商业模式创新的沃土

商业模式创新的沃土（精选6篇）

商业模式创新的沃土 篇1

中国企业的“低成本时代”已经终结, 仅仅依靠单一的低成本优势, 中国企业无法做强做大。中国经济的转型升级、中国企业的转型升级已经成为今年来备受热议的话题。但大洋彼岸呼啸而至的这一场金融危机不可避免地干扰了中国经济与中国企业“转型升级”的步伐。如今, 在重返复苏的路途中, 中国经济正在从“保增长”向“调结构”过渡, “转型升级”的命题将再度成为政府与企业关注的焦点。

“当今企业之间的竞争, 不是产品和服务之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争。”世界管理学大师彼得·德鲁克如是说。国外百年来的无数次经济危机带来启示, 每一次危机都会促发商业创新。全球金融危机同时亦带我们进入了一个重新洗牌的时代, 中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”的竞争。

商业模式的创新

俗语有云:“三十年河东, 三十年河西。”对于一个国家而言, 能够连续60年实现高速增长是非常罕见的。那么, 对于已经走过“改革开放30年”的中国而言, 究竟能不能跳出这个魔咒?中国的企业能不能连续地增长?

对此, 盛景网联培训集团董事长兼首席执行官彭志强认为, 对中国经济而言, 我们过去30年只做成了一件事情, 就是“低成本运作”。随着中国企业过去所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀, 中国企业的低成本优势正在锐减, 仅仅依靠单一的低成本优势, 中国企业无法做强做大。

“中国大量出口到国外的产品, 出口价是1元人民币, 到美国零售就卖成1美元, 到欧洲就卖成1欧元, 把货币一换就可以上架销售了, 这就是商业模式的力量。中国企业只赚取了最为微薄的甚至忽略不计的利润, 主要利润都被国外企业拿走了, 污染还留在了中国。为什么国外企业能拿到10倍于我们的利润呢?其实就是充分发挥了商业模式的力量。”彭志强指出, 造成这种现象的原因就是我们的商业模式落后, 中国经济与中国企业的“转型升级”过去喊地得做得少, 成效有限, 原因并不是政府和企业不重视, 而是根本就不知道怎样“转型升级”, 其实, 企业“转型升级”当中效果最明显、最有价值的就是“商业模式创新”。

创新, 过去中国一直在强调技术创新, 但是在发达国家, 商业模式创新的价值远远大于技术创新。国外有相关研究数据表明, 超过60%成功的创新都是商业模式的创新, 而不仅仅是技术的创新。

商业模式的资本机遇

百年一遇的金融危机孕育着百年一遇的资本机遇, 创业板历经10年磨砺终于得以推出, 28家企业首批在交易所挂牌上市, 一时间赚足了市场各方的眼球。对此, 清华大学、北京大学企业家总裁班特聘教授刘捷指出, 创业板推出的成功与否, 关键就在于能否有足够多的优质成长企业持续成长, 而企业成长的关键要素中“商业模式”又是首要要素。

“中国的普遍的企业的生命周期大概是在二年零九个月左右。而成功商业模式可以把它企业的生命周期延长到10年。创业板的推出正在中国掀起一股创业浪潮, 但创业的风险是巨大的, 创业者必须谋定而后动, 商业模式的设计无疑是创业者的第一堂课。麦当劳究竟靠什么赚得盆满钵满?沃尔玛连锁店靠什么成功?商业模式无疑是第一位的, 因为它的成功与否也成为衡量团队是否优秀的唯一指标。”刘捷如是说。

为什么商业模式近年来在中国受到越来越多人的关注。恐怕最重要的原因是源自于风险投资基金越来越热。如果要问VC选择项目的标准是什么, 答案是VC投资最关注的就是“团队+商业模式”。

“对于一个投资人而言, 我们在看任何一个企业的时候, 肯定是要看它的商业模式。”惠普中国原资深副总裁、北大方正原总裁、和勤软件总裁李汉生表示:“我们也特别注意公司成长阶段里, 如何去不断地改变它的商业模式, 然后不断地利用它一般渠道的能力、产品能力、效率的能力、成本提高的能力, 现在我们也会提到怎么利用资本的能力, 运用这些能力去创造一个成功的公司。”

商业模式的本质

麦当劳、百丽鞋业、分众传媒, 这三家公司看上去分属风马牛不相及的三个行业, 如果问你, 他们的内在本质存在什么共同之处?也许, 你并不能很快回答出来。“这三家公司的本质都是类房地产的连锁店。类房地产带来定价很好的利润, 连锁带来全国的迅速扩张。”彭志强解释说, 透过现象看到商业本质, 这是商业本质的魅力, 透过现象看本质, 这正是商业模式的特征。

“商业模式就是通过创造与众大不同的客户价值。”彭志强化繁为简地给商业模式进行了自己的阐述。中国企业家可操作、可执行的商业模式应包含以下点:第一, 自己可以复制自己, 别人很难复制你。因为一个商业模式, 你自己可以快速增长, 别人也能做, 大家都能做, 这就是一个结果——恶性竞争。第二, 一听就能听得懂, 一想, 想不到尽头。我们很多企业经营的商业模式, 讲了半天根本听不明白, 股东也听不明白, 员工也听不明白, 合作伙伴也听不明白, 那这样就没有意义了, 很难发展。但如果大家一听就能听明白以后, 就没有一想就想到头了, 没有扩张空间, 这也不是一个成功的商业模式。因此, 一个优秀的商业模式, 一定是与众大不同。客户价值设置了独特的盈利方式, 颠覆了行业传统的规则。

改革开放30年后的今天, 创业、创新、创财富正成为中国改革开放新30年、后金融危机时代的新坐标。在原行业内转变增长模型, 控盘上下游, 实现高竞争门槛, 升级商业模式, 提升企业核心竞争力, 是谓转型;跳出原有行业, 转行到高科技、连锁业、服务业等新兴领域, 是谓转行;在原行业内将着重点从外贸出口转向持续增长的庞大内需, 是谓转向。转型、转行、转向之路, 中国企业没有一家能够回避。企业经营中反映出来的方方面面问题, 如利润薄、库存积压、资金紧张、对上下游控制力差、风险高、品牌影响力低等等, 其实归根结底的都是商业模式的问题。

商业模式创新的沃土 篇2

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台;芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，

商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。

我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。

苏宁的商业模式创新 篇3

遵循客户价值主张的变革

零售业一边连着生产，一边连着市场。而市场是处于不断的变化之中，对于零售企业而言，只有不断的适应市场变化，满足消费者需求才能在市场竞争中立于不败之地。苏宁遵从“服务是苏宁的唯一产品”的理念，以顾客满意作为自身服务的终极目标，并设立用户体验设计中心，开展客户满意度调研，加强客户消费需求研究、持续提升客户满意度。

根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。

围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。

总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

未来，苏宁以“科技转型 智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。

案例：“苏宁私享家”——定制智能家庭

近年来，智能、健康、舒适的居家理念逐步深入人心，许多家庭日益重视智能安防、空气质量、用水安全、视听娱乐等方面的投入。但目前国内提供专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务整体方案解决的服务商为数不多，在这一市场背景之下，苏宁率先推出智能家庭解决方案——“苏宁私享家”。

“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块，可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型”“豪华型”三大类，提供了300 个基本套案，预算范围从5 万元到100 万元以上，面积范围从100 ㎡到1000 ㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时，“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完善定制服务内容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活。

事实上，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现。“苏宁私享家”的核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点，到2020 年，苏宁的定制服务销售将达300 亿元。首批“苏宁私享家”在北京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉、重庆、成都、青岛、济南、兰州、宁波全国13 个城市的苏宁核心门店内开设。

坚守行业本质 创新互联网时代竞争优势

苏宁凭借巨量采购规模、先进的IT 系统、高效低成本的物流体系，带来了低价、优质、便捷，从而持续为消费者提供最好性价比的产品与服务。

一是建立O2O 融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁坚持继续发展实体门店，作为互联网时代O2O 融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为将展示、体验、物流售后、休闲社交、灵活交易融为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0 版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二三级城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移

动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。

6 月份苏宁正式实施双线同价，逐步得到了消费者和供应商的认可和支持，从而打破了阻碍了O2O 融合的最后一个壁垒。布局决定格局、格局决定结局。相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O 才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处，这就是不可阻

挡的消费趋势，是零售业者需要把握的时代机遇。

在O2O 时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商，有九家是来自于传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O 发展的大势是大家都有目共睹的。所以中国的传统零售企业都要更加积极地拥抱互联网，加速自身的转型变革。

二是回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。

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它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、服务、交流进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O 的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，原本认为是巨

大包袱的线下资源被点石成金。

三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。

在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20 多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600 多家门店资源、通达全国2800 多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起，对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，

将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在发展过程中，苏宁注重企业社会责任履行，建立起了较为强大的企业社会责任竞争力：与投资者、消费者、员工、供应商、社区等利益相关方和谐相处，增强了企业可持续发

展的能力。

高效运营 为顾客创造更大价值

苏宁始终尊重商业规律，积极回归零售本质。通过高效的供应商协同机制、卓越的信息化运营能力、专业系统的售后客服体系，实现成本节约，提升客服、物流、售后等方面的自营服务能力，形成企业核心竞争力，在企业发展过程中，苏宁不断优化与供应商的合作模式，逐步建立战略规划型、年度计划性厂商合作平台，以顾客为导向、以产品为核心、以供应

链和效益为指标，不断深化双方合作，推进全产业的稳健快速发展。通过逐步推进明码标价、买断经营、全品类展示、全会员营销、全自营销售等措施，不断强化零售商的角色和功能，大力推进O2O 运营模式，加强消费者研究，提升顾客购物体验满意度，提高运营效率。尤其值得注意的是，消费者可在苏宁易购可选择易付宝、网上银行、银联在线、货到付款、分期付款等支付方式，其个人金融、信息安全得到有效保障。

依托自身IT 能力，支撑建设高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。优化工作流程管理速度、市场服务响应能力、库存商品周转速度，降低管理与交易成本，缩短产品生产周期和交易时间，从而为消费者提供更专业化、更个性化、更便捷化的服务。

苏宁着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS 等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。与此同时，苏宁也在加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标，售后服务自营能力业内首屈一指。再者，苏宁还建设知识管理型、技术咨询型的客服体系，为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控。

上述渠道与能力的建立，使得苏宁得以形成低价、优质、便捷的优势，从而不断吸引消费者，从而持续为其提供最好性价比的产品与服务。与此同时，苏宁也得以形成可持续的盈利模式。

专家点评

周云成 《商界评论》主编

顶层推动成就苏宁云商

第一次听到“苏宁云商”这个名字，我以为不过是像前些年一些大公司热衷于玩的换标游戏，图个热闹听个响动，找找与时俱进的感觉。喧闹过后依然故我，形式会大于内容。

但琢磨了一下，似乎以张近东的风格而言，苏宁应该不会干这样的事情。观察了苏宁此后的一系列举动，我发现这一次苏宁是玩真的。新东方的俞敏洪在最近的一次演讲中提到，“在改变的时代改变自己”。他认为，新东方如果不能改变包括他自己在内的团队的基因，如果过不了这个坎，等着新东方的一定是死亡。

显然，张近东和他的团队更早地意识到了这个问题，提前就做出了调整和布局，革了自己的命，所以苏宁云商才会在电商对传统零售业的冲击中走的如此稳健。华为创始人任正非在最近的一次内部讲话中也承认：“我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。”

当中国商业领袖级人物都无法看清未来的时候，我们显然无法寄希望于第一线人员呼唤来有效的炮火。在这个变革的时代，唯一不变的只有变化。因此，公司决策层必须承担起变革的重任，做好变革的顶层设计。苏宁云商的顶层设计是全方位的，而且是下了大决心的，比如线上线下同价，比如“店商+ 电商+ 零售服务商”的定位。这些曾经被认为不可能实现的举措，成为了成就苏宁云商的一个个支点。

其实，与顶层设计相比，更重要的是顶层推动。顶层设计是蓝图描绘，顶层推动才是切实可行的方法与路径。在启动变革之初，整个团队思路的转变困难是巨大的，因此，我们可以想象张近东和他的团队承受了多么大的压力才有了我们今天看到的苏宁云商。但只要方向对了，就不要怕路远。苏宁云商用今天艰辛的变局，为明天宏大的格局打下了坚实的基础。

王郁斌

品牌营销专家、东方船（中国）

影视传播机构CEO

应该更关注营销的本质

从苏宁的转型中，我所看到的并不是脱胎换骨的一种“革命”，也不是互联网大潮下所谓的“全民电商”，更多是目前苏宁这种O2O 变革中被大家忽略的几点：首先，企业的商业模式转型应该是“以不变应万变”，所谓“不变”，就是满足消费者的快感，所以苏宁的这种变革，不能说为“壮士断臂”般的改革，更多算是围绕市场进行的“转型”。对于消费者

也好，企业也好，线上也好，线下也好，企业的目标只有一个，就是满足消费者的“消费快感”。

其次，就是应该更关注营销中的口碑传播，关注营销的本质，而不是过多的理论化的东西。目前市场上有太多的理论和专业词汇，但是如果我们认真挖掘其中，无非就是两点：消费者想买的和商家想卖的。目前苏宁在探索的新型电商模式就是其中一个桥梁，如何把消费者和商家更好地搭建起来而已。

最后一点，要提及的就是“细节”。我们说企业的营销就是谈情说爱，“情”就是未来的目标，而“爱”就是“细节”。用“爱情”来比喻营销，长久之道就是注意细节，这好比夫妻相处之道，也在于“细”，所以无论是B2C 还是O2O 等电商模式，企业要运用起来，更重要的一点就是关注细节，关注消费者细小的需求，从细节上打动消费者！

穆兆曦

优识营销学院院长

需要克服的内部压力会比外部阻力大

关于苏宁云商的尝试，我认为有三个方面值得期待。第一，对于传统连锁企业来说，尝试电商模式无疑是“革自己的命”的大胆尝试，对于苏宁勇于贴近消费者，贴近市场的这份勇气是值得我们赞同的；第二，这个模式符合市场未来的趋势，我们可以把其成为“O2O2O”模式，即是“线上搜索—线下体验—线上购买”的模式，这是一个可循环的闭环；第三，这种模式有前瞻性，随着我国人口家庭的结构变化，例如一口之家、二口丁克家庭甚至未来开放二胎后的多口之家，还有城镇化等因素的影响，不同家庭对家电的需求会有多样化，未来对家电的个性化需求会变多，这是符合大趋势的尝试。

另外，有三点挑战要注意。第一，思维模式的转变。苏宁从原来的零售思维到现在的体验店模式，需要克服的内部压力会比外部阻力大。在门店体验看来，店员需要提供更多的“服务”而非“卖产品”，从一线员工到高层的思维都要进行转变；第二，组织架构的变化。组织架构需要支持商业模式的落地，商业文化也要转变，这是一个挑战；第三，激励机制的转变。店员的提成如何从以往的“卖产品提成”转换成“卖服务奖励”，企业如何把线下体验的客户转换成线上购买，并在最后让员工得到应有的奖励，需要建立一个完备的激励机制来支持。

商业模式的创新教案逐字稿 篇4

各位领导、各位同事，大家好！

我们探讨商业的问题，那就不得不追根溯源，看一看2000多年前，中国的商圣范蠡是如何经商的。范蠡何许人也？有人可能不知道范蠡，但是应该听过这样一句话：“苦心人，天不负，三千越甲可吞吴”。对，这讲的是勾践灭吴的故事。帮助勾践灭吴的重要谋臣就是范蠡。史料记载，战国名相范蠡，在初出茅庐时，曾将政治上的合纵之术运用到商业中，成功获得第一桶金，流传下了“范蠡卖马”的故事。怎么回事呢？当时正值诸侯割据、战事不断，范蠡就发现了：吴越一带需要大量战马；同时北方马匹便宜又骠悍。如果能将北方的马匹运到吴越，一定能够大获其利。买马不难、卖马也不难，难就难在运马上。千里迢迢，人和马匹的差旅费代价高昂且不说，更要命的是当时正值兵荒马乱，沿途常有强盗出没。请个镖队吧，成本又太高，那这趟生意就不赚钱了。怎么办呢？于是范蠡做了市场调研，终于了解到北方有一个很有势力、经常贩运麻布到吴越的巨商叫姜子盾，他的货物在运输的过程中几乎没有被抢过，为什么呢？因为他常贩运麻布，人脉颇广，早已用钱财买通了沿途强人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在座的各位，如果是你们？你们接下来会怎么做呢？

（提问一两个人）

其实商圣范蠡才是中国小广告的祖宗。为什么这么说呢？在获知某天姜子盾将要经过城门时，范蠡写了一张告示张贴在城门口，大意是：范蠡新组建了一只运输队，开业酬宾，可免费帮人向吴越运送货物。姜子盾是商人啊，商人逐利啊。于是姜子盾就主动找到了范蠡，请求运送货物。范蠡满口答应。就这样范蠡与姜子盾一路同行，货物连同马匹都安全到达了吴越。等姜子盾把货一卸，范蠡转手就把马给卖了。

孤立的贩卖马匹和贩卖麻布都是一种传统的商业模式，低买高卖赚取差价。但把两者结合到一起，向对方借势，就产生了合作共赢的结果，这就是简单的商业模式的创新！

今天和大家分享的主题就是商业模式的创新。讲到商业模式，字面意思还好理解，就是做商业的方式呗。但到底什么是商业模式呢？

有没有人能说一下自己的理解？（提问一两个人）

好，大家说的都很有道理，这个意思大家应该是理解的。我们来看一下专业点的定义：商业模式是企业的发展战略，同时又是以创造客户价值为战略核心的具体实施系统。

简单的说，商业模式就是要想清楚你是如何赚钱的。一块钱通过你绕了一圈，变成了一块一，商业模式就是指这一毛钱在什么地方增加的。这其中包含很多元素，我们来理一遍。

谁付钱给我们？是客户。

我们能给客户带来什么好处？这是价值。我们如何能让客户掏钱？这是营销。我们如何将价值送达客户？这是渠道。我们缺少的是什么？是资源。谁能帮助我们？我们的合作伙伴。

我们有多少种赚钱方式？这就是我们的产品线。我们该如何做？这就是我们的主要任务。今天跟大家一起分享商业模式的创新，不谈一些很深的理论，主要通过一些案例的分析给大家带来一些思维的冲击，因为毕竟我们也是做商业的，在这个大数据时代，思维创新非常重要，稍不留神，就会被时代甩在后面。

创新很重要、非常重要，讲到这里，是不是很多人都已经急着想了解到底该如何进行商业模式的创新了？

首先问大家一个问题：商业模式的创新是可以凭空创出来的吗？

肯定不是吧？再怎么创新也一定要有基础啊，假如你想进入一个市场，你首先要对目标市场进行调研啊，不了解市场，盲目作为，别说创新了，连生存下去都很困难。

那这个基础是什么呢？

其实就是我们稀缺的资源了。很多创新，其实就是对资源进行重新整合罢了。世界上没有垃圾，只有放错地方的资源！创新能力其实很大一方面就体现在对资源的整合能力上。

说到资源的整合，不得不提的就是波音公司了。一架波音飞机/上百万个零件/来自世界各地的上万家工厂，而波音自己只生产飞机舱内的座椅和机翼的翼尖，然后做的事情就是组装和销售。这样的企业还有很多，我们购物中心就有这样的品牌——耐克。作为一个一线的运动品牌商，耐克自己连一根鞋带都不生产，它只做设计，把生产产品的事情全部外包，然后再客串一把集成商的角色，最后再进行销售。

除了对有形资源进行整合，现代社会最需要整合莫过于人力资源了！而整合人力资源，不仅仅是人力资源部门的事情，更是每一个人都要去思考要去做的事情。下面我来做个现场调查，看你们把手里的人力资源开发的如何。在座的各位，手机通讯录里有没有超过1000个联系人的？请举手示意我一下。好，这些都是人脉极广的精英们。有没有超过500人的？通讯录里超过500个，你们在哪里？也请举手示意我一下。剩下的应该是在200到500人之间的吧，这说明人脉网还有待加强。

好，不管通讯录里是500人也好，是1000人也好，请问在座各位，有没有看到名字但想不起来是谁的这种情况？有没有啊？肯定有吧！这都是资源啊！最宝贵的人力资源啊！很多人还不以为然，我来举个例子。

鬼谷子研究院是中国一家研究鬼谷子学说的培训学校，它主要靠卖课程来盈利，因此有好几个销售部门。但是好几年，它的课程销售冠军都是一个叫张灵光的信息部的小伙子，于是大家都请他介绍经验。小伙子很内向，不喜欢说话，他就说：“没什么经验啊，真的没什么经验”。后来经不住大家一而再再而三的邀请，张灵光终于说了：我口才也不好，一打电话就犯怵，也不懂什么销售技巧。我就做了一件事，整理了一下手机通讯录，除去同学和亲戚，手机里还有300多个联系人，都是一些原来的同事啊，工作中认识的人啊。于是我就给这些人写信，每个人写一封，信上我就说：王哥/张哥/李哥啊······好久不见。我现在在什么什么公司担任什么什么岗位，负责什么什么工作。我现在有个困难，需要你的帮助，如果你身边有朋友有这方面的需要，请推荐给我，然后我就把销售的课程的明细清单附上了。除此之外，张灵光还做了一件事，订做了一批刻有鬼谷子学说的竹简卷轴，和信一起寄给了这些人，总共花了1万多块钱，300多块钱一个，总共300多人。很快，就有人就给他回信了，有的人没回信，张灵光就打个电话问问有没有收到他寄得东西。很快，不到两个月，张灵光的销售额就开始蹭蹭蹭的往上涨了。这就是一个最典型的充分挖掘手机通讯录的案例。

要不要给大家20秒的思考反刍时间啊？我看到有的同事还沉浸在这个案例里面。一个人能获取的信息的广度会决定他的见识，但能不能把这些信息进行深度挖掘，成为真正的资源，还是得讲方法讲思路的。

相对于有形的无形的资源，人力资源的开发潜力是巨大的，一条生产线，你再怎么加润滑油、各种保养，充其量也就是24小时连轴转，但是人力资源就不同了。员工50%的投入、70%的投入、90%的投入甚至100%的投入产生的效果可谓是天壤之别！

21世纪什么最贵啊？人才（此时放天下无贼葛优经典语句）

下面讲一个案例，也是成功地整合了各种资源的一个点子，这更是个以小博大的经典案例。

请问在座的各位有没有听过好邦客租车公司的？听过的举个手示意我一下。那有没有租过车的？听没听过都没有关系，今天我们来分析一个租车行业里比较经典的案例——好邦客租车。好邦客的创始人呢，是七天连锁酒店的一个股东，想做一个汽车租赁公司，但是手里只有20万的启动资金。好，第一个问题来了：请问20万能买几辆车啊？QQ也才能买几辆吧。要想撬动一个租车公司，诸位你们会怎么做呢？我们来找人说一说。（提问一两个）好，要找银行，没问题，钱不够嘛。还说到了要找汽车厂商，对的，肯定要进行合作的，那就是合作方式的问题了。那好邦客是怎么做的呢？首先，第一步，因为他是七天连锁的股东，所以，他在股东大会上提出了一个方案——他用自己的钱去做一家公司，不需要七天出一分钱，将新成立的公司的40%的股份全部转让给七天，唯一的条件就是允许他使用七天的注册会员的信息，并且由七天出具一份担保书，说明七天和这家新公司的关系。股东大会当即表决通过。

第二步，如大家所说，要找银行，但找什么银行更重要。工农中建交五大国有银行/行不行啊？不行吧。钱少、风险大，肯定不行吧？那得找商业银行。

具体怎么合作呢？光有七天的担保是肯定不行的，因为是企业信用嘛。好邦客怎么让银行觉得有利可图呢？第一、把仅有的20万全部存放在银行里作为保证金；第二、要成为好邦客的租车会员，每个会员需要缴纳15000元保证金，这笔资金也全部存放在银行，并且产生的利息全部归银行所有，原则上这些钱是用来偿还银行开出的承兑汇票的。银行要做什么呢？只需要做一件事——给好邦客的汽车合作厂商开出半年至一年的承兑汇票。有了银行的承兑汇票，“好邦客”开始了与上海大众、广州本田等汽车生产工厂的谈判：我们没有现钱，但是我可以让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票。汽车生产厂现在的生意也不好做，于是提出：银行承兑到期前的正常贷款利息由“好邦客”支付。“好邦客”认为合情合理，也就爽快地答应了。工厂一算，也没吃亏，如果急需要钱周转的话，可以提前到银行贴现，反正利息已经由“好邦客”承担了。那现在最为关键的一环是不是就是如何吸引会员来缴纳这15000元的保证金了吧？如果这一环断了，那整个商业模式是不是就失败了？搞不好还得进监狱吧。

那客户怎么愿意缴纳这15000元的会员费，成为好邦客的会员呢？这是关键之关键，也就是如何让客户获利。普通的租车公司是不是租一天给一天的钱，最多给点优惠，那如果有一家租车公司在你租了一定的租赁时之后，送你一辆新车，你愿不愿意成为他的会员？愿不愿意啊？肯定愿意吧。因为让客户受益才是任何商业模式能够长存的根本所在。

现在几个环节都搞定了：银行有利可图，汽车厂商也能卖出去不少汽车，租车会员也能从中获益。那现在还有一件事没做——就是要告诉所有的潜在客户：你们快来租车吧！也就是做宣传。好邦客做的很简单，就做了一个只有两句话的广告：比租车便宜，比买车划算。“好邦客”在《长沙晚报》做了一个开业的广告，开业第一天就来了几千人，办了500多个入会手续，向银行交了15000元的会员费。一年内，长沙、湘潭、株洲等地的市场快速打开，实现净利润3000多万元，会员数和利润均以50%的速度在递增。并且，好邦客后来成为了广汽、上海大众、长春汽车的一个重要的汽车经销商。

以小博大、用20万撬动了一家租车公司，好邦客的商业模式环环相扣，以租车带动售车，对传统的租车业务进行了创新，创造了客户的价值。

商业模式的创新，不仅在于对资源的重新整合，更在于根据市场的变化而做出调整，前面三个案例我们分析的都是资源整合带来的商业模式的创新，下面我们来分析一下商业模式创新的第二个方向：不断进行定位调节。市场瞬息万变，顾客群体也是会发生变化的，而企业的目的只有一个适当的定义，那就是创造顾客！这不是我说的，这个管理学大师彼得·德鲁克说的，他不仅是这样说的，他在提供咨询的时候也是这样做的。

彼得·德鲁克先生某一天接到一个电话，是一个卖窗帘的企业家邀请他去为自己的企业做一个体检，咨询一些未来企业发展的策略问题。德鲁克一听情况，就说：“我的咨询费用是很贵的，一个小时6万美金，所以您的这个问题我们通过邮件就可以解决。”但这个企业家还是很执着，他说：“您的费用我们承担得起，还是请您来一趟当面提供咨询吧。”德鲁克没有办法，只好应约前往。这个企业家也很诚恳，领着公司的全体人员列队欢迎德鲁克，然后陪着德鲁克开始参观他的企业，一边参观一边介绍。参观的时候，德鲁克打断了这个企业家，问了一句：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家一听，心里略微有些不快，心想：我之前在电话里已经告诉你了，我的企业是做窗帘的，现在陪着你参观窗帘的生产线，你还问我我的企业是做什么的。但是迫于对德鲁克的尊敬，还是很温和的说：德鲁克先生，我的企业是做窗帘的。德鲁克说了一句：“哦。”然后继续参观，等参观结束了，这个企业家带着他的管理团队把德鲁克先生请进了会议室，然后把最近两年的公司财务报表拿给德鲁克先生看，就开始做汇报了。德鲁克先生听到一半，打断了汇报，又问这个企业家：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家一听就生气了，心想：“这位德鲁克先生也太不尊重人了，该介绍的也介绍了、该参观的也参观了、该汇报的也汇报了，而且刚刚都问过一次了，现在怎么还问啊？”但这个企业家还是心中压着火，很客气的说：“德鲁克先生，我的企业是做窗帘的！”德鲁克先生说了一句：“哦。”然后汇报继续，等汇报结束了，大家都等着德鲁克先生做建设性发言了。德鲁克不紧不慢的站起来，问了一句：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家当时就火了，直接冲着德鲁克就吼了起来：“德鲁克先生，我都说了几遍了，您还问我的企业是做什么的，您是不是压根就没在听啊？”等这个企业家的火发完了，德鲁克先生并没有生气，还是不紧不慢的说了句：“不，您的企业是做光线调节的。现在请您把我的咨询费付给我吧！”这个企业家楞了一下，然后随即就明白德鲁克先生说的话了，连忙向德鲁克先生又是道歉又是感谢，并立即支付了咨询费用。后来这家卖窗帘的企业市值翻了几番，从一家地域性小企业做成了全国性的明星企业。

在座的有些人好像还没明白过来是怎么回事，我再来解释一下。德鲁克先生最后说：“不，您的企业是做光线调节的”。这个企业家一直在做窗帘，窗帘是遮挡视线、调节光线的吧？那是不是只有窗帘这一种产品可以调节光线？肯定不止吧？还有窗户、涂料、壁纸等等之类的，这一句话点出了什么问题啊？是不是经营范围的问题啊？

这个案例就是在说，企业要经常做体检，要不断进行市场定位，才能因势而变。

下面再跟大家讲一个以“变”为主题的案例。

有一个电视节目叫“爸爸去哪儿”，相信很多人都看过，没看过的也听过吧？里面有个片段是貌似是用玉米换电冰箱，虽然两个物品价值差了很多倍，但是最后的结果是竟然成功了。下面我们讲的这个案例就是一个关于“交换”的案例。

先说一个人，是个美女老板，姓侯，候总，特别聪明，人如其名，单名一个晶字，猴精猴精的，30岁不到就在北京长安街上拥有几家高档会所，面积有上千平。可想而知，这个候总还是很有背景很有实力的，但是她不甘心只做两家会所，也想着正规的搞个企业做做，于是瞅准了房地产行业。2000年左右，海南的房地产市场已经开始热起来了，很多有资金有实力的人都瞄准了海南岛这个市场。2010年1月，海南岛申报的“国际旅游岛”称号被批下来之后，房地产随即也开始了又一轮猛涨。在这之前呢，候总也是提前获悉这个情况，用各种方法筹集了几个亿的资金砸到了海南，也搞了一个楼盘。但是市场是瞬息万变的，等到了2010年年底，海南的房子已经基本卖不动了，而这时候总的楼盘刚刚盖好，广告铺天盖地的做也卖不动。这时候，侯总还坐得住，可是把钱借给候总的人坐不住了，天天上门讨债。怎么办？在座的各位，假如现在你是候总，你的房子刚刚建好，可就是卖不出去，不光自己的钱全砸里面了，而且屁股后面跟着一堆债主整天对你是围追堵截。你怎么办？大家开动脑筋想想。有人说拿房子抵，直接把房子给债主，“要钱没有，要房子有，按市场价这给你们”。可是海南的房子卖不动了，不值钱了，人家不要房子怎么办？

慢时代的商业模式创新 篇5

我们的成本优势在逐渐消失。以前企业成本靠社会化解决，但不可能永远不顾环境、不顾资源地发展。人口红利也在衰退，人口结构的变化会拖累未来经济增长。成本优势消失以后靠什么？中国需要从鼓励模仿变为鼓励创新。

【解读I】放缓大势所趋，但不会“硬着陆”

2012年7月，中国的出口增长只有1%左右。一些人认为，这可能是因为欧债危机的影响或者美国经济没有完全复苏，非常有道理，但我认为更重要的原因是全球市场容量的问题，是大势所趋。今天，中国已成为世界第二大经济体，而且是全世界最大的出口国，即便美国、欧洲的经济都不存在问题，这些经济体年均也只能增长2%-3%，而我们希望保持20%的出口增长速度，这显然不可持续。

出口增长有问题，我们能否让投资、消费另外两架马车快一点？非常困难，因为这三架马车是绑在一起的。出口放缓，以出口为生的制造业就必定受影响，这类企业的投资一定是放缓的，甚至是负投资（把门关了，设备变卖）。这些企业的生死荣衰还会影响到上游，再影响到上游的上游。出口放缓对投资需求必定是一个拖累，而不是一个促进。

那能否靠政府的投资行为？2009年，中国出台了四万亿经济刺激计划，现在国家发改委又开始批复城市轨道交通项目。这些措施确实能起到一定的作用，但不是中国经济自身的内在推动力，不能寄予太高的期望。就好比一个人，一点力气都没有了，别人可以拽着你的胳膊扶一段，但是不可能老扶着，老扶着他也会精疲力尽。

中国真正需要拉动起来的内需是消费。投资是形成产能的，产能一定要有市场，没有市场形成的产能只会造成资源浪费。消费实际上是中国未来经济发展动力的最终来源。但非常遗憾，对于投资，政府能够调控的力度很大，但政府很难调控消费，我说的是民间消费，不是公款消费。

中国政府的一大优势是集中资源办大事，消費对整个国家是大事，但是每个人的消费就是小事，没办法集中国家的资源。要想民间消费起来，主要取决于老百姓，取决于你我有没有钱花，想怎么花钱，愿不愿意花钱，敢不敢把钱花掉，而不取决于政府怎么说、怎么想，所以这一块是政府最难的。十年前政府就呼吁老百姓消费，但中国的消费率2000年时是60%多，现在只有40%多，消费率一路下降。消费不是政府干的事情，是老百姓干的事情，正因为如此，中国经济的放缓是大势所趋。

这一段时间7%略多的经济增长，让很多企业感到痛苦，包括金融界人士，股票也一直跌。未来，大家要习惯7%。因为7%也是一个很好的增长速度，大家也不用过分悲观。现在感觉不适应，是因为以前是10%，这是转型的痛苦。

中国经济不会硬着陆，但是不要抱太高的预期，这是给企业家的一点建议。

【解读II】金融视角理解商业模式创新

经济环境疲弱对企业有什么影响？

价值最大化是所有企业追求的最高目标，如果是靠内部资源滚动式发展，增长主要跟净资产回报率成正比。而净资产回报率跟销售净利率和资产周转率有关。经济好的时候东西卖得快，经济疲软意味着需求减弱，产品销售速度也会放缓，会影响到企业的资产周转率。经济增长放缓对所有企业都会有影响，这一点是公平的。但是哪些企业能更好地渡过难关，则取决于企业发展的能力。

大家都在谈商业模式创新，从金融角度来看就是创新价值创造的基本逻辑，也就是赚钱的方法。创新，无论是技术、产品差异化还是整个赢利模式，永远围绕着两个因素在考虑：

销售利润率 创新是不是有利于提高销售利润率。销售利润率越高，净资产回报率就越高，企业增长速度就越快，价值也越高。要有较高的销售利润率，基本靠两点：第一，有没有定价权。我们经常讲差异化、讲核心竞争能力，这是企业家经常讲的战略问题，从财务金融角度来看，获得核心竞争力的目的就是为了获得定价权。第二，有没有成本优势。传统经济一定规模以后是成本递增的，网络经济不止成本低，同时随着规模扩展成本递减。提高销售利润率，要么有定价权，要么有成本优势。

资产周转速度 就是单位资产一年能够实现多少销售，每一元钱销售都有一定的毛利率，资产周转速度越快利润越高，资产回报率越高。资产周转速度和产品竞争力有关，也涉及市场拓展、库存、应收账款管理等。

不管你做的是新经济还是传统经济，虚拟经济还是现实的产品，逻辑完全一样，要想快速增长，能够在短时间内培育优秀的企业主要靠这两点。

现在，从创业变成著名企业所需要的时间间隔，跟五十年前、一百年前大不相同。以前，打造一个知名企业，需要几代人的努力，而现在可能只需要几年。Google1998年创立，2005年就达到一千多亿美元的市值。中国新兴经济的掌门人，如百度李彦宏、腾讯马化腾，十年前就蛮出名，现在年龄也不大。这是现代经济的特点—可以获得非常快速的成长。希望企业能够找到创新的商业模式，做到这一点。

商业人才的创新培养模式研究 篇6

[关键词] 商业人才 创新教育 培养模式

在现代商业人才培养中，学生是教育的主体，学生学习的积极性和学习效果都受到学习策略的影响。实施创新教育，也必须以学生为中心，从学生角度来分析如何培养学生的创新意识和能力。学习策略的创新其实是整个教育教学过程的创新，忽视了哪一方面都将使创新的效果难以实现。对于商业人才培养，最重要的是做好以下四方面

的工作。

一、商业现场实习

长期以来，学生都不愿意来商场实习，因为大家觉得在商场学习不到什么，社会上也认为大学生站柜台完全是资源浪费。其实，这完全是错误的。商业类专业的大学生不站柜台，就不能深刻了解和感知商业的内涵和真谛，学生可以从站柜台中寻找市场感觉，从推销员做起积累销售经验。

大学毕业五年便当上了创维浙江分部总经理的黄心仲毕业后一直在销售现场推销彩电，开始有些放不开，一个大学生站在商场卖货，有点难为情。第一天站在商场里，他感觉虽然读了几年书，但在柜台前却连话都不会说，不知道怎样向顾客推销。第一天，他没有说多少话，主要是看，在心里打腹稿。第二天，他卖出了第一台彩电。他看出这个顾客确实想买彩电，就特坦诚地说自己是刚毕业的学生，还没有卖出一台彩电，如果产品有什么问题，他可以用自己的钱作赔，保证产品质量。看他说得特真诚，那位顾客就买了一台。从此，黄心仲从商场早上8时开门到晚上9时关门，都泡在卖场和促销员一起销售、抬机器、做促销活动、试机等。有时一天销售上百台，一天下来，回到宿舍全身发疼，衣服脏得颜色也已分辨不清，后来干脆就穿黑衣服站柜台。最主要的是黄心仲的推销心得越来越多，每天都在进步，销量也每天都在增加。一个月下来，商场彩电的排名已经翻了个，创维彩电的销量做到了第一名。以后几个月，黄心仲不但自己的销售技巧见长，还把技巧传授给全体推销员，他们的业绩做得更好了。第二个月，创维的销量比第二、第三的销量总和还多。接下来，创维电视在该商场的销量几乎是其他品牌的销售之和。

后来他当了分公司经理，肩上担子重了，但他惟一感到踏实的就是对市场销售的感觉，这种感觉来自当促销员的那段经历。有了这种感觉，心里就有了底气，该做什么，先做什么，怎么去做，心里就有谱。然后把自己的想法灌输给下面，并采取措施保证自己的想法得到贯彻执行，工作开展起来就井井有条。黄心仲说，眼高手低是大学毕业生的一个通病。心里想的是进大公司，进机关，坐办公室，如果到一线做普通员工，就会感觉没面子。其实，学生最缺的是实践，从第一线的普通岗位做起，对自己将来的发展尤为重要。

因此，我们认为，在校或刚毕业的大学生，千万不要好高骛远，而应该从最基层、最简单的事情做起，不能瞧不起那些小事情。做不好小事情，也就做不好大事情。学校可以安排这样的实习，在校期间的商场实习应控制在6个月～12个月为宜。这样毕业的商业类大学生肯定是供不应求的。

二、研究性学习策略

研究性学习是学生在教师指导下，从自然、社会和生活中选择和确定专题进行研究，并在研究过程中主动地获取知识、应用知识、解决问题的学习活动。目前这种学习策略在发达国家的教育教学活动中应用非常广，从小学教育到大学教育都有涉及。美国的学生从小就培养动口、动手及勤工俭学的能力，例如做课题（project）、登台演讲 （presentation）、参加音乐演奏、画展、卖报等；正是在这种氛围中，他们真正身体力行地去“学会生存”、“学会创造”。 学校虽然也有教科书，但教师讲课从不照本宣科，有时甚至不用教科书。每个学生都要经常做“报告”，从选题、撰写到期演讲，全部是独立完成。研究报告要求有完整的结构：假设、研究目的、方法程序、实验情况、分析、结论。在培养创新能力上，加拿大女王大学注意调动各种教学手段，发挥自己的教学优势。该校学术资源丰富，科研气氛浓厚，教学设施先进，教学课程多姿多彩，教学方式灵活多样，图书资料系统和信息网络系统完备，并建立了鼓励创新的奖励机制。所有这些都服务于一个根本目标，即培养学生独立的科研能力。学校改变以往“填鸭式”的知识灌输，注重生动活泼的“启发性”教学、“研究性”的知识传授。围绕某一研究课题，师生们共同切磋、分析、解决问题，从而调动学生的主动性和创造性。该校还准备在新建的“国际综合学习中心”实施一种新型的教学模式，学生们6人～8人为一组，具有不同专业知识的学生在一起学习、讨论、研究，集思广益，解决一些综合性的复杂课题。实验室的设备齐全，可满足多种实验的需要。女王大学在培养学生创新能力上得到了社会的承认，加拿大权威杂志《麦克林斯》所评选的“最富创新精神”和“明日领袖”的排行榜中，女王大学在加拿大全国大学中名列第五。

三、案例分析学习策略

案例分析学习法在我国已经非常普遍。最典型的是学习哈佛商学院的案例分析，通过给定某一具体情境，让学生进行角色扮演，根据给定情境和基礎知识做出相关的决策。教学效果非常好，推动了案例分析法在全球教育界的发展。

四、课堂讨论学习策略