美的集团管理模式（精选8篇）
美的集团管理模式 篇1
家电行业 大有作为
——美的集团家电模式化经营案例介绍
一、客户概况
美的集团有限公司（下称美的集团）注册资本10 亿元，2009 年美的集团整体实现销售额950 亿元，是我国家电行业的龙头企业，主营业务范围家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机等大家电和微波炉、电磁炉、电饭煲、饮水机、电压力锅、风扇、电暖器、烤箱、电蒸锅、电火锅、电炖锅、净水设备、果蔬净化机、照明、洗碗机、吸油烟机、燃气灶、豆浆机、电热水器、消毒柜、电吹风、电水壶、榨汁机、吸尘器、护理产品等小家电以及空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等中间产品。拥有五大产业链：中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链；拥有两大产品集群：中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的电器成立多家区域一级销售公司，统一进行规范的销售和服务，目前全国几十个省、市先后成立59 家销售公司。区域销售公司(一级经销商)经营策略方面主要是朝着美的品牌、特许经营、空调销售和维修一条龙服务的方向发展，同时密切关注二级经销商市场的发展，逐步扩大和拉长价值链。对于一级经销商，美的电器主要控制措施是：①美的电器对所属一级经销商以品牌授权经营的方式出资，一般持有经销商10%左右比例的股份；②经销商的总经理由美的电器派驻，负责经销商的经营管理；同时美的电器还派驻监事（财务人员），对经销商的财务状况进行监督检查；③经销商向银行申请的授信需征得美的电器的同意后方可使用，并且用途仅为向美的电器采购货物。通过以上几点措施，美的电器对经销商实现了较强的控制管理力度，规范了经销商的经营运作，有效防范经销商出现经营风险。在空调行业中，美的、格力、科龙等企业采用的分销模式为“大户激励机制”。这种模式与春兰模式主要区别在于它不限制经销商做大规模，而是在每个区域都着力培养数个销售大户。为此他们采取了一套有效的激励机制，如在销售淡季有高达7%－8%的返利，全年有2%－3%的返利，销售额越高，返利回款比例也就越高等。同时，厂商对经销商的支持力度较大，非常适合操作保兑仓业务。
二、营销概述
我行与美的集团历史合作从2001 年开始，我行给予美的集团核心资产上市公司广东美的电器股份有限公司（以下简称“美的电器”）授信，额度从2 亿元做到目前的10 亿元，品种包括流动资金贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票贴现、供应链买方融资等；09年总行批复给予美的集团保兑仓回购担保额度30 亿元。目前美的集团及美的电器在我行合计授信额度为40 亿元。我行与美的集团及美的电器一直合作关系良好，综合收益较高。经我行申报，美的电器在09 年7 月21 日被认定为总行级重点客户；美的集团在09 年10 月23日被认定为总行级重点客户。2010 年上半年/
4美的集团及美的电器在我行存款余额达9 亿元，日均存款达8 亿元，累计开立银行承兑汇票 29 亿元，实现中间业务收入145.25 万元，办理银票贴现5.35 亿元，实现贴现收入674 万元。
三、合作现状
为应对全球经济危机，在外销下降的情况下，美的集团积极扩大内销。在得知该消息后，我行积极向客户推荐我行的保兑仓业务，帮助美的集团促进其产品销售，经过与美的集团友好协商，客户同意与我行建立保兑仓合作关系。2009 年10 月30 日总行信贷审批委员会批复给予美的集团保兑仓回购担保额度10 亿元，在2009 年12 月3 日额度追加到30 亿元，用于我行与美的集团经销商融资。该项业务在2010 年3 月23 日获得总行审批同意实行单一额度管理。深圳分行积极营销，成功拓展深圳、广州、东莞、汕头、江门市、佛山市、贵州、吉林省、辽宁、哈尔滨黑吉、广西、四川成都、四川川东、湖南、衡阳、常德、合肥、芜湖、海南、云南、江西、江西赣南、洛阳、新乡、信阳、南阳、浙江、温州、苏州、南通、无锡、徐州、天津市、石家庄、唐山、保定、陕西、山西、淄博、潍坊、济宁、福建、南京美的制冷产品销售有限公司和广州、四川、无锡美的暖通设备销售有限公司等46 家经销商。截至2010 年6 月30 日经销商累计开票429630 万元，其中已结清银票139130 万元，银票余额为290500万元。有定期保证金存款72625 万元，活期保证金12521 万元，保证金存款余额合计85146 万元。业务开展至今为我行创造中间业务收入214.815 万元（其中10 年1-6 月实现中间业务收入145.25 万元），对公网上银行结算量达23 亿元。
四、合作模式介绍：
业务合作模式是：我行应美的集团经销商的申请，根据经销商与美的集团签订的《购销合同》，向经销商收取一定比例的保证金，为经销商承兑其签发的银行承兑汇票，专项用于向美的集团支付货款。经销商销售资金及时补充保证金，我行累计通知美的集团发货的价款不超过保证金帐户余额，如此滚动操作，直至保证金帐户余额达到银行承兑汇票金额。如经销商在承兑汇票到期时未能足额承兑，美的集团在银行承兑汇票到期日，无条件将差额款项退还给我行。
五、业务流程
（一）经销商与美的集团签订购销合同后，向我行提出申请，我行对经销商进行调查后做授信审批，审批通过后对该经销商核定额度。（在经销商取得我行授信前，美的集团初步核定经销商额度并推荐给我行，我行在总额度范围内审批各入网经销商的授信额度）
（二）我行、美的集团、经销商签订《电器金色链业务三方合作协议》，明确业务合作模式。根据协议要求三方互留印鉴，以保证业务单据的真实性。同时经销商根据业务需要开立一般结算账户，保证金账户。
（三）经销商通过网银缴纳25%保证金，我行根据协议在额度内签发银行承兑汇票，开出付款人为经销商，收款人为美的集团（下属子公司）的银行承兑汇票，专项用于购销合同项下经销商
向美的集团支付货款。经销商出具《委托书》，我行持票与美的集团交换《商品金额证实书》(美的集团指定专人签收)。
（四）首次保证金可以用于第一次提货申请。之后经销商提取合同项下的货物时，需要在我行存入与该笔提货价值金额相等的保证金，将其转入其在我行开立的银行承兑保证金账户，并签发《提货申请书》，我行在《商品金额证实书》所记载的货物金额内签发与进账货款等额的《提货通知书》（我行在《商品金额证实书》所载货物总金额内核减相等款项和货物数量），美的集团凭我行签发的《提货通知书》向经销商发货，经销商在收到货物后应向我行出具《货物收妥告知函》。
（五）经销商还清我行在《银行承兑协议》项下汇票款项后，我行收执的《商品金额证实书》退还美的集团。
（六）若汇票到期前5 个工作日内，经销商未按《银行承兑协议》要求将其应付票款足额交存上述保证金账户，我行立即与美的集团核对由美的集团签发并由我行持有的《商品金额证实书》与由我行签发的《提货通知书》之间货物金额的差额情况，向美的集团签发《退款通知书》，应补齐的该部分款项由美的集团在融资到期日负责退还给我行。银行承兑汇票相应票款退还给我行后，我行向美的集团退还《商品金额证实书》。
我行美的集团保兑仓业务在整个流程上实行严格管理，确保业务风险的控制。我行出具的《提货通知书》是美的集团向经销商发货的唯一凭证，可有效监控经销商的产品购销状况；经销商向我行申请的银票专项用于购销合同项下向美的集团支付货款，通过美的集团指定专人领取银票等手段，减少了票据流通环节的风险；通过经销商必须在缴存保证金后再提货，并规定融资款项到期前，在经销商无法补足融资款项时，美的集团负责退还差额款项，这样来保证销售回款及时入帐及到期债务的偿还。
六、未来合作
随着美的集团保兑仓业务的展开，该项业务的规模效益已经逐渐显现，能够带来大量的存款、结算及中间业务收入，呈现出良好的发展态势。2010 年以来在业务具体操作中，我行进行了流程优化的两项措施，一是采取单一额度管理，在3 月23 日获得总行批复同意；二是由原来的纸票改为电票，从5 月份开始大量使用电票。单一额度管理和电子票据的模式，大大提高了业务办理的效率。在6 月份，我行共计给22 家经销商安装了现金管理，包括保定、常德、东莞、佛山、哈尔滨、合肥、湖南、济宁、赣南、江西、南阳、陕西、石家庄、成都、川东、唐山、无锡、芜湖、新乡、信阳、浙江共21 家美的制冷产品销售有限公司和四川美的暖通设备销售有限公司。今后在满足了客户合理的若干需求后，我行将会跟其他同业站在同一个服务平台，凭借我行与客户长久以来的良好合作关系，我行将吸引更多的经销商主动选择加入光大银行的网络，从而加大加深与企业的合作关系。目前美的电器又推荐了23 家新入网经销商（刚成立的中央空调销售公司），在6
月24 日四川美的暖通设备销售有限公司已在我行办理了开户，其余22 家经销商将在7 月份开始办理开户手续。今后在维持存款及中间业务收入的稳定性的同时，我行将努力提高业务的盈利能力，大力营销美的电器贷款、国内信用证等业务，同时争取经销商票据贴现业务集中在我行办理，努力提高综合收益。我行将以经济利润为业务发展最终目标，围绕贸易融资、链式融资大力进行客户开发，做实资产质量，优化业务结构，巩固银企关系，实现对重点客户美的集团的深度营销，建立我行长期稳定的优质客户群体，从而实现显著的经济效益。
美的集团管理模式 篇2
关键词：美的集团,财务,共享管理
美的集团的管理模式经历了不同的变革, 形成了现阶段的新型财务共享的发展模式, 这种新型的发展方式对于企业内部资源的共享和效率的提升具有重要的促进作用, 节省了信息交接中出现的问题, 对资源的使用更加的有效, 在各个集团的发展中也得到了一定的推广, 并不断的应用到其他集团的发展中去, 对企业的发展具有重要的促进作用。
一、美的集团财务共享管理的优势
1.降低企业的运行成本
在美的集团进行运营的过程中能够不断的降低成本的最佳途径就是实现财务资源的共享和服务人员的减少。财务共享的管理在未使用专门的共享模式之前, 因为需要各个部门对其部门进行对接, 造成在进行日常的信息收集的过程中出现各个部门对信息进行重置和汇总的现象。在使用共享的模式以后, 对区域内的业务可以集中的进行办理, 这样就对信息的采集提供一定的便捷性, 可以满足不同的工作人员在区域内的工作, 支持财务集中展开工作。美的集团在进行运营的过程中对降低成本的最佳途径进行掌握, 对整个的工作流程不断的细化、工作进行再分配, 这样可以不断的降低人工成本和服务的成本。工作流程的细化可以将不同岗位不同学历的员工进行合理的分配与分工降低成本, 提高生产效率的目的。
2.提升服务的质量
在建立财务共享的过程中需要对客户的满意度进行一定的关注, 这是共享模式和集中管理模式相区别的地方。在进行财务共享管理以后, 部门之间的工作制度进行一定的调整, 这种不一致的现象得到很大的改善, 减少了一般模式产生的弊端, 业务的流程更加的清晰, 工作的过程既能够进行分离又能够进行相互之间的合作, 达到标准的统一, 减少服务中的问题。一般的管理模式相互之间缺乏一定的沟通, 信息资源较为浪费, 在进行信息的共享以后, 部门之间可以进行工作的实时交流, 分享好的工作方法和工作流程, 不断的加强相互之间的关系, 提升业务水平和整体的服务水平。作为一个独立的经营实体, 财务共享模式在进行合作的过程中将原来的分配关系变为主动的服务关系, 使得根本的管理方式发生一定的改变, 服务性得到提升。企业在进行供应商的选择时具有更大的空间, 对合作企业的优胜劣汰作用显著。
二、财务内部管理系统组成部分
1.资金的管理系统
资金的管理是进行管理的重要方面, 在财务的管理中占据的地位非常的重要。
美的集团内部是采用的现阶段最先进的资金管理系统, 建立统一的资金管理平台, 提升资金的透明度换个决策的能力。美的集团自己的企业内部建立春熙集团资金管理计划, 经过产品的使用和试运营, 选择和浪潮企业合作, 作为本企业内部的资金管理系统。这个资金系统在使用的初期就实现了大量的数据集中处理和资金资源的共享, 将网银的接口进行一定的优化, 提升系统的稳定性和实用性。美的资金管理系统的业务管理模式, 对资金的管理更加的科学合理。
2.预算管理现
美的集团经过不断的发展, 预算的制度也不断的进行完善, 从粗到细, 不断的进行细化, 发展和完善, 为美的集团的战略发展起到重要的促进作用。在进行预算的过程中美的集团不断的进行创新, 消除部门之间的资源消耗, 创新管理制度预算制度, 实行单酬的模式, 在部门的预算中增加了预测和控制机制, 对企业的整体运营的能力进行提升, 更好的适应企业的发展, 在集团的内部建立一套完整的, 涵盖了分解、计划、分析、控制、预测等各个环节都涵盖的全面的预算管理体制, 对集团的因预算进行全面的评估, 实现企业的有效管理。
3.投资管理的现状
美的集团自身不断的进行发展壮大, 为了对集团的整体利益进行考虑, 根据相关的规范性文件, 制订了企业内部的投资管理系统, 对整个企业的投资活动进行科学有效的管理, 通过整合企业的金融资源达到降低成本和防范财务风险的目的。集团在财务中心原本设置的是金融投资环境一体化的管理, 但是为了更好的对集团内的金融结构进行控制, 集团设置了专门的金融机构进行管理使得投资更加的科学合理。
三、美的集团财务共享方面的借鉴
1.企业高层对财务共享的重视程度较高
在企业的高层中, 相关的领导人员充分的认识到财务共享的重要性, 并从企业的全局方面进行考虑, 为推动企业的发展提供自己的支持。企业的决策层从企业的宏观角度出, 对企业的资源进行统筹的安排, 确定一定的共享模式发展目标, 建立科学的规范对目标进行有效的执行, 尽量的克服问题和困难, 并将这项思想不断的进行传达, 是最终实现自身的目标。财务部门的负责人则根据实际的财务工作的进程和工作的状态进行问题的解决, 并提出自己的建议, 制定出一套科学合理的财务工作考核制度, 促进财务共享制度的有效实施。可见, 财务的共享制度是企业集团内部各人员不断努力的结果。
2.员工的支持和认可
对企业自身而言, 财务共享模式的建立是一项重大的变革, 对其熟悉的工作环境的改变, 需要员工不断的适应新的环境, 因此在进行改革推进的过程中会存在一定的问题, 对管理人员提出了更高的要求。因此, 企业在进行改革的过程中需要做好一定的宣传工作, 让员工能够深入的了解改革的重要性, 获得较大程度上的支持, 提升员工自身的积极性和主动性, 并鼓励员工参与到系统的开发中去, 发挥自身的价值, 这样可以提升员工的存在感。
3.改革要循序渐进
在进行改革的过程中, 要制定一定的时间安排和一定的规划, 财务共享是一个长期的发展过程, 需要各个部门的统一协作, 这就需要企业的内部建立长期的准备过程, 进行一系列的改革, 而不是一次性的进行改革。我国在发展在中奉行的是中庸的政策, 改革过于激烈会激起员工的反抗情绪, 因此改革需要在准备充分的情况下循序渐进的进行。
四、结束语
美的集团的财务共享制度的建立可以促进资源的有效利用, 加强各部门之间的交流与合作, 在财务的管理方面更加的全面高校, 对企业的科学全面的管理具有重要的促进作用, 并不断的促进企业及时的进行技术的革新和产业结构的调整。
参考文献
[1]钟小红.美的集团财务共享管理研究[D].湖南大学, 2013.
[2]刘甜.基于信息化的企业集团财务共享管理模式研究[D].天津大学, 2010.
[3]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学, 2014.
美的集团：“太子”单飞 篇3
何享健一直期望的“董事会、所有者、经营层”三者分离的公司架构终于搭建完毕。至此，关于他退休及美的集团是否家族化传承的争论终于可以告一段落。在已经实现交接班的中国家族企业里，像何享健这样将自己一手打造的企业完全交给职业经理人的成功案例，不能说绝无仅有，也是少之又少。
其实，何享健也不是一开始就有交班职业经理人的成熟想法。1994年，何剑锋在顺德创办了现代实业公司，从做小家电OEM业务起家。经过八年运作，何享健于2002年将现代实业调整为事业部编制，成立盈峰集团，一直紧紧围绕美的集团的上下游发展。这段时间的何剑锋看起来似乎在一条标准的子承父业的轨迹上发展。
盈峰成立两年后，何剑锋将旗下的家电连锁企业东泽电器（当时是广州本土最大的家电连锁零售商）出售给上海永乐，将小家电生产企业金科电器转让给美的电器。与此同时，方洪波等职业经理人则退出了美的董事层。当时媒体对这些动作的解读是，何剑锋曲线回归的痕迹已经浮出水面——就像横店集团的徐永安一样，以“诸侯”之势重新加盟父亲麾下。但故事的结局证明了这只是公众的一厢情愿。在这次业务剥离之后，他带领盈峰集团正式转战资本市场。
随后几年，何剑锋的资本之路确实战绩不俗，通过收购上风高科及易方达基金的股权，何剑锋大赚一笔，名声大噪。
2009年，何享健在接受采访时首次明确表态：“我的儿子也大了，别人说可以接班了，但我的想法是在公司绝对不让他进入高级决策层，他努力也不行，干脆自己到外面闯。”三年后，何享健最终选择了追随自己长达20年的职业经理人方洪波，接掌美的集团，后者的第一大任务便是公司主营业务的整体上市，预计将于今年下半年完成。
不过，何享健还是希望孩子能分享他艰苦创业带来的利益。2006年，何享健增持美的集团股份，从相对控股变为超过持股超过50%的绝对控股。这样，即使何剑锋不进入美的集团的核心管理层，只要方洪波等职业经理人团队能将公司经营得更好，何氏家族也能享受到今后的股权红利。
“传钱不传权”，家族企业与职业经理人在美的集团达到了难得的平衡。
美的集团组织结构分析 篇4
美的集团组织结构分析
美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链。命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作（2）。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。
事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。
事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。
第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。
第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。
第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。
当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。（3）很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。
第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。
从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。
第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控（1）。
第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。
第三：创造良好的组织文化（企业文化）。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。
第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。
美的制冷家电集团各事业部简介 篇5
美的制冷家电集团隶属于广东美的集团，目前拥有员工4万多人，集家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等家电产品开发、设计、制造、销售于一体，是国内白色家电规模最大、实力最雄厚的大型产业集团之一，拥有美的、荣事达、华凌、小天鹅等多个品牌。主要生产有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机等产品及家电配件，拥有中国最大最完整的空调产业链，生产基地遍布全国，除顺德总部外，在国内的广州、芜湖、武汉、合肥、重庆、无锡、荆州等地及海外的越南建有生产基地。此外，制冷家电集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、阿联酋、日本、香港、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有二十多个海外机构。下属事业部包括制冷家电集团中国营销总部，国际事业部，家用空调国内事业部，家用空调海外事业部，洗衣机事业部，冰箱事业部，中央空调事业部，美的东芝合资公司（压缩机事业部）。
中国营销总部
美的制冷家电集团中国营销总部2009年7月成立，是美的集团内销售规模最大的营销机构。中国营销总部下设八大职能部门，59个具有独立法人资格的区域制冷产品销售公司，负责美的旗下的家用空调、冰箱、洗衣机产品在中国大陆内的市场开拓、渠道网点建设工作。中国营销总部是美的集团商业模式创新上的杰出成果。这一商业模式的成功，将使美的发展创造更多的机会。
国际事业部
美的制冷国际事业部，隶属于美的制冷家电集团，是美的制冷家电集团产品的外销部门，经营家用空调、冰箱、洗衣机及中央空调暖通产品四大产品线外销业务，销售网络遍及全球150多个国家和地区，在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、阿联酋、日本、香港、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有二十多个海外机构。家用空调产品出口量连续六年荣获得中国第一，冰箱、洗衣机，中央空调的外销产品出口名列前茅。国际事业部承载美的集团走向国际化的重任，不断致力于企业的变革创新和持久发展，坚持“安全，品质，成本，效率” 的核心价值观，进一步发挥综合竞争优势，塑造和培养企业的核心竞争能力，打造全球领先的白色家电供应平台。
家用空调国内事业部
家用空调国内事业部隶属于美的制冷家电集团，目前拥有员工近11000人是美的家用空调内销产品的研发与制造部门，拥有芜湖工业园、武汉工业园、广州华凌空调设备有限公司、邯郸工业园四大生产基地，形成了1300～1500万台套的年生产能力和中国最完整的空调产业链。是集家用空调产品研发、生产于一体的经营平台。拥有目前国内配套最齐全、千万级产能的庞大规模的空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站，营销网络遍布全国各地。已经成为中国国内规模最大、科研实力雄厚、产品系列最齐全的著名空调制造厂商之一。公司十分重视对技术研发的投入，每年投入技术方面的资金占销售额的比例超过1％，一方面通过引入、培养技术专家队伍，另一方面，通过不断投入巨资引进先进的技术研发设备，建设国际一流的空调实验室，使美的制冷在空调产品的研发水平始终处于行业领先地位。
家用空调海外事业部
家用空调海外事业部隶属于美的制冷家电集团，目前拥有员工一万八千余人，是美的家用空调外销产品的研发与制造部门，于集家用、商用空调产品开发、生产、服务于一体的。家用空调海外事业部现在国内设有顺德工厂生产基地，是目前全球规模最大的家用空调制造工厂，拥有世界先进的生产设备和检测设备，09年年产量达1000万台套，2010年预计将达到1200万台套。越南工厂作为海外事业部第一个海外生产基地于2008年开始投产，目前年产能为20 万台套。2010年新筹建的芜湖工厂已经建设完成，预计10年底可以投入使用。产品涵盖了家用空调产品：分体机、窗机、除湿机、移动空调、柜机5 大类150 多个产品系列，3000多个产品型号；商用空调产品：大冷霸、座吊两用机、风管机等3大类20多个产品系列，800多个产品型号。
美的东芝合资公司（压缩机事业部）
美的东芝合资公司是由广东美的电器股份有限公司与日本东芝开利株式会社共同投资，集研究开发、生产制造、市场营销于一体的综合性的大型科技型中外合资企业。美的东芝合资公司主要引进日本东芝空调/冰箱压缩机生产技术和设备，建立和完善了自主开发体系，产品已分别获得CCC、TUV、UL、CSA等认证，自2006年起一直禅居中国压缩机生产市场销售第一。自2009年起实现全球第一。
洗衣机事业部
美的洗衣机事业部位于江苏省无锡市，是美的集团旗下一家以研发、制造洗衣机及工业洗涤设备的家电企业。目前在无锡、合肥、荆州建有三大生产基地，总占地面积达1360亩，员工9000余人，年产能力超千万台。拥有“美的”、“小天鹅”、“荣事达”三个知名品牌。美的洗衣机事业部是国家技术创新试点企业拥有国家认定企业技术中心和国家级实验室；掌握国际领先的变频技术、智能驱动控制、结构设计及工业设计等洗涤核心技术；洗衣机专利596项，自主软件著作权200多项。美的洗衣机事业部建有国际领先的质量管理体系，全面推行5s和6西格玛标准，所有产品均通过了国家强制3C认证，并通过了ISO9001国内国际质量体系认证，ISO14001环境管理体系认证及安全管理体系认证。在美的集团发展蓝图指引下，美的洗衣机事业部制订了“311“发展战略，通过全体员工的不懈努力，争取用3年时间（2010-2012年），实现洗衣机行业排名第一，经营利润突破10亿元的战略目标。
冰箱事业部
美的冰箱事业部位于安徽省会合肥，是美的集团旗下一家研发、制造冰箱及相关冷冻产品的家电企业。美的冰箱事业部目前在安徽合肥（经济技术开发区、高新技术开发区）、广东广州、湖北荆州拥有四个制造基地，员工12600多人，综合年产能达1000万台，所有产品均通过了国家强制3C认证，并通过了ISO9001：2000质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。冰箱事业部目前同时经营 “美的”、“荣事达”、“华凌”、“小天鹅”、“雪尔”五个知名品牌，其中“美的”、“小天鹅”和“荣事达”均为中国驰名商标，2009年“美的”品牌价值经权威机构评估高达453.33亿元，位居全国最有价值品牌第六位。2010年，随着企业组织架构、经营模式、管理机制进一步调整与完善，广州、荆州新制造基地的布局，PLC流程推进和导入，品质战略推进对产品质量保证，美的冰箱整体综合实力将会有长足的提升，预计全年产销各类冰箱及相关冷冻产品1000万台，销售收入突破100亿元。
中央空调事业部
美的供应链管理改善方案 篇6
Supply Chain Management
实训报告
院系名称： 商学院 实训名称： 供应链管理改善方案 班级／小组： 12级物流管理 组 长： 组员分工：
指导教师： 卜梅兰 日 期：2014 — 2015年第二学期
目录
美的供应链改善方案..................................................2 1 背景.............................................................2 1.1 美的公司的发展现状.............................................2 1.1 美的公司组织结构模型...........................................4 2 供应链分析.......................................................5 2.1 供应链现状.....................................................5 2.2 供应链模型.....................................................6 2.3 供应链分析.....................................................7 2.3.1 优势.......................................................7 2.3.2 劣势.......................................................8 3 供应链改善......................................................10 3.1 改进后模型....................................................10 3.2 改进方案......................................................11 3.2.1 继续强化线下..............................................11 3.2.2 增加线上销售..............................................11 3.2.3 风险控制机制..............................................11 3.2.4 整合流通渠道..............................................12 3.2.5 引用先进的信息技术........................................12
I
实训三：供应链管理改善方案
美的供应链改善方案 背景
1.1 美的公司的发展现状
美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。
1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、安得、美芝、VandeLo等品牌(所图1-1-1所示）。集团在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域（生产基地如图1-1-2所示)。
美的集团旗下品牌 美的 小天鹅 美芝 VandeLo 威灵 安得物流 图1-1-1 美的集团旗下品牌
图1-1-2 生产基地分布情况
主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，其中外销销售收入达74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。截至2013年，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过6亿元.1.1 美的公司组织结构模型
从美的集团的组织结构也可以很清晰的看出来，美的集团所涉及的产品类型，组织结构如图1-1-3。
美的集团 美的制冷家电集团 中央空调事业部家用空调事业部 美的机电集团 美的地产发展集团 生活电器事业部 美的日用家电集团 环境电器事业部 微波电器事业部 洗涤电器事业部 整体厨卫事业部 精品电器事业部 洗衣机事业部冰箱事业部 美芝合资公司 图1-1-3 美的集团组织结构 供应链分析
2.1 供应链现状
2009年，美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同，一方面加大内部供应比例，通过内部供应链整合降低成本，另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗，过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失，运营效率显著提升。
美的构建采购供应链价值服务平台主要掌握两个关键点：
(1)美的供应部作为事业部采购计划和采购中心资源部的链接，主动、快速满足事业部生产需要是最重要的，同时也要确保准时送货。在公司“提供最优化供应链的增值服务，以降低成本为目标，而非利润最大化”的前提下，确保公司正常运营，及时、清晰处理账务，收回货款；作为采购中心面向事业部的窗口，起到美的采购供应链中枢的作用，需要不断根据事业部需求变化、市场变化来优化采购供应链，上至供应商管理、下到事业部市场销售所反应出来的产量计划，并根据事业部自身需求提供相应的个性化服务。
① 供应部需要做好五个方面的准备。② 实现准时送货，满足事业部生产。③ 协助事业部和资源部做好降低成本要求。
④ 协助事业部和技术研究所做好材料替代、寻找先进材料的工作。⑤ 处理好信息流。
⑥ 处理好行情分析及趋势沟通，做好内部管理。
(2)资源部——供应部针对美的内部事业群群这样的市场客户服务需求，必须推动资源部通过与供应商的合作关系来满足这样的市场，此时，资源部就代表了美的集团采购中心，更代表了整个美的，需要站在战略的位置来进行供应商管理。
资源部要根据“二八”原则，抓住20%的关键供应商，通过战略合作伙伴的关系维护，稳定美的集团80%的材料供应，通过规模化、高效化、计划化、准时化来完成资源的保障工作，并降低大宗材料成本，获取优质资源；根据“长尾”理论，细抓80%的散户供应商，此时，对供应商管理体系平台的建立就显得更为
迫切。通过现货市场的灵活性、快速性来满足美的集团因“变化比计划快”的需求，达到快速反应，向100%及时反应努力；根据事业部客户的需求，寻找优质先进材料、性价比高的材料/替代材料，从而提高制造源头的材料技术水平，通过事业部与采购中心的“绑定立项”来高效执行；快速和精准的资讯行情分析，专业的套期保值操作服务。
而要做到这些，资源部需要做好五个方面的准备： ① 做好供应商管理。
② 建立优秀的资讯行情研究团队。③ 提供优秀专业的技术服务。④ 为事业部做好套期保值工作。⑤ 保障资源，做到最大优势降成本。
除了采购方面，美的在供应链运作过程中建立了很多的区域仓库，并将配送费分销商的库存暂时存放在这些区域仓库中，替分销商管理库存，大大减少了分销商的仓储成本。同时在2015年5月份，美的与苏宁联手谋划新型供应链模式，美的借助苏宁的平台资源优势，双方共同打造一个无缝对外开放的平台，重点是布局O2O格局，利用APP和电脑端进行精确的线上线下引流，有针对性实施营销战略抢占电器市场。2.2 供应链模型
安得物流负责运输自选物流负责运输供应商美的分销商零售商顾客采购运输仓储配送二级配送顾客信息管理系统图2-2-1 供应链模型
顾客信息反馈如图2-2-1所示为美的公司现有的供应链基本模型，整个供应链模型从上游的供应商开始运行，美的先选择优秀的供应商然后完成采购，然后由自由的物流商安得物流进行运输和配送的工作，到达美的后，由美的的区域仓库进行材料的接收和储存工作，在美的工厂需要时，再从仓库调配原料到产线完成生产，然后将紧急货物装车运往客户手中，将预留的货物送到产成品仓库替分销商进行储存，再接到下游分销商的订单后，从仓库区域仓库调配产品由安得物流配送到分销商手中，然后再由分销商向下游配送，直接销售到客户手中完成整个销售作业，再进行消费者的追踪。
美的的供应链模型可以分为两个部分，其中从供应商到一级分销商算第一部分，这部分是美的全程参与和控制的，是美的供应链的主要运行部分，全程都自有的物流商安得物流进行配送，各个环节通过管理信息系统进行跟踪和查询。第二部分是从分销商到客户，这部分美的不参与，也不通过信息系统追踪，货物的处理权完全由分销商自己决定。这部分美的通过顾客信息的反馈进行追踪和预测，并为下一批次的生产计划提供决策支持。2.3 供应链分析
从上面的概况和美的的供应链模型可以看出美的的供应链是传统的供应链，不过美的与自身的特点想结合进行了创新，它的整个供应链给美的带来来可观的利润，不过随着现代供应链的不断，美的的供应链结构也给美的带来了很多的问题，下面我们从这两点分析一下美的供应链的优势和劣势。
2.3.1 优势(1)战略优势
以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式。美的建立了完善的内部资源整合模式，在保证整个供应链协运作的基础上，尽量降低总体的成本，为美的的进一步发展提供了保证。
(2)零库存的实现优势
由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。再加上其自身的良好条件为美的的零库存提供了可能。
(3)延伸供应链，消除库存
在前端销售环节，美的为经销商管理库存；在控制供应链的过程中，美的对
物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。
2.3.2 劣势(1)营销渠道不足
美的“以事业部为经营主体开展营销工作”已不适应目前市场。在家电市场，谁拥有渠道，谁就拥有超额利润。在以前的“价格战”中，产品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。
而美的的供应链模式由于没有对供应链下游特别是到客户的掌控力，所以不能及时抓住客户的需求，大大缩短了其营销的渠道。同时由于美的是替分销商管理库存的，这也局限了美的分销商的宽度，阻碍了整个下游市场的拓展。最后受到电商的影响，大部分竞争商已经将竞争市场从线下转移到线上，这更加冲击了美的的影响问题，使其营销渠道不足的缺点日益显露。
(2)供应链的复杂性和风险不可预测性
几乎所有的企业都在面临的一个问题，就是企业的发展跟不上越来越庞大的供应链，越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成的一个庞大的网络。这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。
(3)“牛鞭效应”
供应链由多个节点企业构成，核心企业的供应链管理能力不够强，集成化供应链系统未构筑，则供应链的结构层次一般较多，这必然会导致上游企业无法实时共享末端用户的需求信息。当用户的需求信息从供应链末端自下而上传递，经过层层过滤，必然会扭曲、失真。同时，需求预测、批量订货、价格波动以及短期博弈等运作方式也致使信息不对称和变形。因此，多层次的供应链网络、未集成的供应链系统、节点企业独立地进行库存及订货决策导致“牛鞭效应”产生。
(4)节点企业信任机制缺失造成战略同盟形成困难
供应链上的节点企业之间为了暂时和短期利益，没有真正做到让供应链上所有成员共享全部信息，再加之信息技术应用的落后，使得供应链上下游企业之间的业务活动难以协调甚至造成脱节，使业务活动变成了各自为政，形成模糊的黑洞，导致成本高且可控制性差，所以供应链成员之间存在严重信任危机，包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链规范信任机制的缺失，因此造成战略同盟很难形成。供应链改善
3.1 改进后模型
分销商选择和评价机制安得物流负责运输自选物流负责运输供应商美的分销商零售商顾客供应商选择和评价机制O2O运输仓储配送二级配送顾客采购信息管理系统顾客信息反馈图3-1-1 供应链改善模型
根据现实中技术上的发展支持，结合实际需求。我们认为美的应该加强营销渠道的多样化，建议其借助其他电商平台为自己构建营销渠道，直接面对用户，形成工厂直销到用户这种直销模式，减少中间环节，使得“牛鞭效应”的影响达到最小化，其优势有：
(1)营销渠道的多样化
很少甚至是不会出现受限于批发商的情况了，也就大大减少了客大其主的情况了的出现，加强了对批发商的掌控能力。这样不但能稳定现状的客源，一定程度上还能拓宽市场。
(2)使“牛鞭效应”的影响最小化
众所周知，一个集团公司有可能就因为“牛鞭效应”的出现，使得整条供应链库存数量急剧上升，导致资金周转不灵而倒闭，可见“牛鞭效应”在供应链
之中的危害性。首先美的增加了两个选择和评价的机制，这样大大加强了下游分销商的能力，可能为订单的合理预测提供更有力的保证；其次美的将增加线上能力，这样可以一定程度上促进销售，减少了库存；最后将整个信息管理系统扩展到供应链的上下游，这样可以及时的了解顾客的需要，是预测更准确。上面的这三点使得“牛鞭效应”的影响达到最小化，同时也加强了信用评价机制，为供应链上下游长久密切的合作提供了支持。3.2 改进方案
3.2.1 继续强化线下
利用安得物流提供的高效、精益的仓储平台，直接从安得公司仓库出货，直接发到一级经销商，把所有的中间环节省去，大大减少了配送、中转、装卸、运输带来的巨大成本，同时也降低了客户的销售成本，提高了客户产品的竞争力，也因此加深了与客户的关系，提高了客户的忠诚度，也为以后二级、三级经销商物流模式调整打下了良好的基础。以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望，使得美的线下能力得以支撑线上销售能力。
3.2.2 增加线上销售
在强化线下的同时，美的可以在一下几个方面与苏宁合作，开发线上线下共同发展的新型供应链。
(1)共同开发出新一代美的智能空调，运用苏宁云平台数据服务端，进行产品研发。
(2)选择在拥有线上线下O2O多渠道优势的苏宁平台上发布美的新产品率，加强双方的合作。
(3)全面启动C2B反向定制计划，年轻人自己制定个人化电器。
(4)实现苏宁将对美的实现数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作内容。
(5)为进一步推进极效协同的办公模式，要求美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
3.2.3 风险控制机制
为了更好的完善供应链上下游的运作，必须建立一定的风险监控机制和供应商（分销商）评价机制。
供应商（分销商）的评价标准包括：产品质量，交货期，价格，应变能力，诚信程度以及地理位置等。加强对供应商的掌控能力，减少缺货现象。
3.2.4 整合流通渠道
安得要保证运输能力前提是拥有充足的运输、配送能力。因此安得可根据我国资源分布和经济布局的特点以及物资基本流向的规律，快速扩充南北及东西之间主干线（铁路、公路）的通过能力，提高网络节点和线路运输的配套能力，为加快安得综合运输体系的建设打下基础。
3.2.5 引用先进的信息技术
(1)实施VMI—供应商管理库存模式
不断的根据市场环境的变化与销售进行修正，让供应商和经销商参与其中，提高销售预测准确度，企业应该做好销售的预测，尽可能提高预测的准确度。企业在进行销售预测时采取滚动的方式，更加了解市场，提高预测的准确程度。使用风险分担模式，从成品比例、决策参与度、贡献大小等角度探讨库存所有权、库存管理权、库存成本以及库存风险的分担模式。
(2)信息化平台运作
美的集团科技护航节能减排 篇7
从1980年, 正式进入家电业, 1981年注册美的品牌。30多年来, 美的发展可谓是狂飙突进。目前, 美的集团有员工15万人, 旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、正力精工等10余个品牌。
集团现在在国内建有16个生产基地, 辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域;在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度6个国家建有生产基地。
其主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、变压器等家电配件产品。拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链;拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群;在全球设有60多个海外分支机构, 产品远销200多个国家和地区。
2011年, 美的集团整体实现销售收入达1 400亿元, 同比增长21%, 其中外销销售收入达62亿美元, 同比增长超19%。预计2012年美的集团整体销售收入将达到1 500亿元。
变频空调销量遥遥领先
在国家信息中心主办的“2011-2012中国空调行业发展高峰论坛”上, 美的空调连续3年领跑国内变频空调产业, 并在2011冷年以36%的市场占有率继续蝉联变频空调销量冠军。
国家信息中心的统计数据显示:自2009冷年以来, 变频空调销售量占整体空调比例便呈现出一路上扬的倍增势头。2009冷年, 变频空调市场占比为17.37%;2010冷年, 变频空调市场占比达到了24%;2011冷年这一数据增长至38.68%。同样, 美的变频空调的销量从2009年的200万套、2010年的400万套一路攀升, 2011年首次实现了1 000万套的历史性突破。
3年前, 这场由美的开启的变频空调普及风暴, 迅速在中国家电市场上掀起了一场“变频风暴”。这风暴实现了变频空调市场份额从不足8%一路增长至38.68%, 以每年平均10%的市场份额增长, 完成了这场以“全产业链一体化”平台推动驱动的变频化进程。在美的制冷家电集团中国事业本部副总裁王金亮看来, 变频普及风暴的背后, 不只是美的在国内变频空调产业的绝对领先优势确立, 还带动了国内空调产业的变频化转型速度, 聚集了一大批中外空调企业致力于变频所代表的绿色节能的推动。
行业分析人士指出, 美的变频空调普及风暴不仅推动并确立了美的在国内空调市场连续3年以无懈可击的领先优势稳居行业榜首, 还强势推动了国内空调产业停滞了20年的产品升级换代热潮。
中国家电协会正式发布《中国家用电器工业“十二五”发展规划的建议》, 并将积极推进家电工业节能减排作为“十二五”期间的主要任务, 明确在空调领域重点发展
作为中国家电的龙头企业, 美的变频空调率先启动的全直流升级战略, 无疑为家电“十二五”规划的实施提供了一个值得借鉴的蓝本。在积极开拓国内市场的同时, 美的全直流变频空调的海外拓展同样快马加鞭。
据了解, 美的全直流变频空调的海外出口量已经超过100万套, 远销日本、北美、欧洲、澳洲等30多个发达国家, 在这些对技术和品质极为严苛的高端国际市场得到广泛认同。
业内专家指出, 中国家电产品走出国门, 进入国际高端市场, 面临的最大问题就是核心技术缺失。中国家电企业由于面临着产业链核心技术缺失的困局, 一直处于产业链的低端, 成为中国家电走向世界的“拦路虎”, 在全直流变频空调领域也是如此。
据了解, 全直流变频空调需要空调的三大核心电机即压缩机电机、室内风扇电机、室外风扇电机都采用功能强大的直流电机, 并通过全直流控制模块整合三大直流电机灵活的调节优势, 优化匹配空调系统, 才能发挥出全直流变频空调的卓越性能。唯有具备全面贯通变频产业链的技术优势, 才能生产出高品质的全直流变频空调, 在这些高技术要求的高端国际市场受到认可。
美的空调通过多年来的技术创新, 从直流变频压缩机的自主生产、直流无刷电机的自主设计、变频控制器的自主开发, 到变频整机的制造工艺和品质管理, 都具备充分的技术实力, 构建了变频空调全产业链竞争优势, 成为全直流变频空调海外开拓的核心技术支撑。
同时, 美的空调以严格的品质监控, 使得高端技术能够完美体现在优质的产品之上。据了解, 在质量管控方面, 美的很早就采取多管齐下的方式, 着重于产品品质的提升。早在1999年, 美的就开始导入六西格玛管理的理念, 在2005年则正式引入六西格玛管理模式, 从而搭建了完善的六西格玛品质控制系统。正是基于六西格玛品质控制系统的严格把关, 美的全直流变频空调才能以一流的产品品质, 在这些苛求品质的高端国际市场取得突破性的销售佳绩。
凭借突破式的变频技术升级路线, 世界级的品质控制系统, 美的全直流变频空调成功征服了高端国际市场, 驶入全球化市场开拓的快车道。
加大投入建立科研平台
企业是发展低碳经济的主体。节能减排事关国家经济可持续发展, 功在当代, 利在千秋。企业不仅仅是产品的制造者, 更是节能减排的主体, 不仅是社会财富的创造者, 而且更是社会责任的承担者。
家电产业是中国的四大节能减排的重点行业之一, 其他的除了水泥、建筑、可再生能源产业, 家电是比较大的一块。随着生活水平的提高, 家电的普及, 用电、用能的量越来越大。作为中国家电企业的龙头企业, 一直以来, 美的坚持产品节能型、生产节约型和环境友好型的绿色经营战略, 落实开展生态设计、精益制作, 不断完善制度, 大力发展低碳经济, 实现社会经济效益的同时, 努力提升企业的核心竞争力。
在科技创新上大幅度投入推动产业升级。“十一五”期间, 美的科技投入总计超过100亿。目前美的集团拥有高新技术企业23家, 拥有空调、冰箱、洗衣机、微波炉等国家认可实验室, 以及包括德国和美国认可实验室, 实验室设备的固定资产投入10多亿, 占地面积8万多平方米, 这是我们在推动技术创新方面的硬件保证。2010年, 美的成立了制冷研究院, 进行创新能力的建设。
美的在上海投入2亿成立了上海电器技术研究院, 聘请了全球顶级的电机专家, 来推动电机技术的创新。因为电机占了用能产品的很大比例, 美的集团每年电机的生产制造量几亿支, 每个产品都节省一部分用电的话, 会带动整个家电产品的节能环保。
据了解, 在2010年度, 美的集团大力推动节能减排升级改造, 并积极利用国家财政扶持政策, 取得不俗的成绩。其中, 《美的家用空调能效升级改造项目》获得“十大重大节能工程”中央预算内财政资金扶持, 金额为1 000万元 (广东省仅4个项目入选) 。
在国家倡导节能减排、发展低碳经济的大背景下, 美的集团旗下空调、冰箱、洗衣机等各产品纷纷加大节能科技投入, 美的家用 (商用) 直流变频空调荣获“2010年度广东优秀节能产品奖”、美的还囊括了“2010年度广东省优秀节能企业奖”、“2010年度广东节能突出贡献奖”等一系列荣誉称号。
核心技术和低碳经济带来高速发展
经过10多年的努力, 美的空调、冰箱、洗衣机、洗碗机等产品集群, 在过程中已经掌握了各种低碳技术和核心技术, 1999年为了掌握空调心脏的压缩机技术, 美的把握时机, 收购了全球500强的一家企业, 在顺德建设的压缩机工厂, 并在短期内完成了空调生产线的打造。
美的坚持开发一代、储备一代、上市一代的可持续发展的产品研发的策略推进, 2009年国家推广节能环保, 在空调行业快速推出了惠民工程, 对于空调能效大幅度提高。美的压缩机凭借着主位的产品技术, 只用了两个星期就完成了30余款一级能效空调的压缩机匹配, 在行业成为美谈。
在金融危机之年, 美的压缩机逆势增长50%, 2010年压缩机厂已经超过了全球所有压缩机利润的总和。类似掌握核心技术和低碳技术的案例频频出现在美的旗下的洗衣机、冰箱、电磁炉等多个产品。
基于强大的创新科技能力, 美的不断将科技创新转为市场优势, 从市场反映来看, 美的空调蝉联变频销量冠军, 美的冰箱荣膺2010年中国高端冰箱市场表现最佳品牌等一系列市场荣誉表明, 美的通过掌握低碳技术和核心技术, 进而调整产品结构, 得到市场和消费者的高度认可。
美的开发的一些新的产品, 比如说商业厨房系列产品的研发, 热泵热水器等创新产品。作为专注于白色家电的企业, 美的尝到了绿色的甜头。数据统计显示, 倡导节能低碳的新产品, 已成为美的名副其实的利润奶牛。2010年推出了一千多款低碳产品, 实现销售收入超过了600亿, 超过了总收入的50%, 利润贡献率却超过了70%。
美的“十二五”规划是用五年时间再造一个美的, 这意味着美的将成为一个行业的跟着转为一个行业的领导者。美的坚持发展低碳经济, 实施低碳战略, 关注消费者根本需求, 关注产品的节能减排, 积极引领全行业的低碳发展。
根据规划, 到2015年, 美的销售收入将突破2 000亿, 实现再造一个美的的目标, 力争成为全球五百强的国际企业, 为中国家电企业走向世界积极贡献。
3年前, 这场由美的开启的变频空调普及风暴, 迅速在中国家电市场上掀起了一场“变频风暴”。变频空调, 在“十二五”期末要实现变频空调的比重提升至50%。
美的集团管理模式 篇8
记者求证：记者致电公司证券部，回复称与小米合作的空调已上市。
近日，美的集团（000333）在投资者互动平台上表示，公司与小米合作事宜目前正在对接推动，已在上半年上市可以和小米手环互动的i青春系列空调。据了解，“美的i青春”智能空调内置有小米WiFi模组和蓝牙模组，可实现空调联网，并与小米智能家庭、美居，以及其它云平台的交互，通过APP软件，实现空调的远程控制、电量管理、自动升级等操控。还可通过可穿戴设备实时监测人体对环境温度的需求变化，将数据反向输送给空调自动形成用户的温度曲线。
资料显示，自7月17日公告《关于首期回购部分社会公众股份的报告书》后，美的集团7月21日首次实施了回购股份的方案，公司以最高成交价为35.50元/股，最低成交价为35.06元/股的成本完成首次回购股份200万股，支付的总金额为7067万元，占公司总股本比例的0.047%。
值得注意的是，在完成增发后，美的集团与小米科技的合作将进一步深化。6月26日，公司完成针对小米科技的非公开增发，发行价格22.01元/股，新增股份5500万股。6月30日，公司和小米推出I青春智能空调，WIFI模块共同开发，合作方式包括和小米手环链接，实现互联互通等，并有望向其他家电领域延伸，未来公司将持续加大和小米在智能家居方面的布局。
事实上美的集团的互联网+战略和智能化战略不止于此，公司还与腾讯微信完成与M-smart兼容的微信空调、与京东合作推出“i+冰箱智能管理系统”及6款全新搭载此系统的智能冰箱、推出高端智能新品滚筒水魔方洗衣机、智能沐浴热水器及手环、鼎釜IH全智能电饭煲等。其互联网及智能化战略正以一个个切实的产品稳步推进。