风险动态管控（精选8篇）
风险动态管控 篇1
一、前言
基于设备运行状态的动态管控是建立在设备状态监测技术管理及推广应用的基础上, 实现由传统的点检、定修为基础的计划预防性维修向基于设备状态的预知预控状态维修的转变, 作为一种先进的设备动态管控模式, 在国内外冶金行业得到了普遍认可, 并进行了多年的尝试和探索。
莱钢早在1992年就开始在设备状态监测与故障诊断技术方面进行研究和探索, 但都因为技术成熟度不够、管理理念认识不到位、甚至在“有产量就有效益”的情势下, 使“以换代修”的思想在一段时期内成为设备管理的主导, 因此一直没有专门的机构负责推进这方面的工作, 也没形成规范标准。随着莱钢快步跨入全国千万吨钢铁强企的行列, 适时由规模扩张为主向以质量效益为主的阶段性战略转移, 同时面对近年来持续低迷的钢铁市场和日益残酷的竞争环境, 设备经济管理为重心的精细化管理模式回归主导, 创建适应莱钢自身特色和发展需要的基于设备状态的动态管控模式成为时下设备管理的核心课题。
二、实施方法
构建适应莱钢自身特色和发展需要的基于设备状态的动态管控模式, 求大同存小异, 个性化布局设备状态监测推进工作。充分发挥各单位自身优势, 扬长避短, 集中优势仪器设备资源及专业技术力量, 以形成公司整体集成优势, 确定了以“三点一线”为重点的管控模式, 即以推进设备点检为主线, 组建“设备振动检测中心”、“润滑油品检测中心”和“液压元件检测中心”等三个中心, 带动设备状态监测与故障诊断技术的推广应用, 扎实推进构建基于设备状态的动态管控模式的各项工作。
1. 建立以专职点检为核心, 生产操作、维护保障多层次协调统一的全员设备点检机制
建立日常点检、定期点检、精密点检相结合的三级管控模式, 并根据设备的重要程度、生命周期特点、故障的可诊断性和系统配置的经济性原则, 由不同的部门 (专业技术单位、现场管理单位) , 采用不同的检测诊断技术手段, 按不同的周期, 获取设备的状态信息, 对设备状态进行监控和诊断。并根据状态监测和故障诊断的结果, 查明设备有无劣化或故障征兆。将设备的运行状态由定性向定量转移, 有计划地安排必要的检修和定修, 防止设备欠维修或过维修, 从而降低维修成本、提高检修效率和经济效益, 并且建立专业化的点检管理信息平台, 构建完整的设备闭环管理体系。形成基于状态监测-点巡检-故障提报-故障维修-预防预测性维护的设备养护、维修管理的闭环管理体系和管理标准。
2. 设备振动诊断中心的运营模式及绩效
2012年6月, 莱钢设备振动诊断中心正式运营, 采取了由各生产单位提出诊断需求, 由设备振动诊断中心人员提供现场诊断、指导解决技术服务的运营模式。借助各种技术手段, 诊治并解决了一批影响设备安全运行的设备疑难杂症和较大隐患, 保障了公司主体关键设备的稳定顺行。
3. 成功振动诊断案例
(1) 2013年6月, 莱钢能源动力厂天元10#制氧空压机三级振动突然增高, 此时, 其余的制氧空压机正在检修, 该厂陷入两难的的尴尬处境。机械动力部状态监测中心立即组织内外部专家, 对天元公司10#氧空压机的振动状态进行监测与诊断, 分析判断为空压机三级的振动突变为不平衡量的增加所造成的。随后, 在对该空压机解体检修时, 发现叶轮上粘附有锈蚀铁片, 这是导致三级振动突然增高的原因, 符合振动监测诊断结果。本次诊断为集团公司做好相关生产调整、检修协调赢得了宝贵的时间, 避免了立即停机带来的生产失衡和全面检查带来的巨大经济损失。
(2) 2014年4月24日, 机械动力部状态监测中心组织专家对全公司8座连铸机大包回转台回转支撑展开状态监测普查活动。在对股份炼钢厂3#连铸机大包回转台进行监测时, 精密点检仪采集到异常的振动信号, 技术人员现场分析研究该数据, 并联络国内回转支撑故障诊断权威专家远程诊断, 得出“回转支撑与底座存在间隙且回转支撑的保持架间隙变大”的精密诊断结论。股份炼钢厂随即对该大包回转台开展拉网式排查, 同时加大点检频次跟踪观察, 当晚发现并确认回转支撑与底座之间的过渡段下侧法兰开焊, 存在重大设备安全隐患, 连夜组织力量对该部位进行了加固处理, 避免了一次重大的设备事故。
自2012年6月设备振动诊断中心成立以来, 累计提供设备现场诊断服务120余次, 诊治并解决了一批影响设备安全运行的重大隐患, 保障了公司主体关键设备的稳定运行。在振动监测的基础之上, 该中心还采用频闪仪、工业内窥镜、热成像仪等先进的仪器设备, 协助处理各种设备隐患与事故。
4. 设备润滑油品检测中心的运营模式及绩效
润滑油品是设备运行的“血液”, 它在设备运行中起着润滑、密封、冷却、传递动力、清洗和防腐等作用。良好的润滑可以大大降低设备磨损, 有效地延长油品及设备使用寿命, 减少设备故障停机损失。莱钢“设备润滑油品检测中心”, 负责各生产单位在用设备润滑油品的化验、检测工作, 填补了莱钢润滑油品无专业检测机构的管理空白。在公司统一筹划和要求指导下, 各生产单位液压站、润滑站的相关参数和油品的检测指标、检测周期等关键参数及指标统一录入润滑油品检测信息化系统。目前, 已纳入公司计划检测油站460个, 并陆续开展对各生产单位的送检油样化验检测工作。通过对送检油样的化验分析, 起到了对油品指标的劣化状态预知预控的效果, 有关单位依据分析结果, 分别采取了滤杂质、除水分或换油等控制措施, 达到了公司要求的按质动态调控预期效果。2012年莱钢全年消耗各类润滑油品4348 t, 通过对在用油品的指标进行化验分析, 从而按质换油, 以及润滑管理攻关活动的开展, 2013年莱钢共降低各类油品423 t, 节约采购成本880多万元, 为公司降本增效提供了有力保障。
5. 液压元件检测中心的运营模式及绩效
冶金生产主体设备的关键部位均由液压系统进行控制, 设备液压系统运行的可靠性对于主体生产设备的稳定运行起着至关重要的作用。目前莱钢主体生产设备液压系统使用的伺服阀、比例阀、伺服液压缸等均需外委修理, 年外委修理费用300多万元。液压元件检测中心成立后, 将对各类液压缸 (单活塞缸、双活塞缸、伺服缸等) 、液压阀 (单向阀、换向阀、溢流阀、伺服阀、比例阀等) 等液压元件进行技术性能检测, 为液压系统的故障诊断及故障部位的判断提供科学量化的数据, 是提高液压系统运行可靠性关键、必须的技术手段。目前该中心各项设备已经安装就位, 正在调试阶段。投入运营后, 除个别伺服液压缸外大部分的液压元件均可由检测中心自行检测, 并能进行部分修复, 这样既能大幅降低外委修理费用, 又能使液压元件得到及时的维修, 并得到液压元件的定量分析, 保证现场设备的稳定顺行。
三、结束语
状态监测是指通过一定的途径了解和掌握设备的运行状态, 通过测取设备状态信号, 结合设备的历史和现状, 在考虑环境因素的条件下, 对所测信息进行处理分析、特征提取, 从而对设备当前的运行状态做出评估, 判断设备所处状态属于正常还是异常, 为采取必要的对策提供有价值的信息依据。目前, 莱钢在设备状态监测方面投入了巨大的人力物力, 并取得了一定的成绩, 但是在故障诊断方面还缺乏相应的技术支撑, 包括诊断专家的缺乏和有效数据的积累。下一步, 我们将从状态检测技术的选用、选择故障诊断标准、规范状态检测技术、选择合适的检测与诊断参数、及时记录与总结检测数据等多个方面细化管理, 建立起基于状态监测基础上的设备运行管控模式。
摘要：建立设备监测与诊断系统, 应用设备状态监测与故障诊断方法, 开展设备振动状态监测、润滑油品 (液压介质) 检测和液压元件检测工作。及时发现设备劣化趋势并有针对性地主动恢复, 提高设备运行的可靠性。
关键词：设备运行,状态监测,动态管控
风险动态管控 篇2
2015-03-12 21万人在读 明源地产研究院 明源地产研究院
mydcyjy明源地产研究院被客户誉为“中国地产百强背后的管理大师”，深度致力于房地产行业的管理研究、咨询服务、专业培训、解决方案四大领域。微信内容：政策解读、行业趋势、市场动态、名企战略、名人韬略、管理前沿、干货收藏、图说地产、大数据等方面。【明源君说】成本月报是地产企业对开发项目总成本的一项当月估值，便于及时反馈和分析造价变化的最新情况和原因，从而降低投资风险，过程中动态监控工程成本。
龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。每个月会进行动态成本回顾及预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？
一、成本月报编制难达成效的四大原因
第一，口径不一。一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。
第二，专业壁垒。由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。第三，能力不足。月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。
第四，故意隐瞒。地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。
二、成本月报编制要打好基础、对症下药
克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。
再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。其中：
当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计；
已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额；
已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异；
工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。以龙湖为例，下表为龙湖项目的成本标尺，基于此可相应编制成本月报。
三、明确动态成本工作目标和成本月报组成部分
1、工作目标
需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。
此外，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。
2、内容构成
成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。
其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。
而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。龙湖成本回顾关键内容：
3、编制依据和范围
成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。
成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。
4、重点注意事项
首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。
其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。
再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。
四、动态填报成本月报的5个方面 第一，投标价格填报。一旦收到总包、专业分包、供应商之投标书，如当月不能定标，则应根据初步意向在当月月报中调整列入动态估值；而一旦一家总包、专业分包、供应商被确认，则应在确认当月月报中调整列入动态估值。
第二，合同价格填报。一旦当月发生合同签订，地产企业应在当月填报合同执行情况一览表，并动态调整原估值；而引用到月报中的合同额，可按其计价依据的确定性及变更的可能性，酌情考虑按合同额2%~5%的变更预增量计入；有时为减少规费而人为压低合同金额，填入合同价格的是合同金额，填入“变更/签证额”栏是真实金额与压低合同金额的差价。
第三，施工图预算填报。一旦收到造价咨询公司、总包、专业分包、供应商的施工图预算，地产企业如无法在当月完成核对，则应根据合理性暂定其中一方的施工图预算，并在当月月报中调整列入动态估值；而根据约定，一旦各方完成上述施工图预算的确认，地产企业应在确认当月月报中调整列入动态估值；一旦当月收到施工图预算或施工图预算经各方确认，地产企业应在当月填报工程量审核记录、概预算审核报告。
第四，设计变更与现场签证填报。
不得不提的是，地产企业应努力提高管理水平，尽量减少设计及现场变更和签证，如果不可避免，也应及时填报。
（1）当接到设计变更通知书、现场变更或签证后，在发出月报前，即便各方对某些费用暂时未能达成一致意见，也应及时计算其预估费用，并在当月月报“合同执行情况一览表”中各相应合同分类栏目中列入。一旦上述预估费用被各方确认，地产企业应及时在当月月报中调整列入；
（2）月报编制中应尽量减少变更和签证费用的预估数目，否则后期还得重新计算，费工费时；
（3）合同执行情况一览表中的“变更/签证额”，在签订合同之初，考虑到对施工过程中设计变更、现场签证等控制，按合同签订金额的2%~5%预留并计入月报中；当变更/签证累计超过合同价或预算价3%或30万元以上的重大变更或签证，地产企业应在当月月报编制中特别说明并及时上报；
（4）月报中应包括口头指示，因设计不周全等后经承包商用书面形式确认的设计变更的的工程费用；
（5）如月报中包含需重新计算的暂定工程量，尤其是钢筋含量，月报编制说明中应作特别说明，一旦获得所需设计资料，作为重要部分的暂定工程量需立即重新计算，从而尽早获得最终结果的预估数据；
（6）一旦当月存在设计变更通知、现场变更或签证，地产企业应在当月填报合同执行情况一览表；而本月预估变更或签证费用结果，应尽量在下月月报中进行确认调整。以龙湖最为擅长的园林景观工程为例，在尽可能减少签证与变更的前提下，预留签证变更费用。
根据景观工程和公区装饰工程的特性，分阶段进行成本管理；在投标时需要提供乔木的照片，并和拟中标单位共同确认乔木来源（即号苗），在乙供乔木不能满足工程需求时，采用甲供乔木的方式，乙方保成活和栽植；预留签证变更费用，比例一般为8%~10%。考虑软景的效果调整费，减少因为移栽等原因造成的签证变更费用；为了保证工程效果和成活率，在绝大多数地区公司都有自己的苗圃，石材和用量较大的面层材料采用甲供方式。第五，竣工结算填报。
项目部分或全部完工及竣工验收后，根据合同约定，一旦收到总包、专业分包、供应商之竣工结算，地产企业应组织造价咨询公司进行核对，如无法在当月核对完，则应根据合理性预估竣工结算费用，在当月月报中调整列入动态估值，并在月报编制说明中特别说明。
而一旦各方完成竣工结算确认，地产企业应在确认当月月报中调整列入动态估值，并在月报编制说明中特别说明，并应在当月填报工程量审核记录。
在各方进行费用确定过程中，一旦出现争议且短期内无法解决，地产企业应划分争议与非争议部分费用，调整列入动态估值，并在月报编制说明中特别说明。此外，值得注意的是，汇总表内当月估值栏内的“不可预见费”系反映此项目在消化成本偏差后尚存的备用金余额，其计算方法为：目标成本栏内的“不可预见费”减去所有项目费用的累计“预估偏差”之总和。
海外高管风险管控 篇3
外派经理人是海外资产经营公司控制子公司的“手”，其人员的选择、授权和考核对追求价值最大化的海外资产经营公司来说至关重要。
一般而言，股东和经理人是典型的委托代理契约关系。然而,对于海外派驻经理人，这一委托代理关系又增添了新的复杂性：比如海外子公司不一定是全资子公司，外派经理人行权要受到一定制约；又比如海外政策法律不同于母公司，很多国内的管控及激励措施受到当地政策文化的限制，将不得实施。
外派经理人的履责环境比起国内更为复杂多变，委托人和代理人之间客观的信息不对称也更为严重。股东在对海外经理人的管理上会遭遇诸多风险，我们就可能出现的问题提供建议，让这只看得见、摸不着的“手”发挥最大的效力。
风险一：外派经理人水土不服
预防措施：招本土跨文化管理人才
先从一个真实的案例说起。
英国国家电网公司（NG）是一家海外业务超过本土业务收入的大型国际能源电力企业。2001年，NG以30亿美元并购了美国尼亚加拉莫霍克电力公司，同时承担了该公司59亿美元的债务。联邦FERC与NG达成协议，原则同意通过10年的利润补偿（Rate Plan）实现对债务的偿还。2010年，纽约州公共事务委员会（PSC）对尼亚加拉公司提出的成本统计方式展开调查，认为其做出的由于成本上升需上调价格的要求不具有充分理由，直接导致尼亚加拉公司在美国申请的3.65亿美元利润仅有1.13亿美元被通过，从而导致裁员1200人，其中对管理层裁员20%。
导致这一危机的原因是多方面的。一来NG集团事业部和区域公司矩阵式管控方式易造成多头管理，导致了在审批事件上责任不清、未能及时干预；二来海外公司管理层腐败及企业运营成本上升，使NG美国电价显著高于平均电价水平，引起当地政府与社区不满。而这些问题的背后，“人”的问题成为引人注意的关键。
NG美国公司六位高管中的四位来自英国本土，其中以运营和技术部门人员居多，缺乏熟悉美国监管体系和具备公共关系的人选。这些高管忽略了BP漏油事件、纽约州2011年换届选举及整体宏观经济环境不景气等外部环境因素对美国加强监管力度的影响，低估了监管部门加大成本审查力度的决心，对运营环境变化反应迟缓，危机后又缺乏快速有效与当地政府和监管机构沟通的途径和人员，最终导致申请的调价议案被否决，蒙受较大损失。而且，由于派驻高管平均每年更迭，缺乏与海外公司中低层员工良好的沟通机制和战略引导，使当地员工对于公司的责任心和归属感较差，导致出现问题后，员工不理解裁员决定并发生大规模罢工。
可见，外派经理人除了常规的专业水准和语言沟通能力要求外，还应关注到特殊的选拔标准。
一是对当地政策环境的高敏感性，并具有本土公关能力。输配电行业是受监管行业，一方面要应对周期性的政府审批，另一方面要面对社区民众等普通用户，公共环境的变化可能对企业运营产生重大影响，外派经理人务必对此有高度的警觉和分析理解能力。并且，善于与各利益相关方建立良好有效的沟通渠道，在酿成损失前化解危机，在形成危机前消解矛盾。
二是具有跨文化凝聚人心、管理团队的能力。海外子公司是一级独立的法人，股东利益的实现完全依赖于子公司经营团队的协作努力。
因此，外派经理人不仅应该对文化差异有清醒的认识，更要善于将母公司的管理文化与本土文化相结合，创造富有生命力和包容性的新企业文化，吸引不同文化背景的管理人员团结一心，创造发展的合力。
风险二：权责不明管理混乱
预防措施：避免混岗，集中管理
对称是委托代理问题的症结。如何在适度的监督成本下，尽量消除信息不对称，则是加强对外派经理人日常管理的重要途径。在国际化程度较高的跨国企业身上，可以获得一定的借鉴。
一是避免混岗使用。
法国电力公司（EDF）就有经验可供借鉴。
EDF下属机构包括35家全资公司、20家控股公司、16家参股公司以及13家办事处，2011年销售收入652亿欧元中的45%为海外市场收入。以亚太区域公司为例，除亚太区总负责人之外，EDF外派经理人实行专人专岗，各个层级均不存在交叉任职情况。
如果外派经理人仍兼职国内职务，可能造成将海外职务视为短期行为，怠于行权；如果外派经理人身兼驻外多重角色，可能出于个人精力有限，或对多任务重要性排序的主观认识不同，在多任务中疲于奔命、顾此失彼。对于股东而言，混岗使用更不利于监督外派经理人、实施过程控制，也不符合母公司的价值最大化取向。
二是要对外派经理人建立相对集中的管理部门。
国际化程度较高的跨国企业通常会设置专门的部门，统一管理并对接外派经理人。例如中国石油通过董事会管理办公室、GE公司通过产权管理办公室统一管理外派董事。分散的部门管理（比如由不同的派出专业部门管理），将导致外派经理人任务目标不清晰，不能全身心投入海外岗位；如果再加上身兼多职，更可能造成母公司对其的重复管理或形成管理空白。
设立统一的部门管理并对接外派经理人，将有利于母公司在重大事项上实现精细化管理，便于建立定期的沟通机制，监督外派经理人按时述职并提交母公司有利于实时监控海外子公司的有效信息。此外，视频会议系统等信息化手段的广泛应用也将有利于降低信息不对称程度。
风险三：损害股东利益
防范措施：参与约束与激励相容
美国学者杰克•弗朗西斯 (Jack . C . Francis)曾有一段脍炙人口的言论：“你可以雇一个人到固定岗位，可以买到按时或按日的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。”这说明，股东作为委托人，难以观察到经理人是否真的努力、是否有做出利于自己利益最大化却伤害股东利益的行为，因此激励合同的设计成为“委托——代理”问题的核心。
“参与约束”和“激励相容”被认为是激励机制设计的最重要原则。
“参与约束”是代理人参与工作所得净收益，必须不低于不参加该工作也能得到的净收益。“激励相容”是代理人让委托人最满意的努力程度，也是让自己获得最大净收益的努力程度。只有满足这两个基本原则，才会形成有效的激励合同。从这两点，可以衍生出对设计外派经理人激励机制的一些启示：
第一，满足“参与约束”，对于外派经理人要有充足的综合激励，使其愿意赴海外工作。
在前面NG美国公司的案例中，由于在美国和英国本部就职的待遇接近，总部极少有员工愿意前往海外任职。以项目交付工程师职位为例，在英国就职的职位薪资（中位数）为年薪67200美元，而在美国就职同样的岗位薪资只有58000美元。激励不足、吸引不到人才在一定程度上成为派驻NG美国公司管理人员频繁更迭、不能发挥领导力的原因。相反，德国电力公司意昂集团（E.ON）对于海外派驻人员的福利进行了全面的安排，既扫除个人和家庭的后顾之忧，又注重通过对外派人员从前期准备、派遣中的各项支持、到返回母国工作，均设计详细的安置和辅导流程，来帮助外派经理人迅速适应新角色，实现长期的职业发展。
第二，满足“激励相容”，对外派经理人给予适度的与子公司经营业绩正相关的收益权，并实行严格有效的考核后续调整。
雪佛兰公司对下属子公司考核四项指标中的排名指标（股东回报率排名、占用资本收益率排名）和子公司高管的绩效挂钩，排名在1~5名时，该项指标绩效乘数分别为2.0、1.5、1.0、0.5和0。此外，子公司CEO薪酬的89%、其他高管收入的86%与整体绩效考核业绩挂钩。在考核指标之外，股东给予外派经理人充分的自主经营权。中石油对其子公司年度经营绩效考评得分也在一定程度上影响子公司高管整体薪酬。子公司高管年度绩效考核得分分为A~E五级，其中，A级效益年薪为1.4~1.6倍效益年薪基数,E级效益年薪为0~0.8倍效益年薪基数。而效益年薪基数则取决于子公司总体业绩考核。并且，效益年薪的80%在年度考核结束后当期兑现，其余20%根据任期考核结果延期到下一年度兑现。
先进跨国企业的成功案例和失败教训，都为我们选派和管理海外经理人提供了有益的启示。然而，中国企业在海外企业运营、管控方面还处于起步阶段、意味着我们必须设计出科学化、符合国际化特点的管理机制。
[编辑 谢康利]
E-mail:xkl@chinacbr.com
浅析公司现金流的动态管控 篇4
因此, 为保证公司的持续发展, 同时降低集团公司的资金压力, 北方电信有限公司对北方九省电信现金管理不断探索, 从提高资金的实用效率入手, 力争早日实现现金流的自给自足。
一、现金流的管控思路
因为北方电信尚处于亏损阶段, 仅靠自身收入难以满足支付需要, 所以现金缺口需要向集团公司融资来解决。但融资是需要承担财务费用的, 所以就要尽量降低现金缺口, 合理规划借款时间, 以达到节省财务费用的目的。因此现金管理目标就是在保证各分公司正常经营的情况下, 尽量提高现金周转效率, 达到资金沉淀和委托贷款的“双降”。
为了实现这一目标, 北方电信的管理不再只是依赖于年末各项管理会计指标的考核, 而是建立在对现金指标的监控之上。与其他会计指标相比, 现金指标有三个优点: (1) 更加客观, 会计指标比较容易受到人为因素的影响, 而现金流指标很难造假, 能够如实反映企业的实力, 从管理角度来看更加有效; (2) 反映迅速, 会计指标是建立在权责发生制基础上的, 现金指标是以收付实现制为基础的, 因此现金指标可以迅速反映企业的经营变化; (3) 容易对比分析, 会计指标要取决于会计原则和会计准则, 会受到谨慎原则、存货的计价方法、折旧政策等因素的影响;而现金是实收实付的, 不会受到其他因素的影响, 便于横向对比分析。
二、现金流动态管控的实现
(一) 现金管理模式的选择
现金流的动态管控要求资金管理决策能够根据分公司经营状况迅速调整, 并且可以及时把信号传递到业务前端, 因此, 选择什么样的现金管理模式就非常重要。
现金流管控模式主要是指现金调配的方式、层级, 它是实行现金流的动态管控的基础, 是动态管控是否有效、合理的前提条件。在现有的管控模式中, 集中管理是主流模式, 集中管理有利于提高现金的效率, 实现现金的沉淀量和付息债务的存量的“双降”。
目前主流的现金集中管理模式包括:统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式。统收统支和拨付备用金模式强化了总部的资金调拨职能, 可以减少现金的沉淀, 控制现金的流出, 但不利于调动各单位开源节流、合理计划的积极性;内部银行模式强调现金的有偿使用, 增强各单位的现金管理意识, 能够使资源合理配置;结算中心模式重点在于集中结算, 有利于现金监控, 整合资源;财务公司模式实现理财专业化, 可以提高现金收益。
北方电信将统收统支模式与内部银行模式的优点相结合, 创建了自己独特的管理模式, 在收支两条线基础上实行现金的有偿使用, 在保证现金统一管理力度的同时, 以达到降低风险、减少沉淀、控制流入流出的目的。
具体操作上, 各分公司按照管理要求开立三个账户, 分别执行收入现金回流、资本性支出现金支付和非资本性支出现金的支付功能。这样, 分账户管理保证了现金的专款专用, 加强了北方公司对现金流的控制力度, 降低了现金风险。对收入账户定期上划, 频次由现金沉淀成本与汇划费用相互平衡后确定;对资本性支出现金和非资本性支出现金, 则需要在分公司申请的基础上测算出的可拨额度, 确定下拨额度, 以达到动态管控的要求。
(二) 构建动态管控模型
确定了个性化的管控模式之后, 就如同为现金动态管控搭建好了一个管理平台, 但是还需要一个可以精确实现管控思路、合理配置现金资源的程序, 这就是现金管控模型。目前, 北方电信的现金管控模型由预算模型和管理模型组成。
1. 现金预算模型
现金流预算是管控现金的有效工具。现金流的预算模型是建立在当年预算配套现金流和以前年度欠缴欠拨现金的基础上。
当年预算数据配套现金流, 就是把现金流预算年度所执行的全面预算数据乘以付现率后的结果, 付现率来源于对以前年度现金流实用情况的统计。例如:经过统计, 现金流入与核算收入比为100%, 工程性应付账款占当年资本性支出预算的15%, 付现成本当年支付的比率为100%等,
以前年度欠缴欠拨现金要通过现金清算才能得到, 所谓现金清算就是将已经入账的收入、成本、资本性支出的付现部分与由总部实际下拨的现金扎差, 从而得到欠拨欠缴现金。之所以要进行清算, 而不是直接使用应付账款等会计科目的数据, 是因为在目前的考核体制下, 预算考核都是基于利润表的情况, 而未将资产负债表的相关科目纳入考核, 因此通过清算可以将权责发生制下编制的损益预算与收付实现制下编制的现金流预算联系起来, 把账外成本或资本性支出、非正常资金占用等因素刨除在现金流预算之外。
这样, 根据模型就可以计算出每个分公司的年度资金需求上限, 并结合分公司自行测算的付款计划, 就可以得到现金流预算。
2. 现金管理模型
现金管理模型是由收支函数、进度函数、价格函数等三个基本函数组成的:收支函数的作用是控制收入与付现成本的现金收支配比, 促进收入现金的回收;进度函数的作用是确保资本性支出的入账进度与现金支付进度同步, 保证资本性支出入账及时, 专款专用;价格函数的作用是对分公司现金占用的定价, 督促分公司合理规划现金支付, 降低沉淀。
每月确定各分公司现金使用额度时, 将已发生现金收付情况和相关经营指标, 作为自变量代入函数, 经过计算就可以得到额度情况。三个基本函数浓缩了北方公司的现金管控要求, 是实现动态管控的桥梁。
基本函数一:收支函数
收支函数将收入税息折旧及摊销前利润 (EBITDA) 率设定为控制指标, 以现金收入和现金支出来替代EBITDA中的收入和付现成本, 通过现金收入来计算出可使用的付现成本现金。
同时, 收入EBITDA率会按照时间进度逐步提高, 在年末时达到预算目标。由于有了收入EBITDA率的刚性管控, 就要求各省分公司的现金支出和现金收入合理配比, 如果收入现金回收不理想, 就会影响到可用于付现的资金。这样, 压力向前端的业务部门传递, 鼓励前端部门想办法降低欠费, 努力发展预付费业务。对应的公式:
月度付现现金额度= (累计实缴现金+预计本月上缴现金+各类结算收入-下拨结算现金-下拨押金现金) × (1-收入EBITDA率预算) ×月份/12+以前年度欠拨付现现金-累计已拨付现现金
基本函数二:进度函数
现金支付的进度需要和入账进度相统一, 这点在对资本性支出现金的管理上比较突出。确定资本性支出现金拨付的额度时应考虑两点: (1) 已发生的资本性支出, 要按照工程进度及时入账; (2) 要满足对工程应付账款的支付需求。因此, 进度函数把资本性支出现金额度分为了两个部分: (1) 当年资本性支出配套资金拨付进度, 取每月资本性支出累计完成的预算进度值, 再加上15个百分点 (假定资本性支出月度完成率最高为15个百分点) ; (2) 以前年度欠拨资本性支出配套现金拨付进度, 在上半年按照月度逐步释放, 以保证各省分公司偿还欠款的需要。对应的公式:
资本性支出现金额度=本年资本性支出配套现金预算× (资本性支出预算完成率+15%) +以前年度欠拨资本性支出配套现金×月份/6 (从6月之后就不再变化)
基本函数三:价格函数
内部银行模式有利于减少现金占用, 发挥现金再配置功能, 是当前比较流行的管理模式, 其核心之一就是现金的有偿占用, 无论是上缴的现金, 还是向各分公司下拨的现金都应该予以定价。现金管理模型中是利用价格函数达到了虚拟内部银行效果的, 价格就是分配给各省分公司每季度需进行资本化的利息。各分公司上缴、收到的现金, 都纳入利息计算范围, 因为是有偿占用, 所以分公司就有了动力加强现金收回、控制现金流出, 同时准确地制定付款计划, 避免申请了现金后长期闲置在账户中, 降低了沉淀。价格函数还为资本化利息设定了上下限, 上限为该省占用工程资金所产生的利息, 而下限为0。对应的公式:
虚拟利息=资本性支出现金×利率×占用时长-上缴现金×利率×缴存总部时长+付现现金×利率×占用时长
三、现金流动态管控的效果
北方电信在对现金流实施动态管控之后, 现金使用效率得到很大的提高, 比如:在控制现金沉淀方面, 由于资金占用是有偿的, 省市一级的分公司都非常注意对现金支付的规划, 现金沉淀量比之前下降了约20%;在现金收入方面, 各分公司都大力压缩用户欠费, 收入现金回收率超过85%, 市场部门也积极开展预付费产品, 使得整体现金流入与核算收入比超过100%;在现金缺口方面, 由于现金周转效率提高, 以及合理使用商业信用, 北方电信每年向集团公司的融资金额比依据预算数据测算出的现金缺口降低4到5个亿, 有效地降低了集团公司的资金负担, 并且财务费用在利率不断调高的背景也下降了近2000万元。
同时, 现金流指标的客观性、及时性特点, 使得现金动态管控成为了公司管理层发现问题、解决问题的一条有效路径。
四、现金流动态管控的持续改进
然而, 随着现金管理的深化, 新的问题也涌现出来, 比如说对货币资金、其他应收款等科目直接的控制力度小;对某些异常情况发现仍不够及时等。目前动态管控是建立在定量分析基础上的, 需要到达极限值才能发现问题, 虽然客观但缺乏灵活性。因此, 需要进一步完善目前动态管控、提高管控灵活性与发现异常情况的及时性。
在管控模型中引入定性分析是一个解决办法, 可以通过对资产负债表异常情况监控来实现, 将资产负债项目的存量和变动反射到现金管控中。比如对表中货币资金的监控, 对于月末资金存量大的分公司, 要调查了解原因, 并直接控制下个月拨款量来减少存量;对其他应收款的监控, 此项目体现的是经营活动以外的现金债权, 如果此项目大的话, 说明有存在账外工程和账外成本的风险, 必须及时调查其形成原因。
在管控模型中加入定性分析表明, 在重视现金流的同时, 对于财务账面的情况同样不能忽视, 因为现金的流动与账面情况有着紧密联系。它们之间的联系是收付实现制和权责发生制之间的联系, 因此现金的管控必须建立在充分理解资产负债表、利润表、现金流量表三张表关系的基础上。
风险动态管控 篇5
工程公司2012年职工思想动态分析报告及舆情管控处置工作汇报2012年，工程公司按照“保安全、保稳定、促发展”的工作思路，对全体员工的思想动态进行了深入的分析和调研，现将具体情况汇报如下。
一、职工思想动态总体情况2012年，公司全体干部职工紧紧围绕施工生产经营中心任务，关键时刻，能顶着压力，任劳任怨的开展工作。在各项施工中，干部职工能够以大局为重，加班加点的完成工作。干部职工的思想意识、行动步调和公司保持了高度一致，为工程顺利建设提供了坚实的组织保障。职工的思想状态主流是好的，绝大部分职工的思想是乐观健康的，精神面貌是积极向上的。在工作中也展现出了爱岗敬业、文明规范，热情服务的精神风貌。较往年相比，职工更加关注企业的改革发展，更加密切的关注公司的发展，能够将个人利益和个人发展与公司整体利益相协调。在工作中都表现出了主人翁精神，积极的创新活力，把落实公司各项精神指示作为促进各项工作的指导思想，提高认识，适应形势，充分把自己的智慧和力量进一步凝聚到工作目标上去。
二、存在的问题1.由于施工期日常工作繁忙、工作量大，各施工项目部也没有正常的休假，有的时候工期紧张，干部职工都得加班加点，而且晚上加班施工的现象更是经常性的。
管控合规性风险 篇6
虽然合规性通常只是最高管理层考虑的问题——董事会成员从法律上有责任创建一个能够保证企业遵守所有规定的体系。但是违反规定也可能对高管个人产生影响。现在的问题在于，如何对合规风险进行恰当管理？
独立合规部门不多见
对于公司如何进行合规性管理，减少违反规定的风险，一项对全球约40家领先制造商的合规部高管的深入访谈给了我们答案。
大部分公司希望能够扩展他们的合规体系。此外，57%的合规专家称他们很有可能寻求外部帮助，特别是向人事部门寻求反腐败、数据保护和产品安全问题的专家。
基层管理人员对合规体系的认知程度与高管相比明显不尽如人意，这表明公司迫切需要做出管理上的努力，以实现所有管理层级对合规管理的认同，确保合规体系得以有效实施和运作。
大部分公司没有独立的、直接向董事会报告的合规部门。
外部资源对于合规体系的建立非常有益。采用这种方式，管理人员就不会因为花费过多精力在合规体系的日常运作中，而对日常业务有所懈怠，同时该体系被过度设计的风险也会更小。这些外部专家可以提供资源和重要的知识，协助建立一个精益且独立的合规体系，这一体系见效迅速并且保证长期高效。
最有效的合规体系整合了合规以及流程管理。这为成功建立全公司范围的合规体系打下了坚实基础。
据悉，该项调查集中于8个主要的合规领域：安全与环境（HSE）是最广为人知和广泛研究的；反腐败和数据保护是合规讨论中相对新鲜的话题。其他领域还包括产品安全和健康、IT安全和保障、劳动法、公平竞争和出口控制。
值得一提的是，尽管89%的受访者都表示所在公司已建立了合规部门，但是他们之中设立独立合规部门的还不到一半（41%）。近三分之一的人表示由法务部负责合规相关事宜。同时，将合规责任纳入其他部门，而不是组建独立的部门，效果会适得其反。比方说如果法务部负责合规，那么增强透明度和及时控制违规行为之间就会产生矛盾。这样做实际上只是从理论的角度强调了法律合规性，而并没有合规的执行以足够的重视，这通常意味着合规管理并不能完全渗透到业务流程中。
调查还显示，所有合规高管中，47%的人认为北美的监管最严格， 25%的人认为欧盟监管最严格，19%的人觉得地区之间并没有明显差别。总之，向新区域扩张的企业应该做好准备面对合规风险，尤其是在北美地区。
将合规融入商业流程
从技术的角度来说，将合规融入商业流程非常困难，但并非不可能。调研中，有70%的受访者认为这是成功实施合规管理的关键要素。那么，如何将合规融入流程管理？可以分为三个阶段。
流程设计。所有标准化的商业流程都是按照合规管理的要求设计的，包括制定风险缓释措施、分配任务和岗位职责（比如HSE官员）以及设定整个公司的流程。通常，有必要设立审批门槛，系统地检查某些管制物品有没有在禁运地点进行交易，并且明确规定交易资金流的上限。
规章制度与流程挂钩。现有的商业流程中通常涉及诸如处理有害物质等特定职责。这通常需要与律师、特定专家以及质量和流程经理密切合作。较理想的情况是，以最少的行政手段执行所有相关职责，因为生产人员负担过重不利于合规体系的高效运作。为了建设一个透明而精益的合规体系，流程整合应该涵盖三个方面：在流程中贯彻规章制度并且充分依照手册操作；制定并定期更新授权路径和职责；设立能够反应个人职责的自动跟踪确认机制。
建立监控体系，监控违规风险最高的流程。这个体系包括人工或自动执行的定期检查的监控点。监控体系的核心是中央文件，它记录了将所有旨在发现违规行为，重新评估风险以及为持续改善提供基础的监控活动。
需要指出的是，在实施阶段，合规体系对资源的要求是最高的，因为这个时候新的标准和流程必须与现有流程相一致。而一旦体系开始运作，资源需求就会慢慢降低。合规部门若过于庞大，就会因官僚作风过盛而对商业活动造成负面影响——近20%的受访者提到，这一情况曾经在他们公司出现过。
此外，如果运作得当，独立的合规部门可与其他相关部门（法务、质量和内部审计）密切合作，并保持中立，同时确保专家投入和相关知识能在合规领域进行交流。此间，不妨建立一个直接面向执行董事会的汇报制度，以保证资源充足并体现合规的重要性。
建立合规体系最佳方案
进一步的，如果建立起合规体系的最佳方案，这个框架不仅能使高管层和董事会成员免于因违规而承担责任，同时还能在违规造成损失之前进行预防与监测。
治理环节被置于该框架的最上层，凌驾于集中立性、效率和效益于一身的合规部门之上，确保公司上下明确各自职责，避免因整体合规目标与精益流程之间的矛盾而降低效率。框架的基础是资源，这些资源需要配置给（通过风险评估得出的）最薄弱的领域。框架的主体部分，包含整合流程和获得认同，并依照预防、监察和应对的原则进行运作。
在所有的合规领域中，相关法规制度要贯彻在流程中，并且要通过内部控制体系监控流程。这些流程旨在尽可能预防合规问题的产生，从而寻求透明的方式监督合规操作。通过记录的文件，可以不断调整风险缓释举措，更新流程并且重新界定岗位职责，以便更好地弥补实际存在的合规差距。中央信息库可用于不断改善流程，并且记录公司以及公司管理层为合规做出的努力。
如果公司上下不能达成统一认识，共同合作，那么即使是最高级的合规体系也是没有价值的。改变管理方法（比如增进管理层与合规相关人员之间的私人联系）和开展培训、研讨会以及更新控制体系同样重要。为达到这个目标，执行董事要起带头作用，积极支持合规部门的所有工作。
必须指出的是，对高管来说，斥资建设合规体系的最大动因是出于个人责任。事实上，尽管管理层在其他方面犯的错误常常迫使高管更换公司或者行业，但专家们坚定地认为在合规性方面所犯的任何错误都会终结个人的职业生涯。
总之，有效的合规体系对于在市场中保持竞争地位至关重要，因为市场要求参与者遵守越来越严苛的规章制度。最佳的合规体系拥有完善的治理、清晰的流程以及明确的权责，以保证公司不会有违规现象并保护公司免受违规造成的后果。
浅谈工程造价的动态管控 篇7
工程造价管理[1]的任务是加强工程造价全过程动态管理, 强化工程造价的约束机制, 维护有关各方的经济利益, 规范价格行为, 促进微观效益和宏观效益的统一。在工程造价管理中, 筑建常态化视频培训机制, 普及参建各方技经基本知识, 夯实工程造价管理基础;收集变更信息, 编制工程变更手册, 提高勘察设计深度, 规范招投标文件, 杜绝重复变更, 提升工程造价过程管理;依托对设计、监理、施工激励的机制, 汇总参建各方对工程有重大影响的事项形成激励否决项 (见表一) , 纳入对各参建单位评价体系, 强化激励效果, 完善工程造价结算管理。
在工程项目管理中, 造价管理[2]包括可研估算、初设概算、施工图预算、进度款 (预付款) 支付、工程索赔、设计变更、工程结算、竣工决算配合、审计配合、定额和造价分析管理等方面。对于项目造价目标的实现, 各环节随时间节点依次推进、相互联系、环环相扣, 概算不超估算、预算不超概算, 确保资金投入合理、正确, 以保障工程造价管理目标的实现。
2 动态管控的目标
工程造价管理[3]动态管控以培训、变更、激励三方面为重点, 实现工程造价基本知识普及率百分之百;按时预结算率、结算率百分之百;零变更;设计单位编制的施工招标工程量清单与概算批准的工程量一致, 与竣工工程量误差范围控制在±5%;月资金需求计划误差率±10%;工程初步设计概算控制在可研批复的投资估算范围内, 施工图预算控制在初步设计批准的概算范围内;工程结算时确保激励否决项的刚性执行。
3 造价动态管控的主要做法
3.1 专业管理工作的流程图 (见图一)
3.2 主要流程说明
3.2.1 统筹大局, 明目标、鼓干劲
公司基建部是造价动态管控体系的归口管理部门, 负责:
(1) 组建公司“三维造价立方”体系;
(2) 制作技经基本知识培训视频, 制定培训计划并组织实施;
(3) 编制和动态更新工程变更手册, 强化工程变更成果应用, 杜绝重复变更;
(4) 根据工程安全、质量、造价、进度、合同等方面汇总形成激励否决项。
即工程管理中一旦出现激励否决项事宜, 相关参建单位的评价分数为90分, 确保工程项目的管控力度, 坚决遏制对工程造成重大影响的事件发生。
3.2.2 精益管理, 抓重点、促落实
业主项目部是造价动态管控体系的主体, 担负:
(1) 落实公司技经知识视频培训计划, 普及技经基本知识;
(2) 完善工程变更制度, 积极应用工程变更成果, 严格审查工程变更;
(3) 贯彻激励否决项制度, 组织做好监理、施工单位的评价, 并配合建设管理单位对设计单位进行评价;
(4) 对培训方式、效果精确剖析, 确保公司常态化培训机制的执行;
(5) 收集工程变更资料并进行分析;
(6) 对激励否决项的执行进行分析。
3.2.3 面面俱到, 细措施、保提升
各参建单位担负跟踪培养的重要责任, 负责:
(1) 通过图文并茂视频, 普及技经基本知识;
(2) 积极应用工程变更成果, 深化勘察设计深度和投标文件质量, 杜绝重复变更;
(3) 依照合同, 严格工程安全、质量、造价、进度管理, 确保激励否决项制度刚性执行。
3.2.4 机制保障, 强素质、赋蜕变
技经基本知识视频培训机制以典型分项或分步施工过程为依托, 集设计交底内容、初设概算、招投标文件、定额、工程量计算规则、取费等知识于一体制作而成, 直观形象、深入浅出诠释了技经知识内容, 为业主项目部经理和相关专责、各参建单位相关人员搭建了良好的学习平台。相关人员用心学习, 外强形象, 内塑素质, 掌握技经基本知识, 为各单位造价工作的沟通交流营造和谐氛围, 从源头上杜绝不合理的变更和结算工作的推动进行以及月资金计划的上报准确性, 加强业主项目部技经工作的把关能力, 减轻技经人员的工作强度, 实现“磨刀不误砍柴工”的功效。
工程变更手册的编制和滚动修编机制将工程中的设计、施工技术内容和技经知识紧紧联系起来, 将以往工程由设计或非设计原因引起的工程变更借鉴到下一工程, 起到事前预防、控制的作用, 使项目运转流程更为顺畅, 实施效果更为完美。
激励否决项机制加大了对各参建单位的管控力度, 以此为手段遏制对工程造成重大影响的事件发生, 确保工程安全、质量、造价、进度等目标的实现。
造价动态管控体系在人员素质、变更成果应用、参建单位激励方面促进了工程项目造价管理质的飞跃, 实现技经管理标准化、视频培训制度化、变更手册动态化、激励行为规范化、工程变更最小化。
3.3 保证流程正常运行的措施与控制
3.3.1 建立“视频培训”
基建部建立业主项目部和各参建单位技经基本知识视频培训, 记录每次对培训的评价, 并将评价结果告知本人, 鞭策其发扬成绩, 督促其改进不足。对于在培训中提到的内容和注意事项若还有犯错者, 将纳入到其所在单位综合评价中, 以此保证培训的制度性和成效性, 使培训取得“立竿见影”的效果, 切实提高培训的效力。
3.3.2“三维造价立方”合同化
将“三维造价立方”体系纳入到合同中, 对于重复变更和触犯激励否决项的单位除执行考核外, 还要给予通报批评, 并要求责任单位领导向公司主管经理说清楚, 对当事者和“三维造价立方”执行不力的总监、主设、施工项目部经理提出撤换要求。
3.3.3“领导小组”季度例会制
每季度召开“三维造价立方”体系领导小组会议, 会议中业主项目部和各参建单位要对季度工作进行总结:掌握的新技经基本知识;工程变更成果的应用;激励否决项的完善建议;完成的主要专业工作;取得了哪些进步;存在的不足;如何改进等, 并阐述各级领导对自身评价的认识。
4 结束语
造价动态管控启动以来, 造价工作流程进一步明晰, 对工程造价工作的管控大幅提升, 掀起技经基本知识学习热潮, 员工素质得到明显提高, 各单位技经沟通协调工作顺畅有序, 有力推动了可研估算、初设概算、进度款、设计变更、工程量确认、工程结算工作的顺利进行, 实现了2012年下半年和2013年工作零变更记录, 激励机制的实效性、针对性明显加强, 无影响工程重大事件发生, 工程结算及时率100%, 有效保障了工程造价目标的实现。事实证明, 造价动态管控体系的实施取得了良好的成效。
摘要：在工程造价管理中, 以全过程动态管控为主线, 以“可控、能控、在控”为出发点和着力点, 以培训、变更、激励为抓手, 从普及技经基本知识的常态化视频培训、编制变更工程手册杜绝重复变更、对工程有重大影响的激励否决项等方面着手, 全力打造造价管理的动态管控。实践证明, 动态管控在工程造价全面管理中取得了良好的成效。
关键词：工程造价,动态管控,培训,变更,激励
参考文献
[1]中国电力企业联合会电力建设技术经济咨询中心.工程造价管理综合知识[M].北京:中国电力出版社, 2008.
[2]刘伊生.建设工程造价管理[M].北京:中国计划出版社, 2013.
企业海外投资风险管控浅析 篇8
关键词：境外投资；财税风险；汇率风险；知识产权保护；海外并购；人才激励机制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0004-03
随着中国经济的飞速发展以及“走出去”战略的深入实施，我国企业对外投资合作已经进入了一个快熟发展的时期。截止2011年底，我国对外直接投资累计超过
3 800亿美元，境外企业数量高达1.8万家。近年来，欧盟成为中国的头号贸易伙伴，越来越多的中国企业也开始将欧洲作为企业全球化战略的一个重要目标，海尔、联想、中纺、华为、TCL等众多国内知名公司以及众多的央企都已经或者正在进入欧洲市场。
然而中国企业境外投资发展所面临的风险比国内要多，陌生的社会、政治、经济、法律和文化环境对企业的风险管理能力提出更高的要求。文章主要从中国驻外企业的经营风险、未来中国企业海外并购风险管控以及驻外人才的管理与激励方面进行分析。
1 中国驻外企业的经营风险
1.1 财税风险
企业境外经营风险管控的一个重要环节就是加强企业的财务管理。财务活动是企业生产经营活动的前提条件，对企业生产经营有着重大的作用，企业想要发展，就要进行筹资、投资、资金使用以及利润分配等一系列活动。然而由于受各种外部环境因素的限制以及内部预测的偏差，使得企业资金及流动性往往呈现不确定性，最终导致企业未来的财务收益与预期收益之间存在一定差距。久而久之，企业在一系列的活动中就会产生财务风险。因此企业境内总公司以及境外主体机构都要对境外经营活动中的关键财务指标和高风险业务进行事前控制，完善严格的境外资产管控体系，降低境外企业盲目投融资所带来的财务风险。
此外我们在关注企业财务风险指标的同时也不能忽视税务风险所带来的影响。随着全球经济一体化的发展，各国纷纷加强在本国境内投资的境外机构的税收监管，国际税收管理分析也呈不断上升的趋势。因此，任何企业决定在境外投资经营前，都必须熟悉项目所在国的税收制度和本国的税收体制，研究其对企业经营可能产生的影响，从操作层面合法的规避双重征税的风险，在确保依法纳税的同时，保证企业利润的最大化。
例如企业在境外投资时，需要充分考虑未来项目经营的运作模式和组织形式。中国驻外企业较常采用的组织形式有：代表处、各种形式的有限责任公司、股份有限公司、独资公司以及中外合资公司。项目是以母公司的名义直接在当地进行经营活动，还是进一步考虑设立代表处或其他直接或间接地持股机构，不同的操作模式，其所产生的税负效果是不同的。
总之，企业的财税风险的防控永远优于财税风险的应对。对于大型企业而言，海外经营过程中的财税风险一旦发生，企业损失的很可能不仅仅是单一的经营收益及项目利润，甚至企业的声誉和未来的市场准入都会产生影响。因此在实现防范风险的基础上创造最大的经济价值是每一个准备“走出去”的企业都必须具备的基本素质。
1.2 汇率风险
所谓汇率风险是指在企业的运营过程由于汇率的变动而引起的未来收益的不确定性。在目前国际经济波动的大背景下，这种风险发生非常普遍，但却是企业最难把握的部分。他不仅体现在外币支付方面，而且也体现在以外币方式结算收入。
汇率风险主要有三种：即折算风险、交易风险和经济风险
折算风险（Converting Exposure）又称为会计风险，是指跨国公司在对资产负债表进行会计处理的过程中，在将功能货币转换成记账货币时，因汇率变动而呈现账面损失的可能。当功能货币与记账货币不一致时，编制财务报表就需要进行一定的换算，由于功能货币与记账货币之间汇率的变动，财务报表中某些项目的价值也会发生相应的变动，折算风险在跨国公司经营活动中表现得尤为突出。但是也有一些学者认为折算风险并不是真正的汇率风险，因为折算风险只是人为调整的结果，并且是对过去业务结果的反映，并不反映未来业务的不确定性。
交易风险（Transaction Exposure）是指在运用外币进行记价收付的交易中，从合同签订之日到债权债务得到清偿这段时间内，经济主体由于汇率变动而蒙受损失的可能性。这是常见也是最容易理解的外汇风险。汇率决定着现金流价值，汇率波动对现金流价值造成的不确定，会产生损失和收益的可能性。汇率波幅越大，交易风险就越大。
经济风险（Economic Exposure）又称经营风险（Operating Risk），是指汇率波动特别是意外的汇率波动，通过影响跨国公司的投入和产出而使公司在未来一定时期内的收益和现金流减少的可能性，经济风险是一种潜在的汇率风险。与折算风险和交易风险相比，经济风险对跨国公司的影响要复杂得多。经济风险不像折算风险那样只会产生账面价值的变化，而是会引起跨国公司未来经营活动所获收益的增加或减少。经济风险也不像交易风险那样只对应收和应付款项余额价值发生变动，而是对跨国公司的销量、价格、成本及投资、融资等都有影响，潜在的经济风险直接关系到跨国公司的预期经济效益。对经济风险的分析可以说是探索研究汇率变动对跨国公司的销售价格、生产成本等变量产生影响的过程，因此，对经济风险的分析非常困难。
2008年美国的金融危机席卷全球，其连锁反应就是导致部分欧洲国家深陷债务危机。2012年由于希腊、西班牙等国走出困境的悲观估计，外汇市场出现了大幅波动，欧元持续贬值。那么在以外币结算和交易的业务中，较大的汇率波动就将会给企业带来很大的汇率风险。
规避外汇风险可以从以下几个方面着手，一是恰当选择合同货币，在签订合同时，应该适当的考虑货币汇率问题，在合同上明确的标识合同价款、货币付款方式等问题，尽量使合同的内容符合自身的利益，并为财务风险提供可靠的法律保证。二是通过在金融市场上进行保值操作。三是运用经营多样化、筹资多样化和投资多样化的策略，使部分外汇风险相互抵消，从而达到防范风险的目的。
1.3 知识产权保护
随着经济的全球化和贸易自由化的发展，发达国家越来越意识到知识产权是其竞争力的保障。中国知识产权制度的建立和发展始于20世纪80年代，在短短的30年间里中国已建立了一套完整的、符合世界规则的知识产权制度体系。2011年是中国加入世界贸易组织十周年，然而中国在知识产权的竞争中仍处于被动地位，无论是从知识产权的数量上，还是质量上都远远落后于发达国家。
中国企业实施“走出去”战略以来，知识产权的问题就显得尤为突出，其中既有自主知识产权水平低、知识产权战略及管理体系落后的情况，同时又面临国外知识产权壁垒以及中国运用知识产权参与竞争和维权意识不强，欠缺经验，不了解相关国家的知识产权法律环境，缺乏将知识产权纳入企业发展战略的长远考虑等问题。
首先，和美国、欧盟、日本等发达国家相比，我国目前不但自主知识产权数量少，而且水平相对低。仅以专利为例，我国申请的专利技术层次低，核心技术奇缺，大部分核心技术需要进口，近十年来，我国企业在专利使用费和特许费逐年上升，这无疑说明了我国高度依赖国外技术引进的事实。同时缺少世界知名品牌已成为中国企业跨国经营的软肋。其次，中国企业与国外跨国公司相比，知识产权战略和管理体系都还不完善，企业的知识产权法律保护体系、知识产权保护意识、开放与运作知识产权的经验和技术都还相当薄弱。例如我们所熟知的联想品牌，就在企业准备将笔记本电脑打进欧洲市场时，其辛苦经营、享誉海内外的“LEGEND”商标在当地已被多家公司注册，可是回购商标的代价太大，不是一两个国家的事，联想最终不得已在国外市场启动另一个商标，并为此付出了重新打造一个品牌的市场成本。最后，在涉外经济中产生了大量的知识产权纠纷，针对中国的知识产权纠纷大多以中国企业败诉或妥协而告终，其代价就是要么退出国际市场，要么支付高额专利使用费。知识产权纠纷和专利使用费的支付已成为中国企业“走出去”的严重障碍，成为中国企业的不堪承受之重。
针对以上问题，企业应当做好有关知识产权的风险防范和救济工作。企业在引进技术和日常的生产销售过程中，要对知识产权问题进行严格把关，通过订立公平的合同条款，努力把侵权风险降到最低，同时避免不合理的收费。企业还要灵活运用各国有关知识产权的法律制度，自觉维护自主知识产权的合法利益。
企业应当重视自主创新能力的培养，不断扩大自主知识产权的拥有量。企业一方面要积极通过法律手段保护自身知识产权，另一方面要利用知识产权对公众公开的特点，学会利用和借助已公开的技术研发自主知识产权，并通过知识产权提升产品质量和在对外贸易中的竞争力。
2 中国企业海外并购的风险管控
欧债危机下，欧洲部分企业市值缩水，资产贬值，为了缓解流动性短缺，金融或实体企业迫不得已低价出售自己的资产，这无疑为中国企业“走出去”创造了平台和机遇。2011年12月末，中国企业三峡集团成功收购葡萄牙电力公司控股权；1月10日，山东重工潍柴集团宣布收购全球最大的豪华游艇制造商——意大利法拉帝公司；1月末，三一重工宣布以3亿多欧元收购德国普茨迈斯特公司等。
海外并购的益处是显而易见的，他不仅可以降低打开国际市场的成本，分散风险，还可以通过规模优势，创造企业竞争优势，提升企业核心竞争力。然而收益以风险为代价，在意识到海外并购的战略在取得规模经济和协同效应的同时，更应对相关风险进行全面分析，否则可能使自身的经营陷入困境。以下文章就企业海外并购可能面临的风险进行简要的分析。
2.1 法律风险
企业跨国并购涉及的法律诸如公司法、劳动法以及反垄断法等，繁多复杂，中国企业开展海外并购时必须正视中外法律环境的差异，否则将会给并购带来较大法律风险。目前，世界上已有60%的国家有反垄断法以及相关规定。例如欧盟反垄断法规定，若收购方已控制了某一行业四分之一的市场份额，或在收购完成后，其市场份额超过四分之一，则欧盟反垄断委员会有权对该并购协议进行审查。这将对并购的进程以及结果产生深远影响，因此中国企业对此务必高度重视。
2.2 信息不对称风险
海外并购的双方处于不同的环境当中，中国企业对目标企业进行的调查可能不充分，由于任何企业都可能有些无法披露或被忽视的信息，例如企业隐瞒债务以及或有负债的信息、企业身陷诉讼仲裁等纠纷的信息以及企业与其客户关系融洽与否的信息等，即使企业进行事前的尽职调查，但也难免会出现信息不对称的现象。因此企业在签订并购合同时，不将这部分风险纳入考虑范围的话，其潜在的风险一旦变为现实后将降低目标企业的价值，给并购方带来极大地损害。
2.3 人力资源的风险
劳动力是生产要素之一，只是在不同行业，其作用大小不同而已。人力资源的整合在海外并购中异常复杂，因为一般一个国家都有自己不同的文化心理，这种文化心理一般都是受到普遍认同而又不易改变的，因此并购后如何安抚企业关键岗位和拥有核心技术的领导以及雇员，如何安置企业富余职工以及企业文化的整合，这些都是影响企业预期生产成本的重要因素，有的甚至可能影响到并购的目的能否实现。
2.4 政治风险
政治风险是指跨国投资者在从事国际投资过程中，因东道国的政治体制、政策、发生变化或其采取的某些行为引起的投资者项目可行性和赢利性波动的风险。这些风险可能使项目变得不可行或盈利能力下降，甚至使投资者彻底失去已经建成的项目。随着海外并购增多，东道国既想吸引外资，又要控制外资保护本国产业的安全。今年来欧盟成员国已成为中国对外直接投资的第二大市场，但欧洲在国际贸易界向来以“欧洲堡垒”著称，对待中国投资的态度同样掺杂了太多的猜忌和限制，他们总会以各种借口对国外企业对本国企业的并购加以阻挠，
因此，我们在进行并购前，必须做好充分的可行性研究，不能将跨国并购简单的看成是一个单纯的价格谈判问题，而要从政治层面对并购环境进行把握。此外某些国家的社会治安和市场秩序也是我们必须考虑的问题，因为良好稳定的政治环境是境外投资的基础。
3 驻外企业的人才管理与激励
其实不仅企业的经营行为存在风险，人力资源管理环节也可能存在很大风险，外派人员管理好坏，将是关系到子公司能否有效运营和健康和谐发展的关键所在现在。企业人员流动较快，商业秘密、客户群都有可能因相关人员跳槽而暴露和流失，在这个环节上，不管是国内总公司，还是公司的驻外机构都不能忽视。
在我国驻外企业大多是有实力的公司，他们为达到获取商业信息、扩大业务范围和零距离服务客户的目的，在海外建立办事处、分公司或子公司等驻外机构。驻外机构的人事管理与激励政策必然是总公司企业管理的外延部分，由于驻外企业远离总部因此往往容易出现人才管理和激励的偏弱性，从而影响企业外派人员工作的积极性，以及企业绩效最大化。因此严格甄选外派员工，选择政治素质较高、业务素质过硬、个人道德品质好的员工赴海外工作，避免因员工个人问题引发不必要的管理风险。
此外，企业境外机构工作人员除了国内总部外派之外，对一般岗位的员工可推行属地化政策，逐步、适当扩大海外项目当地员工的雇佣比例，加强对当地雇用人员的培训和管理，提高其工作技能和业务水平，尽可能减少外派员工数量。推行属地化经营的同时，需要规范雇用当地员工，充分利用当地政府或第三方资源建立雇用当地员工审查制度，同时要与当地雇用员工依法签订有关劳动合同，明确各自权利义务，避免日后产生劳资纠纷。
在强化企业驻外机构人员管理的同时，也不能忽视对人才的激励机制。首先合理的薪酬分配制度是外派员工管理的关键环节。外派员工薪酬制定上应以所派驻的岗位、职务等为基础，参照所派驻地的消费水平并结合与母公司的差异，综合考虑到当地环境的特殊性（如政治环境安全与否等）、汇率波动的大小等多方面因素制定所派驻人员的薪酬标准，并充分考虑员工对公平性的感受和期望，来做综合设计。对外派人员来说，津贴、补贴极其重要，因为这是调节他们心理平衡和生活保障的有效途径。其次，如果想要真正激励员工，进行有效地职业生涯规划和管理，努力为其创造一个事业发展的机会和平台也是十分重要的。因此企业应该给予外派人员足够的晋升空间，在其完成工作回任后能够充分发挥其在国外所接触到的先进的技术和管理理念。
4 结 语
总的来说，境外企业要充分认识国际经济活动的复杂性，时刻保持清醒头脑，居安思危，未雨绸缪。强化风险评估和防范意识，建立科学的风险管理体系，做好规避、控制、转移和分散风险的准备，有效防范国际化经营中的各种风险。
参考文献：