概预算费用

概预算费用（共11篇）

概预算费用 篇1

单项工程综合概算是确定一个单项工程所需要的建设费用的文件, 是根据单项工程内各专业性单位工程概算汇总编制而成的。影响概预算费用或建设项目投资的因素很多, 主要因素有政策法规性因素、地区性与市场性因素、设计因素、施工因素和人员素质因素等五个方面。

1 政策法规性因素

国家和地方政府主管部门对于基本建设项目的报批、审查、基本建设程序, 及其投资费用的构成、计取, 从土地的购置直到工程建设完成后的竣工验收、交付使用和竣工决算等各项建设工作的开展, 都有严格而明确的规定, 具有强制的政策法规性。基本建设和建筑产品价格的确定, 屑国家、企业和事业单位新增固定资产的投资经济范畴, 在我国社会主义市场经济条件下, 既有较强的计划性, 又必须服从于商品经济的价值规律, 是计划性与市场性相结合条件下的投资经济活动。建设项目的确立, 既要受到国家宏观经济和地方与行业经济发展的制约, 受到国家产业政策、产业结构、投资方向、金融政策和技术经济政策的宏观控制, 又要受到市场需求关系、市场不规则和市场设备、原材料等生产资料价格上涨因素的冲击, 受到社会和市场环境的制约。

在基本建设项目的具体实施中, 国家为了严格控制基本建设的投资规模, 合理布局生产力和有效地利用国家有限资源, 把严格管理基本建设程序和建立、健全统一的概预算管理制度, 作为合理确定建设工程造价, 有效控制基本建设投资的重要手段。概预算的编制必须严格遵循国家和地方主管部门的有关政策、法规和制度, 按规定的程序进行。确定的工程价格费用项自、概预算定额单价和人工、材料、机械台班消耗量, 工程量计算规则、取费定额标准等, 都应符合有关文件的规定, 凡未经过规定的审批程序, 不能擅自更改变动, 并且只能在规定范围内调整。如对市场购置的材料差价, 一般应根据当地定额站的有关规定和所提供的价格信息范围, 按规定进行差价调整。概预算的编制和实施, 还必须严格遵守报批、审核制度。当初步设计、设计总概算完成之后, 必须按照国家规定的审批权限, 经审批并列入基本建设计划后方能生效。对审批过的设计总概算的限额, 未经过审批程序不能突破。施工图预算 (或单位工程设计概算) 应经建设银行审查后, 才能作为承发包方结算工程进度款的依据。总之, 概预算的编制和实施, 必须严格按照有关政策法规和制度执行。

2 地区性与市场性因素

建筑产品存在于不同的地域空间, 其产品价格必然受到所在地区时间、空间、自然条件和社会与市场软硬环境的影响。建筑产品的价值是人工、材料、机具、资金和技术投入的结果。不同的区域和市场条件, 对上述投入条件和工程造价的形式, 都会带来直接的影响, 如当地技术协作、物资供应、交通运输、市场价格和现场施工等建设条件, 以及当地的定额水平, 都将会反映到概预算价格之中。此外, 由于地物地貌、地质与水文地质条件的不同, 也会给概预算费用带来较大的影响, 即使是同一设计图纸的建筑物或构筑物, 也至少在现场条件处理和基础工程费用上产生较大幅度的差异。

3 设计因素

设计图纸是编制概预算的基本依据之一, 也是在建设项目决策之后的实施全过程中, 影响建设投资的最关键性因素, 且影响的投资差额巨大。特别是初步设计阶段, 如对地理位置、占地面积、建设标准、建设规模、工艺设备水平, 以及建筑结构选型和装饰标准等的确定, 设计是否经济合理, 对概预算造价都会带来很大的影响。一项优秀的设计可以大量节约投资。

4 施工因素

就我国目前所采取的概预算编制方法而言, 在节约投资方面施工因素虽然没有设计的影响那样突出, 但是施工组织设计 (或施工方案) 和施工技术措施等, 也同施工图一样, 是编制工程概预算的重要依据之一。它不仅对概预算的编制有较大的影响, 而且通过加强施工阶段的工程造价管理 (或投资控制) , 对控制慨预算定额, 保证建设项目预定目标的实现等, 有着重要的现实意义。因此, 工程建设的总体部署, 采用先进的施工技术, 合理运用新的施工工艺, 采用新技术、新材料, 合理布置施工现场, 减少运输总量等, 对节约投资有着显著的作用。

5 编制人员素质因素

工程概预算的编制和管理, 是一项十分复杂而细致的工作。它要求工作人员:有强烈的责任感, 始终把节约投资、不断提高经济效益放在首位;政策观念强, 知识面宽, 不但应具有建筑经济学、投资经济学、价格学、市场学等理论知识, 而且要有较全面的专业理论与业务知识, 如工程识图、建筑构造、建筑结构、建筑施工、建筑设备、建筑材料、建筑技术经济与建筑经济管理等理论知识以及相应的实际经验;必须充分熟悉有关概预算编制的政策、法规、制度、定额标准和与其相关的动态信息等。只有如此, 才能准确无误地编制好工程概预算, 防止“错、漏、冒”算问题的出现。

6 概预算的组成内容

6.1 设计概算的组成内容

建设项目设计总概算三大部分费用的第一部分费用, 是以单位工程概算为基册的单项工程综合概算的汇总, 是设计总概算中的主要组成部分, 显然其他两部分所占费用比例较少。

6.2 施工图预算的组成内容

施工图预算, 也类同于设计概算一样, 可分为三级, 即单位工程施工图预算、单项工程施工图预算和建设项目建筑安装工程预算造价。建设项目建筑安装工程预算造价, 是建设项目总概算的第一部分费用。其施工图预施的分类及其费用构成, 只是用单项工程施工图预算、单位工程施工图预算, 分别替代单项工程综合概算、单位工程概算。

结束语

通过对影响因素的分析, 说明建筑工程概预算的编制和管理, 具有与其他工业产品定价不同的个性特征, 如政策法规性、计划与市场的统一性、单个产品产价性、多次定价性和动态性等。概算和预算有不同之处, 但在编制程序、内容方面有许多共同之处, 甚至有着内在的联系 (或相关性) , 如划分细目分项的相关性, 又如概算定额与预算定额的相关性, 即预算定额是综合概算定额的基础, 但在具体的编制依据、程序、内容和方法等方面, 又各有不同。

参考文献

[1]刘艳平.探析概预算编制质量对工程造价的影响[J].现代经济信息, 2010 (11) .

[2]钟山.建筑工程概预算管理存在问题探究[J].企业导报, 2010 (5) .

概预算费用 篇2

一． 节目

1．T台志愿者时装秀：

道具

500

指导教师费

200 2．十佳歌手小合唱：

3．外请“达人秀”肚皮舞：

4．赵丹阳《梦想》：

5．情景肢体剧：

6．颁奖仪式（两场）：

7．海派清口： 8．女声合唱团： 9．魏老师《新贵妃醉酒》： 服装×4

道具（伴奏乐团）

演出费

交通费

服装

道具

互动礼品（糖果等）

服装

指导教师费

证书

单支康乃馨×100 200 花束×10 500 其他 300 服装 200 服装×12 3600 指导教师费 400 服装+化妆 1000

800 100 3000 500 200 500 400 500 400 500

10．民乐团：

服装×20 1200 指导教师费 400 11．“达人秀”朱晓明： 演出费 3000 交通费 500 12．情景剧： 道具 1000 指导教师费 400 13．朗诵： 杂费（水费等）200 14．“心”舞： 指导教师费 400 15．十佳歌手大串烧： 伴舞服装 2000 歌手服装 1000 16．主持人： 服装费用 800

二． 其他

1． 舞台，背景，灯光，音响，冷烟花等舞台设备

30000 2． 宣传费用

4000（横幅，竖幅，条幅，宣传海报，节目单，邀请函，展板等）

3． 媒体宣传

2000 4． 外放烟花

4000 5． 化妆品

1000 6． 顾问团

1000 7． 班车

1000 8． 保卫科，消防队，配电车等

6000 9． 互动用品

2000 10． 车费

1500 11． 餐费×250份×4次×7元 7000 12． 纪念册，感谢信等 4000 13． 杂费 1000

晚会总计花费约89200元

校学生会文艺部

浅议施工企业费用预算的编制 篇3

【关键词】施工企业；预算编制；管理策略

一、施工企业在费用的管理与预算方面存在的问题

1.预算不合理

这主要是由于预算过程被人为简化，缺乏依据。在编制费用的预算时，虽然大多数的企业都会将预算分成固定预算与流动预算两个部分，但是很多的企业都只是在上一年的预算上进行适当增减而已，并没有针对项目进行详细的计算。因而，预算的准确度不够高。这种编制预算的方式缺乏有利的根据，难以让人信服，也会与实际施工费用出现较大的出入。此外，预算信息不全，使得预算不够合理。这主要是由于预算编制工作人员受到不良利益的诱惑，在预算编制上报时，预留出水分，使自己处于费用预算和控制的有利地位。且预算编制工作的综合业务水平不够高，无法及时根据突变情况调整预算方案，导致预算僵化。容易形式化，最终成为一种数字游戏。

2.费用的控制力度不够

在预算执行过程中，公司应该制定相应的具体办法，对各项支出费用进行控制分析。但是，目前很多施工企业在费用控制上面没有下功夫，导致费用支出偏高，且很多费用落实情况也含糊不清。这主要是由于费用管理人员只是重视费用支出记账，却没有考虑和分析其具体使用情况是否合理，且是否落到实处，虽然很多企业有制定预算执行计划，但是，并没有将计划落实工作做到位。当年底进行账面对比时，就会发现很多问题，这时已经没有办法改变，而工作人员往往为了填补漏洞，填写一些虚假的报账单，从而导致预算和核算之间的巨大差异，造成施工企业工程高出实际预算支出。

二、施工企业编制费用预算的意义

施工企业通过费用预算编制与执行，能有效控制费用支出，从而达到节约工程施工成本的目标。编制费用预算的主要目的就是为了实施成本控制，在企业日常生产经营活动中，要对每一笔费用的支出情况和最终落实情况进行对比，管理人员要解释差异或者执行预算的偏差，对于偏差要及时采取措施，尽快解决问题，从而确保预算控制指标的完成。通过预算编制控制工程成本，是企业追求经济效益的有效途径，它能明确企业发展的目标，让各个岗位的工作人员更加明确工作目标。从而有效的督促各个部门工作人员各尽其责，高度重视预算编制工作，在生产经营工作中，严格控制成本费用，让整体工作人员为实现预算编制目标而奋斗。

三、施工企业优化费用预算编制策略

1.施工企业要合理设置编制流程

预算编制是一项连贯性的工作，它是对整个施工环节进行预算编制，企业要改变传统的从上至下的预算编制流程，建立一个“自下而上，自上而下”的编制过程。由于施工企业下属的施工单位很多，因此，要有效控制预算编制就要从基层预算单位进行管理，基层单位根据实际情况编制基层预算，然后统一汇总到公司机关，由机关对预算编制进行一一审核，然后下发费用数额。同时要求基层单位不断改进预算编制方案，要求经营人员对全面的产值完成情况和结算任务要有一个较为准确的预测，还要结合非经营性成本费用切实的估计费用。

2.建立适当的奖励机制，提高预算编制人员积极性

预算编制工作效率的高低直接由工作人员决定，而奖励制度是维持费用长期有效运行的重要因素。各部门工作人员的努力程度直接和业绩相关，建立预算编制和控制的奖励机制，才能提高工作人员的积极性，工作人员才会重视编制的执行工作。同时奖罚分明，这样才能充分展现激励效果，如招待费超标按照金额的20%罚款，或者一些非经营的其他开销，如果超标就按照10%罚款。通过这种明确的赏罚制度，让员工约束费用支出，从而实现预期目标。

3.采用靈活的预算编制方法

企业可以固定预算编制也可以采用滚动编制和弹性预算编制等方法。其中，固定预算编制就是企业计划年度内可能实现经营方面的预算和财务方面的预算来制定预算编制申报表，以企业经营方面的资金使用情况为基础，对施工工程费用进行整体预测，它属于一种静态预算形式。在施工工程中一般使用的建筑材料以砂石为主，在使用固定预算编制法时，企业要考虑年度各种规格砂石骨料产品的市场销售价格波动情况，还有计划年度生产、技术、组织等各方面的变化，根据不同的因素变化，采用不同的确定方法。这种方法最大的优点就是简单、直接，企业决策人能及时掌握资金使用情况。此外，还有滚动预算编制法，在施工企业费用预算编制中，一般采用年度编制方式，而滚动预算编制方法是定期对费用进行预算，连续编制若干期费用预算。这种方法能弥补固定预算编制法中的不足，由于施工时材料购买和人员工资等方面的费用变化比较大，存在很多不确定因素，所以，滚动编制法能对不同时间段内市场价格的波动对费用支出进行临时的变更和调整，确保施工费用合理优化配置。

四、结束语

综上所述，施工企业进行费用预算编制具有重要的作用和意义，直接关系着企业发展的经济利益和施工质量。因此，施工企业要高度重视费用预算编制工作，加大费用预算编制管理力度，完善费用预算编制流程，严格执行预算编制计划，加强固定预算编制，有效控制成本，从而实现工程预算成本目标，为施工企业发展争取最大化的经济效益。

参考文献：

[1]焦海仙.施工企业年度费用预算管理[J].中国集体经济，2011（27）

概预算费用 篇4

关键词：工程,概预算费用,影响因素,改进措施

建筑工程中的概预算费用即估算工作人员在工程施工前参照工程的设计文件、定额、取费标准、各项指标等, 对工程的造价费用、各项支出进行估算, 同时确定施工所用的经济文件。工程的概预算对工程有着重要的意义, 关系着工程成本、工程进度、工程质量等方面的控制。全面了解和分析阻碍工程概预算费用合理估算的因素, 研究并采取相应的解决措施, 能够保证工程概预算费用的合理性。

1 工程概预算费用的影响因素

1.1 市场环境

每个建筑项目的各个施工环节, 如:施工设计、施工预算、施工定价等都会因不同地区的不同市场行情而受到影响, 并不是单一或独立不变的。不同地区建筑市场的材料价格、设备价格、人工价格、土地价格等等都各不相同, 这些建筑环节价格上的差异会对工程的概预算有着不同的影响[1]。

1.2 工程设计规划

工程设计是影响工程概预算费用的重要因素, 工程概预算工作人员在对工程进行估算时, 根本的依据是工程设计图, 工程的设计图纸影响着工程的投资差额。工程的设计图纸其优劣性决定着工程概预算费用的科学性及合理性。

例如:工程设计中工程选址、工程面积、工程规模、工程质量标准、工程施工工艺、工程使用设备等方面的规划合理性越强, 错误施工及材料浪费的情况就少, 工程预算与结算的出入较小, 工程概预算的科学性也就越强。

1.3 政府政策

国家经济宏观调控能够对国民经济产生影响, 同样也能对工程的概预算产生影响。我国规定基本建筑和建筑产品价格属于国家、企事业单位中新增固定资产的投资, 同时, 这些价格务必要在法律规定的范围之内。因此, 各施工单位在进行工程概预算费用计算式不但要保证费用的精确性, 还要确保估算费用在国家政策规定的范围之内[2]。例如:某工程的材料定额价格、工人工资等方面的标准均符合国家建筑条例的规定, 但某个项目标准 (如取费定额) 不符合国家规定, 因此取费定额部分按照法律规定不予审批。施工单位在初步完成概预算后对未符合规定的部分进行整改, 之后再次申请该部分的概预算费用审批, 审批合格后才能予以执行。

2 影响因素的解决措施

建筑工程中预算与决算结果不可能完全相似, 讨论研究解决影响工程概预算影响因素措施的目的是减少工程误差, 使工程预算及结算结果更为接近, 以此提升工程概预算费用的精确性, 而不是让工程的预算与结算完全一致。

2.1 提升概预算工作人员的估算能力

概预算工作人员应在工作中不断提升自我的责任意识, 认真做好概预算工作, 对工程的有效信息进行收集、整理, 为预算工作提供有效的数据信息。

例如: (1) 概预算工作人员在进行工程预算前需对工程施工的相关人员进行询问, 了解并掌握工程的主体建造内容以及各个施工环节的程序内容; (2) 对收集到的有效信息进行记录和整理, 必要时进行实地考察; (3) 对现场布局、设备存放、二次运输等施工实际情况进行全面的了解, 同时将真实数据进行详细记录; (4) 对记录和整理的资料进行认真核实, 确保有效信息的准确性及真实性[3]。

2.2 充分理解施工设计理念, 避免错误施工

概预算工作人员要对施工流程有全面透彻的了解, 包括施工使用的定额、章节等说明书, 对设计图纸进行了解和掌握, 深入理解工程的设计理念及工程用途。

2.3 掌握建筑材料的行情, 减低工程投资

通常情况下, 建筑工程所需的施工材料及施工设备的种类较多, 不同市场或厂家的相同材料价格有所不同, 加上工程施工的耗时较长, 在这期间材料价格会出现一定的波动, 这些材料价格的波动就是影响工程概预算的因素, 虽不及设计因素对概预算的影响深刻, 但同样能对工程概预算产生一定的影响。

因此, 施工单位应采取一些必要的措施, 例如:积极使用, 施工材料、引进并使用先进施工技术、减少施工材料的运输次数, 合理存放施工材料, 以此减少材料价格波动造成的影响, 同时, 有效降低工程的施工投资。

3 结语

工程概预算的优劣性影响着工程的造价, 关系着施工工程的收益, 因此工程概预算务必要具备相当的科学性及准确性, 才能保证施工单位及投资商的经济收益最大化。当前, 市场环境、工程设计、政府政策等因素影响着工程的概预算费用, 建筑施工的参与单位可以通过提升概预算工作人员的估算能力, 充分理解施工设计理念、避免错误施工, 掌握建筑材料的行情、减低工程投资等方法降低客观及主观因素对工程概预算造成的影响, 保证施工正常进行的同时增加施工单位与投资商的经济收益。

参考文献

[1]陈雅兰, 王根成.小议影响工程概预算费用的因素及改进措施[J].建筑工程技术与设计, 2014, 9 (24) :153.

[2]付英莲.浅谈影响工程概预算费用的因素[J].门窗, 2012, 8 (4) :276-278.

市场营销费用预算 篇5

1.目的：

对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。

2.范围：

本办法适用于集团内房地产开发企业。

3.职责：

集团财务管理部、产品品类部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理部检查执行情况。集团内房地产开发公司负责具体实施。

4.营销费用的界定

营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用，不同于会计口径的营销设施建造费及营业费用。具体包含内容参见附件1--《营销费用归集与分类指引》。

各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。

5.营销费用的管理原则

5.1

额度控制原则：营销费用管理应按事先确定的额度进行有计划的使用，有效控制额度不被突破；额度确定时应充分考虑项目情况、可能风险等因素。

5.2

有效使用原则：对各项营销费用使用有效性应有及时的后评估，对无效用的营销活动应及时中止；

5.3

实时反馈原则：营销费用的统计应做到营销部、财务部、成本部口径统一、及时反馈、统计数据准确。

6.营销费用管理规定

6.1

额度管理 6.1.1

额度的确定

6.1.1.1

各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。

 为保障项目利润计划实现需按项目编制营销费用计划；  为满足公司经营计划编制与实施需按年度编制营销费用计划。

6.1.1.2

额度审批

  集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定；

各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部、财务管理部备案。

6.1.1.3 营销费用确定时间

项目分期营销费用额度与使用计划在分期实施方案确定完成后15日内确定，即：项目分期营销费用额度在目标成本编制阶段完成；

营销费用年度使用计划随公司年度经营计划完成，随年度经营计划同时报送集团财务管理部、产品品类部。

6.1.1.4 营销费用额度确定方法

(1)各区域营销管理部宜编制适用于本区域、针对不同项目类型、不同开发阶段的营销费用

率参考表格；

(2)根据各项目当年计划销售面积，计算各项目当年销售费用总额；综合性营销费用额度

(3)各项目当年费用额度确定后，汇总成为年度营销费用，格式参见附件2—项目营销费用计

划。

(4)营销费用计划由销售部会同财务、成本部门共同拟订，经专题会议讨论、总经理批准后确定执行。6.1.额度的调整

(1)项目、年度营销费用控制总额一经确定，除非项目定位、整体性规划设计发生重大调整、新增计划外政策性费用、年内新增计划外项目，否则不得进行调整。超额使用须事先提交申请，说明原因，经一线公司财务管理部、成本管理部审核，报一线公司总经理特批。(2)不同项目的营销费用控制额度不宜调配使用。

(3)在项目销售计划提前完成的前提下，应及时调减营销费用控制额度或停止相应费用额度。此类调整由营销部门提出、经办，财务部门有建议调整权。

6.2

《营销费用使用计划》的编制  营销费用使用计划的实质是与营销活动计划对应的费用支出计划，营销费用使用计划应分项目按月编制。

 编制主体：营销费用使用计划的编制主体是营销管理部，营销费用使用计划应与充分考虑公司经营计划、销售节奏、市场因素、客户积累等各种因素的营销活动计划相匹配；并注意费用计划与活动计划的时间差。财务管理部、成本管理部是《计划》编制的配合部门。

 编制时间：营销费用额度的确定基础是《计划》，额度确定完毕的时间即《计划》确定的时间。6.3

营销费用的使用情况反馈

6.3.1

营销费用的反馈责任部门为营销管理部，财务管理部、成本管理部配合； 6.3.2

营销费用反馈与统计方法：

(1)营销费用的反馈与统计方法

本文所提及的营销费用额度与统计方法与会计统计方法不同，主要服务于营销费用管理，目的是及时、客观的反馈营销费用使用与营销效果的匹配关系，从而提高营销费用管理水平；如附件所示。

(2)营销费用的管理统计口径为：按本年度合同签订口径。具体内容是： 

当年签订的合同，不论其是否跨年度有效，均计入当年营销费用额度，不分摊至下一年度，下年度营销费用额度中也不计入此类合同费用； 

营销合同一经签订，不论其是否付款及付款多少，亦不论其是否实施，均按合同金额计入年度费用额度；



无总价或仅确定单价的营销合同，按照“实施法”进行费用统计。例如：某报广年度合同，仅约定每整版6万元的单价。某项目1-2月共发布整版广告两次，未付费，营销费用统计中应计入已发生12万元。

按项目分解营销费用控制额度及分析、考评营销费用时，综合营销费用可按销售金额比例在各项目之间分摊。(3)营销费用的统计与反馈要求：



一线公司营销管理部应严格按合同管理流程进行营销合同的起草、报批、签订工作，强调营销合同签订的及时性与“先签合同后办事”的事前要求。

营销管理部应有专人管理营销费用使用情况，建立营销费用计划、合同、付款台帐，并定期自行进行费用清查，主要包括已发生费用的清理与待发生费用的预估；每月末与财务部门核实营销费用的使用情况，与成本部门核实营销设施建造费用情况；



营销费用按月统计与反馈；一线公司财务每月通报各项目营销费用额度使用情况，对超额或可能超额情况及时予以提醒、警报。每月3日前，由营销管理部专岗负责向区域营销管理部报送费用使用情况、区域营销管理部将统计结果整理后在每月8日前报送集团产品品类部及集团财务管理部。营销费用报送表格详附件2。



区域营销管理部、集团财务管理部负责定期分别向区域、集团管理层汇报营销费用使用情况。

6.4

营销效果后评估工作

(1)提倡推广开展营销效果后评估的工作。营销推广活动后评估是体现营销活动有效性的关键手段；也是减少“费用使用完毕，销售计划未实现”风险的过程管理必要手段。(2)后评估工作可参考以下方式进行：



安排专人或销售代理对每次营销推广后的客户来访量、来电量、咨询量、来访成交率进行及时统计，并将结果及时通报公司领导及相关部门；统计频度与通报频度以月度为宜。



根据评估结果在原定费用额度内对营销活动方案作出的调整； 

营销后评估工作尽可能形成标准化的分析报告并保存留档。6.5 营销费用的考核

(1)营销费用使用情况应明确纳入营销部门的KPI考核指标范围；

(2)营销费用考核应包括但不限于下列指标，突出关注营销业绩、营销费用计划执行情况和营销费用使用效果：

销售费用率=营销费用发生额/销售额(以签约口径)×100% 营销费用计划(额度)发生率=营销费用实际发生额/营销费用计划数(额度)×100% 6.6

责任管理 6.6.1 一线公司营销部门为营销费用总体控制责任部门。负责组织拟订营销费用管理办法，编报营销费用计划并分解额度、实施，会同相关部门进行营销费用分析，反馈营销费用使用情况等。

6.6.2

一线公司财务与成本管理部门为营销费用总体控制的配合、监督责任部门，主要协助完善营销费用管理、审核营销费用计划及相关合同、分解控制额度。其中财务管理部负责营销费用的归集与核算等，并侧重销售费用的监控；成本管理部侧重营销设施建造费用的监控。

6.6.4 一线公司可根据本规范，结合实际细化相关部门对营销费用的管理职责。6.7

过程控制原则

6.7.1

支付权限：营销费用支付权限为一线公司第一负责人或其授权的责任人。6.7.2

概预算费用 篇6

关键词：管理费用预算；管理控制；手段

管理费用预算的过程，是整体管理的过程，企业管理者的关注与参与程度，对于预算管控的结果、公司的长期发展有着非常重要的作用，公司的最高领导应当严格控制现金支出，完善内部控制制度，严格依照规章办事，减少在支出审批中的主观性，严格预算考评机制，明确职责，实施奖惩机制。因为管理费用本身的独特性，其编定方式应当使用零基预算法，而不能采用固定预算法。对预算落实状况的考评应当由预算委员会来实施，要先对考评目标单位的工作完成状况进行定性剖析，然后再考评量化的财务标准。定性剖析其管理行为是不是保质完成，唯有在全部完成所有管理行为状况下降低成本才能得到恰当的奖励，为避免内部控制人员的徇私舞弊，应当增强现金支出的透明度管理，预算管理机构应当每隔一段时间就将管理费用的运用状况回报给员工代表组织，主动接受员工的监管。总而言之，管理费用预算控制是长期的、巨大的工程，需要有健全的企业管理架构与公司内部控制机制、预算编定、落实管控、考评，所有环节均高度重视，才可以让管理费用预算管理工作合理化、统一化，最大化地发掘公司潜力，提升物质收益。

管控好管理支出，不单单要注重预算落实与管控，还应从企业的全局着手。本文从4个方面浅谈怎样增强管理费用预算管控。

一、增强企业高官对预算管理的认知

这些年，集团企业财务预算管理取得了一些成果，集团公司均依照要求编制了财务预算，可是公司间预算管理能力有很大差异，管理基础工作的滞后，法人管理架构的不健全，均导致预算的精确性无法掌握，一些公司的財务预算管理仅走个过场，还有部分单位对财务预算管理有一些错误的看法，将预算管理看做是财务机构的事情，公司的主要工作是促生产、重营销，对发掘企业内部潜力不重视，导致资金运用水平很低，在市场中没有竞争力。如果市场发生不利于企业的变化，公司的业绩就会出现大程度的滑坡，甚至公司的生存受到威胁。

所以，公司的高管应格外关心预算管理工作，完善预算管理机制，健全预算的编定、落实、控制欲考评机制。意识到只有财务预算是不行的，应充分利用财务预算，保证预算的刚性要求，一定要对公司管控机制进行总体推动，且把其视为一项管理工程严格落实。

实践表明，管理者的观念和参与程度，和预算管理的落实、公司的健康发展有较大关系。对于管理支出来说，因为其具有较强弹性，责任主体大部分情况下是企业领导，其预算管理较难“横向到边”，所以公司的最高领导应严格把控现金支出关，完善内部控制制度，凡是依照规章办事，防止在支出审批方面的主观性，严控预算考评机制，明确责任，实施奖惩机制。

二、科学、高效地编定管理费用预算

和编定其他支出预算比较，编定管理费用预算相对简单，可是要保障预算的精确性与可控制性，有较大困难。这是由于管理支出预算落实者大部分是公司中高级别的管理者，其费用支出有很大弹性，在编定预算过程中，应避免2类倾向：其一为了让管理者成功通过预算指标考评，预算编定组织编写的预算指标不严格，有损投资者与公司员工的利益；其二编写的科室预算指标太紧，弹性空间较小，较易导致预算落实者偏离公司的总体发展战略，只为达成预算考评指标而应付工作，因此编定管理支出预算应遵照公平、高效、弹性的准则。

因为管理支出性质的独特性，其编制方式不应使用固定预算法，而应当使用零基预算法。固定预算法一般把上个年度现实产生数额作为基础来确定当年金额，它是在上年度各个费用项目都恰当，并且在本年度依旧有保持的必要，并且均是达成企业目标与发展规划不能缺少的，实际上国有单位正在进行深入的改革，管理机制与组织也在持续改进，所以过去的固定预算法缺少对历史管理支出产生状况科学性的多个角度的剖析，让预算中的部分不科学要素长时间无法克服。

零基预算法编定的基础是零，其特征是不关注过去会计期间的支出项目和项目的具体费用数额，而是依照本年度公司的整体战略目标、财务预算目标与职能机构的工作任务，编定管理费用预算。因此需要职能机构在汇报预算指标时对所有的支出项目均进行具体说明，写出整年的工作计划、现金支出项目和明细预算。预算编写部门应当对所有的支出项目特别是支出金额较高的特殊项目加以严格的支出和收益剖析，明确项目支出的具体数额，且和职能机构多次商讨后确定。

三、严格落实管理支出报销流程，提升预算管控水平

精确、科学的管理费用预算无法直接改进运营管理，提升物质收益，唯有仔细、严格落实管理费用预算，才能充分利用预算的功能。一旦管理费用预算得到有关部门的审批，就应该严格落实。可是公司要想真正执行预算控制，还应该用制度来保障。对于管理费用的各项支出内容，财务机构均应制定严密、细致的报销规章与实施准则，比如对于费用开支弹性空间较大的材料费、出差费、招待费等均应有详细的报销章程，对特殊性的、金额较大的项目支出，应加强监测，严格审批过程。只要是不合理的支出或者缺少有关手续的，不管是不是预算内项目，均不予受理。

财务机构在对管理支出加以管控过程中，每个月都应将预算的落实状况加以通报，便于职能机构随时掌握本科室及其他科室的预算落实状况，提升透明程度，同时为预算考评提供根据。财务机构可以通过电脑系统对费用预算落实状况加以监测，对将要超出预算的支出应有警示，对超出预算的支出，电脑终止报销流程，且把落实结果第一时间上报给职能机构，假如不是预算内项目，必须依照原流程办理预算追加有关手续。

假如公司的内部控制机制不够完善，财务管理机构在落实预算控制职能时，就没有规章可循，缺乏制度约束的预算落实让公司的财务预算管理停留在形式层面。假如可以将预算编写过程、预算落实控制过程、预算改进过程、预算考评过程转变为数据让电脑程度控制，就能够防止一些人为原因，增强费用预算本身的刚性。

四、落实预算考评制度

假如不对预算落实情况加以严格考评，明确责任，奖惩分明，预算就无法真正落到实处，无法起到应有的作用。当然，考评是构建在预算编写合情合理的前提下，不然考评结果无法具有说服力，无法实现预算控制的目标。并且，预算委员会应当充当对预算落实状况考评的主体，先对职能机构工作达成状况进行定性剖析，然后再对财务指标进行考评。实施预算考评过程中，先要考评其管理活动是不是高品质完成，唯有在完成所有管理活动前提下降低了支出才能进行适度的奖励，换言之，支出减少并不能代表预算执行结果良好，重点要对其工作加以定性剖析。对预算落实效果优秀的，应进行奖励，依照费用减少的比重进行奖惩。反之，对超出预算指标的科室，应追求其管理者的责任，且实施经济惩罚。

怎样对管理支出进行预算管控是一项复杂的工程，要有健全的企业治理架构与公司内部控制机制，预算编定、落实、管控、考评所有步骤均要仔细对待，让管理费用预算管理工作合理化、体系化，最大程度地发掘企业内部潜力，提升物质收益。（作者单位：山西国营大众机械厂财务部）

参考文献：

[1] 李莉.谈全面预算管理在企业管理费用预算编制中的应用[J].交通财会，2013（6）.

概预算费用 篇7

一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因

(一) 理论先天不足。关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响, 会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来, 有一个关键所在应该引起关注:目标与预算很少是线性的, 即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标, 目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之, 制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调, 而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而, 这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往, 不但窒息了企业, 压抑了会计, 歪曲了预算, 而且使目标 (预算制定) 和预算 (实际执行) 混同为一项工作, 这是一种不容忽视的不足。

(二) 操作困难重重。由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差, 预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上, 一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为, 这种监督权实际成了一种虚设。财务人员无法监督、无力监督、无心监督。

(三) 效果不尽人意。一方面, 定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面, 定量的成本费用预算与实际执行存在差距, 应变性较差, 执行力较为生硬, 缺失执行弹性。

二、解决企业成本费用预算管理失效的对策

推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式, 按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整, 指导资金的合理筹措和调度运用, 恢复成本费用预算的独立性和公正性。

“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算, 并逐期向前推移, 使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时, 要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素, 对原预算进行修订。之后, 根据同样的原则逐期滚动, 每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

“滚动预算法”的具体优势不再赘述, 直接阐述如何实施。

(一) 建立以能力为标准的成本费用预算体系, 即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准

1、成本费用预算的组成。成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。 固定预算以能力为条件, 以精细化管理为手段, 以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。

浮动预算以收定支, 建立支持生产发展与增量创收的导向机制, 促进企业经营发展, 主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理, 企业收入增加则预算成本增加, 收入减少则预算成本减少, 重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。

补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善, 把不经常性发生的成本费用开支, 通过省局集中控制, 严格把关, 确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。

2、成本费用预算管理的基本原则。固定预算的原则:各项固定预算的确定, 是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合, 使各项固定开支与我们经济能力相适应, 与效益相结合, 合理控制与能力不相适应的支出。

浮动预算的原则:以收定支, 建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。

补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内, 在满足定额预算和浮动预算的基础上, 对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关, 以确保成本费用的使用效益和效率。

3、各项成本费用预算编制依据。 (1) 国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。 (2) 年度综合计划安排。 (3) 确定的总体发展目标。 (4) 与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标, 如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。 (5) 年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。 (6) 成本费用历史数据。

4、制定预算定额, 健全预算基础工作。预算编制是成本费用预算管理的基础环节, 预算定额的制定又是预算编制的关健环节, 直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外, 可进一步优化定额标准, 促进成本费用控制管理的科学化。

预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向, 以能力为条件, 以收支差额为目标, 以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则, 以经营预算为基础来确定, 严格控制经营管理中的无效、低效消耗, 避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项, 按量或收测算单位消耗量, 确定消耗标准, 力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制, 如对业务材料用品、车辆油耗, 具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗, 在保证设备正常运转, 满足正常生产所需的同时, 严格控制作业环节中的无效消耗, 杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力, 支撑市场发展为目标编制, 如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念, 设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。

(二) 加大财务集中控制管理力度, 强化资金管理, 为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。

1、在推行预算管理的同时, 强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理, 可强化财务收支管理和资金管理, 有效地控制费用支出, 减少核算环节, 清理压缩企业的银行账户, 减少货币资金沉淀, 提高资金使用效率。

2、强化资金的集中管理, 避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理, 引导资金的投资方向, 择优扶持重点项目投资, 优化企业的产品结构、产业结构。

3、固定资产购置, 工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标, 降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。

(三) 制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证

为保证成本费用预算顺利实施, 可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法, 如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等, 使整个成本费用预算的执行有章可循。

(四) 建立成本费用预算实践中的反馈机制, 加强预算执行的应变能力与弹性

在预算执行过程中, 对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析, 发现差异, 分析原因, 定期以标准格式反馈预算制定部门, 将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见, 使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。

(五) 做好税企协调以及其他主管部门的协调

当然, 采用滚动预算方法时, 预算编制的工作量大、财务成本较高。所以, 根据“重要性”原则, 对于成本费用可以采用按一定期间如季度滚动来编制预算, 而在执行预算的那个季度里, 再按月份分旬具体地编制预算, 以适当简化预算的编制工作。总之, 预算编制的滚动期间应视企业的实际需要而定。

摘要：企业集团对紧密层企业实行会计“成本费用预算管理制度”是企业集团经营战略的需要。本文拟从集团财务管理角度出发, 探讨滚动预算在实行成本费用预算管理模式中的实施。

企业对费用预算的管理与控制 篇8

一、企业费用预算管理和控制的作用

企业在正常运行和发展中会产生各种各样的费用,而这些费用是企业资金的流出,不能够直接给企业带来利润,因此,对企业费用的管理和控制就是要在维持企业正常发展的基础上减少企业生产管理中产生的费用,以达到开源节流,为企业节支的目的。

(一)加强企业费用管理的重要手段

企业通过调查编制费用预算来事前了解企业在日常生产管理中的费用开支,并通过预算的执行状况来监测费用的形成和可以改进的地方。针对已发生的或可能发生的各项费用差异进行分析,有效地把握费用的最终形成,保证目标费用的实现,以达到降低费用、提高效益的目的。

(二)有助于企业内部的协调控制

费用预算管理与控制,能够强化企业内部各单位、各部门之间协调沟通,使企业内部形成一个有机的费用控制系统。通过这一系统可以使企业各部门互相承担费用管理和控制的责任,从而减少企业开支,提高企业的生产效率。

(三)有助于落实企业经济责任

企业费用预算管理和控制是企业落实各部门经济责任,维护企业日常管理的重要保证。有效的费用管理和控制,可以明确企业内部各部门和人员的费用控制责任,可以准确地量化工作业绩,落实企业奖罚政策,从而推动整个企业的经济责任制度的不断完善。

二、现阶段企业费用预算管控方面存在的问题

在整个企业的财务预算中,费用的预算管理和控制是其中的难点和重点,在企业的财务预算管理中起着重要的作用。从现阶段企业在对费用预算和控制方面的实践来看,在以下几方面存在着严重的问题。

(一)认识不足,预算目标不明晰

随着“成本——效益”理念的深入,企业越来越重视对费用的管理和控制。但是在制定费用预算方案和对预算执行过程中,没有明确费用预算管理和控制的目标,多数企业只是穷于应付了事,使费用预算成为了摆设。

在费用预算管理和控制的目标上,一大批的中小企业,受企业管理人员水平的限制,认为费用预算只是对费用进行简单的事前规划,没有认识到其存在的重要性,为以后日常生产经营过程中的费用管理和控制造成了困难,也给企业投资者的利益造成了损害,背离了企业价值最大化的目标。

(二)费用控制点的选择滞后

对于企业来说,要对费用进行有效地管理和控制,就必须从企业的自身实际出发,选择有利于自身发展,又有助于节约开支的控制点。虽然有很多企业制定了费用预算,但是预算没有在费用发生之前发挥事前控制的作用,这种预算管理和控制是滞后的、被动的。

在实际中,有很多跨区分销企业,虽然制定了费用预算,但是由于受空间范围的限制,各分企业发生的费用没有严格按照预算方案,而在费用发生之后,持费用单证到财务部门办理结算手续时才将实际发生的费用与预算相对照,检查是否超过了预算。这对于超预算的费用开支已不可避免,如不给予结算,必然会影响企业的信誉,甚至会引发诉讼。

(三)预算执行缺乏有力保障

目前,很多企业都比较注重最后的监督和管理,但是对于预算执行过程中的监督审计工作重视不够,由此导致预算执行效率过低,同时预算方案也得不到保证。以上这些问题会导致执行者放松对预算执行的过程控制,造成编制预算成了“数字游戏”。

费用预算的执行状况直接关系到企业最终的经济效益。我国商业银行在费用预算的执行上的问题具有突出的代表性,很多银行年末费用预算预测有结余时,就不管支出是否必要,突击花钱,囤积实物“小金库”,人为地把预算撑足。也有费用使用不讲成效、无计划,到年底超预算后人为压票据等到来年再支付,造成寅吃卯粮的现象。

(四)预算执行的考评体系不健全

虽然企业比较重视对预算的最后考评,但是,在对考评体系的设计和执行上仍然存在着严重的问题。一般来说,预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价,是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式,所以它既是一种动态考评,也是一种综合考评。考评体系的不健全会严重影响企业对预算的监督检查,会对以后预算的编制、执行和考核造成严重的影响。

三、强化费用预算管理和控制的有关建议

鉴于以上问题的代表性和严重性,本部分将会根据上述发现的有关问题,寻找切实可行的解决办法,并相应提出有关建议。

(一)庖丁解牛,细化分解企业费用

要做好企业费用预算管理和控制工作,首先需要明确企业生产经营过程中的各项费用。从财务的角度来看,企业的费用主要包括财务费用、销售费用和管理费用。但是在对费用进行预算管理和控制时,需要企业根据自身所处的环境和状况对费用进行具体化处理。例如,对于房地产企业,财务费用中的利息费用占有相当大的一部分,对于这种企业,企业决策者需要将利息费用作为一个独立的分类拿出来考虑;而对于有自己品牌的企业,如苏宁、国美、海尔等企业,销售费用中的广告费用比例很高,在费用预算管理和控制中,需要将广告费用拿出来独立进行分析等。

(二)增强认识,更新观念,提高目标认识程度

所谓更新观念,并不是使企业更新观念,而是要对企业内部与费用相关联的部门的人员进行系统地教育,使之改变以前对企业费用的理解,增强其费用管理理念,增强其对企业的忠诚度。同时,要强化企业整体的目标意识,时刻牢记企业的发展宗旨和目的。经济学家德鲁克曾经说过,并不是有了工作才有了目标,而是有了目标才能够确定每一个人的工作。因此可以说企业的使命和任务,必须转化为目标,个人的工作就是为了实现目标。企业管理者应该强化整体的目标意识,提高员工对企业目标的认识程度。

企业费用预算管理和控制作为实现总目标的重要组成部分和方法之一,有其存在的必要性和重要作用。无论是企业管理阶层还是操作层都应该理顺思路,转变“非贫即富”的观念,在自身工作的基础上开源节流,为实现企业目标做出自己的努力。

(三)合理规划,前移费用预算的控制点

费用预算控制点的把握关系着费用预算的全局,对费用的有效管理和控制也有重要的影响,因此,企业在进行费用预算管理和控制时,要合理规划,找准费用预算控制点。以往的企业在费用控制点上存在滞后的情况,企业要从全局战略出发,合理规划费用预算项目,前移费用预算控制点。

具体来说,要前移费用预算控制点,就是要把费用预算的检查监督放在费用发生之前的审批环节,要让每一项业务的发生都经过预算监控部门的预算审查批准,在未得到监控部门的预算审批之前,其他相关部门不得批准和操作该项业务。这样可以使企业对费用进行有效地管理和控制,同时有利于改变原来各部门负责人独掌权力的状况。

(四)科学管理,充分发挥ERP在费用预算管理与控制中的作用

目前大多数公司在费用预算中融入了电算化的管理,通过ERP系统进行强制预算管理。ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式,追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。

ERP系统可以对企业的费用预算进行及时有效地管理和控制,如果超支就不能通过系统的审核,所以预算的正确性更为重要,不像以前做预算都是借助过去的资料,拍脑袋出来的预算,这样使企业可以以有限的成本投入,获取长期的、最大的经济效益。

(五)加强领导,强化费用预算执行保障

费用预算本身不具有自动执行的功能,需要有关部门的配合和指导,因此,在预算编制完成以后,财务管理部门需要认真研究各部门的情况,针对不同情况分别指导实施。通过各种手段和途径,组建专门的检查审计部门,配备专业的人员,对费用预算管理和控制过程中的问题进行监督检查,从而达到预算管理的规划、控制、沟通和有序化。

对于实现费用的事前预算和控制来说,付款凭单制度能发挥其独到的作用,所谓“付款凭单制”,就是在货币资金支付前,必须先取得一种授权付款的凭单,然后才能将结算票据等作为附属凭证,交出纳人员办理付款。付款凭证制度有效地解决了企业各管理部门之间互相推诿的问题,许多费用审批权限在表上罗列明确,执行部门事前可对照表格了解权限,避免许多先斩后奏现象,还有利于把单位负责人从日常审批事务中解脱出来,把按预算进行日常监控的权力授予预算监控部门,改变各种开支都需要单位负责人签批的管理模式。该制度的实施还能够彻底解决那些以银行为主要代表的企业期末突击花钱和“寅吃卯粮”的问题,使企业走上健康管理的轨道。

(六)完善制度,建立科学的考评体系

费用预算考评实际上就是对各部门预算执行情况进行系统地考核和评价,以期能够从考评结果中寻找企业的弱点和改进的措施。通过对预算实际执行状况与预算目标的比较,找出其中隐藏的差异和产生差异的原因,并以此为依据来评价各单位、部门、人员的工作业绩,并与相应的约束激励机制挂钩,以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性,促进企业整体效益的提高。

同时,由于企业内部责任部门的管理质量和服务水平缺乏定量考核的标准,在考核过程中难免会带有主观意识的判断,有可能会与实际状况不相符。企业及其相关行政部门根据企业的性质、规模、实力等建立比较准确的量化指标,同时要积极吸收全体员工的意见,让整个企业的人员都能够参与到考评体系的建设中来,从而深化企业职工对费用预算管理和控制的理解。

四、结束语

烟草企业全面预算与费用控制研究 篇9

一、烟草企业全面预算与费用控制关注点分析

有效地全面预算与管理, 不仅能够实现员工积极性的极大发挥, 同时, 对于企业自身的生产运营也起着决定性的作用。要实现一流的管理, 就需要对全面预算与费用控制中的关键点给与关注。只有实现了科学严谨、行之有效的管理, 才能够为烟草企业带来一流的效益。

(一) 历史影响与兼顾公平

大型的烟草企业是经过联合、兼并以及重组之后形成的, 如何在兼顾历史影响的基础上, 实现公平公正, 应成为企业全面预算与费用控制的一个关注点。要实现这一组关系的关注并在实际的费用管理中实现控制, 首先, 管理者需综合考虑不同企业的规模、所处的地理位置以及所在城市的消费水平, 合理的设置预算指标;其次, 在全面预算管理中建立定额标准体系, 对一体化整合后各生产点之间的利益进行平衡, 从而促进企业之间的饿公平与效益的逐渐融合。

(二) 资金预算与人员管理

资金管理的落实程度以及为企业带来的效益, 则反过来影响到企业的预算管理。首先, 烟草企业应以基于企业自身实际制定的年度预算作为资金管理的主导。在日常的资金使用与落实中, 将预算的控制前置以实现对资金管理的计划、审批以及最终的支付环节的监管, 强化资金管理的进程监督;其次, 收支两条线作为企业自身的几本运作方式。收支两条线使得资金能够集中筹集, 集中使用, 合理配置, 防止资金沉淀, 充分发挥资金的规模化效益。其三, 人的因素是决定成本费用控制能否落实的关键因素。因此, 企业管理必须以人为本,

(三) 财务部门与业务部门

财务部门在预算管理中具有牵头作用, 主要表现在岁预算适时地组织、沟通、评价以及服务等方面;而业务部门则是财务预算管理的基础。二者关系的和谐, 对于实现烟草企业全面预算与费用控制具有关键性的作用。首先, 应保障预算管理办公室人员的多样。应由相关业务职能部门中的业务骨干组成, 从而确保烟草企业预算管理工作在业务部门实施得到全面的支持与肯定;其次, 还应对业务职能部门进行预算归口管理。职能部门是一级预算管理主体, 对归口管理的预算项目负有审核和控制的职责应在预算管理中建立有效的激励约束机制, 促进全员积极的预算工作状态。

(四) 成本费用控制与全员参与

现代烟草企业成本费用控制是站在其战略制定的角度上的, 包含烟草生产或者采购等有形消耗, 也包含企业内部结构优化、规模增减以及烟草产品市场开发等无形成本动因。它涉及到烟草企业的营销人员、管理人员、财务人员等企业全员, 因此应该从烟草企业全员管理的高度去挖掘成本降低与得到效益的潜力。

二、烟草企业全面预算与费用控制模式的完善

(一) 关注预算管理编制内容, 正确制定成本费用的控制标准

预算编制内容直接决定了费用控制的主体, 编制方法的选取则决定了费用控制的实施途径。因此, 首先, 增加烟草企业的资金预算管理。应对企业自身的现金流管理意识予以强化;其次, 成本费用控制标准应面向市场, 面向未来。如应用发展的眼光来看待问题, 在资金流动的过程中进行弹性的执行, 并在产品和服务中体现出创新等的附加价值。这样对成本费用的控制就不能一味求低。

(二) 坚持以目标管理为导向, 完善时间价值管理

要实现企业的全面预算与费用控制, 应对行业产品的研发, 在基于企业所处的生存环境基础上, 由成立的战略研究规划部门从企业自身的营销以及投资融资等方面制定中期、长期的发展规划。当前随着信息化管理技术的稳步推进, 烟草行业各项技术的发展变革速度不断的加快, 对于企业自身的市场获得份额要求越来越高。因此, 缩短购进、分拣、配送和销售的时间、顾客对售前售后服务的满意程度以实现顾客价值最大化, 这就对实现企业自身的时间价值提出了更高的要求。

(三) 加快预算管理信息系统建设, 实现烟草企业成本避免

随着信息化管理在我国各行各业得到了深入的应用, 在行业局面上, 实现信息化之称的数据管理, 主要是结合企业自身实施的内部改革, 对企业的流程进行重组, 从而对行业运营管理中的各环节实现信息化网络支撑平台的构建。首先构建集中化管理与监控的网络平台。将全面预算管理系统作为财务管理系统中单一的、独立的功能管理模块, 实现网络资源之间的联机申请以及企业管理资金的预留。其次, 通过先进的信息化管理网络, 对企业的生产经营业务进行有效的、实时的监管, 及时的找出其中存在的经济问题, 为企业自身的决策与管理提供合理的发展依据。

(四) 明晰烟草企业成本控制现状, 完善企业审计部门监督机制

健全的监督管理机制为烟草企业成本费用控制顺利开展行政执法工作提供了基础保障。现行监督管理机制具有两方面监督功能, 即外部监督和内部监督, 一方面是外部监督, 构建执法结果回馈制度, 确保行政执法部门能够全面掌握行政执法人员的执法行为、执法过程以及执法结果。同时, 企业成本费用控制需要建立专门的信息交流与沟通平台, 将其平台面向整个企业, 做好与员工的交流与沟通, 进而, 及时发现问题、分析问题以及解决问题;另一方面是内部监督, 即进一步审计部门的监督管理力度, 切实做到审计工作程序的事前、事中以及事后监督工作。

三、小结

对于烟草企业而言, 我国当前的发展市场竞争是比较激烈的。烟草企业如何基于自身发展实际, 从预算管理以及费用控制着手, 积极的对企业的内部控制进行有效的管理, 对促进企业自身发展途径的有效拓宽具有很重要的意义。通过预算控制的动态过程来促进企业自身对问题的学习、解决以及适应性的提升, 由此实现企业内部流程的优化。

摘要：从烟草企业自身全面预算与费用控制的关键点分析着手, 就如何提升预算管理及费用控制的力度提出几方面改进的建议。

关键词：烟草企业,全面预算,费用控制

参考文献

[1]王鹏.谈烟草商业企业核心竞争力的构建[J].现代商业, 2009 (30) [1]王鹏.谈烟草商业企业核心竞争力的构建[J].现代商业, 2009 (30)

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社, 2007 (1) [2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社, 2007 (1)

[3]吴云勇.烟草商业企业核心竞争力[J].商场现代化, 2010 (26) [3]吴云勇.烟草商业企业核心竞争力[J].商场现代化, 2010 (26)

概预算费用 篇10

广义管理费用是指将成本费用的明细项目按照管理费用的费用要素进行归集,并分类统计的成本费用总和。广义管理费用不仅包含传统意义的管理费用的所有项目,还包括主营业务成本、销售费用、其他业务成本、营业外支出等成本费用项目中可归集到管理费用要素的项目。广义管理费用明细项目根据不同的性质分为可控广义管理费用、不可控广义管理费用和人工成本三大类。

一、预算制订应遵循的原则

1、投入产出的效益原则

管理费用预算管理是为控制费用,但对费用的控制应是相对的,即相对于收入。我们支出费用最终是为了带来收入,为了避免费用控制减弱创收激励,必须对创收多的单位(下属公司或部门)制订更高的费用标准。即允许各单位在净收入增长的情况下,相应增加可支用的广义管理费用(除人工成本外)的预算额度,反之亦然。这里的“净收入”是指主营业务收入减去主营业务成本(不含已列入广义管理费用的部分),包含以税务管理等形式已体现在公司账上的收入和延伸服务净收入。

2、人均费用的效率原则

各单位全年人均支用的广义管理费用应与行业内平均值进行比较,确保前者与后者大体一致。这里的“人均”是指广义管理费用除以全年平均职工人数(含劳务工)。

3、实事求是的认定原则

按上述两项原则对广义管理费用各项目的预算指标初步核定后,针对个别费用项目的特点,分别据实认定。例如会议费、协会费、广告费、法律事务费、宣传费、咨询费等预算需按明细清单进行个别认定。另外,在预算执行过程中,对个别确需发生的预算外费用项目采取“一事一批”的方式。

4、分级管理的落实原则

将上级公司下达的合并广义管理费用预算分解到各下属单位进行管理,以此类推,实现预算编制、上报、核定、下达、执行、监控、考核等全过程的分级管理。

二、预算指标确定方法

根据第一部分提出的原则,对三类广义管理费用进行细化,并确定具体预算指标。

1、可控广义管理费用

可控广义管理费用明细项目包括会议费、广告费、协会会费、展览费、宣传费、出国人员经费、差旅费、修理费、办公费、水电煤气费、市内交通费、邮电通讯费、业务招待费、咨询费、法律事务费等。

(1)会议费预算。会议费预算需提供会议计划、会议规模、人数预测、人均费用清单。会议费预算需提供网点的明细清单,依据实事求是的认定原则对会议费预算进行审核调整,审核调整后的会议费用只包括公司一些重要会议(比如年中工作会、董事会、客户招待会等),其他形式的会议预算原则上不批;系统内的会议原则上开视频会;对于上级公司要求和特殊业务需要召开的会议,以一会一报的方式上报审批,对于批准的会议考核予以剔除。

(2)广告费预算。广告费预算需提供广告名称、广告媒介、费用清单;协会费预算需提供协会名称、费用清单;展览费预算需提供展览的名称、地点、费用清单;宣传费预算需提供宣传项目名称、费用清单。将根据提供的清单,依据实事求是的认定原则对预算进行审核调整,对于无法提供清单的费用预算,上级公司将不予批准。

(3)出国人员经费预算。出国人员经费预算需提供出国地点、时间、人员、经费标准等,对于无法提供清单的费用预算,将不予批准。业务出差人员数量应严格控制,能由1人完成的尽可能不派2人;出差天数应严格控制,原则上一个国家不超过5天,单次出差不超过10天。

(4)修理费用预算。修理费用预算需提供修理的项目、时间、费用等,对于无法提供清单的费用预算,上级公司将不予批准。

(5)办公费预算。办公费预算需提供各年度办公费用的人均标准,对于人均标准偏离系统均值的,上级公司将予以调整。但可以考虑物价因素,由使用单位提出书面申请,在年中预算调整时可以进行适当调整。

(6)水电煤气费预算。水电煤气费预算可根据实际单价调整和办公场所变动情况提出个别调整的要求,集团将根据相关文档,依据实事求是、个别认定的原则对预算进行审核和调整。

2、不可控广义管理费用

不可控广义管理费用明细项目包括:折旧费、无形资产摊销、税费支出、保险费等。

(1)折旧费、无形资产摊销费预算。折旧费、无形资产摊销费预算需提供资产原值、残值、折旧(摊销)年限、折旧率、折旧(摊销)额等清单。资产原值发生变动的,应提供增减变动清单。折旧(摊销)方法原则上不予变更,如确需变更并征得审计师同意后,应申请相应调整原预算方法和数据,并提供依据和说明材料。上级公司将根据相关文档,依据实事求是、个别认定的原则对预算进行确认或调整。

(2)税费支出预算。税费支出预算包括房产税、车船使用税、印花税、土地使用税等。税费支出应根据税种、税率、计税基础逐项预测汇总。房产税需根据房产余值(房产租金)及适用税率计算;车船使用税根据汽车数量、排量及税额汇总计算;印花税根据各项合同涉及的计税金额和税率分别计算汇总;土地使用税应提供土地使用面积和当地征税标准计算;其他地方性税费支出也应根据不同税种的计税基础和税率分别计算汇总。在预算说明时,如有必要还需提供当地机关对该税费的征收管理办法。上级公司将根据相关文档,依据实事求是、个别认定的原则对预算进行确认或调整。

(3)财产保险费、租赁费预算。财产保险费、租赁费预算包括房屋建筑物保险费、车辆保险费、计算机系统保险费、生产设备保险费、办公设备保险费。保险费需提供明细项目和相关的保险合同。已有的财产租赁和车辆租赁需提供明细项目和相关的租赁合同,新增的财产租赁(房屋租赁)和车辆租赁参照固定资产投资进行管理,需逐项报批上级公司批准后方可列入预算。

(4)其他管理费用预算。原则上不允许出现其他项;对确实有零星管理费用预算的,应单独罗列并说明,上级公司根据相关文档,依据实事求是、个别认定的原则对预算进行确认或调整。

3、人工成本

人工成本包括工资总额内的各类人工成本、企业年金等,劳动保险及各项规费,各项职工福利及其他。这些指标的确定可以参考近几年的实际水平确定。

各单位依据当地规定列支的特殊补贴和福利项目可以个别认定,但须提供副省级市及以上政府或部门的文件规定。

三、预算管理流程

财务机构负责人为广义管理费用预算管理总责任人。财务部和人力资源部负责广义管理费用预算的总体编制、核定、执行、监控和考核。费用项目归口管理部门负责归口费用预算的编制、执行和控制。

1、预算编制

(1)费用项目归口管理部门编制预算。费用项目归口管理部门结合本部门的年度工作计划和业务预算,编制本部门归口管理的费用预算。预算编制时应采取“自下而上”的方式进行,即根据公司的工作需要以及历史数据,合理确定年度各项费用预算额。编制费用预算时应出具相应的预算报告,对预算进行具体说明。预算报告包括业务量、标准、人员编制等预算假设,历史数据以及费用测算过程。

(2)各公司财务部汇总费用预算并报预算委员会审批。公司财务部根据各归口部门上报的费用预算以及预算报告,结合历史资料和年度损益总预算,对各归口部门的预算额进行分析,并与各费用项目预算归口部门进行沟通并充分交换意见,确定各费用项目的预算数据,汇总费用预算。公司费用预算管理归口部门编制的预算费用经财务部整理汇总提交各公司预算委员会审批。公司预算委员会对年度费用按照费用预算管理的原则,“自上而下”最终确定费用预算额。

(3)上级公司核定费用预算。各公司预算委员会批准的费用预算上报上级财务部、人力资源部。后者结合上级公司整体的经营任务和费用预算目标对各公司、本部各归口部门上报的预算进行核定。

2、预算下达

上级公司通过经营管理业绩责任书,将本部各部门和各公司的费用预算指标和费用明细项目预算下达至第一合并层级各公司。其他合并层级各公司,按分级管理原则,也应通过经营管理业绩责任书将下属各公司的预算指标和费用明细项目预算下达至下一合并层级各公司,直至最基层单一公司。

各归口部门和下属各公司收到预算后,应按不同的损益表项目(主营业务成本、管理费用、销售费用等)对费用年度预算额进行分拆,并将年度预算指标分项目分解到月。

3、预算的监督和反馈

各级公司财务部是广义管理费用预算的监督和管理部门,其根据批准的预算,按月对各部门的费用实际执行情况进行监督和控制,并按月向相关归口部门反馈费用实际发生情况。

每月初,各归口部门费用实际发生额由财务部提交各部门,提交时应尽量详细,以便各部门分析使用。本部各归口部门和各公司应就实际产生的费用以及实际费用与预算额之间的差额进行差异分析,出具详细的月度预算执行情况分析报告报集团财务部。

财务部应按月对公司整体费用预算的执行情况进行分析,并向公司预算委员会提交广义管理费用预算执行情况分析。财务部跟踪预算执行情况,定期对执行情况进行公示。对于实际发生数与预算进度偏离较大且无法提供原因说明,以及预算管理执行情况较差的公司,将采取约谈、实地检查、通报等方式进行管理。

4、预算考核

财务部是广义管理费用预算执行情况的考核部门。每年末,财务部负责对各部门和各下属公司的预算执行情况进行考核。广义管理费用预算考核是企业绩效评价的主要内容,与预算执行单位负责人的奖惩挂钩。

概预算费用 篇11

从成本性态上来看, 固定费用总体上分为人力固定费用和财务固定费用。人力固定费用指和人力相关的职工薪酬部分, 不包括职工因保费量达标而获得的提成;财务固定费用指由于行政管理需要而维持日常经营活动的非人力费用开支, 通常, 在人力、业务计划没有突破性变化的情况下, 其额度固定。相比“分险种费用率包干制”, 目前“全面预算管理”理念已被越来越多的寿险公司认可和采纳。固定费用预算管理是全面预算管理的一个重要方面, 它在综合保费计划和业务支出、费用支出计划的基础上, 按类别设定日常经营费用的额度, 该额度与业务计划相关性不高, 而与业务直接相关的佣金、代理手续费、激励费一起划分为变动费用范畴。基于市场竞争激烈、产品同质化高等因素, 各家寿险公司变动费用支出基本贴近市场水平或某一与保费相关性高的费率, 所以寿险公司对变动费用的管理远不如固定费用管理复杂。

一般而言, 寿险公司战略性目标的长期财务预算应保持相对稳定, 通常宏观经济环境、法律环境等未发生较大变化时不需要修改。而年度财务预算是构成长期财务预算的基础, 需要和外部环境、内部经营目标、资源投入规划等保持紧密的联系, 因而适时调整预算是必要的, 当然固定费用预算也随之需要调整。这样, 就会引发实行全面预算的寿险公司在一个经营年度中出现中期调整预算的问题。而中期调整预算通常表现为每季度调整、年中 (7月份) 调整两种。

下面, 以年中 (7月份) 调整预算为例, 并结合国内某大型人寿保险公司实际财务预算工作实践, 探讨人寿保险公司的财务固定费用预算调整需要考虑的因素, 以供参考。

(二)

通常实行全面预算管理的寿险公司在上一年度的三季度或者四季度开始规划下一年度的预算, 保险公司财务预算在业务预算确定后即可依据业务预算初步确定赔付等业务支出、固定费用和变动费用规模等, 从而编制预算基础的现金流量表、利润表、资产负债表等。年中财务费用预算调整主要是依据业务节奏、区域或部门资源的投放、执行偏差对年度预算进行局部的修正, 包括以下几个方面:

1. 评估上半年经营内外部环境的变化对经营目标的影响。

公司的年初预算在上年度编制本年度预算时对本年度经营环境预测而制定的, 然而在经历半年的实践后, 经济环境、政策和法律环境、外部竞争环境、企业资本结构和战略目标发生了变化, 会影响企业业务计划的完成, 从而直接影响企业的损益预算基础。因此根据作业计划编制的财务固定费用预算, 必然会与实际不符, 所以在预算执行过程中要进行控制和深入的、定量的分析, 确定差异产生的原因, 继而采取合适的纠偏措施或者对年初预算进行调整。

2. 总、分公司预算支持对项目预算 (培训、会议等) 的影响。

目前总公司、分公司会将一部分自己立项的但有下属机构参与并受益的预算编制在本机构。其实总、分公司这部分费用支出结构也是下属各机构在年中预算调整时需要考虑的, 总部要向下属分支机构通报有分支机构收益预算项目的规划主题、概要, 分支机构在编制预算时要配合上级机构 (总、分公司) 的项目类型、节奏安排本机构的预算, 做到互为补充、共同促进。在培训、会议项目中, 按人员做好分层或者按项目类别管理, 总部注重中高层人员的培训、会议项目, 分支机构则做好中层以下员工的培训、会议工作。在业务开展中, 要尽量避免相同月份项目方案集中、雷同, 而另外一些月份各级机构都没有或缺少项目方案支持的情况。

寿险公司总部各部门注重全国性项目方案的预算编制落实, 而分公司则负责区域性项目方案的预算编制落实, 本部门则主要将预算重点支持日常支出, 辅以阶段性的项目预算。如果业务规模扩大、新的业务出现或者项目投产优化程度比预期好很多, 甚至可以考虑追加预算。

3. 项目预算投入结构的影响。

结合以前年度和上半年项目的投入评估后续可投入的资源和投入结构, 在年中进行预算调整。这里以某全国性寿险公司江苏分公司2010年个人业务部方案“高手奖”活动为例, 年初该项目总预算26万元, 方案期间1月1日~11月30日, 截至6月份发生个险激励费预算项目累计支出18.9万元, 项目费用执行进度为80%, 依据年初计划设置奖励层次在上半年支出金额超过年初预计, 财务、业务部门评估后认可该方案的执行效果, 年中调整预算时在个险激励费其他项目调剂4万元至“高手奖”项目, 下半年剩余11万元的预算。如果参照上半年原方案的标准, 那么预计下半年支出会达到10万元以上, 需要对项目方案做出调整。分公司业务部门结合历史数据进行了模拟演算 (见下表) , 单月支出下降47.7%。模拟演算后上半年采用调整后的方案, 即项目总费用控制在12万元内, 下半年只有5个月份 (7~11月) 适用该方案, 预计支出为10.2万元, 分公司在7月份采用了调整后的方案, 对比原方案预计少支出5万元。

4. 下半年经营计划变动的影响。

业务项目下半年经营节奏直接影响分公司可控费用的支出节奏和规模, 如果预算管理委员会判断业务部门会提前完成全年任务并在三季度冲刺年度目标, 那么在业务开展过程中实际发生的费用可以将支出计划适当提前, 同时用于业务督导上面的差旅费也应相应增加。如果要确保下半年大力推动银行趸交业务, 那么固定预算的培训费支出就较多地用于业务人员的基础技能培训方面, 而用于培训银行人员且支出占保费较高比例的期缴训练营或队伍共建会有一定程度的减少, 因为训练营和队伍共建的支出用于推动趸交的投产量化优势很小。

5. 资本性支出和“合约”约束的影响。

实际上资本性支出和“合约”性质支出 (如租赁营业用房合同等) 在商品或服务购置后可划分为不可控费用, 但是它对公司损益的影响明显, 公司要实现一定的盈利目标, 这类费用的上升必然要挤压其他可控费用, 而且这类费用通过摊销或折旧方式长期影响企业的盈利空间, 增加企业的成本。所以公司在编制预算或调整预算时要未雨绸缪, 将这一类支出考虑在内。

财务预算规划的目标是使股东价值最大化。通过年中预算的调整我们能够发现前期执行的偏差, 总结经验, 不断优化投入结构;通过多方面考量对损益影响, 实现不可控费用最优化, 可控费用支出合理化;通过修订预计的目标值和具体行动计划, 充分利用出现的机会并及时应对潜在的问题和困难, 提高适应性, 实现预算的动态管理, 实现预算目标控制。

参考文献

[1].张宏, 崔松.企业预算调整控制的方法.经济导刊, 2005;11

[2].王力颖.关于企业实行全面预算管理的思考.中小企业管理与科技, 2010;13