企业费用控制

企业费用控制（通用12篇）

企业费用控制 篇1

成本费用即成本性质的费用, 也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种, 以工业企业为例, 有材料采购中的成本费用、生产过程中的成本费用、设备安装中发生的成本费用等。通过对它们分别进行成本费用的核算, 确定应该计入材料采购成本、产品生产成本、设备购置成本的数额, 从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。企业应根据新的企业会计准则、企业财务通则, 逐步完善本企业的会计核算办法, 重点是制定生产成本费用的核算细则。生产成本费用核算可逐步推行作业成本法, 使作业成本核算原理尽可能地适用于所有成本费用发生的各个方面。从而对从产品设计开始到物资供应, 从生产工艺流程的各个环节、质量检验、包装到发运销售的全过程、全方位的成本费用按作业成本法原理进行责任核算, 使物资采购、制造费用、生产成本等的归集、分配、考核更加合理, 形成以作业为中心的更为具体的责任中心。

一、加强成本的事前控制

(一) 制定行之有效的成本控制标准

成本控制标准就是在产品生产之前, 对影响成本的各有关因素进行分析研究, 制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度, 将各项经济指标层层细化, 分解到各责任部门。同时, 相应地制定可控费用的管理办法, 做到控制指标与任务和奖罚激励措施并举, 增强广大员工完成指标的信心, 积极参与成本管理。该标准应尽可能制定得可以衡量, 比较具体且可以考核, 如果不能衡量差异, 就不能界定成本控制结果的好坏, 使控制进程难以操纵。该标准应抓住关健点, 而且数目不宜太多, 以便有利于控制。

(二) 建立成本控制的归口、分级责任制度

在成本控制的归口负责制下, 各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中, 生产部门负责生产任务的安排、下达, 保证完成产量;供销部门负责制定物资储备定额, 控制物资的消耗, 节约物资的采购、保管费用;劳动部门负责劳动的合理组织, 制定劳动定额, 提高工时利用率和劳动生产率, 控制工资支出。

(三) 制定切实可行的目标责任成本

目标责任是建设性、创造性的, 而不是处罚性的, 目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业管理目标。因此, 该责任成本就具有挑战性, 而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。

二、强化成本的日常控制

(一) 对材料成本的控制

1. 加强对采购过程的控制。

物资采购应实行归口管理, 集中批量采购。企业应设立专门的物资采购定价委员会, 该委员会由单位负责人直接领导, 主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定, 定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等, 该定价委员会不与供应商接触。按照“招标采购、货比三家”的原则, 合理制定采购方案, 尽可能就近采购, 以减少物资的运输费用。物资采购时, 物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格, 进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购, 单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购, 单项采购额在50万元以上的物品招标采购尽可能实行定点采购, 以保证物资的质量和交货期。建立物资采购来源渠道档案, 对物资采购来源渠道实行动态管理, 定期评审, 不符合要求的及时调整。

2. 加强对存储过程的控制。

制定合理的存储定额, 物资的存储定额通常是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、合理的物资储备数量标准;不同的材料有不同的标准, 特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存, 以减少资金浪费。加强存储管理, 应重点防火、防盗、防变质, 对于已经失去使用价值的物质要及时处理。

建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案, 从材料的投入、使用、转运等过程进行监控, 全部登记档案, 进行动态管理, 同时, 测算各类大型配件的使用寿命, 达不到使用寿命的, 对原因进行分析, 属人为原因的照价赔偿, 从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理, 责任到人, 并对材料库存分类核定最佳储备量, 减少库存资金的占用。

3. 加强对生产过程的控制。

一是改进产品设计, 在保证产品质量的前提下, 改进产品结构, 降低材料消耗;二是改进工艺, 研制并使用新材料或代用料, 争取低投入、高产出;三是注重边角余料的回收利用, 实行合理套裁和修旧利废, 提高原材料的利用率;四是提高产品质量, 减少废品损失, 开展全面质量管理。

要控制材料消耗量, 首先, 应按标准消耗量 (定额) 为依据, 严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用, 需要超过限额领用材料时, 必须先查明原因, 经过一定的批准手续, 采用超额领料单进行补偿;其次, 要实行材料总量控制, 即对原来的各种定额实行重新测定, 降低各种定额的消耗量, 从而达到控制总支出的目的。

对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法, 重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品, 必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的, 决不允许领取新的物品。

(二) 对工资的控制

对工资的控制, 主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。在日常生产中, 应根据工时或产量标准分配生产任务, 及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时, 以及工时差异和差异的形成原因, 按照责任归属, 把这些差异反馈到责任者或责任部门, 以便结合具体情况, 制订出新措施, 迅速防止不利差异的扩大, 巩固和发展有利差异。

(三) 对制造费用的控制

对制造费用的控制, 应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。制造费用的日常控制, 必须按月编制费用指标, 控制费用开支。每月开始前, 企业财务部门要会同有关费用的归口管理部门, 根据季度费用预算并结合各月具体情况, 对各单位确定和下达各项费用控制指标。部门要在确定的指标范围内控制费用开支, 其中固定费用应按项目控制开支绝对数额;属于变动费用的, 还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达的指标对费用开支进行监督和检查, 促使费用指标的完成。

(四) 对销售流通过程的控制

销售流通过程的成本费用控制主要包括产品包装、运输装卸、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。应避免不顾成本地采取各种促销手段, 要在效益与支出之间进行权衡。

三、发挥成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延续, 而事中控制是事后控制的前提。成本有事中控制, 就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制, 把它限制在合理范围以内, 以达到降低成本的目的。

(一) 形成一个正式的成本控制报告制度

应从下而上逐级编制成本控制报告, 向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致, 但应根据例外管理原则突出重要的信息, 而且还要同岗位责任制相联系, 区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式, 一般用责任单位的实际消耗同应达到标准相比较, 其差异反映了责任单位的工作质量。财务部门可以建立并完善有关成本台帐制度, 将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成绩效快报, 把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程, 提高对事前、事中和事后的成本监控能力。为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。

(二) 开展成本差异调查, 尽快采取措施纠正偏差

成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差, 但它只是指出了存在问题, 而没有说明应采取的措施。那么, 就应该有针对性地采取措施, 查明差异产生的原因, 并分别情况, 分别轻重缓急, 提出改进措施, 加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正, 可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论, 提出多种可能的解决方案, 然后进行各种方案的对比分析, 从中选出最优方案, 并确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

(三) 建立奖惩制度, 把各责任中心工作与物资利益紧密结合

把责任成本指标纳入考核范围, 按照“责、权、利”相合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全, 促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式, 例如, 对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励;对于中层领导则以绩效考核为主, 辅以精神鼓励和一定的物资奖励。

总之, 成本控制的好坏, 直接关系着企业经济效益的好坏, 这已是一个不争的事实。但成本控制不是一句口号, 也不是一个人、一个部门能做好的, 它需要企业领导坚定的决心和勇气, 需要企业每一位员工积极参与, 需要采取科学的预算, 滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等措施, 才能使企业的成本得到有效的控制。

摘要：对于企业管理而言, 成本费用控制是永恒的主题。面对众多企业在市场中竞争, 看哪家企业具有成本优势, 服务优势, 品牌优势, 其中成本优势是最基本的也是最关键的因素。成本控制作为企业管理活动中的重要组成部分, 最直接结果就是降低成本, 增加利润。加强成本控制管理是企业提高管理水平, 增强市场竞争力, 提高企业效益重要手段之一。

关键词：成本,控制管理,方法

参考文献

[1]罗剑.试论成本费用的核算与控制[J].农业会计, 2008 (1) .

[2]赵桂娟, 王伶.成本会计学有效的管理工具[M].机械工业出版社, 2008.

企业费用控制 篇2

适合参与人群：差旅费用开支较大，报销和审批缺乏完善流程和制度的公司。想要通过ERP系统来管理差旅费用的公司。想要学习和了解大型跨国企业差旅费用控制手段的公司。

活动介绍:

案例背景：被并购的P-tec和公司原有团队从2010年开始进行团队合并，并于当年年底前完成。合并后的业务将居亚洲市场之首，超过原竞争对手X公司（原该领域市场份额第一名）。管理层要求在合并过程中体现合并收益，同时将区域管理模式及财务账务处理模式向总部集中式转变。

然而合并之后的公司在差旅费用管理中面临如下问题：-被合并公司的费用政策与原公司不一致

-被合并公司员工对总公司不熟悉，这包括公司政策和人员等-年度差旅招待费用过高，2010年度花费近2500万元-公司机票及酒店代理管理情况混乱-原财务政策执行情况并不理想

-财务经理花在费用审核上的精力过多，但产出不高

-过多现金沉淀在备用金项目中，而且工作量大，管理难度高

针对以上问题，案例公司决定重新调整差旅费用管理政策并决定通过电子报销系统来进行管控。通过经历项目组的搭建，差旅政策的调整，新供应商的选择与比较，电子报销系统的开发与实施，财务职能的转变等过程后，最终取得了在销售额不断上升的同时将差旅费用从2500万降低到1700万可喜成绩。您是否也面临差旅费用管理的10大难题：-差旅费用审批周期长

-差旅费用审批流程不透明且跟踪困难-公司差旅政策执行力度不高

-公司各地分支机构差旅政策不同很难统一管控-差旅花费透明度不高

-各地差旅代理机构服务水平不一致-差旅费居高不下而又无法降低

-备用金模式占用企业大量资金，员工离职带来管理风险-酒店和机票预订的跟踪耗费大量时间

-财务耗费大量时间审核单据从而缺少时间提供有价值的服务

参加此次会议您将获得：

-了解案例公司如何组建差旅费用控制项目团队，如何通过有效沟通顺利开展工作

-了解案例公司如何进行供应商的比较和选择-了解案例公司电子报销系统的开发和实施流程-学习如何根据自身情况设立差旅费用制度和标准-学习差旅费预算制定方法 流程安排： 13:00 签到 13:30 主持人致辞

13:35 案例企业差旅费用管控项目始末全揭示-合并后公司差旅费用管理流程面临的挑战-差旅费用管控项目组搭建过程-供应商的比较和选择

-电子报销系统的开发和实施-新系统正式上线前的员工培训-财务部职能转变以及效率的提升 15:00 茶歇

15:15 差旅费用预算以及费用报销标准的制定-预算数据的来源-预算执行情况的跟踪

-不同级别人员与不同差旅目的地的费用报销标准-超预算或违规报销情况的处理-差旅费用标准模板展示

16:30 差旅费用报销热点问题探讨与答疑

-制定差旅费报销标准时，私车公用应设置哪些规定？-关于租车有哪些规定？

-商务卡有什么样的政策？使用过程有哪些注意事项？-发票丢失如何报销？报销标准是怎样的？-不合规发票如何处理？ 17:30 会议结束

企业强化费用预算与控制的探讨 篇3

【关键词】　费用 预算与控制 问题及对策

费用预算控制是企业内部控制的一项重要内容，费用控制对企业的经济效益有着举足轻重的影响。随着经济体制改革的逐步深入，传统的经营管理体制格局发生了深刻的变化。为了更好地增强企业的市场竞争力、盈利能力和抗风险能力，抓好费用预算与控制对于企业提高效益，具有十分重要的现实意义和积极作用。现就预算与控制谈谈自己的看法。

1.　费用预算和控制存在的问题

近几年来勘探局在管理上逐步采用了一系列新的管理手段，财务收支两条线的运行、板块专业化管理模式的推开，使企业管理上有了长足的进步，费用预算控制创造了许多有利条件，但我院在“精心经营，精细管理”的还存在一些问题，如在费用管理上标准不够先进、管理不够简约、手段比较落后、工作未落实到位等等，究其原因主要有以下几个方面：

1.1认识有误。对于加强企业的管理工作，尤其是加强费用预算和控制，部分管理者还缺乏必要的认识，在工作中往往重經营、轻管理，而经营之重又仅仅表现在“量”的追求上，认为费用预算和控制仅仅是财务一条线的事，甚至认为费用预算的控制影响了他们正常地开展经营工作，制约太多。

1.2方法简单。缺乏必要的预算控制分析，在制定费用方案和进行预算控制时，只将费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用实行弹性预算控制，对固定费用采取定额控制，即在上一年实际费用执行的结果上加以适当的调整。这种以过去的水平为基础的调整，实际就是对过去费用执行的承认，即上一年无论费用执行如何都认为是合理的，这种不加分析、不加改进、因循沿袭的做法，容易造成预算的不足或者是安于现状，造成费用预算浪费或失控。

1.3控制滞后。费用预算不能适应实时控制的需要，费用控制滞后。财务部门的费用预算是按期制定的，费用控制也是对规定时期内的费用实行控制，财务部门对于日常费用在发生前实行控制往往很难做到，预算往往不能在费用发生之前发挥事前控制的作用，而要在费用发生之后，待经办人持费用单据到财务部门办理结算手续时，财务部门才能将实际发生的费用与预算相对照，检查其是否超过预算。从中可看出按照这种程序操作的控制的滞后性和被动性，使超预算开支成为不可避免的事实。在这种情况下，财务部门只有把超支费用推到下一个结算期。这种不在预算执行上下功夫，而是随意违反会计确认及变动会计结算时间，“凑预算”的做法，使预算指导作用大打折扣。

1.4考核不严。预算考核只注重费用节约额，未考虑其它综合因素。费用预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，在这种指导思想下，对费用实行包干有其一定的合理性。在预算考核中只注重费用节约额而不考虑其它综合因素导致的结果就是有些经营部门为节约费用、得到相应的利益，往往会削减一些必要的经营活动。如为节约修理费用，故意推迟必要的修理项目，甚至不修理，能过则过。

2.　费用预算和控制的原则

2.1费用预算要为经营目标服务。

费用预算要符合经营目标的实际需求，必需把握好一个度，既不能一味追求大，也不能片面强调小。费用预算不是孤立存在的，必须综合分析完成经营目标可能发生的相关费用，把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来，充分考虑费用的必要性、合理性。

2.2强化预算费用的控制。

要对费用实行动态的预算控制，应以费用发生的动因即业务活动作为费用控制水准，而不是以时间为基准。对大多数发生的费用来说，应根据事先设定的费用预算水准，根据业务的活动量来调整预算水平。即随业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，实现科学的费用动态预算和控制，并且在每笔费用发生前将可能发生的费用与控制相比较，以此决定费用可否发生，应发生多少。

2.3严格执行与监督。

做到费用预算与控制，成败与否的关键是看预算能否得到有效的执行。要使费用得到有效的控制，需要有专门的部门负责对费用预算及控制情况进行监督，同时科学、合理地建立预算考核体系，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，以达到企业利润最大化的目的，调动基层员工的积极性。

3.　加强企业费用预算与控制的措施

企业的预算决策，要靠基层经济主体去落实、执行。为切实解决费用预算控制中存在的问题，强化企业费用的预算和控制，使企业费用开支预算科学、控制合理，操作规范，应采取以下几个方面的措施：

3.1营造良好的管理环境。多途径开展宣传教育，阐明费用预算管理的严肃性和重要性。教育提高干部员工的费用预算及控制的意识，提高执行的自觉性，适应新的管理。要企业领导要带头参与降本减费，带头树立过紧日子的思想，坚持用“所有支出费用都有优化的空间”先进理念引导员工，谋开源渠道，算节流空间，形成“大账管细、小账算精”习惯，营造“人人关注成本、时时控制消耗”氛围，全力推进全员成本管理。通过宣传教育、树立典型，在企业各部门中营造一个良好的预算管理工作环境。同时要鼓励员工积极主动地参与预算、接受预算、执行预算，实现降本增效。

3.2积极改进预算编制方法。针对不同类型的费用要采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，对企业的各项费用要加以分析、分解。预算编制时，结合年度生产经营计划，充分发挥各部门职能，深化成本精细化管理，各科室整理上报预算情况时，细化到每一个成本项目：差旅费、办公费、水电费、修理费、材料费等。财务科本着做准做实的原则，在各单位工作量基础上测算，上下结合，进行汇总编制，并分解下达到各单位。机关及职能部门费用指标按人数实行定额包干，专项费用由相关部门责任控制。

例如：各科室成本控制要点是差旅费、业务费及材料费等支出，通过分析以往差旅费、业务费及材料费等的合理性，再结合反闯市场情况，测算出差旅费、业务费及材料费控制额。向各科室分解成本指标时，结合该科室发展规划，以此计算出科室年度总的费用支出。

作为企业的预算，要在参考历史及同行的先进水平时，尽量推行零基预算。

3.3改善预算控制点。要实现有效的费用预算控制，必须把控制设置在业务发生之前的审批环节，将费用预算控制点前移，做到先审批，后开支，按照内控业务流程及关键控制点的要求实施内控管理，达到控制费用支出的目的。未经审批，业务经办人不得办理业务开支费用，保证每一笔费用的发生都在有效的预算控制之内。

3.4建立全面、合理的考核体系。建立企业内部经济责任制，严格实行月度考核和过程预警控制。依托办公自动化信息系统建立台账，在内部网上及时公布，确保预算开支的公开、透明，费用考核的公平、公正。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应当适当掌握预算控制度，使预算具有一定的灵活性，达到原则性与灵活性的统一。实行预算控制时，首先要看其经营活动是否保质保量完成，只有在完成或超额完成经营任务下节约费用才会获得适当的奖励，使经营活动和节约费用相互统一。

总之，随着内部控制制度的推行，企业在管理上存在的原则规定多、具体规定少，政策导向多、程序规定少，定性规定多、定量规定少的情况逐步得到改善，在预算管理控制上形成明制度、守权责、树形象、求规范、负责任的良好氛围。在企业全体员工的共同努力下，加强费用预算与控制，最终实现企业效益最大化，促进企业良性发展的目标。

企业成本费用控制探析 篇4

成本费用控制是企业在生产经营过程中, 按既定的生产经营目标, 对构成成本费用的诸要素进行规划、限制、调节, 及时纠正偏差, 控制成本费用超支, 把成本费用控制在成本费用计划范围内。成本费用控制内容主要包括:物资采购及消耗费用控制、工资成本控制、费用成本控制。

企业要想生存发展, 必须实现由最初的货币资金投入到实物资产再到货币资金回收的价值增值, 成本费用控制在货币资金周转增值的过程中起到了非常重要的作用。一个企业即使销售收入再高, 如果对成本费用不加控制, 造成成本费用支出超过销售收入, 同样还是亏损, 实现不了预期经营目标。“凡事预则立不预则废”, 只有规划控制了成本费用, 才能灵活的将销售价格定在企业自身和客户共同能够接受的范围内, 从而扩大销售收入, 提升企业的市场竞争能力, 加强企业的盈利能力。正如沃尔玛创始人山姆.沃尔顿所说:“浪费一张纸, 也会使商品价格上涨。”节约和利润, 从来就是结伴而生的。

二、我国企业成本费用管理存在的问题

随着市场竞争的加剧, 企业越来越重视对企业成本费用的管理和控制。但是, 当前企业成本费用管理中仍存在诸多的不足和问题, 具体表现在以下几个方面。

1、企业各级管理人员成本费用控制意识淡薄

有些管理人员缺乏主人翁责任感, 消费讲究排场, 对成本费用控制不屑一顾, 认为对于企业来讲节俭就是小气抠门, 甚至产生抵触情绪, 只管花钱时找财务部门要, 反正筹款是财务部门的事情, 不会考虑投资回报和资金来源问题, 当企业自有资金不足时只能向银行贷款, 使用银行贷款就要支付利息, 到期需要及时偿还贷款, 否则容易产生更多的罚息, 长此以往增加了企业的实际负担, 形成了恶性循环。

2、企业成本费用控制缺乏系统性

企业通常具有成本费用控制的设想, 但编制的预算缺乏系统性、连续性, 没有很好的参照往年运营的历史数据、同行业数据以及当年预计情况编制。从而编制出的预算比较片面, 降低了预算的可执行性。

3、企业缺乏成本费用制约机制

成本费用控制没有与对部门的业务、绩效考核相挂钩, 无法实现责任落实, 形成部分管理人员对成本费用控制漠不关心, 看到浪费的现象认为与自己无关, 不加以制止。

4、忽视工程建设成本的控制

由于工程在建设过程中相关支出不计入当期的成本费用, 造成工程成本控制对企业经营管理不重要的表象。从而忽视了工程建设成本的控制, 待工程建设完毕结转为固定资产后才发现建设支出已经形成了一项不可控制的成本费用-折旧费用, 只能按照固定资产的预计使用年限平均摊销计入各期经营成本, 为以后经营成本的控制埋下了隐患。

三、加强企业成本费用控制的对策措施

针对当前企业成本费用控制中存在的上述问题, 可以从以下几个方面进行改进。

1、加强全体人员的成本费用控制意识, 实现全员协同

公司领导带头重视成本费用控制工作, 并加强员工成本费用控制教育, 强化员工的主人翁责任感。成本费用控制是全体人员共同的事情, 不单纯是哪个部门或哪几个人的事情, 俗话说“大河无水小河干”, 若公司因亏损导致缺乏运营资金, 那么员工的工资来源又在哪里呢?只有企业盈利高了个人才能得到更好的福利, 每名员工都应将自身得失与企业的发展紧密相连, 把公司当成自己的家来经营, 全员协同, 共同向成本控制一个目标努力, 任何经营行为都要考虑成本效益原则, 才会达到良好的管理效果。

2、全面发挥预算的事前预测、事中控制和事后分析职能

将全部成本费用分为可控费用和不可控费用, 按照谁使用谁负责的原则, 将可控费用按各归口责任部门进行分解, 由各部门事先提报费用预算以及编制依据, 财务部门根据历年成本费用数据并结合各部门当年预计情况进行综合分析, 确保数据的可靠性, 形成预算数据。

各部门负责人和财务部门共同对成本费用进行事中控制, 有了良好地控制过程才会有好的结果。对预算之外的支出原则上不予支付, 但如果是企业经营所必须支付的, 而在编制预算时未能预见到的, 根据成本效益原则, 由经办部门进行详细的成本效益分析, 财务部门核实认为预期收益将大于成本支出的予以支付, 并作为滚动预算调整的依据。

财务部门定期组织财务分析会, 通报企业的经营成果现状以及各部门分管的成本费用实际支出情况, 由各部门结合预算和上年同期数据对当期实际费用支出进行详细分析, 分析超支的原因, 总结节支的经验, 从而寻找更好的方法来控制成本费用。

3、完善成本费用考核机制

建立健全成本费用控制的经济责任制, 明确责、权、利, 与绩效考核相挂钩。各部门应抓好日常的成本控制工作, 严格按照预算计划金额控制各项可控成本费用, 而且可控费用与不可控费用不可互相挪用。制定、完善各项能源消耗、物资使用管理制度并严格执行, 本着正确使用、安全管理、节约能耗的原则, 避免资源浪费, 实行不定期抽查制度, 对违规行为进行处罚。同时鼓励员工从自己所从事的工作的角度去思考去发掘, 有无更先进的方法去提高工作效率、降低成本费用?企业对员工提出的合理化建议行之有效的, 按照所降低的成本费用的一定比例给予奖励, 逐渐形成公司要我控制成本费用变成我要控制成本费用的员工自发行为的格局。

4、高度重视投资决策, 控制投资成本支出

固定资产投资金额往往金额比较大, 对企业产生的影响也是重大的。投资决策前, 应根据市场行情科学的预测投资收益情况, 进行投资可行性分析。在综合考虑了资金时间价值的情况下, 只有净现值大于原始投资额, 该项目才是值得投资的。

同时对建设中的各项支出也要进行有效的监督控制, 避免建设期过度支出, 运营期被动买单的局面。

5、强化资金管理, 降低资金的使用成本

强化资金统一管理, 集中调度, 有偿使用, 内部使用资金模拟银行结算, 保持合理的筹资结构, 适度负债经营, 力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象, 务求保持良好的融资信誉。

6、规范采购流程, 严格控制采购成本

(1) 采购工作对减低企业的采购成本起着决定性的作用, 应选择责任心强、正直诚实、敬业的采购人员从事采购工作, 只有选对了人, 才能作正确的事。

(2) 对达到招投标规定的物资采购要严格按照国家相关部门的规定进行招标、投标、定标, 达不到招投标标准的物资采购实行比价采购, 选择3家以上符合要求的供货商索取报价, 由使用部门、采购部门、法律审计部门共同参与比价、物资质量鉴定、谈判、定价、合同签订全过程, 避免一人决定的现象。严把质量验收关, 对于价值高验收难度大的物资, 可聘请专家协助验收。签订采购合同时预留质量保证金, 最大限度地降低采购质量成本。

7、充分利用闲置资产, 避免资源浪费

使用部门提交采购计划前应先到物资保管部门确认有无闲置资产, 采购部门应根据采购总成本最低化的原则, 确定经济订购批量, 只有达到再采购点时才能实施采购。

总之, 成本费用控制是企业加强管理的重要内容, 是一项需要常抓不懈的工作, 企业的经营中时时处处都有降低成本的地方, 关键是有没有发现, 有没有自觉控制成本费用的意识。只有企业全体人员都行动起来, 养成勤俭节约的习惯, 主动地去控制成本费用, 企业才能不断地提高经济效益, 实现做大做强的战略目标。

摘要：随着市场竞争的加剧以及各种物质生产资料价格的飞涨, 企业如何提高盈利能力, 适应市场生存发展的需要, 是企业经营管理的首要问题。本文在分析成本费用控制的概念和重要意义基础上, 详细分析了目前企业成本费用管理存在的问题, 并针对这些问题, 从如何有效地降低成本费用的角度阐述了改善企业成本费用控制的具体措施。

关键词：成本费用,成本控制,预算管理

参考文献

[1]邓正红.砍掉成本出利润[M].上海:立信会计出版社, 2011

[2]贺玉强.做节约型员工[M].北京:中国商业出版社, 2009

[3]吴伟霞.成本控制9堂必修课[M].北京:中国纺织出版社, 2008

企业费用控制 篇5

关键词: 通信施工 工程项目 成本费用管理 控制

一、成本费用的基本概念

费用作为会计要素或会计报表要素的构成内容之一，是和收入相对应而存在的。企业会计制度中将费用定义为：“费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。”将成本定义为：“成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。” 费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是相对于一定的产品而言所发生的费用，是按照产品品种等成本计算对象对当期发生的费用进行归集而形成的。两者之间也是有区别的：费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间

二、通信施工企业成本费用控制的概念

通信施工企业的成本、费用控制主要是施工项目的工程成本费用控制，即对施工企业在施工经营活动中所发生的工程成本及费用，有计划、有组织地进行预测、控制、计划、核算、分析和考核等一系列的科学管理活动。根本目的是通过组织和发动企业员工，在确保工程质量、工期的前提下，不断改善企业经营管理，挖掘降低成本费用的潜力，以合理较低的标价在投标活动中签订更多的中标合同，为企业获取更大的利润。

三、通信施工企业成本费用控制目标及意义。

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来，并且正在迅速发展,通信施工企业面临着激烈的市场竞争,而且市场竞争的全球化对通信施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求,企业能否在市场竞争中奠定坚实基础而立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供让用户满意、社会满意，质量高、工期短、造价低的电信产品。在施工企业的工程项目管理中质量、成本、进度“三大目标”，是对立与统一的关系，要想达到以上的目的,就必须从成本、质量、进度三方面加强管理从而实现企业成本费用最低、效益最好、最后赢得市场。所以项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。而成本费用控制又是项目管理水平与能力的直接体现。

通信施工企业在满足工期质量的前提下，突出强化企业成本费用控制，充分挖掘企业潜力，努力降低工程成本，可以提高企业信誉和增强竞争实力。项目信息跟踪、投标、施工等全过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项成本费用控制在计划范围之内，以保证利润目标的实现。具体体现在以下几个方面：

（一）、费用和成本的联系和区别 [

费用的概念

费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。

费用的两个基本特征：

（1）、费用最终会导致企业资产的减少或负债的增加

（2）、费用最终会减少企业的所有者权益。注意： 并不是所有减少企业所有者权益的支出都是费用，如股利的分配。

（二）、费用的分类

费用按经济内容可分为：劳动对象方面的费用、劳动手段方面的费用和活劳动方面的费用三大类。

费用按经济用途可分 为生产成本和期间费用两类。

1.生产成本。生产成本是指构成产品实体、计入产品成本的那部分费用。施工企业的生产成本，就是指工程成本。生产成本又可以分为直接费用和间接费用。

（1）施工企业的直接费用是指为完成工程所发生的、可以直接计入工程成本核算对象的各项费用支出。主要是施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括：人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。

（2）施工企业的间接费用是企业下属的施工单位或生产单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用。间接费用往往应由几项工程共同负担，应当采用适当的方法在各受益的工程成本核算对象之间进行分配的费用。如企业所属各施工单位为组织和管理施工活动而发生的管理人员工资及福利费、折旧费、办公费、水电费、差旅费、排污费等。

注意：施工企业在签订建造(施工)合同时发生的差旅费、投标费等相关费用应在发生时直接确认为当期的期间费用，不计入工程成本。

2、期间费用。期间费用是指企业当期发生的，与具体产品或工程没有直接联系，必须从当期收入中得到补偿的费用。

期间费用主要包括：管理费用、财务费用和营业费用

施工企业的期间费用则主要包括：管理费用和财务费用

（三）、费用与成本的关系

费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本虽说也是一种耗费 , 但有和费用不是一个概念。成本是针对一定的成本核算对象(如某工程程)而言的；费用 则是针对一定的期间而言的。费用与成本都是企业为达到生产经营目的而发生的支出 , 体现为企业资产的减少或负债的增加 , 并需要由企业生产经营实现的收入来补偿。企业在一定会计期间内所发生的生产费用是构成产品成本的基础 , 成本是按一定对象所归集的费用 , 是对象化了的费用。

产品成本是企业为生产一定种类和数量的产品所发生的生产费用的汇集，两者在经济内容上是一致的，并且在一定情况下费用和戚本可以相互转化。

成本和费用之间也是有区别的。企业一定期间内的费用构成完工产品生产成本的主要部分，但本期完工产品的生产成本包括以前期间发生而应由本期产品戚本负担的费用 , 如待摊费用；也可能包括本期尚未发生、但应由本期产品成本负担的费用 , 如预提费用；本期完工产品的成本可能还包括部分期初结转的未完工产品的戚本 , 即以前期间所发生的费用。企业本期发生的全部费用也不都形成本期完工产品的成本 , 它还包括一些应结转到下期的未完工产品上的支出，以及一些不由具体产品负担的期间费用。

（四）、费用的确认与计量

1、费用确认的原则

（1）、权责发生制原则

（2）、配比原则

（3）、划分收益性支出与资本性支出原则

2、费用确认的标准

《企业会计准则》规定“费用只有在经济利益很可能流出从而导致企业资产减少或者负债增加、且经济利益的流出额能够可靠计量时才能予以确认”。

除此之外，在确认费用时，一般还应遵循以下三个标准。

（1）按费用与收入的直接联系(或称因果关系)加以确认

（2）、直接作为当期费用确认

企业的有些支出不能提供明确的未来经济利益, 如果加以分摊也没有意义 , 对这类费用就应直接作为当期费用予以确认。例如 , 固定资产日常修理费等。

还有一些事项会导致企业负债增加 , 但不增加资产。这类费用也应作为当期费用予以确认。

（3）、按系统、合理的分摊方式确认

如果费用的经济效益有望在若干个会计期间发生，并且只能大致和间接地确定其与收益的联系，该项费用就应当按照合理的分配程序 , 在利润表中确认为一项费用。如固定资产的折旧和无形资产的摊销。

3、费用的计量

费用是通过所使用或所耗用的商品或劳务的价值来计量的 , 通常的费用计量标准是实际成本。

企业费用控制 篇6

摘 要 科技在进步，通信在我国越来越普及，通信企业的成本管理也相对引起重视，成本管理很重要，它是体现经济效益的直观手段，更是一个企业固定资产积累的有力策略。完善的成本管理方法是一个企业能否正常运营的前提，它直接影响着企业的发展，也对国家的扩大经济建设起着决定性的作用。

关键词 通信企业 成本管理 控制

成本是为进行某项生产经营活动所发生的全部费用，是生产过程中原料的消耗，一般以货币的形式表现出来，是生产经营利润的重要评价标准。成本管理指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。主要从价值方面对企业成本控制和管理。成本管理不仅要在生产前对成本进行预算，还要在生产过程中进行监控，以及生产完成后对成本消耗进行记录和分析，最后还要对企业的固定资产进行管理。通信项目成本管理也是为了确保通信项目在批准的预算内按时、按质、经济高效的完成项目的既定目标而开展的一种过程。

一、通信企业成本管理的意义

（一）增加企业效益、加快生产发展

企业为了保证再生产的实现，必须以自己的销售收入来补偿生产的耗费，补偿数额的多少是以成本的大小来衡量的。产品成本包含了资金和人力的损耗，降低成本就意味着节约了人力资源和资金投入，企业资金占用量也就可以减少，从而增加流动资金，使企业的运营更加灵活。这样，企业可以利用同样数量的人、财、物生产出更多的产品，提供更多的服务项目，或者把节省下来的人力、财务、物力用于生产其他新产品，更好的满足社会的需要。

（二）稳定产品价格

降低成本是降低产品价格的重要前提。成本降低，产品的价格也会随之降低，产品的出厂价格是按照产品的计划成本、计划利润和计划销售税金组成的。在市场税收和产品价格都不改变的情况下，生产同种产品的大多数企业的成本有了较大幅度的降低时，就有可能降低这种产品的价格，故而稳定物价。成本管理涉及到企业的生产、经营各部门，所以要协调各部门之间的运作，对产品成本进行全面管理。

（三）为国家积累更多的资金

我国的市场经济建设和完善需要庞大的资金力量支持，这些资金主要靠各企业厉行增产节约，不断降低成本。企业减少资金的利用量，那么国家就可以多一份资金利用。在产品价格、税率不变的条件下，成本越低企业的利润就越多，就能给国家提供更多的积累，满足社会主义扩大再生产的资金需要，从而可以加快整个国民经济的发展速度。

二、通信企业成本管理的内容

（一）项目资源计划

通过数据分析和判断，确定出一个通信项目需要投入的各种资源种类、资源的投入量以及投入这些资源的具体时间，根据这些生成项目产出的一种项目管理工作。其中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源及资源量。

（二）项目成本估算

根据通信项目的资源计划和各种分解项目所需要的资源的市场报价以及预期的价格信息，估算和确定出各种项目活动的成本和整个项目全部成本，项目成本估算最主要的是确定用于完成项目的资源成本概算。

（三）项目成本预算

这是一项制定项目成本控制标准或项目总成本的管理工作，具体包括根据项目的成本估算为项目的各项具体活动、工作分配和确定预算，以及确定整个项目总预算等工作。项目预算的关键是合理、科学地确定出项目的成本控制基准（项目总预算）。

（四）项目成本控制与预测

指在项目实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际发生情况，不断预测项目成本的发展变化趋势，修订原先的项目成本估算，并对项目总成本进行合理的预测。

三、通信企业成本的构成

（一）通信项目的定义与决策成本

在这个阶段要进行各种调查研究工作，而完成这些工作就需要耗用一定的人力、物力，并花费相应的资金费用，这就形成了通信项目的定义与决策成本。

（二）通信项目设计成本

通过第一阶段的项目定义与决策之后，项目就开始进入设计阶段，无论是由通信企业自行设计，还是由专业设计单位进行设计，都要发生相应的设计费用。

（三）通信项目的获取成本

为了获得项目所需的各种资源，通信项目的组织就必须开展一系列的询价、选择供应商、选择广告方式、选择承发包、招投标等活动，在此期间发生的费用就构成了项目获取成本。

（四）通信项目的实施成本

包括在项目实施过程中所耗费的物质资料的成本和实施中消耗的人力成本，比如人工成本、物料成本、顾问成本、设备费用和其他费用等。

四、通信企业成本结构特点

为了提高企业成本管理水平，首先应按成本的驱动因素对成本加以科学分类，以便根据不同特性制定相应的控制目标和措施。

就通信企业而言，可以将成本分为以下几大类：

第一，受网络规模驱动的相对固定成本：包括折旧、财务费用、修理及运行维护费、线路租赁、设备租赁、基站租赁及水电费等；

第二，受收人规模驱动的弹性增长成本：包括坏账损失、付现营销成本（包括广告宣传费、代理佣金、客户维系成本等）等；

第三，受内部考核驱动的考核约束成本：包括人工成本、其他经营和管理成本（主要包括办公和生产营业水电费、房屋租赁费、存货跌价损失、车辆使用费、办公费、招待费等）。

五、通信企业成本管理目前存在的问题

1．通信企业目前对核算范围规定的太窄，重要的核算内容涵盖不全面。

2．成本管理手段单一、方法落后。成本核算仅涉及简单地对费用进行归集和分摊等，致使先进的成本管理方法在通信企业很少得到广泛应用。

3．成本控制点滞后，成本管理被动，固定资产投资效益有待于进一步提高。

4．通信企业存在质量成本、人力资源成本的管理盲区。

5．员工全面理财文化有待进一步提高。

六、加强通信企业成本管理的对策探讨

（一）建立具有通信行业特色的成本费用核算管理体系

具体包括以下几点：

1．建立健全会计管理基础工作是全面提升成本管理水平的前提条件；

2．結合通信行业生产经营特点，找准成本费用控制点；

3．完善成本费用核算管理体系，使会计核算涵盖生产经营的全过程；

4．采用先进的成本管理方法，使成本管理科学化；

5．人力资源管理要走出管人而不精算成本的工作误区。

（二）建设成本要超前控制

比如在项目立项前，要通过开展市场调研，掌握用户增长趋势，为经营发展留有足够空间，以便使固定资产的利用效率达到最大化。

（三）注重质量成本核算与管理，对取得良好的经济效益，保持可持续发展，发挥着至关重要的作用

（四）加强领导和职工的成本控制意识，提高全员成本和竞争意识

一个企业能否在困境中迅速调整自身，实现经营管理创新，最高领导层的观念和决策起着决定作用。领导层对加强成本控制，完善成本管理必须形成共识，并对职工进行深入细致的宣传动员工作。要让每一个职工都认识到职工和企业的利益是不可分的，只有降低成本费用，提高效益，才能确保企业生存和发展。

（五）强化质量意识

通信工程都是全网性工程，且干线工程大多为地下隐蔽工程，一旦出现质量问题，既不易查找，也不易处理，而且要影响到全网上的千千万万用户，其经济损失往往是以每分钟万元来计算的，所以对质量的要求更为严格。企业只有把工程质量视为生命，才能取得建设单位的信任，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。首先，应从提高全员质量意识人手，认真落实质量责任制，积极推行全面质量管理，严格奖惩办法。其次，强化质量监控，严格执行工艺标准和操作规程，对职工进行经常性的培训教育，使他们能够不断适应新环境，掌握新技能。实行先培训后上岗，坚持持证上岗，并设置专职安检人员，加强工程过程中的中间检查和技术复核，及时做好隐蔽工程和分部分项工程的质量检查和验收工作，严格上下工序交接的质量检验手续，搞好质量控制，使每道工序、每个环节都确保工程质量，使工程质量一次达标，避免因返工造成的成本过高现象。

七、结语

通信企业的成本管理，是对通信企业整个运营过程的管理，实现成本管理的有效方式就是降低成本，要象工业企业一祥，从产品的研究到产品的生产，从资金的消耗到资金 的收回进行全过程都要实行合理降低成本的策略，并且要求全体职工在自己的工作环节上提出降低成本的措施和计划，经常性的开展成本核算和成本分析工作，最终才能实现成本控制。

在新经济条件下，企业在产品市场上的竞争已经逐渐演变为产品的研发竞争。同时随着网络经济的到来，研发网络组织成为未来的发展趋势，本文主要分析企业的研发决策行为方式，研究表明在不同的博弈类型中，企业选择研发战略的行为会完全不同，而揭示这种博弈关系可以为企业有效地把握竞争企业的战略动向，从而为企业制定合理的研发战略服务。

参考文献：

[1]刘卫国.一流的通信企业需要一流的人力资源管理.邮电企业管理.2000(09).

[2]肖春波.通信企业成本管理解析.财政监督.2008(18).

企业销售费用的会计控制 篇7

关键词：销售费用,会计控制

对销售费用的会计控制, 首先是建立和健全有效的预算控制制度, 其次是要定期对销售费用进行审计, 保证各种内部控制措施“有法必依”以及“有效执行”。因此销售费用的控制成为了企业成本控制的重头戏, 销售费用控制的好坏直接影响着企业的利润。

一、实施销售费用预算管理, 强化会计监督职能

(一) 控制销售费用预算总额。

会计控制部门要会同销售部门根据过去费用预算情况并结合近几个月实际销售费用支出情况, 确定预算期间内的销售费用支出总额。加强销售费用预算管理, 建立科学合理的资金审批制度和资金使用跟踪制度。销售费用预算必须以销售收入预算为基础, 通过对过去年度的销售收入、销售利润和销售费用关系的分析, 制定行之有效的财务控制制度。这是堵住销售黑洞的基础与依据。对较大的、一次性的销售费用的发生, 应该集体分析决策, 同时, 为了控制风险, 投入的资金必须严格跟踪。如果销售回款与投入的比例不协调, 超过预警时间。应停止供货并降低销售员的提成比例, 保证企业资金的安全性。因此, 在确保销售目标和利润实现的前提下, 把各项合理的销售费用支出完全列入销售费用预算范围内, 从而确保销售费用预算总额完整可靠。

(二) 制定销售费用控制标准, 监督销售费用支出内容的真实性和合法性。

会计控制人员应根据《企业会计制度》中的有关规定, 先对销售费用的的组成项目按与其业务量的的依存关系分为变动和固定两部分, 一类是固定费用, 如销售部门发生的基本费用, 包括销售机构的办公费、水电费、内勤人员的固定工资等。这一部分费用在整个销销费用中所占比重较少且变化较小, 纳入财务预算并实施财务控制比较方便。另一类是变动费用, 包括促销费用、市场建设费用、销售提成费、广告宣传费、工资奖金、赠品费等。这一部分费用在整个销售费用中所占比重较大且项目繁杂。关键是这类费用的多少与企业的销售收入之间并没有严格的正比例关系, 控制的尺度不好把握。销售费用本身是一把双刃剑, 销售费用不仅仅是一项费用, 许多企业决策者更把它看作一种投资。投入少, 影响效果;投入多, 压缩企业的利润空间。而这灵活的经营机制在很大程度上又是营销经营机制的创新。老板在巨额利润面前, 也会对营销人员的灰色收入采取宽容的态度。睁一只眼, 闭一只眼。一旦这种风气形成, 当销售形势吃紧时, 老板想改就很困难。首先是公司销售元老的反对, 其次是公司内部长期形成的潜规则的阻力该企业销售部门将此项支出列入销售费用中的科研费用项目中, 用开具的虚假发票掩盖了不合法的事实, 会计人员没有监督销售费用实际支出的真实情况, 给予了核销, 实质上造成销售费用的虚假性,

(三) 控制销售费用资金流动。

为了防止造成销售费用浪费或损失, 会计控制人员应减少或停止对销路不畅产品、回款不好产品的销售费用资金拨付, 可以按上旬、中旬、下旬分期分批地将销售费用拨付给销售部门, 以防止内部人挪用销售费用款。利润最大化是企业追求的目标, 但如果企业的销售费用开支存在漏洞, 那么将直接减少企业的利润, 威胁企业的生存发展。如某一中小企业全年实现销售收入1 000多万, 当年的销售费用就高达100多万, 远远超过企业的销售利润率, 这还不包括销售人员用别的名义开支的费用, 如果加上从小金库领取的现金, 比例高达20%以上, 称销售黑洞一点都不为过。这种行为严重侵蚀了企业利润, 变成企业亏损、个体盈利。

(四) 销售费用审批与核销手续的合法性和有效性。

销售费用预算审批要由单位负责人以书面形式签字核准, 会计控制人员在销售费用预算执行之前, 首先要检查核准手续是否齐全, 以保证费用的合理和有效。会计控制人员在销售费用核销过程中, 应重点检查费用支出是否有预算, 预算批准金额和实际开支金额是否一致, 如实际支出金额超出预算批准金额, 是否有经单位负责人审批的追加预算, 在核销过程中如发现有虚假预算, 即实际开支与预算不符的预算与核销, 会计人员应及时追回对应款项, 同时建议单位负责人视情节轻重给予责任人相应处理。

(五) 坚持收支两条线管理, 确保销售费用预算控制的有效执行。

会计控制人员应对收支两条线进行严密监控, 其核心是要做到收支分离, 防止销售部门用截留的销售款使用在销售费用支出方面, 使会计控制人员无法控制销售费用, 搞好收支两条线管理, 能够保证企业从制度上和源头上防治腐败, 确保企业会计控制机构能够有效实施量入为出的整体资金收支方案。企业必须配合销售制度制定详细的会计控制制度。只有通过完善的会计控制才能加强销售费用的管理, 充分实现销售收入的同比增长。

二、定期对销售费用进行审计, 确保销售费用的合法性和公允性

新颁布的《企业会计制度》规定, 企业的销售费用一般通过“产品销售费用”账户进行总分类核算, 并按其组成项目设置明细账, 进行明细分类核算, 从而可以控制销售费用的支出情况, 分析销售费用实际脱离预算的原因, 通过审阅“产品销售费用”及其明细账, 并结合凭证抽查, 审查、评价这些费用的开支是否符合制度的开支范围, 数额是否真实, 分配是否合理, 进而确定销售费用的公允性和合法性。

(一) 审查产品销售费用项目是否合法, 其开支标准是否符合规定。

企业会计制度规定销售费用包括:运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费和广告费、租赁费 (不包括融资租赁费) , 以及为销售本公司商品而专设的销售机构 (含销售网点、售后服务网点等) 的职工工资和福利费、类似工资性质的费用和业务费等。在审查本公司销售费用时, 必须注意费用组成项目是否符合财经法律法规的规定, 是否从费用的项目上划清了销售费用同其它费用的界限, 企业有没有在管理费用等项目超支时, 将其超支部分挤入销售费用的有关项目, 同时, 还应注意销售费用如销售提成、差旅费、通讯费、广告费等的支出是否符合规定的开支标准。

(二) 审查销售费用确认的正确性及其发生额的公允性、合理性。

销售费用的确认应符合权责发生制原则, 对于销售业务中发生销售业务数额较大的, 应检查是否按权责发生制原则, 根据受益情况确定当期负担的费用数, 同时还应检查持摊费用、预提费用摊提数的正确性。对于当期销售费用的发生额, 应逐笔检查其支出的真实性、齐全性、有效性。如销售部门发生的业务招待费是否列入管理费用科目中核算;运输费支出应注意是否有私人夹带的物品;双方是否已签订运输合同;是否存在经常更换运输户行为及抬高运价、收受回扣贿赂等弄虚作侣行为;有无借销售出差之名行个人旅游之实;对代销手续费应结合代销合同、代销清单检查是否按规定的费用率支付手续费, 金额计算是否正确;在广告费用管理中, 应重点检查双方是否已签订广告合同, 在广告费实际支付中是否存在回扣现象, 回扣是否如实上交公司;对物料消耗、低值易耗品和包装物摊销费用等支出数, 可根据产品销售费用明细账的借方本期发生数与有关部门的实物账进行核对;对销售业务中一次开支数额较大的费用不应一次计入当期销售费用中, 而应跨期在不同产品之间摊销, 以确保销售费用分配的合理性。

(三) 审查销售费用单据的健全性和有效性。

会计控制人员应重点检查企业自制的如差旅费报销单、广告费报销单、科研费报销单、交际应酬费报销单、支出凭单, 固定资产、低值易耗品购置单等票据的签字手续是否完备, 单据是否经销售主管、经办人、保管验收、出纳、会计、会计主管复核答章等, 单据内容是否填写齐全, 后附原始凭证是否真实有效。

(四) 审查销售费用结转是否符合规定。

按照新企业会计制度规定, 企业发生的销售费用, 先审核, 后核算, 严格控制销售费用从整体上保证销售财务在货款收入和销售费用支出上按制度执行, 杜绝或避免呆账和不合理支出给企业造成损失的现象发生。在“产品销售费用”科目核算, 到期末将本期发生的销售费用全部转入当期损益, 结转后应无余额, 审计人员应检查销售费用结转是否符合期间配比的规定, 企业是否存在任意多转、少转或不转销售费用, 造成利润不实的情

销售财务作为企业财务管理中的一个主要方面, 其完善和发展同企业的管理水平、社会经济环境紧密相关, 应作为企业财务管理系统的一个方面加以重视和研究, 最大限度地发挥其作用, 为企业生产经营作出应有的贡献。希望通过科学的管理, 严格的成本控制, 使我们在营销中花的每一分钱都真正用在销售上。

参考文献

[1]、滕敏.李维刚现代工商管理丛书:管理会计学1997

[2]、中华人民共和国财政部会计司小企业会计制度2004

关于企业费用控制的思考 篇8

关键词：费用控制,控制措施及优缺点,打破常规的思考

1 企业费用控制的现状

费用控制一直是企业常抓不懈的一项重点工作, 同时也是一个头疼的话题。企业花钱聘请咨询公司, 下发了厚厚一堆的内控管理规定, 在内部也采取了一系列的费用控制措施, 但结果令人失望。费用的降低反映在账面上是利润的增加, 单从结果上看, 节支和创收对经营成果的最终影响都是增加企业净利润。从难易度来比较, 节约一块钱的难度要比从产品上多卖一块钱的难度低, 更容易完成。这也正是企业一直把费用控制放在企业发展的第一位, 作为一项常态化的重要工作来推进[1]。

2 企业费用控制的误区

在企业高管的眼里, 费用控制应是财务部的工作, 无论结果如何也应由财务部负责。这是企业对费用控制的盲目判断, 是对这项工作的一种错误理解。要着手控制费用, 首先应该关注的是花钱的人, 即业务部门, 其次这是一项全员参与的活动, 只要你在所任职的部门开展工作, 就会有相应的成本费用支出, 当然就会涉及到费用控制的问题, 所以这是不只财务部的事情[2]。

3 常用的控制措施

一些大型民营企业对费用的控制主要采取以下几种方式[3]。

3.1 预算控制

企业每年定期编制各项费用的年度预算, 财务部按照费用的实际入账金额不得超出预算的规定进行严格审核, 以达到控制费用的目的。

采用这种方式的优点是简单易操作, 便于企业内部实施;缺点是对年度预算的编制提出了很高的要求, 要求各项费用的预算金额与实际业务支出偏差较小, 准确性较高。否则, 即使严格将各项费用控制在预算内, 仍无法避免个别费用开支的铺张浪费。另外, 如果企业下一年度的经营方针为迎合市场需求发生改变, 实际的费用支出与预算之间可能就缺乏可比性, 这种情况下, 预算控制很可能偏离了它的初衷。简言之, 设定的目标首先要合理, 结果才能理想。

3.2 标准控制

企业为单项费用的开支制定最高消费限额或标准, 超出部分企业不予承担, 采用这种方式控制的费用通常包括出差期间的单日住宿费、单次餐费、机票、船票、火车的软卧票等, 这种方法在企业里应用也比较广泛。

这种控制方式的优点是费用控制标准进一步细化, 规范了单项费用的报销限额, 简洁易操作。缺点是适用范围较窄, 只适用于可量化标准的费用, 部分费用如办公费、车辆费用、业务招待费等则无法适用。

3.3 划分可控费用与非可控费用

企业将所有的明细费用按照其是否由相关部门控制分为可控费用和非可控费用, 并列示清单内部公示。财务部根据可控费用的性质, 分析影响它的变量因素, 把部分可控费用的报销额度与当期利润或收入关联, 即:

某项费用报销额度=当期费用预算总额×当期利润或收入预算完成百分比

各部门的可控费用属于考核内容, 不允许超出限额, 超出部分企业不予承担, 但非可控费用可以根据业务的实际情况, 调增预算后入账, 不计入部门考核内容。

这种控制方式的优点是把费用控制工作进一步精细化管理, 对企业费用分类别处理, 更符合企业经营发展的实际情况。缺点是部分费用属于半变动性质, 处于中间地带, 并不是随着某一因素的变化成正比例变动, 这就会导致部分费用报销限额不够合理, 从而使我们的控制目标不够准确, 牵制企业的业务发展。

3.4 部门控制

部门控制是指把企业组织架构中的各个部门设成虚拟的利润中心, 如销售部、生产部、采购部等。企业经过对同行业相同规模的企业实际调研和反复验证, 为各个部门设定目标利润值 (只发生费用的, 目标利润值为负数) , 但对各部门的明细费用不再设定报销限额, 月末企业只考核各部门的目标利润值, 对未完成目标值的部门负责人进行处罚, 对超额完成目标值的部门负责人进行奖励, 这种控制方式实质上是一种包干制。只关注总额, 不过问细节。

这种控制方式的优点是能够充分调动部门负责人的工作积极性, 业务开展具有较强的灵活性, 控制流程简单。缺点是部门目标值的设定有一定难度, 费用控制环节过于粗糙, 不利于企业精细化管理的推进。

企业可以结合自身的管理体制模式, 对上述几种费用控制方式交叉使用, 以实现企业的管控目的[4]。

4 打破常规的思考

对于费用控制, 企业一般从控制的方式方法上思考如何把企业的费用压到最低, 但可能忽视了一些本质的东西。以下是笔者的几点思考, 供大家探讨。

4.1 关注费用的发源地

控制费用要关注费用的发源地, 即业务部门, 如销售部, 采购部、生产部、研发部等, 业务部门从源头上进行事前管控比财务部进行事后管控更合理, 更有效, 所以业务部门的直接主管控制费用是最有效的, 因为他们熟悉本部门业务流程, 可以清楚地辨别哪些费用是必要支出, 哪些费用是可以节约的。例如差旅费的控制, 部门人员出差, 我们可以要求他们填写出差申请单, 详细列示各项费用的预算, 如果直接主管发现某项费用是非增值性的不必要支出, 可以事前不予审批。在业务前端就规避了此项费用的发生。这种控制方式需要企业对部门主管有很好的奖惩措施, 使他们竭尽所能地去管控部门费用, 为企业创造利润。

4.2 理解控制的含义

如果一个企业的业绩持续没有增长, 甚至下滑, 却一味地控制费用, 无疑等于自杀。因为费用支出从某种意义上说也是一种投资。例如:销售部为压缩差旅费金额, 限制业务人员每月的出差天数, 可能就会降低他们开发新客户的数量, 进而减少企业的产品销量, 降低企业的整体业绩。当然, 控制费用是必要的, 但前提是一定要有业绩的增长, 而后才谈如何节省开支, 也是我们经常说的“先花钱, 后省钱”。

4.3 理解节省的真实含义

我们都知道, 要先有投入才会有产出, 所以研究同样的产出怎样才能投入最少就成了关键。通常情况下的费用控制, 大都是一味地压缩费用, 比如一些大型的集团化企业, 在每年编制年度预算时, 都有费用降低率的硬指标, 并僵化地自上而下进行分解, 导致运营终端由于费用预算的硬性约束难以对变化中的市场采取积极的应对措施, 以致丧失市场机会。费用虽然是在预算的强制约束下“节省”了, 但企业可能损失了迅速开拓市场的新机会。另外, 在一定的资源约束前提下, 预算时一定要对支出项目做出优先级排序。对于重点拓展的产品和区域、战略市场等一定不要吝啬, 一定要学会“烧钱”, 而对于那些非核心的业务要“惜土如金”, 尽量减少开支。

参考文献

[1]张建东.浅谈企业管理费用的使用和控制[J].财务与会计, 2010 (2) :41-42.

[2]宋海滨.杨秋华.企业管理费用的管控方法[J].经营与管理, 2011 (3) :68-70.

[3]刘明洪, 卢杰梅.企业成本 (费用) 控制探讨[J].市场论坛, 2006 (2) :25-26.

浅谈企业的成本费用控制 篇9

一、我国企业成本管理现状分析

综观我国报纸印刷企业成本管理现状, 存在的主要问题有以下儿个方面:首先, 成本管理观念滞后于生产管理。随着我国市场经济体制的不断完善和现代企业制度的日臻完美, 企业在市场中的角色业已发生改变。既是生产者又是经营者的企业在实际工作中往往缺乏完整的成本管理观念。报纸印刷业在定价时往往忽视销售成本、工艺复杂程度等对完全成本的影响, 从而无法实现收入和费用的有效配比, 使企业的经济利益受损严重;其次, 资本运营观念滞后。报纸印刷业往往缺乏资本运营观念, 从而导致资金利用率低下。这主要体现在企业将大量的生产经营资金用在许多效率低的环节, 造成资金成本上升, 资金周转率低下, 资本无法实现其保值增值的目的。不少印刷厂存在闲置物料和价值不菲的印刷机器等现象;其三, 缺乏对动态成本的认识。在现行的市场经济中, 激烈的竞争使得企业无法以提价的方法来增加利润。在产品市场定价保持稳定的情况下, 产品的成本也必须保持在一定的范围内, 否则企业便会出现亏损。事实上, 在传统的管理模式下, 印刷业对其生产经营所需原料和辅助材料的管理存在诸多弊端, 比如相关物料的价格变动无法及时体现等。这就导致企业忽视了动态成本的增加, 最终形成企业成本大于收入, 企业出现亏损的现象;其四, 成本管理跟不上企业发展的步伐。这主要体现在以下几点:1.对市场信息缺乏科学的分析和预测, 印刷业的成本管理缺乏市场分析依据;2.成本管理过度重视账面管理而忽视实物管理, 存在严重的账实不符现象;3.对实物亏空的处理不甚科学。当印刷业出现实物亏空, 企业往往将其记入相关成本以规避相关部门的审核, 造成企业成本不真实;4.忽视企业的动态成本, 缺乏对市场信息的调研, 无法实现对企业综合、系统化管理;其五, 物料管理滞后。报纸印刷业对物料的管理相对滞后, 对于企业的原材料及辅助材料在采购入库、保管以及领用等方面都存在死角。比如采购的材料品质低但价格较高等。

二、加强成本费用控制的主要举措

针对上述在成本管理上存在的诸多问题, 报纸印刷企业应当加强对其成本费用的有效控制。这要求企业以其自身的材料成本、人工成本和费用成本的控制为切入点, 制定相应的印刷成本标准, 做好成本费用控制的基础工作, 不断降低报纸印刷成本费用, 提高企业经济利益。

(一) 以报纸印刷的料、工、费环节为切入点, 控制成本费用

1.要从采购环节控制材料的成本。首先应当做到有效控制材料的采购价格。作为报纸印刷业, 其采购的材料主要是新闻纸、胶片、油墨、ps版等。为了提高采购效率, 企业应当设立单独的采购的部门, 采购部门在进行采购时需要综合考虑物料的性价比、供应商的诚信度以及供应商提供的信用政策等, 并将这些信息建立数据库, 通过分析选择合适的供应商。其次, 在企业内部建立严格的材料请购审批制度。对于新闻纸、油墨等物料的购买设立请购和审批两个相互分离的环节。仓管人员根据企业预算、生产经营情况以及企业的实际库存等填写材料请购单, 请购单需经过相关部门的领导加以审核并签署审批意见后生效并交由采购部门, 采购人员以此为据采购物料。这样可以避免盲目采购的行为。第三, 加强对应付账款的控制。企业在选择供应商时, 应当充分考虑供应商所提的信用政策、供货方式、供货价格等。对于企业需要大量采购的材料, 必须选择两个以上的供应商, 并以签订合同的方式进行采购, 以免在价格上受制于供应方。在材料入库时, 仓管人员要按照材料采购单上所列明细对入库的材料进行核实并验收。在相关金额、质量等与合同相符时, 出具材料收料报告单并将附件送财务部门作为付款依据。

2.不断提高劳动效率, 降低企业的人工成本。分析企业劳动生产率水平低下原因, 主要集中在企业员工的生产经验不足、工作环境欠佳、管理人员素质不高、原材料质量低下、设备运转不正常、先进设备不足等多方面原因。因此, 报纸印刷企业在不断提高劳动生产率水平时, 应当坚持以人为本的原则。比如印刷业在引进先进设备的同时, 应当着重关注企业内部生产人员的工作、生活环境, 改善工人工作的物质环境。员工在良好的环境下工作, 身心愉悦, 有助于劳动生产率的提高, 降低人工成本。与此同时, 印刷业可通过培训、集中学习等方式提高员工的印刷技能和素质水平。高技能的员工与先进设备相结合, 不断提高劳动生产率, 降低报纸印刷过程中的白破、黑破率, 降低人工成本。

3.控制企业的成本费用支出。伴随着科技的日新月异, 报纸印刷企业的大部分印刷设备更新换代进程加快, 新设备的引入对于降低报纸印刷过程物料的消耗起到举足轻重的作用。基于此, 报纸印刷企业必须结合实际情况修改原来的物料消耗标准, 制定新的标准。比如提高报纸的出报率, 降低白破、黑破损耗, 加强对油墨、新闻纸等的管理。这样就从降低相关物料消耗、加强对物料的管理方面实现对企业成本费用的初步控制。另外, 报纸印刷企业还应当加强对印刷设备的维护和管理, 减少维修费用的支出。同时, 报纸印刷企业还可以采取措施加大报纸产出量以降低产品的单位成本。

(二) 完善成本制度建设, 加强企业内部管理

1.完善定额管理制度。所谓定额, 是指在一定的生产技术水平下, 企业规定有关部门的产品的数量、质量应当达到的既定标准以及在该技术水平下企业相关的人力、财力、物力消耗应当控制在适度的水平。企业依据事先制定的定额编制企业的生产计划和成本费用计划, 并据此组织管理企业的生产。企业定额管理制度便是以此生产模式为主的一种管理制度。报纸印刷企业通过考核报纸出报率、明确油墨等物料消耗的定额标准、确定ps版的消耗定额、确定软片的消耗额度等来控制和管理报纸印刷成本。

2.建立健全存货管理制度。存货管理制度包括对存货的收发、计量、盘点等制度。对于报纸印刷企业来说, 主要是对新闻纸、胶片、ps版、油墨等原材料的管理。建立健全存货的收发、计量和盘点制度有利于保证报纸印刷企业的成本信息质量, 有利于加强企业的成本费用控制。在报纸印刷企业, 完善各种材料物资的计量和验收手续, 对于物料的采购审批、领用登记、保管记录以及盘点和清查等建立完备的信息账簿, 保证账实相符。

3.建立健全成本核算记录。对于报纸印刷企业发生的经营活动加以记录成册而形成相应的原始资料。建立健全报纸印刷企业成本核算的相关记录, 有利于实现报纸印刷成本核算的系统性、全面性和科学性;有利于明确相关经济责任, 从而实现成本费用的有效控制和管理。

企业成本费用控制之我见 篇10

1 建立合理的成本费用控制与管理的组织架构

合理的成本费用管控组织架构应包含有三个系统:一是决策系统, 包括决策成本费用控制与管理的总体目标, 制定成本费用控制与管理的战略措施。二是管理系统, 该系统以成本管控的总体目标和战略目标为指导, 制定成本费用控制和管理的计划, 行使协调。监督职能, 是企业成本费用控制与管理的组织架构中最主要的环节, 起着承上启下的作用。三是执行系统, 该系统一方面从已明确的成本控制责任出发, 层层落实, 下放到各具体的成本控制主体, 即各部门、各下属单位和各岗位职工, 从实践工作着手, 采取一系列战术和措施, 努力完成或超额完成各自分解到的成本费用子目标;另一方面, 据各部门、各下属单位的工作特点和生产成本的形成特点, 相应地制定二级成本费用控制和管理方案, 并按照企业成本费用控制与管理组织体系, 行使相应的决策管理职能, 以保证完成或超额完成各自分解到的成本费用控制与管理子目标。

2 实行科学的监管人员配置管理

在实际工作中, 特别是企业内部划分为小核算单位后, 相继出现了一些经营实体另立户头, 成本费用总部负担, 盈利自留, 而总部财权分散, 对下属部门的财务监督乏力, 企业效益流失的现象。针对这一事实, 必须对现行的财务管理制度进行改革, 下大力气解决好扩权、放权与必要集中的关系, 将分散的财权收归总部统一管理。为确保这一集权的实施, 各单位的核算员必须与原单位 (或部门) 脱钩, 划归总部财务部门统一管理, 聘用调度由财务部门决定, 工资薪酬由财务部门发放, 使核算员能在职权范围内尽职尽责地做好财务核算与监督工作, 使企业的成本费用控制与管理的目标切实落到实处。

3 改革供应体制, 降低采购成本

一个企业的兴衰成败从表面上看采购成本控制不是根本, 所以往往被企业家忽略, 但事实证明, 却是关键。健全的供应体制、完善的采购制度、合理的采购分工、科学的采购方式, 是降低采购成本费用的根本保障和措施。对于企业供应体制的改革应该说是重中之重, 可从如下几个方面入手:

3.1 采购供应过程的控制

针对资金紧张、资金占用较高的问题, 加强流动资金管理措施, 严格控制库存, 减少不合理储备, 运用合理的采购和供应方式, 降低采购过程的成本。一要重视市场信息, 择优选择。企业根据获得的市场信息, 分析不同的采购价格和费用支出, 选择质优价廉、运输方便的单位进行采购, 以降低成本。二要合理控制原材料和能源消耗。控制原材料的消耗可采用限额供料单, 有计划地按质、按量、按期向生产部门供应材料;控制间接生产用料的消耗, 可采用材料预算的办法, 编制用料预算, 完工后再进行差异分析。对于能源消耗的控制, 要做到经济合理有效地开发和利用。

3.2 制造过程的成本控制

产品的制造过程是从物料和劳动的投入到成果的产出过程。

(1) 生产过程组织的成本控制, 是通过科学的组织生产来控制耗费, 制定最优购货量, 既能满足库存的需要, 也使储存费用降低、周期快、占用少、消耗低。

(2) 劳动消耗与直接人工成本的控制。根据企业有效生产工时的构成, 应重点控制劳动定员、出勤率和工时利用率、对活劳动的投入量进行严格的控制。

(3) 提高产品产量, 减少废品损失。加强企业的质量管理工作, 要有先进的技术技能、完好的设备、高质量的材料, 运用完善的质量控制方法降低成本。

3.3 对销售过程的控制

重点抓销售费用和货款催收, 对销售费用下达指标, 控制不合理的开支, 及时催收应收账款, 减少资金占有, 节约利息支出。

4 加强企业成本费用控制与管理, 杜绝不合理支出

4.1 加强成本费用的预算编制管理

本着“必须、合理、节俭、高效”的原则, 做好成本费用预算工作, 通过与上年预算数、上年实际数结合预算年度企业经营过程中人、财、物的动态变化, 挤压水分, 剔除不合理的影响因素, 寻求成本费用预算的最佳数, 实现对全年成本费用控制的合理有效指导。

4.2 加强成本费用预算的日常管理

成本费用的日常管理, 对企业既是一项极其普通的管理工作, 又是一项极其难以控制到位的工作。关键在于落实执行, 可对企业费用控制中的目标预算逐条分解到各职能部门和下属单位, 如人事部门和劳动工资部门负责工资、福利、养老报险、失业保险、医疗保险等人员性支出;物业管理部门负责水电费、取暖费、通讯费、财产保险、财产维修等支出, 办公室负责业务招待费、差旅费、会议费和车辆开支、书报资料费等支出, 等等。由各科室按预算数额将成本费用归口管理、包干使用。定期考核, 节约有奖, 超支自负。

(1) 严格控制办公费用的开支, 对办公费按定员定额控制, 对办公用品的采购由企业采购小组统一采购, 按人按工作量配备, 并在领用过程中实行“先申请后批复再领用”的管理办法。

(2) 严格控制印刷费、复印费的开支, 对打印复印材料尽量实行节约的精神办理, 实行事前附送报批制度, 限次限量印刷, 防止变更, 避免积压和浪费。

(3) 加强会议审批制度, 实行会议费用限额包干, 改革会议餐饮方式, 严格控制会议时间和规模。

(4) 对业务招待费的控制制定具体招待标准, 并对具体作陪人数明确限制, 严格按规定标准执行, 只能降低, 不能提高。招待费用由企业纪委部门全面负责审核。

(5) 严格控制电话费, 对领导和一般办公人员的固定电话和移动电话, 按国家的有关标准配备, 话费核定定额, 超定额部分自负, 或按标准直接发放到个人工资中, 超支、节约个人自理。

(6) 加强车辆的管理, 对企业的车辆由办公室 (下转156页) (上接125页) 统一管理, 实行派车单制度, 领导不固定专车, 由办公室保证领导及有关人员工作用车, 司机一般不得自行到外修车, 由办公室指定专门的修理单位, 费用由财务部门统一结算, 彻底制止修车费用中的舞弊行为。

(7) 成立机关管理费用使用考核领导小组, 由负责财务、人事、办公室、物业管理等部门的有关领导组成, 建立成本费用预算执行情况的定期分析制度, 及时掌握预算执行的进度与效果, 分析实际成本费用支出与预算指标之间的差异及原因, 并积极采取应对措施。

4.3 加强对成本费用完成情况的考核管理

年度终了, 要对成本费用全年实际发生数与预算数进行比对, 加强财务预算执行情况的监控与考评, 落实控制目标责任, 查找问题症结所在, 认真做好预算差异分析。一是根据企业年度成本费用预算情况, 结合各单位业务特点与管理重点, 明确各级预算执行单位具体管理目标, 层层落实责任;二是注重预算执行结果的考评, 使预算执行单位切实成为责、权、利相统一的预算执行主体, 依据预算标准分析衡量各预算执行单位目标实现水平, 强化对成本费用预算完成情况考核和奖惩。

通过严格有序的成本费用控制, 获得成本优势, 对于一个企业的生存至关重要, 应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。只要企业领导人乃至每名职工都有成本管理观念并适时引入现代的先进成本管理方法, 并结合企业的实际情况, 掌握更多更新行之有效的成本费用管理的科学方法, 企业一定能够在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献

【1】苏俊秋.论加强成本管理与控制的重要性.会计之友, 2006.32.

【2】任多魁, 胡中艾.成本会计学【M】.太原:山西经济出版社, 1995.

企业费用控制 篇11

【关键词】公路施工；施工企业；施工成本；成本费用；会计控制

一、引言

现阶段国内公路施工市场竞争越来越激烈，公路施工企业的生存情况越来越复杂，这在很多方面要求公路施工企业应不断的增强自身的内部会计控制工作，降低自身成本，更好的提升自身的市场竞争能力。因此，全面的实现公路施工企业成本费用内部会计控制有着非常重要的理论与实际意义。

二、公路施工企业成本费用内部会计控制的重点

1.人工费控制

人工费为公路施工企业施工过程中重要支出，因此为公路施工企业成本费用内部会计控制的重点。在人工费用控制中应重点对定员定额费用进行控制，具体控制时首先应以定额的工时进行劳务人员安排，提升公路施工定员分配的合理性，从而增强公路施工劳动生产效率。其次，对劳务人员的工时进行定量的控制，将其控制在合理的范围之内，降低效率降低的劳务工时带来的成本消耗。

2.材料费控制

公路施工中所用的材料数量与材料类型非常的多，为公路施工过程中重要的支出项目，一般均占据到公路施工总体成本的70%以上，为公路施工企业成本费用内部会计控制的重点。在具体的控制，首先提升材料的合理使用水平，防止由于材料的过度消耗而带来的不必要的材料费用的增加。其次，全面的落实并实行限额领料制度，进一步增强材料使用的合理性，对于超过了定额的材料，应找出超出的原因，并采取针对性的措施，防止以后再次超出。

3.租赁费控制

由于公路施工项目的地点具有较大的变化性，公路施工企业在进行公路施工时往往需在当地进行建设设备的租赁，其整体的花销也比较大，为公路施工企业成本费用内部会计控制的重点之一。在对租赁费用进行控制时，应采取主动控制的方法，制定出合理的租赁设备使用步骤，提升设备的开机率。同时也应当做好设备的维护工作，降低租赁过程中设备出现故障的概率，控制租赁费用的增加。

4.其他直接费用的控制

工程前期的场地租赁，临时设施费用，检验、检测费，场地清理费，施工现场的水、电、风、气费，安全设施费等因无法直接归集到以上三项的工程直接发生的相关费用为其他直接费，随着国家对环境、环保的日益重视，为了企业效益的最大化，直接费的发生比例越来越大，对直接费的发生和控制也成为不可忽视的方面。直接费的内控主要从事前的认真规划、事中的随时控制、严格的人员责任制方面入手。

5.其他间接费用控制

其他间接费用为除了上述三项费用以外的公路施工其他费用的总和，按照费用的性质可以分为管理费用与财务费用，前者是指公路施工中项目各个层级所需管理工作产生的费用。后者主要指公路施工贷款而需要支付的利息等相关的费用。

三、公路施工企业成本费用内部会计控制的原则

1.最低成本原则

在公路施工企业成本费用内部会计控制的过程中，应以现代化管理手段为基础，采用多元化的方式降低自身施工成本，深入的挖掘公路施工企业内部降低施工成本的潜力，从而使公路施工项目达到最大的社会效益与经济效益。

2.全面控制原则

公路施工企業在施工过程中通过采用全面控制的原则，能够较为有效的降低施工企业成本。在具体的全面控制的过程中，可以分为全过程控制与全员控制。全过程控制为从公路施工项目的开始到公路施工项目最终交付使用，均应当进行全面的控制，从会计控制方面来说，全程会计核算要和预算对比，特别超预算的支出，一定要和施工现场管理人员沟通确认。

3.权利、责任相结合原则

公路施工为一项系统性的工程，涉及的人员较多，因此，在进行成本费用内部会计控制时，公路施工企业的每位员工应根据自身的权利与责任，承担对应的成本控制责任，从而在施工企业内形成完善的成本控制网络，提升成本控制的可执行性。

四、增强公路施工企业成本费用内部会计控制的对策

1.实行会计委派制度

所谓的会计委派制度为公路施工企业将会计以独立的身份进行公路施工项目成本费用内部会计控制。通过将会计人员深入到施工成本费用控制的现场，能够增强各个部门经营决策的合理性。此外，在具体的实施过程中，公路施工企业应做好会计人员权益的保证工作，应保留其人事关系，其工资待遇应由集团总部进行发放，从而更好的增强会计人员的独立性。最后，最重要的是，整个项目结束，完整的项目会计核算资料能完整真实地表达这个项目的费用结构、获利能力，且能顺利地到达管理层手中，为以后的项目决策管理提供有力有据的参考。

2.提升财务管理人员的综合素质

提升财务管理人员的综合素质能够直接的增强公路施工企业成本费用内部会计控制工作更为科学合理的开展。在具体的实施过程中，应根据财务管理人员日常工作时间，制定出完善的在职培训与提升计划，使财务管理人员的综合素质得到不断的提升。同时还应当构建出对应的在职培训考核制度，将培训考核结果与其薪酬待遇直接挂钩，提升财务管理人员参与培训的积极性，更好的保证培训的效果，促使公路施工企业成本费用内部会计控制工作更为科学的开展。

五、结束语

综上分析，公路施工企业成本费用内部会计控制工作对降低公路施工成本有着关键性的作用。因此，公路施工企业应结合自身情况，构建出对应的成本费用内部会计控制制度，更好地提升内部会计控制工作的规范化，进一步的降低公路施工成本。

参考文献：

[1]许萍.作业成本法在施工企业成本管理中的应用——以公路桥梁施工企业为例[J].现代商业，2012，05：81-82.

浅谈企业成本费用控制管理 篇12

关键词：成本控制,节约意识,成本管理,合理标准

在社会主义市场经济下, 企业之间的竞争加大, 盈利仍是企业永恒不变的发展目的。因此企业从不同的渠道尽可能获得最大的利益, 其中节约成本成为一种客观有用的手段。随着信息技术的发展, 传统的成本控制管理模式已经无法适应新时代的步伐, 因此企业的发展就需要我们在成本管理领域涉足更深, 认真分析企业成本控制管理存在的问题, 并提出完善可行的措施。

一、成本控制管理的内涵和必要性

随着市场经济的不断变化, 每个企业都有自己的管理模式和经营理念, 因此每个企业都要从实际出发, 针对企业自身情况, 制定成本费用控制的合理标准, 从而获得更大的经济效益。

1. 成本控制管理的内涵。

成本控制内涵:是指运用以成本会计为主的各种方法, 制定预计的成本限额, 按限额来开支成本费用, 与实际成本相比较, 来衡量经营活动的成果和效益, 从而缩小差距, 提高工作效率, 达到优化预期成本限额的过程。

2. 企业加强成本控制管理的必要性。

(1) 成本控制对企业的长远发展具有重要的推动性, 它是企业增加盈利的根本途径。成本控制需要企业从自身实际出发, 这样才能具备一定的社会竞争力。 (2) 成本控制是企业经营活动的奠基石, 为企业的生存发展打下坚实的基础, 使企业有足够的胆量和能力去提升产品质量、企业品质, 创新管理模式。 (3) 成本控制对企业发展还起到了一定的保障作用, 企业的发展面临同业竞争, 政府课税、经济环境, 员工待遇、企业内部环境变化等外部内部因素, 因此成本控制为企业抵抗内外压力, 谋求自身发展提供有力的保障。

二、当今企业成本控制存在的缺陷

1. 成本控制观念陈旧, 片面强调成本的重要性。

成本控制观念无法适应新时代的步伐, 过分注重节约, 从而忽略整个企业效益的提高, 背离了企业价值最大化的最终目的。缺乏从现代成本管理角度考虑, 片面强调成本的降低, 将其作为评价成本工作业绩的唯一标准, 没有考虑到成本降低的限额, 从某种意义上降低了产品的质量和企业的信誉。这种只注重短期效率的行为, 将导致企业的竞争力大幅下降。

2. 成本控制方法单一落后, 无法及时全面地反映成本信息。

据调查, 我国目前大约有56%的企业使用品种法, 42.5%的企业使用分步法。但是当前小批量多品种的生产方式才适应世界生产发展的潮流, 即采用分批法计算产品成本。我国目前仅有6%的企业采用此方法, 这些数据表明我国目前的成本控制管理方法还比较单一落后, 难以满足科技化、信息化的时代要求, 从而无法提供及时、全面、准确的成本信息。

3. 成本控制机制模糊, 缺乏成本控制管理的市场观念, 无法满足市场需求。

缺乏完善的成本控制管理模式和运行机制, 遇到问题过度依赖外部扶持, 没有通过企业自身寻找解决的方法。企业在成本控制管理中还缺乏现代市场的观念和意识, 脱离市场, 难以与市场中其他竞争对手作比较, 从而造成了企业革新的推后, 甚至无法满足市场的需求。

4. 重视生产过程, 轻视经营理念。

企业在市场中同时扮演了生产者和经营者两个角色, 但实际生活中, 企业过分强调生产过程的成本管理, 却忽视了企业内部其他部门对成本费用的影响, 从而阻碍企业的发展和生存。

三、强化企业成本控制管理的策略

1. 吸收新思想, 注重全局观, 促进长远发展。

企业应推陈出新, 采用战略成本的管理, 不再一味的强调节约成本, 而应该树立在保证产品质量的情况下尽可能节约成本的思想。要确定合理的成本限额, 企业发展不能违背其标准, 不能只取短期效益, 应着眼于长效发展。

2. 创新成本管理的方法, 保证决策的合理性。

企业成本管理需要先进的方法, 这样才不容易被市场淘汰。各个环节一旦衔接好, 运行机制完善, 成本浪费减少, 才能保证管理层做出合理的决策。具体的方法有:定额成本法、标准成本法、作业成本法等方法。

3. 树立全面的市场观念, 跟上新时代的发展节奏。

企业要树立系统的成本管理观念, 不能局限于生产领域的成本控制, 要考虑企业内部的牵制和影响。成本管理要随市场变化而变化, 环境变化将渗透到企业的预测、技术、销售、服务、决策等方面, 要贯彻技术与经济相结合的原则。

4. 保证企业成本信息的真实全面性。

企业成本管理机制不完善, 会造成成本信息失真, 所以企业应采取措施保证成本信息的真实性。这就要求企业建立健全完整的内部控制制度, 提高管理者和会计人员的职业道德素养, 加强市场调查和反馈, 企业的经营理念和决策要依据市场反馈做出适当的调整。

四、总结

企业的成本管理应适应时代和市场的变化, 要在保证产品质量和企业品质的情况下尽可能节约成本。企业要建立完善的成本管理机制, 要引进和创新有特色的管理方法, 管理者要调动企业员工, 树立科学的成本观, 采取有效的措施, 保证成本信息的真实合理性。加强战略成本管理, 持续地降低企业成本, 达到企业的长效发展, 从而实现企业的最终目的, 即企业价值最大化。

参考文献

[1]万寿义.成本管理[M].中央广播电视大学出版社, 2001, 10.