商业模式分析(共12篇)
商业模式分析 篇1
摘要:在市场环境多变的条件下, 企业间的竞争更多的是商业模式的竞争;随着电商市场的不断完善, 各类购物网站层出不穷, 真正盈利的网站却屈指可数。本文在介绍返利网商业模式的基础上, 分析了返利网模式的优劣, 以期为返利类电商的发展提供借鉴。
关键词:返利网,商业模式
一、引言
根据麦肯锡发布的《2016中国数字消费者调查报告》显示, 虽然近年来整体经济增速放缓、人民币贬值和股市震荡令全球政治家和商业领袖忧心忡忡, 近年来整体经济不容乐观, 但中国消费者信心在过去几年却保持了令人吃惊的强大韧性。移动端主导国内电商市场, 但是多终端用户平均支出比移动端用户高出17%;各品类价值渗透率与网购普及率协调发展;约有1/5的数字消费者利用跨境电商购物;O 2O平台在提高人们对折扣的预期的同时, 也激发了消费。在市场机遇不断涌现, 竞争加剧的恶劣环境下, 电商的经营发展举步维艰, 只有不断分析客户需求, 创新服务方式, 低成本经营, 才能在市场中拥有一席之地
二、返利网网站简析
(一) 网站简介
返利 (www.fanli.com) 成立于2006年, 自定义为电商导购媒体, 目前拥有用户超一亿。返利现有合作伙伴几乎涵盖了所有知名电商, 包括天猫、京东、苏宁易购、苹果中国官方商城、亚马逊、聚美优品等400多家电商网站, 以及12000多个知名品牌店铺。目前返利的移动端营收占比达70%。返利程序是:网站提供返利的链接供用户去对应的商家网站下单购物, 商家会为用户的订单支付给返利一笔营销费用, 返利把这笔费用的绝大部分以返利或F币的形式返还给用户, 这就是返利的来源。
(二) 网站分析
返利网的用户流量主要产生于移动端。据2015年数据统计, 移动端流量约占73%, 移动端页面主要以超级返、9块9包邮、商城返利、今日值得买等产品吸引顾客;PC端产品的返利导购有超级返、商城返利、旅行返利、公益返利、有奖邀请等板块。近日, 笔者发现返利客户端多了据用户浏览记录推荐用户喜欢, 虽然这在购物网站已经屡见不鲜, 但在导购类网站还是首见。饭粒公社是会员购后分享体验的平台, 返利运营方可以通过此平台了解用户需求, 用户彼此之间还可以分享低价购入的喜悦。通过饭粒帖子与顾客充分沟通、延期的返利可以留住顾客、人性化的提醒服务有效节约用户时间同时利于收集顾客的偏好, 这是51返利网领先于其他返利网站之处。
三、商业模式分析
返利模式, 就是以实际销售产品的数量来换算广告刊登金额, 即C PS (C ost Per Sales) 模式。用户通过该网站进入B 2C商家的购物页面, 返利网根据C ookies跟踪用户拍下货物、付款直至确认收货的流程。用户确认收货之后, 整个流程完成, 返利网站会根据交易的金额按比例抽取广告费用, 并把该笔广告费用中一定比例返还用户。
(一) 返利网商业模式的优势
51返利网相对于其他返利网站的优势不仅仅在于时间, 还体现在:返利网目前已经覆盖网购领域几乎所有的知名商家, 与成熟的大型网站相比, 其细分更为专业, 对行业及消费者的需求把握更为精准。
与传统的B 2C以削减经销商等中间环节来提高毛利率不同, 返利网增加了这样的环节, 其实现盈利的途径在于:返利网的客户是各大电子商务网站, 包括当当网、京东商城等。对于客户而言, 返利网是一个获取用户和订单, 提高知名度的市场推广渠道或媒体, 与市场上其他媒体传统的报纸硬广和户外广告不同的是返利网和客户的收费模式是完全基于销售效果的C PS模式, 目前C PS模式被认为是电商企业与媒体合作的最佳模式。因此返利网的收入来源主要是基于合作客户的广告投入, 而不是简单的瓜分利润的关系。
电子商务发展这么多年以来, 价格已经不是用户购买的唯一动力, 用户细分才是电商网站的出路。随着电商本身的发展, 越来越多的电商网站不再以低价作为竞争力的时候, 需要有更丰富更立体的导购模式。
综上所述, 51返利网的优势可以总结为:用户要想尽快获得返利, 要及时确认收货, 商家会因此尽快收到款而做其他经营;返利网更符合用户心理的返利排序和品类划分, 有效节约用户购物时间;等级会员制可以解决了顾客想要返利尽快入账的问题, 高级会员不仅在获得返利的时间上有优惠而且在使用返利方面也有折扣;联合登录方式, 为用户减少不必要的时间浪费也会增进其信任度;与其他打折网站相比, 返利网上销售的产品其价格并没变, 用户以原价购买, 只是在完成交易后平台和商户会将自己的受益按比例返还给用户, 这样的模式好在不会降低产品的定位, 用户还能从中受惠。
(二) 返利网模式现存的缺点
截止2015年底, 51返利网用户数突破7000万, 对于电商平台来说, 这样的规模显然太小;社会化电商如美丽说、蘑菇街等, 因其针对性的客户定位, 剥离了返利网的一部分用户;当前来看, 盈利模式较为单一, 仅从销售额和商户广告业务中抽佣;网站安全方面还不成熟, 推送顾客订阅的品牌上线提醒, 返利及F币等用户的资产, 这些无一不存在用户的隐私;技术壁垒, 返利网站对用户的网络宽带要求高;行业监管的欠缺。
四、发展建议
51返利网自2006年进入市场以来, 已经走过了近10个年头, 在发展历程中, 返利网凭借独特的经营理念、诚心的经营方式成长至今。从一开始的导购网站定位到如今的基于返利的品牌特卖服务商的转型, 可以说返利网改变了人们网上购物的方式。结合上文分析和返利网目前的发展现状, 给出以下建议:
(一) 创新推广方式, 提升知名度
目前来看, 返利网对自身的宣传还不是很到位。其推广方式之一是会员邀请好友有返利奖励, 同时与支付宝合作推广, 现阶段的返利网既是购物网站的广告平台也需要在推广方式上实现创新, 以提高用户量, 提升商户的信心。
(二) 技术开拓和人才开发
组建自己的人才团队, 提升团队技术实力, 打造安全的购物环境同时突破技术壁垒, 降低返利环境网络宽带, 提升客户端流畅性更新用户返利体验。
(三) 巩固核心竞争力
返利网坚持与电商平台合作, 不自建交易平台, 避开物流体系与仓储和渠道及精准营销的烧钱模式, 开拓市场, 继续深化与多领域合作, 线上线下协调发展、国内国际互动, 真正实现“360度全景返利生态圈”。
(四) 提升客户满意度
返利网作为网上交易的中介, 要想实现长远盈利目标, 需坚持客户利益, 做好客户体验, 提升客户满意度;在发展的始终, 严格核查商户的资格和产品质量, 保护消费者利益, 充当好中介的角色。
五、总结
本文以电商竞争激烈的市场环境为背景, 提出返利网这样的电商发展模式。以51返利网的经营为研究对象, 分析了51返利网模式的优缺点同时给出了SW O T分析的结果, 最后提出了发展的建议。由于51返利网在国内的返利类网商中具有典型性, 因此可以认为本文的研究结果对返利网模式的发展具有普遍的借鉴意义。
商业模式分析 篇2
如家并不是中国经济型酒店的第一人,但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济,意味着快速扩张带来的市场份额,意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同,如家采取轻资产的策略——租赁经营,先后引入风险投资和上市融资,实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店,拥有11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底,如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家,外加正在发展的48家特许经营酒店,连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上的城市。从2004年起,客房入住率一直稳定在90%左右。目前,如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家,2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应,如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币,截至2006年末,如家的总收入已达到5.885 亿元人民币,运营利润达到人民币7460 万元,年复合增长率超过100%。
如家在清晰的商业模式基础上,不仅实现了规模和速度,而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。
一、定位
任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值等等。
1、市场定位:中低档市场:
如家却选择了中低端市场——原因很简单,供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个,一是供给过剩,消费者往往是 得利的渔翁,二是输给了可替代品,也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。
2、目标客户:中小企业商务人群和休闲游客 酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计,休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。
中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场:这部分人由于企业预算的约束,偏好经济的价位,但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始,中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口,已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天,中小商务人士占到了如家客源的75%,3、产品定位:关注顾客的核心需求
通过调查,入住的客户最关心酒店的卫生,其次是床。如家加强了客房的卫生标准,提供“二星级的价钱,三星级的棉织品,四星级的床”。
为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念,如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调,搭配碎花的床单、枕套,摆设简洁精致的现代家 具,还有可折叠的行李架以节省空间,淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布,在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具,避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注,但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网,并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”,方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
二、业务系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话,经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式,从2002年改建4家样板酒店起步,到2006年末134 家分店,如家实现了连锁业的精髓——快速扩张,但一直将直营和加盟的比例严格控制在3:1左右。
1、自建直营店
当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时,如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等,如家大大缩短了酒店的建造周期(通常6个月可达到可租状态,星级酒店2-3年),减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略,先在经济热点地区和城市强势布点,在获得认同和建立基础后,再用加盟的方式,扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此,自建直营是如家强化品牌,构建网络的重要手段。
2、特许加盟店
或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得,特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张,何乐不为?如家对此却非常谨慎,直到2006年,才发展了40家加盟店,并且往往只在已有直营店的城市布点。此外,它对加盟店的控制也非常严格,从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行,甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲,如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营,这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。
四、盈利模式
1、收入构成
如家90%的收入来自客房收入,这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房,简化了产品线,以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。
而星级酒店的营收结构则与之有很大不同:虽然客房收入仍具最大比重,但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务,满足其多种需求。
对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论,仅从资源运营效率的角度来看:如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称,在5星级饭店中,客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%,而其支出仅占总支出的11%。相反,餐饮部门收入占总收入的36%,而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计,客房服务的投入产出效益是餐饮部门的2.9倍。
从经营模式来看,如家绝大部分收入是来自自建直营店,但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年,特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长,这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。
2、费用分析
经营费用主要由三大项构成:直营店成本、营销费用和管理费用。
直 营店成本是最大的开支项目,重中之重是酒店物业的租金,其次是人力成本(酒店员工)。这也是同星级酒店的区别之所在:星级酒店一般采取购买而非租赁的方式 建造经营,会积累大量的固定资产。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点,对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再强调,酒店经营成功的关键三要素是:区位、区位还是区位。为了实现战略布局,发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位,进入经济发达的一线城市,相应的租金自然顺势上扬,挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示,去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍,3、经营利润率
四点法解构分析商业模式 篇3
商业模式是企业经营运作最高层次的分析工具,是企业整个运营系统的高度概括。每一个企业处于产业的大环境中,在整体产业链之中,通过市场化资源的组织、内部管理经营体系的运转、上下游合作伙伴的关系建立、面向客户或消费者的营销与服务等过程,最终创造价值获得收入和利润。商业模式的差异就是整个过程的差异,也是企业经营成果的差异。
商业模式构建中要考虑多个因素,其中稳定性、持续性、联动性、扩展性等是核心。企业经营处于不断变化的环境中,消费者或客户需求也在不断变化,替代产品和服务不断涌现,新兴商业模式不断被企业创造出来。企业商业模式的稳定性影响着企业在一个时间段内的收入和利润来源是否可靠,而商业模式是否可持续、持续的周期长短决定着企业是否有充足实力和良好的基础面对市场挑战。多元化企业商业模式中收入来源多样,不同的业务间是否可以形成良性互动、相互促进,同时避免一荣具榮、一损俱损,是商业模式联动性核心考量。商业模式在产业链中是否具有良好的扩展性,是否可以不断扩大业务规模或开发新的产品与服务提高收入,也是企业发展的核心关键所在。
文化产业商业模式可以归纳总结为四个核心关键点,命名为“四点法”,分别是“短与长”“弱与强”“少与多”和“窄与宽”。
先说说“短与长”。传统的文化产业大多数产品和服务是很“短”的,这个“短”指的是时间短、收益周期短。比如电影、电视剧、演艺、活动策划与组织、节庆活动、展览展示等,其产品和服务生活周期短,电影上映短的在1周,长得不过2个月,电视剧一轮播放下来也就1-3个月,一些优质电视剧会被反复播放,但大多数电视剧一轮播映下来就悄无声息了。再看演艺,除了少数的驻场演出和巡回演出的节目外,大多数演艺项目生命周期只有1-6个月。节庆活动、展览展示同样周期很短。“短”还指的是一次性,一些文化项目和服务是一次性的服务,需要较长时间准备,但生命周期就是一次。这些短都造成传统文化企业依靠原生产品和服务的收入单一、持续性差。这里对应“短”提出的“长”,是指价值链与产业链的“长”。也就是说用价值链或产业链的“长”,把“短”的弊端消除掉,从而企业的商业模式更加稳固、持续性更好,收入也更多元化。“长”在电影领域,表现在从制片领域跨越到艺人经纪、电影院线、广告、发行、音乐等领域,“长”在电视剧领域,表现在从制作领域跨越到艺人经纪、电视栏目、广告制作、音乐等领域,“长”在演艺领域,表现在从制作领域跨越到人才培训、剧场广告、制作服务、衍生品开发等领域。
再来说说“弱与强”。在价值链和产业链的规划中,往往有一个或两点核心关键点,就是指能够对整体价值链起到关键性促动作用的领域,比如电影制片,电视剧制作,演艺项目创作等,这些点对整个企业商业价值的实现非常关键。一部电影热卖,一部电视剧热映,往往可以带动其相关的艺人经纪、广告、衍生品开发。反之则对相关业务造成负面影响。这就是“弱与强”的问题。现在很多传统文化企业都希望打造价值链和产业链,但有些企业成功了,有些企业却失败了,其核心就在于关键点的“弱与强”。
“少与多”指的是产品与服务的多样性以及核心忠实消费群体的数量。有些企业面对的是大众,有些企业则面对某一个类型的小众。在这里面有一个如何从大众里里面分隔若干个小众的问题,也有着从小众延伸到更多的大众问题。成功的商业模式可以有效地精准把握用户,也可以成功从小众跨越到更大范围的消费群体。比如雅昌,其商业模式即面对书画艺术家的小众群体,又通过高端艺术品复制延伸到普通的消费群体。
商业模式创新基本路径分析 篇4
“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语, 正如著名管理学大师彼得·F·德鲁克所说:“当今企业之间的竞争, 不是产品之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争”。然而, 在当今信息化时代, 宏微观环境瞬息万变, 高科技飞速发展, 给企业持续经营和发展带来了极大的挑战, 原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后, 正面临着质的改变, 面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下, 企业要想把握住市场机会, 在竞争中立于不败之地, 对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。
二、商业模式的内涵
国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers (1998) 认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程, 这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale (2001) 在Paul Timmers研究的基础上, 考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder (2005) 认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报, 他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。
在国内, 埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式, 即企业的运营机制;二是战略性商业模式, 指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。
三、商业模式创新路径的分析框架
商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑, 那么, 商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa (2004) 认为, 商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫 (2006) 指出, 商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择, 并对某些核心价值活动进行创新, 然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值, 是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析, 区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析, 明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析, 把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力, 在这四个方面分析的基础上, 以顾客需求的变化为中心, 找出创新的可能区域, 进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新, 如图1。
1、目标顾客的需求分析。
企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的, 只有顾客满意了, 企业的价值才能得以实现。所以, 目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心, 只有洞察了顾客的需求, 我们才能更好地适应顾客需求, 并设计出相应的服务和产品, 才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展, 社会的进步, 顾客需求不断发生变化, 使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析, 站在顾客的角度, 来了解和认识顾客的需求, 不断挖掘顾客的深层次需求, 发现新的需求, 这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。
2、市场竞争状况分析。
任何企业都不可能是静态发展的, 都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁, 但是却能够增强市场的活跃度, 有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析, 主要是以顾客需求为出发点, 是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面, 从而剔除这些已经满足的需求, 界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么, 这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。
3、企业内部价值链分析。
波特认为, 这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动, 基本活动有五种基本类型, 包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型, 包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动, 都对企业竞争优势发挥作用, 只是所起的作用的重要程度不同而已。并且, 在一个企业众多的“价值活动”中, 并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动, 这些真正创造价值的战略活动, 就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”, 使得企业资源得以最优化组合利用, 从而发挥企业的独特特性, 为企业商业模式创新奠定基础。
4、供应链环节分析。
商业模式创新的本质是为了创造更多价值, 这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析, 起到对内部资源的配置;那么, 通过对供应链的分析, 可以更深入了解企业的外部资源, 促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系, 形成紧密相连的价值网络, 能够使得网络内的资源得以优化配置, 使得企业能够有效适应外部动态环境的变化, 为企业商业模式持续创新提供保障。
四、商业模式创新的基本路径
商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度, 如何创新顾客价值;二是从企业角度, 如何来进行内部资源的优化整合, 降低成本;三是放眼整个产业角度, 如何进行资源优化整合, 发挥最大价值。通过这三个方面的创新, 企业内外各种可利用资源形成最优组合, 使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此, 商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然, 实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性, 更多的可能是它们的各种组合运用。
1、顾客价值创新的商业模式创新路径。
顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位, 扩大价值空间的聚焦半径, 由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一, 重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义, 一是发现潜在的顾客, 二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天, 顾客需求不断发生变化, 个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么, 如何来适应这些需求的变化, 使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二, 重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新, 但是这里所说的重新定义产品或服务的功能, 不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进, 而是根据新的顾客需求, 来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式, 体现了对现有顾客价值的提升, 改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式, 是对产品功能、结构和形态的创新, 而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三, 提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值, 从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节, 或者调整与分销商的合作方式, 甚至提供新的分销渠道, 与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道, 不仅可以合理控制成本, 提高分销渠道的效率, 使产品和服务能更便捷到达顾客, 为顾客创造更多的价值, 而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值, 有助于直接、及时地了解顾客的需求。
2、价值链创新的商业模式创新路径。
价值链创新的实质是围绕顾客需求, 来通过优化企业内部资源配置, 使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一, 价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心, 组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说, 强化企业价值链条上关键环节的主导作用, 非关键环节的辅助配合作用, 据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点, 相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二, 价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势, 提高效率, 优化资源, 降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节, 一般而言, 一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源, 这必将带来高额的成本, 那么优势环节可以使得资源得以充分利用, 而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此, 可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包, 降低自身成本的同时, 优化整合出一条具有高效率的新的价值链。
3、供应链体系创新的商业模式创新路径。
供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源, 形成整个供应链协同创新, 保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一, 重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化, 加强协作关系, 提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求, 简化供应链环节, 改善企业与供应链上各成员之间的关系, 建立关键环节的联盟合作关系, 其他环节的灵活应变性, 保障供应链稳定性的同时, 又具有较强的柔性, 能快速依据市场变化进行调整。第二, 形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心, 企业考虑利润产生的环节和自身的实力, 选择合适的合作伙伴、供应商、分销商, 并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制, 发挥协同效应的同时, 也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络, 优化配置企业内外各种资源要素, 为顾客提供更多的价值。
五、结束语
市场环境瞬息万变, 竞争日趋激烈, 对成功商业模式的模仿带来趋同化, 新的商业模式层出不穷, 因此, 没有商业模式是一成不变的, 对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值, 获取利润, 才能生存和持续发展。因此, 企业商业模式的创新应以顾客为中心, 来调整、优化配置各种资源, 以合作共赢的观念来建立各种联系, 不断地对自身的商业模式进行系统的思考, 采用合适的创新途径来调整商业模式, 以便获得持续的竞争优势。
参考文献
[1]Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons, 2005 (48) .
[2]高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济, 2006 (11) .
[3]刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力, 2008 (10) .
[4]王阅、谷丽丽、陈刚:基于供应链管理的商业模式创新研究[J].现代管理科学, 2009 (1) .
滴滴出行商业模式分析 篇5
一、定位
这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统: 客户的需要(市场差异化需求)
多个可提供此类服务的商家竞抢(无差异化服务) 商家上门,提供完服务过程后 客户支付并评价
二、模式分析: 乘客打车产生订单,滴滴将订单发送给合适的司机。
(推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度)
三、特点
1、对于消费者而言,商家提供的服务/产品无差异。2、免费的用户平台
3、有微信支付等平台作为后盾支撑(微信里直接有滴滴出行)4、风投资金的投入保证了资金支持
5、前期砸钱培养用户(乘客和司机APP安装量和使用率)
四、优点
1、用户群体大(网罗消费者和商家)2、定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求,有利于降低交流成本,减少时间和资源浪费。
3、线上交流和支付,线下提供产品和服务,用户体验好,提高服务效率。
4、用户有经常使用的习惯(用户粘性高),投资回报率高。5、精准营销(用户及消费者)6、智能匹配系统 7、需求预测系统 8、运能测试系统 9、用户画像系统 10、11、滴米系统 靠什么赚钱??
滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式
第一种是按工作日、节假日切割,分析用户历史出行记录,提取用户节假日出行数据,挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点,描绘用户的消费需求,为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务,赚取精准广告费用。
第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率,在乘客端和司机端赚取信息服务费。
五、滴滴的营销推广策略
1、线下推广 机场、车站、加油站等地设立服务区,帮助司机免费下载安装APP,指导使用,并结合线下宣传和海报。
2、口碑营销(用户体验好)
主要的传播推广方式,用的人多了,口口相传。
六、缺点
1、前期投资较大
成本结构分析:
初期成本:软件研发成本、技术人员的工资薪金、开发与维护费用
后期成本:软件推广费用、软件发布费用、软件维护费用
2、消费者有临时改变和取消交易的可能,给司机带来风险。3、监管不周,影响行车安全。4、给不会使用软件的人叫车增加难度 5、违规使用
6、依托于移动互联网,(手机软件下载中心)
七、改进建议
1、按键抢单。服务客人的过程中不能接受抢单。
2、制定监管规则和政策。
商业模式分析 篇6
关键字:第三方支付;模式
中图分类号:F275文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)04-0130-01
虽然第三方支付企业在市场上发展的时间不长,但三方支付企业已经出现了不同模式的分化,并展现出各自的差异。
经过大量探索和实践后,在市场上已经形成了数种被初步验证的商业模式,其中也有具有潜力的模式。首先分析市场上常用的和具有潜力的几种支付模式:
支付网关模式是目前支付行业发展中最成熟的一种商业模式,以快钱,99bill,易宝支付为代表。支付网关作为银行和签约商户之间的一个通道,消费者通过第三方支付平台付款给商务,而第三方支付企业为商户提供一个可以兼容多银行支付方式的统一接口平台。这种商业模式的核心价值在集成了银行的支付功能,为商户节省了接入、维护、对账和结算等成本,同时也会消费者带来便利。从市场需求和发展潜力来看,支付网关模式具有很大的发展空间。但这类支付企业如想获得更大的成功,必须在运营效率、服务创新和安全三方面增强,从而形成核心的竞争力,创造出难以替代的附加值。
信用增强型支付是线上交易“信用缺陷”情况下的产物,以淘宝的支付宝为代表。这种商业模式是通过第三方担保方式来增加信用,在消费者和商户之前充当着信用中介的角色。这种模式的交易流程大致为:在收到买家的汇款后,通知卖家发货,在买家收到并确认商品钱,代替买卖双方暂时保管货款,等待买家通知给商户结算货款。这类支付企业依托其母公司的电子交易平台和大量的客户资源,主要面向个人或中小型商户提供支付服务。
移送支付模式以手机支付为代表的移动支付模式是一种新兴的商业模式。随着手机用户的增多,中国内地移动网络用户的渗透率已经达到33.9%,预计至2020年,移动用户数目可上升至10亿,渗透率也将增至60%。移动支付业务集合了手机与银行卡,大大拓展手机和银行卡各自的服务功能。移动支付业务的发展在吸引了大量手机用户的同时,为移动运营商、第三方支付公司以及内容服务商带来了商机。随着手机的进一步普及和3G的客户群慢慢增加,移动支付将会越来越受到产业链中各方的重视。虽然现在移动支付的商业模式还未清晰成型,且在技术支持和安全方面还有缺陷,但随着3G网络的成熟,移动支付也会随之蓬勃发展。
虽然市场上出现了各种各样的商业模式,但从其盈利模式来看,这些第三方支付企业的收入主要来自于面向企业交易的手续费,服务的开通费,年服务费,增值服务费以及其他用户服务费等,而面向个人用户的服务大多是免费的。总体看来,我国第三方支付企业的盈利模式还比较单一,主要依赖于交易手续费的收取。企业间的竞争也异常激烈,要想在众多企业中获得竞争优势,就必然要设法改变单一的盈利模式,提高增值服务的能力。
围绕第三方支付产业产生的价值链,包括消费者、第三方支付、卡组织、发卡行、收单行、商户等。从价值链来看,电子支付的直接客户是包括消费者和商户,但从盈利模式考虑,企业的主要收入来自于商务。第三方支付企业的营销对象包括了消费者和商户。
在电子支付发展的不同阶段,第三方电子支付所使用的营销手段也有所不同。最早期,营销模式以商户营销为主,支付公司的主要精力在于发展更多的商务。这时期,产品策略主要是提供同质化产品,以网关型支付模式为主。在定价方面,企业多采用低价优惠来吸引商户,企业间的竞争多为价格战。随着支付市场的逐渐成熟,第三方支付企业的营销模式也发生变化。这个时期,企业以产品和服务差异化营销为主,依靠产品的创新、特色业务来发展新客户,保留老客户。产品策略演变多元化策略,提供多元化的服务来满足更多的客户,挖掘潜在客户。产品创新成了核心,增强信用型支付和手機支付等模式开始出现。企业不再以单纯的价格战来争取顾客。随着电子商务的愈加成熟,第三方支付企业也会意识到,单纯靠收取交易费无法保证长期的盈利状态和获得竞争优势,未来的营销中,企业将会更多的集中在营销增值服务方面,通过提供各种增值服务,整合价值链上的银行、商户、用户资源,进行交叉营销,挖掘用户的潜在需求以提高更多的交易量。
网上支付产业显示出明显的“规模经济”效应,增加客户基础是盈利的关键。而电子商务本身具备覆盖范围广的特点。网上支付服务提供商要解决的重要问题是,如河让不同地区的商户网站使用其平台,电子支付作为一种解决方案向商户进行营销推广时,可以把商户分为三个层次。第一个层次是直销客户,一般是行业里的中大型电子商务企业。针对于这个层次的客户,电子支付企业往往会有专业的销售队伍来进行直接营销和推广,也会为重点客户进行定制服务。第二个层次是渠道客户,一般是相对中小型的电子商务企业,可以通过特定的渠道获得。例如,电子支付企业可以通过和域名注册平台、建站服务提供商合作,将其作为有效的渠道来发展大量的中小型商户客户。第三层次是自助客户,一般是小型甚至个人的商户,这类客户的需求相对简单、标准。可以通过电子支付平台提供的自助服务直接接入。
由于电子支付还属于一个新兴的行业,除了传统的营销策略,第三方电子支付更需要创新的营销策略以得到更好的发展。我国的互联网还处于发展阶段,其中的一个市场特点是互联网用户群相对年轻,因为造成我国互联网应用的过分娱乐化,大多数用户还不习惯利用互联网进行交易。针对这种市场特点,第三方支付企业可以创新地进行娱乐营销,通过有吸引力的应用拉近电子商务、电子支付与消费者之间的距离。我国市场的另一个行业特点是由于市场诚信度不够完善,消费者担心支付的安全。针对这个问题,第三方支付企业可以创新地进行公益营销,通过与公益机构合作提供电子捐款服务,以提升自身的公益形象和诚信度。
作者单位:山东省威海市山东大学威海分校
参考文献:
[1]中国电子商务协会.第三方电子支付探索与实践[M].北京:中国标准出版社,2008.
[2]杨国明.第三方支付经营模式探析[J].华南金融电脑,2006,4.
微信商业营销模式分析 篇7
关键词:微信,商业,营销模式,分析
微信商业营销模式是个热门的话题, 微店卖方和微购买方都在谈论这个问题。人们基于亲情、友情或者商业的关系, 构建了微信商业营销模式营销的买卖市场。从事微信商业营销模式的卖方, 天天用发朋友圈刷屏展示商品的方式, 建立起了移动网络的销售渠道。谈论微信商业营销模式的人很多, 而做微信商业营销模式的人也确实更多。做微信商业营销模式的现状就是:很多人反感微信商业营销模式, 但做微信商业营销模式的人每天都有在增加。有的微信商业营销模式可以赢得很多利润, 有的微信商业营销模式生意清淡, 对微信销售模式将信将疑。关于微信商业营销模式的议论实在太多, 为了更多地了解微信商业营销模式, 文章在体验微信商业营销模式的基础上, 对微信商业营销模式进行了分析。
1 微信商业营销模式的定义
有的人说微商是传销组织, 每天都像洗脑一样地刷屏, 说自家的产品好;有的人说做微信商业营销模式不容易, 每天起早贪黑地工作、打包、发动态, 还得承受他人的口水, 大家都是为了过日子不容易;还有的人说, 做微信商业营销模式的人跟风严重, 看到别人做立马就效仿。不管做什么事情总会得到不一样的掌声, 真正要做好一件事就不能恐惧他人的言辞, 但前提所做的事情是自己所擅长的, 并且具备商业精神的诚信特征。三人成虎, 微信商业营销模式并不神秘, 微信商业营销模式通俗点讲就是在微信朋友圈里做生意, 也算是自主创业。通过加入某个大团队, 对产品进行宣传介绍, 再对产品进行赞美, 甚至有溢美之词。同时, 还附带有出货量的销售即时朋友圈信息, 从而引起大家的好奇与跃跃欲试的心理。这种销售方式, 具有一定的口碑效应和传播优势, 与实体店的销售方式不大相同。微信商业营销模式应该值得肯定, 真正强大的微信商业营销是非常辛苦的, 不仅每天发快递, 还要培养新手, 发动态, 走线下, 从事微信销售的人们, 也是在为梦想不断地奋斗。加入微信商业营销模式团队的人, 都是为了个美好的愿望—改变现在的生活, 他们的初衷是美好的。不过, 基于微信商业营销模式竞争太激烈了, 一些欲投机取巧的人, 销售一些名不副实、假冒伪劣的商品, 并配以经过处理的商业照片, 让人们看不到真实情况, 从而上当受骗, 这些行为毁坏了微信商业营销模式的名誉, 让一部分人开始痛恨微信商业营销模式, 拒绝微信商业营销模式, 诋毁微信商业营销模式。一句话的总结是:微信商业营销模式本身不是一件坏的事, 而是千千万万想改变生活现状的创业方式[1]。对每个欲微购的人而言, 有必要练就一双“火眼金睛”, 去识别好的微信商业营销模式与不好的微信商业营销模式, 择机选择能信赖的微商。
2 微信商业营销模式分析
2.1 微信商业营销模式流程
一般来说, 要想加入微信商业营销模式团队, 是没有押金门槛。在进行微信商业营销的时候, 微信商业营销模式团队的负责任会非常耐心地讲解微信商业营销模式做什么, 以及需要做什么事, 并把其中的原理讲解清楚。让初入行者觉得自己真的要开启自主创业模式, 并且很有信心。当初入行者什么都不懂的时候, 会有人愿意耐心地教导和帮助, 并且每周都有培训, 对产品的培训以及如何利用微信平台去销售产品, 如何去维护客户。有时候, 会需要有前提, 是初入行者用了其所推广销售的产品, 是真的觉得效果好才在朋友圈里宣传, 并且把自己用的过程进行宣传会更有可信度。做微信商业营销模式也需要耐心, 只能慢慢地积累客户, 需要慢慢等待, 不能急于求成, 同时要做好每一个细节, 直至最终成交生意。如果有人购买商品并提交订单, 团队会发快递, 这就是做微信商业营销模式的基本过程。
2.2 如何看待微信商业营销模式
从上述的微信商业营销模式流程, 给大家看到的是正规的微销流程, 有些微信商业营销模式团队是需要交纳入团费用的, 也会遇到不靠谱的上家。所以站在公正的角度上来看, 做微信商业营销模式的确改变了一些人, 其过程的确会让人更加上进, 更懂得去思考微信商业营销模式之间的差距以及如何突破自我。微信商业营销模式, 是一个不错的兼职渠道、全职选择[2]。
2.3 正确认识微信商业营销模式
微信商业营销模式的发展迅速, 只有不断地创新才能比他人做的更好。真正的微信商业营销模式是值得大家去肯定的, 并且不断地结合时代的发展, 可以为自己的人生赢取更多。 (1) 微信商业营销模式要取得大家的信任应当结合实体店, 以实体店做保障, 线上线下共同运营, 线下的客户可以挪到线上, 方便客户的购买; (2) 线上的客户可以上线下的实体店去体验, 感受产品的正规性; (3) 做微信商业营销模式一定是有自己的想法的, 不要一窝蜂地跟在别人后面, 人云亦云, 不要缺乏自己的主见, 要有自己的独特性。
3 结束语
最后, 不要对微信商业营销模式的对与错、利与弊进行简单的评判, 对于微信商业营销模式好的东西需要学习, 不好的东西需要摒弃。微信商业营销模式的一些流程, 可以增长人们的见识, 利于人们综合素质的提高。
参考文献
[1]向芹, 魏华飞.利用微信平台, 做好品牌管理[J].考试周刊, 2014, (76) .
苹果应用商店的商业模式分析 篇8
2008年, 苹果公司推出了自己的应用商店。苹果公司通过苹果应用商店 (Apple App Store) 不仅成为了这一领域的佼佼者, 还在全世界范围内掀起了使用在线应用商店的热潮。在当前众多的应用商店中, 苹果应用商店的发展时间最长、用户数量最大、商业模式最成熟。
苹果应用商店一方面是苹果公司针对智能移动设备推出的服务提供软件, 另一方面又是“App Store+iPhone”战略的重要组成部分。因此, 对于其商业模式的解读主要从两个方面进行:一是分析其作为独立的个体的商业模式;二是从“App Store+iPhone”的公司发展战略的角度进行分析。前者是狭义的苹果应用商店的商业模式, 后者是广义的苹果应用商店的商业模式。
一、苹果应用商店的狭义的商业模式
1.运营模式与业务流程
从狭义的角度, 苹果应用商店的商业模式可以被归结为:软件开发者设计、提交应用程序, 苹果公司审核通过后在App Store的平台上发布和推广, 用户通过App Store免费或付费下载应用程序, 苹果公司把利润与软件开发者进行共享, 一个完整的交易过程得到实现。图1反映了苹果应用商店的主要业务流程。
从参与主体的角度出发, 这一业务流程主要包括三个参与者, 即苹果公司、软件开发者、用户, 具体分析这三个主体。
苹果公司主要负责软件开发的相关技术支持、数据终端的维护、平台的运营和应用程序的审核与发布;软件开发者的主要活动是设计、提交应用程序, 并可以得到利润分配;消费者可以注册、访问应用商店, 免费或付费下载应用, 对应用和服务进行评价与反馈。
随着苹果应用商店的成功, 采取类似商业模式的企业逐渐增多。从运营模式的角度出发, 以苹果应用商店为代表的这类企业的商业模式可以被总结为:企业扮演中间人角色, 面向双边客户的电子商务模式。
2.盈利模式与利润分配
苹果公司通过Apple App Store获取的收益可以分为两个部分:一是苹果应用商店作为独立个体获取的收益;二是苹果公司通过App Store+iPhone战略得到的利润。
苹果应用商店作为独立个体的盈利途径主要分为两大类:第一大类是向用户收取的费用, 主要包括用户购买应用收入和应用内收费;第二大类是从软件开发者那里获取的收益, 主要指的是向软件开发者收取的开发许可费用。苹果公司对于从用户手中获得的利润会和软件开发者进行利润分成, 软件开发者会分到利润的70%, 苹果公司会得到利润的30%。但是, 苹果公司的主要盈利还是来源于App Store+iPhone战略。
二、“App Store+iPhone”战略下的商业模式
苹果应用商店除了对上述苹果公司针对智能移动设备推出的服务提供软件之外, 还是“App Store+iPhone”模式的重要组成部分。因此, 可以从App Store+iPhone的角度分析广义的苹果应用商店的商业模式。
苹果公司愿意采取App Store+iPhone模式主要是因为之前通过iTunes+iPod模式取得了巨大的成功。苹果公司的App Store+iPhone模式可以说是之前i Tunes+iPod模式的升级版, 二者具有相同的商业逻辑。
苹果应用商店的广义的商业模式是通过向客户提供最好的应用下载和使用体验, 留住现有客户、挖掘潜在客户, 从而保证苹果产品的销量, 苹果产品用户数量的上升又会带动苹果应用商店的发展, 形成良性的循环。而这种“服务+产品”的模式也正是苹果公司当前的重要商业模式。
具体来说, 苹果应用商店十分重视服务质量和用户体验, 不仅提供最优质的应用下载和使用体验, 而且做到了基本没有烦人的广告, 也没有无休止的推送, 使客户在应用下载和使用过程中享受到最好的服务。虽然这样的做法会使其利润受到一定的影响, 但是产品的销售才是苹果公司的最终目的。
摘要:随着科技的进步和网络的发展, 以智能手机和平板电脑为代表的智能移动设备在近几年快速发展, 各大公司纷纷推出了自己的应用商店。在当前众多的应用商店中, 苹果应用商店的发展时间最长、用户数量最大、商业模式最成熟。对苹果应用商店商业模式的解读主要从两个方面进行:一是把苹果应用商店作为独立的个体进行分析;二是把苹果应用商店放在苹果公司“App Store+i Phone”的转型模式下进行分析。
关键词:应用商店,商业模式,优势
参考文献
[1]黄放.浅谈“App store”商业模式[J].价值工程, 2011, (14) :144-145.
[2]张小鹏.基于苹果“App Store模式”视角的企业生态系统竞争研究[D].北京邮电大学, 2014.
[3]杨敬慧.走进App store模式[J].中国传媒科技, 2009, (4) :42-43.
[4]项有建.App Store模式:完整的软件产业链生态系统[J].软件工程师, 2009, (7) :44-45.
[5]陆红伟, 贾丹华.App Store模式——运营商转型的必争之地[J].通信企业管理, 2009, (8) :82-83.
[6]张利斌, 张广霞.基于双边市场理论的苹果App Store模式研究[J].计算机工程与科学, 2012, (4) :188-192.
中外电子书商业模式对比分析 篇9
本文拟通过对国外电子书商业模式的分析, 并对比国内电子书商业模式, 分析各自的优势和不足, 为我国电子书发展提供参考。
1 国外电子书商业模式分析
1.1 以亚马逊为代表的“平台+硬件”模式
亚马逊推出的kindle阅读器改变了人们的阅读方式, 就像苹果公司的ipod改变了人们欣赏音乐的方式一样。亚马逊在商业模式上也模仿苹果公司的“i Pod+i Tunes”垂直整合模式, 将硬件和应用商店整合在一起。以低价的硬件销售来占领电子书阅读器终端市场, 以丰富的电子书内容平台为支撑满足不同人群的阅读需求, 从而占领电子书的销售“渠道”。
亚马逊将纸质出版物的阅读体验完美地移植到kindle上, 率先采用日后被推广的“电子墨水”技术。除了重视用户, 亚马逊同样重视出版社的价值, 为了吸引更多的内容产品, 亚马逊甚至为出版社提供平台上用户的消费行为和同类出版物的销售情况。在阅读格式上采用独立研发的AZW格式, 该格式只支持亚马逊的kindle阅读器, 以格式的排他性来控制盗版, 并以此实现了电子书借阅。Kindle只能解码亚马逊平台上的电子书, 而不能用于其他平台, 并且只能通过wifi和3G链接亚马逊平台下载电子书。这种“捆绑”式的销售方式被认为是一种成熟的商业模式, 但也有被诟病的地方。
1.2 以google为代表的“开放图书馆”模式
素来以遵循互联网“开放”精神为理念的全球最大搜索引擎google在电子书领域继续秉承这一传统。2004年末, google启动数字图书馆计划, 拟通过与图书馆和出版社的合作, 将其收藏和出版的图书数字化, 用来构建成庞大、免费珍本和无版权图书的数据库, 并以此为基础, 积极开展与企鹅等出版业巨头的合作, 增加收费内容, 服务对象面对全体网民。
2 国内电子书商业模式分析
2.1 以汉王为代表的“硬件+平台”模式
“硬件+平台”模式是目前国内市场上最流行的商业模式, 包括盛大采用的“云中书城+Bambook”、当当的“当当电子书商城+都看”等。这种商业模式都可被看做是亚马逊商业模式的“本土化”。本文选取汉王为例来论述该种商业模式。
我国电子书内容平台上大多以网络文学为主, 内容的局限也造成了商业模式创新不足。与亚马逊不同的是, 我国电子书内容平台上大多以网络文学为主, 而且同质化严重。
2.2 以中国移动为代表的“运营商基地”模式
与国外不同, 电信运营商在我国电子书市场上扮演着重要的角色。电信运营商是在传统的语言业务向数据业务转型的大背景下介入数字出版的, 这种模式被称为“基地模式”。
中国移动手机阅读基地是中国移动基于用户对各类题材内容的阅读需求, 整合具备内容出版或发行资质的机构提供的各类内容, 提供以手持阅读终端为主要阅读载体, 以客户端、彩信、WAP、WWW方式为补充的全新阅读服务。在阅读格式上采用MEB格式, 只要是安装了中国移动阅读客户端都能打开这种格式的电子书, 包括所有智能手机和平板电脑, 包括IPAD和KINDLE FIRE。同时, 用户也不会因为接入运营商的不同而不能访问。
3 启示和总结
3.1 商业模式具有一定不可替代性
亚马逊“平台+硬件”模式的成果引来了各方的追捧和模仿, 国内电子书界也一度分析“谁是中国的亚马逊”。表象上看, 亚马逊的成功在于电子书平台内容的丰富, 但深入分析原因很多。
首先, 亚马逊进入电子书领域的时机。在电子书还没有走入人们视线之前, 亚马逊是美国最大的网上网络书店分销商, 在电子商务运作方面经验丰富, 同时, 又是kindle将人们带入了电子书的世界。其次, 电子书市场的成熟。在长期的运作下, 美国电子书市场从授权、定价、支付等一系列交易机制的成熟, 再加上美国出版业巨头很多, 电子书资源相对集中, 利于数字化运作。再者, 亚马逊资本的雄厚允许其以相对低廉的价格出售kindle终端打开市场。除此之外, 还有版权保护法律和机制的成熟等因数。而这些因数都具有一定的独一性。
Google的“图书馆模式”则是基于自身在搜索市场龙头老大的地位, 同样具有不可替代性。而国内的“百度文库”虽然运营主体同样是搜索巨头, 但“文库”采取用户上传的方式。
3.2 开创一直基于版权保护的全产业链模式
虽然国外成熟的电子书商业模式存在一定的不可复制性, 但我们可以借鉴其优点, 结合我国国情, 开创一种基于版权保护的全产业链的商业模式。电子书表象上看是内容的传递, 但实质上是版权利益的转化, 所以版权保护对电子书商业模式来说至关重要。
电子书的交易都在版权保护系统的监控下完成, 该种模式实际上是保障了内容提供者的权益, 以弥补其在产业链上相对弱势的地位。在这种商业模式下, 内容提供者可以清晰地查到自己作品的下载量, 内容作品得到保护, 权益得到保障, 形成了良性循环, 电子书平台高质量的内容比例逐步上升。利用内容撬动电子书市场的潘多拉宝盒, 我国的电子书产业将更加蓬勃发展。■
参考文献
[1]符玉霜.电子书的版权问题研究[J].《现代情报》, 2011年1月[1]符玉霜.电子书的版权问题研究[J].《现代情报》, 2011年1月
[2]任晓宁.谷歌数字图书馆:下一步怎么走?[J].《中国新闻出版报》, 2011年4月[2]任晓宁.谷歌数字图书馆:下一步怎么走?[J].《中国新闻出版报》, 2011年4月
国外专利投资公司商业模式分析 篇10
由于专利的主要价值是一种排他权,专利以往都作为企业限制竞争对手的防御性工具,但专利投资公司将这种排他性全新的价值,通过将专利资本化使其逐渐变成一种进攻性工具。专利价值的变化以及专利投资公司的发展,对我国目前知识产权战略、专利管理和运用以及产业发展提出了新的挑战。
专利投资公司现状
专利投资公司主要业务
20世纪末,专利投资公司出现并随着信息通信技术类企业的发展而增加,据Patent Freedom统计,截至2011年1月1日,全球有380家NPE,且数目仍在增长。专利投资公司的主要业务包括专利授权和专利诉讼。
专利授权。专利授权是专利投资公司的重要收益来源之一,专利投资公司可以获得高额的专利授权费。有时还会与交易对手达成专利合作协议,在获得专利授权费用的同时获得交易对手所拥有的专利,并部分享有这些专利的授权费用。目前无法准确统计专利投资公司的专利授权数量及金额,但有资料显示,高智发明2010年的收入为7亿美元;阿卡西亚研究公司(Acacia Research Corporation)2010年的年度报告显示,该公司累积专利授权960次,2010年的31次专利授权费用超过13亿美元。
专利诉讼。据Patent Freedom统计,1985年以来,专利投资公司对超过5 000家不同经营类型的公司发起了4 000多起专利诉讼。
2005年以来,专利投资公司发起的专利侵权诉讼数量增长迅速,第15页表1是2006—2010年遭受专利投资公司诉讼数量最多的25家企业所面临的诉讼情况。电子和通信类企业所占比例最高,占比达84%;超过一半的企业为美国企业,且前十名中有7家来自美国。
2010年有超过2 600家企业遭受专利投资公司诉讼,较前三年的平均水平增长了48%(见图1)。
虽然我国企业不是专利投资公司的主要攻击对象,但随着企业国际化进程加快,企业遭遇专利侵权威胁或诉讼的可能性正在增加。表2给出近年来国外专利投资公司对我国企业发起专利诉讼的情况。
专利投资公司主要类型
根据专利投资公司的发展模式、专利来源及业务类型不同将其分为纯粹型(True Blue Trolls)、意外型(Incidental Trolls)、竞争型(Competitor Trolls)和发明型(Thinking Person’s Trolls)等几个类别。
纯粹型。纯粹型专利投资公司是专利投资公司的最原始状态,其主要的商业模式是通过收购个人或企业专利并利用这些专利提出诉讼,诉讼成功后与原专利所有者共同分享诉讼收益,这种模式与创业风险投资通过投资特定项目,并从项目的成功中获得收益有相似之处,但是两者的主要区别在于创业风险投资的行为关键是选择项目并对项目的运作提供指导,而专利投资的核心则是投资专利后成为司法诉讼的绝对主体。美国纯粹型专利公司最多,如高智发明及众多小型NPE。
意外型。意外型专利投资公司在发展过程渐渐不再继续从事原有产品的制造而专门从事专利投资或者其持有专利成为其获利的重要手段。例如柯达公司不从事软件行业,1997年收购王安公司软件部并成立伊士曼软件公司;2002年,以收购王安公司时继承的专利起诉Sun公司,两年后获得Sun公司支付的9 200万美元专利费用;2008年,柯达公司起诉三星电子公司和LG公司专利侵权,并为此获得9.5亿美元专利授权费用;2010年,柯达公司起诉苹果、黑莓制造商RIM专利侵权,虽然案件还未结束,但柯达公司CEO安东尼奥·佩雷兹(Antonio Perez)认为柯达公司起诉苹果和RIM的案件将为处于挣扎状况的柯达公司带来最多高达10亿美元的专利费用。从目前伊士曼软件公司的业务状况看,属于典型的意外型专利投资公司转变。
竞争型。竞争型专利投资公司是指:商业中竞争对手间为实现打击竞争者而通过购买特定专利对竞争对手发起专利诉讼,从而实现打击竞争对手目的。许多企业都在一定程度上扮演了竞争型专利投资公司的角色,如Broadcom(博通)诉Qualcomm(高通)案就是典型的竞争型专利投资公司行为,博通和高通在许多产品和服务方面存在竞争,2007年博通购买到一项专利(美国专利No.337-TA-543),并控告高通侵犯该专利。这种专利投资行为就是典型的竞争型专利投资公司的特征。
发明型。发明型专利投资公司不仅通过购买获得专利,自身对研发活动也有投入,通过对其拥有专利的授权、诉讼等方式营利,这类公司多数由科研机构发展起来。由于其对产业的不利影响相对较小且为专利产生进行了研发投入,因此产业界对其批评较少。
典型专利投资公司及其商业模式
阿卡西亚研究公司
阿卡西亚研究(Acacia Research Corporation)公司成立于1992年,其子公司拥有180多个专利组合,公司在99个技术领域的专利授权协议数量超过1 000个。阿卡西亚研究公司是一个典型的以专利侵权诉讼为主要业务的公司,且其子公司Acacia Technologies是一家纯粹型专利投资公司。该公司成立以来已经发起了近400起专利侵权诉讼,是发起诉讼最多的专利投资公司,诉讼对象包括微软公司、三星电子公司、雅虎公司等。阿卡西亚研究公司按照技术领域不同成立多家子公司,这些子公司在其领域内,利用其掌握的专利开展诉讼,这也是专利投资公司中较为普遍的商业模式,只是阿卡西亚研究公司这家NASDAQ上市公司做得更为成熟。表3列出部分阿卡西亚子公司提出的专利侵权诉讼。
高智发明
高智发明(Intellectual Ventures)的商业模式更加接近风险投资,该公司成立了三支功能不同的基金,所有的商业活动都围绕这三支基金开展,这与阿卡西亚研究公司围绕子公司开展业务的模式有很大差异。高智发明这种以基金为核心的商业模式取得了商业上的巨大成功,可能成为专利投资公司发展的主要方向。
高智发明在专利投资公司传统业务方面也做了探索:第一,专利保险是高智发明专利授权业务的衍生,企业通过向高智发明交付一定额度专利费用与高智发明结成专利同盟,高智发明以为企业提供巨型专利保护伞为服务内容,当企业面临专利侵权诉讼时,为其设计一个可绕开原告主诉专利的专利池,从而避开专利诉讼。据高智发明中国区一名高层人员介绍,在实践中,面临诉讼的公司通过购买高智发明的这种专利保险不仅可以绕开专利诉讼的专利池甚至会形成对原告主诉专利的反诉。第二,高智发明的借壳诉讼业务机制。高智发明在2010年之前没有进行过专利诉讼,公司更像是专门从事专利投资的风险投资公司。但实质上,公司却进行了“借壳诉讼”,即通过一个壳公司对企业进行专利侵权诉讼。最典型的案例是Oasis Research起诉Adrive案(见图2),表面上看高智发明并未涉及专利诉讼,实质上该公司通过一个成立仅12天的小型专利投资公司实现了“借壳诉讼”。
创智发明
韩国的创智发明(Intellectual Discovery)成立于2010年,是韩国政府和企业应对高智发明进入韩国的产物。该公司已经筹集大约700亿韩元组成创意资本基金,资本来源主要是国内的大企业(包括三星电子公司及LG公司)及投资人。
由于创智发明具有鲜明的政府背景,因此该公司的业务还包括以下几个方面。
专利孵化。除购买专利外,创智发明也通过孵化的方法获得专利,并为此设立了一支专项基金(Invention Capital)用来支持大学教授和研究人员发明专利,目前已与首尔国立大学就合作开发运作专利项目达成协议。
专利联盟。2011年,创智发明启动了一批专利联盟,以提高与企业之间的合作,推动专利的购买和管理能力。
专利诉讼咨询。创智发明成立以来一直为韩国企业、韩国海外投资企业提供专利诉讼咨询的义务。
我国专利管理运用现状
专利投资公司利用专利主动获得经济利益,是专利运用的全新模式。目前,我国的专利管理运用主要集中在专利代理等传统业务,专门的专利投资公司非常少。国外专利投资公司的发展也对我国专利市场发展提出了挑战。
政府缺乏对国外专利投资公司的应对措施
高智发明进入日本和韩国后,两国政府均出台政策禁止科研机构和高校向高智发明出售专利;两国已经或筹备设立专利投资基金。我国政府目前既未出台限制科研机构和高校向高智发明出售专利的相关政策,也未设立与高智发明形成竞争的专利投资基金。相反,还在很多高校鼓励高智发明设立基金,实际上是促使科研人员向高智发明出售专利。政府未立即采取应对措施,造成了我国专利大量被国外专利投资公司收购。
企业缺乏专利策略规划
国外很多企业都成立了专门的知识产权控股公司,是企业专利运作专业化的一种表现。从国家知识产权局专利搜索引擎检索结果中发现,国外多家企业所属的知识产权公司在我国申请专利。第18页表4为国外企业所属知识产权公司作为专利申请(专利权)人申请专利数目超过100项的企业情况。
相反,我国企业很少成立自己的知识产权控股公司,以华为技术有限公司为例,该公司仅申请发明专利就为27 034项,但并没有设立自己的知识产权公司,同样作为专利申请大户的中兴通讯股份有限公司也没有自己的知识产权公司。
国内投资机构缺乏专利等无形资产的投资经验
中国的投资机构大多将目光集中在房地产、资源甚至农作物,很少关注无形资产,即便创业风险投资机构也较少关注无形资产项目,《中国创业风险投资发展报告2011》显示中国还没有专注于投资无形资产的风险投资机构。
我国专利管理和运用的发展方向的政策建议
完善专利管理运用法律体系。《国家知识产权战略纲要》指出,实施国家知识产权战略,要着力完善知识产权制度,积极营造良好的知识产权法治环境、市场环境、文化环境,大幅度提升我国知识产权创造、运用、保护和管理能力。
目前,《促进科技成果转化法》《专利法》和《专利代理条例》已形成知识产权保护法律框架,但对专利运用、管理的规定还较少。一些地方出台了有关专利管理的条例,如《江西省专利促进条例》,在专利创造、专利运用、专利保护和专利管理4个方面进行了规范,其中专利管理中要求申请政府资助技术开发、技术引进或者技术改造项目,申报政府资助科学技术成果转化项目,申报政府科学技术奖等情况下,申请人或申报人应向有关行政部门提交专利检索报告。2007年,太原市人民政府出台了《太原市促进专利转化办法》,在专利创造、管理、保护和运用中营造鼓励发明创造、加强专利转化及专利保护的法制环境。国家应尽快出台《专利管理条例》或完善《知识产权法》,强化知识产权运用和管理,进一步规范专利创造、转让和运用活动,营造健康的知识产权市场环境。
加强专利转移中介体系建设。根据《国家知识产权战略纲要》要求,大力发展知识产权中介服务,充分发挥技术市场的作用,建设知识产权交易市场。目前我国的专利中介机构以专利代理机构为主,还未形成专门的专利转移体系,孵化器、生产力促进中心、工程技术中心等机构虽然发挥了专利转移的作用,但并不能满足我国的专利规模。因此应建立专门的、专业的专利转移中介机构,将专利创造和专利运用两者紧密联系起来,形成专利创造、运用、保护和管理的有机结合。
互联网商业模式创新的经济学分析 篇11
关键词:互联网商业模式;传统商业模式;走向分析;创新
1 概述
商业对于利润的追求决定其必须成为时代的潮流,21世纪是互联网的时代,互联网商业模式已经成功走向前台并成为当代商业模式的典型代表。以互联网为媒介,打通各类商业渠道,抛弃原有的商业运作和组织架构模式,打造高创新、高价值、高风险的高效、精准的新型商业模式。互联网商业模式的发展是不可逆的,因此以经济学理论为基础,对互联网模式本身及其未来创新发展进行研究分析具有重要的实践意义
2 从经济学角度对现有互联网商业模式进行分析
2014年,我国在互联网商业模式下进行网络购物的用户规模已经达到3.61亿,同期相比增长19.7%。成绩可观,但在这可观的成绩背后,暴露了互联网商业模式的一些问题。虚假促销、售后服务、物流快递、支付问题等传统商业模式出现的问题在互联网商业模式下也出现了,并且由于互联网网络虚拟环境的原因,更加难以通过正常的法律程序去解決分歧,缺乏行之有效的监督监管机制去保护消费者和商家双方的合法利益。因此,出台一部行之有效的互联网商业模式管理规范、完善现有电子模式已经成为互联网商业模式发展的必经之路。
互联网商业模式下的企业本质目标是盈利,然而任何商业模式若没有或丧失盈利点则必然面临着泡沫化并最终破裂的风险。因此,通过制度主义中的要素和交易成本分析可以对互联网企业如何获取利润并可持续发展下去产生较强的指导意义。制度主义分析认为主流经济学将社会看成是“经济人”的组合,把经济行为决策看成是理性规律起作用的结果是偏颇的。因为个人首先是一种“社会人”和“组织人”,而不是“经济人”。简单来说,人最基础的追求是生存而不是利益最大化,生存和利益最大化之间隔着许多社会性的需求。因此不可能通过函数及模型来判断预期一个人活着。这种分析应该建立在外部环境、人的社会经验、其他个体的行为的影响等方面的基础之上。基于这种观点,从制度主义的角度分析可以对互联网商业的运行基础、盈利能力和风险防控等方面有一个整体的评价,并且打开企业运营的黑匣子,从而分析企业的盈利模式,用制度的健全和产权的明确来为互联网商业发展提供良好的外部环境。
2.1 互联网模式下的交易成本
互联网模式下的交易成本显著地低于实体企业,相比传统商业模式,它至少可以节省两部分费用,各级经销商或分销商的代理费和商品流通的各项费用。其中物流成本是商品交易中最不必要的成本,由于无论是卖方还是买方都没有从物流过程中获得任何收益,所以物流成本越低,交易成本也越低,互联网市场才有可能普及并产生规模效应。
2.2 互联网模式下的信息和信息的传播
“商业战就是信息战”,这句话清楚的说明了信息传播的质量与速度对一个企业而言有着至关重要的作用。互联网模式下的信息流通相对于传统商业模式而言更加高效便捷,使互联网模式下进行交易的买卖双方做到信息对称。除此之外,互联网商业模式有效解决了消费者无法透明了解商家各类信息、易遭遇权益受害、无法维权等问题。从制度分析角度出发,信息在互联网上流通很容易带来外部性问题,由于网上信息良莠不齐,使得不良信息极易给网络经济带来外部不经济的结果,给部分投机分子提供了通过网络进行传播虚假内容和进行诈骗的机会,这不仅给买卖双方造成了恶劣的经济影响,还破坏了我国的信用制度。因此,除了买卖双发增强防范意识,尽量做到零距离对接外,还需要政府部门起到主导作用,积极清洁网络环境,打击网络犯罪,及时出台相应的法律法规规范网络信息传播,从根本上铲除网络犯罪和虚假信息的源头,从而给互联网商业模式一个健康的外部环境。
2.3 互联网模式下的网络争端解决机制
网络争端解决机制分内部外部推动两种方式。内部推动就是由大型电子商务平台或企业制定相关规则,形成有效的制约机制制约商家和消费者,从而达到保护交易的顺利进行的目的。比如支付宝,支付宝就是由阿里巴巴集团出品的一种旨在建立规则制度,形成有效制约机制制约商家和消费者的公信机制。但这种公信的漏洞也是非常明显的,因为内部的调解虽然能反馈商家与消费者的诉求,但是缺少相关的法律法规的支持,至执行过程中难免会产生底气不足的情况,从而导致该制度难以发挥其作用。而另外一种网络争端解决机制就是外部推动,即消费者权益保护协会、各种知名仲裁机构以及国家信息安全与公安部门。这些机制对于互联网电子商务系统而言是外生的,自从互联网商业存在之时就已经给定的。外生性机制尽管拥有足够的权威,但是缺乏变革与改进的主动性,面对日新月异的互联网模式发展时显得灵活性欠缺。因此,对于互联网商业模式产生的网络争端,需要政府结合两种争端解决机制,从整体出发,将互联网商业模式内外部网络争端解决机制整合起来形成一个有相关法律配套的、技术完善制度健全的互联网争端解决系统。从而更好地维护互联网商业的公平性,起到促进其发展的作用。
3 互联网商业模式的创新方向
互联网商业模式不能只是简单通过网络进行买卖,因为这样的商业模式是不被接受认可的,互联网商业模式需要不断的创新,创新应从以下几个大的方面进行发展:
3.1 将线上商业与线下商业有机结合,因为它们之间的竞争不是一种零和博弈,应努力寻找两者之间的合作与竞争的平衡点;
3.2 建立创新型的企业文化,互联网是充满创造力与活力的新行业,制度制定者不应用传统的官本位思想来领导该行业的发展,这会严重损害行业的竞争力,歪曲市场导向的商本位思想;
3.3 由于互联网商业高风险的特点,政府更应该积极发挥监管者的角色,既不能使其完全滑向市场主导,避免出现“庞氏骗局”,也不能过分限制干预互联网金融的发展,要有平衡管理的理念。
4 互联网商业模式发展对策
互联网促成商业理念、商业模式、营销方式、广告方式、支付手段等商业活动的深刻变革。在推动网络电子商务创新发展的过程中,要处理好互联网商业与传统商业的关系,转变政府对待互联网商业模式的理念。
4.1 正确认识互联网商业模式和传统商业模式的关系
互联网商业模式和传统商业模式间的关系并不是一种零和博弈,而是可以互利双赢的合作关系。网络经济如日中天,许多人认为传统公司的市场份额遭到不断挤压最终一定要遭淘汰。这种观点的提出从根本上忽视或否定了互联网商业模式与传统商业模式合作的基础,这是一种具有误导性的错误观点。比如快递公司,传统的快递就是去中国邮政寄包裹,唯一和网络关联之处就是在网上登记运单号。可如今在互联网商业模式下快递公司却发展的更加如鱼得水,为什么?因为快递公司主动加入承担着将消费者在网络上购买的产品快速便捷送达目的地的任务,同时,快递公司借此机会建立了自己的快递网络,降低人工成本,提高工作效率,促进快递行业步入信息化网络化发展。这里面的高额利润和巨大商机已经让快递公司成为了互联网商业模式的巨大受益者。互联网商业模式并不是空中阁楼,网络虚拟店和实体经营店是可以互相转换的,实体店完全可以在网络上进行商家注册,將货物卖给网络消费者,成功的网络店主在积累了一定资本之后,也可以租用门面,经营实体店。实体经营店与网络虚拟店都是商品销售渠道的分支,同样促进消费,使得消费者选择多样化。
同时,我们并不否认互联网商业模式对现有的经济模式造成了一定的冲击,比如以支付宝为代表的第三方网络交易平台对我国传统银行业的冲突。因为支付宝等第三方网络交易平台的创新性、灵活性、便利性使得其很快被消费者及市场认可。大量的资金交易通过第三方网络交易平台进行,传统的银行汇款受到剧烈冲击,同时,第三方网络交易平台在我国电子商务巨头的研发运作下已经具备了参与实施多种金融服务的能力。并且由第三方网络交易平台提供的金融服务还避免了银行卡的使用,银行卡是财富的载体,第三方网络交易平台将其虚拟化,极大的避免了丢失等安全问题,更是使得第三方网络交易平台大规模占据市场。银行的监督机构为此不得不出台多项政策约束第三方网络交易平台保证金融安全,同时研发运行银行的网络交易平台,但由于企业性质不同,所以在与民营企业的第三方交易平台在市场的交锋上处于弱势,竞争激烈,矛盾冲突,且愈演愈烈。
4.2 互联网商业模式对于传统商业模式的刺激作用
互联网商业模式被消费者和市场所接受,传统商业模式逐步落入西山,面对着互联网商业模式咄咄逼人的架势,传统商业不得不做出退步与改制。通过提高管理水平而提高效率。因此政策制定者应该谨慎处理两者关系,要使传统商业不受大冲击而导致失业增加,也不能过于限制互联网商业的发展,错失网络时代的机遇,应通过制度使得传统商业逐步网络化,融合两者的长处。
4.3 建立创新型的企业文化,杜绝腐朽文化对互联网商业模式的渗透
社会主义市场经济从政府手里抠出权力的过程,对于我国自古以来的官本位思想而言是一个巨大冲击。尽管我国目前社会主义市场经济发展状况良好,但目前国有“体制内”垄断企业比如钢铁、电力、石油等仍然占据了国民经济的主导地位,我国本质上仍然是政府主导经济的模式,由于垄断所造成的效率低下导致了人民更高的生活成本和国家财政对其的高额补贴,使得我国的经济资源遭到了极大的浪费。对于互联网商业来说能打败实力强大的国外竞争者靠的不是官本位的领导,而是商本位思想下激发出的不断进取和创新的活力。中国互联网业是一个很年轻的产业,没有传统行业体制上的障碍,生而处于一个相对自由的发展环境中,这是互联网模式能取得成功的重要原因。因此若要保住互联网业旺盛的生命力和创造力,必须通过制度的健全来推进互联网的自由化,限制官本位思想的渗透,传统商业模式加快改革步伐进行创新、加大对互联网商业模式优势的学习工作。
4.4 重视人才引进,实现网络创新
在互联网经济商业模式创新过程中,需要具备基本的技术储备与创新,如软硬件资源整合、数据分析、虚拟产品研发能力、云服务以及工业创新设计等,在这种情况下,互联网企业的人才和其它企业的人才不同,人才的流动性非常高,因此,互联网商业企业管理者要思考的重要问题是建立创新型的企业制度,留住人才,用好人才,不仅用待遇,更是用感情和个人未来发展留住人才,这是互联网商业创新的发展基础。在此基础之上对现有的技术进行突破创新,重视科技研发,以培育发展自主名牌为目标。
5 结论
电子商务和金融业务网络化的迅猛发展意味着我国的互联网商业模式正在发生深层次的变化。在这种情况下,制度的制定应该旨在进一步降低互联网商业的交易成本,发挥由其本质而带来的便利性造成的优势。同时,由于互联网时代极大的加快了信息传播的速度,它使得信息更加对称,消费者得到更多的便利、拉动消费,带动了新的产业增长。但是关于网络信息安全和网络争端解决机制方面,市场调节很难解决这类问题,只能由制度来解决。可目前相关制度仍然欠缺,亟需通过制度的完善来解决网络信息传播的外部不经济问题和网络争端解决内部机制与外部机制的有机结合统一问题。
参考文献:
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[4]高薇.互联网争议解决的制度分析两种路径及其社会嵌入问题[J].中外法学,2014(4):1059-1079.
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商业模式分析 篇12
上世纪8 0年代中期, 自美国率新打破电信业的垄断以来, 随后世界各国的电信业纷纷效仿, 并不同程度的将市场竞争引入到本国的电信业中。因而如今从全球来看, 各国的电信产业正处于激烈的市场竞争之中, 并且机遇与挑战并存。然而, 随着A S P (Application Service Provider, 应用服务提供商) 这种新的增值业务的出现与发展, 从而为电信业的转型指明了方向。
二、电信运营商的A S P发展战略的现状分析
自2004年始, 我国电信业增加值为5187.6亿元, 对国内生产总值 (GDP) 增长的直接贡献率为3.80%, 比上年下降0.05个百分点, 这是自1999年以来电信业对GDP增长贡献率的第一次出现下滑。而紧接着随后的几年, 电信业对国内经济的直接贡献率开始了大幅的下降, 并且电信运营商特别是固网运营商陷入了增量不增收的发展怪圈, 因此中国电信业必须实现战略转型, 以扭转其发展的颓势。而据CECA (国家信息化测评中心) 的调查数据显示:2007年到2009年间, 将会有69.3%的中小企业信息化从初级进入中高级阶段, 而2 0 0 7年中小企业信息化的市场规模为1609.5亿元。因此, 电信运营商通过推动ASP业务的发展, 以及搭建合理的商业模式, 必将实现电信业的又一个发展高峰。
1. ASP的定义及内涵
IDC (International Data Coporation, 国际数据公司) 认为:“ASP是指从一个集中管理的组织中提取应用的部署、供应、管理, 以及对应用访问的契约式服务, 服务的主要形式是外包。”因而, 我们可以将其理解为, 它是基于企业客户对信息化外包需求而产生的, 并且它是一种全新的服务类型或者商业模式, 而不是指某种特定的企业, 其内涵可以延展到不同的行业或各种企业类型中去。
2. ASP的发展现状分析
据Gartner Group调查数据显示, 2003年, 全球ASP市场已达到220亿美元, 增长率高达70.3%, 预计2008年全球市场将达到3123.68亿美元, 而中国市场将达到137.12亿人民币。因而, 面对巨大的市场需求潜力, 2005年至2006年间浙江网通与中国电信先后推出了自己A S P业务, 从而引发了电信运营商之间的激烈竞争。
然而, 从总体来看A S P的发展虽然已取得了一些成绩, 但相对于中小企业信息化需求的市场规模来说, 发展还较为缓慢。究其原因, 这主要是人们还没有寻找到一个合适的商业模式去具体的运营该项电信增值业务。而就A S P的商业模式而言, 我认为应该通过三方面的分析, 一是以电信运营商为核心的A S P服务平台的产业价值链分析;二是A S P产品与服务的分析;三是A S P的盈利模式分析。
三、以电信运营商为核心的A S P服务平台的产业价值链分析
通常认为以电信运营商为核心的ASP服务平台是由IDC (互联网数据中心) 、电信运营商、硬件提供商、系统集成商、I S V (独立软件分销商) 等构成的, 而再由电信运营商进行整合, 从而构成面向企业客户信息化需求的A S P服务平台。
1. A S P服务平台产业价值链上的信息流分析
系统集成商是信息流的主要提供者。它为ASP服务平台提供了两方面的信息:一方面是来自于市场上客户的信息, 这部分信息为ASP的产品或服务提供了准确的市场定位;另一方面是来自于产业链上游的ISV与硬件提供商的信息, 这部分信息提高了ASP平台的外部采购能力与效率。而客户的信息流并不是简单地流向电信运营商, 而是针对A S P的服务将对应的信息流一一流向产业价值链中所对应的各个参与方, 使其能更好的满足甚至创造客户需求。
2. A S P服务平台产业价值链上的物流分析
作为物流的主要提供方, ISV与硬件提供商在该产业链中扮演着为A S P服务平台提供软件与硬件产品或服务的角色。它们的产品或服务的质量直接影响着A S P的服务质量与客户的满意度。
3. A S P服务平台产业价值链上的资金流分析
资金流的源头是来自于目标市场上的客户, 因为它们是A S P服务的最终受用者和获益者。由波特的价值理论我们可知, 资金流的大小取决于客户愿意为企业所提供的产品或服务所支付的货币。因此, 根据产业价值链上各成员对价值创造贡献大小的原则, 资金流进行合理的分配, 从而延续了企业的生存, 维持了稳定的产业价值链。
四、A S P产品与服务分析
1. ASP产品与服务的客户群分析
(1) 大型企业市场需求分析:作为大企业用户, 其特点是企业生产管理区域分散、广域网成本高, 建立并维护一个庞大的信息系统将会为软件、硬件和人力资源付出高昂的费用。
(2) 中小型企业市场需求分析:中小企业指员工人数25人~500人不等, ASP的应用使得他们的IT部门的职能发生转变, 从应用开发者成为应用使用者, 从而为其节省了大量的人力成本、时间成本, 以及财务成本等, 使企业能够更加专注自身的核心业务发展。
(3) 个人用户市场的需求分析:即个人用户、经营电子商务、B 2 B网站的企业, 主要指的是企业分散在全国各地小的分支机构, 以及从事电子商务的企业或个人。而就A S P服务而言, 他们要求电信运营商所提供的应用服务简单易用, 特别是费用要低, 而他们也愿意接受高标准程度的应用服务。
2. A S P产品与服务的市场定位分析
经效度分析, 得出该测试项Cronbach系数为0.899, 属于非常可信的。再结合因子分析, 将A S P业务的客户认可程度的相关因素综合为一个因子, 经直角转轴法, 反复检验测试项, 得出3个评价因素。
(1) 企业内部基础设施因子:大多数企业试图通过ASP这一类应用服务来满足企业基础管理活动的信息化, 如像邮箱、办公自动化和人力资源管理等。
(2) 企业信息传播因子:各个企业越来越重视企业内外部的信息传播与沟通, 期望通过应用软件与Internet等手段, 改变以往传统的沟通与协作方式。
(3) 生产管理因子:产品生产始终是企业一如既往关注的问题, 因此企业纷纷试图通过软件来管理生产活动。
五、A S P的盈利模式分析
1. 基于电信的A S P服务平台的成本和收益分析
ASP服务平台的毛利润大概在2 0%到4 5%之间。但就以A S P的发展现状来看, 它们基本上还没有达到这么高的利润。这是由于A S P在建设初期需要投入大量的固定成本, 并且这些固定成本要分别摊销到每个会计年度中, 因而影响了ASP服务平台的利润。因此, 如果通过A S P产业价值链上的所有成员的共同努力, 尤其是电信运营商, 吸纳更多的客户, 达到一定的经济规模, 那么ASP服务平台的利润将得到极大的提高。
2. 企业客户的成本和收益分析
通过应用ASP服务, 企业客户只需要支付的成本为:一是ASP为企业所提供的应用服务使用费 (相比传统I T服务非常少) ;二是电信运营商的互联网接入费;三是硬件费用 (如终端个人电脑等) 。因此, 从客户成本的角度来看, 客户节省了一大笔的费用。再从客户的收益角度分析, A S P为企业所带来的收益主要来自三个方面:一是它满足了企业的信息化需求;二是它节省了企业额外的网络连接费用, 从而转化成为企业的收益;三是它提高了企业的信息系统的安全性和稳定性。
3. ISV与硬件提供商的成本和收益分析
在传统IT服务模式下, ISV通过向企业客户售卖其产品和产品的升级进行获利。而在ASP的模式下, ISV与硬件提供商向ASP售卖所获取的收益显然低于传统I T服务模式下的企业收益, 然而, ISV与硬件提供商通过这种ASP产业价值链上深层次合作, 它将获取一些间接性的收入, 例如:通过附加服务的销售 (非软件和硬件) 广告, 以及来自电信运营商的一些补贴。而就ASP的长期发展来言, 我们必须通过深挖其潜在业务和盈利方式, 通过新的高附加值的业务收入以弥补部分成员的收益损失, 才能不断的促进该业务的稳步发展。
六、结论
一个好的商业模式是A S P成功发展的前提条件, 因而我们需要不断地完善它:一是按照企业客户的实际信息化需求进行市场细分, 并针对每一细分市场推出与客户需求相匹配的A S P业务;二是电信运营商通过与A S P产业价值链上的知名企业合作, 以便借助他们雄厚的资金和成熟的技术, 吸纳更多的客户;三是恰当地处理A S P产业价值链上的收益分享和成本分摊问题, 以兼顾产业价值链上参与各方的利益, 从而维护它的稳定和发展。
参考文献
[1]董亮卢向华黄丽华:ASP平台运营的原模型分析[J].管理学报, 2007.57~60
[2]韩海潮:韩国电信Bizmeka对商务领航的发展启示[J].通讯世界, 2007.20~21
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