情况重建员工与企业之间的心理契约。文先明等(2010)进一步指出员工心理契约的稳定对于企业并购的成败有着至关重要的作用。因此,在对并购后智力资本整合时应锁定人力资本整合的核心地位,而人力资本的整合程度取决于并购后对员工心理契约重建程度的高低,企业应重视员工心理契约的重构。

由于企业并购行为的发生,雇佣关系的变化,使员工心理契约的构成基础发生了改变,孟玉娟(2013)指出并购后流程再造、战略联盟、业务外包、组织扁平化等政策的改变使组织不愿意或者没有能力来兑现对员工的承诺,反复改变原有的雇佣协议,导致雇员努力工作和对企业的忠诚换来的工作保障和职业发展的约定化为泡影。这些容易导致员工心理契约失衡,甚至导致员工心理契约的违背和破裂。心理契约违背直接表现为员工的满意度降低、生产效率下降、忠诚度不高以及核心员工流失,甚至引发敌对行为等,给企业带来损失,最终导致企业总绩效下降,影响企业并购的成败。并购企业只有重构员工心理契约,提升员工的组织公民行为,才能最小化或者避免以上现象的发生,顺利实现并购后人力资本的整合,提高人力资本整合的效率。

对并购后人力资本的整合,企业应利用“胡萝卜+大棒槌”策略重建员工心理契约。具体可从以下几个方面着手:(1)明确企业总体发展战略,确立组织的发展目标,尽快对员工进行评估,及时给予员工准确的角色定位,缓解他们的心理压力。(2)重构并完善企业的信息沟通渠道,加强员工间的沟通交流,建立组织中信任关系,促进员工知识在组织中的流动。(3)及时调整企业薪酬制度,设计合理的薪酬体系,利用加薪、股权激励以及升迁等降低员工流失率,稳定目标企业核心人才。(4)重塑企业激励机制,鼓励员工参与到企业并购的整合过程中,让员工感受到组织的认同感,充分调动员工的积极性、主动性和创造性。(5)取长补短,选择最优的企业文化适应模式,相互吸纳融合,有目的地开展跨文化培训,培养员工的整体意识,努力树立共同的价值观念,尽快实现并购双方的文化整合。(6)采用竞业禁止、知识产权保护等经济契约制约机制保护企业商业机密,进而限制核心人才的流失。

对人力资本整合的同时也要对企业结构资本、关系资本进行整合,三者之间相互影响、相互促进。并购后对企业文化、管理制度及战略规划等结构资本的整合以及对企业关系网络的整合能够影响和促进人力资本的整合,提高并购后人力资本整合的效率。

(二)并购后结构资本的整合资本是指企业组织人力、物力、财力以创造企业价值,提供产品和服务的“基础设施”,具体包括管理制度、组织结构、业务流程、战略规划、企业文化、信息系统、专利技术以及专有技术等企业软资源。结构资本是个人知识和组织知识转换平台,人力资本只有依托结构资本才能实现企业的价值创造,因此对企业结构资本的整合也是企业并购成功必不可少的步骤。企业的结构资本可分为流程资本和创新资本,流程资本具体表现为战略规划、管理制度、信息系统、组织机构、业务流程、企业文化等方面;创新资本具体表现为专有技术、专利技术、商业机密等无形资产。并购后结构资本的整合可以从流程资本的整合和创新资本的整合两个角度进行。

企业并购后流程资本的整合应通过对并购双方各种流程资本的重组实现,具体可以从并购双方的管理制度、组织结构、战略规划、业务流程以及企业文化等方面进行。企业文化的整合是并购后整合项目中最为复杂、耗时最久的项目,也是并购整合中非常重要的一环。吴战波(2008)指出企业并购后的整合是一场“革命”,其中最难的是观念的转变,企业文化的整合是企业并购的重中之重。并购双方流程资本重组的具体措施如下:(1)通过对并购双方核心竞争力等的识别,结合双方的核心竞争力对并购双方的战略进行整合,为并购双方的整合和发展指引方向。具体包括企业总体战略、企业的职能战略以及企业竞争战略等方面的整合。(2)依据并购后企业的总体发展战略,进行企业组织再造,建立相适应的现代企业组织结构,实现组织扁平化,为并购后整合的进行打下坚实基础。(3)对企业的管理制度进行创新设计,建立适宜的管理制度,强化并购后企业管理制度的整合。(4)以市场或客户需求为导向,充分结合并购双方的优势,对并购双方的业务流程进行重组。具体包括新产品和技术开发流程、生产流程、营销流程等方面的重组。(5)对并购双方的信息系统进行整合,构建一个完善的信息沟通机制,加强员工间沟通、信息流动,促进员工知识在组织中的流动。(6)企业并购后开展跨文化培训,应积极倡导员工互动学习,培养员工的整体意识,通过学习、沟通、交流、分享、最后融合形成一个新的价值观念,逐渐实现并购双方企业文化的整合,进而发展成为一种更优秀的企业文化。

对并购后创新资本的整合包括:(1)企业应采取积极措施挽留目标企业的核心技术人才、高管人员等来维持并购后企业的创新能力以及专有技术、专利技术和商业秘密不外泄。(2)企业应加强并购双方核心技术人员的沟通交流,促进员工知识或组织知识在并购双方中的流转,为新技术等的诞生创造优良环境。

当然,并购后结构资本的整合除了内部因素的影响外,还受到外部利益相关者的影响,同时还需要对外部关系资本进行整合。只有这样,并购双方才能在结构资本方面最大化地互取所长,摒弃落后的战略规划、管理制度、组织结构、营销策略以及业务流程等,达到共同的提升,最后融为一体,构建出一个新型的、更为优秀的企业文化,实现结构资本的协同效应,提升企业的价值。

(三)并购后关系资本的整合关系资本是指企业与内外部利益相关者如供应商、采购商、政府、员工、股东等保持良好关系而投入的各种资本,由此形成的往来关系以及体现出来的价值创造资源和关系网络等。关系资本是企业个人知识和组织知识的实现平台,是企业并购后整合的重要组成部分。并购活动的发生,使企业内部环境改变的同时,也改变了外部环境,这样也就改变了原有并购双方利益相关者利益分配的均衡模式,直接导致内外部关系网络的变动。只有使并购双方利益相关者的利益分配达到一个新的均衡模式,才能完善整合并购双方的关系资本,充分利用并购双方的优势关系资本,实现关系资本协同效应,提高企业的市场竞争力,提升企业价值。

笔者依据企业利益相关者是否属于企业,将关系资本细分为内部关系资本和外部关系资本两个层次。内部关系资本主要表现为企业与员工、管理者以及股东等内部利益相关者的相互关系;外部关系资本主要表现为企业与外部利益相关者间的关系。关于企业外部关系资本,笔者赞同杨孝海(2010)的三维分类方法,他依据边燕杰和丘海雄(2000)的分析方法,将企业外部关系资本划分为企业的纵向关系资本(主要包括与供应商、顾客的关系)、横向关系资本(主要包括与合作伙伴、同业竞争者的关系)和社会关系资本(主要包括与政府部门、金融机构、大学和科研院所、其他利益相关者等方面的关系)三个维度。对于并购后内部关系资本的整合,具体可通过建立健全企业沟通交流机制,加强员工间、管理人员及股东等内部利益相关者的沟通交流、及时调整企业薪酬制度、创建新的管理模式、组织架构再造、重建利益分配制度及构建共同的价值观念等强化企业与员工、管理人员、股东等内部利益相关者之间的关系。由于企业并购行为的发生,关系主体的更改,势必影响到企业外部各方面利益相关者心理,打破原有并购双方外部利益相关者利益分配的均衡模式。所以对于企业外部关系资本的整合,企业需要强化与各方面利益相关者的沟通协作、促进与利益相关者间知识和信息的共享、强化和维护各方面利益相关者的利益、增加并购后各方面关系资本的投资等,构建出一个新的外部利益相关者利益分配均衡体系。这样才能地整合好企业外部纵向关系资本,保留被并企业的资源供应商和产品采购商,扩大企业的资源供应渠道和产品销售渠道;才能整合好企业外部横向关系资本,保持与目标企业合作伙伴的战略联盟关系,构建企业新型的市场竞争优势;才能整合好企业外部社会关系资本,保持目标企业与相关政府部门、金融机构及大学(科研院所)等的良好关系,为企业的长期发展奠定基础等。只有并购双方的关系资本很完善地整合,才能发挥其协同效应,实现企业更高效的价值增长。

四、结论