成本控制施工费用

成本控制施工费用（精选12篇）

成本控制施工费用 篇1

施工成本费用是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象, 在施工过程中发生全部生产费用的总和, 包括所消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费、施工机械的摊消费或租赁费、支付给生产工人的工资、奖金, 以及为组织和管理工程施工生产所发生的全部费用支出。施工成本内部会计控制, 就是在完成一个施工项目过程中, 对所发生的成本支出, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等, 进行科学管理的工作, 对生产经营所消耗的物质资源和费用开支, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。在市场经济下, 面临激烈的竞争, 施工企业成本费用的内部会计控制显得必不可少。

一、施工企业成本费用内部会计控制的特点与原则

1、施工企业成本费用内部会计控制的特点

施工企业所从事的生产过程和产品的特殊性, 决定了其成本管理与其它行业的不同, 有以下主要特点:具有很强的针对性、具有动态和复杂性的管理过程、具有可预测性但又有可变性、经济责任的明确性。比如如果经济责任不以合同的形式明确, 便会造成合同双方对工程项目最终成本管理结果的责任不明确, 造成经济责任难以区分, 奖惩办法难于实施, 所以目标责任成本的明确性是推行成本管理的关键。

2、施工企业成本费用内部会计控制的原则

(1) 成本最低化原则:施工成本内部会计控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。 (2) 全面成本内部会计控制原则:全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本内部会计控制人人有责, 人人不管。 (3) 目标管理原则:包括目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

二、加强施工企业成本费用内部会计控制的措施

1、施工准备阶段的成本费用内部会计控制

施工准备阶段成本内部会计控制是指根据图纸和有关技术资料, 对施工方法、施工顺序, 作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析, 制定科学先进、经济合理的施工方案。根据企业下达的成本目标, 以分部分项目工程实物工程为基础, 联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划, 在优化施工方案的指导下, 编制明细而具体的成本计划, 并按照部门、施工队和班组的分工进行分解, 作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去, 为今后的成本内部会计控制做好准备。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少, 编制间接费用预算, 并对上述预算进行明细分解。

2、施工阶段的成本费用内部会计控制

首先项目部根据预算定额编制出包括工、料、机消耗量及价格在内的总目标和责任成本计划, 并层层分解至项目部、施工队、班组三级管理层次, 各级负责人为其责任成本的负责人, 形成一个责、权、利相结合的责任成本内部会计控制体系。其次要制定健全的原始记录制度, 原始记录是反映施工和管理活动的原始资料, 是进行成本预测、成本内部会计控制、消耗分析和施工索赔的重要依据, 是施工成本内部会计控制最基础的工作。所以必须为原始记录提供健全可行的技术保障制度和管理制度。记录人员要与合同、技术、施工、劳资和设备等部门充分协调, 认真制定科学易行、讲究实效的原始记录技术保障制度, 使原始资料既能达到施工成本内部会计控制的要求, 又能满足其他各方的管理需要。还要搞好施工现场签证管理, 施工变更、索赔对成本内部会计控制至关重要。所谓现场签证, 即为现场施工过程中由于工程量变更、图纸变更、技术变更、材料代用变更、合同条件变更、施工自然条件和外部安全条件 (战争、枪击等) 的变更等引起的费用变化, 这些变化均需要报业主签证。

3、竣工验收的成本费用内部会计控制

在此阶段中, 施工企业要对项目竣工验收阶段精心安排, 缩短竣工时间;对验收中甲方提出的意见, 应根据设计要求和合同内容认真处理, 涉及设计费用, 应请甲方签证, 列人工程结算;工程保修期间, 应由项目经理, 责成保修责任者提出保修计划, 作为控制保修费用的依据。

总之, 施工企业的成本费用内部会计控制是一个过程、责任与全员参与管理, 不仅需要完善的成本内部会计控制体系、独特的成本内部会计控制策略, 更需要采用全面的动态成本内部会计控制, 并在实践中不断总结和提高。

摘要：我国建筑工程种类繁多, 投资巨大, 施工成本内部会计控制已受到施工企业的高度重视。同时随着市场经济的发展, 施工企业面临的竞争日益激烈, 要确保其在激烈的市场环境中取得一定的成绩, 就必须建立和完善成本费用的内部会计控制制度。文章结合施工企业成本费用内部会计控制的特点与原则, 并分别从施工前、施工中与施工后三个阶段进行了论述。

关键词：施工企业,成本费用,内部会计控制

参考文献

[1]中国公路学会.中国公路学会2005年学术年会论文集[M].北京:人民交通出版社, 2005:113-114

[2]陈代华.施工企业成本控制新论[J].中国总会计师, 2006 (3) :68-69

[3]乔恒鑫.施工成本控制方略[J].河北建筑工程学院学报, 2006, 24 (3) :96-97

[4]孙杰.关于成本控制在施工阶段的几项重点 (J].徐州职业技术学院学报, 2005, 4 (4) :49-52

[5]陈代华.施工企业成本控制新论[J].中国总会计师, 2006 (3) :68-69

[6]王岩牛, 红凯.浅析如何确定施工项目目标成本[J].山西建筑, 2006, (9) :66

成本控制施工费用 篇2

关键词: 通信施工 工程项目 成本费用管理 控制

一、成本费用的基本概念

费用作为会计要素或会计报表要素的构成内容之一，是和收入相对应而存在的。企业会计制度中将费用定义为：“费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。”将成本定义为：“成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。” 费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是相对于一定的产品而言所发生的费用，是按照产品品种等成本计算对象对当期发生的费用进行归集而形成的。两者之间也是有区别的：费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间

二、通信施工企业成本费用控制的概念

通信施工企业的成本、费用控制主要是施工项目的工程成本费用控制，即对施工企业在施工经营活动中所发生的工程成本及费用，有计划、有组织地进行预测、控制、计划、核算、分析和考核等一系列的科学管理活动。根本目的是通过组织和发动企业员工，在确保工程质量、工期的前提下，不断改善企业经营管理，挖掘降低成本费用的潜力，以合理较低的标价在投标活动中签订更多的中标合同，为企业获取更大的利润。

三、通信施工企业成本费用控制目标及意义。

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来，并且正在迅速发展,通信施工企业面临着激烈的市场竞争,而且市场竞争的全球化对通信施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求,企业能否在市场竞争中奠定坚实基础而立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供让用户满意、社会满意，质量高、工期短、造价低的电信产品。在施工企业的工程项目管理中质量、成本、进度“三大目标”，是对立与统一的关系，要想达到以上的目的,就必须从成本、质量、进度三方面加强管理从而实现企业成本费用最低、效益最好、最后赢得市场。所以项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。而成本费用控制又是项目管理水平与能力的直接体现。

通信施工企业在满足工期质量的前提下，突出强化企业成本费用控制，充分挖掘企业潜力，努力降低工程成本，可以提高企业信誉和增强竞争实力。项目信息跟踪、投标、施工等全过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项成本费用控制在计划范围之内，以保证利润目标的实现。具体体现在以下几个方面：

（一）、费用和成本的联系和区别 [

费用的概念

费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。

费用的两个基本特征：

（1）、费用最终会导致企业资产的减少或负债的增加

（2）、费用最终会减少企业的所有者权益。注意： 并不是所有减少企业所有者权益的支出都是费用，如股利的分配。

（二）、费用的分类

费用按经济内容可分为：劳动对象方面的费用、劳动手段方面的费用和活劳动方面的费用三大类。

费用按经济用途可分 为生产成本和期间费用两类。

1.生产成本。生产成本是指构成产品实体、计入产品成本的那部分费用。施工企业的生产成本，就是指工程成本。生产成本又可以分为直接费用和间接费用。

（1）施工企业的直接费用是指为完成工程所发生的、可以直接计入工程成本核算对象的各项费用支出。主要是施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括：人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。

（2）施工企业的间接费用是企业下属的施工单位或生产单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用。间接费用往往应由几项工程共同负担，应当采用适当的方法在各受益的工程成本核算对象之间进行分配的费用。如企业所属各施工单位为组织和管理施工活动而发生的管理人员工资及福利费、折旧费、办公费、水电费、差旅费、排污费等。

注意：施工企业在签订建造(施工)合同时发生的差旅费、投标费等相关费用应在发生时直接确认为当期的期间费用，不计入工程成本。

2、期间费用。期间费用是指企业当期发生的，与具体产品或工程没有直接联系，必须从当期收入中得到补偿的费用。

期间费用主要包括：管理费用、财务费用和营业费用

施工企业的期间费用则主要包括：管理费用和财务费用

（三）、费用与成本的关系

费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本虽说也是一种耗费 , 但有和费用不是一个概念。成本是针对一定的成本核算对象(如某工程程)而言的；费用 则是针对一定的期间而言的。费用与成本都是企业为达到生产经营目的而发生的支出 , 体现为企业资产的减少或负债的增加 , 并需要由企业生产经营实现的收入来补偿。企业在一定会计期间内所发生的生产费用是构成产品成本的基础 , 成本是按一定对象所归集的费用 , 是对象化了的费用。

产品成本是企业为生产一定种类和数量的产品所发生的生产费用的汇集，两者在经济内容上是一致的，并且在一定情况下费用和戚本可以相互转化。

成本和费用之间也是有区别的。企业一定期间内的费用构成完工产品生产成本的主要部分，但本期完工产品的生产成本包括以前期间发生而应由本期产品戚本负担的费用 , 如待摊费用；也可能包括本期尚未发生、但应由本期产品成本负担的费用 , 如预提费用；本期完工产品的成本可能还包括部分期初结转的未完工产品的戚本 , 即以前期间所发生的费用。企业本期发生的全部费用也不都形成本期完工产品的成本 , 它还包括一些应结转到下期的未完工产品上的支出，以及一些不由具体产品负担的期间费用。

（四）、费用的确认与计量

1、费用确认的原则

（1）、权责发生制原则

（2）、配比原则

（3）、划分收益性支出与资本性支出原则

2、费用确认的标准

《企业会计准则》规定“费用只有在经济利益很可能流出从而导致企业资产减少或者负债增加、且经济利益的流出额能够可靠计量时才能予以确认”。

除此之外，在确认费用时，一般还应遵循以下三个标准。

（1）按费用与收入的直接联系(或称因果关系)加以确认

（2）、直接作为当期费用确认

企业的有些支出不能提供明确的未来经济利益, 如果加以分摊也没有意义 , 对这类费用就应直接作为当期费用予以确认。例如 , 固定资产日常修理费等。

还有一些事项会导致企业负债增加 , 但不增加资产。这类费用也应作为当期费用予以确认。

（3）、按系统、合理的分摊方式确认

如果费用的经济效益有望在若干个会计期间发生，并且只能大致和间接地确定其与收益的联系，该项费用就应当按照合理的分配程序 , 在利润表中确认为一项费用。如固定资产的折旧和无形资产的摊销。

3、费用的计量

费用是通过所使用或所耗用的商品或劳务的价值来计量的 , 通常的费用计量标准是实际成本。

成本控制施工费用 篇3

摘 要 随着市场经济的发展，公路施工企业面临的竞争日益激烈，要确保其在激烈的市场竞争中取得优势，就必须建立和完善成本费用的内部会计控制制度，形成一个企业可持续发展的成本控制体系。本文为此从当前公路施工企业成本费用内部会计控制的现状出发，结合自身工作实践，提出了成本费用内部会计控制的原则，然后为如何构建完整有效的公路施工企业成本费用内部会计控制系统提出了可供参考的模式。

关键词 公路施工企业 成本费用 内部会计控制

一、当前公路施工企业成本费用内部会计控制的现状

1．认识不足

对于公路施工企业来说，其内部会计控制是一个事前、事中、事后的全面控制过程，但在实际情况中，企业往往只重视事后控制，对事前和事中的控制则忽略了。许多企业只有事后的核算和分析，缺乏科学的事前预测和决策，缺乏事中的及时监控调整。

2．难度大

公路施工企业有其自身的行业特点：新材料、新技术的推广迅速；各种工程材料的品种多，材料也因质量、规格的不同而价格差异大，定量分析和预算编制口径较难统一；在项目施工中技术含量高，工艺复杂；很多材料无法从厂家直接采购，而且新品种的层出不穷也使价格不易控制，增加了施工成本。

3．执行力不够

有些规章制度制定得比较严密，但仅仅停留在纸上而未得到有效的贯彻执行，成了流于形式的一纸空文。有的员工工作责任心不强造成人为失误，甚至联合起来舞弊，使内部会计控制失去了其基本功能；部分企业对内部会计控制不重视，有的管理人员自身都不能遵守有关的控制制度。有的高层领导者越权管理，使原本有效的内部会计控制制度不能发挥应有的作用。

二、公路施工企业成本费用内部会计控制的目标与原则

基本目标：建立和完善符合现代公路施工企业管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制保证公路施工企业经营管理目标的实现；建立、健全行之有效的风险控制系统，强化风险管理，保证公路施工企业各项经营活动的健康有序开展；建立良好的企业内部经营环境，建立规范的公路施工企业治理结构和议事规则，明确决策、 执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，防止并及时发现和纠正错误以及舞弊行为，保护公路施工企业的资产安全、完整；规范本公路施工企业会计行为，保证会计资料真实、完整，提高会计信息质量。原则：内部会计控制符合国家有关法律法规和财政部《企业内部控制基本规范》以及公路施工企业的实际情况。内部会计控制约束公路施工企业内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越内部控制的权力。内部会计控制涵盖公路施工企业内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。内部会计控制保证公路施工企业内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。内部控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。内部控制随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理 要求的提高，不断修订和完善。

三、公路施工企业成本费用的内部会计控制措施

1．合理组织和分工

公路施工企业成本费用核算与管理的基本任务是按照国家规定的成本费用开支范围，严格审 核和控制成本费用支出；及时完整地记录和反映成本费用支出；正确计算产品成本和期间费用；建立健全全员目标成本费用管理责任制；强化成本费用的事前预测、事中控制、事后分析和考核，综合反映经营成果；为经营决策提供可靠的数据和信息；不断挖掘内 部潜力、节约开支、努力降低成本费用，提高经济效益。公路施工企业成本费用管理实行“统一领导、定额管理、归口负责、分级管理、逐级控制”的模式，由财务部牵头，各职能部门归口负责、定额管理。

2．完善成本费用管理责任制

制定销售与收款管理制度，并在预算管理、合同订立审批、服务提供等环节进一步规范程序；同时建议设置从事销售业务的相关组织机构，对相关岗位均制订了相应的工作标准。并严格按照国家规定的成本费用支出范围和公路施工企业相关制度的规定来审核和控制成本费用支出；及时完整地記录和反映成本费用支出；正确核算成本和期间费用，做好成本费用管理的各项工作。进一步明确对外投资管理岗位职责和权限，严格资金使用授权批准，健全岗位之间制约监督制度，防范投资风险。进一步加强审计部门的监督作用，加强内部审计人员配备，全面开展内部审计工作，加强对公路施工企业收入与收款、募集资金使用等重要环节的核查，保障公路施工企业按经营管理层的决策运营，防止公路施工企业资产流失，切实保障股东权益。

3．实行全方位的控制

公路施工企业对项目运作全过程实行成本预算管理和动态跟踪记录，由房地产管理部或财务部执行对成本相关流程的管控。与房地产开发项目相关的工程成本和非房地产项目中的工程类成本须经公路施工企业房地产管理部审核，其他非工程成本须经财务部审核。相关职能部门按公路施工企业对项目成本控制的总体要求，编制成本计划，经公路施工企业管理层审批确认后执行。项目推进过程中，公路施工企业对各阶段的业务活动进行持续监控，制定控制成本的措施；每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并及时制定控制措施，保障动态成本数据的准确性，审计部负责即时监督。

总之，公路施工的成本费用内部会计控制是一个过程、责任与全员参与管理，只有合理组织和分工，完善成本费用管理责任制和实行全方位的控制，才能加强公路施工企业的内部会计控制，提升公路施工企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]中国公路学会.中国公路学会2005年学术年会论文集.北京:人民交通出版社.2005:113-114.

[2]尹在圣.施工企业责任成本管理概述及其应用.会计之友.2005.5(B):24-25.

[3]陈代华.施工企业成本控制新论.中国总会计师.2006(3):68-69.

浅析道桥施工费用的控制管理方法 篇4

关键词：施工费用,合同,施工计划,管理方法

1 图书馆在网络环境下的角色定位

1.1 文献收集、加工与提示件中心。

知识经济是以知识和知识创新为基础的, 在整个知识创新的过程中, 都离不开文献资源的收集加工与揭示。网络环境中文献收集需要一种高效利用现代化信息手段、符合市场规律的采购策略, 这样不仅提高采购工作效率, 缩短购书周期, 而且能够保证图书质量, 使购书经费发挥最大效益, 更好地满足读者需求。网络环境中图书馆不仅拥有各种载体的文献信息资源, 而且拥有网络信息资源, 使图书馆的任务更加繁重。一方面, 图书馆要对传统的文献信息资源进行收集, 加工和整序;另一方面, 由于网络信息资源具有聚增性、无序性、多样性和不稳定性等特点, 给读者利用网络信息资源带来一定障碍。因此, 图书馆对网络信息资源的加工、分析与整理就显得尤为重要。国际图联近期推出的都柏林核心数据集就是专门为网络信息、资源编目所提供的一套标准, 在不久的将来, 图书馆就会以此为网络信息资源整序的标准, 将网络信息资源的整序工作正式纳入到日常工作中, 使网络信息资源变得有序化。

1.2 信息传递与服务中心。

在网络环境中, 由于信息资源的高度共享, 并且有传递成本较低、速度较快的信息传输网络作为支持, 使信息的传递跨越了时空和地域。图书馆网上信息服务方式主要有在线信息服务和e-mail信息服务。

在线信息服务是一种基于实时交互技术的数字化信息咨询服务, 比较流行的是聊天室 (Internet chat) 、网络会议 (vidco confcncing) 、网络呼叫中心 (callccntcr tcchnology) 等。

e-mail信息服务是用户以e-mail方式把问题寄到图书馆email地址, 图书馆工作人员定时查阅这个e-mail信箱, 并把答案以e-mail方式寄回用户的信箱。

另外, 如有条件可以引进美国适用于电子文献传递扫描的Aiel软件作为文献传递形式;建立快速、高效的文献传递系统用于开展馆际互借工作, 将极大地提高文献传递的工作效率。

1.3 终身教育中心。

图书馆的教育有别于各种形式的正规教育, 它主要是利用图书馆特有的资源优势, 对全社会不同阶层、不同年龄的读者进行再教育和补充教育, 这样既可以满足继续教育的需要, 又可以为提高全民素质做贡献。

2 图书馆在网络环境下的管理模式

从发展着的图书馆管理方式着眼, 不能不看到传统的图书馆管理方式带来的弊端, 那就是单一管理多, 整体管理少;自然积淀多, 能动整治少;比较借鉴多, 积极创意少。而以“国内先进, 世界一流”作为发展目标的上海图书馆, 努力发展科学指标体系管理, 寻求带有能动整治性和积极创意性的整体管理, 成为中国图书馆事业发展的先行者。

科学指标体系管理包括基础业务管理、整体形象管理、文化态度管理和深层次的可持续发展管理。基础业务管理包括文献信息的采编、保管、流通, 研究开发、参考咨询和读者辅导等。要把基础业务管理置于整个科学指标体系管理之中, 识其地位, 重其基础。整体形象管理包括:职工素质形象、对外服务形象和公共关系形象等, 图书馆的现代管理方式变革与整体形象较高的逻辑起点密不可分。文化态度的管理是指通过管理方式的变革来力戒文化的封闭性、狭隘性和排他性, 实现图书馆应有的开放性、超时空性、宽广性和涵盖性, 以宽广的文化胸怀、较高的文化立意和深沉的文化内涵来迎接读者。深成次的可持续发展管理是指重视馆员的素质教育培训, 这是图书馆人力资源的深层开发和利用的基础。

2.1 业务部门重组。

首先, 在传统图书馆原有部门基础上增设网络资源部。该部门负责图书馆内关于网络信息服务的交流与协作。包括网络信息资源的编目, 过滤, 整序及提供导航服务。它作为一个辅助机构, 从图书馆的整体出发, 向馆长提出专业化建议, 配合馆长工作。图书馆利用该组织的协调职能, 提高适应网络环境变化的能力。该组织的人员应具有优秀的人际关系和处理能力, 拥有丰富的网络和信息营销知识, 具有一定的商业知识和项目管理与协调能力, 具有倾听和吸取信息的能力等。其次, 图书馆专业技术人员应由采编部向流通部门转移。传统图书馆的采编部是重点部门, 馆员基本是由学图书馆专业或外语专业的大学毕业生组成。网络环境下, 机读目录数据基本可以覆盖到馆的80%~90%图书 (现购刚出版的中文图书除外) , 可以保证入藏文献标引和著录的质量, 只有少量的地方文献需要分编。因此, 可以将部分专业技术人员充实到读者服务部门, 从而提高服务质量, 达到更好的服务效果。再次, 购书经费明显不足的图书馆可以考虑采取公益性和产业性并行的机制。一方面, 做好基础服务工作, 为普通市民服务;另一方面, 要向高、专、深方向发展, 借鉴温州图书馆办馆经验, 走多方集资办馆之路, 从而缓解文献资源总量激增与经费不足的矛盾, 促进自身造血功能, 增强图书馆在信息市场中的竞争力。

2.2 新型人事管理。

有一种管理方法叫做生涯管理。从组织层面可理解为图书馆从组织目标和员工的能力出发, 与员工共同制定和实施的一个符合图书馆组织需要的个人成长与发展计划。从个人层面上可以理解为员工为寻求个人发展, 而与图书馆共同制定和实施的个人计划。生涯管理是对图书馆传统人事管理方式的挑战, 它是超越生存目标的管理模式, 是目前人事管理活动中的最佳体现形式。

另外, 图书馆馆长的职责也有新的界定。图书馆的定位核心是明确发展方向和特色, 其次是调动官员的积极性, 使图书馆充满创造力。馆长的主要工作是建立一种机制, 充分挖掘组织内部的潜能, 发挥馆员的聪明才智, 以人为本, 建立更加合理的管理模式。

2.3 把知识管理的思想融入到图书馆管理中。

知识管理是组织有意采取的策略, 它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。

知识管理的最高境界是在充分共享和交流的基础上, 新知识不断加入, 旧知识不断创新, 最后形成一个良性循环的知识生态系统。相信图书馆在知识管理思想的指导下, 功能可以得到更好的发挥, 社会地位将不断提高。

参考文献

[1]张汇澜.施工企业目标成本管理研究[D].成都:西南财经大学, 2006.

成本控制施工费用 篇5

【摘 要】随着我国经济的快速发展，施工企业的竞争日益激烈，施工企业的管理人员把项目成本控制作为企业管理的核心和重点，但对企业总部的管理费用控制却不够重视，忽视了管理费用对企业经济效益的影响。本文指出了总部管理费用管控中存在的问题，进一步提出了管理费用的管控措施。

【关键词】施工企业；总部管理费用；企业经济效益

0 前言

施工企业管理费用是施工企业行政管理人员为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用，包括行政管理人员的工资、奖金、险金、办公费、招待费、差旅费交通费、会议费、折旧费、诉讼费、工程承揽费等。随着施工企业市场拓展的增加，施工规模的扩大，企业总部发生的管理费用不断增加难以控制，对企业经济效益产生了很大影响。因此，企业管理者必须加强对总部管理费用的管控，才能实现企业利润最大化。施工企业总部管理费用管控中存在的问题

1.1 企业管理层对管理费用的管控意识不强

总部机构设置不科学，人员超员配备，促使工资、险金、办公费、差旅费等费用项目逐项增加；企业总部职能部门较多，费用发生频繁但金额较小，常被领导层忽视，造成某些部门和人员花钱随意性大，增加了管理费的支出；费用报销审批制度不严，部门负责人“好人”现象严重，只要本部人员找签字，不问事由、不看金额，提笔就签，对管理费用的控制意识淡薄。

1.2 可控费用的控制不合理

施工企业的可控费用主要包括电话费、办公费、差旅费交通费、招待费、会议费等。可控费用没有制定控制标准或制定的标准较高，致使管理费用居高不下。办公人员无论公事、私事随意接打电话，电话费发生过高；办公用品购买无控制，价格大多超过市场定价标准，没有监管，办公用品使用无节约意识，耗材浪费严重；差旅费控制不严，出差没有计划，乘机费用较高，公务用车没有控制，小车油耗、修理费逐年增加；招待费无专项审批，招待客户随意性大。

1.3 费用预算不健全

由于管理费用内容复杂，管理层对管理费用预算不重视，预算编制不科学，脱离企业实际；预算执行过程不严格、实际费用超预算现象严重；预算分析没起到督导作用，缺乏相应的奖惩措施。对施工企业总部管理费用的管控措施

2.1 提高管理层对管理费用的高度重视

2.1.1 建立精简、高效的职能机构

企业管理层应统一认识，了解管理费的降低也是提高企业效益的途径。依据企业实际情况设置科学合理的职能机构，明确各职能机构的业务内容及流程。对各部门机构人员实行定编、定岗、定责，因事设岗，因岗设人。有效降低机构重叠、业务重复给企业带来的管理费用较高的问题。

2.1.2 完善财务报销审批制度

制定严格的报销审批流程。总部费用报销采用分级负责，层层把关的审批程序，由部门负责人负责本部门人员费用报销的真实性、规范性、合理性；由财务人员对报销票据的合法性、合规性进行审查；由总经理、总会计师进行最后的审查批准。公司机关的所有费用必须按先申请、后办理的原则进行。所有管理人员必须认真学习报销制度的内容，坚决按制度流程办事，使各项管理费用的发生都必须符合财务报销制度。

2.1.3 推进精细化管理工作

施工企业要改变传统的经验管理模式，提倡企业精细化管理，让精细化管理理念渗透到企业管理的每个方面，每位员工。让所有管理人员都了解费用管控的重要性，从点滴做起，从一分钱做起，树立全体管理人员的主人翁意识，大力提倡勤俭节约、艰苦奋斗的良好风尚，领导层要起带头作用。

2.2 加强对可控费用的控制

企业应根据本企业的业务特点，制定本企业可控费用的控制措施，严格可控费用的报销标准，禁止超标准报销，加大对可控费用支出的控制力度。

2.2.1 电话费的控制

移动电话费应按部门人员的业务特点及职别制定相应的报销标准，按月据实报销，超过标准的不予报销；固定电话的报销应按部门业务特点制定限额控制标准，并与部门负责人的薪金挂钩，超标准的部分直接从部门负责人的当月工资中扣回。充分利用互联网资源，通过QQ、SMN等网络工具加强与客户及业务部门之间的沟通，节约电话费的发生。

2.2.2 办公用品的控制

企业应严格控制办公用品的购买、使用。购买办公用品应采用招标采购方式，货比三家，价钱合理、保证质量。各部门按月上报购买办公用品计划，由办公室进行审核，统一购买，统一发放，建立严格的入库、领用手续。充分发挥办公自动化作用，利用OA办公系统，在电脑上传阅文件，在保证资料安全的前提下，提倡纸张双面使用。提高电脑、打印机的使用效率，定期对电脑进行维护，减少电脑、打印机的维修费用。

2.2.3 差旅交通费的控制

各职能部门应根据工作需要，合理安排本部人员出差次数，能一人办理的事情，不安排多人出差，对出差使用的交通工具按职别划分档次，经理助理及以下人员不允许乘坐飞机、软卧。分地区制定住宿费、市内交通费、伙食费的限额标准，出差人员必须按限额标准凭票报销，超标准部分自己负担。市内办事人员尽量办理公交卡，坐公交车办事。加强公务用车管理，严格公务用车的审批手续，到异地办事超过300公里不允许申请公务用车。公务用车费用实行单车核算，建立台帐，按行车公里数控制油耗，加强小车修理审批制度，减少修理费支出。

2.2.4 招待费的控制

总部业务招待必须坚持热情周到、适度从俭、厉行节约的原则，企业应根据工作需要确定招待范围，制定招待费及工作餐的限额标准。确需招待的应事先上报主管领导审批，由办公室统一安排，定点招待，严格控制陪同人数、招待档次。上级部门检查工作，采用工作餐接待，严禁超标准接待。

2.2.5 会议费的控制

总部要加强和规范会议费管理，严控会议数量，可开可不开的就不开，能合并开的就合并开，严控会议规模和费用支出，尽量减少外出开会，参加外部的会议要有会议文件，经主管领导同意、人力资源部备案后方可参会，会议费的报销严格按会议文件的标准执行，超支部分不予报销。完善管理费用预算控制工作

3.1 预算编制控制

施工企业管理费用预算应按部门编制，依据以前实际发生费用的情况，结合市场调研结果，逐项确定编制标准，各职能部门和财务部门必须协调配合，采取先上后下、上下结合的方式进行编制，最后由预算委员会讨论、审批后下达。

3.2 预算过程控制

各职能部门按照公司下达的全年预算，按月编报月度计划，促使各部门每月发生的费用支出都有计划性。财务部门对月度计划严格审核，费用项目不可窜项，严禁超计划付款，对临时发生而没有计划的费用由经办人编制专项报告，经主管领导审批后支付，在下月计划表中列支上月计划外支出，严格控制部门累计计划超全年预算，实际费用超累计计划。按月编制预算执行分析表，通报各部室实际费用的发生情况，使各职能部门明白本部已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排费用支出，避免费用发生的盲目性和超计划。

3.3 预算考核

企业应将部门的费用考核与部门所有人员的绩效工资挂钩，提高各部门所有人员对费用控制的意识，考核中应明确部门费用低于预算的部分应按比例进行奖励，由部门提留，超过预算的按比例扣除部门所有人员的绩效工资，实现奖优、罚劣机制，提高企业管理水平。结语

合理的管理费用支出是企业正常运行以及业务增长的保证，但过高的管理费用也会影响企业的经济效益，建立严格的预算制度、审批制度、考核制度，确保企业每笔管理费用的发生都和企业的发展密切相关，树立全员降本增效观念，使企业在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

浅谈成本与费用控制 篇6

关键词：成本；费用；控制；措施；重要性

一、 企业成本与费用控制的现状及重要性

对于我国企业来说，落后的成本管理理念在众多中小企业表现尤为明显，他们在成本及费用的控制管理范围、目的和手段方面认识模糊，传统的成本管理仅仅是极大程度的节省或避免某些成本及管理费用的发生，依靠的手段仅仅是“节约”，然而依靠这种手段难以应用成本效益的原则来实现更大的收益，这是不科学的。其次是企业资本运营观念落后，企业将大量的生产资金运用在一些不重要的环节上，使整个项目的成本费用急速上升，造成企业内部资金周转不灵，但同时还有设备资料闲置的问题。最后，某些企业管理者对成本费用的管理有一定的认识，但亘古不变，在如今这个高速发展的时代不能结合复杂变化的市场形势进行动态检测，这就造成了企业成本费用管理具有滞后性，从而在一定程度上造成了资源的浪费。企业成本与费用管理的不善，便会造成企业资源的浪费，继而企业难以提高经济效益，在竞争中也就占据了不利的地位，严重的影响了企业的长足发展。因此，企业应该也必须加强对成本费用科学有效的控制，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好和坏，甚至关系到企业的生存发展。

二、 企业成本费用控制的措施

吉林省的一个建筑公司，2012年7月承建了长春市某检察院的办公楼及附属设施，2012年10月中旬完工，在施工过程中，由于成本费用的管理不当造成了资源的大量浪费，利润减少。它的主要问题便是施工过程中布局不合理，比如门卫的位置距离材料仓库较远，并且远离现场施工的材料，增加了物资丢失的风险；水泥材料仓库与混凝土搅拌站距离较近，由于管理不善使水以外流进了水泥仓库，降低了部分水泥的功用，浪费了水泥材料；在塔吊设置过程中，由于人员疏忽，使塔吊占用了消防水泥部分位置，这不仅为施工埋下了安全隐患，也使塔吊在水泥施工过程中被破坏的风险提高，由于种种问题该建筑公司将原本三个月的工时延长了近半个月造成了材料浪费、人工费用增加。

上面一个案例我们可以看出，成本费用的管理不当对企业的经济利润有着重大的影响，因此，企业必须探索成本费用控制措施，提高项目的利润。成本控制不仅是只看成本本身来定，而是需要从多方面进行考虑，下面从两个方面见到的阐述一下企业如何进行成本控制：

（一） 建立科学的成本费用控制体系

企业科学合理的成本费用控制体系是企业进行成本费用管理的基础，也是企业对成本费用有效管理的保证。企业对于成本费用的管理应统一控制、分级负责的管理模式，对指标进行分解，落实责任到人，成本费用的管理涉及到每一个部门，每一个单位，甚至关系到每一位员工，每一位员工的日常工作活动都影响着企业的成本费用，上述案例中也是因为员工的疏忽，使施工的风险增高。因此，企业在进行成本费用管理控制时要全方位的分解指标，落实控制的责任。

（二） 成本费用的基础控制

成本控制的起点，就是成本控制的基础工作。成本控制如果不从基础工作做起，成本控制效果和成功可能性将受到大大影响。首先，企业要在自身的人力、物力、财力等各种资源一定的条件下，要确定其消耗的限额，制定出最大限额以及最小限额的范围，制定一个合理的预算，这是成本控制的基础。其次，企业要进行标准化工作，将企业的生产经营活动及各项日常管理力求合理化、规范化、高效化。最后，企业还要重视内部的制度建设，将制度与文化齐头并进。

根据上述案例，我们对人力、物力、机器的成本费用控制作重点说明：

1、 材料成本费用的控制，主要包括材料采购成本的控制和材料消耗过程的控制。在材料采购过程中，企业要建立完整的采购计划和审批过程，在采购前要查询采购报价及相关信息，并定期对市场上的材料进行询价，及时掌握市场上的价格状况从而货比三家，最终选出一个价格适当质量又好的商家。在采购量较大时，企业还可以进行公开招标，根据自己的底价，寻求最优的供应方。此外，企业还要建立严格地库存管理制度，严查领用材料以及材料的质量及损耗情况，避免出现原材料的浪费以及人员的贪污。上述案例中的建筑公司便是由于库存的管理不够严格，使大量水泥被水损耗，造成损失。

2、 人工成本费用的控制。人工的费用要严格按照劳动定额编制，在施工过程中，相关负责人要严格盘查工人数，并且记录其工时，将工人数及工时数限定在规定的范围内。除此之外，还要企业的经济效益严格控制工人的工资水平，确保工人能够拿到合理的工资。再次，企业要合理的进行人员分工以及人员的安排，避免出现熟练工做简单活的现象，避免企业过多的人员开支。另外，企业还可以根据工人的工作程度给予工人相应的激励提高工人的积极性，确保项目能够按时完工。

3、施工机械成本费用的控制。机械的使用在施工中不可避免，折旧费、修理费操作人员的工资支出都要定期的支付，其中对于操作人员的工资奖金等一定要根据其操作时间支付，一些公司按照天数支付工资，造成了操作人员故意延长天数等问题，不仅延长了施工的时间，并且还加大了费用。其次，在实际施工中机械使用费的耗用，应该根据施工组织设计中的步骤安排机械的使用时间，避免机械进入施工地点却又没到达该项施工步骤等问题，减少不必要的费用支出，达到降低机械使用费的目的。最后，对于施工不可缺少的机械，定期的需要进行检修，不要因为节约一些检修费而让机械出现重大故障，这样得不偿失，只会让企业花更多的时间，用更多的钱。

三、 结语

成本费用控制是一门复杂的学科，企业可以从很多方面来进行，所以企业的管理者都需要学会合理的进行成本费用控制，才能为企业最大限度的制造利润，所以成本费用控制对企业的生存发展至关重要，企业必须重视起来，并且根据自身的性质及企业经营状况，采取适合本企业的的成本费用控制方法，将成本费用的控制贯穿整个项目，促进企业改善经营管理，转变经营机制，取得经营效益，全面提高企业素质，提高企业的利润和竞争力，屹立于民族企业之林。（作者单位：四川省峨眉山市西南交通大学峨眉校区）

参考文献：

[1]芦树理，基于过程管理的建筑工程项目成本控制研究[D].哈尔滨工业大学，2006.

[2]孙素梅，强化企业成本管理[J].内蒙古财经学院学报，2000.

[3]许翰锐；；基于产品设计研发项目管理的制造业企业组织模式的构建[J]；现代制造工程；2006年08期

[4]蒋航程；付洁；；现代企业成本内部控制的有效方法——某一汽车生产企业成本控制案例分析[A]；中国会计学会2006年学术年会论文集（下册）[C]；2006年

施工企业安全费用的内部控制 篇7

1 施工企业安全费用内部控制的重要价值和作用

随着社会的不断发展以及生产力的不断进步, 建筑行业的施工环境也变得日益复杂, 这就促使工程建设必须要做好安全费用的控制工作, 促使安全费用能够得到有效地应用和安排。这样的条件背景下, 施工企业安全费用控制与管理方面的问题得到了社会的高度重视。相关的理论方法也得到了深入的探究。从特点的角度上来看, 工程项目大多属于投资较大, 且周期较长的工程, 其中涉及到了人力、财力等多种因素。伴随着我国整体环境形势的逐渐改善, 相关工程企业的数量在短时间内得到了很大的增加, 这种现象在很大程度上加剧了市场上的竞争程度。在这样的环境下, 企业要想取得自身的发展, 就应当着力于自身竞争力的提升上, 而最为直接的方法就是做好安全费用的控制工作, 保证施工环境的安全系数。为此, 企业应当做好相应的安全费用控制工作, 在工程建设的全过程中, 根据相应的建设标准和规范, 来对安全费用的内部控制工作予以严格要求。只有保证施工企业安全费用能够得到有效控制, 才能确保工程能够具备应有的经济效益, 调动起施工人员的工作积极性, 进而发挥出应有的价值和影响。

2 当前施工企业安全费用内部控制的现状

随着建筑行业的不断发展, 行业内部之间的竞争也日趋激烈, 在这样的环境下承接项目低价中标已经成为了市场通行的规则。很多施工企业为了能够获得市场份额, 大多会采用低成本的价格策略, 这使得行业整体的利润率得到了一定下降, 盈利空间极为有限。而从施工企业的角度上来看, 为了能够提升利润率, 获得更大的效益, 很多企业都会在安全费用上做文章, 千方百计的降低安全费用, 减少在安全生产方面的投入力度。虽然这种方法能够在一定程度上增加企业的利润, 但是对于施工来讲, 对于广大施工人员的生命安全来讲, 是一种极为不负责任的表现。为施工生产的正常进行埋下了安全隐患。众所周知, 建筑行业属于高危行业, 在施工过程中涉及到诸多安全风险因素, 标准规定安全投入费用应当占产值的百分之二, 但是在现实的投入情况上来看, 这种投入甚至没有达到百分之零点五。而对于部分分包工程来说, 其所占比重甚至更低。很多时候, 国家要求的安全投入保障金、提取比例等相关规定都流于形式, 得不到应有的保障。

3 如何加强安全费用的内部控制

3.1 提高认识, 完善制度

为了确保安全费用能够得到有效地控制和管理, 确保工程建设的顺利进行, 我们应当从多方面共同入手。首先就要提升认识程度, 完善相关的制度, 在保证安全经费投入力度的同时加大对安全经费的管理和控制。对于施工企业来讲, 安全生产是施工作业的基本前提, 安全经费的投入多少以及使用效果在很大程度上影响着企业的未来发展。为此, 施工企业应当从思想上重视起安全生产经费的管理和控制。在未来的发展中逐渐规范安全费用的管理与核算工作, 对于安全费用控制的程序、职责以及权限等各项要素予以明确划分, 以便能够做到有据可依。而施工项目的工程一般属于大型投资项目, 一旦建成很难进行再次重建或修建, 因此在建设过程中保证工程的施工质量能够确保资金得到有效利用, 避免后期不必要的资金注入, 进而使费用控制工作得到强化。在这种环境下, 做好安全费用的投入工作, 促使安全费用能够得到合理的应用显得至关重要。并且相关审核部门也应当充分肩负起自身的职责和义务, 对工程建设的安全费用支出予以严格审核, 将审核的重点投放在工程计算数量的正确性、费用的支出以及其他相关费用的落实上, 确保这些参数能够符合实际情况, 并且达到相应的标准和规范要求。

3.2 做好日常核算工作

与此同时, 在进行安全费用内部控制的过程中我们还要做好相应的核算工作, 规范财务核算行为, 按照相应的标准和规范来设置科目, 按照工程项目当期确认的收入计提安全生产费用, 并列支工程施工科目。另外, 还要按照业务的性质来对分别进行收入的核算, 科学的划分安全费用计提的业务范围, 避免漏提和误提现象的发生。安全生产费用报销列账应当按照相应的标准填制安全生产费用明细表, 将安全费用使用的范围和内容进行列出, 按照工程件计算当期支出及累计支出等项目。

3.3 加强安全费用的现场管理

此外, 现场管理工作对于安全费用的内部控制来说也具有重要的现实意义。为此, 企业应当设置独立部门进行管理, 工地现场也应当设置专门的人员进行安全生产费用的管理, 确保安全费用能够得到合理的应用。而财务部门也应当充分发挥出自身的职责, 同相关部门进行有效配合, 对安全费用的使用情况进行分析, 做好支出的控制工作, 最大限度上保证企业能够节支降耗, 促进企业安全费用管理能力的强化与提升。

3.4 安全费用的投入要着眼于预防事故的发生, 降低企业的生产成本

对于安全费用来说, 其最大的作用在于避免安全事故的发生, 保证施工作业的顺利进行。因此, 我们在进行安全费用的内部控制与管理过程中应当将控制的重点投放在安全事故的预防上, 通过对安全费用的有效利用来降低企业的生产成本。在应用安全费用的过程中找到侧重点, 针对于重点事故方面做好相应的预防工作。施工企业每发生一次安全事故都会造成设备的损害和工件的损失。安全事故的发生次数越少, 那么企业的费用支出也将越少, 最终企业的利润将会有所增加。另一方面, 一旦发生安全事故, 那么还会影响到施工企业施工建设的进行, 在停工期间将会造成重要的经济损失, 为了能够避免经济损失, 企业就要在安全费用的使用上下足心思, 促使安全费用的作用能够得到最大化的发挥。

3.5 做好披露工作, 提升企业价值

此外, 施工企业除了做好相关的内部控制工作之外, 还要做好相应的披露工作, 以财务报表的形式将安全费用的使用情况进行公布, 借助于媒体或施工现场宣传版面的渠道来将相关信息予以披露。通过这种方法来树立企业的自身形象, 提升企业的市场竞争力。安全费用的内部控制和管理对于施工企业来说具有重要的现实意义, 为此企业应当落实好自身的安全责任, 在未来的发展中构建和完善安全生产投入机制, 做好安全费用的投入与控制工作, 促进建筑行业的整体进步与发展。

摘要：随着我国经济的不断进步和发展, 建筑施工行业也得到了相应的发展。从建筑行业的当前发展现状来看, 近几年由工程建设项目逐渐增多, 无论从规模上来说还是从投入成本上而言都呈现出扩大趋势。对于建筑行业来说, 安全费用控制工作是主要的内容之一, 在很大程度上决定着企业是否能够在保证安全施工的基础上取得相应的经济效益。在这样的情况对施工企业安全费用的内部控制进行深入分析和研究显得至关重要。本文就将主要以施工企业安全费用的内部控制为切入点, 对其进行简要介绍和分析。

关键词：施工企业,安全费用,内部控制

参考文献

[1]陆玉梅.高危行业中小企业安全费用的内部控制研究[J].会计之友 (下旬刊) , 2010, 01∶44-45.

[2]杨延庆.建筑施工企业安全生产现状及相关对策研究[D].西安建筑科技大学, 2008.

[3]黄小中.具有施工企业特色的内部控制管理模式探索[J].北京石油管理干部学院学报, 2014, 05∶34-38.

成本控制施工费用 篇8

EPC总承包合同包含设计、采购及施工合同,即交钥匙施工合同,是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试直至竣工移交的总承包管理模式。随着国内外建设领域的不断接轨,EPC总承包管理在国内工程项目管理中的运用日益成熟,其管理优势主要表现在能将设计、采购、施工等管理方面的交叉进行合理的统一,有利于整体项目的设计及设计优化的实施,保证了建设过程中各单位在建设目标上的统一性,有效保证了项目进度、质量、成本等方面的目标计划顺利完成。EPC总承包方的费用控制环节主要集中在设计、采购、施工等环节,每个阶段都有其不同的侧重点。针对各个阶段自身的特点可以采取具有针对性的控制措施。

1 费用控制在各阶段的重点

费用控制在设计阶段应采用适当的设计标准,优化设计方案,同时严格控制初步设计和施工图设计以及设计变更方面的不合理性,保证项目总投资不突破批复概算,从而达到控制项目总投资的目的;在采购阶段应确定供货商名单范围,采用招标的方式,明确采购的具体范围,在采购过程中,要保证同一产品采购一次,避免多次采购、重复采购或应保管不当导致丢失后的补充采购,同时应实行限额采购,确保采购成本费用控制在合理预期范围内;在施工阶段应实施竞争招标,确定施工分包商,重视质量、进度、安全控制,优化资金时间成本,严格控制工程变更,同时转嫁投资风险,严格执行分包合同价。

2 项目执行中费用控制的重要性

根据EPC总承包管理的特点,EPC总承包合同往往是总价合同,投资方在合同签订期就把投资超支风险转嫁给总承包方。而项目从签订到最终交付使用还要经历技术设计、设计优化、设备装材选型、施工建设、设备调试、工程验收等多个阶段至质保期满,各个阶段的顺利进行都离不开资金的使用,都存在大量的费用支出,而费用支出的合理性,就显得尤为重要。所以,有效的控制工程费用的支出是总承包方在经营控制管理方面的首要任务。

3 施工过程中费用控制的具体方法

施工建设过程中的资金投入占项目总投入的70%左右,可以看出项目资金的重要投入是在施工建设阶段,同时也是费用控制的主要阶段。建设过程一般都存在建设周期较长,施工交叉较多,管理难度较大等问题,是项目管理的集中体现,是工程实现目标的重要实施阶段,也是EPC总承包方利润产生的主要环节。费用控制在施工过程中的具体工作内容如下:

3.1 制定项目工作分解结构

根据合同规定的总承包范围,按“项目大项工作分解结构”和“标准工作分解结构”进行工作分解,制定本项目的工作分解结构。

3.2 编制费用估算

报价阶段编制报价估算;工艺设计阶段编制初期控制估算,初期控制估算仅用于开口价合同项目;基础工程设计过程中编制批准的控制估算;基础工程设计完成时编制首次核定估算;详细工程设计完成时编制二次核定估算。

3.3 费用分解

根据采购提供的“包划分计划表”将“合同价”分解到各个工作包和工作项中,制定出施工费用控制价,为制定控制价、各包的采购控制价做准备。同时,在项目执行过程中,根据具体的包定义内容,对个别范围划分有误包费用进行微调,使各包金额更切合实际,对项目费控工作更具指导性。施工预算费用控制价与项目管理费用、项目管理人员工资费用汇总,填报《项目预算表》。

3.4 招标阶段的费用控制

在项目实施过程中,招投标阶段对费用工程进行控制,有利于降低分包成本,优化分包资源配置;有利于合理确定工程价格,提高总包利润率;有利于控制分包变更,减少变更价格争议。在分包招标阶段,费用控制管理的工作内容主要是编制招标清单、招标采购控制价、评标(评标的过程、议标、评标报告)、合同的评审(合同价格条款和合同清单的审核)。

3.5 分包的费用管理

1)针对项目实施过程中发现的问题,采取有效措施,对原定的工程进度计划和预计费用进行变更和调整,达到既满足合同要求又不超过允许的费用限额之目的。

2)发生变更时,由项目经理发表“用户变更”或“项目变更”通知单,方可进行相应的预算变更。

3)在固定价合同项目中,由于“固定总价”是工程公司项目“实施成本”加“利润”之和,因此,项目实施中必须制定一个内部控制基准(即低于合同总价的公司成本)。

4)在项目实施过程中,因用户原因发生的“用户变更”,由于修改了原“固定价合同”规定的承包范围或内容,所发生的追加费用由用户承担,故不影响控制估算;因公司内部原因发生的“项目变更”而导致费用增加,通常由项目内部调整处理,力求不突破批准的控制估算原定的金额。

5)分包付款,费用控制工程师需熟知每个分包的进度款付款方式,认真审核每次付款,按照付款申请权限审核。各种支出应该在预算已经批准的前提下进行,费用控制工程师应对每项支出进行审核(检查原预算中是否有该类预算)和记录(检查是否超出该项预算,如果超过,费用控制工程师应向项目经理和项目控制部报告)。

4 索赔与反索赔是施工过程中费用控制的主要手段

4.1 索赔在工程建设中的重要性

建设工程索赔通常是指在工程合同履行过程中,合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害,通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。索赔是合同执行阶段一种避免风险、较少风险的方法,同时也是防控风险产生严重后果的最后手段。许多工程项目通过成功地索赔,能使工程收入的改善达到工程造价的10%～20%,有些工程的索赔甚至超过了工程合同额本身。由此可见,如要在现有的合同中创造更大的利润空间,就一定要高度重视索赔管理工作。

4.2 索赔产生的原因和索赔的分类

通常引起索赔的原因有:风险引起的索赔;工程量变化引起的索赔;施工条件变化引起的索赔;以及业主违约引起的索赔。根据产生索赔原因的不同,索赔按目的分为工期索赔和经济索赔,又可按处理方式不同分为单项索赔和综合索赔。实际工作过程中如何运用,应综合、全面考虑内外部环境因素。

4.3 如何合理有效开展索赔

工程索赔成立的前提条件是必须有正当、充分的索赔原由,要认真研究合同条款,熟悉合同约定的可索赔范围、条件和方法,加强合同管理的严密性,必须在施工全过程中及时做好索赔资料的收集、整理、签证工作,为索赔提供充分的依据、论据和数据;索赔成功的基础在于充分的事实、确凿的证据。同时索赔文件是承包商向业主索赔的正式书面材料,计算索赔值要根据合同约定和国家相关规定,要计算合理、准确,须详细列出计算的依据、方法、结果。另外索赔直接关系到业主的切身利益,承包商索赔的成败在很大程度上取决于业主的态度。因此,要正确处理好业主、监理关系,在实际工作中树立良好的信誉,对业主或监理的过失,承包商应表示理解和同情,用真诚换取对方的信任和理解。

5 结语

费用控制管理是保证企业完成预订成本、利润目标的重要手段。通过费用控制管理可以有效地降低产品成本,对提高企业经济效益起到一定的作用,有助于企业经营管理水平进一步提升。EPC合同的费用控制是一项复杂的系统性管理工程,必须从项目的各个重要环节入手,制定相应的管理制度,采取针对性的合理措施,才能完成EPC项目的计划费用控制目标。承担EPC项目无疑是对自身管理水平的一项挑战,充满了高风险,因此在施工过程中,费用控制管理工作要全面介入,力争将项目费用控制在目标范围内。EPC项目如何在现阶段这种不断规范和竞争不断加剧中实现项目的经济效益最大化,就必须对项目建设进行有效的、合理的、系统的费用控制管理。

成本控制施工费用 篇9

科学合理的企业管理费用预算管理能够有效地降低企业管理费用支出,达到增加盈利的目的。

1)通过实施严格的预算、审批制度,对各项费用进行差异性分析能够有效地掌握企业费用预算的最终编制,从而保证目标费用的实现。

2)在企业费用预算管理工作的过程中,能够促进企业各部门之间形成一个有机的费用控制系统。

3)企业费用预算管理工作是明确有关部门和员工的费用控制责任,能够正确评价部门和相关人员工作业绩、落实奖罚措施,从而推动企业制度的不断完善。

2 施工企业总部管理费用管控方面存在的问题

1)费用预算不合理,在费用预算编制和控制过程中,大多数企业把费用大致分为变动费用和固定费用,其中变动费用跟业务量有关,固定费用则是按照总额控制;但在实际操作中,企业大多数简单按照上年实际数直接核定本年预算数,或者按照上年实际数一定折扣或者上浮一定比例核定本年预算数,这就造成预算与实际脱节。

2)执行过程中,费用控制不力。企业年度预算制定后就被束之高阁,日常业务执行过程中,不考虑预算情况,到了年底进行对比,发现问题,却已成事实。

3)预算发生变化,没有及时反馈和调整。预算并不是一成不变的,会因时间、环境等因素变化而变化,因此预算必须要随着这些因素变化而进行相应的变更,否则预算会因严重脱离实际而失去意义,变成数字游戏。

4)没有建立适当考核机制。预算执行情况考核和奖惩是预算管理的生命线,通过考核和奖惩可以反映预算制定的合理性和预算执行的情况。

3 对施工企业总部管理费用预算管理的思考

1)完善预算管理制度是提升企业管理工作的前提。企业管理费用预算制度的主要内容包括以下几个方面:预算组织机构、预算管理部门和业务部门的职责分工、预算编制时间安排、预算编制程序与原则、预算编制内容与执行、控制、调整、考核等。作为规范和指导管理费用管理的规章性文件预算制度发挥着重要的作用。如果相关的预算制度难以建立和完善,没有未雨绸缪事先规划,就非常容易导致费用支出的混乱,给企业在安排和调配资金上带来麻烦。因此,完善的费用预算管理制度是十分必要的,它有利于企业提高资金利用率。

2)加强费用执行过程的管理,做好费用管理的事中控制。各部门和财务部门都有预算卡片,每发生一笔费用支出都要做记录,把本年度累计发生额与计划相比,督促部门做到有计划使用,把费用支出控制在限额以内。对于确实需要调增的费用要提出调整申请,注明需要增加费用的原因及金额,经相关机构审批后方可进行办理。在费用执行过程中企业预算制定部门可根据生产经营实际情况,调整公司初期下达的费用控制额度。对于即将达到费用限额的部门,财务部会及时提醒,共同做好费用执行过程中的控制。

3)注重对费用执行结果的分析,做好事后控制。主要是建立费用控制的评价制度,对执行结果超支做出奖惩,以此激励各部门按计划使用资金。同时,分析本年度费用发生的合理性,作为下年度费用控制的依据。有些项目如表格印刷费等每年支出额度相差很大,难以控制,不好评价。因为企业习惯于对表格等印刷品一次印刷,多年使用。

4)密切联系市场预测、服务于企业经营战略目标是提升企业管理费用预算管理工作的原则。企业管理费用包含了许多子费用项目,如广告费、运输费、招待费等都与企业所面临的业务市场密切联系、这些子费用项目支出的规模是根据市场需求来决定。因此,摸清预算期内市场需求状况,估算出各项费用,再按照“利润=收入-支出成本”的计算法则,按照刚柔相济、适度从紧的原则在企业管理费支出与经营利润之间寻找平衡。

5)重视发挥管理费用预算管理工作作用是提升企业预算管理工作的关键。企业管理层和财务部门应该高度重视管理费用预算管理工作。建立“自上而下、自下而上、上下配合”的联动方式,融合企业管理层、基层业务部门的建议与意见。在预算执行的过程中杜绝人为干预,维护管理费用预算管理工作的权威性。在预算需要作出调整时,财务部门要仔细审核,企业管理层作出建议。在执行情况分析与考核过程中对预算执行部门进行考核,优秀的给与奖励、执行工作开展不好的给予处罚,做到赏罚分明,最好做到管理费用的指标与劳动报酬结合。

4 结语

随着社会经济的快速发展,带动了各行各业的改革的不断深入,企业管理费用预算管理也面临更多的挑战。因此,企业管理者要保持全面认识的态度,开拓新思路,加强企业管理费用预算管理的改革,促进企业财务管理工作的健康发展。我们相信只要企业努力控制期间成本,合理安排费用,再加上科学合理的管理方法,企业的明天会更加美好。

摘要：通过对管理费用的控制,能够缩减企业不必要的费用支出、重新整合企业资源、增加企业利润,使企业获得更多的经济效益,提高企业市场竞争力,管理费用的控制对企业有着非常重要的作用。

施工管理中的进度和费用综合控制 篇10

关键词：施工,进度,费用,控制

世界经济逐渐密切关联化的趋势和国内市场经济的稳步健康发展, 使得优胜劣汰、强生弱匿的市场竞争日趋白热化。而企业要在激烈竞争的市场经济中谋求发展、得以壮大, 并立于不败之地, 则必须提高自身的竞争力, 因此改革机制、科学管理、技术更新、人才培养、人才储备等等都是企业面临和需要解决应付的问题。建设单位、工程公司、施工单位同样不能脱离这样的环境。

为了适应经济发展的大环境和企业生存发展的需要, 许多工程公司、施工单位都开展了总承包业务, 而且总承包业务的收入逐渐在这些企业的营业额中营业额中占很大份额, 另一方面, 建设单位对资金的投入更加重视它的时间效应和具体使用, 因此, 总承包项目的管理对于这些企业的经济效益增长尤其显得重要。失败的管理不但会导致工程承包单位损失应得的利润, 而且会导致建设单位的资金浪费甚至白费。

项目的实施的重点无非是质量、进度、费用三大控制、合同和信息管理、现场的组织协调, 而进度和费用控制对于项目资金运用、建设单位和工程承包单位的经济效益有着直接的影响。合理的进度控制和科学详细的费用控制, 一方面, 可以减少项目实施过程中的资金浪费, 另一方面, 不但可以使项目早日投产, 建设单位可获得利润, 而且也减少工程承包单位的损耗和消耗。工程项目的实施要经过一定的时期, 同时在建设过程中所遭遇的外部条件和因素又千变万化、捉摸不定, 因此, 实行进度和费用综合控制, 不但起到费用控制、进度控制的作用, 又能体现承包单位的管理水平和应付风险因素的经验水平。在此, 就进度和费用综合控制的科学方法在施工管理中的应用做以浅析。

1 建立项目分解组织

无论是工业或民用建筑的施工, 都涉及土建和安装, 而土建施工又涉及到土方工程、地基和基础工程、钢筋混凝土工程、砖石工程、装饰工程和钢结构工程等, 安装有设备安装、管道安装、仪表安装、照明安装等, 而例如钢筋混凝土工程中有测量放线、钢筋、模板、混凝土浇筑、养护、拆模等工序, 如此形成一个比较庞大繁杂的系统。为了更好地实施费用和进度综合控制, 就要从工序到项目进行合理划分, 并进行编码, 形成一个项目组织系统。

2 工日统计和分配

2.1 完成工序所需工日的统计

首先, 根据项目分解组织系统和各地区的综合预算定额和全国统一安装定额 (或地方颁发) 统计出所有工序的工日, 将此工日定为完成各到工序施工所需工日的上限。将此工日按照项目分解组织系统逐级向上合并, 得出各分部分项工程、各单位工程、各单项工程和建设项目的预算工日。

其次, 根据项目分解组织系统和施工单位的劳动定额, 统计完成各道工序所需的工日。

最后, 根据统计到的各道工序的预算工日 (上限) 和劳动工日, 结合工程公司、施工单位的管理水平、人员素质和机械装备水平等自身的施工能力, 确定完成该道工序所需的计划施工工日, 其必须低于预算工日。

2.2 工日分配

首先, 根据项目分解组织系统和设计文件、有关的图集和标准, 计算各道工序的工程量。项目管理者联盟, 项目管理问题。

其次, 根据计算的工程量和施工单位可能投入该工序的施工力量, 计算完成该道工序所需要的总的工日和计划施工日历天数。

最后, 根据计算出的工日和项目分解组织系统, 逐级向上合并, 得出完成各分部分项工程、各单位工程、各单项工程和建设项目的工日, 都必须低于预算工日。根据已经计算出的日历天数编制进度计划表。这些就做为在施工中进度控制和费用控制的基准。

就目前的建筑市场分析, 由于建设单位和施工单位都注重了时间-资金效应, 因此在签订合同时都有合同工期, 而合同工期往往比此计算工期短。因此, 就必须根据合同工期和工程量、施工单位投入的施工力量确定各道工序完成天数和完成工日, 此工日和工期就是合同要求的工日和工期。同时应注意, 按合同工期计算出各工序的工日必须仍必须低于预算工日。

3 施工过程中的控制和调整

计算出各道工序、各分部分项工程、各单位工程、各单项工程和建设项目的预算工日、计划施工工日和施工日历天数后, 汇总成表成为施工过程中费用控制和进度控制的依据。

3.1 进度控制

在施工过程中, 计划人员根据施工进度表严密监控各道工序和各分部分项工程的实际进度是否与其相符, 并将施工结果及时记录分析。

3.2 费用控制

在施工过程中, 费用控制人员根据项目分解组织系统和每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日, 并与计划施工工日、预算工日相比较, 并就结果及时记录分析。

3.3 调整

根据计划控制人员和费用控制人员的分析结果和项目分解组织系统, 确定各道工序的实际施工日期和完成工日是否满足计划、预算的要求。对于拖延的要分析原因, 制定解决措施。如果实施解决措施后能够满足进度的需要, 在不必调整, 否则必须调整工期和工日, 调整的基准是首先不能超过计划施工工日, 其次坚决不能超过合同计算出的工日和预算工日。

4 应具备的条件

4.1 人员素质和责权利制度

4.1.1 管理人员素质。

管理人员必须同时建立进度控制和费用控制两种观念, 而且要对立统一地取认识, 并能将这种观念和认识体现到施工管理中。尤其计划人员和费用控制人员, 不但要掌握施工方面的知识, 而且要掌握费用控制和进度控制方面的知识, 只有这样才能合理地安排劳动力完成计划工期和工日, 避免盲目的投入人员追赶进度或盲目地缩减人员以减少工日。

4.1.2 施工人员素质。

由于我国定额的制定是按照合理的施工组织设计、正常的施工条件编制, 如果施工人员 (尤其我国目前建筑市场大量雇佣非熟练操作的农民工以节省人工费的现状) 施工素质比较低, 将无法按计划的时间完成各工序, 否则将不能保证质量。

4.1.3 其它人员。

由于工程建设周期长, 涉及到的单位如建设单位、政府监督部门、周边单位等比较多, 其对工作的态度将可能甚至绝对影响到工程的建设。

4.1.4 责权利制度的建立

人是一切活动的中心, 任何活动能否如期保质地完成, 完全依赖于参与人员的水平、态度等。施工活动更是与人密切相关, 如何根据施工活动的特点明确各岗位人员的责权利, 来调动所有人员的积极性、创造性, 挖掘施工参与人员的潜力, 将直接影响单位施工管理的水平、各项施工控制措施的实施和施工目标的实现。

4.2 计算机软件的应用和数据库的建立

工程建设项目的周期长、情况复杂不一、内部子项繁多, 决定了必须借助计算机来完成大量的统计工作和报表, 这样才能及时的向有关施工人员反馈信息。

4.3 施工单位的管理水平和应付风险的经验

由于工程建设项目的周期长、建设地点的流动性、使用材料和设备的种类繁多等因素, 决定了工程建设中可能遭遇到地理、自然、政治、经济、文化等方面的风险。如果施工单位的管理人员具有工程经验和工程管理知识, 能够在各种风险产生之前把握住时机将风险避免, 或者在风险产生后, 能够根据经验和管理知识尽快将后果消化并减少损失, 那将极大保证费用和进度的控制, 从而为实施进度和费用综合控制方法提供了有力条件。

4.4 其它

4.4.1 使用这种方法的经验积累;

4.4.2 上级部门的支持和其它人员的配合。

样板市场的费用控制 篇11

建设样板市场很重要的一点就是，企业在样板市场的确认、建立、及演示推广过程中不能一厢情愿地只追求市场轰动效果，而要始终贯彻一条思路：样板市场模式是否有可执行性，是否可复制，经销商是否容易接受。建立样板市场的一个重要目的就是总结和推广成熟而可行的市场运营及管理经验，为成功运作市场特征类似的市场提供借鉴价值。

从这个意义上讲，样板市场建设必须遵循两大原则，一是经济性原则，二是典型性原则。所谓经济性原则，实际上讲的是个投入产出比的问题。这里所说的投入包含了人财物，也包括了时间和精力。要达到比较高的投入产出比，除了产品利润体系上的保障之外，最重要的就是：针对企业、产品及市场实情，整合营销资源，找到能够经济高效启动和运作起市场的路子。这是衡量一个样板市场好坏与否，推广价值大小与否的重要指标。所谓典型性原则，就是样板市场是真实的，可复制性较强，并具有比较大的值得总结、推广和借鉴的样板价值，它不是一次性市场。

费用控制的意义

在实践中，却出现了一些建设样板市场上的偏差。比如过于倚重样板市场来启动目标区域市场，以至在样板市场的打造上不惜血本，可等区域市场铺开了，自己却也没有能力运作区域市场了。

做样板时，厂家一般会不遗余力地推广、造市、提高促销量。造成的结果就是用钱垒出来一个样板市场。这样的样板市场到底有多大的可执行性，有多少可复制性呢？样板市场是以高投入打造出来的，那么一旦在其他市场不能达到同等的投入，是不是还能得到同样的效果，样板市场的示范及可执行性就成了疑问。

事实上，很多厂家在技术研发上投入了大量资金，上规模生产又花了一大笔钱，再在初期推广（包括打造样板市场）上投入一笔，这时候再叫它去做其他市场，它已经没有力气了。因此，做样板市场，更加需要细致的耕耘，需要扎扎实实地做市场，这样才能保证它的样板能被复制。

这里所说的细致的耕耘、扎扎实实地做市场的一个很重要的方面，就是要做好样板市场的费用控制，以便为更多的经销商和更多的区域推广成功经验，而不是追求一时的炒作效应，使得样板市场的样板性更加突出。

费用控制的方法之一——预算管理

企业做样板市场，不是只培育一个市场，而是要从样板市场的建立、推广过程中总结成熟而可行的市场运营及管理经验，指导其他特征类似的市场有效运作。

样板市场的内涵是非常丰富的，可以说，它是一个大营销概念，包括了许多样板中的样板，如样板分销商、样板终端、样板广告、样板促销等。

为保证样板市场的可执行性和可复制性，我们就需要从各个样板中的样板中着手进行费用控制，以提高样板市场的价值。

一个行之有效的样板市场费用管理和控制的方法，就是通过预算管理控制成本。这就需要做好两个方面，一是成功计算预算需要；二是有效实施预算管理。

1、成功计算预算需要的步骤

（1）明确了解建设样板市场的要求。（2）确定必须做的各项工作。包括选择样板经销商、样板终端，确定样板广告和样板促销方式等。（3）确定做这些工作所需的人财物及时间。（4）要求每一个人给出他或她所需要的时间和资源的估计。（5）尽可能预料样板市场建立过程中可能出现的问题，降低因不确定性带来的成本增加。（6）计算并公布样板市场的成本目标，形成成本控制的标准和规则。

2、有效实施预算管理

（1）样板市场建设成本估计。制定成本计划从样板市场建设建议书开始。样板市场建设成本估计包括：第一，人工成本估计，即样板市场建立过程中所涉及到的各项工作中的各类人员的人工成本。第二，物资成本估计，即样板市场建设过程中所涉及到的各种物资的成本，如促销品的成本、广告制作成本、宣传材料的印制成本等等。第三，顾问成本估计，即样板市场建设过程中，由于需要对样板经销商进行必要培训所发生的成本，如聘请培训人员的成本、举办招待会等等。第四，差旅费，即在样板市场建设过程中可能发生的出差费用，以及必要的伙食费和住宿费等。第五，意外开支准备金，以便在样板市场建设过程中发生意外事件时使用。样板市场建设的成本估计可以由各个具体工作及其相关成本的负责人进行估计，同时要比照类似情况的历史成本数据，以防止各种不现实的虚报。

（2）项目预算。首先要将样板市场建设成本估计分摊到市场建设工作分析结构中的各个工作包中；其次在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配，以便在任何时点及时地确定预算支出是多少。

第一，分摊总预算成本。将总预算成本分摊到各个成本要素中，如人工成本、物资成本、顾问成本、差旅费、意外开支准备金，然后再分摊到工作分析结构中适当的工作包中，并为每一个工作包建立总预算成本。可以采用两种方法，一是自上而下法，即在总成本中按照每一工作包的相关工作范围来考察，以总成本的一定比例分摊到各个工作包中；另一个是自下而上法，就是依据与每一工作包相关的具体活动而做成本估计的方法。

第二，制订累计预算成本。在为每一个工作包建立了总预算成本的基础上，就需要按该工作包各个活动的进度（时间）确定各期成本。也就是将工作包的总预算分配到各个时间段中，以确定在不同时期的投入。通过截止到某时间段的预算成本加总，就是累计预算成本。累计预算成本是直到某期为止按进度完成的成本预算值，是分析成本绩效的基准。

（3）确定实际成本。一旦样板市场开始启动，就必须记录实际成本，并与累计预算成本进行比较。为了记录实际成本，就必须建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度，要根据工作分析结构统计系统建立会计结构表，以便能将支出的每项实际成本分摊到各个工作包中，而每一工作包的实际成本就可以进行汇总并与其累计预算成本进行比较。对于那些横跨多个成本报告期的费用，要分期将这些成本分摊到实际成本中去，以保证实际成本与总预算成本能做更符合实际的比较。

（4）确定盈余量。盈余量就是实际工作绩效的价值，是整个样板市场建设期间必须确定的重要参数。通过建立经常及时地收集数据的相应制度来关注每一工作包的工作绩效的价值。用收集到的每一工作包完工比率来确定盈余量，然后通过乘以该工作包所占总预算成本的百分比来把这个百分比转换成货币价值。盈余量=完工比率×工作包预算总成本。

（5）成本绩效分析。利用总预算成本、累计预算成本、累计实际成本、累计盈余量来确定进行中的样板市场建设是否在预算之内，工作绩效是否与实际成本保持一致。成本绩效分析的指标有：第一，成本绩效指数。成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本。它用来衡量正进行的样板市场建设的成本效率，当这一指数在1以下或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。第二，成本差异。成本差异=累计盈余量-累计实际成本。当这一数据为负数时，就表明工作绩效落后于实际成本，要进行纠正。

（6）成本预测。在分析整个样板市场建设实际成本绩效的基础上，就有可能预测工作包完工时的总成本了。有二种方法：第一，预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数。第二，预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本-累计盈余量）。

（7）成本控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，至关重要的是尽早发觉成本差异和无效率，并在情况变坏之前采取纠正措施。成本控制的内容包括：分析成本绩效以确定需要采取纠正措施的工作包；决定采取哪些特别的纠正措施；修订项目计划，包括时间和成本估计，综合筹划纠正措施。

成本控制施工费用 篇12

施工企业管理费用是施工企业行政管理人员为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用, 包括行政管理人员的工资、奖金、险金、办公费、招待费、差旅费交通费、会议费、折旧费、诉讼费、工程承揽费等。随着施工企业市场拓展的增加, 施工规模的扩大, 企业总部发生的管理费用不断增加难以控制, 对企业经济效益产生了很大影响。因此, 企业管理者必须加强对总部管理费用的管控, 才能实现企业利润最大化。

1 施工企业总部管理费用管控中存在的问题

1.1 企业管理层对管理费用的管控意识不强

总部机构设置不科学, 人员超员配备, 促使工资、险金、办公费、差旅费等费用项目逐项增加;企业总部职能部门较多, 费用发生频繁但金额较小, 常被领导层忽视, 造成某些部门和人员花钱随意性大, 增加了管理费的支出;费用报销审批制度不严, 部门负责人“好人”现象严重, 只要本部人员找签字, 不问事由、不看金额, 提笔就签, 对管理费用的控制意识淡薄。

1.2 可控费用的控制不合理

施工企业的可控费用主要包括电话费、办公费、差旅费交通费、招待费、会议费等。可控费用没有制定控制标准或制定的标准较高, 致使管理费用居高不下。办公人员无论公事、私事随意接打电话, 电话费发生过高;办公用品购买无控制, 价格大多超过市场定价标准, 没有监管, 办公用品使用无节约意识, 耗材浪费严重;差旅费控制不严, 出差没有计划, 乘机费用较高, 公务用车没有控制, 小车油耗、修理费逐年增加;招待费无专项审批, 招待客户随意性大。

1.3 费用预算不健全

由于管理费用内容复杂, 管理层对管理费用预算不重视, 预算编制不科学, 脱离企业实际;预算执行过程不严格、实际费用超预算现象严重;预算分析没起到督导作用, 缺乏相应的奖惩措施。

2 对施工企业总部管理费用的管控措施

2.1 提高管理层对管理费用的高度重视

2.1.1 建立精简、高效的职能机构

企业管理层应统一认识, 了解管理费的降低也是提高企业效益的途径。依据企业实际情况设置科学合理的职能机构, 明确各职能机构的业务内容及流程。对各部门机构人员实行定编、定岗、定责, 因事设岗, 因岗设人。有效降低机构重叠、业务重复给企业带来的管理费用较高的问题。

2.1.2 完善财务报销审批制度

制定严格的报销审批流程。总部费用报销采用分级负责, 层层把关的审批程序, 由部门负责人负责本部门人员费用报销的真实性、规范性、合理性;由财务人员对报销票据的合法性、合规性进行审查;由总经理、总会计师进行最后的审查批准。公司机关的所有费用必须按先申请、后办理的原则进行。所有管理人员必须认真学习报销制度的内容, 坚决按制度流程办事, 使各项管理费用的发生都必须符合财务报销制度。

2.1.3 推进精细化管理工作

施工企业要改变传统的经验管理模式, 提倡企业精细化管理, 让精细化管理理念渗透到企业管理的每个方面, 每位员工。让所有管理人员都了解费用管控的重要性, 从点滴做起, 从一分钱做起, 树立全体管理人员的主人翁意识, 大力提倡勤俭节约、艰苦奋斗的良好风尚, 领导层要起带头作用。

2.2 加强对可控费用的控制

企业应根据本企业的业务特点, 制定本企业可控费用的控制措施, 严格可控费用的报销标准, 禁止超标准报销, 加大对可控费用支出的控制力度。

2.2.1 电话费的控制

移动电话费应按部门人员的业务特点及职别制定相应的报销标准, 按月据实报销, 超过标准的不予报销;固定电话的报销应按部门业务特点制定限额控制标准, 并与部门负责人的薪金挂钩, 超标准的部分直接从部门负责人的当月工资中扣回。充分利用互联网资源, 通过QQ、SMN等网络工具加强与客户及业务部门之间的沟通, 节约电话费的发生。

2.2.2 办公用品的控制

企业应严格控制办公用品的购买、使用。购买办公用品应采用招标采购方式, 货比三家, 价钱合理、保证质量。各部门按月上报购买办公用品计划, 由办公室进行审核, 统一购买, 统一发放, 建立严格的入库、领用手续。充分发挥办公自动化作用, 利用OA办公系统, 在电脑上传阅文件, 在保证资料安全的前提下, 提倡纸张双面使用。提高电脑、打印机的使用效率, 定期对电脑进行维护, 减少电脑、打印机的维修费用。

2.2.3 差旅交通费的控制

各职能部门应根据工作需要, 合理安排本部人员出差次数, 能一人办理的事情, 不安排多人出差, 对出差使用的交通工具按职别划分档次, 经理助理及以下人员不允许乘坐飞机、软卧。分地区制定住宿费、市内交通费、伙食费的限额标准, 出差人员必须按限额标准凭票报销, 超标准部分自己负担。市内办事人员尽量办理公交卡, 坐公交车办事。加强公务用车管理, 严格公务用车的审批手续, 到异地办事超过300公里不允许申请公务用车。公务用车费用实行单车核算, 建立台帐, 按行车公里数控制油耗, 加强小车修理审批制度, 减少修理费支出。

2.2.4 招待费的控制

总部业务招待必须坚持热情周到、适度从俭、厉行节约的原则, 企业应根据工作需要确定招待范围, 制定招待费及工作餐的限额标准。确需招待的应事先上报主管领导审批, 由办公室统一安排, 定点招待, 严格控制陪同人数、招待档次。上级部门检查工作, 采用工作餐接待, 严禁超标准接待。

2.2.5 会议费的控制

总部要加强和规范会议费管理, 严控会议数量, 可开可不开的就不开, 能合并开的就合并开, 严控会议规模和费用支出, 尽量减少外出开会, 参加外部的会议要有会议文件, 经主管领导同意、人力资源部备案后方可参会, 会议费的报销严格按会议文件的标准执行, 超支部分不予报销。

3 完善管理费用预算控制工作

3.1 预算编制控制

施工企业管理费用年度预算应按部门编制, 依据以前年度实际发生费用的情况, 结合市场调研结果, 逐项确定编制标准, 各职能部门和财务部门必须协调配合, 采取先上后下、上下结合的方式进行编制, 最后由预算委员会讨论、审批后下达。

3.2 预算过程控制

各职能部门按照公司下达的全年预算, 按月编报月度计划, 促使各部门每月发生的费用支出都有计划性。财务部门对月度计划严格审核, 费用项目不可窜项, 严禁超计划付款, 对临时发生而没有计划的费用由经办人编制专项报告, 经主管领导审批后支付, 在下月计划表中列支上月计划外支出, 严格控制部门累计计划超全年预算, 实际费用超累计计划。按月编制预算执行分析表, 通报各部室实际费用的发生情况, 使各职能部门明白本部已经发生的各项费用情况, 从而有计划地安排费用支出, 避免费用发生的盲目性和超计划。

3.3 预算考核

企业应将部门的费用考核与部门所有人员的绩效工资挂钩, 提高各部门所有人员对费用控制的意识, 考核中应明确部门费用低于预算的部分应按比例进行奖励, 由部门提留, 超过预算的按比例扣除部门所有人员的绩效工资, 实现奖优、罚劣机制, 提高企业管理水平。

4 结语

合理的管理费用支出是企业正常运行以及业务增长的保证, 但过高的管理费用也会影响企业的经济效益, 建立严格的预算制度、审批制度、考核制度, 确保企业每笔管理费用的发生都和企业的发展密切相关, 树立全员降本增效观念, 使企业在市场竞争中立于不败之地。

摘要：随着我国经济的快速发展, 施工企业的竞争日益激烈, 施工企业的管理人员把项目成本控制作为企业管理的核心和重点, 但对企业总部的管理费用控制却不够重视, 忽视了管理费用对企业经济效益的影响。本文指出了总部管理费用管控中存在的问题, 进一步提出了管理费用的管控措施。

关键词：施工企业,总部管理费用,企业经济效益

参考文献

[1]刘媛.关于对管理费用预算的几点认识[J].财经界:学术版, 2009 (09) .