商业模式不是赚钱模式（共5篇）
商业模式不是赚钱模式 篇1
好的商业模式,要清晰简单易复制:但有一点,自己容易复制,竞争对手要很难复制。
什么是商业模式
一句话概括,商业模式就是企业赚钱的方式。换句话说,只要你掌握或发现一种新的商业模式,就意味着你开动了赚钱的机器。
中国古代的商业模式基本分两种:坐商和行商。从小商贩的沿街叫卖到商铺的形成,这两种模式沿袭了中国商业千年历史,直到新的商业模式的形成……
商业模式的创新性
1852,法国商人布希可创立了世界上第一家百货公司——便宜百货公司,目的就在于提供大量的廉价商品。这种汇集多种商业融合在同一个卖场,大大方便了人们的购物。百货公司这种新的商业模式迅速在全球复制。上世纪二三十年代,中国第一家百货公司在上海的十里洋场开张,逛商店成了有闲情逸致的小姐夫人们最时髦的一种生活方式。
在上海的小姐们对新兴的百货公司津津乐道时,1916年9月9日,第一家自助服务商店Piggly Wiggly在美国田纳西州孟菲斯市开业。这种由消费者自行在货架上挑选商品最后结账的零售店经营模式申请了专利,人们逐渐尝到了超市便利的甜头,上超市购物又成为人们日常的一种需要。超级市场很快风靡全球,但直到67年后的1983年,中国第一家超市才在北京出现。
商业模式的细分化
都是超市,如何再变身?
1927年,一个以营业时间作为超市特色的便利店在美国诞生——“7-11”便利店顾名思义,早上7点至晚上11点为其营业时间。如今,“7-11”便利店已改为24小时全天营业,但依然沿用原名。在营业时间上,“7-11”便利店在商业模式上进行了创新,与其他超市建立了明显区隔。
1943年,瑞典的一个父亲送给自己17岁的孩子一份毕业礼物:帮助他创建自己的公司。公司名以创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。
在60年的时间里,IKEA(宜家)发展到在全球共有180家连锁商店,分布在43个国家,成为全球最大的家居用品零售商。
这种建立在零售卖场商业模式上的专业品类卖场,被人们用一个新名词来形容——“品类杀手”(Category Killer)。
品类杀手指的是营业面积较大但商品品类经营较少的连锁专卖店,因为它们在比较小的商品品类范围内有较多的单品,能“杀死”那些经营同种商品的小商店。
这种零售方式既有连锁经营的组织方式,又有在某一类商品组合的广度上与深度上的优势。它作为大型超市适应市场细分而诞生的一种现代商业业态,正成为国际连锁业异军突起的一股流行势力。
在发达的西方商业社会,商业零售都是以“品类杀手”的方式出现的,某一个零售终端品牌,专业销售某一品类的产品,当消费者产生消费需求时,会下意识地联想到这个零售终端品牌。
在中国大陆,以国美和苏宁为代表的电器专业卖场,细分了超市品类,同时大而全地囊括了全同品类品牌。而红星美凯龙、居然之家开始建立庞大的家居卖场品牌,人们可以更有针对性地更便捷地根据所需购买产品。
商业模式的难复制性
好的商业模式,要清晰简单易复制,但有一点,自己容易复制,竞争对手要很难复制。
可以看到,一切商业模式都是围绕消费者来转。为了适应消费者的快速变化,ZARA、H&M“快时尚”的模式席卷全球,你可以在最短时间内获得世界流行前沿的信息。虽然面料可能并不太好,但对于时尚产业来说,时间就是金钱,过季的产品将一文不值。庞大的设计师队伍,20多家自有工厂,最快的信息处理系统,一个仅30多年的品牌,已在全球70多个国家开设了门店。但是,看似简单的运作模式,却是别人极难复制的。
戴尔是通过互连网将自己所生产的各种零部件及价格陈列给消费者,然后消费者再根据自己的需要进行组合,然后再将订单和定金交给戴尔公司,戴尔公司收到订单和定金后,再交给加盟商生产组装,几天后就可以向消费者交货。
以品牌运营及渠道控制模式为特点的可口可乐模式,以技术标准形成垄断模式为特点的微软模式,以渠道强化与地产结合模式为特点的国美模式——这也就是一个好的商业模式具备的要素:创新且持续的赢利;自己快速复制,别人无法复制。
商业模式的时代性
在经济萧条期,零售巨头沃尔玛8年来首次超越了自己的老对手target。当沃尔玛说自己增长率高时,网络媒体笑了。网络成为增长率最高的新媒体。对于80后来说买衣服不一定去百货公司,去专卖店,现在最流行在网上“淘宝”。一个没有工厂的衬衫品牌,以网络为平台,可以把衬衫成打地卖出去。对于衬衫这种易成批生产的产品,网络无疑是最低成本地物流和传播平台。
网络不仅可以卖衬衫,也可以卖钻石。“钻石小鸟”以网店加体验店的形式,打消了人们对产品品质的疑虑,给予消费者购买的信任,风风火火地在网上办起销售。网上交易是在卖产品吗?不,是在卖信誉。
麦当劳是在卖汉堡吗?麦当劳在西方是采取特许经营的方式,麦当劳首先把一个特别好的店铺租下来,一租20年,跟房东谈好了20年租金不变,然后吸引加盟商,把这个店铺再租给加盟商,然后对每一个加盟商再增加20%的租金,以后根据这个地产升值的情况,进行成比例的递增,赚的是地产的钱,而不是麦当劳快餐的钱。原来经营麦当劳的目的不是为了直接赢利,而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差。
所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,这些行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低打桩,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
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商业模式不是赚钱模式 篇2
来源：taob淘宝网 http://weilaizhichun.com/ 多数人学习了SEO后，却不能充分了解SEO赚钱的盈利模式和商业价值，动狮网络大概阐明下SEO的盈利模式和商业价值都有哪些，与大家作个分享，不足之处，欢迎拍砖。
一、博客SEO
一些博客写手，通过写日志获得知名度，营销渠道就是靠SEO，收入：月3000~1万。如果你是个博客写手，可以写一些行业的观点，有意识的优化一些关键词，坚持一年，把日IP提升到1000以上，一些广告主就会瞄上你的流量和你洽谈广告的投放，一般情况每天赚100元以上是很正常的事情；业内很多朋友都是靠这个起家的，每天流量就高达5000IP，光这些广告费就2万多，这种模式也是我们草根最喜欢的，最廉价的模式，但是坚持每天分享有质量的内容的人很少、很少！
通过博客做某一种产品的专业评论，然后推荐某种产品，利润：月3000~1万；比如你销售一款电脑，然后在你文章中写关于这个电脑的使用点评，这样潜在顾客通过搜索引擎找到你的文章后，就有可能被你引导到产品的销售页面，这样你就有相应的提成，其中淘宝客就是这种模式！
二、B2C独立商城
很多朋友当年就是靠几百元的域名空间建立一个独立的网上商城，然后运用SEO优化技巧，很快的把商城的流量提升到很高，利润：月1万~10万；如果IP流量能做到每天5000个，则每天平均销售额在1到2万的产品也是很正常的。但是B2C商城的难点在于：你必须除了SEO外，还要更懂产品，还要有团队运作能力，赚钱的数目和你的能力成正比；
三、医疗行业SEO
医疗行业是最缺seo人才的一个地方,在这个地方你随意找份工作也是5000元打底，为什么？因为医疗行业足够暴力，你随意在百度看看那些推广，一个广告位动不动就要几万元！
四、工业行业SEO
如果你身在制造业，恭喜你，工业行业SEO是除了医疗外，最能发挥SEO价值的另一个宝地。一个朋友在一个工业行业担任业务员，他凭借SEO把他的行业词做到百度第一，结果他每月的收入轻松达到几万。
五、其它SEO小技巧
没有不赚钱的商业模式 篇3
现在我们谈到创业，都愿意谈大方向。比如说有人问我说，孙总，我在创业，你认为移动互联网是不是创业的好方向？大家都在谈很多的模式，我是中国的什么什么，美国的什么做得很成功我要第一时间复制到中国。我认为这些东西都已经偏离了本质。首先做出一个有人买的东西，其次，找到一种方法，能够把这个东西持续不断地卖出去。这就是创业。
我们所有人都可以用“做买卖”这三个字反过来看自己正在做的事情。大家都在谈商业模式。什么叫商业模式？最简单地说，就是你怎么赚钱。很多人，尤其是电商，把商业模式分成两类，一类很性感、很有发展前景，但不赚钱；一类赚钱，但是不性感、好像没有什么前景。我认为这种分法不成立。
商业模式只有一种，就是能赚钱的。基本上不存在不赚钱但是很有前景的模式。很多创业者会奔着这个不赚钱的模式去做，我觉得他们是在逃避，因为赚钱太难，做不来。
商业模式本质上就是一道算术题。每个人都可以拿一张纸、一支笔，去做做这道题。你的收入等于什么？然后把它分解到最小。我举拉卡拉的便利店终端为例。拉卡拉的收入等于网点的数量乘以每个网点贡献的收入。再往下分解，网点贡献的收入等于我的业务品种乘以交易人数，乘以平均交易次数，再乘以平均单笔交易创造的收入。这里面的每一项都可以再细分，直到把所有的东西都分解到最小、不可再分。这个结果就是你的商业模式，你再看它有没有硬伤、成立不成立。
我再给大家举一个例子。某电商的客单价是10D元，毛利是60%。60%的毛利已经很高了，只有自有品牌才做得到。自有品牌意味着，你的市场推广费用可能占到营业额的15%到20%，100块钱你要花15块钱、20块钱做广告。
然后是物流费用、仓储费用。大家都知道做一次货到付款需要18块钱、20块钱，这又是一个20%。另外，你还得加上管理和各种其他费用。最后你会发现，无论怎么做都赚不到钱，即便有60%的毛利也是卖一单亏一单。
这说明什么？你的客单价太低了，没法用做自有品牌的方式来做买卖。我经常讲，一单产品算不明白的账，一万单也算不明白；一单产品能算明白的账，十万单也能算明白。从一单里就能算出是赚还是赔。客单价不提高，你的盈利公式永远不存在。
那么，这个客单价往后还能不能提高？好像也很难。因为大家到你这儿来是因为你的东西便宜，当你的东西卖贵的时候，人家也就不去买了。这也是中国电商的一个特点：用网络网住的都是贪便宜的人。研究一下美国的电商就会发现，ebay上、亚马逊上卖的很多东西，都是传统货架上没有的。电子货架上可以卖100万种产品，而传统的大型超市比如沃尔玛只能卖3000种。在中国，电商卖的是和线下一样的产品，这样一来，只能卖低价了。
另一个典型案例是团购。两三年前团购如日中天的时候，我和《创业家》的牛社长一起发表过一个谬论，说团购不行，遭到很多人指责。
就划算这一点来说，团购作为一个大平台上的附加服务是很好的，锦上添花，但作为一个独立的商业模式，它并不成立。团购的商业逻辑是用极低的价格，让更多的人来体验，然后带来持续的消费。问题在于，只有达到极低的折扣才能形成团购人群，如果这个极低的折扣是常态，商家受不了；如果不是常态，消费一次之后又恢复原价，用户受不了。
所以，做电商，大家在设计模式的时候千万不要想当然。当你把我刚才说的收入模式分解到最小之后，你别骗自己，看看里边是不是有很多是不成立的。如果是，那么你说当我规模大到什么程度的时候我就赚钱了，这是不对的。
这也就是牛社长一直说的画大圆还是同心圆的问题。这些年有太多人喜欢画大圆的套路，没有模式，不断地融资，建一个大的网络，指望累积用户到八九年后赚增值服务的钱。我想劝你，这种模式就不要做了，链条太长了，结果往往是没到第八、第九年你就死了，或者是一个新东西出来把你替代了。这种模式是极少数人、上帝的选民可以玩的，可以说我不用考虑挣钱，只要去累积用户就可以了。
我觉得大概只有周鸿祎走出了这么一条路子。对于绝大多数创业者，你必须先赚钱，再考虑未来是不是天花板比较低，是不是只能变成亿万富翁，不能变成百亿富翁。
还有一个，具备赚钱的能力，和把钱赚到手，这还是两回事，还是一个天上，一个地下。很多人会告诉你说，你看我一算就赚钱了。你跟他说，行，你去把它赚到，点出来给我。有超过一多半的人赚不到。
因为我们所有人的倾向是什么？预测收入的时候，都喜欢往多里预测，预测成本的时候，喜欢往少里预测。所以，算的时候收入100万，成本10万，赚了10万，一去做就发现，收入打了八折，成本花超了，就亏了。从你的商业计划书上能够算出来赚钱，和你真正赚钱，还是隔着一座山。所以我建议所有的创业者，应该踏踏实实让你的公司赚钱。
最看不上的商业模式最赚钱 篇4
2005年正式做百合网之前 , 我和我的合伙 人田范江 在2000年做了第 一次创业, 做了一个装修网站。因为做得太早了, 时机未到, 当时的建材城、品牌商对 互联网都没什么认知, 所以第一次创业就失败了。
在2003年底, 2004年初, 我们就做了SNS网站, 那个时候是第一波SNS浪潮 , 我们算是第一个做SNS模式的, facebook也是在2004年才做的, 但是还是因为做得太早了, VC都不太认可, 也失败了。但我认为这次失败的本质, 是因为产品没有做好, 没有真正去贴合用户的需要。
到了2004年底, 有VC建议我们团队可以去做相亲网站, 当时美国也有这种成功商业模式。其实我们当时为了更好的融资, 解决发展问题, 就去做了研究, 发现相亲网站确实有可做的, 于是就开始做相亲网站。
我们一开始想做一个严肃的相亲网站, 解决用户的刚需, 真正能够帮助用户找到对象。所以就引入了一个心理测试, 用户注册时, 必须经过心理测试这一环节, 除了要填写基本的注册资料, 还得让匹配用户了解到他的价值观取向, 性格爱好, 沟通模式等等。当时大部分人都不看好我们的做法, 因为注册时间太长了, 需要20分钟。但是我们还是坚持这样做, 因为我们觉得这种模式对用户有价值。
百合的所有用户在注册时, 都必须完成12道心理测试题。根据这12道题的结果所得出的用户四 部分性格 特征 : 内向 (I) /外向 (E) 、直觉 (N) /感觉 (S) 、思考 (T) / 情感 (F) 、知觉 (P) /判断 (J) , 就能够将用户划分为隶属于四大部落的16种恋爱类型: 意义追求部落—作家型 (INFJ) 、教师型ENFJ、记者型ENFP、哲学家型INFP;知识追求部落—领袖型ENTJ、专家型INTJ、学者型INTP、发明家型 (ENTP) ;安全追求部落—将军型ESTJ、公务员型ISTJ、主人型ESFJ、照顾者型 (ISFJ) ;刺激追求部落—冒险家型 (ISTP) 、表演者型 (ESFP) 、艺术家型ISFP、挑战者型 (ESTP) 。
完成这12道恋爱类型题还仅仅是完成了初级注册过程, 只能判断用户的基本恋爱类型。要想更深层次地了解自己, 获得系统精准推荐的理想伴侣, 就还要再完成25道心灵匹配深度测试, 去收集用户在个性特征、价值观念和关系互动层面的数据。比如婚后对于处理财产的态度等问 题, 系统能据此准确判断用户对价值观念层面中“消费观念”的真实看法。
在心灵匹配深层测试中的算法更加复杂和多变。在个性特征层面, 双方的独立性、支配性, 以及理性感性方面要互补才能减少冲突;在内向外向方面要相似才更利于婚后生活的同步。在价值观念层面, 双方在消费观念、经济观念、性爱观 念、生育观念等方面要尽量达到一致, 如果不能达成统一, 这些问题很可能成为婚姻的定时炸弹。在关系互动层面, 双方的沟通意愿、敏感程度、亲密倾向等指标要和谐, 才能进一步推动双方关系的深入。这样面对不同的匹配对象, 就能演算出上千种不同的结果。
这样一个“变态长”注册过程, 反而让大家很新鲜, 因为测试结果给大家一个完整的超过3000字的测试报告。当时大家玩的, 不过是门户上流行的比较短的心理测试, 这种长测试就形成了话题传播, 再加上我们引入MSN分享功能, 可以将测试结果, 迅速的告诉你的MSN好友, 传播就更加快了。在2005年的5月份到8月份, 就靠这个病毒式的传播, 没有花一分钱广告, 百合网的注册用户就增长近80万, 这在当时, 同比其他网站是非常快的, 所以我们很快就拿到了投资。
广告模式破产, 线下活动模式难操作
2005年到2008年三年时间 , 我们做了产品和商业模式的探讨。作为互联网服务企业, 我们希望能够通过免费模式来实现商业价值, 所以我们尝试了广告模式, 但最后失败。因为任何一个人去一个网站都有一个目的, 比如来百合网就是来找对象的, 不会去关注广告。相亲网站和门户上的人不一样, 对资讯的需求强烈。所以在百合网站上放banner广告, 点击非常非常低。一开始, 我们以为是因为广告投放的关联度不高导致的, 所以我们就换了一批比如化妆品广告, 如何让你变美之类的, 但还是失败了。
第二类探索, 是线上线下服务相结合的模式, 组织了很多相亲活动。线下活动组织还是比较麻烦的, 要找场地, 组织物料, 还要把人邀请过去, 一个人能够收到100到150人。这其中的漏洞在于, 很多人认为相亲是一个比 较私密的 事情 , 希望是一对一的模式, 所以愿意参与这种相亲活动的人, 占活跃用户的比例还是比较少, 这种模式不足以支撑这个网站的发展。
一对一人工红娘服务, 成了
另外一个 线下上结 合的方式 是 :提供线下一对一人工红娘的服务。融资的第二年, 也就是2006年的10月份就开始推行了。当时流行的都是免费的服务, 这种人工服务能够收多少钱?我们心里是没谱的, 所以就保守地推出了年费480元的“一对一的人工红年 服务”, 非常低的价格。 发展到现在, 这种一对一的人工红娘服务非常成功, 很多大城市的服务价格到了平均价2万块钱一年。
从2006年480元, 到现在一年平均要2、3万的服务价, 7年提高50倍, 但不管你的价格如何提高, 用户付费比例几乎没有变, 这说明这是一项非常强烈的刚需。
高大上的增值服务模式都不靠谱
后来我们探索了免费增值服务的模式, 用户可以购买首页推荐, 排名优先等服务。包括线上可以给对方发虚拟礼物, 装饰个人页面、情书背景等等, 虽然我们对虚拟礼品寄予的希望非常高, 但是由于百合的用户之间还是比较陌生, 双方之间还在试探阶段, 愿意送出虚拟礼品的概率非常低。这个带来的付费的收入, 占的比例非常低。
另外一种 免费增值 模式的探 索 , 是基本服务免费, 但是你想获得高于自己的正常期望的, 就要收费的原理。即根据用户注册后的活跃度、收信几率来判断用户的魅力级别 , 从恋爱的角度来讲 , 人都愿意跟比自己强的、条件更好的人来 交往 , 所以我们就设置跟魅力级别比你低的人交往 , 是免费的 , 跟魅力级别较高的交往 , 就需要付费。当时把这种模式设计出来 , 我们特别兴奋 , 觉得这体现了互联网的某种精神。
不过经过大家的开发、运营、 上线之后 , 也很失败。因为在这个模式有几个漏洞 : 首先级别的判断 , 是根据活跃度和受欢迎程度 ( 收信几率 ) 来判断的 , 这就需要用户在平台上必须活跃一段时间 , 通过时间的积累 , 才会有高的级别。而很多新注册的用户活跃度不高 , 导致魅力级别不好 , 但是本身质量又很好。用户都很聪明 , 他们发现去和一些新的用户沟通也能交到好的朋友 , 不需要付费。
那么反过 来对于魅 力级别较 高的人, 他们的体验就比较痛苦, 原来他们可以收到很多信, 而现在, 因为大部分人级别都比他底, 只有付费才能给他发信, 他们的收信几率大大减少了。所以就投诉呀, 离开呀, 我们就失去了一大批优质的用户, 这对我们是很大的损失。
这个魅力值的计算相当复杂, 用户不清楚, 就会疑惑, 就会怀疑平台。当时我们收到很多投诉:“为啥我的魅力值那么低?凭什么?”所以, 产品简单、能够让人快速理解, 非常重要。
后来我们还是回到了当初我们最看不上的商业模式上———阻断用户的沟通:如果你想认识某人, 必须交费, 必须交3个月、6个月甚至一年的会员费。当用户收到另外一个用户的来信的时候, 来促使交费, 这时候交费的欲望是非常强, 现在运营下来看呢, 这种交费比例是非常高的。
首倡实名制实现弯道超车
另外在2011年底, 我们非常有勇气做了全站的实名制, 如果你不用身份证验证, 可以注册, 可以浏览, 但是不可以 交友, 我们考虑了好几年, 做了一些地方的测试, 才推出这个模式。这除了能够加强安全性, 也是一种区分于竞争对手的营销手段。当时我们相亲网站这个品类中, 和世纪佳缘想比, 我们的用户量是第二位的。在同一个品类的里面, 不管我们打多少广告, 首先是在为这个品类打广告, 当用户想用的时候, 他很可能想到的是这个品类的第一名。
所以在这个品类的竞争当中, 最有效的竞争方法就是去创造 一个品类 , 或者重新定义这个品类, 然后把自己归到新的品类当中。我们做的就是重新定义这个品类, 我们宣传说只有实名制才是婚恋网站, 不实名制只是交友网站。把我们归到婚恋网站, 把其他竞争对手归到交友网站, 以后我们做广告的时候, 就是为自己的品类做广告, 避免为竞争对手做宣传, 实现弯道超车的机会。
忽视品牌的重要性让我们吃了大亏
从2005年到2008年, 由于百合定位偏白领, 2006年, 新浪和MSN都首先找到百合网, 要我们出一两千万, 承包他们的相亲交友频道。当时我们觉得自己还是一个免费的网站, 而且婚恋网站的用户是留不住的, 生命周期也许就那么几个月, 那么我们花这么多钱去承包他们的频道, 带来很多流量, 但是用户使用完之后就走了, 又不能带来收入, 意义在哪里呢?所以就放弃了这个机会。
但是到了2008年, 发现不对了, 世纪佳缘选择了跟他们合作, 我们在比如酷狗音乐盒, 用同样的方式来投banner广告, 同样的创意和方式, 发现他们的点击是我们的三倍。这时我们才发现世界上, 还有品牌这个东西, 世纪佳缘和新浪、MSN合作, 除了带来流量, 更重要的在消费者的心智里面建立了品牌, 他们投放广告的时候点击率更好, 效率更好, 也给他们带来了很多BD的机会。
所以我们在06年做出的错误的决定, 让我们处在一直以来的第二名。到了2010年, 非诚勿扰等相亲电视节目突然火起来了, 对我们是非常大的一个馅饼, 因为跟这些电视台合作是不需要费用的。电视节目传播的因素是模式、主持人和嘉宾, 我们和世纪佳缘等相亲网站都花了很多人力去帮电视节目找嘉宾。通过这些强势的电视节 目, 进行我们的品牌的宣传, 不仅给我们的知名度带来的很大的提升, 还拉近了我们和竞争对手之间的关系。
煽情类广告虽被骂, 但效果最好
到了2012年 , 通过明确 自己的品 类, 我们开始在宣传上发力, 选择的方式是, 投放电视广告来强化自己的品类和品牌知名度。在投放电视广告方面, 我们有一些宝贵的经验和教训。首先我们的策略是对的, 我们一开始进行了一轮告知型宣传, 告诉大家, 终生大事 , 相亲必须实名制, 只有实名制的才是相亲网站。紧接着 , 我们在2011年底 , 在卫视和 央视投放了一轮广告, 我们发现只有在春节期间, 在央视投广告才能对年轻人产生作用, 这个时候一大家人在一起, 看电视, 品牌强化作用就更大了。
这个时候, 我们选择打亲情牌和相亲结合到一起, 我们讲的故事是农村的老爸特别担心在城里工作的女儿的终身大事, 去县里面的网吧上网, 听说了百合网, 于是向女儿推荐。广 告上线后 , 在2012年的微博上被网友狂骂一通 , 本来过年就会被逼婚, 还放这么一则广告, 不是加剧这种行为吗? 但是大家骂归骂, 没有阻止大家的注册行为, 或者说只有少部分人在骂, 大部分人在看过广告之后, 还是会促进大家的注册行为。
煽情的广告作用非常大 , 2012年的这个广告投放后才五分钟, 就带来了几万个注册用户, 那今年的春节呢, 我们也投放了关于一轮逼婚的广告, 我个人觉得这轮广告做得确实有点狠, 在新浪微博上引起的“万人抵制百合网”的事儿 , 所以这种营销用这么一次就行了, 以后尽量不用, 但是这种广告的效果是非常好的, 甚至好于2012年, 达到了一天10万注册用户的规模。
煽情类的 广告可以 触动人的 内心 , 虽然会被骂, 但是立意的本身没有问题, 基于结婚的紧迫性, 父母的期望, 是一个现实的问题, 没有商业道德, 违法的问题, 所以我们打这样一个广告, 对百合网本身, 没有太大的影响。
投电视广告过程中, 我们发现明星能够带来的作用是非常有限的, 我们曾经找来孙红雷来拍广告, 但拉动的注册并不多。投完了以后, 我在新浪微博上看到, 很多人说:咦, 怎么京东也开始做 婚恋了。因为刚刚京东商城才请了孙红雷做代言, 所以一个明星做多家品牌代言, 当你再用他的时候, 会削弱他能够给你带来的品牌认知。
卫赫士：开源不是商业模式 篇5
不过，甫一上任的卫赫士的日子并不好过，一系列的重大变故正在让红帽公司所信仰的开源理念遭遇前所未有的挑战，如果这一理念被证明是失败的，那红帽公司所鼓吹的商业模式就成了无根之木、无源之水。在他接任的这两年里，开源巨头Sun被专有软件巨头Oracle收购，大大挫伤了开源阵营的积极性。而开源实验室前CEO斯图亚特·科恩(Stuart Cohen)在《商业周刊》上的一篇叫做《传统开源商业模式已崩溃》的文章更让本已风声鹤唳的开源阵营雪上加霜。作为目前最大的开源软件厂商红帽也盛传将被另一专有软件巨头IBM收购。作为开源领域的领头羊，卫赫士带领的红帽该何去何从?他对于这种变故持一种什么样的态度?他要给中国的开源界带来什么样的讯息?这一切都让他的这次访华意义重大。
卫赫士虽然也在做着“狂热”的举动，但狂热并不代表不“理性”。不管是以Java闻名于世的麦克尼利的Sun公司，还是以firefox浏览器名震天下的Mozilla基金会，这些倡导开源的公司和团体都有一个共同的思路，他们都把开源看作一种商业模式，虽然他们也有营收，可能还营收不菲，但事实上他们在现实操作中并没有按开源的商业模式去运作。Java等产品的开源其实并没有给Sun产生什么收益，它的主要营收还是来自于硬件的服务器收入。Mozilla基金会则更是依赖于Google的资助，把流量引向Google换取费用。这显然与开源与否并无关联。卫赫士向《当代经理人》直言，立志把开源当作商业模式的企业赚钱的只是凤毛麟角。其实大多数开源厂商不盈利的原因非常好理解，因为大家都存在着本质上的误区。开源模式从来就不是一种商业模式，它只是一种开发模式而已，仅仅依靠开发模式是不太可能赚到钱的。
虽然卫赫士带来的信息依然具有争议性。但不可否认的是，红帽却正取得成功。它的营收在经济这么不景气的大环境下已经翻了一番，并进入了标准普尔500指数的成份股。虽然卫赫士正在有意淡化他们和微软的战争，但本质上，两种不同开发模式和商业模式之间的战争一直没有停止，并越演越烈。红帽的开发模式就是通过开源社区，召集大家的力量来进行开发，而微软的开发模式就是凭借自己的力量开发优质的产品。红帽的商业模式是通过把产品“订阅”给客户，用户规定时间内有使用权，收取“服务”费用的模式。而微软则是把产品通过许可证的形式，卖给客户，他们有规定时间的所有权，收取“产品”费用的模式。由于开发本身并不能带来利润，其实二者的竞争简而言之就在于卖“服务”和卖“产品”的区别。红帽在安全性和可靠性上较能保证，而微软在持续性和先进性上则更胜一筹。众所周知的是，前者代表了未来的趋势，而后者则还是现在的主流。从这个意义上，卫赫士避谈这场现在还不可能看到结果的战争显然是明智的，但这绝不代表着没有竞争。
这两种不同模式战争的核心都归结到了一点——“圈地”。卫赫士用了数不清的语言来强调红帽的生态系统，他神采飞扬的强调着红帽在生态系统合作上的成果，但多数人认为，红帽短期内在生态系统上还无法与微软并驾齐驱。微软通过雄厚的资金实力和长年的积累，给合作伙伴提供了很多的便利条件，也给予了软件厂商很多的好处，甚至通过入股等各种形式给红帽等Linux厂商的生态系统战略设置种种门槛。从一向乐观的卫赫士在谈及微软的生态系统时眉头紧锁的不悦中，也清楚的彰示了红帽和整个开源阵营目前的症结所在。但这位开源的狂热Fans依然坚信并不是微软有特别优势，只是Linux出现的比较晚，大家习惯了Windows-而已，这就像他坚称开源模式不会失败一样。“假如你仔细听甲骨文和微软针对我们的叫嚣声，不难发现那其实是一种包含诸多恐惧的声音。”
对话卫赫士
跨界管理的难题
《当代经理人》：你之前在达美航空管理一个几万人的复杂的大型企业，现在你接手的红帽显然要小的多，你认为这在管理上会有什么样的差异?
卫赫士：我很喜欢这个公司。达美航空是一个很好的公司，在我任职的那些年，我也非常喜欢。但现在回顾起来，那么大的一个公司尽管经历了大的重组，但实际上它的变化是非常少的。站在客户的角度来看，它跟十年前、二十年前，甚至三十年前都没有太大的变化。而红帽公司是一个有全新商业模式的公司，特别是在软件的使用方式上有很多的创新。另外，从我个人来说，在这里我能够发挥更大的影响力，能使这个公司有更多的变化。而且这个公司比较小，也非常灵活，它能够重新界定业务模式。红帽公司比达美航空更加国际化，红帽在亚太、欧洲都有自己的分部，我可以接触到更多的文化。
《当代经理人》：爱立信的思文凯(carl-Henric Svanberg)、IBM的郭士纳(Louis Gerstner)等和你很相似，在不同的领域里都做的非常好，在你看来如何做好跨界管理?
卫赫士：你在不同行业供职会学到不同的东西，长期从事软件行业的人会有一种思维方式。实际上，你要是在各种不同的行业之间周旋是非常健康的。我目前在和投资者交谈中，投资者有几点对我比较满意：一个是我本身就是软件的客户，所以会更重视用户的体验。另外一点就是航空公司成本控制的经历，让我有不同的视角。因为我有在航空公司的经验，和红帽公司内部软件开发的人有很多不同的思想火花的碰撞，它所产生的影响力也会很大。
红帽的思想变革
《当代经理人》：开源实验室前CEO斯图亚特，科恩(stuart Cohen)认为传统的开源商业模式已经崩溃，开源已经不再是目的，而只是一种实现目的的手段。但同时，他又高度评价了红帽，认为红帽发展好的原因在于通过其它途径提高了Linux的价值，并不是因为Linux和开源。
卫赫士：我不同意他的观点。开源模式其实不是一种商业模式，只是一种软件开发模式。而且这种开发模式是非常成功的，也是在不断发展的。通过各种不同的渠道，你都可以看到开源的源代码每年都是急剧上升和翻倍增长的。如何建立一种商业模式，其实是另外一种不同的东西。开源模式下，如果卖软件特别是卖开放源代码的软件是非常难的。
关于红帽的成功，他有一部分说的是对的。我们也认识到不能卖免费的软件，而是在免费软件之上，要有服务，要有稳定性，还要有其它的支持。对于开源来讲，它实际上会继续是一种开发软件的模式，而且它会迅速成长。对于红帽和其它公司来讲，如何在这个上面找到新的商业模式是一种很严峻的挑战。开源是一种开爱模式，但不是商业模式，这是非常重要的，如果搞不清这点，就赚不到钱或者亏钱。
《当代经理人》：红帽以Linux而闻名，但现在它不单单是一家Linux厂商7，它还有很多其它业务，更像是一个“开源基础软件提供商”。你认为应该怎样改变红帽在客户心目中的传统印象?