费用预算管理模块论文

费用预算管理模块论文（精选10篇）

费用预算管理模块论文 篇1

摘要：当前,高校事业迅速发展与资金短缺方面的矛盾越来越突出。如何优化资源配置,科学化管理预算,已成为高校亟待解决的问题。本高校财务管理系统采用MVC开发模式,使用现今成熟的SSH框架技术,结合B/S架构,进行系统的开发实施。本文主要介绍了其中的费用预算管理模块依照标准软件工程思路进行系统需求分析和系统设计的过程,搭建了一个支持决策分析、具有精细化财务管理能力、多维度的财务预算分析能力、高效快捷的审批流程的财务预算管理体系。

关键词：高校,费用预算管理模块,分析与设计

高校预算管理是高校实现事业发展目标的基础,是一项系统工程。当前高校由于办学规模不断扩大,学校事业发展与资金短缺方面的矛盾越来越突出。如何优化资源配置,科学化管理预算,已成为高校亟待解决的问题。

在预算管理辅助系统的研究方面,姜佩剑、江建蓬和岳喜马于2010年提出以高校预算管理体系为基础,根据高校发展的事前规划、事中控制与事后分析,建立起包括预算编制、预算执行、预算考核、预算分析在内的高校预算管理信息化平台。只有设计出的预算管理信息平台能够跟踪监控当期预算,对预算结果进行绩效评价,并能为下期预算的编制提供真实反馈,高校预算管理才能真正取得成效。

高校财务管理系统是依照“需求分析-系统总体设计-系统详细设计与实现—系统测试”的软件工程思路,进行高校财务管理系统的设计与实现。系统的开发流程完全遵循软件工程过程的各个阶段,具体包括问题的定义及规划、需求分析、软件设计、程序编码以及软件测试等几个阶段。鉴于高校预算管理在高校财务工作中的重要作用,本文主要介绍高校财务管理系统的重要组成部分高校预算管理模块的分析与设计。

一、模块的分析

(一)用户需求

费用预算管理模块面向主要两种用户:分别是各部门负责人、财务审核人员。

1. 各部门负责人。

系统管理员在费用预算管理模块给学校各二级部门负责人分配了用户的级别类型,他们拥有以下的权限:查询本部门预算分析情况、上报申请预算信息。

2. 财务审核人员。

根据财务工作岗位的设置,系统管理员能够将财务一般人员升级成为财务审核人员,财务审核人员在费用预算管理模块拥有的权限如下:查询并修改上报的申请预算信息、查询各部门预算分析情况、进行预算审批、预算日常执行管理。

(二)需求分析

费用预算管理模块需要实现四个功能:

1. 预算上报:主要完成申请预算信息,包括预算金额、预算项目名称、涉及部门科室等信息;

2. 预算审批:实现对待审批的预算申请的查看及审批,审批权限包括:批准、不批准和驳回到制单人三种;

3. 日常执行:实现对会计凭证和报销单两个维度进行预算指标控制;

4. 预算分析查询:主要完成输入查询条件得出查询结果。

(三)业务流程分析

1. 预算控制。

通过对会计输入会计凭证、报账人员填制报销单两个维度进行预算控制。根据实际需要设置不同的预算指标,并对预算指标进行控制(也可以预警)。在各维度中,单据保存时进行判断,如果预算方案为刚性控制,则超出预算则不允许进行保存;如果预算方案为预警,则在保存同时弹出预警对话框。

预算控制流程图见图1:

2. 预算调整。

每年预算期内,各部门的费用发生额如果在当年的预算额度之内,由各部门根据费用报销流程直接报销即可;如某费用发生额超过当年的预算额度,则必须走申请增加预算额度流程,由部门负责人报学校审批,在审批通过并追加了费用预算额度后才能列支。

二、系统设计

(一)总体设计

为了便于用户使用,本系统将采用B/S结构,即用户无需考虑终端操作系统安装相应的客户端,而是直接通过浏览器来访问本系统即可。本系统将采用MVC开发模式,使用现今成熟的SSH框架技术,结合B/S架构,进行系统的开发实施。鉴于高校财务信息数据规模和系统的复杂性,系统开发采用当今流行的JSP技术结合My sql数据库来实现,JSP技术成熟,My sql数据库的安全性,易用性和灵活性都是它最大的优点,这就为数据库编程提供了优越的条件。在友好的操作界面方面:通过JAVASCRIPT脚本和AJAX技术实现,在网站的安全和高速访问策略方面:对内将通过MAC地址和用户权限双向控制,对外将通过将JSP动态页面技术实现。

系统设计将严格遵守各项工作的相关指标。如:对系统架构进行设计时充分考虑项目的服务能力及可扩展性等,在设计原型图时符合标准业界UI设计准则来保证用户体验,在设计数据库时保证各数据表之间的合理关联并满足数据库设计的三范式原则,在开发时保证软件功能的可扩展性及在多平台中的可移植性等。

(二)流程设计

费用预算管理的功能有:预算上报、预算审批、预算分析查询和日常执行。具体流程设计如下:

1. 用户打开费用预算管理功能节点,系统会自动判断用户是否具备权限,若具备则自动打开费用预算管理功能首页;否则提示用户不具备该功能节点的权限需要自行联系管理员。

2. 接下来因用户操作的不同将主要有三个分支:

(1)用户点击【预算上报】。在预算编辑界面录入预算金额、预算项目名称、涉及部门科室等信息。点击【提交】确认上报。点击【审批情况】可以查看目前的审批状况,以及下一级审批人。

(2)审单人登录系统,在待办事务中出现待审批的预算申请,双击某个预算申请,审单人可以查看也具备权限直接修改该信息;审单人审批权限包括:批准、不批准和驳回到制单人三种。

(3)用户点击【预算分析查询】。在预算分析查询界面输入查询条件。点击【查询】输出查询结果,可以以Excel文件的形式导出。

3. 本功能操作完成,流程结束。为直观地说明本功能的流程,绘制了费用预算管理功能的流程图见图2。

三、结语

总体来说,高校财务管理系统主要提供财务管理的整体解决方案,实现财务操作的合理化和电子化,在提高工作效率的同时,将财务分析管理同高校战略发展紧密结合,借此达到增强高校整体竞争力的目的。预算管理作为高校财务管理工作的重要组成部分,本文主要介绍了按照标准软件工程思路对高校预算管理模块进行需求分析和系统设计的过程,搭建了精细化财务预算分析能力、高效快捷的审批流程的财务预算管理体系。

参考文献

[1]欧阳萍.高校预算管理存在的问题及解决对策[J].《江西广播电视大学学报》,2014(2):88-89.

[2]陆莹,钟惠骊.我国高校预算管理研究现状与展望[J].教育财会研究,2015(4):44-46.

[3]孙卫琴著.精通Struts基于MVC的Java Web设计与开发[J].电子工业出版社.2011;139-17.

费用预算管理模块论文 篇2

资本预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投资预算表和未完工项目进展投资预算表。

财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

★1.管理费用——工资——基本工资

——加班费

——临时工工资

说明：本二级科目包含三个三级科目，其中“工资”是二级科目，在这个二级科目之下又设有三个三级科目“基本工资”，“加班费”，“临时工工资”。这里的“基本工资”是指公司管理部门的正式职工应得的工资扣除“加班费”之外的全部工资。

★2.管理费用——职工福利费——福利费

——医疗补助

说明：本二级科目包含两个三级科目，“福利费”包括管理部员工工作餐，医疗用品，公司组织职工体检费，工伤医疗费，注射疫苗费，医疗室药品费，工作人员租房费，液化气，餐厅用厨具，司机保安餐费补助及夜班补助，厨师工资，职工慰问金，体育用品等。另外，它还包括每月公司按一定比例计职工福利基金，“医疗补助”指公司和个人按一定工资比例交纳的一种医疗基金。

★3.管理费用——折旧费

说明：本二级科目是指管理部使用的固定资产每月所计提的折旧。

说明：本二级科目包含电脑，空调，打印机，复印机，传真机等的修理安装费，硬件升级费，办公楼和宿舍装修费，其他管理部办公用品移动和安装费等。

★5.管理费用——中介费/代理费

说明：本二级科目包含人事档案代理费，招聘中介费。

★6.管理费用——办公费——书报费

——印刷费

——日常办公用品费

——消耗用品费

——年检/审计费

——其他

说明：本二级科目包含六个三级科目，其中“书报费”指管理部门购书，订报刊杂志的费用，“印刷费/复印费”指印名片、劳动合同、公司内部报纸等，“日常办公用品”指管理部门每月按预算标准购买的办公用品及为新员工购买的小件办公品，以及传真机、打印机、复印机用色带、墨盒、墨粉、复印纸等，“消耗用品费”主要指人事总务部购咖啡，茶叶，纸杯，纯净水，矿泉水，纸巾以及洗手间用的洗手液，消毒液，手纸等，“年检/审计费”指企业参加工商联合年费，企业变更费，企业验资审计费等。“其他”包括财务部购发票费，财务报表，财务帐本和封皮，以及复印费等。

★7.管理费用——物料消耗

说明：本二级科目包括购买硬盘、光盘、软盘等电脑用品，以及插座等维修零件，其他扣除“办公费——日常办公用品费”和“低值易耗品”外的办公用品。

★8.管理费用——低值易耗品摊销

说明：本二级科目是指月底时将用于管理部的“低值易耗品”结转费用。

★9.管理费用——无形资产摊销

说明：本二级科目指月底对公司所拥有的无形资产分期摊销，结转费用。

★10.管理费用——开办费摊销

说明：本二级科目是对公司在筹建期间所发生的开办费的摊销。

说明：本二级科目包括食堂房租，会议室租赁费，职工宿舍房租，其他的管理部门使用场地时发生的场地费用。

★12.管理费用——运输费

说明：本二级科目不是很常用，仅指管理部门偶尔发生的通过运输公司的运费。其他的如EMS费应计入“邮电费”。

★13.管理费用——邮电费——快递费

——上网费

说明：本二级科目又分两个三级科目，其中“快递费”主要指管理部门日常发快件的费用（例如EMS），“上网费”指Internet使用费，LGE-NET使用费。

★14.管理费用——电话费——固定电话费

——手机费

说明：本二级科目含两个三级科目，其中“固定电话费”指管理部门办公室有线电话使用费，“手机费”指管理部门移动电话使用费。

★15.管理费用——坏账准备

说明：本二级科目指公司财务部门依据财务制度规定对“应收账款”是否坏账所计提的一种准备金。（仅限财务部用）

★16.管理费用——存货跌价准备

说明：本二级科目是指公司依据市场同类产品价格涨跌对存货所计提的跌价准备。

★17.管理费用——研究开发费——工资

——加班费

——办公费

——教育培训费

——修理费

——招待费

——活动经费

——市内交通费

——差旅费

——其他

说明：本二级科目设置的目的是对研究所发生费用的统计，下面对这些科目作一个说明：

“工资”含研究所中外职工的日常工资，年终双薪等；

“加班费”即研究所职工的加班费；

“办公费”指研究所发生的邮寄费，复印费，传真费，冲扩费，购书费及其他杂费；

“教育培训费”是研究所职工教育培训所发生的费用；

“修理费”指研究所发生的修理电脑费，购硬盘，数据线等费用。

“招待费”即研究所招待客户的餐费；

“活动经费”是研究所组织活动所发生的费用；

“市内交通费”是研究所职工市内办公所发生的费用；

差旅费指研究所职工国内外出差所发生的长途机、车、船票费和出差补助；

“其他”即研究所发生的除以上各项外的费用。

★18.管理费用——技术转让费

说明：本二级科目是财务部根据公司与其他公司转让技术合同所计提的一种费用。

★19.管理费用——技术研究开发费

说明：本二级科目阐述公司依据一定的比例为新产品研究开发计提的经费。

★20.管理费用——技术提成说明：本二级科目用于公司与其他公司技术合作所发生的按一定比例计提的基金。

★21.管理费用——待业保险费

说明：本二级科目阐述的是公司和个人按一定比例交纳的社会保险的一种。

★22.管理费用——劳动保险费

说明：本二级科目阐述的是公司和个人依据一定比例交纳的社会保险的一种，包括退休人员工资。

★23.管理费用——工会经费

说明：本二级科目指的是公司和个人按一定工资比例交纳的工会费。

★24.管理费用——住房公积金

说明：本二级科目指公司和个人按一定工资比例交纳的购房基金。

★25.管理费用——会议费

说明：本二级科目指企业加入政府或社会某协会的会费和活动费。

★26.管理费用——职工教育经费

说明：本二级科目指公司按照一定工资标准计提的公司职工教育基金。

★27.管理费用——劳动保护费

说明：本二级科目指公司为职工购买劳保用品所发生的费用。

★28.管理费用——董事会费——活动经费

——会议费

——差旅费

说明：本二级科目包括三个三级科目，“活动经费”指董事会成员组织活动所发生的费用（主要指董事长、总经理、常务副总），如招待餐费等，“会议费”指公司召开董事会发生的会议费，“差旅费”指董事会成员召开会议期间的住宿费、打车费和补助等。

★29.管理费用——培训费——讲师费

——资料费

——餐费

——其他

说明：本二级科目包括四个三级科目，其中“讲师费”指聘请讲师的讲课费，“资料费”指购买培训材料的费用，“餐费”指培训期间公司员工发生的餐费，购食品费用，“其他”包含培训期间的场地使用费及其他杂费。

★30.管理费用——咨询费

说明：本二级科目包含公司聘请律师顾问费、会计税务咨询费及其他信息咨询费用。

★31.管理费用——差旅费——国内

——国外

——培训差旅费

——市内交通费

说明：本二级科目含五个三级科目，“国内”指管理部职工国内出差发生的费用，“国外”指管理部职工国外出差发生的费用，“培训差旅费”指管理部员工培训期间发生的住宿费等，“市内交通费”指管理部门市内办公发生的交通费，培训期间发生的市内交通费等。

★32.管理费用——税金 ——印花税

——车船使用税

——房产税

——土地使用税

说明：本二级科目包含四个三级科目，“印花税”指公司财务帐本所交的印花税和公司销售合同、国外进口合同所交的印花税，“车船使用税”指公司管理部门使用车辆所交的税金，“房产税”指公司使用厂房所交的税金，“土地使用税”指公司征地所交的税金。

★33.管理费用——水电费

说明：本二级科目指管理部门消耗水电的费用。

★34.管理费用——保险费

说明：本二级科目包含公司为手机运输所投的保险费以及车辆保险费等。

★35.管理费用——招待费——招待费

——活动经费

说明：本二级科目包含两个三级科目，“招待费”指公司管理部对外招待客户发生的餐费，“活动经费”指公司管理部职工内部聚餐发生的费用。

★36.管理费用——车辆费——油费

——养路费

——租车费

——修理费

——车辆维护用品费

——车辆租金

——其他

说明：本二级科目包括七个三级科目。“油费”指管理部车辆使用汽油、机油的费用，“养路费”指管理部使用的车辆按国家规定所交的公路维护费，“修理费”指管理部车辆的修理维护费，“车辆维护用品费”指管理部为车辆购买的日常维修用具及轮胎等，“车辆租金”指公司租用车辆的费用，“其他”指管理部车辆过路过桥费、停车费、交通违章罚款以及车辆年审和驾驶员证件审查费用等。

★37.管理费用——其他——签证费

——展位/摊位费

——清洁费

——保安费

——其他

费用预算管理模块论文 篇3

关键词：管理费用预算；管理控制；手段

管理费用预算的过程，是整体管理的过程，企业管理者的关注与参与程度，对于预算管控的结果、公司的长期发展有着非常重要的作用，公司的最高领导应当严格控制现金支出，完善内部控制制度，严格依照规章办事，减少在支出审批中的主观性，严格预算考评机制，明确职责，实施奖惩机制。因为管理费用本身的独特性，其编定方式应当使用零基预算法，而不能采用固定预算法。对预算落实状况的考评应当由预算委员会来实施，要先对考评目标单位的工作完成状况进行定性剖析，然后再考评量化的财务标准。定性剖析其管理行为是不是保质完成，唯有在全部完成所有管理行为状况下降低成本才能得到恰当的奖励，为避免内部控制人员的徇私舞弊，应当增强现金支出的透明度管理，预算管理机构应当每隔一段时间就将管理费用的运用状况回报给员工代表组织，主动接受员工的监管。总而言之，管理费用预算控制是长期的、巨大的工程，需要有健全的企业管理架构与公司内部控制机制、预算编定、落实管控、考评，所有环节均高度重视，才可以让管理费用预算管理工作合理化、统一化，最大化地发掘公司潜力，提升物质收益。

管控好管理支出，不单单要注重预算落实与管控，还应从企业的全局着手。本文从4个方面浅谈怎样增强管理费用预算管控。

一、增强企业高官对预算管理的认知

这些年，集团企业财务预算管理取得了一些成果，集团公司均依照要求编制了财务预算，可是公司间预算管理能力有很大差异，管理基础工作的滞后，法人管理架构的不健全，均导致预算的精确性无法掌握，一些公司的財务预算管理仅走个过场，还有部分单位对财务预算管理有一些错误的看法，将预算管理看做是财务机构的事情，公司的主要工作是促生产、重营销，对发掘企业内部潜力不重视，导致资金运用水平很低，在市场中没有竞争力。如果市场发生不利于企业的变化，公司的业绩就会出现大程度的滑坡，甚至公司的生存受到威胁。

所以，公司的高管应格外关心预算管理工作，完善预算管理机制，健全预算的编定、落实、控制欲考评机制。意识到只有财务预算是不行的，应充分利用财务预算，保证预算的刚性要求，一定要对公司管控机制进行总体推动，且把其视为一项管理工程严格落实。

实践表明，管理者的观念和参与程度，和预算管理的落实、公司的健康发展有较大关系。对于管理支出来说，因为其具有较强弹性，责任主体大部分情况下是企业领导，其预算管理较难“横向到边”，所以公司的最高领导应严格把控现金支出关，完善内部控制制度，凡是依照规章办事，防止在支出审批方面的主观性，严控预算考评机制，明确责任，实施奖惩机制。

二、科学、高效地编定管理费用预算

和编定其他支出预算比较，编定管理费用预算相对简单，可是要保障预算的精确性与可控制性，有较大困难。这是由于管理支出预算落实者大部分是公司中高级别的管理者，其费用支出有很大弹性，在编定预算过程中，应避免2类倾向：其一为了让管理者成功通过预算指标考评，预算编定组织编写的预算指标不严格，有损投资者与公司员工的利益；其二编写的科室预算指标太紧，弹性空间较小，较易导致预算落实者偏离公司的总体发展战略，只为达成预算考评指标而应付工作，因此编定管理支出预算应遵照公平、高效、弹性的准则。

因为管理支出性质的独特性，其编制方式不应使用固定预算法，而应当使用零基预算法。固定预算法一般把上个年度现实产生数额作为基础来确定当年金额，它是在上年度各个费用项目都恰当，并且在本年度依旧有保持的必要，并且均是达成企业目标与发展规划不能缺少的，实际上国有单位正在进行深入的改革，管理机制与组织也在持续改进，所以过去的固定预算法缺少对历史管理支出产生状况科学性的多个角度的剖析，让预算中的部分不科学要素长时间无法克服。

零基预算法编定的基础是零，其特征是不关注过去会计期间的支出项目和项目的具体费用数额，而是依照本年度公司的整体战略目标、财务预算目标与职能机构的工作任务，编定管理费用预算。因此需要职能机构在汇报预算指标时对所有的支出项目均进行具体说明，写出整年的工作计划、现金支出项目和明细预算。预算编写部门应当对所有的支出项目特别是支出金额较高的特殊项目加以严格的支出和收益剖析，明确项目支出的具体数额，且和职能机构多次商讨后确定。

三、严格落实管理支出报销流程，提升预算管控水平

精确、科学的管理费用预算无法直接改进运营管理，提升物质收益，唯有仔细、严格落实管理费用预算，才能充分利用预算的功能。一旦管理费用预算得到有关部门的审批，就应该严格落实。可是公司要想真正执行预算控制，还应该用制度来保障。对于管理费用的各项支出内容，财务机构均应制定严密、细致的报销规章与实施准则，比如对于费用开支弹性空间较大的材料费、出差费、招待费等均应有详细的报销章程，对特殊性的、金额较大的项目支出，应加强监测，严格审批过程。只要是不合理的支出或者缺少有关手续的，不管是不是预算内项目，均不予受理。

财务机构在对管理支出加以管控过程中，每个月都应将预算的落实状况加以通报，便于职能机构随时掌握本科室及其他科室的预算落实状况，提升透明程度，同时为预算考评提供根据。财务机构可以通过电脑系统对费用预算落实状况加以监测，对将要超出预算的支出应有警示，对超出预算的支出，电脑终止报销流程，且把落实结果第一时间上报给职能机构，假如不是预算内项目，必须依照原流程办理预算追加有关手续。

假如公司的内部控制机制不够完善，财务管理机构在落实预算控制职能时，就没有规章可循，缺乏制度约束的预算落实让公司的财务预算管理停留在形式层面。假如可以将预算编写过程、预算落实控制过程、预算改进过程、预算考评过程转变为数据让电脑程度控制，就能够防止一些人为原因，增强费用预算本身的刚性。

四、落实预算考评制度

假如不对预算落实情况加以严格考评，明确责任，奖惩分明，预算就无法真正落到实处，无法起到应有的作用。当然，考评是构建在预算编写合情合理的前提下，不然考评结果无法具有说服力，无法实现预算控制的目标。并且，预算委员会应当充当对预算落实状况考评的主体，先对职能机构工作达成状况进行定性剖析，然后再对财务指标进行考评。实施预算考评过程中，先要考评其管理活动是不是高品质完成，唯有在完成所有管理活动前提下降低了支出才能进行适度的奖励，换言之，支出减少并不能代表预算执行结果良好，重点要对其工作加以定性剖析。对预算落实效果优秀的，应进行奖励，依照费用减少的比重进行奖惩。反之，对超出预算指标的科室，应追求其管理者的责任，且实施经济惩罚。

怎样对管理支出进行预算管控是一项复杂的工程，要有健全的企业治理架构与公司内部控制机制，预算编定、落实、管控、考评所有步骤均要仔细对待，让管理费用预算管理工作合理化、体系化，最大程度地发掘企业内部潜力，提升物质收益。（作者单位：山西国营大众机械厂财务部）

参考文献：

[1] 李莉.谈全面预算管理在企业管理费用预算编制中的应用[J].交通财会，2013（6）.

细化预算管理降低成本费用 篇4

一、确立了原材料零基预算管理模式

自2008年下半年开始, 铸锻钢公司预算管理科在公司领导的带领下, 经过多次深入实际、探索学习、反复论证, 并通过实地考察, 终于确立了以零基预算方法为主, 弹性预算方法为辅的成本预算监控管理体系。以“细化预算管理, 降低成本费用”为题目, 规划了未来几年的预算设想。总体分三步走:第一步从源头开始, 抓重点抓关键;第二步以节能降耗为中心, 建立基础预算框架;第三步宏观把握, 微观调控, 完善预算体系。

2009年实施第一步, 即加强原材料预算管理。在2008年年末技术质量部重新修订的合金消耗定额的基础上, 结合2008年合金实际单耗, 以零基预算和弹性预算相结合的思维, 对本期合金消耗定额进行调整。根据2009年生产作业计划和上年末材料市场价格及未来走势, 采用零基预算的方法, 测算出所有材质钢水的原材料耗用量及金额, 使材料预算更加细化。全年通过零基预算降低原材料成本3 866万元。

二、细解可控性费用, 下发考核细则, 确保目标实现

为实现公司降本增效目标, 各单位结合本单位实际建立健全了可控性费用管理制度, 尤其是将可控性费用、能源等考核指标进行了精细化逐级分解, 细化到了工段、班组、个人。同时为保证指标的完成, 完善了预算管理考核体系, 制定并下发了相应的考核办法。对主要费用进行分项考核, 一项费用的节约不得抵减其它项目的超支, 只罚不奖。经过全体员工的共同努力, 2009年降低可控费用2 226万元, 确保了降本增效目标的实现。

三、成立附具管理组, 细化附具管理, 下发相关规定

附具管理一直是铸锻钢公司比较棘手的问题。铸锻钢公司为了加大附具的管控力度, 年初成立了冶金附具管理组, 专门负责附具管理。重新划定了铸锻钢公司冶金附具管理流程, 并建立了冶金附具数据库。严格审核、编制附具投制计划, 能在公司内部制作的坚决不外委, 以减少成本费用;库存量足以满足生产需要的坚决不订购, 以减少流动资产占用;随时监督附具的制造和验收。在附具维修劳务管理方面, 重新制订了《冶金附具维修劳务管理规定》, 严密了维修劳务的审批程序。同时, 针对分厂附具业务核算和管理, 制定了《关于加强分厂冶金附具管理的指导意见》, 从附具计划的提报、入库验收、领用、结算, 到在库和在用实物的维护管理, 报废等各个环节都明确了管理方法, 审批程序, 细化附具管理, 将考核指标分解到工段、班组, 落实到个人, 奖罚分明。通过各方努力, 2009年冶金附具费用比预算节约886万元。

四、加大“装入法”炼钢力度, 细化节约合金元素

2009年在以往的基础上扩大了“装入法”炼钢的钢种和合金元素范围, 由原来的铬、钼铁、镍板扩大到硅、锰和钒铁等。2009年采用“装入法”炼钢1 093炉, 比上年同期增长142.9%;产量48 343吨, 增长88.7%;大大减少了外购合金量, 节约采购资金16 326万元。

五、制定了具体的加强成本管理、实现降本增效的实施方案和措施

2009年年初, 根据股份公司一届一次职代会报告中提出的“物资和零部件采购成本降低率不低于6%;实现能源单耗下降2%”和“工艺改进成本降低率5%”的指标, 结合铸锻钢公司内部可挖潜项目, 具体地提出了九项降本增效实施方案和措施。经过全体员工的共同努力, 超额完成了公司的降本增效目标。

六、加大节能减排工作力度, 细化能源指标

2009年根据股份公司下发的设备部门相关文件要求, 为全面完成能源单耗下降指标, 铸锻钢公司立即组织相关部门主要负责人进行了详细的学习与研究, 同时将材料复印下发到各分厂学习与讨论, 并研究制定了相应的节能减排措施。一是加强领导, 强化监督。公司成立了节能减排工作领导小组, 由总裁任组长, 各单位各部门主要负责同志任领导小组成员, 并设立了专职工作人员, 具体分工, 责任到人。同时各所属分厂也相应成立了节能减排工作领导小组 (要求到工段和班组) , 负责做好本单位能源节约各项工作的指导、协调、督查和考核。二是建立了节能减排目标考核评价体系。制定了节能减排考核办法, 明确节能工作责任, 分解落实节能指标, 责任落实到人, 并与效益工资挂钩。制定了动力站房 (空压站、氧气站、煤气站、水泵站等) 、高耗能设备系统 (各类电炉、热工炉窑、通用风机水泵等) 、生产组织、技术 (工艺) 管理等专项节能降耗实施方案。积极制定能耗分解工作方案, 实行矩阵式管理, 根据制定的节能减排指标, 与各分厂签订节能减排目标责任书, 组织落实节能指标分解工作。三是建立健全能源信息统计制度和分析制度。各单位制定了更加细化的节能、节材、节水标准和制度, 加强了日常监督检查工作, 实行节能减排信息统计公示制度。设专 (兼) 职能源统计员, 建立能源消耗台账, 准确掌握能源升降数据, 定期进行能源分析, 全面收集、整理、报道各单位节能工作的成功做法和总结工作中存在的问题, 寻找解决问题的方法。四是找准问题, 明确任务。各单位按照股份公司节能减排工作的总体部署, 结合实际, 按照“严、细、实”的管理作风, 集中时间、集中人员, 开展调查和排查, 找准存在的问题和原因, 规划节能目标, 实现节能改造。经过全体员工共同努力, 锻件电单耗下降83度/吨、煤气电单耗下降1度/千立方米、煤气耗用的煤单耗下降1.24吨/千立方米、钢水耗用的氧气单耗下降2.23立方米/吨。

费用预算管理模块论文 篇5

1、酒店实行“费用支出按预算，分月调整预算执行计划”的管理办法，即各部门每年年末根据酒店工作计划，编制各部门下费用预算。每月月末，根据预算及各部门在工作中的实际情况，调整编制下月份的费用预算。预算一经确定，各单位须严格执行。

2、酒店各部门将编制好的费用预算报交财务部，由财务部对各部门的费用支出预算进行汇总和初步审核，财务部有权了解预算中各项费用的用途和开支理由，并对不合理的项目提出修理意见。

3、财务部将初步审核后的预算提交总经理办公会、董事会审批通过；月度预算提交总经理或其委托负责人审批。审批后的费用预算由财务部及各部门予以招待。

4、根据可供安排使用的资金，量入为出，财务部有建设调整及修改已批准预算的责任与义务。财务部应将调整及修改的预算报总经理核批。

费用支出性借款管理

酒店各部门采购物品、费用支出与因公出差需借款时，都要在预算内可控资金中量力安排，即先安排资金后借款。具体如下：

1、需要借款的人员，须填写借款单或支票领取单。金额在（五千元）以上的借款需提前通知财务部门准备。

2、借款人将经部门负责人审核签字后的借款单或支票领取单交财务部审核。

3、预算内费用支出的借款财务部可直接审批办理，预算外费用支出借款报交总经理（财务负责人）审批。

4、财务部有权要求借款人将相关合同、报价等资料提交财务部审批。

5、各部门负责人借款、无论预算外预算内，均需总经理（财务负责人）批准。

6、借款人必须认真负责清理自己的各项借款与欠款，逾期不报账或偿还借款，财务部将停发其工资，直至与财务部清账完毕。

7、前账未清而需借款的人员，需经总经理（财务负责人）批准后方可借款，但在下次报销中一并报账。

费用报销

1、费用申请报销人根据不同费用类别，选择填写《支出证明单》、《报销审批单》或《差旅费报销单》。要求填写内容完整齐全，所附凭证有效佥。

2、填写完成的报销单据顺序由部门负责人、财务会计、财务经理、总经理（财务负责人）审批后，方可办理报销。

3、财务每周一至周四（参照）办理单据审核手续，每周三及周五（参照）办理报销业务。

4、预算批准内的费用支出，财务部可直接办理报销手续。

5、办公用品、书籍资料及礼品等物件购入所发生的费用支出，报销人除填写报销单外，还须由物品管理或使用部门填制签发《物品接收单》予以确认，否则财务不予办理手续。

6、先支出后报销，也需事先经主管领导批准，在预算内可供使用的资金中安排，未经批准，“先斩后奏”。

费用支出的汇总考核

1、每月末财务部收集汇总各部门实际费用发生数，并与各个部门的预算相对比结预算执行情，报总经理审阅。

2、预算与执行间发生重大差异，财务部应责成相关部门及人员进行解释。在预算进行期间如无合理理由而超预算严重，财务部有责任及时向总经理反映情况，同时暂停部门或人员费用开支。

费用支出范围及标准

1、工资：按酒店职位工资序列及实施办法每月由人事部门作表，财务部门审核并由总经理批准后发放。工资发放坚持本人领取的原则，避免他人代领，特殊情况需他人领的须的授权。

2、办公费（办公用品）：实行“统一采购、集中配发”的原则。

3、差旅费：酒店要制定详细的报销范围及标准，财务人员按标准严格掌握。

（1）范围

总经理可乘坐飞机、软卧、轮船一等船；其他人员可乘坐火车硬卧、轮船二舱，（特殊情况需经总经理批准）。

（2）标准

①部门经理以上领导出差住宿费实行限额报销。总经理500元／天（特区550元／天），副总经理400元／天（特区450元／天），各部门经理300元／天（特区350元／天）。

②其他人员实行定额包干。其中县、县级市80元／天，地市级100元／天，省会级150元／天，特区200元／天。

③外出参加各种会议，持会议证明按限额或定额标准报销（会议伙补除外）。

④夜间超过10小时或连续乘车15小时以上而没买卧票的，按本人实际乘坐直快慢车的票价60％补助。坐特快硬席按票价50％补助。乘坐软座列车与硬卧同等对待车、船票费不在限额，定额包干费用在内。

⑤工作人员借出差之便绕道探亲或办私事，不负担交通费及其期间的出差补助。

⑥出差到酒店各子酒店及办事处，出差人员费用由出差单位负担，负责接待单位不承担食费用。如有特殊情况，需由接待单位负责食宿，其标准亦不得超过酒店规定的出差费用标准。

（3）报销程序

先由财务部按支付及标准审核后，普通员工交主管部门经理签字后，部门经理由总经理（财务负责人）签字审批后报销。

4、技术开发费

（1）开支范围

研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费；工艺规程制定费；设备调试费；原材料和半成品试验费；技术图书资料费，人员劳务费，设备折旧等。

（2）开支来淅

为保障酒店新技术、新产品开发在资金上得到大力支持，提高酒店产品的技术含量及附加值，研究开发市场适销对路的产品，酒店技术开发费实行预先提取，计划投入的方式，即根据年初销售预算制定技术开发费用预算，每月按实际销售收入的一定比例预提使用。

5、开办费摊销

开办费摊销是指酒店按规定期限摊销的筹备期间或设立分支机构的费用。其摊销期限5年。

6、业务招待费

业务招待费应当有确实的记录、标准和依据并按下列规定招待：

①酒店因工作需要招待客人，一般在员工食堂就餐。

②酒店因工作需要在酒店外就餐的需办公室负责人签字，副总经理批准后，到财务部门支付。

③接待客人需备的礼品、水果，由办公室按规定统一购买。

7、水电费

按实际发生数列入管理费。

8、电话费

根据标准控制支出。其中无线话费参考标准为：酒店副总经理以上人员每月300元以内开支。酒店部门经理以上人员每月150元以内开支。

9、汽车（小车）费用

包括修理及零配件、汽油、养路费及保险费、行车及其他费用。按预算分季、月包天支出。

10、广告费

（1）广告宣传费，是指发生的印刷品的制作费用，通过媒体输出广告费，当上述费用已支付，但广告没有输出或输出没有结束时，上述费用记入预付款科目；实际发生的通过传媒输出的广告费及实际发生后以发票和输出的稿件、播出单、出库单、合同报账；进入费用。

（2）促销费用：

费用预算管理模块论文 篇6

国内企业预算管理开始于上世纪80年代, 最初主要依靠模仿政府管理预算的方法, 例如预算支出直接由上级单位下达, 执行单位要做的就是控制支出不超出预算, 这种方法直接阻碍着预算管理发挥作用, 尤其是预算受控方开展降低成本费用的积极性在主观上没有了, 只是有多少资金, 办多少事情。这种被动的预算管理模式, 造成企业预算管理只会停留在合理利用上级给定的预算数额, 预算指标的合理性、对于预算管理的重视程度、预算管理方法的掌握程度阻碍着预算管理方式的作用发挥。电气化铁路委托管理行业与铁路局签订合同后, 收入在一定的时期内是固定的, 电气化维护管理企业要想生存下去, 要做大做强, 一方面要靠经营开发, 提高收入。另一方面也是至关重要的就是加强全面预算管理, 通过预算管理提高企业的经济效益, 推动企业不断发展。

二、企业成本费用预算管理存在的问题

(一) 成本费用预算管理未实现权、责、利三者的一致

企业成本费用预算管理涉及企业组织各个层面的利益关系, 企业在实施中普遍缺乏较为完善的预算指标体系, 容易造成权、责、利三者的失衡。在预算管理过程中, 如果单位过分依赖于财务部门历年支出的数据, 就会忽视各部门依据年度实际生产业务计划, 因此各个部门也会认为财务部门根据历年实际支出数据做出分配的预算指标, 也不过是脱离实际业务计划的形式上的预算, 缺少对单位整体利益的长期规划, 也没有和各部门的责任、利益相结合, 各业务部门对于预算指标是否与生产业务计划相匹配不加关注, 容易让预算管理流于形式。

(二) 成本费用预算未与实际业务有效接轨

单位预算是为安全生产服务的, 而生产的业务计划始终贯穿于预算管理的全过程。在企业现有管理中, 预算编制往往先于生产计划, 预算的编制很大程度受历年预算执行情况的影响, 但现有的环境变化决定了预算环境的变化, 单靠以基期数据编制的预算很难指导将要开展的业务。在成本费用预算控制中, 由于预算编制未建立在周密的生产业务基础上, 控制也很难实施, 考核评价自然也就不会是公正的。

(三) 成本费用预算管理手段过于单一

预算管理的效果取决于预算管理的手段。在实际执行中, 预算管理主要通过成本费用报销卡控, 往往依赖于中间审批者的人为操作, 对于预算的执行情况未能进行及时反映, 预算的审批效率较低, 这种人工性的管理方式阻碍着预算对成本费用管理作用的发挥。

现有预算管理未能实现系统化和智能化, 在一定程度上是因为预算管理职责模糊不清, 预算管理脱离实际和预算手段的落后, 针对这些问题, 企业可通过以下措施最大限度的发挥预算对成本费用管控的作用。

三、企业成本费用预算管理改进措施

(一) 健全机构, 明确职责, 强化分工

企业要健全和强化预算管理专门负责机构, 强调领导决策、群策群力的结合和平衡, 为实施有效的预算管理建立良好的组织保障。在组织机构设计上, 要关注每个个体职责作用的最大程度发挥, 在建立相互协助机制上, 要重视分工的明确和细致, 每项费用都落实到有关的责任部门。实行专业负责制、科室负责制、科目负责制, 明确各部门的职责, 落实各部门的分工, 例如技术科按照专业不同结合生产实际, 负责编制年度业务计划, 其他部门围绕年度业务计划进行费用关联, 费用与预算科目相对应, 如人力劳动科负责人工费预算的编制, 具体包含工资、津贴等与预算科目相对应的人工费用, 物资科负责材料费用的预算编制, 机械科负责机械费用预算的编制, 其他部门也是如此, 做到不交叉不漏项。全面预算管理作为全员、全过程的控制, 通过落实各部门的责任, 把以往的上级下达指标数变为企业自己结合生产实际编制预算, 并和各部门之间分工相联系, 促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理。此外, 企业领导层在成本费用预算管理中的作用不容小觑, 预算管理的顺利推动首先在于领导意识的更新转变, 财务部门可按分工进行针对性的管理技巧培训, 尤其是领导预算统筹能力的培训。

(二) 完善制度, 健全考核, 赏罚分明

制度是一个机制保持活力的保障, 也是一个组织能够有效运行的基础, 唯一克服个人色彩过浓管理的手段就是健全的制度。制度的设计要充分符合企业的职能, 要符合企业的管理结构。制度的内容既要涵盖组织的分工, 又要涵盖具体的操作方法, 要注重全程与全员参与成本费用预算管理的制度化设计。同时, 一个良好的考评制度是体系运行有效的关键, 评价的公正与否、考核的效果到位与否直接影响着预算管理下一阶段的实施, 企业预算管理的提升很大一部分依赖于赏罚分明的制度引导, 最大程度的调动企业各部门实施有效预算管理的主观能动性、创造性。

(三) 建立业务与预算对接的浮动机制

业务与成本费用预算的关系是密不可分的, 两者在实施中是相辅相成的, 业务设计是预算基础, 预算是业务优化管理的重要手段, 业务管理贯穿于预算管理的编制、控制、调整、考评全过程, 预算管理反作用于业务计划、业务实施、业务优化、业务总结的全流程。

在业务设计上既要符合企业的经营管理目标, 也要符合预算目标。企业在实施预算管理前要排列好业务条目, 做初步的预算汇总, 在业务安排与预算安排未有效衔接时, 要判断好两者的合理性, 力求最大的吻合。做好业务计划后, 要对每项业务进行预算编制, 进行专项业务预算管理, 以便进行预算过程控制、考核评价管理, 专项业务、专项预算两者要协调管理。在预算结果不符合预算管理要求时, 考评者首先要确定结果是受业务环境变化的影响, 还是受预算管理者不作为和怠工的影响。

(四) 建立多手段互相配合的管控系统

预算的管理是一项系统的工作, 要想通过预算管理控制企业的成本, 就需要一套科学合理的管控系统。企业可根据实际情况设计出一套适合自己管理特点的全面预算自动化管理系统, 做到无预算无法启动费用报销、无业务计划无法实施费用报销、手续不全无法开展费用支出, 降低人工管理成本。此外, 系统的设计要充分考虑预算数据使用者的需求和使用者的能力素质。

此外, 预算管理系统作用的发挥需要台账管理的补充, 基层单位在系统部分功能设计成本过大、运行效率过低时, 可结合台账式的登记管理对预算进行有效控制。台账控制管理是预算的重要手段, 是对预算管理系统的补充, 在预算控制过程中, 各预算单元就自已分管的预算指标, 建立相应的台账, 实行动态管理, 随时掌握预算的执行情况, 实现事中控制和过程控制。

(五) 排列业务计划, 重在优化组合

成本费用的节约达到一定程度时就没有了空间, 这就需要管理者另辟蹊径, 要具有大成本意识, 要从优化劳动组织、科技创新、提高生产力入手。预算编制初期, 生产技术部门结合维护管理合同要求和设备状况, 分轻重缓急排列年度业务计划, 领导小组要召开年度业务计划审查会, 重点解决年度业务计划与实际脱节的问题, 解决生产管理的盲目性、生产过程的重复性, 也就是优化生产组织, 这样才能解决预算管理的随意性和节约费用支出, 降低消耗。

(六) 预算实现的关键是预算的过程控制

1、实行预算自动化控制。

全面预算管理信息化系统为预算自动化控制实现流程化管理提供了平台。在预算实施过程中, 充分利用信息化系统, 把年度预算按照部门和末级科目数录入到信息化系统, 利用先进的信息技术, 实现预算信息及时传递与共享, 及时监控和修正。

2、实行部门负责制。

为避免将预算的执行放到财务部门, 由财务部门执行预算的控制。因此预算领导小组组织各部门进行落实, 实行部门负责制和科目负责制, 明确每项费用, 把预算控制的责任落实到基层。各项预算指标下达后, 各部门还要将预算责任逐级延伸, 尽可能细化到执行科室和工区, 实现全员参与, 全员控制。结合预算网报系统, 建立严格的授权批准制度, 明确企业各级主管、各部门审批的权限, 设置好预算网报系统的各个流程, 使其分工负责、各司其职, 在预算指标内进行审批, 并承担控制预算的经济责任, 企业经济活动中的每笔对外支付的款项, 都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字, 财务部门方可受理, 做到权力和责任的统一。

3、实行季度指标分劈制。

根据批复预算, 各部门结合年度安排按照季度的业务计划, 把年度预算具体到相应的四个季度, 而不是简单的用年度预算均分到四个季度, 预算办公室下达季度预算指标, 各部门根据季度预算指标, 统筹安排预算支出, 使预算指标更能符合实际, 易于控制。

4、实行月度资金使用计划制。

各部门根据季度预算指标, 结合当月的业务计划, 合理安排当月的资金支出, 财务部门汇总后上报公司进行审批, 以资金使用计划控制预算支出。

5、实行月度核对制。

各部门根据分管的预算科目进行控制, 建立管理台账, 每月初财务部门分别和相关部门进行核对上月预算支出数, 各部门对月度支出进行简单的分析, 对偏离度较大的项目重点进行关注, 及时与主责部门进行联系, 月度进行分析, 重在及时纠偏, 实现事中控制和过程控制。

6、实行季度分析制。

坚持召开季度经济活动分析会, 实际发生额不仅与年度指标进行比较, 还和预算办公室下达的季度指标进行比较, 要对预算差异进行深入的、定量的分析, 确定差异产生的原因, 提出改进方案和补救措施。以年度业务计划为基础, 以条件变化为依据, 确认下季度最终的业务计划和劳动组织, 修正下季度下达的预算指标, 实行滚存预算管理。

7、实行季度考核制。

建立合理的预算考评体系, 强化考评与考核, 预算考评分为两个层次进行。一是对全面预算编制的准确性进行考评, 根据各项预算指标的完成情况对各部门编制的预算进行考评。二是对预算执行者进行考评, 要划分不同的层次对各部门、各工区和责任人进行考评, 确保预算的最终实现。

成本费用预算管理是一项关系到企业长期发展的问题, 在预算管理上, 企业应该建立制度约束、分工明确、符合实际、手段高效、立足长远的管控机制, 利用全面预算自动化管控系统, 充分发挥好预算费用管理对于业务管理的作用, 让预算真正融入企业管理, 通过预算管理达到提升企业经济效益的目的。

参考文献

[1]陆纪联.我国企业预算管理问题探析[J].经济师, 2006 (1) .

[2]张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考.财会研究, 2006 (4) .

[3]朱希.我国企业全面预算管理的问题与对策[J].企业家天地 (下旬刊) , 2008 (4) .

企业对费用预算的管理与控制 篇7

一、企业费用预算管理和控制的作用

企业在正常运行和发展中会产生各种各样的费用,而这些费用是企业资金的流出,不能够直接给企业带来利润,因此,对企业费用的管理和控制就是要在维持企业正常发展的基础上减少企业生产管理中产生的费用,以达到开源节流,为企业节支的目的。

(一)加强企业费用管理的重要手段

企业通过调查编制费用预算来事前了解企业在日常生产管理中的费用开支,并通过预算的执行状况来监测费用的形成和可以改进的地方。针对已发生的或可能发生的各项费用差异进行分析,有效地把握费用的最终形成,保证目标费用的实现,以达到降低费用、提高效益的目的。

(二)有助于企业内部的协调控制

费用预算管理与控制,能够强化企业内部各单位、各部门之间协调沟通,使企业内部形成一个有机的费用控制系统。通过这一系统可以使企业各部门互相承担费用管理和控制的责任,从而减少企业开支,提高企业的生产效率。

(三)有助于落实企业经济责任

企业费用预算管理和控制是企业落实各部门经济责任,维护企业日常管理的重要保证。有效的费用管理和控制,可以明确企业内部各部门和人员的费用控制责任,可以准确地量化工作业绩,落实企业奖罚政策,从而推动整个企业的经济责任制度的不断完善。

二、现阶段企业费用预算管控方面存在的问题

在整个企业的财务预算中,费用的预算管理和控制是其中的难点和重点,在企业的财务预算管理中起着重要的作用。从现阶段企业在对费用预算和控制方面的实践来看,在以下几方面存在着严重的问题。

(一)认识不足,预算目标不明晰

随着“成本——效益”理念的深入,企业越来越重视对费用的管理和控制。但是在制定费用预算方案和对预算执行过程中,没有明确费用预算管理和控制的目标,多数企业只是穷于应付了事,使费用预算成为了摆设。

在费用预算管理和控制的目标上,一大批的中小企业,受企业管理人员水平的限制,认为费用预算只是对费用进行简单的事前规划,没有认识到其存在的重要性,为以后日常生产经营过程中的费用管理和控制造成了困难,也给企业投资者的利益造成了损害,背离了企业价值最大化的目标。

(二)费用控制点的选择滞后

对于企业来说,要对费用进行有效地管理和控制,就必须从企业的自身实际出发,选择有利于自身发展,又有助于节约开支的控制点。虽然有很多企业制定了费用预算,但是预算没有在费用发生之前发挥事前控制的作用,这种预算管理和控制是滞后的、被动的。

在实际中,有很多跨区分销企业,虽然制定了费用预算,但是由于受空间范围的限制,各分企业发生的费用没有严格按照预算方案,而在费用发生之后,持费用单证到财务部门办理结算手续时才将实际发生的费用与预算相对照,检查是否超过了预算。这对于超预算的费用开支已不可避免,如不给予结算,必然会影响企业的信誉,甚至会引发诉讼。

(三)预算执行缺乏有力保障

目前,很多企业都比较注重最后的监督和管理,但是对于预算执行过程中的监督审计工作重视不够,由此导致预算执行效率过低,同时预算方案也得不到保证。以上这些问题会导致执行者放松对预算执行的过程控制,造成编制预算成了“数字游戏”。

费用预算的执行状况直接关系到企业最终的经济效益。我国商业银行在费用预算的执行上的问题具有突出的代表性,很多银行年末费用预算预测有结余时,就不管支出是否必要,突击花钱,囤积实物“小金库”,人为地把预算撑足。也有费用使用不讲成效、无计划,到年底超预算后人为压票据等到来年再支付,造成寅吃卯粮的现象。

(四)预算执行的考评体系不健全

虽然企业比较重视对预算的最后考评,但是,在对考评体系的设计和执行上仍然存在着严重的问题。一般来说,预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价,是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式,所以它既是一种动态考评,也是一种综合考评。考评体系的不健全会严重影响企业对预算的监督检查,会对以后预算的编制、执行和考核造成严重的影响。

三、强化费用预算管理和控制的有关建议

鉴于以上问题的代表性和严重性,本部分将会根据上述发现的有关问题,寻找切实可行的解决办法,并相应提出有关建议。

(一)庖丁解牛,细化分解企业费用

要做好企业费用预算管理和控制工作,首先需要明确企业生产经营过程中的各项费用。从财务的角度来看,企业的费用主要包括财务费用、销售费用和管理费用。但是在对费用进行预算管理和控制时,需要企业根据自身所处的环境和状况对费用进行具体化处理。例如,对于房地产企业,财务费用中的利息费用占有相当大的一部分,对于这种企业,企业决策者需要将利息费用作为一个独立的分类拿出来考虑;而对于有自己品牌的企业,如苏宁、国美、海尔等企业,销售费用中的广告费用比例很高,在费用预算管理和控制中,需要将广告费用拿出来独立进行分析等。

(二)增强认识,更新观念,提高目标认识程度

所谓更新观念,并不是使企业更新观念,而是要对企业内部与费用相关联的部门的人员进行系统地教育,使之改变以前对企业费用的理解,增强其费用管理理念,增强其对企业的忠诚度。同时,要强化企业整体的目标意识,时刻牢记企业的发展宗旨和目的。经济学家德鲁克曾经说过,并不是有了工作才有了目标,而是有了目标才能够确定每一个人的工作。因此可以说企业的使命和任务,必须转化为目标,个人的工作就是为了实现目标。企业管理者应该强化整体的目标意识,提高员工对企业目标的认识程度。

企业费用预算管理和控制作为实现总目标的重要组成部分和方法之一,有其存在的必要性和重要作用。无论是企业管理阶层还是操作层都应该理顺思路,转变“非贫即富”的观念,在自身工作的基础上开源节流,为实现企业目标做出自己的努力。

(三)合理规划,前移费用预算的控制点

费用预算控制点的把握关系着费用预算的全局,对费用的有效管理和控制也有重要的影响,因此,企业在进行费用预算管理和控制时,要合理规划,找准费用预算控制点。以往的企业在费用控制点上存在滞后的情况,企业要从全局战略出发,合理规划费用预算项目,前移费用预算控制点。

具体来说,要前移费用预算控制点,就是要把费用预算的检查监督放在费用发生之前的审批环节,要让每一项业务的发生都经过预算监控部门的预算审查批准,在未得到监控部门的预算审批之前,其他相关部门不得批准和操作该项业务。这样可以使企业对费用进行有效地管理和控制,同时有利于改变原来各部门负责人独掌权力的状况。

(四)科学管理,充分发挥ERP在费用预算管理与控制中的作用

目前大多数公司在费用预算中融入了电算化的管理,通过ERP系统进行强制预算管理。ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式,追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。

ERP系统可以对企业的费用预算进行及时有效地管理和控制,如果超支就不能通过系统的审核,所以预算的正确性更为重要,不像以前做预算都是借助过去的资料,拍脑袋出来的预算,这样使企业可以以有限的成本投入,获取长期的、最大的经济效益。

(五)加强领导,强化费用预算执行保障

费用预算本身不具有自动执行的功能,需要有关部门的配合和指导,因此,在预算编制完成以后,财务管理部门需要认真研究各部门的情况,针对不同情况分别指导实施。通过各种手段和途径,组建专门的检查审计部门,配备专业的人员,对费用预算管理和控制过程中的问题进行监督检查,从而达到预算管理的规划、控制、沟通和有序化。

对于实现费用的事前预算和控制来说,付款凭单制度能发挥其独到的作用,所谓“付款凭单制”,就是在货币资金支付前,必须先取得一种授权付款的凭单,然后才能将结算票据等作为附属凭证,交出纳人员办理付款。付款凭证制度有效地解决了企业各管理部门之间互相推诿的问题,许多费用审批权限在表上罗列明确,执行部门事前可对照表格了解权限,避免许多先斩后奏现象,还有利于把单位负责人从日常审批事务中解脱出来,把按预算进行日常监控的权力授予预算监控部门,改变各种开支都需要单位负责人签批的管理模式。该制度的实施还能够彻底解决那些以银行为主要代表的企业期末突击花钱和“寅吃卯粮”的问题,使企业走上健康管理的轨道。

(六)完善制度,建立科学的考评体系

费用预算考评实际上就是对各部门预算执行情况进行系统地考核和评价,以期能够从考评结果中寻找企业的弱点和改进的措施。通过对预算实际执行状况与预算目标的比较,找出其中隐藏的差异和产生差异的原因,并以此为依据来评价各单位、部门、人员的工作业绩,并与相应的约束激励机制挂钩,以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性,促进企业整体效益的提高。

同时,由于企业内部责任部门的管理质量和服务水平缺乏定量考核的标准,在考核过程中难免会带有主观意识的判断,有可能会与实际状况不相符。企业及其相关行政部门根据企业的性质、规模、实力等建立比较准确的量化指标,同时要积极吸收全体员工的意见,让整个企业的人员都能够参与到考评体系的建设中来,从而深化企业职工对费用预算管理和控制的理解。

四、结束语

费用预算管理模块论文 篇8

科学合理的企业管理费用预算管理能够有效地降低企业管理费用支出,达到增加盈利的目的。

1)通过实施严格的预算、审批制度,对各项费用进行差异性分析能够有效地掌握企业费用预算的最终编制,从而保证目标费用的实现。

2)在企业费用预算管理工作的过程中,能够促进企业各部门之间形成一个有机的费用控制系统。

3)企业费用预算管理工作是明确有关部门和员工的费用控制责任,能够正确评价部门和相关人员工作业绩、落实奖罚措施,从而推动企业制度的不断完善。

2 施工企业总部管理费用管控方面存在的问题

1)费用预算不合理,在费用预算编制和控制过程中,大多数企业把费用大致分为变动费用和固定费用,其中变动费用跟业务量有关,固定费用则是按照总额控制;但在实际操作中,企业大多数简单按照上年实际数直接核定本年预算数,或者按照上年实际数一定折扣或者上浮一定比例核定本年预算数,这就造成预算与实际脱节。

2)执行过程中,费用控制不力。企业年度预算制定后就被束之高阁,日常业务执行过程中,不考虑预算情况,到了年底进行对比,发现问题,却已成事实。

3)预算发生变化,没有及时反馈和调整。预算并不是一成不变的,会因时间、环境等因素变化而变化,因此预算必须要随着这些因素变化而进行相应的变更,否则预算会因严重脱离实际而失去意义,变成数字游戏。

4)没有建立适当考核机制。预算执行情况考核和奖惩是预算管理的生命线,通过考核和奖惩可以反映预算制定的合理性和预算执行的情况。

3 对施工企业总部管理费用预算管理的思考

1)完善预算管理制度是提升企业管理工作的前提。企业管理费用预算制度的主要内容包括以下几个方面:预算组织机构、预算管理部门和业务部门的职责分工、预算编制时间安排、预算编制程序与原则、预算编制内容与执行、控制、调整、考核等。作为规范和指导管理费用管理的规章性文件预算制度发挥着重要的作用。如果相关的预算制度难以建立和完善,没有未雨绸缪事先规划,就非常容易导致费用支出的混乱,给企业在安排和调配资金上带来麻烦。因此,完善的费用预算管理制度是十分必要的,它有利于企业提高资金利用率。

2)加强费用执行过程的管理,做好费用管理的事中控制。各部门和财务部门都有预算卡片,每发生一笔费用支出都要做记录,把本年度累计发生额与计划相比,督促部门做到有计划使用,把费用支出控制在限额以内。对于确实需要调增的费用要提出调整申请,注明需要增加费用的原因及金额,经相关机构审批后方可进行办理。在费用执行过程中企业预算制定部门可根据生产经营实际情况,调整公司初期下达的费用控制额度。对于即将达到费用限额的部门,财务部会及时提醒,共同做好费用执行过程中的控制。

3)注重对费用执行结果的分析,做好事后控制。主要是建立费用控制的评价制度,对执行结果超支做出奖惩,以此激励各部门按计划使用资金。同时,分析本年度费用发生的合理性,作为下年度费用控制的依据。有些项目如表格印刷费等每年支出额度相差很大,难以控制,不好评价。因为企业习惯于对表格等印刷品一次印刷,多年使用。

4)密切联系市场预测、服务于企业经营战略目标是提升企业管理费用预算管理工作的原则。企业管理费用包含了许多子费用项目,如广告费、运输费、招待费等都与企业所面临的业务市场密切联系、这些子费用项目支出的规模是根据市场需求来决定。因此,摸清预算期内市场需求状况,估算出各项费用,再按照“利润=收入-支出成本”的计算法则,按照刚柔相济、适度从紧的原则在企业管理费支出与经营利润之间寻找平衡。

5)重视发挥管理费用预算管理工作作用是提升企业预算管理工作的关键。企业管理层和财务部门应该高度重视管理费用预算管理工作。建立“自上而下、自下而上、上下配合”的联动方式,融合企业管理层、基层业务部门的建议与意见。在预算执行的过程中杜绝人为干预,维护管理费用预算管理工作的权威性。在预算需要作出调整时,财务部门要仔细审核,企业管理层作出建议。在执行情况分析与考核过程中对预算执行部门进行考核,优秀的给与奖励、执行工作开展不好的给予处罚,做到赏罚分明,最好做到管理费用的指标与劳动报酬结合。

4 结语

随着社会经济的快速发展,带动了各行各业的改革的不断深入,企业管理费用预算管理也面临更多的挑战。因此,企业管理者要保持全面认识的态度,开拓新思路,加强企业管理费用预算管理的改革,促进企业财务管理工作的健康发展。我们相信只要企业努力控制期间成本,合理安排费用,再加上科学合理的管理方法,企业的明天会更加美好。

摘要：通过对管理费用的控制,能够缩减企业不必要的费用支出、重新整合企业资源、增加企业利润,使企业获得更多的经济效益,提高企业市场竞争力,管理费用的控制对企业有着非常重要的作用。

费用预算管理模块论文 篇9

关键词：公司,固定类费用,预算,事项管理

费用是公司运营的基础, 提高费用资源使用效率, 尤其是加强对受市场因素影响较小的固定类费用的精细化管理水平, 对于提高公司盈利能力具有重大意义。

一、固定类费用预算事项管理内容

(一) 固定类费用预算事项管理含义

费用是指公司在经营管理过程中为了取得营业收入而发生的费用, 包含直接材料费、生产费用、销售费用、管理费用、财务费用等。固定类费用是指受市场因素影响较小, 与营业收入直接关联性较低的费用, 包含管理费用、生产和销售中相对固定的基本运营费用等。固定类费用一般包含的具体内容有:管理、后勤类人员人工成本;房产、车辆折旧费、租赁费、修理费、物业管理费、房产税、车船使用税、土地使用税、无形资产摊销等资产相关类费用;以及日常管理发生的业务招待费、差旅费、会议、培训、公杂、咨询费、诉讼费、董事会会费、外事费、印刷费等日常运营费用。

事项管理是指将费用内容进行细化, 分解到具体的明细事项进行管理, 例如会议费可以分解到各预算单位具体的会议事项, 财务部门年度决算会议、车险部业务发展研讨会等。预算事项管理是指在费用预算管理工作中, 按照事项进行预算资源分配和控制的管理方法。

固定类费用内容一般比较固定, 年度之间具有延续性, 例外事项比较少, 年度预算编制工作时可预计性比较强, 因此具有事项管理的可行性。

(二) 固定类费用预算事项分类

固定类费用预算事项是在上述固定类费用内容基础上细分后的具体明细事项, 按照不同的分类方法, 可分为以下几类:

1. 按公司战略发展影响区分, 可分为战略性支出事项和非战略性支出事项。

战略性支出事项是根据公司战略发展需要发生的支出, 对公司长远发展具有重要意义, 一般是必须重点支持的事项, 例如与战略发展相关的研究、重点产品研发等;非战略性支出事项是公司日常经营管理中发生的其他支出。

2. 按事项支出必要性区分, 可分为刚性事项和弹性事项。

刚性事项是必须发生的事项, 例如水电费、网络线路租赁费等;弹性事项是根据经营管理需要发生的事项, 每年可根据具体情况进行调整, 例如营改增专题培训等。

3. 按事项时间区分, 可分为上年结转事项和本年事项。

上年结转事项是上年已经确定开展但尚未结束, 本年仍需发生费用的事项, 此类事项一般都有合同或者内部文件约定, 结转事项在本年一般归为刚性事项, 例如某跨年软件开发费、跨年物业费合同等;本年事项为年度内发生或者年度内启动相关工作发生部分费用, 剩余费用结转到以后年度支付的事项。

(三) 固定类费用预算事项管理的意义

预算事项管理一方面有利于核实各预算单位编报的具体工作事项预算与部门主要工作是否一致, 与公司战略和业务发展思路是否相符, 通过资源分配引导工作效率的提高;另一方面有利于预算额度的合理核定, 通过具体工作事项的内容、费用标准、数量等, 很容易确定具体事项的预算额度, 对于公司各单位也比较透明、公平, 避免部门预算包干。

二、固定类费用预算事项管理措施

(一) 预算事项资源分配

预算资源分配是费用预算管理工作的起点, 也是重点和难点。采用合理的方法分配预算资源对于后续预算控制及激励具有重要的影响。

1. 建立事项标准体系。

事项标准体系是指对费用事项建立标准, 对于预算事项额度的核定和具体执行都有标准可依。 (1) 事项标准分类。事项标准分为单价标准和量标准。单价标准是具体费用事项的支出标准, 例如差旅费住宿标准、会议费人均标准等, 单价标准对费用支出进行驱动因素分解后, 建立在相应价格因素之上;量标准是具体费用事项与量相关的标准, 例如某类性质部门会议召开次数、会议参加人数等, 量标准建立在相应与量相关的驱动因素之上。 (2) 驱动因素。驱动因素是对费用的影响因素进行分解, 提高费用额度核定的科学性。不同费用事项的驱动因素不同, 但是同一费用事项应保持一致, 以体现各预算单位之间预算额度核定的公平性。不同费用事项驱动因素不同, 需进行针对性的分析, 例如会议费驱动因素为会议类型、部门性质等;会议类型不同, 单价标准不同, 比如公司级会议, 人均标准相对较高, 部门级会议, 人均标准相对较低;部门性质不同, 量标准不同, 年度内召开会议次数、参加人数、会议天数等不同。差旅费驱动因素为职级、部门性质等;职级不同, 单价标准可不同, 乘坐交通工具及住宿标准可不同;部门性质不同, 量标准不同, 出差人次、出差天数情况不同。 (3) 逐步建立、完善事项标准体系。公司费用内容一般较多, 针对不同的费用事项建立细化的标准体系, 是一个长期的、动态的工作, 尤其是对市场价格不透明的费用标准的确定。事项标准的确定应与具体工作内容和目标相结合, 根据长期的市场招标、研究经验和内部管理协商, 不断完善、优化。事项标准体系的建立分为内部管理规定和外部采购确定, 内部管理规定主要针对内部管理需要确定的事项标准, 例如差旅费、会议费、招待费标准等;外部采购确定主要依据市场价格确定, 例如软件开发费、电子设备维护费、装修改造费等。两者也存在一定联系, 通过外部集中采购住宿酒店等规范差旅费、会议费标准;长年维护的电子设备费用也可以通过内部规定, 避免价格、服务质量的较大波动。事项标准体系可以通过公司采购系统、费用报销系统等进行系统控制, 在预算确定、费用使用控制时作为重要参考依据。

2. 建立事项选择机制。

事项选择机制是指在有限的费用资源内, 对编制的预算事项进行选择。事项选择机制以预算事项管理为基础, 针对预算编制时不同的费用事项, 采用一定的方式更好地分配资源。

目前, 很多公司固定类费用预算编制后, 在后期审核过程中, 预算编制部门很少有机会直接向预算管理委员会解释不同预算事项的重要性, 甚至可能是财务部门根据往年费用事项支出情况筛选预算事项或确定预算额度, 主观判断因素较大, 可能导致重要项目被取消或预算额度下降。

建立科学的事项选择机制有利于提高预算核定的公平性、合理性。事项选择方法的确定是事项选择机制的重点内容。具体方法如下:首先, 财务部门 (或者预算管理委员会办公室) 制定预算事项选择规则, 可以以分值表示, 从是否属于公司级重点项目、必要性、效益性等方面细化评分标准, 赋予分值权重, 例如公司级重点项目占50%、必要性占25%、效益性占25%等。预算管理委员会确定后下发预算编制单位执行。其次, 预算编制部门在预算编制时, 对于不同费用类型的预算事项分别进行排序, 自我评分, 并对项目内容、必要性、效益性等进行详见说明, 提供量化数据。然后, 在预算审核时, 对于公司级重点项目内容提交公司企划相关部门审核, 与公司重点工作目标相衔接;各归口管理部门对预算编制单位提交的预算事项评分从专业角度进行审核, 并统一进行排序、评分。归口管理部门的审核标准应该是公开的、透明的。财务部门 (或者预算管理委员会办公室) 对公司企划相关部门和各归口管理部门确定的具体预算事项评分、选择情况进行汇总, 统筹考虑各类费用的整体资源分配情况。最后, 预算管理委员会对各类费用资源分配情况以及该类费用内具体预算事项选择情况进行审定。如果预算编制过程为“二上二下”, 也可以根据预算管理委员会第一次审核情况, 反馈预算编制单位, 提供预算资源调整机会, 在有限费用资源内调整具体预算事项顺序, 经归口部门审核后, 再次提交预算管理委员会审定。同时, 对于预算核定时未纳入下达预算, 排序靠后的事项进行储备, 年中预算执行过程中, 如果部分预算事项根据实际情况未执行, 或者通过成本控制执行额度低于下达预算, 节约的预算资源可以优先用于储备事项。

3. 建立预算额度总量核定模型。

对于性质相同或相似的部门、分子公司、事业部等, 例如同样销售公司产品但处于不同省份的分公司, 可以根据往年费用情况、行业费用情况等, 建立预算额度总量核定模型, 预算总量确定后, 可按前述方法分解到具体的预算事项, 从而提高预算额度核定的标准化和合理性。

建立模型时, 应对影响费用的因子进行分析, 具体为工资与人数、工资标准相关, 人工配套成本 (保险、福利、工会经费等) 与法定比例和历史缴费情况相关;房产折旧费、房产税等房产费用一般变化不大, 可按上年支出情况确定;招待费、差旅费、办公用品等日常运营费用与人数、人均标准相关;车辆使用费与车辆数、车均标准相关等。

影响因子确定后, 可进一步确定各因子费用额度。人数可根据同类预算主体营业收入规模、人力资源政策或者公司管理需要确定, 例如在考虑基本运营人数基础上, 不同收入规模的公司可增加一定配备人数;工资标准按照公司统一政策确定, 考虑不同地区物价差异;房产费用可按上年支出情况确定;招待费、差旅费、办公用品等日常运营费用人均标准可按上年公司平均标准确定, 并考虑不同地区物价差异;车辆数按公司规定配置数量确定;车均标准分为油费、停车费、修理费、折旧费、车船税等, 折旧费、车船税按实际支出数确定, 其他费用标准可根据上年公司平均标准确定, 并考虑不同地区物价差异。

各因子费用额度加总即为该预算单位的预算总量。

例如:确定北京分公司固定类费用预算总量方式如下:总公司下属分公司平均规模为50亿元, 分公司基本管理运营人数为100人, 营业收入每增加10亿元, 可增加20人, 北京分公司营业收入规模为100亿元, 则北京分公司测算人数可按200人确定;公司总体人员平均工资为10万元/年, 考虑北京物价水平, 地区系数为1.2, 则北京人均工资为12万元/年, 人工配套成本平均占工资的50%;北京分公司房产费用上年支出100万元;公司总体招待费人均标准0.01万元/年、差旅费人均标准0.02万元/年、其他日常运营费用人均成本0.05万元/年, 考虑北京物价水平, 地区系数为1.2;北京分公司应配置车辆数为2辆, 公司总体车均油耗1万元/年, 车均停车费0.4万元/年, 车均修理保养费0.5万元/年, 车均车辆折旧费用5万元/年, 车均其他费用0.5万元/年。

则北京分公司固定类费用预算构成为:人工成本2 0 0*1 0*1.2* (1+5 0%) =3 6 0 0万元, 房产费用1 0 0万元, 日常运营费用200* (0.01+0.02+0.05) *1.2=19.2万元, 车辆费用2* (1+0.4+0.5+5+0.5) =1 4.8万元, 固定类费用预算合计为3600+100+19.2+14.8=3734万元。

4. 建立预算事项归口管理体系。

预算事项归口管理是指对于不同的费用事项由专业对口部门进行审核、监督管理。例如会议费由办公室或者会议费标准制定者进行管理, 福利费由人力资源部进行管理等。

归口管理部门是对口费用的主管部门, 具有专业管理能力, 对于各预算单位预算事项额度的核定更加公平、合理。

(二) 预算事项控制措施

预算事项资源分配主要为年初对费用资源的分配, 实际执行过程中, 由于实际情况的变化, 年初分配的费用事项预算与实际使用情况可能存在较大差异, 而预算事项控制为预算执行过程中, 根据实际情况对费用的控制。

1. 预算事项使用控制。

许多费用预算使用者认为年初预算确定后, 就可以自行掌握使用, 但是如果实际经营管理情况变化, 有些费用事项可能就不需要了, 或者费用标准变化了, 使用时如果不加以控制, 就可能造成费用的浪费, 不利于费用资源的再分配。

预算事项使用控制的措施有很多, 但是很多公司控制措施比较滞后, 一般在费用发生后报销时, 由相关部门和财务部门进行审核, 事后控制容易造成利益主体部门与审核部门之间的矛盾。

因此, 建议进行事前控制, 在具体事项发生前, 由费用使用者发起动支申请, 根据审批权限, 由归口管理部门、财务部门和公司领导, 结合目前实际情况, 对费用事项预算及实际使用情况进行审核、审批;费用发生后, 在费用动支预算审批额度内的, 仅需财务部门对报销凭证进行审核, 不需再走审批流程。例如, 某个部门需要举办一个会议, 会议召开前, 应发起会议事项费用动支申请, 会议归口管理部门对会议召开必要性、参加人员合理性、召开地点选择等进行审核, 财务部门结合年初预算及目前实际情况, 对费用标准进行审核, 超过权限的, 需提交公司领导审批, 审批后, 才能举办会议;会议召开后, 实际发生费用在动支审批预算内的, 费用使用者提交报销单至财务部门, 财务部门负责报销人员对是否超过该会议动支审批预算额度、报销凭证等进行审核后予以报销, 超过动支审批预算额度的, 应重新审批后再进行报销, 重新审批的应注明超支原因, 并经相应权限的部门和公司领导审批, 并在事后评价时重点关注。

2. 预算分析监控。

费用预算分析应定期结合实际经营管理需要, 针对性地进行分析, 可以从部门、费用内容等维度进行分析, 可以对招待费、差旅费、会议费等重点费用项目进行专项分析, 可以在各预算单位之间进行对比分析, 也可以与行业公司进行对比分析, 从而查找预算执行和费用使用中存在的问题。

预算分析后, 应针对存在的问题采取相应的管控措施, 督促相应责任主体进行改进, 提高费用资源使用效率。

3. 预算事项事后评价。

预算年度结束后, 审计部门或者聘请外部独立机构对各预算单位的预算事项执行情况进行评价。评价内容可包含:预算事项分配资源使用情况, 是否存在未使用预算事项, 未使用原因;已使用预算事项资源效果, 预算事项最终发生费用与申请动支使用资源对比情况, 是否达到预定效果;未来的工作建议等。

同时, 可以结合预算考核, 建立相应的评价标准, 预算分析评价后, 对于评价分数较低的责任主体, 应重点进行督导, 并采取相应奖惩措施。

参考文献

[1]余昊.ERP环境下的全面预算管理探析[J].会计之友, 2013 (22) .

[2]宋锐.浅议费用预算如何管控[J].新会计, 2013 (5) .

[3]吴锡江.企业期间费用预算管理的探讨[J].北京:中国集体经济, 2012 (9) .

费用预算管理模块论文 篇10

一、财产保险公司营业费用预算概述

(一) 财产保险公司营业费用预算涵义

财产保险公司营业费用预算是财产保险公司为测算和控制全年营业费用支出而做的成本预算, 是财务预算的重要组成部分, 也是财产保险公司下属业务单位安排全年营业费用支出必须遵守和执行的规划。目前国内主要财产保险公司费用预算大致可分为固定费用预算和变动费用预算。固定费用预算主要包括职场费用、日常费用等, 采取固定预算法编制;变动费用主要为销售费用, 以业务量为基础, 一般预算年度内会根据业务单位保费完成情况进行调整, 采取弹性预算法编制。

(二) 营业费用预算的作用

营业费用预算是财务预算的一个重要组成部分, 对财产保险公司的经营活动和目标达成起着至关重要的作用。首先, 营业费用预算是企业针对可支配费用所做的规划, 通过这个规划, 指导业务单位费用投入的方向, 规范费用使用的标准, 使资源的投入更有效率;其次, 对营业费用预算的日常管理也是的对业务单位经营活动的监控, 通过预算跟踪检视, 可以发现业务单位的一些异常情况, 以便及时纠正, 规避风险;再次, 对营业费用预算执行结果的评估也是对业务单位绩效考核的重要组成部分, 通过考核, 可以促使业务单位重视费用使用的协调和管理, 提升费用投入的合规性和效率性。

二、财产保险公司营业费用预算管理中存在的问题

(一) 预算下达时效性差

目前多数财产保险公司的营业费用预算都存在下达时效性差的问题, 预算编制往往是虎头蛇尾。上一年度的10月份左右就开始编制预算, 但最后却到了预算年度的3月份甚至年中才将最终的预算额度下达到业务预算单位。业务单位一般会按照往年的经验安排预算支出, 如果最终预算下达和往年差别较大, 就会给业务单位的经营造成负面影响。

(二) 预算使用的过程监督管理不到位

对预算使用过程的监督管理, 目前财产保险公司都存在普遍性问题。一方面在预算下达后, 对预算执行情况缺乏有效的管控措施, 虽然大多数财产保险公司会有日常的预算跟踪, 但大多数采用对预算执行偏差大的业务单位实行考核扣分、年末进行预算调整等相对温和的手段, 不能产生威慑力, 导致业务单位在费用预算规划分解方面做得很不到位。如有的业务单位到半年度已经用完了三个季度的费用额度, 而有的业务单位则是预算使用跟不上进度, 对这此类不正常现象, 明显缺乏有效的管控办法。另一方面, 随着合规意识的日益深入, 大多数财产保险公司都比较注重费用使用的合规性, 费用支付都经过严格审核, 业务单位表面合规都做得很到位, 但却忽略了费用使用的真实性, 随意改变费用用途甚至套取、挪用、侵占费用等违规违纪现象时有发生。

(三) 营业费用核算不精确

竞争的日益激烈, 要求每一笔费用的投入都要充分体现其效率, 在核算时, 首先需要区分每一笔费用投入到了哪个业务渠道或部门、哪一个大类产品中, 甚至是更加细分的产品类别。目前大多数保险公司在核算时虽然有这方面的要求, 但在实际操作中却往往是流于形式, 核算费用时要么没有确认到产品, 要么确认产品和渠道不准确, 更有甚者连核算的科目都存在错误。这使得企业最终无法获得准确的费用分类信息, 当然无法作出最优的预算规划。

(四) 对预算使用的效果缺乏有效评估体系

大多数财产保险公司在每个预算年度终了, 会对业务单位的营业费用预算执行情况进行考评, 但基本都是针对预算执行绝对数方面的考核, 忽略了对预算效果的评价, 或者说想评价却没有有效的手段和工具。事实上, 有效的预算评估体系, 不仅体现在对预算执行偏差的考核, 更要体现在对预算执行效果的评估考核上。例如预算单位某一年广告费的投放方向和效果的评估对下一年度该项费用的延续性和投入方向都会产生很大的影响。

三、财产保险公司营业费用预算管理中存在问题的原因分析

(一) 预算制定过程复杂, 审批过于严格影响预算下达时效

财产保险公司的营业费用预算很少是总部直接下达一次完成, 往往要经历下达预算标准、业务单位自行编制上报、总部审核研究审批、下发预算初稿到业务单位、业务单位反馈上报、总部再研究审核等复杂的程序。有的大型保险公司甚至会有二次下发反馈再最终确定, 期间还要结合国家的宏观政策, 整体的经济形势, 行业发展的阶段性规律、竞争对手的业务政策来调整费用预算的标准。这样反反复复的研究、讨论、审批, 甚至业务单位和总部之间的博弈是造成预算迟迟不能下发的主要原因。

(二) 对业务单位预算执行缺少限制, 处罚力度不够

预算下达后业务单位可以在额度内自由支配, 而总部虽然对超支和过度结余的预算单位会进行考核, 但为支持业务发展, 很少会在四季度前对预算进行干预性调整或处罚。真实性方面, 财产保险公司虽然都有内部审计, 但一方面检查手段和深度都无法对费用真实性进行有效的审验;另一方面内部检查即使发现有改变费用用途、套取费用等违规情况, 只要是用于业务发展, 一般都会从轻发落, 无法形成足够的威慑力。

(三) 基层人员培训、考核不到位, 产品信息整体缺乏有效衔接

国内大型保险公司基本都实现了财务集中核算, 然而一些费用核算的基础信息还是需要基层财务人员去确认和核对。财务集中后虽然在基层保留了操作类的财务人员, 但基层人员培训、考核、薪酬福利等方面都处于较低的水平, 使这部分财务人员的技能和意识无法达到精确核算的要求, 产品确认的准确性难以得到根本改善。另外费用支出大多数时候并不是由财务人员发起, 财务人员扮演也仅仅是审核、核算的角色, 费用归属还是需要发起部门来确认。而大多数财产保险公司缺少一个完善的预算系统, 不能从费用申请端就开始明确费用的用途和产品、部门的归属, 以至于到财务核算的环节, 财务人员还要去核对信息, 或者得到的信息本身就是错误的, 造成误差在所难免。

(四) 系统不完善、信息不准确, 无法有效评估预算结果

评估预算执行效果, 需要解决两个问题, 一是要有一个完善的辅助分析系统, 将系统中的各种数据进行归类总结分析, 但目前大多数财产保险公司的系统不具备这样先进、完备的功能。另一个问题是系统获得的数据必须是准确且有效的, 这个准确性不但体现在绝对数字上, 更多的是要求费用核算时确认的产品类别、费用科目都要有相当高的准确性, 据此和相关的保费收入、赔款支出等数据相匹配才能得出有效的数据, 而当前核算本身就存在不精确的问题, 即使拥有完备的分析系统, 同样无法对预算进行有效地评估。

四、对财产保险公司费用预算管理的改进建议

(一) 加强预算下达的时效性

财产保险公司应该减少研讨和审批的环节, 适当放宽审批标准, 增强时效性, 一般在每年1月份就应该将预算下达到各预算单位。再缜密的预算都不可能完美无缺, 质量过剩反而适得其反。可将重点放在预算下达后的调控环节, 后续可根据实际执行情况对预算下达存在偏差的情况进行微调。

(二) 加强预算执行的监督和管控, 强化内部审计

财产保险公司需要有一个完善的预算信息平台, 在费用预算下达后, 实时监督分析预算执行情况, 对月度预算执行的结果不仅要进行考核评分, 而且要对预算执行偏差较大的业务单位进行问责, 并根据问责结果对预算进行调整。同时, 应该重视对业务单位营业费用真实性的审计, 采取非现场审计和现场审计相结合的办法, 重点审计大金额的费用和报销频率较高的供应商。对发现的问题需严肃处理, 决不能因为考虑业务发展而姑息迁就, 这样才能有效打击违规违纪现象, 纠正不良习惯, 引导业务单位按照总部的预定规划来完成全年预算。

(三) 规范费用核算, 明确成本归属

现阶段, 要提高费用核算的准确性, 一方面要重视对基层工作人员, 尤其是财务人员的技能培训和考核, 将预算执行的结果与员工的绩效挂钩, 使基层人员在技能、意识、责任心方面都能达到精确核算的要求, 保证数据录入的准确性。另一方面要做好部门间的衔接工作, 最好可以通过系统控制, 从费用预算的申请端开始明确产品归属, 再由审批人审核, 最后流转到财务人员处, 这样既可以提高工作效率又能提高数据的准确性。目前平安保险开发的E行销系统就具备了这个功能。

(四) 加强信息系统建设, 建立有效的费用预算评估体系

财产保险公司需要逐步完善信息系统, 开发一个具有较强分析能力的预算系统, 除了能实时监控费用预算执行情况外, 还要能根据系统数据建立分析模型, 在保证系统信息准确的前提下, 对每个产品和渠道的费用投入、保费达成情况进行整理、分析, 形成一套完善的指标评价体系, 据此评估预算结果, 作为总部考核业务单位预算年度执行效果的依据, 也可以为下一年度预算编制、下达和调整提供参考。同时能对业务单位费用预算的分解和投入方向起到指导作用。

总之, 财产保险公司的营业费用预算在整个预算体系中起着非常重要的作用, 只有加强管理, 建立一个适合财产保险公司的科学、高效的费用预算管理体系才能更好的帮助企业完成各项年度预算, 实现整体战略目标。

摘要：营业费用预算是企业财务预算的一个重要内容, 就财产保险公司而言, 营业费用预算对业务单位全年的成本控制、经营效果、指标达成起着至关重要的作用。本文分析了保险公司的营业费用预算管理存在问题及原因, 并提出了相关的改进建议。

关键词：财产保险公司,营业费用,预算,问题,建议

参考文献

[1]田雨农.财产保险公司预算管理要点概述[J].企业导报.2012 (12)

[2]朱克桐.财产保险公司费用预算管理问题探析[J].甘肃金融.2011 (12)