费用定额管理

费用定额管理（共12篇）

费用定额管理 篇1

医保是保障民生医疗权益的重要组成部分, 也是促进社会公平、公正及和谐的重要力量。当前, 随着城镇职工医保制度的深入改革及实施, 虽然取得了许多阶段性果实, 但是也暴露出医保支付机制、费用补偿等一些迫切需要解决的问题[1]。值得一提的是, 按医疗服务项目付费的后付制容易诱导人们的医疗服务需求, 致使过度医疗的发生, 产生医疗费用迅速增长等一系列弊端, 从而成了“看病贵”的导火索[2]。医保费用预付制是近年来新兴出来的医院风险分担机制, 为进一步探讨此机制在提高医疗服务效率及抑制医保费用增长方面的作用, 我们运用比较分析法, 将我院2014年实施的医保费用后付制的医保情况与2015年实施的医保费用预付制改革的医保情况进行比较, 总结经验, 以期为医保预付制改革全面实施提供理论参考。

1 资料和方法

1.1 资料

选择我院2014年实施的医保费用后付制时的医保总量指标及医院实际完成的医保总费用情况、2015年实施医保预付制试点时的医保预付总量指标及医院实际完成的医保总费用情况, 及我医院跟全市三级医的院医保费用增长比率为研究材料。比较分析医保费用后付制、医保预付制的医保费用增长相关情况, 以研判不同费用的支付制度能够有效抑制医保总费用的过度增长。

1.2 方法

采用比较分析法, 以2014年医保年度我院的医保总量指标与实际的执行情况作为对照, 把2015年我院医保年度总量指标及预付制实行后的实际完成情况跟对照的基数进行比较, 然后把我院的医保费用增长比率跟全市的三级医院给予比较, 进而获得数据, 对数据进行统计分析。

2 结果

2.1 2014年和2015年医保总量/费用情况比较

与2014年比较, 2015年医保总量指标增长了9.3%, 实际完成金额增长了6.9%, 表明医保费用实际增长比总量指标减少了2.4%。2014年实际完成费用超出总量指标1.9%, 而2015年则实际完成比总量指标节余了0.68%。见表1。

2.2 与全市三级医院2014年和2015年、2015年医保费用增长情况比较

我院医保费用增长比率从2014年 (医保费用后付制时) 的10%, 下降至2015年 (实行医保预付制试点时) 的6.9%。而全市三级医院2014和2015年的医保费用增长均保持在16%的比率。

3 讨论

实践表明, 医保费用的支付机制是保障医疗服务质量之重要因素[3,4]。医保费用后付在实践过程中, 日益暴露出一些弊端, 它属于事后监督, 使得医保统筹基金支付患者住院的医疗相关费用时比较被动, 防范风险能力相对较差[5]。一旦医保统筹基金支付透支, 则有可能会对医院、老百姓的利益带来损害[6,7,8,9]。所以, 有必要对医保实施改革, 而医保预付制改革正是时下研究的热点。实施医保预付制则可以规避后付机制带来的弊端, 可以防止乱收费、看病贵、看病难等现象的发生[10]。

本研究表明, 引入预付机制可以抑制供方的诱导需求, 提升医疗服务质量, 有效控制好医疗成本, 确保医保收支平衡。

综上所述, 我院2015年医保预付制试点改革取得了初步成效。实施过预付制度改革可以有效解决医保总费用出现过度增长的现象, 值得推广及应用。

摘要：目的 探讨医保费用预付制改革对医院医保费用管理的影响。方法 运用比较分析法, 将医院2014年实施医保费用后付制的医保情况与2015年实施医保费用预付制改革的医保情况进行比较, 并把全市三级医院的医保费用跟医院的医保费用的增长情况实施对比分析。结果 与2014年比较, 医院2015年医保总量指标增长9.3%, 实际完成金额增长6.9%, 表明医保费用实际增长比总量指标减少2.4%。2014年实际完成费用超出总量指标1.9%, 而2015年实际完成比总量指标节余了0.68%。而全市三级医院2014和2015年的医保费用增长均保持在16%的比率。结论 实施过预付制度改革可以有效解决医保总费用出现过度增长的现象, 值得推广及应用。

关键词：医保费用,预付制改革,医院管理

参考文献

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[8]刘忆, 贾向媛, 陈治水.总额预付制度下三级专科公立医院的管理策略分析[J].中国医院管理, 2013, 33 (5) :61-63.

[9]黄玲萍, 王锦福, 于广军, 等.医保总额预付制对上海市三级医院医疗收入结构的影响分析[J].中国医院, 2013, 17 (9) :10-12.

[10]杜宁, 于广军, 赵蓉, 等.医保总额预付:上海三级医院的应对与思考[J].中国医院, 2013, 17 (5) :41-42.

费用定额管理 篇2

管理费用是指 企业行政管理部门 为组织和管理 生产经营活动 而发生的各项费用， 管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损益。

管理费用明细科目说明：

一、企业发生的营业费

销售费用

在“销售费用”科目中核算，并按费用项目设置明细账进行明细核算。企业发生的各项营业费用借记该科目，贷记“现金”、“银行存款”、“应付工资”、 “应付福利费”等科目;月终，将借方归集的营业费用全部由“营业费用”科目的贷方转入“本年利润”科目的借方，计入当期损益。结转营业费用后，“销售费用”科目期末无余额。

一、本科目核算小企业为组识和管理企业生产经营所发生的管理费用，如小企业的行政管理部门在经营管理中发生的公司经费(包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办工费和差旅费等)工会经费、待业保险费、劳动保险费、聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、诉讼费、业务招待费、房产税、车辆使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资

无形资产

源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈(不包括应计入营业外支出的存货损失)、计提的坏账准备、存货跌价准备等，

二、营业费用

商品流通企业可不设置本科目，而将发生的管理费用在“营业费用”科目核算。

二、发生的行政管理部门人员的工资及福利费，借记本科目，贷记“应付职工薪酬”、“应付福利费”科目。行政管理部门计提的固定资产折旧，借记本科目，贷记“累计折旧”科目。

发生的办公费、修理费、水电费等，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。

交纳待业保险费、劳动保险费时，借记本科目，贷记“银行存款”科目。

发生业务招待费、聘请中介机构费、咨询费、诉讼费、技术转让费、职工教育经费、研究开发费时，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。

按规定计算出应交的矿产资源补偿费，借记本科目，贷记“其他应付款”科目。

按规定计算出应交给工会部门的工会经费，借记本科目，贷记“其他应付款”科目。

按规定计算出应交的房产税、车船使用税、土地使用税，借记本科目，贷记“应交税金”科目。

无形资产、长期待摊费用按规定摊销时，借记本科目，贷记“无形资产”、“长期待摊费用”科目。

三、本科目应按费用项目设置明细账，进行明细核算。

常见的费用管理问题 篇3

费用支出跟销量没有挂钩

跟卖场做生意，一定是要花钱的，只要花到业绩的提升上面，那是可以的，问题是有些厂商花钱没有经过充分的计算和考虑，更多时候是凭感觉，凭想象，觉得这个钱花下去可以怎样怎样，没有具体落到销量的提升上。我们知道，一切的市场动作最终的目的都是为了销量的提升，诸如陈列形象改善、拿DM资源、请促销员、消费者教育、卖场客情等等。所以说，每笔费用，都要跟销量结合起来考虑，综合评估值不值得投入，决不可以凭感觉拍脑袋的。哪怕是费用花下去是亏账，也得知道为什么亏了，心里有数，所有费用的投入情况一定是能被合理解释的。

对费效比没有考量充分

费用的使用光跟销量挂钩还不够，口头上喊喊很容易，真要抓就还要落实到具体的费效比核算上，看1000块、3000块的绝对费用值没有意义，要看跟销量比较的相对值，正常的费效比控制在10%左右是比较合适的，那种费效比50%、100%的销售行为有什么意义呢？看起来销售有了，可是利润没了，企业不是为了赚钱而经营的吗？战略性的投资可以理解，但这是短期行为，费用买规模在市场初期是可以的，但是不可持续。如果不关注费效比，每笔费用都是战略性投入，都严重超高，那企业将丧失持续发展的竞争力，甚至会导致大盘崩溃，江山殆尽！

对费用的核销审计不够严谨

费用是经由业务团队的手花出去的，这里面鱼龙混杂，漏洞隐存，需要的是企业财务制度的有力监控，不然，终端费用有多少最终流向卖场要打个大大的问号。联合卖场、经销商一起虚拟费用，拿虚拟发票报账，虚拟费用名目，借故多申请费用，虚拟人头占费用，集权暗箱操作等等，业务人员侵占费用的套路五花八门，可以写部葵花宝典。这就是在考验企业的监控力，某种程度上来说，员工对制度的挑战性远比服从来得更有野心，作为管理者，不得不时时警醒。企业必须从费用预算、费用申请、费用核销、费用监督等各方面强化制度体系，对员工形成威慑力，严惩违规者，方能疏堵结合，提高费用管理效果。

对费用的认识和思想发生偏差

在卖场要不要花钱，怎么花钱，花多少钱，这些问题不是员工天然形成的观念，应该说是由决策管理层的意识在影响的，甚至起到了导向的作用，有的管理层面对卖场问题时候，甚至还骂员工：妈的，给钱都不会花呀，你猪头呀？因为有钱，可以不钻研操盘技术；因为有钱，就没压力，砸钱就可以混日子，队伍也没有拼搏意识，员工也不注重自我成长。老子有钱就是王，砸不死你！上面如果这样想，就会发现下面员工一个比一个会花钱，而且永远钱不够用。当然，在某个时段，花钱买市场，花钱买规模也是可以理解的，但演变为常态，就会有大问题！水至清则无鱼，那是否就可以浑水养鱼呢？我个人的看法是此路不通！为什么这么说呢？因为并非人人都是主人翁，人人都是正人君子，目光短浅、贪图小利、随波逐流的人一抓一大把，当发现企业有很多钱可以花的时候，私心就作怪了，不是在思考如何好好干活，而是把心思更多的放在怎么去搞钱上了，因为那样来得快。企业丰厚的费用资源没有成为销售的助推剂，反而成了某些人的大肥肉，这样下去不是让情况变好，而是会更糟，持续发酵的结果就是某天发生大震荡，无法控制。

用费用开路忽略基本功

一切都是为了完成业绩没错，但为了完成任务一切都是可以的，这个出发点必然导致激进的思路和行为。作为厂商，作为KA负责人，大家太恐惧了，生怕完不成任务，就使劲儿砸钱，为什么不去多多想方案？在方式方法上创新？因为钱可以解决问题，就容易牺牲掉基本原则、要求和放弃了做基本功，带病可以跑，但是长期带病跑就会重重摔倒！基础不牢，能盖多高的楼呢？终究有一天会为自己的行为付出代价，换个角度逆向思考：如果我们能把卖场维护的基本功打扎实，把价格体系、产品结构、陈列、推广、导购管理等等这些基本工作做好，业绩自然就有了呀。我们是不是太急了，急得不能给自己留一点喘息和看路的时间？

（编辑：market@vip. sina.com）

费用定额管理 篇4

一、战略目标指导可控费用控制

在可控费用的控制上一个正确的方向等于成功了一半。企业对可控费用的控制目的就是为了降低企业的成本, 从而提高企业的经济效益。因此企业在管理过程中要注重每一个生产经营环节的可控费用的控制, 可控费用在许多环节中都会出现, 因此应当将可控费用的控制工作分散到每一个部门上, 甚至每一个人的身上。例如在通讯费、水费、办公工具费用等, 做好这些看似很小的可控费用的控制, 因为这些问题如果控制不好将会引起严重的资源浪费, 从而提高企业的经营成本, 降低企业的经济效益。

(一) 分析企业项目

集团总部应当使各个部门制定准确的目标导向, 针对每一年的项目做好立项工作, 列出在实现目标过程中涉及到的各类项目, 同时应当对各类项目进行进一步分解, 通过对项目的分解更加清楚的掌握在实现目标时涉及到的各种可控费用, 例如, 企业在进行市场宣传时需要的费用就是可控的, 通过对各类项目的分解, 准确了解企业的目的, 从而对宣传费用进行合理的控制, 降低了企业在宣传上的经济投入。

(二) 建立合理的费用控制制度

企业在运营过程中产生的各种费用, 例如工作人员出差的车费、燃油费等都应当在费用发生的一个月内完成相应费用报销表格的填写, 并且应当由办公室的工作人员完成对表格内容真实性的考察, 只有考察真实的费用才能予以报销。同时企业应当严格的将全部的费用控制在预算范围内, 并且企业在费用报销上要严格的依照相关的制度执行, 不能因为嫌麻烦而省略流程, 提高对可控费用的控制程度。

二、加强对预算编制的控制力度

集团总部对可控费用的控制, 应当建立适当的预算体系, 集团中的各个部门应当提出部门自身在完成部门一年工作需要花费的资金。企业的预算管理部门设定相应的标准, 新一年的预算控制应当以前一年的情况作为基础, 完成预算费用编制后, 应当由预算管理委员会对编制进行批准, 同时与相应的奖惩制度一同下达。预算编制过程中对于具有较强随机性, 没有办法通过量化而制定的费用应当由各个单位依据每一年的业务水平进行适当的预测完成编制, 一般来说预算编制的费用应当低于年常规支出。在进行预算编制过程中要对企业中经常发生的费用支出进行重点考虑。例如, 企业在经营过程中经常会涉及到招待, 招待费是预算编制中的一项重要费用, 而在实际工作过程中很难对企业招待费用的多少进行准确的预计, 企业在要求不同单位提供招待预算费用时, 应当令单位同时提供相应的明细预算, 从而提高预算的准确性, 便于日后的考核和控制工作的开展。预算编制应当严格的依据部门工作、招待计划, 对招待费用进行精准的编制。预算编制应当先依据预算管理部门事先制定好的表格, 计算出部门在招待上所需要的费用。

三、加强在过程中对可控费用的控制

企业在运用全面预算管理方式对可控费用进行控制, 费用预算应当按年进行合理编制, 一般来说考核周期为半年或者一个季度, 而一年则为预算的一个刚性执行周期, 原则上不得发生突破, 企业每一个月都应当进行一次资金预算汇总。企业在可控费用的控制工作中, 一定要细致到每一个工作细节, 不得马虎大意, 要始终贯穿“一个下移, 三个到位”的工作思想, 下移成本费用的管理权限, 使成本费用的管理权限下移到使用管理部门, 由其全权负责成本费用的使用, 从而使成本费用使用的自主性和积极性能够得到提升。加强可控费用的控制过程中可以从以下两个方面入手。1、完善费用控制流程, 财务部在日常工作中每一笔支出都应当由相应的保障审核作为支持, 要做到支出与预算一一相对, 确保企业在运行过程中的各项支出费用都能够在监控之下完成。预算控制应当同企业的财务开支流程合理的结合在一起, 从而使控制效果得到进一步提升。此处我们以工作人员因办公出差的差旅费费用的控制的流程为例。企业预算管理制度对可控费用的预算费用的总额是不可超支的, 企业的工作人员在出公差的时候需要借支公款, 某公司在最初的控制流程为如下:出差人员申请贷款——部门负责人审批——主管领导人审批——财务负责人审批——出纳付款——出差完毕完成报销。完成业务办理后, 财务部门只有到月底才能够发现财务是否存在的问题, 此时办公室差旅费用即使已经超过了预算成本, 但是公务人员的出差的情况已经成为事实, 已经无法做出改变, 这样可靠费用的预算控制就会大大折扣。因此, 企业对公司在可控费用的控制流程做出了改变, 如图1所示。

依照图1的流程进行公款每次在申请费用时, 都应当由会计单位完成对差旅费预算情况执行, 如果经过查询后, 没有该项预算或者预算已经超过了预算标准, 财务人员可以依据标准做出否决, 这样就可以从源头上对差旅费用进行适当的控制。2、授权与特殊实例的管理工作。可控费用可由企业中的单位在预算年度完成控制, 原则上是刚性的, 不能发生突破。但在执行过程中, 如果遇到特殊情况, 应当追加预算资金, 追加预算资金过程中应当提出申请, 并要提供充足的依据, 然后由预算办公室在可控总额度的范围内进行调整, 将调整后的文件上报给相应的领导, 由领导审批执行。预算管理部门需要对预算的执行情况进行全程监控, 在完成预算执行后, 应当由审计部门完成审计工作, 对于在预算之外出现的特殊情况应当由预算管理委会进行审批。

四、结束语

集团总部管理费用的可控费用的控制并不是一个部门或者一个人的工作, 而是全员性工作, 必须要制定专业化、精细化的全员预算, 发挥部门的专业管理优势。许多企业的经验证明, 进行全面预算管理可以在公司内部形成一套完成的预算管理体系, 加强风险防范, 实现对可控费用的合理控制。

摘要：集团的发展离不开资金的利用, 集团要想取得健康的发展必须要拥有足够的资金, 因此为了确保利益最大化和集团的健康发展, 就需要做好管理费用中的可控费用的控制。但从目前情况来看, 企业在管理费用中可控费用的控制上存在许多问题, 如果不对这些问题进行适当的处理, 企业的管理费用将会不受企业的控制, 轻者会对企业的经济效益产生影响, 情况严重则会影响企业的发展, 甚至引起企业倒闭, 因此企业在发展过程中必须要做好管理费用中可控费用的控制, 从而促进企业的发展。

关键词：集团总部,管理费用,可控费用

参考文献

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办公费用定额管理 篇5

(1)网络费用单笔金额超过3 000元(含3 000元)的由行政总监负责审批。

审批程序为：经办人——部门主管——行政部经理——财务部经理——行政总监——财务报销。(2)网络维修费用单笔金额在3 000元以下的由部门经理审批。

审批程序为：经办人——部门经理——行政部经理——财务部经理——财务报销。

六、图书资料费用控制

图书资料费用是指公司订阅专业书籍、参考资料以及报纸杂志等的支出。1.归口管理部门归口管理部门为行政部，负责预算控制、订阅以及报销等日常工作。2.报销审批权限

(1)图书资料费用单笔金额超过1 000元(含1 000元)的由行政总监负责审批。

审批程序为：经办人——部门主管——行政部经理——财务部经理——行政总监——财务报销。(2)图书资料费用单笔金额在1 000元以下的由部门经理审批。

审批程序为：经办人——部门经理——行政部经理——财务部经理——财务报销。2差旅费控制方案与工具

2．1差旅费控制关键点

差旅费是公司员工因公出差期间所产生的交通费用、住宿费用和杂运费等各项费用。差旅费控制的关键点如图7-2所示。

图7-2差旅费控制的关键点

关键点1

强化对差旅事项的信息化管理，提高出差效率，降低出差频率

关键点2

对费用指标实行月度分解，将费用指标下达到各个部门、各个员工

关键点3

将差旅费报销标准细化到个人及部门，规范差旅费的使用情况

关键点4

合理安排出差次数和人数，减少不必要的出差，节省差旅费

关键点5

规范差旅费报销的审批程序，杜绝虚报、冒领差旅费情况的发生

关键点6

对各部门需出差人员进行分类，排出时间表，合理安排工作进度和其他事项

2．2差旅费用控制方案

方案名称

差旅费用控制方案

执行部门

监督部门

一、目的为了有效控制差旅费，规范员工出差期间的补助和工资的发放情况，特制定本方案。

二、制定差旅费用的支出标准 1．出差交通费用标准（1）选择出差交通工具

员工出差工具的选择标准如下表所示。

出差工具的选择

出差类型 出差情况

出差工具 短途出差

单程距离在300公里以内

公务车、自用车前往

长途出差

同行超过两人

公务车

需要速去速回

单程距离在300公里以上

公司没有为其配有公务车的员工长途出差

长途客车、火车

客船、飞机及公务车

已经配有公务车以及有自用车的员工长途出差

公务车、自用车

运行时间在6小时以上

乘火车出差在当日晚6时至次日早8时

硬卧 经理级及企业聘任的高级专业人员

副总经理级以上（含）人员

软卧

因故未能乘坐卧铺的，又逢当日晚6时至次日早8时的（2）在无紧急任务的情况下，乘坐飞机的员工须乘坐机场巴士作为往来机场的交通工具。

（3）员工在国内旅行时，公司提倡员工使用低成本的市内交通工具，但公司也允许员工使用当地出租车。员工在申请出租车费报销时，必须提供详细的乘车地点、时间、原因和金额等信息。

2．住宿标准

（1）在出差过程中，住宿标准的具体内容如以下两表所示。

出差住宿标准

部门：单位：元/日

类别

出差地区

一级

二级 三级 四级 五级 六级 经理级以上人员（包含经理）500200 1 000 300

250 200 主管级人员 250 200 150 其他员工

200

150

注：总经理级（含）以上的干部和薪级为十级以上（含）的专业人员的住宿费用实报实销。地区等级划分一览表

地区等级 范围

一级 日本、北美、西欧、北欧及澳洲等国家和地区 二级 东南亚、西亚、东欧、南欧等地区 三级 非洲、中美洲、南亚、南美洲等地区

四级

上海市、北京市、广州市、深圳市、珠海市、厦门市、东莞市

五级

天津市、重庆市、广东省、浙江省、海南省、苏州市、常州市、无锡市和部分沿海开放城市及省

会级城市

六级

国内除四级、五级所列地区以外的地区

注：部分沿海开放城市是指不在四级地区以内的沿海开放城市，包括大连、秦皇岛、烟台、青岛、连云港、南通、福州、湛江、北海及国家新开发的沿海城市。

（2）差旅中各员工的住宿费用应依据公司员工出差业务情况和层级情况选择。

（3）差旅中员工出差日期及离开城市的日期会有所差异，公司应依据出差日期与工作日的关系，选择不同的倒休和补助标准。

（4）公司员工在不同地区出差的补助也会有所差异。3．补助标准

出差的具体补助标准如下表所示。

出差人员补助标准

出差人员职务和情况

住宿费用 补助标准 既有行政职务又有聘任专业职级的员工 最高标准 最高标准 有行政职务但无聘任专业职级的员工 一般员工标准

一般员工标准

出差期间无需住宿或获得免费住宿的员工 无

无

两人出差中，有一人为异性的 较高级别人员的标准 较高级别人员的标准 级别不相同的两人

出差 较高级别人员的标准 较高级别人员的标准

同行出差的两人或超过两人时

按各自标准执行

无 外出培训或会议人员，费用已包含食宿费用的 无

无 出差在本市且无住所的不超过本市区住宿标准

无

出差在所属公司的，工作期间免费就餐的 无 餐费减半

全天有对外招待业务的无 核减当日全部餐费补助

出差当天往返，且时间超过6小时的 无 补助减半执行 有对外招待业务且超过24小时的无 有实际出差天数计发补助

实习期、试用期人员出差，工作期间免费就餐的 无 无 不报销手机话费的人员出差 无 通信费10元/天 出差目的地为本公司分支 无

无通信费补助 驾驶员及已享受业绩提成的人员 按同档标准执行

餐费按标准减半执行

4．其他差旅费用的报销标准

其他差旅费用的报销标准如下表所示。

其他差旅费用的报销标准

费用明细

报销条件

新员工路费、行李托运费

人力资源主管签字办理

出差期间因业务发生的传真费、邮寄费 票据背面填写清楚事由，据实报销 项目组前期未设餐厅享受餐费补助 项目所在地和回总部后的考勤记录

出国考察期间产生的费用 考察报告，由行政部签字的提交考察报告记录 员工发生的误机、误车费用

个人承担60﹪的费用 出差发生的订票费，往返机场、火车站的交通费用 人力资源主管签字办理

未经许可逾期返回所产生的费用

扣减其逾期天数的住宿费及出差补助

未按照“出差登记表”中拟订路线产生的费用 相关费用不予报销，且扣减相应天数的出差补助

三、强化差旅费用的审批，杜绝违规费用支出

出差人员需及时按规定填写“出差登记表”，经上级主管签署意见，方可预支相应费用。

四、规范差旅费报销流程 1．申请出差借款

凭核准的“出差申请单”向财务部申请合理金额的借款。2．出差返回后应及时结清暂支款项

（1）出差返回后一周内填具“差旅费报销单”，结清暂支款项。

（2）未在一周内报销者，财务部应通知人力资源部从其薪资中先行扣回，待报销时再进行核付。（3）财务部要定期核对差旅费用报销的情况。3．员工不能使用以下方式结算费用

地勘企业成本费用管理策略 篇6

关键词：地勘企业；成本核算；管理手段

我国地勘企业随着矿权交易量激增积极进行了内部改革，而且伴随着时间推移企业内部改革愈发有力。现阶段地勘企业已从原有的单一制管理方式转变为多元化的经营模式，在这种情况下，员工也可以掌握企业的股份，参与到一些决策事务中，而且员工会将自己的未来与企业发展结合起来。但矿业市场随着经济环境的变化而恶化，地勘企业面临的压力也越来越大，因此做好成本管理工作以增加企业经济效益是非常有必要的。

一、经济环境对地勘企业的具体影响

前文中笔者提到经济环境发生了变化，造成矿业市场进入低谷，这种情况下地勘企业必然受到相关影响。如何摆脱或是降低市场环境对地勘企业成本效益的影响，这是一个值得研究

的问题。

（一）根据市场变化调整勘探投入成本

地勘企业改革的力度的越来越强，但企业的生产规模并没有相应的扩大，而且在企业实际生产过程中，地勘企业的投资规模相对分散。这种情况对于企业的发展壮大极为不利，而且随着经济发展及市场完善，地勘企业的生产模式很可能没有办法适应新的市场经济，也就谈不上什么调整生产结构了，这样最终也无法达成降低企业成本的目的。基于此种形势，地勘企业在生产经营中不应该盲目，而是做好相应的市场调查，根据调查结果调整经营重心，在严格的风险分析后确定适当的勘探项目。选择勘探项目是地勘企业的重点，一旦选择失误，与市场预期相左，这样会造成资金浪费，同样影响企业的发展。

（二）优化勘探流程以节约成本投入

在这种整体行业不景气的情况下，地勘企业若想打破这种僵局，就必须对勘探流程进行优化，调整一些不必要的支出，严格按照成本管理的特点管理成本，最终实现以最小投资、最小风险获得最佳经济效益的目的。针对地勘企业的特点，可以从这几个方面入手：以资深技术人员牵头成立技术方案优化评审小组，确保投入生产的勘探项目各个流程处于最优化；比较勘探项目的重要性，将一些不是很重要的勘探项目的资金投入到重点项目中，加快重点勘探项目的进度，这样还能降低资金成本；不断引进各种勘探新技术，增加选择靶区的准确性，在加快找矿速度的同时降低探矿成本等。

二、地勘企业成本管理的具体情况及问题

虽然地勘企业改革力度及深度越来越大，但是实际成本管理中依然存在着诸多问题，这些问题有些是因为历史原因造成的，有些却是因为管理者本身问题造成的。因此深入剖析成本管理问题是有必要的。

（一）成本管理理念陈旧落后

地勘企业成本管理模式落后、管理理念陈旧，而且对于成本管理不是很重视，造成企业成本管理工作效率不是很高。有的企业甚至对成本管理作出一定的限制即允许其出现在企业内部生产过程中，而对企业的材料采购中以及所花销的费用中等都不曾涉及。成本管理的目的大都存在一定的局限性，在降低成本费用中只是采取节省开支的形式，而对怎样从根本上（比如提高生产效率等层面）去降低成本费用则考虑得不周全。

（二）成本管理与市场脱节

随着市场化发展的脚步不断加快，市场的运行模式也较之前有了明显的改变，即已从原有的卖方市场逐渐向买方市场转变，产品的成本结构也出现了显著的变化，主要表现在生产所需的费用在逐渐降低而在流通中的成本费用则在呈逐年增长趋势。这与企业的成本管理模式严重脱节，企业的成本管理模式还停留在过去的以降低直接材料或是降低生产费用为目标等管理方式，而对产品的后续开发以及销售领域再加之售后等方面所需的成本费用都没有引起足够的重视，这也足以说明企业成本管理的不足之处。倘若企业在进行成本管理中只是一味地降低生产产品的成本费用，这样所生产的产品质量得不到有效的保障，短期可能不会受到大的影响，但对该企业的长久发展则会带来一定的威胁。

（三）管理方法没有革新

成本管理方式较为陈旧主要体现在以下几个层面：一是从成本管理一般方法上分析发现，现有的成本管理方法没有形成一套行之有效的管理制度，虽然在对成本预测层面以及成本核算等方面都有所涉及，但就怎样开展相关层面的工作则还缺少有效的制度体系，亟待我们更深层次的去探究；二是从成本管理方式上来分析得知很多企业在进行财务管理上大都使用了会计电算化等技术，但对成本管理模块的使用频率却很低，在进行成本管理工作中还存在部分企业采取手工核算的方式进行。尤其是处于科技飞速发展、信息化日益普及的时期，这种传统的核算模式严重阻碍了企业的成本管理水平的提高，更难适应现代成本管理对成本信息所提出的准确性以及高效性的要求。

三、提高地勘企业成本费用管理的策略

（一）“以人为本”的管理理念

综合地勘企业成本管理现状来看，企业要向成功的控制成本为企业创造更多的经济效益，就必须提高企业的成本管理意识。这里之所以说企业的成本管理意识，是因为不但决策者需要具备良好的成本管理意识，基层员工也需要如此，需要认识到成本管理对企业发展的重要性。为了达成这一目的，地勘企业可以将以人为本的管理理念与成本管理相互结合起来，让员工在日常工作中意识到成本控制的必要性，从原先被动接受领导者指令的状态，转化成主动、自觉的降低成本，保证成本管理相关措施在企业内部顺利实施。

（二）引入新的成本管理方法

在新形势下，地勘企业要想实现有效控制成本，必须及时转变传统的成本管理理念和手段，在这一过程中可以转变传统的核算型管理，实施综合控制，并积极跟上市场经济发展的需求，制定科学合理的成本管理的制度。例如，新形势下，地勘企业在实施成本管理的过程中，要加强推行《成本控制法》，以目标成本责任管理为主要管理手段。根据该法，在企业的钻探作业过程中所产生的原材料、工资等内容再加上制造所产生的费用，都要纳入勘探作业成本费用当中，以事先规定的数额对其进行加强控制；同时，在实施生产的过程中，一些由于消耗所产生的费用，如管理费用和销售费用等，要及时归入该阶段的使用费用当中，并按照相关指标对其加强管理，切实压缩非生产性开支。

（三）建立单独完善管理机构

地勘企业经营模式的改变加快了成本管理的紧迫性，在进行成本费用管理时需要采用科学合理的管理模式，而完善的成本管理机构是保证成本管理工作顺利进行的基础。地勘企业设置单独完善的成本管理机构，可以体现出企业在成本管理方面的科学性，同时可以加深勘探过程中财务部门对各个环节的调节。在这样的情况下，财务部门可以及时反馈勘探项目各业务中的成本使用情况，相关领导及负责人根据这些信息作出准确合理的决策，对于其中存在的问题及时发现并采取相应的调整措施。

（四）提高相关人员专业水平

在进行成本费用管理的过程中，企业的财会人员具有重要的作用。现阶段我国地勘企业当中的会计基础工作还存在明显的不足，例如会计成本核算滞后、成本监督、成本实际考核能力较差等。种种不足是现阶段我国地勘企业成本费用管理效率不高的主要原因之一。因此现代地勘企业要不断提高财会人员的综合素质，在日常工作中，促使其基础工作得到强化，不仅要加强对其的培训，巩固其专业知识和技能，还要不断扩展其知识面，加强企业生产经营方面财会知识的学习。针对企业内部，要建立起完善的财会制度，保障财会工作人员在日常的工作中能够严格按照规章制度来开展工作。同时还应注意的是，财务管理工作应当同地勘企业勘探项目的开展同时并举，充分体现企业管理中财务管理的中心作用。

四、结束语

地勘企业已从原来的事业单位转变为自负盈亏的企业，但因为企业经营模式改革的时间不是太久，依然存在很多问题。再者矿产行业本身生产周期长、前期投资大、经营风险高，如果不能进行有效的成本管理，那很难得到生存发展的空间。所以在这种改革形势下，地勘企业相关负责人要改变以前事业单位成本管理的理念，不断结合新情况强化地勘企业的成本管理工作。有且仅有如此，才能帮助地勘企业在激烈的市场竞争中发展壮大，为国民经济发展贡献自己的一份力量。

参考文献：

[1]范志宏.企业在成本核算与管理方面问题及对策研究[J].商场现代化，2015（14）.

[2]李林玥，任秀春.新形势下企业会计核算问题及解决策略[J].中外企业家，2015（29）.

[3]张细伟，赵瑞华，路斌.浅谈企业项目成本控制问题及解决措施[J].商场现代化，2015（18）.

[4]夏玲.浅谈成本核算在企业管理中的作用[J].中国高新技术企业，2008（11）.

[5]齐海红.企业会计成本核算优化的路径探析[J].中国管理信息化，2014（24）.

烟草商业企业的费用定额管理研究 篇7

1.1 定额管理的重要性与必要性

定额随管理的科学而产生, 随着管理科学的发展, 定额管理也有了很大的发展。定额管理是科学规范管理的一个产物, 而且也是企业生存的重要途径, 在这个现代化并且充满竞争的社会, 定额管理有举足轻重的地位。我国的科学已经迈入了一个新的阶段, 但是现代的科学还是离不开定额管理。如果没有定额管理这个科学的依据, 那么, 无论是什么都不能取得重要的发现以及结果。所以, 我国现在的阶段, 仍然重视定额管理这一科学的理念。

在这个知识经济的时代, 我国的定额管理就显得十分重要, 定额可以减免材料的费用以及一切需要计算的量, 把国家的项目进行宏观调控与管理, 并且在有效地资源内, 优化资源的配置, 还可以减少成本, 促进收入, 防止不法行为的发生、存在。

现在市场上面的一些产品都普遍落后陈规, 我们所要做的, 就是打破这种陈规, 充分通过定额管理调动市场机制, 充分发现并且应用价值规律作用, 充分体现生产特点以及生产的规律, 充分发挥市场科学技术新水平。定额在市场机制方面起到了举足轻重的作用, 重要的地位是不可替代的。

1.2 加强定额管理的重要性以及必要性

定额管理有时候涉及各个方面, 不同的规划需要不同的标准定额, 如定额数据化, 定额管理化, 定额一体化, 定额标准化等等。随着加工品种材料的不同, 工作和技术方面的工作都需要加以分析和加以规范的管理, 不同的要素, 不同的分配, 不同的协调, 可以实施的方案、估测定价以及价格等等, 都需要有确定的控制等。繁多并且庞大的工程问题, 也是需要系统并且科学的体系来应对, 否则, 无论是什么样子的建设等都无法顺利的进行, 推广。所以, 正确并且准确的标准定额是整个工程的基础并且成为了建设的核心问题。

先进并且合理有序的科学定额管理, 有利于促进科学技术水平的进步, 保证了质量, 并且保证了收支的状况, 非常有效的降低了成本, 减少了工作需要的时间、活动消耗, 这也是提高投资的重要并且合理的保障。

定额管理, 规定的是一种对事情、对时间、对金钱方面的活动以及尺度的度量, 是对于量价方面的基准, 消耗的尺度, 反映了生产等诸多的问题, 以及数量关系。不受到任何事物的影响, 不属于社会, 而是属于社会生产力, 随着社会生产力的自然发展和加强, 它也会更好更快的发展, 也是社会客观的需求。

2 烟草商业企业的竞争

随着中国2001年加入WTO, 中国逐渐成为世界经济大国的一部分。有关中国的烟草商业企业一直是我国的一大重要的课题, 我国根据烟草企业的竞争力的途径分析了中国在烟草商业企业的提升, 我国试图由烟草大国向烟草强国迈进。我国应适当的分析目前的烟草商业企业的竞争形势, 利用数据、管理信息体制、统计数据等方式研究全球方面的烟草商业问题, 以及作出在变化中的有效地应对政策。我国在烟草商业中一直保持着多年来多个第一的称号, 烟草种植面积第一、吸烟人数比列第一、产业开发量第一、消费水平购买量第一等, 同时烟草商业也是我国的企业的一个重要的力量。然而我们应该根据本国的情势来制定一个合理的方案以有效地应对烟草商业企业的竞争, 这一大课题将在我国全面的时兴, 我国的烟草商业企业也将有一个质的飞跃。

3 烟草商业企业的前景

3.1 烟草商业企业的利润及收益

在我国, 烟草商业一直是我国的一项重要的经济制度。自我国在1983年建立起烟草商业以来, 烟草经济为我国的经济制度做出了巨大的贡献。烟草涉及多个方面, 农业、工业与商业, 都为我国做出了不少的贡献, 促进了国民经济的增长, 有效的改善了我国的经济制度, 烟草商业为我国的企业做出了巨大的贡献。烟草商业企业的巨大利润, 连续几年都位居我国的首位, 中国烟草商业企业可分为许多个类型, 专人指导, 分析, 足以使烟草事业再创高潮。

3.2 烟草商业企业的发展

我国烟草商业企业分布广泛, 涉及的农业种植比例也是相当大的, 发展烟草商业企业的数量也越来越多。随着中国烟草企业的增多, 中国烟草的加工量增大, 而我国的名牌并不是很多, 虽然我国是一个烟草商业企业的大国, 但是由于缺少知名度, 我国还是华而不实。我国应该找出关键因素, 分析各个烟草商业环节, 以及市场特征, 并且计算生产利润, 改善流通环节。并且建立一套烟草体系, 充分提高我国的烟草的效益、与利益分配关系, 并且找出我国在利益分配问题上的不足, 最后讨论分析并且改善烟草产业各个环节的不足, 使烟草商业企业更好更快的发展。

4 烟草企业的经营

对于企业, 即是为了获取大的利润, 烟草商业企业亦是如此。但是无论任何企业想有一个大的发展, 就必须内外相关, 必须节省开支, 节省分支。据我国统计, 烟草商业企业的耗资比较大、成本比较高、销售技术也相对于较高, 烟草商业企业必须深入的调查市场经济体制、市场经济状况, 制定一个合理的销售模式, 以便于更好的卖出商品、获得更大的受益。

5 结论

从整体上来看, 我国是一个烟草的大国, 我国的烟草商业一直是我国的一项重要的经济制度, 它可以有效地改善我国的经济水平、经济建设, 并且我国的烟草商业企业的分布十分的广泛, 它涉及了农业、工业与商业。烟草商业企业为我国做出了巨大的贡献。但是凡事有利也就有弊, 我国是烟草商业大国, 但是由于发展烟草事业的个人或是单位数量大, 以至于我国的烟草名牌并不是很多, 这就是我国烟草的一大弊端。然而, 无论是好或是坏, 我国的烟草商业企业都为我国做出了不可估量的作用。对于经营, 一个合理的模式, 则更能体现一个烟草商业企业的领导的才能, 这是十分重要的也是极其有必要的, 管理、销售、规模的问题都不存在的时候, 我相信, 我国的烟草商业企业的发现将会更加的完美。

参考文献

[1]董祥俊.烟草商业企业物流定额管理实施效用分析[J].物流工程与管理, 2010, (01) .

[2]丛常发, 赵国军.现代企业制度下应加强企业劳动定额管理[J].辽宁税务高等专科学校学报, 2003, (03) .

[3]王韬.中国烟草竞争力研究[D].华中科技大学, 2004.

[4]王治安.专卖体制下烟卷工业集团财力战略研究[D].西南财经大学, 2010.

[5]万斌.新中国烟草专卖制度改革:成本与收益分析[D].江西财经大学, 2010.

浅析医院成本费用管理 篇8

一、医院成本费用管理理论

医院成本费用是指医院在开展医疗服务和其他业务的过程中,为了取得医疗收入和其他收入,发生的资金消耗或损失。医院成本费用管理就是管理层通过科学的方法和手段,对发生的资金消耗或损失进行事前的成本规划,事中的成本核算和控制,事后的成本分析和考核。在进行成本费用管理的过程中强调责任、权利、利益相统一,全员实现以病人为中心实现最低成本,保障医院实现最优效益。

根据财政部和卫生部颁布的新《医院会计制度》,医院的成本费用依据其功能主要包括医疗业务成本、管理费用、财政项目补助支出、科教项目支出和其他支出五个部分,在核算时前两个部分遵循权责发生制原则,需要正确区分资本化支出和当期费用化支出,而财政项目补助支出和科教项目支出遵循收付实现制原则,按照规定的用途使用。

二、医院成本费用管理存在的问题

1. 成本费用管理意识淡薄,重视程度不高

很多医院管理层对于成本费用控制的认识较少,没有建立与实际环境相适应的内部控制制度,思想上对于成本费用的控制也不够重视,造成资金使用不规范,严重的甚至出现资金挪用的现象,加大了医院的运营成本,降低了效益,更制约了医院自身的长远发展,必须从源头上加强对成本费用管理的重视程度,提高相关管理水平。

2. 机构设置和机制建立不完善

如果医院内部各部门之间没有统一的成本控制和管理制度,加上认识上的区别以及重视程度的不足就会造成一旦成本费用控制出现问题,无法及时解决也无法进行责任认定,这些就是因为机构设置和机制建立不完善导致,会极大的制约医院的经营管理水平,医院的机构设置和机制建立不但要符合自身实际发展的需要,也要符合市场环境的要求,还需要考虑自身短期目标、阶段性目标和长远目标的有机结合,体现科学性保障发展。

3. 成本规划不合理

成本费用管理强调事前规划的重要性,也就是需要结合医院自身的实际情况进行预算的编制。部分医院在预算编制的过程中缺乏全局的意识,加之前文提到的机构设置和机制建立不完善,造成信息沟通不完备,过于重视对流动资金的分析,造成编制出来的预算针对性不强、科学性不足;另外很多医院预算的编制过程中没有考虑市场情况和突发事件的影响,对风险的预估不够,缺乏风险意识。

三、完善医院成本费用控制的措施

通过加强医院成本费用的控制可以减少医院不必要的成本费用支出,减轻病人负担,降低医疗服务成本,通过对人、财、物资源的合理配置,可以有效提高医院的经济效益,降低医疗事故的风险。

1. 强化医院成本费用管理意识

为了实现医院成本费用管理的目标,需要医院所有部门和全部人员都参与进来,医院管理层必须高度重视成本管理和控制,加大对相关内容和思想的宣传力度,对医院财务管理人员加强培训学习,提升其专业素养,调动广大员工成本节约和控制的积极性和创造性,将成本控制与员工薪资福利、培训考核等相结合,结合自身实际情况,设置符合自身发展的成本管理和控制目标。

2. 构建完整的医院成本管理信息系统,完善成本核算制度体系

医院也必须跟上信息时代发展的步伐,要构建完整的医院成本管理信息系统,通过网络实现各个科室的数据传递和共享。医院可以结合自身实际情况,购买先进的成本管理软件,与医院信息系统和财务系统有效衔接,实现数据的准确计算和有效分析,对各个部门的成本核算工作提供支持。医院还应完善自身的成本核算制度体系,对成本管理涉及的各个关节进行细化和规范,科学确定成本核算的对象和分类,制定成本管理的实施细则,根据谁受益谁分摊的原则进行分配,建立健全成本责任制,将责任、权利、利益进行区分,将成本责任划分到每一个部门和人员,形成全员参与成本管理,定期进行考核实现奖惩兑现,赏罚分明,用建立的约束激励机制量化成本控制效果,促进成本管理的制度化、规范化和精细化。通过成本管理信息系统进行评估,对医院人、财、物等各种资源的利用效果进行科学评价,实现合理和优化配置,最后通过财务报表显示最终的成本费用支出情况。

3. 强调成本规划的重要性,加强预算控制

医院需要结合自身实际情况进行预算编制并在编制过程中强化风险意识,在编制预算时不能一刀切,需要将医院成本预算区分为职能科室预算和辅助部门预算,对于各个职能科室要结合其实际情况和特点,体现出对各个科室设备、器材以及日常维护成本的控制,对于实际耗费比较大的科室要建立更加严格的成本控制制度,进行全程监控评估其成本效益;医院的辅助部门日常主要涉及水电气和锅炉费用的控制,还要重视对卫生消耗材料和医院试剂成本的控制,对各期资金收入和支出进行详尽的分析和管理降低风险发生的可能性。

目前随着医院改革的不断深化和市场竞争的进一步加剧,对医院的经营管理水平提出了更高的要求。成本费用管理是医院经营管理的重要组成部分,医院管理层必须充分认识其地位和意义,更新自身的成本管理观念,利用计算机技术和互联网构建完整的医院成本管理信息系统,完善成本核算制度体系,提升全员成本管理意识,提高成本核算管理水平,根据市场环境和医院实际发展的情况,推动管理机制的不断创新,才能实现医院效益的增长和自身的长远发展。

参考文献

[1]中华人民共和国财政部.新《医院会计制度》[M].经济科学出版社,2012.

费用定额管理 篇9

这是一家专业从事洗涤和口腔护理用品的生产企业, 年销售上百亿元, 每年销售费用投入数亿元。为有效控制销售费用成本, 把资源用在刀刃上, 企业需建立一套从费用预算、活动申请, 费用结算及统计分析等全过程管理, 并与现有ERP、移动商务等系统无缝集成的费用管理综合系统 (简称EMS) 。

1. 企业费用管理存在的问题

通过对总部、分公司的费用情况调查, 了解到企业庞大的费用支出基本上以手工为主, 在执行合同、费用申请、费用报销过程中, 存在着总费用无预算, 政策落实不到位, 违规现象难控制, 管控约束压力大, 费用报销分总公司和分公司列支信息无法集成共享, 数据分析难度大, 无法为领导决策提供支撑等问题。

2. 企业对费用管理系统的需求

在理解集团对费用管理战略要求基础上, 分析了业务部门的个性化的费用管理需求, 提练出需求如下:⑴系统建设主要设计需求:按费用管理PDCA (计划、执行、控制、分析) 闭环流程设计思路展开, 而非单独的费用报帐功能软件开发系统。⑵基于流程系统建设思想, 系统建设的过程既是集团及分公司费用管理流程梳理优化的过程, 也是业务财务费用审核、稽核处理方式优化过程, 同时也是相关基础管理工作有效固化优化过程。⑶费用管理预算部分非全面预算的概念生成的财务预算总额, 费用发生按总额冲销、扣减的概念;而是绝大部分都是通过渠道、终端合同的预算和计划来约束费用发生申请和审核;渠道、终端合同格式各异、费用名称有差异, 合同数据量庞大。⑷对于相关差旅等有关固定标准的内容可以通过代码化、数字化的方式处理, 申请流程和报销流程自动约束控制;同时大量费用发生稽核附件电子化管理。⑸费用系统是可配置、灵活管理的费用管理综合系统, 包括费用管理部门、用户角色、功能、职责、权限、工作流、审批层次结构、费用类别项目、预算计划合同模板及项目、费用申请模板及项目、费用报销单模板及项目等要求完全可以配置应用;以适应集团的快速发展和体系的变化调整。⑹费用管理系统非单一孤立的费用专业管理系统, 而是和集团的ERP系统、分销物流系统、人力资源系统、移动商务系统、协同管理平台等系统无缝集成应用的综合管理系统。实现无缝集成企业统一信息平台集成。

二、费用管理解决方案

1. 费用管理设计思想

EMS系统解决方案的目标是帮助企业管理者回答以下费用使用过程中的问题:⑴是否应该花费这笔费用?⑵应该支付多少费用?⑶从哪里支出费用?⑷费用花费到哪里去了?

2. 方案设计要点

⑴基于预算的费用管控:系统基于费用预算的结果对费用的使用过程进行监管。作为费用管理系统的职责是在系统中管理相关的费用预算的执行过程, 提供全面的监控防止费用使用偏离公司的经营计划而导致年度的经营指标无法完成。

⑵费用数据的多维分析支持:能够使得决策管理者按照需要从多个角度来进行预算划分并进行实际费用使用的统计。在销售费用管理领域, 这一点尤为重要。系统将支持客户, 产品, 时间、费用类型等维度。

⑶工作流引擎:采用工作流引擎来配置审批流程。审批流程的定义不采用代码固化而是通过流程引擎通过图形化编辑和脚本编写的方式来完成, 大大缩短了新的流程的开发和流程变更所需要的时间和工作量使得系统的适应性和扩展性更强。

⑷费用规则控制:目前企业的费用管理审批过程中, 有大量的规则逻辑存在。某些规则需要销售数据和合同约定的支持。在系统中将固化部分规则来自动提供规则校验, 使得审批工作更加简单并且减少可能的疏漏。

3. 方案设计框架

⑴费用预算

基本要素:所有的费用花费都需要指定费用预算源, 费用预算源分有明确预算金额限制和有着动态的支付限额两类。每个预算项目都有不同层级的控制者。

预算结构:费用源定义要素:基本信息、子项明细度定义、系统行为控制字段等。

费用子项预算定义要素:基本信息、金额信息、维度限制等。

预算监控:在任意时候出具实时的预算实际比对报表 (BVA报表) , 能够让管理者随时了解各个费用预算控制点的当前预算使用情况。

⑵费用类型

三级费用类型成为费用系统中费用类别汇总层级维度。一种费用类型一般需要有一个默认的入账科目号进行对应。有科目对应的费用类型通过ERP接口进入到财务系统中。如超市的海报费用, 其大类为营业费用, 一级分类为超市业务宣传费, 二级分类为海报费用。

⑶费用维度

为了能够将费用预算源进行分割和在费用的使用时能够明确费用用途而建立多个维度。比如销售费用将在客户维度、产品维度、时间维度上进行分析。每个维度最终关联的是业务实体。系统支持客户、产品、费用类型、广告媒体、时间、区域等维度。

⑷费用使用

流程入口:费用系统根据不同业务提供不同的单据, 为每种类型的业务来定义一个系统的处理流程。

费用申请:根据系统中定义的流程入口, 选择对应的业务申请入口进入费用申请单填报, 系统根据费用申请单的业务流程名称激活对应的审批工作流, 申请审批通过后, 进入业务执行阶段, 督查人员通过手机移动商务系统进行执行情况督查。

费用结算:在费用结算申请、审核时提供规则校验功能, 部分业务审核时自动关联其他系统信息 (如分销物流、移动商务等业务执行真实信息) 。

财务入账:在完成了费用结算的审批后需要根据支付方式来确定是否需要进行ERP的过账审核。

⑸费用分析

系统提供所有的费用源的预算使用情况BVA报告, 提供各种不同的维度条件的费用使用查询分析和详细统计报表。

⑹系统接口

成本中心、供应商、产品成本等来自ERP, 产品、客户及其维度销售数据等来自分销物流, 员工信息来自人力资源系统, 费用的真正性来自手机移动商务系统。

三、费用管理系统实施效果

加油站费用定额管理实践与探讨 篇10

一、加油站费用管理存在的问题

当前在加油站费用管理、控制方面存在的主要问题:一是费用支出存在盲目性。预算不合理、执行不到位, 造成预算外支出或超预算支出。二是费用支出存在随意性。没有支出标准, 或标准不合理, 依赖历史经验, 与实际存在较大偏差。三是费用支出存在无效性。费用支出未考虑边际效益, 与收益严重失调, 不成比例。四是费用支出存在虚假性。乱挤乱占费用的现象时有发生, 导致费用支出不真实、不合理。

二、加油站费用定额管理的重要性

成本费用定额, 是指公司在一定的经营管理过程中, 提供服务或执行预算所完成单位任务对人力、财力、物力的利用和消耗应当遵守的标准。

(一) 企业发展的必然选择

通过费用定额管理, 将费用控制点前移, 由财务环节向非财务环节延伸, 可以解决目前加油站费用管理中的问题, 可以实现实时控制、计划调控, 增强全方位、全过程、全员节能降耗、管理增效, 规范成本支出行为, 有效促进管理提升。

(二) 为全面预算管理提供基础支持

成本费用定额标准作为成本费用预算编制的直接依据, 是企业进行成本核算与成本控制的基础, 制定和执行合理的成本费用定额标准, 有利于提高预算编制的科学性。

(三) 有效推动企业精细化管理

加油站定额管理就是要实现费用管理的精细化、规范化和标准化, 是企业精细化管理的关键环节、重要内容。加油站费用定额管理, 需要油站大量的经营管理信息, 这将有效促进企业管理的进一步深化和细化, 促进油站从经验管理向科学管理转变, 从粗放式管理向精细化管理转变。

(四) 提高核心竞争力的需要

通过成本费用定额管理, 可以促使各油站、各管理部门树立起先进的成本费用管理理念, 规范成本费用支出, 促进企业在市场经营、运营维护、企业管理等各项工作自觉引入定额概念, 明确资源耗用标准, 提高经济效益和管理效益。

三、加油站费用定额管理的原则

(一) 实事求是原则

充分考虑每项成本费用的关键影响因素, 剖析历史成本发生的时效性和重要性, 分析不正常支出, 挤净水分, 还原现状, 从而使费用定额在制定和运用方面更贴近现实。

(二) 科学实用性原则

成本费用定额标准应采用科学的方法制定, 既要有理论依据, 又要和实际相结合。

(三) 强制性原则

在成本费用定额标准制订下达后, 必须无条件执行, 没有自选动作, 新定额未调整之前, 一律按原标准执行。

(四) 持续性原则

成本费用定额标准具有时效性, 随着业务的发展和情况变化, 随之调整, 持续完善, 不断更新。

(五) 前瞻性原则

加油站费用定额管理, 从客观上讲要求我们必须保持较高的预见性, 分类实施, 重点突破。

四、加油站费用定额管理的实践与探讨

(一) 确定加油站费用定额标准类型

费用定额, 包括两个方面的内涵, 一个是标准工作量, 比如水电费, 就需要核定每天或每升油需要多少量, 再按照标准的单位价值计算。另一个是标准价值量, 比如卫生绿化费、物料消耗等, 与费用价值有关。制定费用定额首先要核准加油站费用标准类型。

(二) 确定加油站费用定额范围

科学设置费用项目, 并对各项费用进行细化, 是做好费用定额的前提, 也是检验费用定额管理架构是否科学和可执行的依据。在实际应用过程中, 加油站费用定额管理要涵盖加油站中绝大部分费用项目。

按照费用与销量之间的依存关系, 将费用定额划分为变动定额和固定定额。固定费用是指成本费用总额在一定时期和一定业务量范围内, 不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本, 比如:折旧、摊销、租赁费、安保基金、人员固定支出等。变动费用是指成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本, 比如:运输费、绩效工资、水电暖费等。

(三) 确定定额方法论

要将加油站所有发生的费用逐一进行深入剖析, 是一个巨大的工作量, 也是一件不容易做得更好更准确的事, 这就需要选择一个较贴切、较为科学、更为合理的方法。一是要区分加油站的大小、销售量多少、不同位置, 以此来分析不同类型加油站的特点、特性和物质, 销量小、位置偏僻的站要标定完标准后, 应增加一个合理的调整系数。二是要区分费用定额标准类型, 进行分类实施。三是要认真分析固定费用和变动费用, 根据其状态不同使用不同的定额办法。固定费用采取标准法, 依据合同等法律文本约定固定定额;可变费用中与销售量关系不紧密的费用, 视同固定费用;与量有关联的变动费用, 使用统计方法。

(四) 甄别历史费用

收集近两年来各油站发生的费用, 建立数据分析资料库, 全面分析各加油站费用支出构成, 总结规律, 找出影响费用发生的主要因素。充分考虑客观因素, 对于受经营环境、市场环境、管理环境影响而发生的费用, 进行还原, 贴近现实。充分分析特殊的历史数据, 并剔除特殊的历史数据, 寻找规律, 测算定额。

(五) 确定加油站费用定额

1. 固定费用

通过此类固定费用的相关合同、协议等法律文书, 依据其标的要素标准, 计算此类费用定额。

2. 与销售量关系不紧密的变动费用

主要包括取暖费、差旅交通费、警卫消防费、绿化费排污费、信息维护费、劳动保护费等。取暖费, 依据各加油站现实情况计算;差旅交通费按照各站发生此项费用的次数和价值标准, 包括往返公司次数、往返地方税务等相关部门次数等;警卫消防费和绿化费排污费依据加油站与地方有关部门签署的合同;信息维护费和劳动保护费应按照公司统一的相关规范要求、标准计算费用定额。

3. 与销售量关系紧密的变动费用

主要包括水电费、通讯费、办公费、发票费用、日常维修费、运输费等。这类费用采取抽样统计法, 借助统计学一元线性回归方程进行分析和测算。通过对加油站各期、各项费用支出进行密集抽样, 充分分析并剔除特殊的历史数据, 以保证定额标准的合理性。适用于标准工作量和标准价值量两种形式。

第一步在历史数据分析的基础上, 剔除特殊的历史数据, 清理和还原, 寻找规律, 得到销售量与变动费用之间关系变化的样本表。

第二步利用样本数据, 进行回归模型演算, 在销量与水电费等之间建立函数关系。

第三步计算变量间的回归系数及其相关的显著性, 借助数学函数产生定额公式模板。

(六) 确定加油站费用定额调整系数

加油站费用定额是按照加油站类型不同的基础上计算的, 也是根据加油站实际情况而完成的。同时一定要明确, 在定额完成后, 需要对量小、位偏等特殊情况的站制定一个调整系数进行定额调整, 不能以一概全, 一个定额包打天下, 这也对这些有情况的站较为公平。调整系数必须要合理, 不能太高, 也不能太低, 关键是要体现公平、公正、合理, 更要体现激励。

五、费用定额实效性分析

(一) 成本费用定额管理的可行性

大多的费用预算, 主要是根据任务目标在历史数据基础上进行增删, 或直接百分比升降, 不能体现公开、公平、公正的原则。实行成本费用定额管理, 是在大量统计基础上, 借助科学的测算工具与目的和明确的约定来制定的, 具有一定的合理性、科学性, 并体现出公正公平。

(二) 成本费用定额管理的复杂性

费用定额必须要参考一定的数据, 但这些数据, 都可能包括一些例外事项, 需要逐一甄别、剔除。另外, 费用定额制订需要大量的数据, 需要相关部门的通力合作, 往往需要经过反复的沟通、核对才能把数据准备完成。

(三) 成本费用定额管理的局限性

一是费用定额需要对大量的历史数据进行清理, 对各项费用明细支出动因进行分析, 需要做大量的、细致的工作, 容易存在数据不实不准的问题。

六、注意两个问题

1.分析和研究加油站各项费用支出的动因, 找到费用发生的内在规律, 找到影响费用的各项因素, 找到影响费用支出因素间的内在逻辑关系。

2.加油站费用定额管理, 要借助现代信息技术, 可以实现与财务系统的联动分析, 按要求自动进行同类站、不同站、同地区、不同地区等之间的费用深层次对标分析、实时的动态分析。

七、总结

浅析煤炭企业成本费用预控管理 篇11

关键词：煤炭企业；成本费用；预控管理；问题；策略

一、煤炭企业成本费用预控管理的内涵

成本费用预控管理体系是指从煤矿管理现状出发，以企业危机预警管理研究和现代成本管理理论为指导，创新投入理念，在生产要素投入上，按照文化、理念、思路、管理、技术、工具、设备、人力的顺序，优先投入 “软工具”。在成本费用管理的基础上引入了危机预警管理的理念，对可能影响煤炭企业成本费用的因素进行预先辨识，对因素产生的主要原因、影响程度、可能会造成的负面影响、负责防范的分管责任部门进行评价，继而采取有效的预控措施，消除及减少风险。根据成本费用预控管理体系框架，建立煤炭企业成本费用预控管理的固化模型。通过预控体系的排查，明确责任部门，实行闭环管理，达到控制成本的目的，成本费用预控管理是成本费用管理的有效补充，改善了以前成本费用管理事中控制、事后追究的不足，成立了事前预控的煤炭企业成本费用管理新模式。

二、煤炭企业成本管理存在的问题

（一）成本管理的理论滞后。传统煤炭成本管理方法的研究只是针对单个成本管理方法，而对方法之间的联系缺乏研究，因此不能形成完善的成本管理方法体系，由于成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的管理方法往往会导致成本管理缺乏连贯性，这会加大管理成本，使企业的成本费用增加。

（二）成本管理的观念落后。传统的成本费用管理范围只限于企业内部的生产过程，忽视了其它相关企业或其它领域的成本管理，将成本管理的目的局限于降低成本，降低成本的方式主要依靠节约费用，而不能应用成本效益原则，不能实现效益最大化。

（三）没有明确的成本管理主体。煤矿企业存在着一种意识偏差，认为成本、效益都应该由企业领导、企业管理部门和财务部门负责，把各职能部室、各区队班组的员工单纯的看作生产者，不去过问员工对成本控制的看法，这就无形中造成员工的成本意识浅薄，企业无法调动员工控制成本的积极性，失去了员工群体支持，无法达到成本管理的目的。

（四）成本管理的事后管理理念为企业带来损失。煤炭企业在技术设计上，不受成本的限制，缺乏对技术成本的分析，没有在成本与技术、成本与质量的最佳配合上寻求控制，成本控制措施事中核算多，事前预控决策少，管理措施多，技术措施少，导致成本控制不到位。

（五）煤炭企业的成本管理粗放。成本管理没有被放到企业整体经济效益的高度对待，成本管理的范围狭窄，不能形成全员成本意识。对煤矿企业成本费用的特点，要把对危机预警管理的研究引入到煤炭成本管理中，开展成本费用预控管理体系实践。

三、建立成本费用预控管理体系应对策略

（一）明确成本费用预控要素。根据煤炭企业成本费用项目内容展开要素辨认分析，把影响利润的因素和影响完全成本的因素分别作出细致分析。影响利润的因素主要包括主营业务收入、其他业务收入、营业外收入、完全成本、其他业务支出、税金等。影响完全成本的因素主要包括生产成本、安全费用、维简费、管理费用、销售费用、薪酬、电费、管理费等，辨识成本费用要素。

（二）建立有效的考核体系。建立有效的考核体系，实行项目带动组织实施，把相关单位的成本要素全部纳入绩效考核，考核结果要与绩效工资挂钩，有效促进成本费用预控管理的效果。

（三）建立成本费用预控体系的长效机制。（1）建立各类成本费用预控管理目标。影响成本费用的主要原因有市场调研不充分，影响采购价格，供货单位的远近、交货方式和运输方式影响，中间代理商进货等等，多种影响因素需要建立各类成本费用预控管理目标，按照职责分工及工作性质进行分解，实行责任人及责任部门管理目标预控。建立合理的激励机制，将各类预控管理目标与绩效工资、单项奖挂钩考核，奖优罚劣，充分调动员工的工作积极性。（2）成本费用预控排查实行闭环管理。定期对成本费用预控管理因素进行排查，找出影响成本费用的各个因素，及时把应对策略作出整改，并由企业总经理亲自组织开展矿井成本费用综合预控排查，对排查出的可能影响成本费用的要素，明确责任部门及整改期限，进行闭环管理。

结论：成本费用预控管理是一项创新的成本管理模式，对煤炭企业的发展起着重要作用，它关系到煤炭企业的经济效益与市场地位。为提升企业的核心竞争力，使企业保持稳定健康发展，需要在煤炭企业成本管理的基础上引入“预控”管理，完善成本费用预控体系，通过开展成本费用预控管理体系的实践与研究，推动企业的规范化管理，提升企业经济效益与社会效益。

参考文献：

细化预算管理降低成本费用 篇12

一、确立了原材料零基预算管理模式

自2008年下半年开始, 铸锻钢公司预算管理科在公司领导的带领下, 经过多次深入实际、探索学习、反复论证, 并通过实地考察, 终于确立了以零基预算方法为主, 弹性预算方法为辅的成本预算监控管理体系。以“细化预算管理, 降低成本费用”为题目, 规划了未来几年的预算设想。总体分三步走:第一步从源头开始, 抓重点抓关键;第二步以节能降耗为中心, 建立基础预算框架;第三步宏观把握, 微观调控, 完善预算体系。

2009年实施第一步, 即加强原材料预算管理。在2008年年末技术质量部重新修订的合金消耗定额的基础上, 结合2008年合金实际单耗, 以零基预算和弹性预算相结合的思维, 对本期合金消耗定额进行调整。根据2009年生产作业计划和上年末材料市场价格及未来走势, 采用零基预算的方法, 测算出所有材质钢水的原材料耗用量及金额, 使材料预算更加细化。全年通过零基预算降低原材料成本3 866万元。

二、细解可控性费用, 下发考核细则, 确保目标实现

为实现公司降本增效目标, 各单位结合本单位实际建立健全了可控性费用管理制度, 尤其是将可控性费用、能源等考核指标进行了精细化逐级分解, 细化到了工段、班组、个人。同时为保证指标的完成, 完善了预算管理考核体系, 制定并下发了相应的考核办法。对主要费用进行分项考核, 一项费用的节约不得抵减其它项目的超支, 只罚不奖。经过全体员工的共同努力, 2009年降低可控费用2 226万元, 确保了降本增效目标的实现。

三、成立附具管理组, 细化附具管理, 下发相关规定

附具管理一直是铸锻钢公司比较棘手的问题。铸锻钢公司为了加大附具的管控力度, 年初成立了冶金附具管理组, 专门负责附具管理。重新划定了铸锻钢公司冶金附具管理流程, 并建立了冶金附具数据库。严格审核、编制附具投制计划, 能在公司内部制作的坚决不外委, 以减少成本费用;库存量足以满足生产需要的坚决不订购, 以减少流动资产占用;随时监督附具的制造和验收。在附具维修劳务管理方面, 重新制订了《冶金附具维修劳务管理规定》, 严密了维修劳务的审批程序。同时, 针对分厂附具业务核算和管理, 制定了《关于加强分厂冶金附具管理的指导意见》, 从附具计划的提报、入库验收、领用、结算, 到在库和在用实物的维护管理, 报废等各个环节都明确了管理方法, 审批程序, 细化附具管理, 将考核指标分解到工段、班组, 落实到个人, 奖罚分明。通过各方努力, 2009年冶金附具费用比预算节约886万元。

四、加大“装入法”炼钢力度, 细化节约合金元素

2009年在以往的基础上扩大了“装入法”炼钢的钢种和合金元素范围, 由原来的铬、钼铁、镍板扩大到硅、锰和钒铁等。2009年采用“装入法”炼钢1 093炉, 比上年同期增长142.9%;产量48 343吨, 增长88.7%;大大减少了外购合金量, 节约采购资金16 326万元。

五、制定了具体的加强成本管理、实现降本增效的实施方案和措施

2009年年初, 根据股份公司一届一次职代会报告中提出的“物资和零部件采购成本降低率不低于6%;实现能源单耗下降2%”和“工艺改进成本降低率5%”的指标, 结合铸锻钢公司内部可挖潜项目, 具体地提出了九项降本增效实施方案和措施。经过全体员工的共同努力, 超额完成了公司的降本增效目标。

六、加大节能减排工作力度, 细化能源指标

2009年根据股份公司下发的设备部门相关文件要求, 为全面完成能源单耗下降指标, 铸锻钢公司立即组织相关部门主要负责人进行了详细的学习与研究, 同时将材料复印下发到各分厂学习与讨论, 并研究制定了相应的节能减排措施。一是加强领导, 强化监督。公司成立了节能减排工作领导小组, 由总裁任组长, 各单位各部门主要负责同志任领导小组成员, 并设立了专职工作人员, 具体分工, 责任到人。同时各所属分厂也相应成立了节能减排工作领导小组 (要求到工段和班组) , 负责做好本单位能源节约各项工作的指导、协调、督查和考核。二是建立了节能减排目标考核评价体系。制定了节能减排考核办法, 明确节能工作责任, 分解落实节能指标, 责任落实到人, 并与效益工资挂钩。制定了动力站房 (空压站、氧气站、煤气站、水泵站等) 、高耗能设备系统 (各类电炉、热工炉窑、通用风机水泵等) 、生产组织、技术 (工艺) 管理等专项节能降耗实施方案。积极制定能耗分解工作方案, 实行矩阵式管理, 根据制定的节能减排指标, 与各分厂签订节能减排目标责任书, 组织落实节能指标分解工作。三是建立健全能源信息统计制度和分析制度。各单位制定了更加细化的节能、节材、节水标准和制度, 加强了日常监督检查工作, 实行节能减排信息统计公示制度。设专 (兼) 职能源统计员, 建立能源消耗台账, 准确掌握能源升降数据, 定期进行能源分析, 全面收集、整理、报道各单位节能工作的成功做法和总结工作中存在的问题, 寻找解决问题的方法。四是找准问题, 明确任务。各单位按照股份公司节能减排工作的总体部署, 结合实际, 按照“严、细、实”的管理作风, 集中时间、集中人员, 开展调查和排查, 找准存在的问题和原因, 规划节能目标, 实现节能改造。经过全体员工共同努力, 锻件电单耗下降83度/吨、煤气电单耗下降1度/千立方米、煤气耗用的煤单耗下降1.24吨/千立方米、钢水耗用的氧气单耗下降2.23立方米/吨。