商业模式创新分析

商业模式创新分析（精选8篇）

商业模式创新分析 篇1

一、商业模式概论

1.1 商业模式研究背景

“商业模式”（Business Model）近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。

从宏观角度来讲，如今经济全球化迅猛发展，各国、各地区之间的经济联系更加复杂与密切，在商业机会增多的同时，企业间的竞争更加激烈，比如：2008年爆发的国际性金融危机给我国企业带来严重并持续的影响，欧盟为我国光伏等产业的反倾销对我国企业的出口、甚至国家经济政策造成消极的影响，因此在这样的国际大背景下我国企业想要拥有生存空间并能够持续赢利，就必须不断的创新现有的商业模式。另外，互联网的高速发展支持了电子商务的流行与迅猛发展，在电子商务背景下学术界与商业界产生了对商业模式研究的浓厚兴趣。

从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

商业模式创新分析摘 要 在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，而随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新成为企业长远发展的必然选择。阿里巴巴集团开创了中国电子商务市场成功的商业模式，为中国电商企业的发展提供的借鉴，也为商业模式的创新开辟了一条道路。关键字：商业模式企业创新麦当劳

1.2 商业模式的概念与内容

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。

1.3 商业模式创新研究的目的商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。

另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。

因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。

1.4商业模式国内外研究现状

1.4.1 国外关于创新商业模式的研究

“商业模式”一词最早出现于1957年由贝尔曼等写的《关于商业博弈的构建》一文中，又于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克最早将其称为经营理论(Business Theory)。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段，之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。

1.4.2 国内关于创新商业模式的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。

虽然国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

1.5 与创新商业模式有关的要素

商业模式是既产品创新、技术创新、制度创新等之后的最高层次的创新，这种创新和企业领导态等也有很大的关系；另外，企业所处的外部坏境看，商业模式的创新与企业所处的竞争环境和国家对其行业的政策法规同样有很大的关系。因此，要创新商业模式就要考虑这几个方面的要素。

二、企业商业模式分析

2.1 企业商业模式创新的重要性

21世纪企业可开发的利润空间愈来愈小，因此企业间的竞争愈演愈激烈，甚至已经进入白热化阶段，从苹果公司与三星公司的专利之争，国美与苏宁的价格竞争以及格力与美的的市场之争等这些既涉及传统产业又涉及新型产业的企业之间的竞争中能够看出如今竞争的严酷与无奈。因此在这种严峻的背景下，企业为了自己的生存与发展必须再次进行创新，而如今商业模式的创新是企业最本源的创新，是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。尤其是在如此激烈的竞争中想要分一份羹的中小型企业，如果没有好的商业模式，她们最终的命运只能是被规模大的跨国企业吞并，而沃尔玛能够靠着“天天平价”的商业模式做到全球零售行业的龙头老大，阿里巴巴靠着“支付宝”、“财付通”等创新手段引领如今中国电子商务的发展方向，这些企业靠着商业模式的首创缔造了商业神话。因此，商业模式的创新是使企业能够立于不败之地的根本保证。

2.2 成功的企业商业模式

2.2.1 麦当劳独特的商业模式

麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。以上这些是人们所熟知的，但究竟是怎样独特的商业模式使得麦当劳公司能够引领世界？

麦当劳的收入来源主要包括三个方面，最显著的开门生意是餐饮（汉堡、薯条等），但这一部分的利润微薄，甚至是亏本，比如：麦当劳的汉堡包卖12元人民币，而这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。麦当劳第二个收入来源是整合供应链的上下游，它利用自身的知名度改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。在这一部分的整合的收入中，麦当劳赚到一

部分比餐饮多的收入，但是麦当劳最大的利润来源是他的第三部分的业务——房地产事业，这部分业务占麦当劳总利润收入的90%，由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。因此麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，后来土地升值后，麦当劳公司无疑是最大的受益者。

麦当劳公司之所以能够做到世界最强，做到全球连锁，正是因此其独特的商业模式——汉堡背后的房产大亨。

2.2.2 爱尔兰航空公司的成功转型

爱尔兰航空是一家政府股份高达90％的国有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空业大环境中面临着经营的困境。但在短短的两年间，“转型”使它由亏损转为盈利，其原因是紧抓企业经营核心———成本以及不断创新、永不拘泥固定的经营模式。因此2004年的奖励新千年以来能够适应不断改变的航空环境，取得卓越成就的航空公司的凤凰奖中，首次获得该奖的是爱尔兰航空，而它获奖的理由正是：过去三年里成功地重新定位，摆脱传统航空公司的经营困境，发展一种新的商业模式，转型为低成本航空，由此获得新生。

爱尔兰航空公司用低成本运营的商业模式走出了低谷，走上了一个引领航空业低成本经营的高地。由此可以看出商业模式的创新能够使一个经营惨淡的企业起死回生，甚至引领整个行业。

三、结论

商业模式创新是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的保证。因此拥有一个好的商业模式是企业生存以及发展壮大的根本。麦当劳公司、爱尔兰航空公司等这些国际性的企业正是凭借商业模式的创新，才使得自身在如今激烈的竞争环境中永立于不败之地。

而我国不论是学术界还是企业界对于商业模式创新的研究都比国外慢很多。企业界只有类似于阿里巴巴、海尔等少数几个跨国企业有独特的商业模式，绝大部分中小企业并没有认识到商业模式对于企业发展的重要性与必要性，因此，在2008年国际金融危机的影响下，温州的许多小型私营企业面临了倒闭破产的惨淡局面。另外在学术界中，多数学者只是停留在对商业模式的简单描述上，缺乏

对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动，因此要从思想上以及行动上通过对国内外知名企业商业模式的研究来推动学术界以及企业界对于商业模式创新的思考，这样才能真正做到企业转型，提高企业竞争力，尤其是在如今电子商务迅猛发展的背景下，商业模式的创新显得更为重要。

商业模式创新分析 篇2

“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语, 正如著名管理学大师彼得·F·德鲁克所说:“当今企业之间的竞争, 不是产品之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争”。然而, 在当今信息化时代, 宏微观环境瞬息万变, 高科技飞速发展, 给企业持续经营和发展带来了极大的挑战, 原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后, 正面临着质的改变, 面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下, 企业要想把握住市场机会, 在竞争中立于不败之地, 对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

二、商业模式的内涵

国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers (1998) 认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程, 这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale (2001) 在Paul Timmers研究的基础上, 考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder (2005) 认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报, 他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

在国内, 埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式, 即企业的运营机制;二是战略性商业模式, 指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。

三、商业模式创新路径的分析框架

商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑, 那么, 商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa (2004) 认为, 商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫 (2006) 指出, 商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择, 并对某些核心价值活动进行创新, 然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值, 是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析, 区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析, 明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析, 把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力, 在这四个方面分析的基础上, 以顾客需求的变化为中心, 找出创新的可能区域, 进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新, 如图1。

1、目标顾客的需求分析。

企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的, 只有顾客满意了, 企业的价值才能得以实现。所以, 目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心, 只有洞察了顾客的需求, 我们才能更好地适应顾客需求, 并设计出相应的服务和产品, 才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展, 社会的进步, 顾客需求不断发生变化, 使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析, 站在顾客的角度, 来了解和认识顾客的需求, 不断挖掘顾客的深层次需求, 发现新的需求, 这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。

2、市场竞争状况分析。

任何企业都不可能是静态发展的, 都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁, 但是却能够增强市场的活跃度, 有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析, 主要是以顾客需求为出发点, 是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面, 从而剔除这些已经满足的需求, 界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么, 这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

3、企业内部价值链分析。

波特认为, 这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动, 基本活动有五种基本类型, 包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型, 包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动, 都对企业竞争优势发挥作用, 只是所起的作用的重要程度不同而已。并且, 在一个企业众多的“价值活动”中, 并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动, 这些真正创造价值的战略活动, 就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”, 使得企业资源得以最优化组合利用, 从而发挥企业的独特特性, 为企业商业模式创新奠定基础。

4、供应链环节分析。

商业模式创新的本质是为了创造更多价值, 这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析, 起到对内部资源的配置;那么, 通过对供应链的分析, 可以更深入了解企业的外部资源, 促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系, 形成紧密相连的价值网络, 能够使得网络内的资源得以优化配置, 使得企业能够有效适应外部动态环境的变化, 为企业商业模式持续创新提供保障。

四、商业模式创新的基本路径

商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度, 如何创新顾客价值;二是从企业角度, 如何来进行内部资源的优化整合, 降低成本;三是放眼整个产业角度, 如何进行资源优化整合, 发挥最大价值。通过这三个方面的创新, 企业内外各种可利用资源形成最优组合, 使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此, 商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然, 实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性, 更多的可能是它们的各种组合运用。

1、顾客价值创新的商业模式创新路径。

顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位, 扩大价值空间的聚焦半径, 由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一, 重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义, 一是发现潜在的顾客, 二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天, 顾客需求不断发生变化, 个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么, 如何来适应这些需求的变化, 使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二, 重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新, 但是这里所说的重新定义产品或服务的功能, 不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进, 而是根据新的顾客需求, 来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式, 体现了对现有顾客价值的提升, 改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式, 是对产品功能、结构和形态的创新, 而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三, 提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值, 从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节, 或者调整与分销商的合作方式, 甚至提供新的分销渠道, 与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道, 不仅可以合理控制成本, 提高分销渠道的效率, 使产品和服务能更便捷到达顾客, 为顾客创造更多的价值, 而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值, 有助于直接、及时地了解顾客的需求。

2、价值链创新的商业模式创新路径。

价值链创新的实质是围绕顾客需求, 来通过优化企业内部资源配置, 使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一, 价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心, 组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说, 强化企业价值链条上关键环节的主导作用, 非关键环节的辅助配合作用, 据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点, 相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二, 价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势, 提高效率, 优化资源, 降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节, 一般而言, 一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源, 这必将带来高额的成本, 那么优势环节可以使得资源得以充分利用, 而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此, 可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包, 降低自身成本的同时, 优化整合出一条具有高效率的新的价值链。

3、供应链体系创新的商业模式创新路径。

供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源, 形成整个供应链协同创新, 保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一, 重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化, 加强协作关系, 提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求, 简化供应链环节, 改善企业与供应链上各成员之间的关系, 建立关键环节的联盟合作关系, 其他环节的灵活应变性, 保障供应链稳定性的同时, 又具有较强的柔性, 能快速依据市场变化进行调整。第二, 形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心, 企业考虑利润产生的环节和自身的实力, 选择合适的合作伙伴、供应商、分销商, 并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制, 发挥协同效应的同时, 也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络, 优化配置企业内外各种资源要素, 为顾客提供更多的价值。

五、结束语

市场环境瞬息万变, 竞争日趋激烈, 对成功商业模式的模仿带来趋同化, 新的商业模式层出不穷, 因此, 没有商业模式是一成不变的, 对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值, 获取利润, 才能生存和持续发展。因此, 企业商业模式的创新应以顾客为中心, 来调整、优化配置各种资源, 以合作共赢的观念来建立各种联系, 不断地对自身的商业模式进行系统的思考, 采用合适的创新途径来调整商业模式, 以便获得持续的竞争优势。

参考文献

[1]Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons, 2005 (48) .

[2]高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济, 2006 (11) .

[3]刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力, 2008 (10) .

[4]王阅、谷丽丽、陈刚:基于供应链管理的商业模式创新研究[J].现代管理科学, 2009 (1) .

商业模式创新分析 篇3

摘要：商业模式创新是地区提升文化创意产业竞争力的关键因素之一。文章从拉力和推力角度两方面，深入剖析了地区文化创意产业商业模式创新动力因素，以图为我国文化创意产业商业模式创新提供有益的借鉴。

关键词：文化创意产业；商业模式；创新动力

随着全球范围内文化、创意、技术与经济的日益融合，文化创意产业，作为一种新的产业组织形式和新的经济形态，已成为城市新经济的增长引擎和源头，尤其在文化创意产业发达的亚太地区，其商业模式精彩纷呈，新的商业模式不断涌现。文化创意产业商业模式创新是推进文化产业形成新业态，加快产业发展速度、增强文化整体实力和竞争力的着力点，其发展动力也备受理论界关注。

一、 商业模式创新动力文献综述

目前学术界关于商业模式创新的动力按性质可分为拉力和推力。“推力论”认为技术进步、社会文化环境、企业高管和企业家等因素是企业商业模式创新主要的动力源。

技术进步的因素。新的技术要转化为生产力，需要有符合市场需求的商业模式。技术进步为商业模式创新提供制度安排和制度结构，技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。Timmers（1998）、Amit和Zott（2001）等指出互联网对商业模式创新具有重要的推动作用。Yovanof 和 Hazapis （2008）等学者研究表明，推动欧洲、美国和日本等发达国家创意产业商业模式创新的重要驱动力是产业的融合和一体化发展，而且商业模式的创新提升了企业在技术创新过程中的收益空间。创意阶层（Creative Class）资深研究者、美国著名的创意领域学者卡耐基梅隆大学的理查德·佛罗里达（Florida Richard，2002）总结了有关创意经济的“3T”理论，即技术（Technology）、人才（Talent）和包容（Tolerance，其中特别强调了技术的重要作用。正是由于互联网和计算机技术在产业界的广泛应用，快速提升了创意产业的内在张力和外在传播力，冲突传统文化行政部门的禁锢，促进产业间的深度渗透和融合，使得以个人创造力为主要特征的创意产业的在全球范围内勃兴，同时也催生了新的商业模式，带来了一个有一个的商业奇迹。李文莲，夏健明（2013）认为大数据资源和技术成为企业追求产异化和经济租金的主导资源之一，并详细剖析了大数据资源和技术相结合所引发的商业模式创新。

社会和文化环境的因素。随着全球范围内文化、创意、技术与经济的日益融合，经济的文化化趋势和文化的经济化趋势日益明显，社会环境因素，如信任、互惠互利、合作性和丰富的社会网络等作用凸显。它们都有助于促进文化创意产业集群内部创意个体和企业的蓬勃发展，以及社会活动的参与（义务工作、参与社会活动的障碍、参与会社及组织和社会接触的频繁程度）。文化经济学家Scott（1997）研究了好莱坞影视产业，认为信息技术的飞速发展拓展了文化产品传播的空间和速度，但这并不意味着能改变文化产品对地域的依赖性。好莱坞影视业的繁荣得益于丰富的地域文化和影视创作系统，以及不断适应社会需求的商业模式。Drake（2003）研究得出了影响文化创意产业集聚的四个主因：社区文化生活的丰富性、区域文化品牌、浓厚的文化氛围环境和创意人才聚集区。一些学者研究了商业模式创新与环境压力的关系，指出社会技术和管理方式的变革会给企业形成压力，当企业压力达到临界点时，企业将会改变商业模式以适应新的环境变化。

企业高管的因素。企业商业模式创新一定程度上属于企业战略的范畴，因而需要寻求企业经营者和高层管理者的认同和支持，企业高层管理者是推动企业商业模式创新的主要动力。企业家是市场潜在盈利机会的捕捉者。当他们设计新的制度规则时候，就产生了商业模式创新。Sosna等（2010）对商业模式创新的研究表明：现有的企业商业模式会因环境的变化（即新政策、新竞争对手、新需求等出现时）而过时或缺乏盈利空间。所以，为保持企业持续健康稳定发展，经营者必须要具备及时调整企业商业模式的能力，以增强竞争力。国内学者吕鸿江等（2011）认为，目前厘清商业模式与战略的关系，使企业家和学者能科学准确的为企业制定匹配的商业模式和战略具有重要的意义。

“拉力论”认为有些商业模式创新根本就没有利用新的技术， 也不仅仅是靠财务或者运作上的创新，而只是为了抓住特定的市场机会而进行的；它的成功只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务而已。大家通常认为技术、法规和社会经济变化是推动商业模式创新的主要动力，而德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）研究15家企业的商业模式创新过程发现，驱动商业模式不断改革的根源来自于消费者需求变化，企业为满足不断变化的消费者行为，就必然对商业模式进行相应的调整。Lindgardt等（2009）认为，经济危机的产生，在很大程度上会促使企业突破传统的商业模式，探寻一种新的商业模式以帮助企业寻找危机背后的商业契机。

二、 文化创意产业商业模式创新动力：政府政策强力推动

美国是当今文化创意产业最发达国家之一，文化创意产业被定位为国家经济发展的支柱性产业。政府部门通常运用财政政策和法律管理制度，扶持创意产业的发展。政府部门为保护文化产业版权专利，特在国会图书馆下设立版权管理办公室，专门负责版权纠纷案件、专利申请、版权核对等工作，以及协助政府部门处理专利版权事务；设立美国贸易代表署，专门对国际版权事务进行交涉；设有海关--主要负责对文化产品的进出口进行管理等相关工作。此外，美国政府还成立了专门的版权监督和保护管理工作小组，以适应版权产业的发展。同时美国的一些贸易协会同样为创意商业和企业提供服务，如美国图文艺术研究会、美国广告经销协会等。这些服务范围非常广泛，从新科技和商业模式的培训到产业宣传和交流活动。

日本是较早确立了文化立国方略和推进了文化创意产业改革的国家之一。为支持创意文化产业的发展，政府除了制定《知识财产战略大纲》和《知识财产基本法》等一系列保护性法律制度外，还发掘和鼓励文化产业人才，大力发展教育事业，扩大创意文化课程的普及程度，使文化创意产业商业模式发挥其社会效益；鼓励区域文化活动，包括挖掘潜在文化遗产、振兴特色文化活动和艺术、保护传统工艺等；制定文化振兴战略规划，组织专家学者，鉴定地方特色文化资源，提供多层次多方位援助，中央政府要定期与地方政府合作，积极举办大型的文化资源宣传活动和艺术表演节目等，针对21世纪市场发展的趋势及消费者需求的预测，对潜在的文化创意产品及商业模式进行深入分析和研究。日本文化创意产业的发展遵循市场规律和原则，政府的工作则是适时指导和协调。在日本东京，有大批的创意人才都是由一些大型企业通过对文艺表演、影视创造、演艺节目等活动的参与和赞助进行培养，另外的重要途径则是通过企业内部的培训而得。以动漫市场为例，在日本东京动画片不仅有独立的商品，而且拥有完整的产业链。卡通产业具有扩张迅速和附加值高的特点，这些特点使其成为推进资产增值的资本孵化器。日本动漫市场模式特点是分工明确：卡通动漫的制作有专业的制作人，销售有专职代理商，视频播放由影视系统负责，企业则是要购买卡通产品形象并开发衍生产品，最终产品销售由商家进行，整个流程规范有序。卡通动漫的衍生品能为企业创造巨大商业价值，在此商业模式下，日本为抢占动漫市场，不惜代价，免费给电视台提供免费动漫影片。日本动漫的这种商业模式为其赢得了稳定的国际市场份额，其动漫卡通风格成功引领世界的潮流。狂热的卡通市场，使日本卡通动漫产业成为香饽饽，世界各影视公司甚至美国好莱坞都热衷于购买其动漫版权，卡通产业出口急剧攀升。日本高效的卡通动漫产业链为各环节参与者创造了丰厚的价值回报。

日本政府鼓励文化创意企业进行国际交流与合作，制定在国际市场上通行的文化创意产品的策划制度，形成国际交流合作平台；讨论对构建海外创意人才表彰机制；组织亚洲国家的创意产业杰出工作者进行培训等。这些举措在很大程度上调动了创意人才工作的投入度，加快了日本文化产业的发展。日本政府对海外文化创意产业给予很大的支持力度，设立了专门的财政资金支持海外文化企业的发展。针对国内市场采取两种不同方式促进流通：第一，拓展产品流通渠道，开发适应社会新需求的产品，以扩大国外市场；构建完善网络中介系统，简化签约流程，实现网络签约新形式。第二，完善流通系统；开发维护网络环境安全和产品安全的系统，促进合作双方交易的顺利有效进行；创建新的商业模式，改善现有的产品结构和产业结构，进行产品或交易的本土化处理，实现产品多元性。

三、 文化创意产业商业模式创新动力：技术创新

近年来，文化创意产业商业模式层出不穷，是和互联网，尤其是移动互联网技术迅速发展密不可分的。移动互联网企业持续发展的核心技术以及配套服务应用的开发都需要企业具备较强的研发能力与技术积累。而技术积累是技术创新的基础，互联网技术创新、技术推广和技术扩散在文化创意产业领域的广泛应用，极大地推动了创意产业的发展。创意产业包含的动漫、影视、娱乐、游戏、广告传媒等产业和信息技术的发展紧密相关（如QQ游戏、微信等），可以毫不夸张地说创意产业就是在ICT（互联网和计算机技术）高度发达的新经济时代形成的，ICT技术决定了创意产业发展的深度和广度。美国是ICT应用技术标杆国家，互联网、数字技术的进步，为其高新产业商业模式创新提供了强大动力。美国著名的高科技公司Google是全球公司技术创新的标杆，其通过开发自己的服务基础结构和具有突破性的 PageRank技术，成功地缩短了客户搜索响应时间，提高了可扩展性，并降低了成本，从而打造出一个庞大的搜索市场。凭借这一技术创新，Google推出的第三方付费商业模式取得了巨大的成功。公司创业才13年，Google的营业额就已经达到380亿美元，成为互联网发展历史上极为成功的商业标杆。作为iPhone商业模式创新的基础，以技术创新打造行业品牌标杆。运用技术创新的周期，形成用户黏性，获取整个价值链中控制权和话语权。iPhone打造高强度的用户黏性，依靠的是技术的创新、适时调整的商业模式和对消费群体的准确定位，以此赢得行业的领先地位，掌握竞争主动权。

四、 文化创意产业商业模式创新动力：创意团队推动

科学技术的进步及消费者对产品品质需求的提高，文化创意产品生产的精细化、复杂化和规模化，意味着文化创意产业发展以不仅是单个企业或个人行为，而需要的是产业集聚、团队协作、信息共享和资源流动，以团队合作推动发展已成为不可逆转的发展趋势。一个好的商业模式创新往往是创意团队创意风暴后集体智慧的结晶。国内原创动漫的领头雁、动漫湘军的领导者——湖南宏梦卡通集团和三辰卡通集团企业的高层管理者王宏、贺梦凡、孙文华带领其创意团队打造了目前国内最有影响力的动画品牌，创新了国内动漫产业运营的诸多商业模式。他们在借鉴迪士尼的品牌授权、沃尔玛的连锁经营、耐克自带设计理念的加工采购、宝洁系列不同品牌之间的竞争合作等先进的商业模式运作经验后，逐步在国内电视台大规模播出蓝猫卡通节目，并输出海外市场，逐步形成中国最具影响力的原创卡通品牌。随后“蓝猫”开始整合营销新体制，即代理制、连锁制，嫁接经典的推销员制度。然后通过经营团队专业化、设计研发立体化、销售网点连锁化，进行品牌授权衍生，拓展特许专卖网络，形成动漫产业集群。两家企业在进行战略联盟后，设立创意中心，营造创意环境、培育了创意主力人才，延伸了动漫产业生态链。从而一跃成为国际性的影视传媒龙头企业，取得了良好的社会效益与经济效益，推动了国产动画的产业化发展。

五、 文化创意产业商业模式创新动力：产品和服务创新

传统经济关注的是产品、商品和售后服务，而现代经济将突破这狭隘关注点，更多的是强调制造商、零售商和消费者间的互动关系的体验，消费者更多寻求的是一种交易过程的体验，生产商和设计者（创意者）必须努力将个别消费者与创造出的难忘体验连结。用户体验最基础的是用户需求，即用户的“痛点”。产品和服务的创新，就是能有效解决用户的痛，痛点越大，说明这种商业模式创新越有生命力。2005年湖南卫视推出的选秀节目——“超级女声”，由于采用了制播分离、品牌赞助、现场参与和超强的赛场内外互动等商业模式，引起了全社会性的轰动效应。特别值得一提的是在现场参与的环节中，该节目颠覆了由专家打分决定选手去留的传统做法，改由比赛场外的观众互动、发送短消息来决定的做法非常具有创意，也赢得了巨大的商业价值和很高的品牌知名度。据统计，“超女”节目为湖南卫视创造了6 000万元的短信收入和近2 100万元的增值服务收入。在当下互联网商业模式创新方面，我们经常提及有着“中国互联网安全之父”称号的周鸿祎。周执掌的奇虎360公司推出的免费模式，颠覆了传统杀毒软件公司的商业模式。后者主要依靠杀毒软件销售来获取销售收入，前者认识到互联网时代用户积累、“用户主权”的重要性，在企业初创的几年，一直致力于发展用户，而得到了上亿级的海量用户基数，因而占据了大部分互联网上计算机桌面。这样，通过向海量用户推荐使用360浏览器、通过导航、搜索、网页游戏、广告等业务获得了丰厚的利润。周鸿祎阐述了免费的商业模式和用户体验上的创新能颠覆传统商业模式的原因：因为把贵的变得便宜，把收费的变成免费，符合人性的需求。同样，把复杂的变简单，把笨重的变便携，也符合人性的需求。从用户的角度来看，能解决问题的产品才是好产品，其商业模式能方便、快捷地解决问题的产品，就是一流的商业模式。

商业模式创新是个系统工程，完善文化创意产业的生产和管理体制，建立健全产业服务体系、市场运作机制，是当前促进我国文化创意产业商业模式持续创新的前提，也是保障文化创意产业从追求规模向追求质量转变的前提。

参考文献：

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基金项目：中国博士后基金项目“创意产业园知识产权战略协同创新的政策驱动机制研究”（项目号：2015M572240）；湖南商学院2015年大学生研究性学习和创新性实验计划立项项目“创意人才推动区域发展的路径与政策机制研究”。

作者简介：易华（1977-），男，汉族，湖南省岳阳市人，湖南商学院工商管理学院副教授，同济大学管理学博士，湖南大学企业管理博士后，高级人力资源管理师，研究方向为创意经济与管理、创新与创业管理、人力资源管理；玉胜贤（1990-），男，汉族，广西壮族自治区南宁市人，湖南商学院工商管理学院硕士生，研究方向为组织战略与人力资源管理。

创新商业模式报告 篇4

基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。

平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。

我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。

我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。

我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。

我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。

我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。

信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。

商业模式创新研究开题报告 篇5

学院：经管 专业： 工商0501 学生姓名：汪桂洋学号：05242019

文献综述：

一、选题的目的和意义

1．目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。

2．意义：

2.1现实意义：

商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值；

2.2必要性：

好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择；如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产；面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。

2.3理论意义：

商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系；本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。

二、国内外研究现状分析

商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；

很多学者和文章研究的重点在：什么是商业模式？企业如何选择适合自己的商业模式？对于商业模式如何创新，老企业如何顺应时代的发展改革自己的商业模式，新生企业如何创造出新的模式以避开激烈的竞争，还没有一套成型的理论体系，研究成果也很少；

很多学者对特定领域、行业、典型企业的商业模式展开探讨，取得了不少理论成果，为企业的商业模式构建和创新提供了依据和参考。但对于商业模式的共性以及商业模式创新的理论依据，还缺少系统的研究和概括，这不免使得当前的研究局限在局部和表面。

三、课题研究主要内容

1．商业模式的含义及特点是要说明商业模式是什么或什么是商业模式的问题，它揭示了商业模式的核心意义，企业主明白了这些，就知道自己现在的商业模式是好是坏，是落后还是先进，是否需要创新；

2．将通过对比不同时代典型的商业模式和同一时代不同企业的商业模式及各自成效，分析商业模式的发展轨迹、多样性及不可轻易复制性。商业模式没有对错之分，我们需要在充分考虑到企业的外部环境，内部资源的前提，运用创新思维，适时构建企业发展的商业模式，且不可照抄别的企业的商业模式；

3．商业模式创新路径的研究将进一步地说明商业模式创新的方法和路径及应该遵循的基本理论依据，通过对几种商业模式路径分析，为企业商业模式的创新提供理论依据和实践参考；

4．创新就会有风险，特别是商业模式的创新，其不确定很大，对企业的发展有生死相关的联系。我将分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；

主要参考文献：

[1]陈苏美 企业商业模式创新研究 《合作经济与科技》2008年7月号上 6-7页；

[2] 魏炜、朱武祥, 什么是商业模式,创富志 73-83页 ；

[3] 刘艳巧，探析商业模式创新路径 企业活力 2008.10；

[4] 张鸿 电信商业模式创新研究 商业时代(原名《商业经济研究》)2008年24期 99-100页；

[5] 韩庆祥 营销制胜的商业模式 销售与市场／营销版 2008第10期／上 20-24页；

[6] 王光丽 对ppG商业模式的思考 山东纺织经济 2008年第5期 60-61页；

[7] 鲁培康 模式创新是营销战略之本 销售与市场／营销版 6页

[8] 王冉 中国将会出现引领全球的商业模式 经济管理文摘2008第18期40页

[9] 阳佳耘 基于商业模式的小企业战略创新 企业活力经营谋略2008第9期／上 06-07页；

[10] 杨崑 视频服务亟待创新商业模式 观点 2008 8／中国电信11页

[11] 符星华 新媒体产业呈现三种商业模式 中国新通信 52-53页

[12] 汪旭晖 中外大型零售企业中国市场商业模式的对比分析 中外企业 25-30页

[13] 钱志新 商业模式创新的核心战略 管理论坛-江苏科技信息 30-33页

[14] 杨敏丽 手机广告基本商业营销模式探析 《当代经济》2008年第6期(下)64-65页

[15]王廉，商业模式是第一生产力，暨南大学出版社，200

5[16]王伟毅，李乾文，创业视角下的商业模式研究，外国经济与管理，2005年第11期

[17]翁君奕．商务模式创新[M]．北京：经济管理出版社．200

4[18] 杨洵 电信运营企业商业模式创新研究：一个分析框架 西安 邮电学院学报 2008年3月 第 13卷 第 2期 2-4页

[19] 陈键 以创新的商业模式走出自主创新之路——朗科的专利运营模式 深交所 2008年8月 26-30页

[20] 吴俊、陈静 电信增值业务商业模式创新研究 《生产力研究》N0.20.2007 104-106页

[21] 田溯宁 投身中国技术与商业模式创新 《解读前30年预测后30年》 63页

研究方案：

我将阅读大量的关于商业模式及商业模式创新方面的文献资料，掌握前人对该问题的理论成果再结合自己的知识结构、实践阅历以及指导老师的辅导和建议，提出自己对商业模式及商业模式创新的见解，达到研究的目的，完成本论文；

首先我要在前人的基础上，对商业模式的定义、特点、类型、重要性进行归纳总结，形成自己的独特见解；

其次我将重点研究商业模式创新的路径及需要遵循的理论依据，分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；

通过本文我将对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴建立系统的理论分析框架，更重要的是我要归纳总结出企业在商业模式创新的过程中所需要遵循的基本理论依据和需要规避的风险，让企业在商业模式创新中有一个理论依据和参考，将商业模式创新的失败率降到最低，让更多的企业从商业模式的创新获利。

毕业设计（论文）进度安排：

序号毕业设计（论文）各阶段内容时间安排备注

01查阅资料，理清思路,完成开题报告1-5周02完成初稿，斟酌重点，分析问题，中期检查；6-9周03仔细分析现状，提出解决方案，并形成复稿；10-14周04撰写论文，条理清楚，分析深刻，完成论文；15-16周05在导师指导下做答辩前的准备。17-18周指导教师意见：

填写说明：查阅资料是否全面，提出的研究方案和计划进度是否可行，还有什么需要注意和改进的方面，是否同意按学生提出的计划进行等。

CRM需要商业模式的创新 篇6

现在电信运营商经常有承诺话费送手机的活动，谢亿民正是看到了这一点，他认为运营商虽然一直在倡导商业化套餐，但是并没有实质性的举措出现。而通过百会的服务让电信的服务有了强有力的支撑。对于服务提供商来说，多了一条销售产品的渠道;电信运营商因为有了新功能而获得更多的销量;用户也能够得到专业的移动办公服务。所以长期来看，这将是一个双赢的局面。

在以往的概念里，企业管理软件是大中型企业的选择，小微企业并不需要。但是现在随着云计算和移动互联网的发展，小微创业型企业是非常多的。谢亿民表示，和电信运营商合作的目的就是更好的服务这些企业，新兴企业对信息化接受起来相对更容易。与中国电信的合作套餐的价格大概为基础花费再加30-50元，对于小型企业来说是非常合适的。谢亿民认为，通过与电信运营商合作，降低软件的使用门槛是未来企业管理软件的出路。

百会CRM系统行业在云计算的背景下得到了发展，但同样也面临着挑战。谢亿民指出百会企业应该让功能统一，价格透明。软件行业不打价格战，但要打价格策略的战争，为的就是追求高透明度，让用户对购买的产品更清楚，这样才能打开市场。谢亿民同时也表示软件的功能和版本应该统一，过多的版本和不同的付费模式会让用户变得迷惑，在选择时会显得缩手缩脚，这些对软件的销量都会造成影响。

商业模式创新分析 篇7

“互联网+”由李克强总理2015年3月首次提出, 意为将互联网与传统行业深度融合, 运用互联网思维重构企业商业模式, 推动行业转型升级。“互联网+”时代, 新产业革命的推进过程主要不是主导产业的更替, 而是新商业形态和新商业模式的不断出现。由此, 本文尝试对案例企业结合互联网和信息技术转型商业模式的过程进行深入探索, 以期为新产业的创新性发展提供参考和借鉴。

二、案例分析

本文选取银泰与苏宁公司为案例, 通过比较分析这两家公司的转型措施, 总结互联网思维对银泰和苏宁商业模式创新的影响, 从而寻求互联网思维下零售企业商业模式创新的实现路径。

1.“互联网+”对银泰和苏宁商业模式创新的影响

从银泰和苏宁的转型措施以及背景资料分析可以知道, 互联网思维对银泰和苏宁商业创新有共同的影响, 传统商业模式受到了极大的冲击, 商业模式创新迫不及待。

随着经济的迅猛发展和互联网的普及, 国内传统零售企业仅仅在实体店通过销售产品与顾客接触的这

(1) 企业更名, 去主业化

银泰百货将企业名称从“银泰百货集团”变更为“银泰商业集团”, 并成立百货、购物中心和电商三大独立事业部, 是出于公司对现在业务的性质与范围变化的综合考虑。银泰加大非百货业态投资, 实行去百货化, 银泰商业集团旗下有银泰网, 电子商务业务现在占集团总营业额的4%左右, 但发展速度会远比所有的门店和门店总和要快。

苏宁在2012年由苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司, 并提出推进“去电器化”的品牌战略。

(2) 遵循顾客价值主张

首先, 由于银泰业务变化, 原来的主要目标客户定位于25岁~45岁的实力派熟女, 随着线下线上融合模式形成, 20岁~35岁的女性客户占据主导, 主要目标客户发生变化, 主要针对有中高档次商品需求的客户, 目标客户定位是随着客户群体的需求变化而变化的。苏宁在由传统家电连锁转变为线上线下平台整合的“云商”的过程中, 提出“全品类、全方位、全客户”的价值主张, 其目标顾客由以往传统门店的男性顾客群体转向所有客户群体, 转型开始后线上线下实现随时随地的自由切换, 用户走到哪里, 服务就跟到哪里。

(3) 调整组织架构, 管理扁平化

两个企业转型过程中都对组织结构进行大幅改变调整, 适应环境、市场以及企业业务变化。银泰对于整个组织的应用、联动是基于用户的需求感知来进行的, 为了加强信息双向流动的真实性, 银泰采取了最简单的直线职能制, 建立了“扁平化”的管理体制。同样, 苏宁的组织架构在不断扁平化。分为管理层、经营层和大区层, 是垂直管理的结构。

对于互联网时代而言, 速度与质量同等重要, 客户需求快速变化, 因此, 建立一个具有快速反应和柔性的组织结构, 即时把握和反馈用户需求, 加快了信息传递的速度, 提高了管理效率。通过组织架构实现双向管理, 是零售企业商业模式创新的关键。

(4) 由点到全连锁, 线上线下多渠道融合

2010年成立银泰网, 正式涉足电子商务。银泰为了将线上线下渠道融合, 通过抓住用户数据实现零售管理和统筹, 利用大数据打通购物中心和客户的关系。此外, 银泰抓住顾客喜欢线上线下互动交流、比价的特点, 通过实体店顾客的购物小票、WIFI定位顾客行走路线和停留区域, 分析顾客的购物喜好、消费水平等, 他与银泰的互动、对折扣的敏感度、对品牌的偏好程度等, 尝试给顾客一些个性化的建议。

同样, 苏宁也以点辐射全国, 发家于南京, 建立了全国连锁发展的战略布局。苏宁实行同步同价同系统“三同”原则, 帮助消费者无论以何种方式购物, 都能做到商品价格、服务信息实时同步, 推进线上线下多渠道融合。苏宁利用数字化手段精确营销也是线上线下融合的一大措施。苏宁在各大实体店铺开“热地图”技术, 搜寻顾客的兴趣点, 包括顾客逛街的轨迹、喜欢在什么楼层停留、停留时间多长、最终购买情况, 根据这些数据调整门店柜台布局、广告位置等。

银泰与苏宁都是由传统零售模式涉足电子商务, 互联网思维下两者均应使线上线下协同发展。

(5) 向购物中心转型

“银泰百货”、“银泰购物中心”、“银泰网”作为银泰商业三大核心业务板块, 银泰购物中心占据着重要的位置。自2010年银泰便开始百货向购物中心转型, 具有更大体量, 更强聚客能力。除了建立购物中心以外, 银泰打造百货与购物中心结合体, 将百货强大的商品购物优势与购物中心餐饮休闲体验的消费模式互补, 成为行业内第一个非典型的“百货改造样板”。

苏宁于2013年正式宣布实体店向购物中心转型, 时间相对银泰要晚些, 目标是到2020年, 苏宁将在全国建成50家大型购物中心。

“一次购足、游乐整天、吃喝玩乐”一站式的购物体验正成为主流消费方式, 互联网思维下, 零售企业正向集合丰富业态的购物中心转化, 提供一站式服务和良好体验, 并成为零售企业重要的盈利模式, 实现多功能、多业态、多业种的组合。

2.“互联网+”下商业模式创新路径

本文从商业模式组成要素以及价值链相结合的视角出发研究商业模式创新路径, 构建“双向化”价值链和平台化组织形态, 形成以零售企业为核心的生态圈, 改变传统的产品差价盈利模式。

(1) 整合资源, 线上线下协同发展

将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合, 应用互联网技术与零售核心能力进行充分的对接, 从而更好地满足消费者的需求, 形成可持续发展的商业模式。实行线上线下同价, 关闭部分无效或低效门店, 相对缩减传统业务以提高运营效益。伴随着企业所处阶段不同, 按照线上线下业务的占比可以分为线下为主模式、线上为主模式, 最后向线上线下结合模式发展。

(2) 优化企业关系网络, 构建“双向化”价值链体系

互联网思维下零售企业的价值链中, 各环节应该是彼此间分享各自的信息和知识, 通过对信息进行专业化的处理, 通过知识整合双方的资源以形成各自竞争力, 形成战略联盟。互联网思维下, 企业要想在虚拟的市场中赢得竞争, 不仅要与价值链上的各方建立联盟关系, 还需要与一些同行企业结成联盟, 此来扩大、加强自己的伙伴网络联盟。

(3) 变革组织形态

互联网思维下, 组织结构应该是一个扁平化、平台化的形态, 不仅仅是零售企业内部的组织结构, 还应该包括供应商、品牌商和客户。互联网思维下零售企业的组织结构不仅是管理企业内部的结构, 还是服务于供应商、品牌商以及客户的组织结构。

(4) 创新多元盈利模式

传统思维下零售企业盈利主要通过销售产品赚取买卖价差获取利润, 而互联网思维下, 零售企业在保持连锁店稳健、快速发展态势基础上, 大力发展电子商务, 不断丰富产品线、优化购物流程, 突破了实体经营的局限, 充分利用服务终端为消费体验、售后、提货、物流提供便利, 使得盈利模式的多元化成为可能。

三、结束语

综上所述, 商业模式创新是一项庞大而繁琐的工程, 必须依托互联网思维, 改变发展的观念, 重构价值模式、营销模式、盈利模式和运营模式, 挖掘互联网数据思维和流量思维的价值, 以顾客为导向, 遵循互联网斯思维发展原则, 跟上互联网信息发展的脚步, 提高自身竞争力, 为企业可持续发展提供保障。

摘要：“互联网+”的潜力以及其对商业模式的巨大影响已经被广泛认同。基于已有研究, 选取银泰与苏宁公司作为典型案例, 总结“互联网+”对商业模式创新的影响, 从而寻求“互联网+”下零售企业商业模式创新的实现路径。

关键词：互联网+,商业模式创新,案例分析

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论商业模式创新 篇8

商业模式创新是集团公司发展战略中“三新”的核心组成部分，是集团公司全力提倡并希冀各单位能够积极探索和实践的领域。党的十八大和2012年12月召开的中央经济工作会进一步强调了创新驱动发展新动力，加快科技创新、产品创新、品牌创新、产业组织创新、商业模式创新，我们的发展战略完全符合这些提法，从而更加增强了我们坚定不移地推进集团公司发展战略的信心。

商业模式创新在一个企业的发展中已经起到了举足轻重的作用，是一个企业做强做大做优的必由之路。商业模式创新贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的全过程，特别是基于信息化的商业模式创新，有可能完全颠覆传统的商业模式，摧毁传统的商业企业，是一项庞大而又系统的创新工程。如何进行商业模式创新，需要我们去学习、去思考、去探讨、去实践。我们急迫的需要大家行动起来，但似乎这种风气在全集团并没有完全形成。

谭卫东同志为我们率先作出了榜样，写出了《论商业模式创新》一文，该文详细地阐述了商业模式创新的诸多因素，重点介绍了商业模式的基本概念，并且结合典型的案例探讨了如何构建和创新商业模式，文中可贵之处在于结合集团公司有些单位在商业模式创新中的新建树进行剖析，提出了一些极具实战效能的新思想和新方法，不但从客户细分和多样化研究商业模式创新，还从成本外转的层面来研究和定位商业模式创新，确实非同凡响，很有借鉴意义，希望大家认真学习，快速行动起来！

中航工业董事长 林左鸣

早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。关于商业模式概念，从系统方面，是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性；从盈利方面，是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式；从运作模式方面，是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式；从价值创造论方面，是企业价值的决定性来源。

如何认识商业模式创新

创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力。

创新是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。

商业模式创新有几个明显的特点：一是更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是技术经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。二是表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。三是提供全新的产品或服务，可能开创一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。

如何创新商业模式

商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面。

商业模式定位

企业定位是构建一个企业优秀商业模式的起点，需要回答3个问题：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？

业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。业务定位常见的方法有：一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，二是针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，三是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，四是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务。

锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，考虑服务于哪个地理区域和细分客户。任何客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前所卖产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。

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企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务？世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。

商业模式的业务系统

一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是专业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成。包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参段、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其它合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。

业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体全面分析。对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其它利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。即从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。

商业模式的关键资源能力

资源就是企业所拥有可控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。

能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为：组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。

而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一是根据商业模式的其它要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。

盈利模式

盈利模式就是企业获取利润的方式。我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润。然而，这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度，横坐标表示收入来源，分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客；纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生很多个区域。

盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其它利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。

自由现金流结构与企业价值

商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。近年来，受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。

特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：一是善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少。业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。二是库存低、应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高、风险低、运营资本消耗少、甚至为负。三是投入资本收益高、成长速度快、成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值。商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线，使企业价值最大化。

商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式进行评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。

（作者：中国航空工业集团公司总经理助理）