集团商业模式

集团商业模式（通用8篇）

集团商业模式 篇1

第一步构筑一个生态链，设计其客户，产品与服务

第二步基于企业战略的生态链目标体系设计

第三步生态链整体运作模式设计

第四步生态链内部关系设计

第五步企业居于生态链中的角色与定位

第六步企业的利润模式设计

第七步企业运作模式

第八步商业模式对企业资源与能力要求

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油，

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的Symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

好的生态链设计一定需要令到所有成员更愿加入其中，因为其中有多层次的利益交换和内部交易微循环，使得每个成员都可以分享其强大的内部交易撮合市场，从而对外构成强大的竞争界面，经过内部的强大的交易了以后，生态链的各个环节都有效地修正或弥补了自己的弱势，从而对外表现出其强势的一面，高利润的一面。

集团商业模式 篇2

一、企业集团资金管理存在的问题

企业集团一般具有规模大、业务领域宽、管理链条长、分支机构多等特点, 经济关系复杂, 经营管理难度较大。企业集团的资金总量大、周转快, 传统的资金管理方法和手段, 已无法对其进行有效监管和高效使用, 主要体现在以下三个方面。

(一) 资金分布不均衡, 难以形成规模效益

目前大型企业多采用的是集团总部、子公司、分公司三级核算体制, 点多、线长、面宽, 使巨额资金划整为零, 资金整体优势不能发挥。一方面资金投入量大的下属企业资金匮乏, 需从外部借入大量资金, 导致公司财务费用居高不下;另一方面效益好、资金周转快的下属企业往往有大量的经营性资金闲置, 企业集团资金存贷双高, 难以形成整体的资金规模优势, 造成资金的严重浪费。

(二) 资金分散, 缺乏严格监管

集团公司对下属企业往往实行资金“切块管理”, 一方面各下属企业“划地经营、各自为政”, 各个企业都有若干个银行账户, 资金管理过于松散, 资金沉淀、周转慢、使用效率不高等问题普遍存在, 现金预算管理难以有效开展;另一方面, 由于资金分布区域广, 资金运动不透明, 造成监管难度大, 集团公司难以掌控资金实时动态信息。下属企业利用经营自主权和监管漏洞, 进行挪用拆借闲置资金、私设小金库等违规操作, 造成资金体外循环, 会计信息失真, 影响企业集团战略决策, 给企业带来巨大的经济损失和经营风险。

(三) 集约力度薄弱, 融资和管理成本增加

由于下属企业在银行开户多且分布在多家银行, 虽企业集团资金额度较大, 但对一家银行来说难以形成支柱力量, 也就难以获得金融机构的有利支持, 无法享受资金划转、存款利息、贷款利率等方面优惠政策, 造成财务费用和融资成本的增加。

二、企业集团资金集约化管理的意义

企业集团的资金集约化管理, 是指将整个集团的资金集中到集团总部, 由总部统一调度、管理和运作。主要是借助网络信息技术、银行现金管理平台和财务软件完成, 可以有效改善整个集团资金资源整合情况, 便于宏观调配, 加强对下属企业现金收支活动的实时监控, 提高资金使用效率, 防控金融风险。

(一) 提高资金管理的科学性

资金管理涉及到各方面的利益, 是集团财务控制的中枢。实行资金集约化管理, 从整体上处理好内外部的关系, 特别是对各下属企业实施有效的控制, 提高会计信息的真实性, 减少虚假信息, 从而提高财务管理的科学性。

(二) 加强对下属企业的资金监控, 及时反馈资金运作信息

企业集团通过实行资金集中管理可以对资金的流入、流出进行监控, 了解下属企业的资金存量和流量, 掌握其生产经营情况, 有效防范经营风险, 监督下属企业的支付行为, 确保资金安全。

(三) 企业集团高度融通资金, 发挥集团的资源配置优势

资金集约化管理以集团整体为着眼点, 通过银行账户集中管理, 规范资金支付途径, 消除银行多头开户、多头贷款、资金分散、使用效率低下、占用成本较高的状况, 有利于企业集团对资金统筹管理, 优化资源配置。

(四) 加速资金周转, 提高资金使用效率

通过企业集团资金集约化管理, 盘活集团的资金存量, 对下属单位的资金进行余缺调剂, 有效降低财务费用, 加快资金周转, 提高资金使用效率。

三、企业集团资金集约化管理的创新策略及管理成效

(一) 运用资金池管理模式, 实现资金集约管理

在当前国家紧缩银根、融资难度加大的背景下, 企业集团可充分借助金融机构企业现金管理平台, 构建资金池管理模式, 实现资源整合, 形成资金规模优势, 为公司运营和发展提供资金支持。

1. 资金池原理。

资金集中管理的理论基础是资金池理论。具体来说, 就是将整个集团的资金看成循环流动的水流, 把企业集团总部看成蓄水池, 下属企业使用两根输水管与蓄水池相连, 一根连接在入水孔上, 另一根连接在出水孔上, 就形成了一个集团内部资金循环系统。在资金池内实现资金余缺调节, 减少对外债务, 节约资金成本。

2. 管理模式。

资金池是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的。即:集团企业及其成员单位均在同一银行的所属网点开立账户, 集团设立“集团账户”一级账户, 用于办理集团各项结算业务以及归集、运用企业内部资金;子 (分) 公司作为成员单位开立的账户作为二级结算账户, 用于核算、反映本单位资金的存量、流向、使用明细。资金在开立的两级结算账户之间由协作的银行和集团根据需要或约定进行上划和下拨。两级账户通过银行现金管理系统实现挂接, 形成集团统一“资金池”。当二级账户发生收款时, 资金实时归集到一级账户, 二级账户同时记录累计资金余额;当二级账户发生付款时, 系统自动由一级账户向二级账户划拨资金完成支付, 同时扣减二级账户资金余额。集团二级账户实际资金归集在集团一级账户内, 从而达到企业集团对资金进行调剂管理, 提高资金使用效率的目的。

(二) 研发现金预算管理系统, 加强现金预算管理, 提高资金调控能力

为保证资金使用价值的最大化, 确保现金流的持续性、盈余性和安全性, 就必须提前做好预算, 完善现金流量预算管理, 实时掌握公司现金流情况, 尽量压缩不必要的资产投入, 减少低盈利和亏损资产的比重, 增加经营性现金净流入, 保障公司日常生产经营、项目建设及投资所需资金。

1. 建立科学的现金预算管理体系, 掌控资金流向。

现金预算管理是公司资金管理的总纲, 贯穿资金管理的整个过程, 是保证公司资金管理活动有效进行、提高资金使用率的重要手段。企业集团应在建立健全公司的预算管理体系的基础上, 根据相关业务涉及内容与范围, 将现金预算与其他财务预算相分离, 严格规范现金流量预算编制流程, 确定各环节的分工和工作职责, 明确预算调整的范围及审批手续, 提高现金预算的准确性、及时性和可控性。并借助现代信息技术, 实现现金预算编制、管控的自动化、便捷化。在纵向上细化现金预算, 编制每月、每周、每日的现金预算;横向上按照经营经费、项目资金、资本支出、还贷等项目进行分类编制预算。通过及时编制和调整现金预算, 从收付实现制的角度对现金流入流出数据进行计算分析, 建立项目建设、投资等大额资金收支数据库, 为确立合理的资金备付量提供依据, 为企业集团从容应对资金缺口提前做好融资准备、加强资金盈余时期的资金运作提供决策支持。

2. 加强资金动态控制, 强化预算刚性管理。

企业集团应加强对现金预算和现金流量的控制与分析管理。利用现代信息技术定期对现金预算执行情况进行有效分析, 编制现金预算执行情况分析报告, 对下属企业的现金预算的编制和执行情况进行考核, 对预算执行偏差较大的企业, 予以通报并考核, 不断提高现金预算编制和执行的准确性, 增强集团对现金流动的管控能力, 提升公司资金使用效益。

(三) 健全内控制度, 完善理财手段, 为企业提供高效、顺畅的资金结算支持

1. 健全资金管理制度。

资金管理制度在资金集约化管理中起着保障的作用, 影响着公司组织体系的构建, 制约着公司的资金管理模式。财务部门应制定资金结算、现金预算、票据管理、投融资等方面相关制度, 明确部门、岗位职责, 统一管理流程和审批权限, 建立不同岗位相互监督牵制的工作标准, 从制度上保障集团资金的安全运转, 严控经营风险。

2. 加强银行账户管控。

(1) 严格控制银行账户数量。由于企业集团所属单位数量多、分布广, 银行账户设立较多。企业集团应制定账户开设规则, 根据企业经营范围和业务需求, 每年下达《银行账户核准通知书》核定账户数量, 并全部纳入集团资金池管理, 有效归集资金, 缩减银行账户数量。

(2) 加强银行账户实时监控。在搭建资金池的基础上, 全面开通“网上银行”业务, 实时采集所属各单位账户信息, 对资金收支的合规性、安全性实现实时监控;随时查询资金存量情况摸清家底, 为领导决策提供依据。

3. 完善资金结算管理

(1) 建立大额资金支付五级审核机制。对限额以上大额资金支付严格执行审批程序, 由业务经办人、业务部门经理、主管会计、单位负责人和集团公司领导审批的“五级逐步审批”流程, 并由企业集团财务部门统一结算、集中支付, 保证企业业务的真实、合法、有效, 切实增强企业风险防范和控制能力。

(2) 全面推行公务卡结算。为员工办理公务卡, 替代原有现金报销方式, 员工报销实现零现金结算, 有效避免大量现金结算造成的手续繁琐、安全性低等弊端, 提高结算效率。

(四) 管理成效

1.通过资金池管理模式, 集团公司将分散在各地的分 (子) 公司账户上的资金实时归集到总部账户, 进行统一调度、集中管理和运作, 有效调剂集团公司内部资金余缺, 为企业集团的经营发展提供有力的资金支持。

2.利用现金预算管理系统, 做到每项大额支出都有计划, 均需经集团总部预算审批, 有效防止了下属单位支出随意性大、审核不严等弊端。同时, 根据集团总部的管理需要及下属单位的资金收支计划进行统筹安排、动态控制, 提高资金使用和分配的合理性, 并透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和薄弱环节, 有利于集团决策层对各下属单位的有效调控。

3.利用资金池的归集功能, 辅以现金预算管理系统的实时监控职能, 合理配置集团整体现金持有水平, 避免不必要的资金闲置, 将闲置资金化零为整, 用于扩大生产规模, 或者高收益率的投资项目, 提高资金收益率。

4.坚持以集团内部资金动态共享为核心的流动性管理, 综合利用各项创新举措, 有利于集团总部对于集团资金进行整体调控, 对流动的资金开展全方位、全过程、精细化的管理。实时了解集团公司各下属企业银行账户的动态信息, 使集团管理层全过程跟踪下属企业的经营活动、财务信息和预算执行情况, 从而提升企业集团整体经营管理水平。

四、结论

在我国市场经济逐步完善, 与全球经济日益融合, 市场竞争日益激烈的宏观形势下, 资金管理将极大影响大型企业在市场上的竞争、生存与发展。因此, 企业集团必须根据企业发展状况, 循序渐进。对内规范资金管理业务流程, 整合信息资源, 建立完善的资金集约化管理体系;对外采用系统化的管理思想, 借助专业金融机构的现金管理手段, 强化资金集约管控, 才能充分整合企业人、财、物资源, 实现集团公司整体资金价值最大化。

摘要：资金是企业从事生产经营的“血液”, 其运营不仅涉及企业生产经营活动的方方面面, 还与企业的管理水平和经济效益密切相关, 更影响到企业的生存和发展。随着企业集团规模的不断扩大, 管理链条越来越长, 产业结构愈加复杂, 对集团资金集约化管理的要求日益提高。同时, 信息网络技术的快速发展和广泛应用, 传统的资金管理模式也面临着全新的挑战。本文通过剖析传统企业集团资金管理存在的问题, 针对性的提出构建资金池管理模式、加强现金预算管理等新形势下企业集团资金管理的创新措施, 并用某集团公司资金管理的实际效果说明其管理成效, 目的在于帮助集团化企业提高资金使用效率, 防范资金风险, 发挥集团整体资金优势。

关键词：企业集团,资金集约化,资金池,现金预算,内控制度

参考文献

[1]徐军.集团企业资金管理探析[J].财会通讯, 2011 (8) .

[2]张月玲, 洪慧林等.我国企业营运资金管理研究现状及展望[J].会计之友, 2012 (4) .

四问医生集团商业模式 篇3

通常一个商业模式主要包括四个要素——消费者价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。因为市场丝毫不会关心你付出了多少，它只会关心你是否做出了正确的抉择。本文试图问医生集团以下四个问题：第一，你能给哪些特定客户带来什么价值？第二，你有什么资源和能力为客户创造价值？第三，你的盈利模式（收入结构和成本结构）如何？第四，你如何持续地为客户和公司创造价值？

钱不是问题，问题是……

如果用这四个问题去问医生集团，就会发现创始人和核心团队并没有想明白。目前的所谓融资不外乎把自己框在了做平台的层级：“钱自然不是一个问题，赶快投我几千万吧”， 如同上面插个扁担都能开出花来一般。但现在的投资者已经不好忽悠了，他们更相信数据而非模式，即便是模式也需要非常精准的分析。

显然，医生集团同样要面对的第一组问题是：你的目标客户是谁？你能满足他们的什么需求？对于医生集团而言，这两个问题虽然想得越清楚越好，而且需要尽快用事实去验证这两个假设是否合理。许多创业项目的客户需求都是创业者自己臆想出来的，往往并非真实存在，这样的项目基本上是必死无疑，即便侥幸拿到了投资，也是烧完即止。

其次，医生集团往往会以一个很酷的医疗技术为傲，以为有了好的技术，市场需求便随之而来。其实市场需求和技术领先是两回事，很多领先的技术无法转换成产品，即便转换成功了市场规模也很小，唯有团队协作才是相对靠谱的。即便是有了清晰的客户价值主张，如果没有足够的资源和能力，这个想法也没有办法变成现实。这里的资源主要是硬指标，包括资金实力、市场渠道和核心技术等，能力则偏软一点，包括核心团队、医疗文化和治理结构等组织能力。医生集团的资源和能力普遍不足，因此创业初期一定要采取聚焦战略，谋求单点突破，然后不断复制优势，寻求面的突破。

这一点往往是创始人很容易忽视的，常把人脉关系当关键资源，却同时高估了人脉的力量，疏于医疗产品和服务的打造，也没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数医生集团的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的短板往往会导致这些医生集团熬不过初创期，或者熬过去了也长不大。

赚钱也不是问题，问题是……

第三个问题则明显是和赚钱有关，这也是目前几家高成长医生集团的痛点，他们可能有很好的客户价值主张，组织能力和资源也不错，就是没有赚钱的盈利模式。有人说，只要有客户量，赚钱不是问题！理论上的确如此，但如果赚钱还停留在可能性层面，那么集团的生存就岌岌可危。因此必须要有清晰的盈利模式。

第四个问题和医生集团的可持续发展有关。在中国，只要有一个概念流行起来，立马就会有大量的跟进者。比如从2015年3月李克强总理提出“双创”概念以来，全国各地已经有了多家医生集团，大多是近两年内成立的。在“蓝海”变“红海”的窗口期，一家医生集团能不能通过制度和创新建立起竞争壁垒，是决定一家医生集团能否持续的关键原因。

同样，可持续发展的问题也是几家高成长医生集团面对的问题。有三个问题非常普遍：1.创始人和核心团队的领导力跟不上医生集团发展的需求；2.管理团队的组建、激励和培养跟不上医生集团发展的需求；3.普遍的“战略空心化”，也许把战略理解为目标，而没有把目标分解到业务和个人的方法，导致战略目标无法落地。

解决这些可持续发展的瓶颈，有三个解决方案：1.全面提升创始人和核心团队的领导力，包括视野、技能和心态都要提升；2.建立系统的人力资源策略，包括招聘、激励和培养计划，并变革适应的组织构架、管理方式和运营文化；3.通过战略地图的方法，把战略目标分解为具体的行为，并落实到具体的业务板块和个人上，并用考核体系来确保落实。

来源：健康界

商业集团公司全面预算管理方法 篇4

预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算 是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。

企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。

二、预算组织

科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。

全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。

预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责：

1、审议有关预算管理的制度、规定和政策；

2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标；

3、审议通过预算编制的方针、程序、方法；

4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；

5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；

6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行；

7、接受预算追加方案的审查和审批；

8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下：

１、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；

２、指导本公司各部门编制预算方案；

３、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；

４、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；

５、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；

６、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；

７、负责本公司各部门预算冲突进行协调、仲裁、评判；

８、对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。

预算责任网络，是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由单位负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。

三、预算体系

预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，就商业企业而言，它具体包括：（1）销售预算、（2）商品采购（成本）预算、（3）销售成本预算、（4）销售毛利预算、（5）期末库存预算、（6）应付账款预算、（7）费用预算、（8）现金收入预算、（9）现金支出预算、（10）资本预算（11）现金（流量）收支总预算、（12）预计损益表、（13）预计资产负债表。费用预算应分别按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。根据本文研究依据的公司管理需要，分别设置经营费用、物流费用、管理费用和财务费用，集团在编制费用预算时要注意董事会费用和集团各部门、总会计师费用的编制（分、子公司不得设置其他费用）。预算管理体系流程图如下：

四、预算管理原则和程序

预算管理原则

1、树立全局观念，搞好综合平衡；

2、先进、经济、合理；

3、量入为出；

4、轻重缓急，精打细算。

一般的预算管理程序

1、在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；

2、预算管理领导小组、预算管理办公室，根据下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案；

3、各分、子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算管理领导小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理委员会进行审议。对重大错误，各级预算管理组织应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改；

4、预算管理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究，最后确定通过；

5、预算经决策委员会审查通过后，由董事长签发，预算管理委员会下发各预算单位组织实施。

变更预算的程序

１、各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；

２、预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订；

３、经预算管理办公室审核通过后要报预算理领导小组审查，并报预算管理委员会审议通过。

五、预算编制

预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前谋算。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。

预算编制方法。就本文依据的公司看，应该采用滚动预算编制方法。第一次编制预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永

远保持12个月。

销售预算的编制。销售预算的编制，应当由公司管理者牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，根据集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。

一、销售预算编制的主要依据：

（一）集团公司下达的销售任务与计划；

（二）近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；

（三）上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等；

（四）最近市场预测情况；

（五）公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）；

（六）集团公司的销售策略和要求（具体内容同上）；

（七）商品或劳务总体的价格变化情况；

（八）公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部门对打击盗版的力度和决心、整个行业的发展波动乃至国际社会对国内知识产权的态度、压力和趋势都是不可忽视的重要因素；

（九）营销队伍的素质及稳定性等；

（十）其它影响因素。

（十一）应按商品或劳务的类别分别填列。能明细到具体商品或劳务的，应进一步细化。

二、预算月份的销售量不得低于上年同期和全年平均水平。

三、根据集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种（类）商品或劳务的价格。

商品销售成本及销售毛利预算的编制。应由财务部门会同采购、市场、计算机等部门共同编制。先由财务、采购、计算机部门提供每类商品的平均销售成本，然后由参与各方依据预算目标进行调整。要求按大类将商品的销售成本及销售毛利逐项编制出来。能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。

编制商品销售成本及商品销售毛利预算的基本依据和要求：

（一）以销售预算为依据；

（二）以集团下达的毛利指标为依据；

（三）销售成本、毛利应以近期的成本、毛利水平为参考依据，要求毛利水平应高于集团平均水平；

（四）要按出版社以及每个出版社每个类别商品的成本、毛利逐一进行分析。

商品采购与期末库存预算的编制。

一、商品采购预算编制的主要依据：

（一）商品销售预算；

（二）商品的期初、预计期末存量（数量、金额）；

（三）规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量；

（四）定货人员的素质；

（五）其他因素。

二、采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定。其计算公式为：编制预算期末某类商品的市场价－、＋预算月份价格预计变动额。

三、预计采购量＝预计销售量＋预计期末存量－期初存量。具体到每种商品的计算其公式为：某种商品的预计采购量＝该种商品的预销量+该商品预计期末存量－期初存量。然后

逐项加总，可编程计算。某种（类）商品的预计期末存量＝该种（类）商品的最高存储量－（当月天数－平均周转天数）＊日销售量。

四、编制时间与其他预算同步进行。

五、可每10天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。

六、商品期末库存预算应根据本条第三款中的公式进行测算、编制。

七、此两个预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。

费用预算的编制。根据不文研究公司的情况，预算费用应该包括经营费用、物流费用、管理费用和财务费用四大部分。经营费用包括销售人员的工资、提成、福利费、广告促销费用、办公费用、汽车燃修费 等；物流费用包括物流人员的工资、福利费、运费、电话费（包括座机与手机费）、招待费（总部）、出入库单据打印费、制码、贴标、封塑封箱等入出库上架等商品整理包装费、信息制作发行费用、差旅费、办公费、低值易耗品、微机费用、折旧费、汽车燃修费等；管理费用包括管理人员的工资、福利费、车辆燃修费、水电费、招待费（包括礼品、礼金和赠品）、办公费、低值易耗品摊销、折旧费、微机费用、租赁费、修理费、劳保费、递延资产摊销等；财务费用包括利息净值、银行手续费等。上述费用又进一步划分为固定费用和变动费用两类，对固定费用实行定额控制，对变动费用实行与销售额挂钩的办法进行控制。

对于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：

1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；

2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；

3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。

各项费用预算由各公司根据业务特点指定牵头部门,分别组织相关单位编制，并直接向公司预算管理办公室提供。如：工资性支出由人事部门牵头等。

现金预算的编制。本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。

一、收入预算。包括营业收入和其他现金收入。

1、营业收入，应根据“销售预算编制方法”编制的销售预算中的可收现数编制。

2、其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。

二、支出预算。

1、资本支出。主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由集团有关部门制定。

2、商品采购支出：应根据“商品采购预算”和应付账款预算编制。月度商品采购支付现金额＝预算月度商品预算采购额＊付款率。

3、费用现金支出《集团货币资金管理规定》及经出资者财务批准的各公司现金管理制度。

4、其他支出：指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、教育基金支出，应根据有关原始的相关资料进行预测、确定。

三、筹资过程中的现金收支。

1、借入的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；

2、归还借款。根据借款期限确定；

3、支付利息，属财务费用，根据贷款金额和银行收息时间确定。

四、集团资金的调度。根据《集团货币资金管理规定》规定的时间填制。

预计利润表的编制。

一、预计损益表的编制依据主要有：

（一）销售预算；

（二）费用预算；

（三）商品销售成本与毛利预算；

（四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；

（五）其它预计因素等。

二、编制时，应根据损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。

三、预计利润表的基本模式与正常损益表相同。

预计资产负债表。预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据：

（一）上月同期或上月的资产负债表；

（二）库存商品存货预算；

（三）费用预算；

（四）预计损益表；

（五）现金预算；

（六）资产负债表中的固定项目；

（七）其他依据。

编制时，应根据资产负债表中有关项目的勾稽关系进行编制。

六、预算调整和追加

（一）预算调整是指不改变预算公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加（减）是指改变公司预算预算总额，企业总预算发生了变化。

在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他不可因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算内的以后月份予以弥补完成。

公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，做为年终预算考核的依据。

公司需要调整月度预算，应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批审批。

各分、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请单”的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。调整额度在5万元以内的，由总会计师审批；超过5万元的由总会计师核准，报董事长审批；２０万元以上的，由总会计师核准，预算管理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。否则，一律不得调整已经批准执行的预算。

（二）预算追加（减）。是预算总额度的增减。各公司根据经营管理发展的需要，可以追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加和追减外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际余额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，主要是费用预算、资金预算等。

对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的预算管理办公室编制新的追加预算。

部门预算的追加。一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，准备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写“预算追加申请单”（格式附后）进行逐级审批。

预算追减追加审批程序。追加追减金额在２０万元（含）以内的，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，由董事长批准；２０万元以上的预算追减追加，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，报决预算管理委员会批准。

公司与部门预算追加后，均应形成新的追加后预算表，注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。

预算的追加涉及到公司总预算的变更，预算管理办公室（财务部门）根据申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整分、子公司的总预算。

七、预算控制

（一）建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分：

1、销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由市场部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；

2、现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；

3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；

4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由物流中部门（采购部门）落实执行，并对执行结果负有直接责任；

5、各公司应根据各公司的实际情况确定责任部门。

（二）建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

（三）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。

（四）预算结余可以跨月度使用，但不能跨。

（五）预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告），要搞好旬分析报告。对月度和分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团预算管理办公室。预算差异分析报告至少包括以下内容（要表格化）：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议

（六）预算控制例会。各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会，对预算执行情况进行分析。

八、预算考核

预算的考核分两个层次：

1、对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。

2、对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。

集团商业模式 篇5

我为谁工作

相信很多人都曾在自己心中问过这样的问题：我到底是为谁工作？以前我对这个问题理解是我为我自己而工作，而现在我又有了新的认识。工作不只是为了体现我的人生价值，展现自我能力的一种方式。从更高的层次来讲，公司的发展中同样有的身影。也就我努力工作是说，我们所有的同事都是一样的。我们工作的单一层面是为了自己的生活，而另一个层面则是为了整个公司的发展，是我们体现人生价值，展现自我能力的一种方式。想明白了这一点，我们工作就有了目的性。以我为例，我是仓库楼层的拣货人员。如果我每一天都只是简简单单的搬货，不去思考改进工作方式，提高工作效率的话，那我就永远是一个搬运工并不能体现我的价值也永远不可能有长远的发展。所以我认为只要我们能在每天的工作中多思考，哪怕每天改进0.01那么我们一年就有37.8的进步，相反如果我们每天退步0.01那一年我们就退步到0.03。

所以在每一天的工作中我们要发挥我们的主观能动性，把我们的工作当成是自己的事业来做。这样我们的工作就由以前的被动工作转变成了主动工作。而我们的价值也会在每天的工作中体现。当我们的价值发挥到最大化时也就是我们向更高更艰巨的岗位迈进的时候。

所以各位同事让我们每天都为自己幸福并快乐着的工作吧！

戒骄戒躁，好好沉淀自己

这是一个浮躁的社会，全世界都沉浸在浮躁之中。而那些之所以能够成功的人士都是能够很好的驾驭浮躁的人。我们想要成功也必然会面对这样的问题。我们这一代的年轻人，经历了教育体制改革，赶上了信息大爆炸的时代洪流。在学校就已经浮躁起来。走向社会往往好高骛远眼高手低，沉不住气。这里干个两三个月，那里试个半年八个月，到头来不但成果不大，反而浪费了宝贵的时间，走了不少弯路。而我的观点却是戒骄戒躁，好好沉淀自己。俗话说的好是金子总会发光的，只要我们能够耐得住寂寞，守得住青春。在每天的工作中沉淀出经验，像陈年的老酒一样发酵出醇香。这样的工作态度和工作方式，还用担心老板们发现不了你这一匹千里马吗？

所以亲们，戒骄戒躁，慢慢沉淀自己，把自己这壶美酒酝酿的无比芬芳，静静等待着识货的伯乐出现！

顾大局，不拘泥小得失，建设钢铁团队

凡成大事者，必不拘小节。无论在哪里识大体，顾大局的人都能成就一番事业。在我们的工作中往往存在着各种各样的问题。有些可能是我们分内的工作，我们必须出色的完成。而有些根本就不是我们的工作，在面对这样的工作时，我们考虑的不应该是别人的工作和我没有关系。而是从全局考虑，如果这项工作完不成，就有可能造成重大的损失，甚至是你花大力气已经完成的工作也会付诸东流。一个企业是否具备竞争力，取决于它是否有一个优秀的团队。而优秀的团队必然是能够互相协作共同进步的集体。让我感到自豪的是我正身处这样的一个团队，这一点在去年的工作中得到了完美的诠释。我们的业务员面对市场竞争激烈的大环境中，横刀立马的杀出了一条血路，超额完成了销售任务；我们的采购部顶着竞争对手的施压积极与上游厂家交涉，争取了更多的代理产品，保证了业务部弹丰粮足，为战役的胜利提供了坚定后援支持；我们的财务部在医院强势，回款慢的形势下，积极拓宽财务管理模式，保证了整个公司的现金流像血液一样疏通公司的每个部门;我们的仓检部在面对库区紧张，入库量大，出库量多的局面下，精诚团结，加班加点的工作以保证业务员有足够的弹药在恶略的市场上打拼。在这样的一个钢铁团队的共同努力下，我们在2012年的战役中大获全胜，完成了销售任务。面对已经到来2013年我们的这支钢铁团队更会精诚团结，互相协作把2013年的43亿目标攻克。

集团商业模式 篇6

第一章 总则

第一条 为切实防范风险，促进商业银行加强对集团客户授信业务的风险管理，制定本指引。

第二条 本指引所称商业银行是指在中华人民共和国境内依法设立的中资、中外合资、外商独资商业银行和外国商业银行分行等。

第三条 本指引所称集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象：

（一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人

控制的；

（二）共同被第三方企事业法人所控制的；

（三）主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员（包括三代以内直系

亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的；

（四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视

同集团客户进行授信管理的。

商业银行可根据上述三个特征结合本行授信业务风险管理的实际需要确定单一集团客户的范围。

第四条本指引所称控制是指关联方有权决定授信对象的财务和经营活动，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。

本指引所称的关联方是指在财务和经营决策中，一方有能力直接或间接控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，或者两方或多方同受一方控制。

本指引所称共同控制是指按合同约定对某项经济活动所共有的控制。

本指引所称重大影响是指对一个企业的财务和经营决策有参与决策的权力，但并不决定这些政策。参与的途径主要包括：在董事会或者类似权力机构中派有代表；参与政策的制定过程；互相交换管理人员，或使其他企业依赖于本企业的技术资料等。

第五条 本指引所称授信业务包括：贷款、拆借、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等。

第六条 本指引所称集团客户授信业务风险是指由于商业银行对集团客户多头授信、过

度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及集团客户通过关联交

易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情

况，导致商业银行不能按时收回授信本金及利息，或给商业银行带来其他损失的可能性。

第七条 商业银行对集团客户授信应遵循以下原则：

（一）统一原则。商业银行应对集团客户授信统一管理，集中对集团客户授信进行风险控制。

（二）适度原则。商业银行应根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险。

（三）预警原则。商业银行应建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。

第二章 授信业务风险管理

第八条商业银行应根据本指引的规定，结合自身的经营管理水平和信贷管理信息系统的状况，制定集团客户授信业务风险管理制度。制定的制度应包括集团客户授信业务风险管理的组织建设、风险管理与防范的具体措施、确定单一集团客户的范围所依据的准则、对单一集团客户的授信限额标准、内部报告程序以及内部责任分配等。

商业银行制定的集团客户授信业务风险管理制度应报中国银监会备案。

商业银行应建立与集团客户授信业务风险管理特点相适应的管理机制，总行应

指定部门负责全行集团客户授信活动的组织管理，负责组织对集团客户授信的信息收集、信息服务和信息管理。

第十条 商业银行对集团客户授信，应由集团客户总部（或核心企业）所在地的分支机

构或总行指定机构为主管机构。主管机构应负责集团客户统一授信的限额设定

和调整或提出相应方案，经规定程序批准后执行，同时应负责集团客户经营管

理信息的跟踪收集和风险预警通报等工作。

第十一条 商业银行对集团客户授信，应实行客户经理制。商业银行对集团客户授信的主

管机构，要指定专人负责具体集团客户授信的日常管理工作。

第十二条 商业银行对集团客户内各个授信对象的最高授信额度，在充分考虑各个授信对

象自身的信用状况、经营状况和财务状况的同时，还应充分考虑集团客户的整

体信用状况、经营状况和财务状况。最高授信额度应根据集团客户的经营和财

务状况变化及时做出调整。

第十三条 当一个集团客户授信需求超过一家银行风险的承受能力时，商业银行应采取组

织银团贷款、联合贷款和贷款转让等措施分散风险。

本指引所指的超过风险承受能力是指一家商业银行对单一集团客户授信总额超过商业银行资本余额15%以上或商业银行视为超过其风险承受能力的其他情况。

第十四条 商业银行在对集团客户授信时，应当要求集团客户提供真实、完整的信息资料，包括集团客户各成员的名称、法定代表人、实际控制人、注册地、注册资本、主营业务、股权结构、高级管理人员情况、财务状况、重大资产项目、担保情

况和重要诉讼情况等。

必要时，商业银行可要求集团客户聘请独立的具有公证效应的第三方出具资料真实性证明。

第十五条 商业银行在给集团客户授信时，应进行充分的资信尽职调查，要对照授信对象

提供的资料，对重点内容或存在疑问的内容进行实地核查，并在授信调查报告

中反映出来。调查人员应对调查报告的真实性负责。

第十六条 商业银行对跨国集团客户在境内机构授信时，除了要对其境内机构进行调查

外，还要关注其境外公司的背景、信用评级、经营和财务、担保和重大诉讼等

情况，并在调查报告中记录相关情况。

第十七条 商业银行在给集团客户授信时，应当注意防范集团客户内部关联方之间互相担

保的风险，应严格审核并有效控制集团客户内部直接控股或间接控股关联方之

间互相担保导致过度授信的风险。

第十八条 商业银行在对集团客户授信时，应在授信协议中约定，要求集团客户及时报告

受信人净资产10%以上关联交易的情况，包括：

（一）交易各方的关联关系；

（二）交易项目和交易性质；

（三）交易的金额或相应的比例；

（四）定价政策（包括没有金额或只有象征性金额的交

易）。

第十九条 商业银行给集团客户贷款时，应在贷款合同中约定，贷款对象有下列情形之一，贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部

贷款本息：

（一）提供虚假材料或隐瞒重要经营财务事实的；

（二）未经贷款人同意擅自改变贷款原定用途，挪用贷款或用银行贷款从事非法、违规

交易的； 第九条

（三）利用与关联方之间的虚假合同，以无实际贸易背景的应收票据、应收账款等债权

到银行贴现或质押，套取银行资金或授信的；

（四）拒绝接受贷款人对其信贷资金使用情况和有关经营财务活动监督和检查的；

（五）出现重大兼并、收购重组，贷款人认为可能影响到贷款安全的；

（六）通过关联交易，有意逃废银行债权的。

第二十条商业银行应加强对集团客户授信后的风险管理，定期或不定期开展针对整个

集团客户的联合调查，掌握其整体经营和财务变化情况，并把重大变化的情况

登录到全行的信贷管理信息系统中。

第二十一条集团客户授信风险暴露后，商业银行在对授信对象采取清收措施的同时，应

特别关注集团客户内部关联方之间的关联交易。有多家商业银行贷款的，商业

银行之间可采取行动联合清收，必要时可组织联合清收小组，统一清收贷款。

第二十二条商业银行总行每年应对全行集团客户授信风险作一次综合评估，同时应检查分支机构对相关制度的执行情况，对违反规定的行为应严肃查处。商业银行每年应至少向银行监管当局提交一次相关风险评估报告。

第二十三条中国银监会将按本指引的要求加强对商业银行集团客户贷款行为的监管，定期不定期进行检查，重点检查商业银行对集团客户授信管理制度的建设和信贷信息系统的建设。

第三章 信息管理和风险预警

第二十四条商业银行应建立健全信贷管理信息系统，为对集团客户授信业务的管理提供有效的信息支持。商业银行通过信贷管理信息系统应能够有效识别集团客户的各关联方，能够使商业银行各个机构共享集团客户的信息，能够支持商业银行全系统的集团客户贷款风险预警。

第二十五条商业银行在给集团客户授信前，应查询集团客户的贷款卡信息、负债信息、大事记、关联方信息、对外对内担保信息和诉讼情况等，防止对集团客户过度贷款。

第二十六条商业银行给集团客户授信后，应及时把授信总额、期限和受信人的法人代表、关联方等信息登录到银行监管部门或其他相关部门的信贷登记系统，同时应作好集团客户授信后信息收集与整理工作，集团客户贷款的变化、经营财务状况的异常变化、关键管理人员的变动以及集团客户的违规经营、被起诉、欠息、逃废债、提供虚假资料等重大事项必须及时登录到本行信贷信息管理系统。

第二十七条 商业银行应根据集团客户所处的行业和经营能力，对集团客户的贷款总额、资产负债指标、盈利指标、流动性指标、贷款本息偿还情况和关键管理人员的信用状况等，设臵授信风险预警线。

第二十八条 中国银监会将建立大额集团客户授信业务统计和风险分析制度，并视个别集团客户风险状况进行通报。

第二十九条 各商业银行之间应加强合作，相互征询集团客户的资信时，应按商业原则依法提供必要的信息和查询协助。

第三十条商业银行应加强与信誉好、审计质量高的会计师事务所、律师事务所等中介机构建立稳定的业务合作，必要时应要求授信对象出具经商业银行认可的中介机构提供的相关意见。

第四章附则

第三十一条政策性银行、城市信用社、农村信用社、信托投资公司等对集团客户授信风险管理参照本指引执行。

集团商业模式 篇7

《第一财经日报》曾经报道, 近几年, 随着文化消费的增加, 实体书店图书销售仍是增速状态, 保持在20%左右。但也有相关数据显示, 图书线上零售占整体图书零售市场不少于30%份额, 增速35%以上, 每年增加9%的市场份额, 预计最晚到2013年和线下平分。

追本溯源, 其实自上世纪90年代起, 随着经济的发展与消费形态的转变, 全球的书店业就出现了急剧的变化, 传统单一书店的经营模式已不适合消费者的需求, 在市场竞争下, 随之兴起的是以连锁模式经营的大型复合式书店, 且以惊人的数量和速度增长。此外, 由于网络的快速普及, 许多大型实体书店在网络书店兴起的冲击下, 也开始跨足这一领域, 投资网络事业以建立线上交易管道, 如美国的Borders Books (博得) , Barnes&Noble Bookseller (巴尼斯和诺贝尔) 等超级书店, 法国的PPR集团的Fnac大型复合书店等, 台湾的诚品书店、金石堂、大陆的凤凰出版集团、新华书店、光合作用等。

此种大型连锁复合书店, 拥有规模经济的优势, 复合多元化的经营, 可提供顾客多样的商品选择, 同时也提供了一个休闲安逸的环境。但是相对于传统书店与顾客“搏感情”的行销, 或是随着消费者的自主意识与消费习惯的改变而崛起的专业或主题书店所针对分众市场的行销, 连锁书店对于与顾客间的关系经营相形要薄弱许多, 纵使读者众多, 但多属游逛, 实质交易量低且多属单次交易。传统书店与顾客有如家人, 专业或主题书店以办出品位、风格与品牌为目标, 都拥有相对集中的顾客群, 能够有针对性地进行经营, 互动性大, 能与顾客建立良好的关系, 因此顾客都是有效顾客, 不会空手而归且具口碑传播的效果。

在行销传播学界与业界探讨最热门的议题无非是“关系营销”与“整合营销”。近年来营销环境转变, 关系营销的观念深入各个产业, 企业已逐渐认同“顾客导向”将是所有营销活动的依据。再加上消费形态与媒体特性的改变, 以往广告独大的营销手法开始没落, 市场竞争激烈, 产品差异化小与内部成本压力下, 企业趋向以资源整合为核心, 试图寻找与顾客最适合的沟通渠道, 发挥最大的营销传播效益。单项沟通的方式已无法有效影响消费者, 基于上述, 本研究即是期望从关系营销的观点来探究连锁书店是如何应用整合传播策略的, 而整合营销又是如何为书店业者带来真正的顾客忠诚度的, 是有利于短期销售利润的提高, 还是长期的关系品质提升?本研究把台湾规模最大的连锁书店———诚品书店和大陆最具特色的江苏凤凰出版集团作为比对研究的个案剖析:

(一) 大型连锁书店如何运用整合营销传播策略于关系之增进, 并采用参与观察、访谈与资料分析的方法进行研究。

(二) 透过对个案书店的会员为调查研究对象, 来了解纳入营销的概念后, 其整合营销传播关系作为提升品质与顾客忠诚度之间存在的相辅相成的关系, 通过亲情、互动、沟通的营销手段在顾客心中可维持长期关系与提升忠诚度。

诚品书店和凤凰出版以消费者资料库为基础, 确定目标消费族群, 统和对外一致讯息, 并整合目标消费者的生活习惯, 偏好同媒体接触来进行产品资讯的传播, 以双向式沟通模式, 试图建立彼此稳固的消费关系。研究发现, 个案书店在增进客户关系时采用的营销传播策略有以下特点: (1) 坚持鼓励阅读行为。 (2) 善于企划主题活动, 采用参与式的营销, 选择适合的工具。 (3) 灵活运用客户资料库。 (4) 开发各种与顾客的互动管道。 (5) 注重长期的顾客关系。

在整合营销传播之关系作为关系品质与顾客忠诚度的研究上可见: (1) 整体而言, 顾客对营销导向有知觉, 对关系动态有正面的影响。 (2) 关系品质中的满意度与信任度会直接影响关系承诺, 而关系承诺对于顾客的忠诚度影响最大。 (3) 满意度与信任为正相关。 (4) 影响顾客忠诚度最显著的路径为“直效营销———关系承诺———顾客忠诚度”。 (5) 关系营销方案能够促使顾客忠诚度之提升, 而整合营销传播则可提升关系品质, 是促进发展顾客长期关系的有效方式。

台湾人类智库出版集团董事长桂台桦曾说过, “商超模式, 在台湾发展很成熟。每个礼拜, 超市大多数人都会去图书专柜购书, 利其实并不高, 走的是量。但我们要有一个针对性很强的图书专柜, 作到品类的优化。”此种方式能够给我们很多参考和借鉴。

里德商业信息集团进行大规模并购 篇8

作为一种增值的手段，里德商业信息集团首先利用自己多市场、多产业、跨媒体的出版优势，积极地进行媒介并购（Mergers and Acquisitions,简称M＆A）。除了自身的特点以外，该集团进行大规模并购是基于这样的一些判断与现实理由:一是大的经济环境，二是最近媒介并购的情况。

该集团的首席执行官Tad Smith先生认为，2006至2007年美国经济将会保持3％～4％的增长，前半部分时间比后半部分增长速度要快，因此在房地产领域会出现疲软，抵押贷款的利率会增加。这些情况与在此之前不断上升的房价结合，将会抑制住房消费。能源的紧张短期内不会有较大的缓解，这些会对汽车工业造成较大的压力。从积极的方面来看，2006年美元的汇率在下降，美元的实际价格在降低，这对拉动美国国内市场来说是一个新的动力。如对美国市场的投资将会呈现新的生机，债务市场的交易也会变得有生气，这些情况将会使得B2B类媒体的出版重新找到发挥作用的机会；2007年后的大选也会给整个美国传媒业发展带来很大的动力。美国经济与社会的变化此消彼长，也使得各类媒体、特别是专业媒体出版之间需要在内容上有一些协调，而不同媒体的协调方式中，媒介融合是很好的一种途径，如出版业可以利用纸媒、电子版、网络、光碟等多渠道方式。

里德商业信息集团所处另一个大环境是美国出版业并购趋势在不断加快，各出版商为了保证增值，比起2005年的并购速度与规模都要快。下表是美国媒介2006年第一个季度比之2005年同一时期的并购情况: