商业模式创新演化路径

商业模式创新演化路径（精选8篇）

商业模式创新演化路径 篇1

12月18日来源: 《销售与管理》杂志作者:张廷智

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台;芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，

商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。

我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。

最后需要提请读者注意的是，无论企业采用什么样的路径，商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行，“多快好省”是衡量成功与否的唯一标准：为顾客提供更多的价值、降低顾客的代价、为顾客提供更好的价值、更快速地为顾客服务。这一点是包括克里斯坦等众多管理学大师所再三强调的。

商业模式创新演化路径 篇2

企业之间的竞争是商业模式的竞争, 乃至是相关企业之间商业模式组合集群的竞争, 尤其在互联网时代, 价值链已经让位于价值网络之间的竞争。商业模式是企业家将商业机会逻辑化, 最终演变为有竞争力的商业模式。商业模式出现在20世纪50年代, 但直到20世纪90年代才开始真正引起人们的关注, 并得到广泛传播和使用。通俗地讲, 商业模式就是公司赚钱的方法。对于商业模式的理解, 可以着眼于行业, 也可以聚焦于一个企业。不过, 对个别企业商业模式的研究或许更会引起企业家的关注。商业模式内涵是随着生产力的发展而不断变化的, 包含了一系列要素及其关系的概念性工具, 阐明特定实体的商业逻辑。有的着眼于商业模式系统的各种资源, 例如, 资金、人力资源、作业方式、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等。商业模式由客户价值、盈利方式、企业资源和能力构成了三维立体模式。“客户价值主张”可以简单地说向客户提供什么, “资源和生产过程”可以理解为如何提供客户价值, “盈利方式”可以理解为利益相关者价值的实现方式。判断一个商业的成功与否, 主要看是否为客户提供的独特价值;是否是竞争对手难以模仿;是否可持续发展[1]。

无论是初创企业还是成熟企业, 商业模式都是企业成功的根本。商业模式描述了一个相互依赖的价值创造活动系统与连接机制, 但是, 追求可持续竞争优势很可能需要从商业模式开始。而当前, 商业模式研究多关注“结果”导向, 即聚焦于成型或成熟的商业模式, 而对其形成过程之关注则显得相对不足, 其实这个方面的研究更具有实战价值, 即研究如何将新技术、新思想转化为价值, 进而创造组织绩效。这个思路是更多地注重时间维度方面商业模式的演化。一个商业模式, 从创意到模式成型, 需要经过若干次试错的过程。商业模式成型过程会受到外在环境与内在因素的影响, 在理论上有无穷种演化路径。可能是成功的、平庸的、糟糕的、中途夭折的等, 因此, 对新商业模式的成型过程与动态测评进行研究, 将有助于人们在探索与创新中获取一个竞争力强的商业模式。

2 商业模式成型的标志

商业模式成型可以理解为是一个过程, 也可以理解为结果, 或者阶段性结果, 可见, 商业模式成型是过程与结果的交替统一, 这也是不少学者研究的基本看法。李东教授等提出了商业模式容器模型 (2010) , 认为商业模式蓝图成型与规则成型阶段是商业模式成型的两个阶段, 成型发端于对特定问题所形成的解决方案, 而各板块蓝图层面的成型, 起始于经营决策人员对特定问题针对性方案的设计。在现实中, 任何一种新的外部市场机会、政策法律调整、经济文化等因素变化, 企业内部的改变, 诸如产品研发、技术创新等原因, 均会成为导致新商业模式成型的驱动因素。蓝图方案成型的基本推动力量是企业管理层的智慧和经验。商业模式规则层面的成型总体上讲有三类途径:第一, 转换。企业直接套用某个已经存在的规则。第二, 借势。这是一种间接推动规则成型的典型方式, 这是指通过影响管制部门, 形成于己有利的规则。第三, 创造。企业依靠自身的力量, 导入新的信念或改变消费行为, 形成新的商业模式[2]。也有学者认为, 商业模式成型的机理, 就像一个加工厂, 有输入、加工与输出, 这个过程的中间环节非常关键, 是资源与能力之整合, 是形成核心竞争力的主要节点。输入量可以是人、财、物这些量的变化, 如人才、技术、融资量等背景要素的改变, 也可推断商业模式的质量, 或者说是高效能商业模式形成的基础。而输出变量值, 如市场份额、市值、企业利润、用户数的变化, 并以此判断商业模式是否有成效, 至少在一段时间内是否有效的一个重要判断。不过, 商业模式成型需要过程和时间。一个新商业模式的成型基本需要经历三个阶段:一是识别目标顾客;二是描绘有利可图的工作模式;三是学习调整, 执行与演化蓝图模式。商业模式的生命周期大致包括酝酿阶段、实验学习阶段、培育阶段与复制创新阶段。李永发 (2015) 以奇虎360科技有限公司为例, 对其商业模式成型的三个阶段进行了纵向的案例研究。研究认为, 商业模式成型是一个复杂过程, 在不同路径下, 会形成不同的商业模式, 在商业模式成型的不同阶段, 其任务应有所不同, 商业模式成型标志的主导逻辑在于:识别顾客需求并定义顾客价值;设计盈利模式获取企业价值。两种价值的实现依赖于可重复的标准活动系统, 就是成型的商业模式[3]。

3 商业模式演化的动因

变是绝对的, 不变是相对的。同样, 商业模式的演化与创新是企业赢得核心竞争力, 谋求可持续发展的永恒主题。外因与内因的不断交替变化, 是商业模式演化的基本原因。商业模式演化的动力可以划分为五个方面:一是技术推动;二是市场需求的拉动;三是竞争的逼迫;四是企业家推动;五是系统的观点[4]。可见, 商业模式演化的动因有来自内部的, 企业家追求利益的本质决定其会主动适应环境, 促进商业模式的创新, 也有来自外部的竞争压力, 正如马克思认为, 出于对利润的追逐与外在竞争的压力, 资本家对剩余价值的追求是无止境的。促进商业模式演化的因素当然也有来自内外综合作用的结果, 例如, 系统的观点。

徐蕾 (2015) 从设计驱动创新的角度来解析商业模式演化的动因, 她选取了国内一家有40多年成长历史的浙商企业——万事利为研究对象, 研究发现, 该企业设计驱动创新的路径是递进的, 即沿着流程一产品一功能一文化设计的形式演进。从时间维度看, 该企业创业期的商业模式是采用制造业传统商业模式, 面料加工与自产自销, 之后增加OEM业务。20世纪80年代中期, 万事利进入积累期, 该时期的商业模式开始向价值链上下游进行拓展, 万事利发展成为集“染色一织布一印花一砂洗一服装”为一体的企业, 形成价值链拓展型的商业模式。进入发展期以后, 拓展丝绸功能属性, 成立丝绸礼品公司, 设立销售部、采购部, 成为产品功能设计创新的一大跨越。该阶段的商业模式的重心是延伸丝绸产业链, 扩大产品涵盖面, 注重全球化人力资源管理与管理团队建设, 加大研发投入, 构筑销售网络。成熟期以后, 万事利实施文化设计创新, 推出“丝绸生活”概念, 成立“浙江丝绸文化研究会”, 牵手众多文化遗产传承人和艺术院校, 着手成立中国丝绸艺术研究所, 建设强大的丝绸科技队伍及设计研发团队。在该阶段, 万事利转型成文化创意产业, 这种文化设计创新大大提升了企业竞争力。该阶段的商业模式转型升级为“传统产业+文化创意+高科技=新兴产业”的新路子, 整合资源, 开始了“从品牌出发, 以文化落脚”的价值网络型创新商业模式[5]。

可见, 企业的商业模式的演化动因是企业战略与企业发展历程的综合反映, 从传统模式到价值链拓展, 到混合创新型模式再到价值网络创新型模式演化, 其商业模式演绎的逻辑是设计驱动创新的变化的折射。

4 关于商业模式演化研究的述评

商业模式演化的内在动力一定是利益驱动, 不论是经济利益, 还是社会利益, 甚至是企业家兴趣使然, 皆为利往。关于这个方面的研究比较多, 有关于传统产业的, 也有关于新兴互联网企业的, 有侧重过程, 也有关注结果。张鹏, 王欣 (2015) 认为, 无论是互联网产业, 还是传统产业都已经处于平台化过程之中, 平台是一种新的组织形式存在于现实和虚拟空间的场所, 它以促进双边和多边的客户完成交易为主要手段, 以实现利益的最大化。当市场处于“自然”和“自发”组织状态时, 资源配置机制依靠的是“看不见的手”, 而平台的出现标志着市场发展进人到更为高级的阶段, 以“显性市场”为存在方式。要素、利益和规则是市场属性的基础, 也是市场理论的研究基石。同样, 商业模式的演化也要以这三个方面为基础, 任何阶段的商业模式的变化都会经历要素流交换、利益流交换和规则流交换这三大由低到高的阶段。作者依此思路来研究平台商业模式的演化过程。所谓平台商业模式是指:“在市场化过程中, 平台基于现代信息技术, 通过要素流、信息流与规则流促使平台各参与方完成交易并控制的全过程, 最终实现其利益最大化。”一个平台组织的发展状况需要观察是何种模式在平台组织中占据主导地位, 并对其盈利的持续增长发挥着决定性作用。依此分为三个阶段:一是初级阶段, 平台要素流商业模式, 这是一种最基本模式, 也是一种普遍存在的模式。这种商业模式发展, 与商品本身包含的使用价值与价值紧密相关, 同时也与市场供给双方的力量相关。在现实平台组织中, 大型连锁超市对供货方实行“进场费”策略是此类平台商业模式的体现。在互联网的电商领域也引入了要素流商业模式, 例如, 由京东挑起的与当当、苏宁之间“电商混战”都是这种模式的变相和升级。二是中级阶段, 平台信息流商业模式。信息流商业模式一般是基于互联网技术的电商, 电商从本质上分析, 就是平台在信息流平台商业模式的一种成功应用。三是高级阶段, 平台规则流商业模式。以规则流交换作为其平台基本盈利的一种模式, 这也是平台商业模式最高阶段, 从根本上改变了人们的社交规则。平台在市场具化过程中通过要素流、信息流与规则流促使平台各参与方完成交易, 实现最终盈利的全过程。未来平台商业模式的演化, 基础是要素流商业模式, 主导是信息流商业模式, 目标是规则流商业模式, 这是三者发展和演化的轨迹[6]。

夏清华、娄汇阳 (2014) 从组织结构对商业模式演化的影响的视角, 指出商业模式存在演化的刚性, 由于商业模式具有系统性, 使其有维持现有结构稳定的惯性, 他们将商业模式刚性分为主观刚性和客观刚性两个维度, 通过跨案例分析, 构建了一个商业模式刚性的演化模型, 该模型表明, 商业模式刚性会增强或者减弱原有的商业模式的竞争力, 某一维度的减弱可能同时伴随着其他维度的增强, 商业模式刚性是商业模式创新的“副产品”, 分析组织认知、结构、资源等系统要素对企业商业模式的影响, 揭示了商业模式创新的动态性和复杂性, 对管理者如何实现商业模式创新, 如何共赢、动态平衡, 以及调和多种商业模式之间的矛盾具有借鉴意义[7]。

龚丽敏、江诗松 (2012) 认为, 集群龙头企业是产业集群成长的重要推手, 是主要的引擎, 也是产业发展的中流砥。商业模式这一新兴理念对集群龙头企业成长的解释力也日益明显。通过对温州低压电器龙头企业正泰集团25 年成长过程的纵向案例研究, 发现集群龙头企业在起步、调整和扩张的不同阶段, 价值主张、价值创造和价值系统整合三个维度都发生了显著变化, 且与集群发展情况相适应[8]。

荆浩 (2014) 指出, 分析大数据时代商业模式时, 从营运、经济与战略等方面来剖析它们分别创造的低成本优势、经济价值与差异化的效能, 不过, 这三个方面显然有交集, 严格来讲, 这样的分类还是不够科学。展望未来, 企业利用大数据转变商业模式, 提升竟争优势是企业实现大数据综合价值的必然选择。不过, 大数据目前还是新兴领域, 系统性不够。未来基于大数据背景下的商业模式演化的研究, 可能会在围绕商业模式原理的设计与其对企业绩效影响的实证研究等方面展开[9]。

曾楚宏等 (2008) 以价值链理论为基础, 提出了衡量商业模式特征的三个维度变量, 并以此为标准, 将现有的商业模式分为四种类型:聚焦型商业模式、协调型商业模式、核心型商业模式与一体化型商业模式。具体的企业采用的商业模式类型不是一成不变的, 会表现出规律性的演化趋势。具体来说, 在产业初创阶段, 以聚焦型为主;进入产业成长期逐渐演化为一体化型商业模式;成熟期阶段, 企业主要采用协调型商业模式;产业的衰退期则转而采用核心型商业模式。这种分类对企业不同生命周期的分析具有一定借鉴价值, 不过, 不同企业不同的生命周期采取不同的商业模式演化规律, 显得有些不合逻辑, 既然不同企业的不同时期的商业模式会不同, 那么, 同一家企业的商业模式的演化规律不会太雷同, 因为, 企业有规模与性质的不同, 有利于公司的发展, 有利于赢得核心竞争力才是硬道理[10]。

5 关于商业模式演化的成效评测研究简述

商业模式成型与演化的成效如何需要对其效能进行评测, 这是商业模式研究的一个热点, 也是一个难点。罗小鹏、刘莉 (2012) 对腾讯公司生命周期三个阶段的商业模式演变进行了研究。研究表明, 腾讯在创业期、成长期和成熟期的商业模式具有独特的演变路径和鲜明的特征, 其成功经验为我国互联网企业提供了借鉴。2010年底, 腾讯实施开放平台战略, 100亿元的产业基金投资互联网企业, 实现用户、公司和伙伴的“三赢”。在具体分析生命周期三个阶段时, 作者运用蛛网模型从价值内容、目标顾客、网络形态、成本管理、收入模式、隔绝机制、伙伴关系与业务定位等八个方面进行定量分析, 给出且有说服力的结论。商业模式创新是决定企业绩效的重要举措, 具有战略管理意义, 需要整合各种创新要素并使之相互协同, 才能取得良好效果。腾讯的实践表明, 商业模式创新的基本目的是保持持续的竞争优势。整合资源力是赢得商业模式创新的重要手段, 这就要求企业家具有良好的商业模式设计能力, 整合有价值的资源, 构建独特的商业模式, 降低成本并构筑防御壁垒等, 这是获取商业模式创新绩效的关键。企业应根据产业演变趋势及生命周期的不同阶段进行创新, 构建适合自身发展的新商业模式, 推动商业模式不断演变。贴近用户并吸引用户, 快速放大用户的“规模效应”, 实现用户价值是互联网企业商业模式创新的重要经验[11]。

黄玲玲等 (2012) 从商业模式的九个方面, 即价值主张 (Value Proposition) 、客户细分 (Customer Segments) 、客户关系 (Customer Relationships) 、核心资源 (Core Resources) 关键业务 (Key Activities) 、分配渠道 (Distribution Channels) 、重要合作 (Key Partnerships) 、收人来源 (Revenue Streams) 、成本结构 (Cost Structure) , 选择中国证监会《上市公司行业分类指引》中的房地产开发与经营公司作为研究样本, 经过筛选, 采用了88家A股房地产上市公司的2002~2010年度数据, 用统计软件进行统计分析, 笔者得出结论:政府政策调控下, 房地产公司的收入来源和成本结构发生了显著差异。2004~2009年之间成本结构均发生了变化, 特别是2008年之后随着宏观政策的调整, 房地产公司的收入来源结构变化加速。这些统计分析的结果将有助于当时的中国房地产公司进行相关商业模式调整。这个研究方法具有借鉴价值, 依此方法, 选取2013~2015年的相关数据也同样有助于目前的房地产公司进行商业模式的调整。

参考文献

[1]百度百科[EB/OL].http://baike.baidu.com/link.

[2]苏江华, 李东.商业模式的成型机理、类型划分与演化路径——基于中国战略新兴产业中439家企业的实证分析[J].南京社会科学, 2011 (12) .

[3]李永发, 李东.新商业模式成型过程与动态测评[J].科技进步与对策, 2015 (12) .

[4]刘延杰.双重商业模式形成机理、冲突类型及演化路径研究[D].东南大学, 2012 (7) .

[5]徐蕾.基于设计驱动型创新的浙商商业模式演化研究——以万事利为例[J].商业经济与管理, 2015 (1) .

[6]张鹏, 王欣.平台商业模式演化的理论分析——基于平台组织理论视角[J].西部财会, 2015 (7) .

[7]夏清华, 娄汇阳.商业模式刚性:组成结构及其演化机制[J].中国工业经济, 2014 (8) .

[8]龚丽敏, 江诗松.产业集群龙头企业的成长演化:商业模式视角[J].科研管理, 2012 (7) .

[9]荆浩.大数据时代商业模式创新研究[J].科技进步与对策, 2014 (7) .

[10]曾楚宏, 朱仁宏, 李孔岳.基于价值链理论的商业模式分类及其演化规律[J].财经科学, 2008 (6) .

[11]罗小鹏, 刘莉.互联网企业发展过程中商业模式的演变——基于腾讯的案例研究[J].经济管理, 2012 (2) .

商业模式创新的路径 篇3

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链——企业内部运营——分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台芒果网通过整合航空公司、银行、涵店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业／企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性徽乎其徽。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。

我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。

商业模式创新 篇4

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、平台在成功的商业运营中的作用？

1、态度决定人。

2、系统决定事。

3、模式决定平台，既能决定人，也能决定事。

4、人及事必须放在足够大的平台上才能成功。

5、平台的作用是吸引利益相关者。

二、谁是“企业利益相关者”？

1、把企业利益相关者放在最正确的地方才能解决问题。

2、企业的利益相关者包括：员工、合作伙伴、竞争者等等。

3、创造平台——吸引利益相关者——为对方解决问题——为自己创造价值。

三、企业家的“态度”？

1、态度决定一切。

四、如何把“伤害”变商机？

1、伤害就是商机。

2、环保及生态环境。

五、中国当前的商机？

1、低碳———美丽中国———全球气候会议。

2、文化———文明、素质、中国梦———食、衣、住、行、娱乐———成本*1.5称为中国制造，成本*10称为：名牌，成本*100称为：奢侈品，成本*无线值称为：文物。

3、科技———科学发展观。

4、必须了解政策走向。

5、生活方式改变会导致商业方式发生改变。

6、抢占文化高度定游戏规则定产业标准。

六、系统的重要性？

1、提供可预期的结果。

七、游戏规则？

1、打造平台的人决定游戏规则。

2、规则是您定的结果才能是你的。

3、帮助利益相关者解决问题。

八、赢利点VS交易环节？

1、应收账款要多，应付账款要少。

2、企业要懂得分享——智慧、分配——利益、分担——责任。

如何让别人替自己赚钱

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、专注自己的核心能力外包非核心业务？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、别人有的拿来用。

4、核心能力：资源互补、能力互补、理念相同、目标相同、机会、环境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此资源，创造共同利益。

二、商业平台的五个层级？

1、打造一个平台———自己当老板。

2、打造一个平台、找一群人———自己当老板（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

3、打造一个平台、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

4、打造一个平台、找一群人———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

5、联盟多个平台———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

三、苹果如何用平台赚钱？

1、差异化、平台。

2、IPOD（ITUNES平台不用买CD）——IPHONE（APPSTORES平台）———IPAD（IBOOK平台）。

四、北汽福田的是如何进行资源整合？

1、1989年成立，发展到1994年总资产576万，发展到1996年总资产8亿。

2、最先是山东诸城机动车辆厂加入北汽集团，变成北汽子公司生产农用汽车。

3、找了生产农用汽车的车架、模具、柴油机、轮胎等零部件厂、销售商99家组成北汽福田公司生产农用车后销售出去分层获得利润。

五、企业竞争力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“电子商务”，而是在做“信任”。

六、员工的动力：追求快乐VS逃避痛苦？

1、有钱分、有价值。

2、一方面要追求快乐，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合资源的？

1、写着四川航空免费接送电话的车是汽车司机买———车费由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用买汽车。

2、销售机票36亿是通过旅行社组团。

3、接送车还可以通过待定酒店、回程机票、特产等增值服务赚钱。

八、融资：风险是第一原则？

 拿最有价值风险最低的钱。

九、融资需要考虑的七个因素？

1、需要多少钱。

2、自己有多少钱。

3、还差多少钱

4、用什么方法拿钱。

5、有钱后做什么。

6、如何赚钱。

7、赚钱后如何还钱及分配。

十、企业价值要与社会价值相匹配？

1、取之于社会，回馈于社会。

如何帮客户找到消费借口

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、剖析冯小刚的商业模式？

1、打造一个商业平台，让别人来做，自己不用干。

2、成本变收益，处处是利润。

二、只“送”不卖的中央空调？

1、所有权改为使用权。

2、先卡位，在定位。

3、每个大楼只能用“我”的中央空调，就不能用别人的———卡位。

4、赢利点：主营业务———锁定客户———赢利点。

5、收取电费———节能空调只需原来电费的一半赚电费差价。

6、收保养费———耗材损耗减少一半赚取差价。

三、客户在不同的时代有不同的消费理由？

1、短期顾客通过“教育、增值”变长期顾客：利润增长、独特的价值。

2、客户——时代——理由。

3、服务是为了增长利润。

四、如何找到顾客价值？

1、价值主张———配套服务。

2、客户价值主张：未被解决的问题、未被满足的需求、未被重视的尊严。

3、小需求也有大市场。

4、始终思考三件事：做什么？为谁做？如何做到与众不同。

五、不要试图满足顾客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并满足顾客核心需求。

3、其他的事情交给别人做。

六、利润从哪里来？

1、入场费———取得资格。

2、停车费———延续资格。

3、过路费———增值服务。

七、如何“教育”客户？

1、人身七件事：柴米油盐酱醋茶（咖啡）。

2、让顾客：“增加价值，物超所值、非常重要”。

让客户重复消费的6招

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、让客户重复购买的6种手段？

1、研发一种可以不断跟顾客再接触的商品。

2、时常与顾客保持问候及联系。

3、认可并允许你的客户接触他人的产品。

4、组织特别的活动———高端客户基本都有攀比心理。

5、为你的顾客编制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多买多得的奖励。

二、增加利润的6个方式？

1、向上销售或者交叉销售———抓住顾客心理推荐。

2、使用销售点的促销方法。

3、把互补的产品或服务做成配套。

4、提高产品价格。

5、改变产品或服务的形象。

6、允许大量的购入。

三、服务分为4个不同层级？

1、基本的服务———。

2、渴望的服务———。

3、未曾预期的服务———。

4、无法想象的服务———。

四、把顾客的抱怨转化成销售机会？

1、不要责备顾客。

2、更不要辩解———承担责任就可能成为一个转折点。

3、不要怕出现问题———勇于承担责任。

五、如何经营顾客的期望？

1、承诺少一点———做不到就不要承诺。

2、做到多一点———如：排队预计30分钟实际20分钟。

3、清清楚楚说。

4、实实在在做。

如何让消费者记住我的产品

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、竞争优势：是对手做不到、做不好、不愿做的事；好的竞争优势可以形成一个明确的定位，确定你明确的形象，可以造成自动运转。

二、定位自身优势的四个原则？

1、要在潜在顾客心目中有所定位。

2、定位要相对单纯。

3、定位要与竞争对手有所区别。

4、要有所牺牲———不要什么都是。

三、定位自身业务的七个步骤？

1、谁———我是谁。

2、什么———做什么。

3、为了谁———客户是谁。

4、什么需要———客户最需要什么。

5、对付谁———竞争对手是谁。

6、什么差异——— 与竞争对手的差别。

7、所以———客户能得到的独家利益。

四、让别人记住你的五个法则？

1、领先法则。

2、类别法则。

3、方向法则。

4、对抗法则。

5、单一法则。

五、如何用拳头产品吸引最初的顾客？

1、拳头产品：设计一个赚钱的圈套，做一个诱饵把消费者吸引过来。

2、拳头产品的种类：当家产品、最廉价的产品、买不到的赠品。

六、要学会“教育”顾客？

1、教育顾客形成“商业信仰”。

2、商业的传教———企业家是教主——员工是传教士——客户是教徒。

怎样定位商业模式

中国地理杂志社长：李栓科

一、如何架起科学与民从的桥梁？

1、关注衣食住行。

二、如何定位商业模式？

1、找到无法替代的“快乐”。

2、找到：怎么做、由谁来做。

三、怎样凝聚团队战斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明确的价值观，能看到未来。

3、发现价值，合理搭配。

商业模式(中国创新创业大赛) 篇5

一、企业战略愿景盈利模式

纽恩泰以高瞻远瞩的战略愿景进入中国市场，并与资深品牌战略管理公司形成深度战略伙伴，制定清晰的品牌战略目标，成为亚洲新能源产业的标标企业。

纽恩泰企有强大的战略愿景指导，一步步走向卓越，和目前空气能热泵热水器产业大量的中小企业缺乏远大目标相比，纽恩泰可持续竞争力更强，并使跟随纽恩泰成长的加盟者一同受益。

二、品牌溢价驱动市场盈利模式

纽恩泰品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。通过纽恩泰品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销, 形成良性循环。

为保障纽恩泰品牌溢价盈利模式实施，纽恩泰品牌和上海极品策略品牌营销策划机构形成战略合作。极品策略机构是一家卓越的公司战略管理和品牌营销盈利模式制定的智业机构。通过系统服务企业，提炼、创造出纽恩泰品牌的“稀缺价值”, 并以纽恩泰品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。

在中国家电行业，一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上，这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚，消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入，使品牌企业获得一种良性循环的机制。

三、精益产品盈利模式

纽恩泰以强大的领先创新技术，全球顶尖的空气能热泵专用换热器，微电脑全智能化操作控制系统，自由设定的冷热模式，超强的节能效果给人舒适、给空气能热泵市场创造一种安全、尊贵、奢美的全新沐浴享受。

纽恩泰全面创造了精益产品盈利模式，快速的品类创新及产品升级，以精益产品满足全方位市场需求。

在设计上，源于新加坡的设计理念，专业设计师团队合力精心设计。

在产品价格上，家用机全系列产品满足从普通到高端消费者的价值体现。工程机满足工

厂学校、宾馆酒店、部队、医院、发廊洗浴等各行业的需求。

四、战略联盟营销盈利模式

（一）全面导入“纽恩泰厂商战略同盟”工程。

纽恩泰以强大的品牌理念使厂商关系由原来的贸易伙伴转变为战略同盟共同体。在“纽恩泰厂商战略同盟”工程指导下，纽恩泰在中国营销体系上导入“双管家营销模式”：营销全程管家、售后服务管家。让纽恩泰经销商实行无忧经营

什么是纽恩泰营销全程管家

纽恩泰营销管家是纽恩泰营销团队建立的一种用营销专业水平、全程协助加盟纽恩泰的客户做好产品营销的一种服务机制。

纽恩泰营销管家成员由学习型、专家型的纽恩泰营销团队成员组成。

纽恩泰营销管家的三大特点：专业、敬业、全程服务！

“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的重要意义

（1）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的必要性。因为目前空气能热泵热水器行业的企业和经销商大多是中小型企业与商户，他们不太懂如何做新品类产品的系统品牌营销活动，需要企业打造一套系统的营销知识方案，指导、协助服务这些经销商做具体实践活动。

（2）目前不少空气能热泵热水器行业企业和经销商存在巨大矛盾：对加盟的经销商采取一种短期的商业行为，即经销商进货之前千般承诺，进货之后对经销商不闻不问。这种原因有二：一是这些空气能热泵热水器企业以短期的商业行为对待经销商，货一出门就不管了；二是这些空气能热泵热水器企业本身能力素质差，想管也管不了。

（3）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”是以营销专业水平、全程协助、服务加盟纽恩泰客户做好空气能热泵热水器产品营销，这是对纽恩泰客户全面负责的一项系统工程，使加盟纽恩泰的客户和企业形成一种战略同盟。

“品牌营销全程管家体系”的终极目标

“纽恩泰品牌营销全程管家体系”所包含的内容：

协助加盟纽恩泰客户科学理性投资并获利，投资前、投资中、投资后的全面跟进。协肋加盟纽恩泰客户实行全程无忧营销。

协助加盟纽恩泰客户获得营销管理、公司管理的巨大提升，成为品牌化经销商。协助加盟纽恩泰客户“纽恩泰热水生活馆”品牌店营销

协助加盟纽恩泰客户市场招商策划（开拓分销商渠道）；

协助加盟纽恩泰客户工程投标策划，提供热水工程方案设计、工程招（投）标标书制作、招标人员及技术支持。

协助加盟纽恩泰客户终端市场调研与对策指导；

对投资纽恩泰的客户团队进行专业培训，开办纽恩泰空气能热泵培训学院，月度定期为经销商及售后服务人员提供开业培训、售后技术培训、新产品培训、销售技巧培训。

纽恩泰售后管家服务支持

纽恩泰售后管家协助加盟纽恩泰客户做好服务，实现公司售后服务中心+区域总代+经销商三级服务模式，保障投资人安心赚钱。

提供纽恩泰空气能热泵热水器系列产品的维修配件及相关技术资料支持；

定期培训售后服务人员，以保证为用户提供优质、准确及时的维修服务；

免费提供销备用的零配件，以备维修之需；

新老客户市场交替情况下，新客户承担前期遗留售后服务工作，享受售后服务费用补贴。

按照经销商提交的《纽恩泰空气能热泵热水器产品安装单》的型号、数量，给予售后服务费用补贴；

按经销商提供的安装单给予安装费用给予补贴。

2、“纽恩泰热水生活馆”品牌店盈利模式

在整个销售体系中的位置至关重要。纽恩泰将合理、有序的整合各种销售渠道作为工作重点，实现厂家、经销商利益的最大化。纽恩泰空气能热泵热水器传统的销售渠道有太阳能、空调经销商，空气能热泵专卖店，建材经销商，卫浴、净水经销商，热水工程承包商等。

2011年全面开展“纽恩泰热水生活馆”品牌店招商、开业及运营，2015年国内品牌店达到1000家，打造“纽恩泰节能热水生活馆”创富的典型，纽恩泰给予全方位的开业支持，从店面选址、店面设计、装修指导、装修补贴、营销计划书到开业所需宣传品、促销品、办公用品、样机等全方位的支持。展开品牌化、系统化的精准营销。

（1）品牌店设计方案及装修费用支持

一级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持

二级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持

（2）品牌店开业方案策划、执行及开业费用支持

针对区域经销商品牌店开业制定详细方案，全程组织执行；针对每店提供开业费用支持，包括礼品、当地制作POP单页、路演费用

（3）市场推广方案及费用、广告媒介传播方案及费用支持

针对区域经销商招商会议制定详细方案，全程组织执行；提供户外（墙体、车体、路牌、横幅）广告、平面广告（报纸、杂志、海报）、影视广播广告（电视、车载广播）、其它广告（夹报、网络、短信）等整体传播方案，；

（4）常规宣传品支持

总部统一制作的常规宣传品（产品单页、产品手册、海报、吊旗、POP、宣传手册等、帐篷、太阳伞、充气拱门、广告衫、导购服、小赠品等）

（5）品牌店盈利模式合作流程

递交合作申请人资申请者到电话联系

或面谈

申请表 格审核 总部考察缴纳首批签订合作开业运营店面装修

准备 购货款 协议书

3、渠道组合营销盈利模式

（1）家电卖场：

协助代理商、经销商将产品进入大型连锁家电卖场，借助家电卖场的超高人气和品质信赖，让更多的人接近并了解空气能热泵热水器，引导消费意愿。

（2）合同能源服务公司：

与合同能源服务公司合作或与代理商、经销商共同组建合同能源服务公司，共同参与合同能源管理型的空气能热泵热水工程开发。

（3）建筑设计院、装修公司：

与建筑设计院、装修公司合作，新建筑在工程设计、装修设计之时就融入空气能热泵热

水器应用的元素，充分引导人们的消费意愿。

（4）房地产开发商：

同房地产开发公司合作，共同开发使用空气能热泵系统的节能建筑，提升楼盘形象。

（5）电子商务渠道：

商业模式的创新教案逐字稿 篇6

各位领导、各位同事，大家好！

我们探讨商业的问题，那就不得不追根溯源，看一看2000多年前，中国的商圣范蠡是如何经商的。范蠡何许人也？有人可能不知道范蠡，但是应该听过这样一句话：“苦心人，天不负，三千越甲可吞吴”。对，这讲的是勾践灭吴的故事。帮助勾践灭吴的重要谋臣就是范蠡。史料记载，战国名相范蠡，在初出茅庐时，曾将政治上的合纵之术运用到商业中，成功获得第一桶金，流传下了“范蠡卖马”的故事。怎么回事呢？当时正值诸侯割据、战事不断，范蠡就发现了：吴越一带需要大量战马；同时北方马匹便宜又骠悍。如果能将北方的马匹运到吴越，一定能够大获其利。买马不难、卖马也不难，难就难在运马上。千里迢迢，人和马匹的差旅费代价高昂且不说，更要命的是当时正值兵荒马乱，沿途常有强盗出没。请个镖队吧，成本又太高，那这趟生意就不赚钱了。怎么办呢？于是范蠡做了市场调研，终于了解到北方有一个很有势力、经常贩运麻布到吴越的巨商叫姜子盾，他的货物在运输的过程中几乎没有被抢过，为什么呢？因为他常贩运麻布，人脉颇广，早已用钱财买通了沿途强人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在座的各位，如果是你们？你们接下来会怎么做呢？

（提问一两个人）

其实商圣范蠡才是中国小广告的祖宗。为什么这么说呢？在获知某天姜子盾将要经过城门时，范蠡写了一张告示张贴在城门口，大意是：范蠡新组建了一只运输队，开业酬宾，可免费帮人向吴越运送货物。姜子盾是商人啊，商人逐利啊。于是姜子盾就主动找到了范蠡，请求运送货物。范蠡满口答应。就这样范蠡与姜子盾一路同行，货物连同马匹都安全到达了吴越。等姜子盾把货一卸，范蠡转手就把马给卖了。

孤立的贩卖马匹和贩卖麻布都是一种传统的商业模式，低买高卖赚取差价。但把两者结合到一起，向对方借势，就产生了合作共赢的结果，这就是简单的商业模式的创新！

今天和大家分享的主题就是商业模式的创新。讲到商业模式，字面意思还好理解，就是做商业的方式呗。但到底什么是商业模式呢？

有没有人能说一下自己的理解？（提问一两个人）

好，大家说的都很有道理，这个意思大家应该是理解的。我们来看一下专业点的定义：商业模式是企业的发展战略，同时又是以创造客户价值为战略核心的具体实施系统。

简单的说，商业模式就是要想清楚你是如何赚钱的。一块钱通过你绕了一圈，变成了一块一，商业模式就是指这一毛钱在什么地方增加的。这其中包含很多元素，我们来理一遍。

谁付钱给我们？是客户。

我们能给客户带来什么好处？这是价值。我们如何能让客户掏钱？这是营销。我们如何将价值送达客户？这是渠道。我们缺少的是什么？是资源。谁能帮助我们？我们的合作伙伴。

我们有多少种赚钱方式？这就是我们的产品线。我们该如何做？这就是我们的主要任务。今天跟大家一起分享商业模式的创新，不谈一些很深的理论，主要通过一些案例的分析给大家带来一些思维的冲击，因为毕竟我们也是做商业的，在这个大数据时代，思维创新非常重要，稍不留神，就会被时代甩在后面。

创新很重要、非常重要，讲到这里，是不是很多人都已经急着想了解到底该如何进行商业模式的创新了？

首先问大家一个问题：商业模式的创新是可以凭空创出来的吗？

肯定不是吧？再怎么创新也一定要有基础啊，假如你想进入一个市场，你首先要对目标市场进行调研啊，不了解市场，盲目作为，别说创新了，连生存下去都很困难。

那这个基础是什么呢？

其实就是我们稀缺的资源了。很多创新，其实就是对资源进行重新整合罢了。世界上没有垃圾，只有放错地方的资源！创新能力其实很大一方面就体现在对资源的整合能力上。

说到资源的整合，不得不提的就是波音公司了。一架波音飞机/上百万个零件/来自世界各地的上万家工厂，而波音自己只生产飞机舱内的座椅和机翼的翼尖，然后做的事情就是组装和销售。这样的企业还有很多，我们购物中心就有这样的品牌——耐克。作为一个一线的运动品牌商，耐克自己连一根鞋带都不生产，它只做设计，把生产产品的事情全部外包，然后再客串一把集成商的角色，最后再进行销售。

除了对有形资源进行整合，现代社会最需要整合莫过于人力资源了！而整合人力资源，不仅仅是人力资源部门的事情，更是每一个人都要去思考要去做的事情。下面我来做个现场调查，看你们把手里的人力资源开发的如何。在座的各位，手机通讯录里有没有超过1000个联系人的？请举手示意我一下。好，这些都是人脉极广的精英们。有没有超过500人的？通讯录里超过500个，你们在哪里？也请举手示意我一下。剩下的应该是在200到500人之间的吧，这说明人脉网还有待加强。

好，不管通讯录里是500人也好，是1000人也好，请问在座各位，有没有看到名字但想不起来是谁的这种情况？有没有啊？肯定有吧！这都是资源啊！最宝贵的人力资源啊！很多人还不以为然，我来举个例子。

鬼谷子研究院是中国一家研究鬼谷子学说的培训学校，它主要靠卖课程来盈利，因此有好几个销售部门。但是好几年，它的课程销售冠军都是一个叫张灵光的信息部的小伙子，于是大家都请他介绍经验。小伙子很内向，不喜欢说话，他就说：“没什么经验啊，真的没什么经验”。后来经不住大家一而再再而三的邀请，张灵光终于说了：我口才也不好，一打电话就犯怵，也不懂什么销售技巧。我就做了一件事，整理了一下手机通讯录，除去同学和亲戚，手机里还有300多个联系人，都是一些原来的同事啊，工作中认识的人啊。于是我就给这些人写信，每个人写一封，信上我就说：王哥/张哥/李哥啊······好久不见。我现在在什么什么公司担任什么什么岗位，负责什么什么工作。我现在有个困难，需要你的帮助，如果你身边有朋友有这方面的需要，请推荐给我，然后我就把销售的课程的明细清单附上了。除此之外，张灵光还做了一件事，订做了一批刻有鬼谷子学说的竹简卷轴，和信一起寄给了这些人，总共花了1万多块钱，300多块钱一个，总共300多人。很快，就有人就给他回信了，有的人没回信，张灵光就打个电话问问有没有收到他寄得东西。很快，不到两个月，张灵光的销售额就开始蹭蹭蹭的往上涨了。这就是一个最典型的充分挖掘手机通讯录的案例。

要不要给大家20秒的思考反刍时间啊？我看到有的同事还沉浸在这个案例里面。一个人能获取的信息的广度会决定他的见识，但能不能把这些信息进行深度挖掘，成为真正的资源，还是得讲方法讲思路的。

相对于有形的无形的资源，人力资源的开发潜力是巨大的，一条生产线，你再怎么加润滑油、各种保养，充其量也就是24小时连轴转，但是人力资源就不同了。员工50%的投入、70%的投入、90%的投入甚至100%的投入产生的效果可谓是天壤之别！

21世纪什么最贵啊？人才（此时放天下无贼葛优经典语句）

下面讲一个案例，也是成功地整合了各种资源的一个点子，这更是个以小博大的经典案例。

请问在座的各位有没有听过好邦客租车公司的？听过的举个手示意我一下。那有没有租过车的？听没听过都没有关系，今天我们来分析一个租车行业里比较经典的案例——好邦客租车。好邦客的创始人呢，是七天连锁酒店的一个股东，想做一个汽车租赁公司，但是手里只有20万的启动资金。好，第一个问题来了：请问20万能买几辆车啊？QQ也才能买几辆吧。要想撬动一个租车公司，诸位你们会怎么做呢？我们来找人说一说。（提问一两个）好，要找银行，没问题，钱不够嘛。还说到了要找汽车厂商，对的，肯定要进行合作的，那就是合作方式的问题了。那好邦客是怎么做的呢？首先，第一步，因为他是七天连锁的股东，所以，他在股东大会上提出了一个方案——他用自己的钱去做一家公司，不需要七天出一分钱，将新成立的公司的40%的股份全部转让给七天，唯一的条件就是允许他使用七天的注册会员的信息，并且由七天出具一份担保书，说明七天和这家新公司的关系。股东大会当即表决通过。

第二步，如大家所说，要找银行，但找什么银行更重要。工农中建交五大国有银行/行不行啊？不行吧。钱少、风险大，肯定不行吧？那得找商业银行。

具体怎么合作呢？光有七天的担保是肯定不行的，因为是企业信用嘛。好邦客怎么让银行觉得有利可图呢？第一、把仅有的20万全部存放在银行里作为保证金；第二、要成为好邦客的租车会员，每个会员需要缴纳15000元保证金，这笔资金也全部存放在银行，并且产生的利息全部归银行所有，原则上这些钱是用来偿还银行开出的承兑汇票的。银行要做什么呢？只需要做一件事——给好邦客的汽车合作厂商开出半年至一年的承兑汇票。有了银行的承兑汇票，“好邦客”开始了与上海大众、广州本田等汽车生产工厂的谈判：我们没有现钱，但是我可以让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票。汽车生产厂现在的生意也不好做，于是提出：银行承兑到期前的正常贷款利息由“好邦客”支付。“好邦客”认为合情合理，也就爽快地答应了。工厂一算，也没吃亏，如果急需要钱周转的话，可以提前到银行贴现，反正利息已经由“好邦客”承担了。那现在最为关键的一环是不是就是如何吸引会员来缴纳这15000元的保证金了吧？如果这一环断了，那整个商业模式是不是就失败了？搞不好还得进监狱吧。

那客户怎么愿意缴纳这15000元的会员费，成为好邦客的会员呢？这是关键之关键，也就是如何让客户获利。普通的租车公司是不是租一天给一天的钱，最多给点优惠，那如果有一家租车公司在你租了一定的租赁时之后，送你一辆新车，你愿不愿意成为他的会员？愿不愿意啊？肯定愿意吧。因为让客户受益才是任何商业模式能够长存的根本所在。

现在几个环节都搞定了：银行有利可图，汽车厂商也能卖出去不少汽车，租车会员也能从中获益。那现在还有一件事没做——就是要告诉所有的潜在客户：你们快来租车吧！也就是做宣传。好邦客做的很简单，就做了一个只有两句话的广告：比租车便宜，比买车划算。“好邦客”在《长沙晚报》做了一个开业的广告，开业第一天就来了几千人，办了500多个入会手续，向银行交了15000元的会员费。一年内，长沙、湘潭、株洲等地的市场快速打开，实现净利润3000多万元，会员数和利润均以50%的速度在递增。并且，好邦客后来成为了广汽、上海大众、长春汽车的一个重要的汽车经销商。

以小博大、用20万撬动了一家租车公司，好邦客的商业模式环环相扣，以租车带动售车，对传统的租车业务进行了创新，创造了客户的价值。

商业模式的创新，不仅在于对资源的重新整合，更在于根据市场的变化而做出调整，前面三个案例我们分析的都是资源整合带来的商业模式的创新，下面我们来分析一下商业模式创新的第二个方向：不断进行定位调节。市场瞬息万变，顾客群体也是会发生变化的，而企业的目的只有一个适当的定义，那就是创造顾客！这不是我说的，这个管理学大师彼得·德鲁克说的，他不仅是这样说的，他在提供咨询的时候也是这样做的。

彼得·德鲁克先生某一天接到一个电话，是一个卖窗帘的企业家邀请他去为自己的企业做一个体检，咨询一些未来企业发展的策略问题。德鲁克一听情况，就说：“我的咨询费用是很贵的，一个小时6万美金，所以您的这个问题我们通过邮件就可以解决。”但这个企业家还是很执着，他说：“您的费用我们承担得起，还是请您来一趟当面提供咨询吧。”德鲁克没有办法，只好应约前往。这个企业家也很诚恳，领着公司的全体人员列队欢迎德鲁克，然后陪着德鲁克开始参观他的企业，一边参观一边介绍。参观的时候，德鲁克打断了这个企业家，问了一句：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家一听，心里略微有些不快，心想：我之前在电话里已经告诉你了，我的企业是做窗帘的，现在陪着你参观窗帘的生产线，你还问我我的企业是做什么的。但是迫于对德鲁克的尊敬，还是很温和的说：德鲁克先生，我的企业是做窗帘的。德鲁克说了一句：“哦。”然后继续参观，等参观结束了，这个企业家带着他的管理团队把德鲁克先生请进了会议室，然后把最近两年的公司财务报表拿给德鲁克先生看，就开始做汇报了。德鲁克先生听到一半，打断了汇报，又问这个企业家：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家一听就生气了，心想：“这位德鲁克先生也太不尊重人了，该介绍的也介绍了、该参观的也参观了、该汇报的也汇报了，而且刚刚都问过一次了，现在怎么还问啊？”但这个企业家还是心中压着火，很客气的说：“德鲁克先生，我的企业是做窗帘的！”德鲁克先生说了一句：“哦。”然后汇报继续，等汇报结束了，大家都等着德鲁克先生做建设性发言了。德鲁克不紧不慢的站起来，问了一句：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家当时就火了，直接冲着德鲁克就吼了起来：“德鲁克先生，我都说了几遍了，您还问我的企业是做什么的，您是不是压根就没在听啊？”等这个企业家的火发完了，德鲁克先生并没有生气，还是不紧不慢的说了句：“不，您的企业是做光线调节的。现在请您把我的咨询费付给我吧！”这个企业家楞了一下，然后随即就明白德鲁克先生说的话了，连忙向德鲁克先生又是道歉又是感谢，并立即支付了咨询费用。后来这家卖窗帘的企业市值翻了几番，从一家地域性小企业做成了全国性的明星企业。

在座的有些人好像还没明白过来是怎么回事，我再来解释一下。德鲁克先生最后说：“不，您的企业是做光线调节的”。这个企业家一直在做窗帘，窗帘是遮挡视线、调节光线的吧？那是不是只有窗帘这一种产品可以调节光线？肯定不止吧？还有窗户、涂料、壁纸等等之类的，这一句话点出了什么问题啊？是不是经营范围的问题啊？

这个案例就是在说，企业要经常做体检，要不断进行市场定位，才能因势而变。

下面再跟大家讲一个以“变”为主题的案例。

有一个电视节目叫“爸爸去哪儿”，相信很多人都看过，没看过的也听过吧？里面有个片段是貌似是用玉米换电冰箱，虽然两个物品价值差了很多倍，但是最后的结果是竟然成功了。下面我们讲的这个案例就是一个关于“交换”的案例。

先说一个人，是个美女老板，姓侯，候总，特别聪明，人如其名，单名一个晶字，猴精猴精的，30岁不到就在北京长安街上拥有几家高档会所，面积有上千平。可想而知，这个候总还是很有背景很有实力的，但是她不甘心只做两家会所，也想着正规的搞个企业做做，于是瞅准了房地产行业。2000年左右，海南的房地产市场已经开始热起来了，很多有资金有实力的人都瞄准了海南岛这个市场。2010年1月，海南岛申报的“国际旅游岛”称号被批下来之后，房地产随即也开始了又一轮猛涨。在这之前呢，候总也是提前获悉这个情况，用各种方法筹集了几个亿的资金砸到了海南，也搞了一个楼盘。但是市场是瞬息万变的，等到了2010年年底，海南的房子已经基本卖不动了，而这时候总的楼盘刚刚盖好，广告铺天盖地的做也卖不动。这时候，侯总还坐得住，可是把钱借给候总的人坐不住了，天天上门讨债。怎么办？在座的各位，假如现在你是候总，你的房子刚刚建好，可就是卖不出去，不光自己的钱全砸里面了，而且屁股后面跟着一堆债主整天对你是围追堵截。你怎么办？大家开动脑筋想想。有人说拿房子抵，直接把房子给债主，“要钱没有，要房子有，按市场价这给你们”。可是海南的房子卖不动了，不值钱了，人家不要房子怎么办？

市场结构与商业模式创新路径选择 篇7

鉴于商业模式对企业的重要影响, 一些学者认为未来企业之间的竞争, 将不再是单一产品或服务的竞争, 而是商业模式之间的竞争 (Drucker, 2002) 。商业模式竞争的核心是商业模式创新, 因此针对商业模式创新进行研究, 不仅具有理论意义, 更具有现实意义。

一、商业模式及商业模式创新

目前, 国内外学者在商业模式研究方面并没有形成普遍认可的理论体系, 甚至连何为“商业模式”也没有形成完全一致的看法。笔者认为造成这种局面的原因可能有以下几点: 一是商业模式的研究时间较短; 二是研究商业模式的各研究者的学术背景不同;三是商业模式的构成过于复杂, 难以被抽象化研究。笔者在综合国内外学者研究成果的基础上, 把商业模式定义为企业为自身及利益相关者创造价值或节约成本的一种制度安排。而商业模式创新是指企业为获取超额利润, 对其原有商业模式进行改造或重构, 以更好地创造价值或节约成本的过程。

从学术界对商业模式创新所进行的研究来看, 遗憾的是学者们并没有考虑企业所处的市场结构对商业模式创新的影响, 也没有对不同市场结构下企业进行商业模式创新的路径选择问题进行探讨。笔者认为, 不同市场环境下, 企业进行商业模式创新的动力、创新面临的阻力及风险和创新的路径会有所不同。企业所处的市场结构是企业市场环境的核心, 因此, 不同市场结构下, 企业进行商业模式创新的路径选择也应有所区别。

二、商业模式创新路径

从经济学理论上来说, 获取超额利润是企业进行商业模式创新的终极目标。企业为获取超额利润, 有三种选择:一是在企业成本不变条件下, 提高产品价格;二是在产品价格不变条件下, 降低企业成本;三是在降低企业成本的前提下, 同时提高产品价格。为了研究的方便, 我们假设企业成本包括两部分, 一部分为企业内部成本, 主要包括企业的生产成本和销售成本等; 另一部分为企业外部成本, 企业外部成本主要包括企业与其产品需求者之间产生的交易成本等。然而无论企业是降低成本还是提高产品价格, 都会受到竞争对手及市场环境的影响而很难轻易做到, 因此进行商业模式创新是企业追求超额利润的必然选择。

根据上文分析, 企业为实现获取超额利润的目标, 对应的商业模式创新路径有三条:一是在企业内外部成本不变的条件下, 通过商业模式创新来提高企业的获利能力。此路径可以称为“新价值创造路径”。所谓“新价值创造路径”是指企业在内外部成本不变的条件下, 通过提升产品或服务的价值含量, 实现客户的价值增值, 进而提升企业的获利能力。二是在企业获利能力不变的条件下, 通过商业模式创新来降低企业的内外部成本。这种商业模式创新路径可以称为“节约成本路径”, 是指企业在产品和服务价值不变的条件下, 通过降低产品或服务生产成本、销售成本或交易成本等内外部成本, 进而提升企业的获利能力。三是通过商业模式的创新, 在提高企业获利能力的同时降低其内外部成本。

从上述分析来看, 第三条路径往往是企业进行商业模式创新的最佳路径。但是从企业商业模式创新的实践来看, 由于企业所处市场结构的不同以及现实世界的不完美性, 往往很难实现这种理想化的结果, 更多的企业进行商业模式创新选择的是第一条或第二种条路径。

三、市场结构与商业模式创新路径

在经济学理论中, 按照市场中垄断程度的大小及企业参与数量的多少, 市场结构具有完全竞争型、垄断竞争型、寡头垄断型和完全垄断型等四种类型。然而上述四种市场结构中, 完全垄断型和完全垄断型市场结构在现实中较为少见, 因此大多数企业所处的市场结构为垄断竞争型和寡头垄断型。为方便进一步研究, 笔者按照市场中竞争力度的强弱把市场结构划分为两种类型:竞争型市场和垄断型市场。所谓竞争型市场是指竞争较为激烈的市场。其特点是该市场中参与企业数量相对较多, 产品差异不明显且容易被替代, 企业缺乏价格控制力, 往往成为市场价格的接受者。而垄断型市场是指市场中竞争力较弱的市场。其特点是市场中参与企业数量较少, 产品差异较大且不容易被替代, 企业对产品价格具有较强的控制力。

处于不同市场结构中的企业, 其所处的市场环境和面临的市场竞争力度也各不相同, 因此进行商业模式创新的路径也应有所区别。具体来说, 选择新价值创造路径的商业模式创新的企业, 大多处于垄断型市场结构, 企业通过提供异质化产品或服务, 实现价值增值, 进而形成企业独特的商业模式。而选择节约成本路径的商业模式创新的企业, 往往处于竞争型市场结构, 一般很难通过实行差异化经营来实现价值增值。但是处于竞争型市场结构中的企业, 可以通过优化交易流程, 节约企业内部成本或降低外部交易成本的方式来形成自己的独特商业模式。

1、垄断型市场下企业商业模式创新

垄断型市场中企业的商业模式创新的最大动力是如何更好地维护其企业的垄断地位。而垄断型市场中的企业为维持垄断地位所进行的商业模式创新必须结合市场结构特点来进行。如图2所示, 垄断型市场的特点是市场集中度高、产品产异化大以及行业进出壁垒高, 针对该市场的特点, 垄断型市场中的企业进行商业模式创新时必须要从如何进一步提升或保持现有的市场集中度, 进行产品的创新保持产品差异化, 如何提高市场的进出壁垒等方面进行。而市场集中度的保持或提升以及进出壁垒的提高在很大程度上又取决于公司是否进行产品创新, 为其客户创造出新价值。因此, 垄断型市场条件下, 企业进行商业模式的创新只能是选择新价值创造路径。

商业模式创新的新价值创造路径的典型代表为“苹果模式”。在智能手机领域, 苹果、三星等公司占行业比重过高, 可以把该行业看做是垄断型市场。与其他同类公司相比, 苹果公司之所以成功, 就在于其通过商业模式创新, 实现了价值增值, 显著提高了公司的获利能力。

2、竞争型市场下企业商业模式创新

与垄断型市场下企业的商业模式创新不同的是, 在竞争型市场中, 企业进行商业模式创新的首要目标是树立企业的竞争优势。如图3所示, 由于竞争型市场的特点是市场集中度较低、企业之间的产品差异很小、企业进出壁垒相对较低, 这也导致市场上替代产品较多、消费者转移成本较低、市场上企业之间竞争非常激烈。在这种市场中企业树立竞争优势的竞争战略只能选择成本领先战略, 即企业必须能够以低于其竞争对手的价格为其客户提供相同质量的产品。竞争型市场的这些特点也决定了在这种市场中, 企业进行商业模式创新只能选择节约成本路径。

选择商业模式创新的节约成本路径的典型代表就是戴尔公司。戴尔公司虽然被认为是获利最为丰厚的个人电脑生产商, 但其并不生产关键部件, 而是通过外包给其他公司进行生产, 这种独特商业模式显著降低了其公司交易成本。此外, “电子商务模式” (E-business Models) 也属于这种节约成本路径。从交易成本经济学的角度来看, 电子商务成功的原因在于通过引进现代计算机技术、通信技术及网络技术, 显著降低了市场参与者之间的交易成本。

摘要：商业模式竞争的核心是商业模式创新, 而不同市场环境下, 企业进行商业模式创新的路径选择也应有所不同。本文在对商业模式创新路径进行分析的基础上, 提出了商业模式创新的节约成本路径和新价值创造路径, 进而分析了市场结构与企业商业模式创新之间的内在机理。

关键词：商业模式,商业模式创新,市场结构,路径选择

参考文献

[1]罗珉, 曾涛, 周思伟.商业模式创新:基于租金理论的解释[J].中国工业经济, 2005, (7) :73-81.

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[3]成文, 王迎军, 高嘉勇, 张敬伟.商业模式理论演化述评[J].管理学报, 2014, (3) :462-468.

上海高校创新合作演化路径分析 篇8

摘要：为了研究高校创新合作演化路径，文章基于组织邻近和地理邻近两个角度分别构建了判断组织合作模式的二维四分框架，并以2005年至2013年上海18所高校的论文合著数据开展创新合作模式演化的实证分析。结果显示：组织邻近效应依然存在，上海高校的学学合作明显强于产学合作，但产学合作趋势也在逐渐增强；得益于地理邻近效应的逐渐减弱，上海的高校经历了从区域内合作到区域间合作的转变。未來政府应主要做好跨区域合作的战略规划和进一步促进上海高校与产业的开放共享工作。

关键词：区域间合作；区域内合作；产学合作；学学合作；二维四分法（TDQ）

中图分类号：G311 文献标识码：A 文章编号：1009-3060（2016）05-0109-08

引言

全球研发网络环境的形成以及现代通讯技术的蓬勃发展为大学有效利用全球科技创新资源提供了新的机遇，跨区域研发合作日渐成为创新活动的重要组织形式，合作模式也越来越多样化。大学与企业产学合作是知识溢出的重要机制，在促进知识扩散和成果转化等方面作用非同寻常，而与大学等学术机构合作对大学知识创新、知识共享等创新活动也是重要的补充。

随着知识经济的兴起，创新合作越来越频繁，当前学者主要从地理邻近和组织邻近的角度对其进行了探讨。从地理邻近角度看，探讨创新合作的研究主要存在两种观点：一种观点认为区域内部创新合作可以增强区域的知识存量和竞争优势。由于地理邻近性在构建和维持组织间创新合作方面具有明显优势，因此区域内部正式与非正式的创新合作网络是知识创造、知识共享和知识溢出的重要手段。然而，另一种观点则指出区域内部强烈的创新合作网络并不一定会促进创新。过度地强调区域内部创新合作可能会使区域以牺牲多样化思想交融的代价陷入本地知识圈交流境地中，导致其发展陷入路径锁定的局面，从一定程度上阻碍了组织的创新发展。现代通讯技术的快速发展也为远距离合作创造了新的便利条件，使得合作可以自由存在于区域问，极大地促进了区域内部知识的多元化。基于加拿大1999年的生物技术使用与发展调查统计数据，加拿大学者Gertler和Levitte（2005）发现跨区域合作与区域内合作在促进企业知识循环和成功创新方面具有同等重要的作用。挪威学者Fitjara等人（2013）也证实了区域间合作的积极贡献，在对1604家挪威公司调查研究的过程中发现，该地区企业与区域外部的大学等创新主体合作频繁，并且其采取区域间创新合作时比区域内创新合作更具创新性，也更具创造力。瑞典学者Tavassoli和Carbonara则通过81个瑞典区域的实证分析发现内部知识和外部知识的种类和密度明显影响了区域的专利申请数量。

基于组织属性角度探讨大学创新合作的研究则主要从产学合作方面展开。一部分学者认为产学合作对大学的学术创新是积极的。美国学者Lee、Henderson和加拿大学者Agrwal认为大学与产业合作不仅使高校从企业获得了学术基金资助，拓展了研究范围，而且使其获得了相关技能的补充，从而在共担研究风险的基础上测试了相关理论的应用。英国学者Sigel等人也认为产学合作对学术创新绩效提高的作用是显而易见的，可以延伸传统学术研究的日程，在拓宽高校学术研究者思路的基础上明显改善基础研究论文的数量和质量。然而，另一部分学者则指出产学合作不利于学术创新绩效的提高。加拿大学者Florida和Cohen发现大学为了与产业合作往往会倾向于应用型的研究选题，而高校学术研究从基础研究向应用研究的转变会直接减少对期刊论文等基础研究的贡献，这样不仅会带来跨部门合作质量的下降，而且会产生许多合作问题。

综上所述，尽管国内外学者针对跨区域创新合作及跨组织创新合作开展了一系列研究，但仍存在以下不足：一是在组织邻近角度现有研究多关注产学合作，缺少对大学与大学、科研机构等学学合作的关注度；二是在地理邻近角度已有研究多从区域内考察创新合作，缺乏对开放式创新下跨区域合作的关注，而且多数研究采用全区域样本分析，忽略了区域的异质性，缺乏对典型区域时间维度上发展路径演化特征的深度剖析。因此为弥补上述不足，本研究借鉴现有成果，基于地理邻近和组织邻近两个角度分别构建了判断高校合作模式的二维四分框架，在此基础上选取上海18所高校进行了创新合作形式的演化路径分析，以期更加准确地判断特定区域特定组织创新合作模式特征的发展变化。

一、概念模型

本文旨在考察高校创新合作模式的演化路径，创新合作模式的划分和邻近性的选取是关键，也是模型构建的基础。首先，本文借鉴荷兰学者Boschma提出的多维邻近性概念框架，并参考后续学者针对邻近性的相关实证研究，综合考虑各种邻近性在区域创新合作中的作用以及实际测度可行性，最终选取了地理邻近和组织邻近两个角度纳入本文的分析框架。其次，基于地理邻近和组织邻近两个角度，选取二维四分法（Two-Dimensional Quadrant method，简称TDQ）分别对高校创新合作的类型进行了划分。最后，选取特定城市的合适样本做了组织创新合作的演化路径分析。

尽管有学者应用二维四分法创建了不同的理论分析框架，然而却很少有人从微观的视角将TDQ应用于组织机构的创新合作分析上。二维四分法是将事物的两个重要属性作为分析的依据进行分类分析，找出解决问题办法的一种分析方法，其主要优点在于注重分类、操作简便、直观清晰。

对一个组织而言，独立研究还是合作研究从某种意义上代表了其创新模式的选择。我们根据组织创新能力和合作水平两个维度将一个组织的创新活动划分为四种类型：领导型、创新型、跟随型以及合作型。其中，组织创新能力用每百人论文数量来衡量，用OI来表示，合作水平用合作论文数量占组织所有论文数量的比例来衡量，用CL来表示。“领导型”组织不仅拥有强大的创新能力，而且具有较强的知识交换能力。因此，该组织通过知识分化来执行它的领导功能。“创新型”组织拥有强大的创新能力并且积极地追求创新，但是该组织与其他组织创新合作的意愿有所欠缺，喜欢充分利用组织内部的创新资源。“跟随型”组织则属于被动型组织，创新能力较弱，也不渴望与其他创新组织进行合作。而“合作型”组织则期望可以通过合作充分利用外部的创新资源，提高自己相对较弱的组织创新能力。一般来说，该类组织的创新能力都相对较弱。

从地理临近角度来看，组织可以选择与同一区域内的组织进行合作，也可以选择与区域外部的组织进行合作，合作示意图如图1所示。因此，我们根据区域内合作水平、区域间合作水平两个维度将组织的创新合作活动划分为四种类型：“平衡型”、“寻求型”、“围墙型”以及“保守型”。其中，区域内合作水平和区域间合作水平分别被界定为区域内合作论文数量、区域间合作论文数量各自占该组織总论文数量的份额，分别用INTRA和INTER表示。具有双高水平（高区域内、高区域间合作水平）的“平衡型”组织在利用区域内部创新资源和积极寻求外部合作伙伴上具有很好的兼顾性。“寻求型”组织则喜好与外部城市的创新组织进行知识交流和共享，希望可以吸收外部精益创新资源，但其与区域内组织的创新合作则较少。“保守型”组织则不喜欢为了知识交换等创新活动跨越地理边界寻求合作，倾向于地理邻近优势下就近创新合作活动的展开。与其他三种合作类型相比，“围墙型”组织则在利用区域内部创新资源和寻求外部创新资源的路径上均处于消极被动地位，从而使区域内、区域间创新合作水平均比较低。从组织属性角度来看，组织机构可以选择与属同性的机构合作，也可以选择与不同属性的机构进行合作。本研究以学术机构（大学）为例，其可能采取的组织问合作形式主要有学学合作（Academic-Academic，简称AA）以及产学合作（Academic-Industry，简称AI），企业等其他属性的机构也可采用类似划分方法。其中，产学合作能力和学学合作能力分别被界定为每百人产学合作论文数量和每百人学学合作论文数量。根据这两个维度我们将组织合作形式划分为四种形式：“综合型”、“学术型”、“应用型”、“封闭型”。“综合型”代表该组织在学术创造和对企业的知识扩散方面均具有较强的能力。“学术型”组织代表以知识创造为目标的学术导向合作，旨在知识生成过程中实现知识共享和风险共担。“应用型”组织即代表具有相对较高的产学合作能力。在这样的组织中，企业扮演了解决技术难题、促进科技成果转化等角色。“封闭型”则表明该组织没有一种明显的合作形式，学学合作能力和产学合作能力都相对较弱。

合作类型的划分与阈值的确定有很大的关系。因此，确定合理的阈值则是最为关键的一步。考虑到TDQ方法的广泛应用，一般将平均值作为阈值来进行类别划分。因此，本文也遵循了此标准，在区域内合作/区域间合作模型、产学合作/学学合作模型中分别用均值作为阈值，也得到了理想的效果图（见图2）。

二、模型验证

1.样本选取

尽管有不少研究者对将合著论文作为合作测度对象的合理性存在争议：一是论文并不是合作研究的唯一产出，二是合作对象并不一定都出现在合著名单中，但是，已有研究表明创新合作和合著存在正相关关系，并且指出创新合作在创新产出方面扮演着重要的角色。学术论文不仅可以反映产业合作的知识转移，而且可以作为大学学术进步的标志，是衡量创新价值的合理指标。因此借鉴已有研究，本文仍采用合著论文表征创新合作。

本研究主要依据上海高校排名在考虑学校类型（综合类、师范类、财经类、理工类、语言类等）与兼顾合作样本体量的基础上选取了以下18所高校作为研究样本，如表1所示：

在本研究中，一篇论文的地址信息中拥有两个及两个以上的不同组织信息则被认为是成功的研究合作，然后根据地址信息将其按照不同维度进行具体类别识别。数据的具体提取过程如下：（1）数据来源于Web of Science核心合集的SCI、SSCI和A&HCI数据库系统，通过从系统中提取上海18所高校2005年2013年所有论文数据，剔除不符合高校英文机构名称的论文数据，然后根据地址信息对18所高校的论文合作数进行分类。（2）对样本是否跨越地理边界进行识别。若地址信息中所有的作者均来自上海，则判断为区域内合作，记为O；若地址信息中所有的作者来自不同区域，则判断为区域间合作，记为1。（3）对样本是否跨越组织类型进行识别。先将地址信息中包含“UNIV*OR COLL*ORACAD*OR NATL*”检索出来，并命名为set1，然后在set1中检索含有“CORP*OR INC*OR LTD*”的信息，搜索结果判断为产学合作，记为1，命名为set2，set1数量减set2数量便是set3数量，即学学合作，记为0。

2.实证分析

为了更加直观地勾勒不同高校从2005年2013年创新合作的演化趋势，我们将整个观察期平均划分为三个时间段：2005年2007年，2008年2010年，2011年2013年。基于上文的高校创新合作分析判断框架，具体的分析结果如下图所示：

（1）独立与合作

从图3可以明显看出，只有上海交通大学进入创新领导者行列，这与其拥有杰出的创新人才和具有一流的科研能力密切相关。与之形成鲜明对比的是上海多数高校处于合作型梯队，例如上海海洋大学、上海应用技术大学等8所院校，该类院校由于创新基础相对薄弱，主要偏向应用技术人才培养，因而其创新活动往往在与他人的合作中完成。而拥有丰富创新资源的同济大学、上海大学、华东理工大学、东华大学则培养了自己独立的科研能力，因而合作水平不太高。而处于第三象限的4所高校（华东师范大学、上海师范大学、上海外国语大学、第二工业大学）中的3所可能由于其学科性质主要偏文，所以造成了高校独立创新和合作创新均缺乏主动性，仍然处于跟随者的行列。由于这里不是本文的研究重点，文章并没有呈现每个阶段的分布结果，而是将所选取高校的9年合作状况进行了整体描绘。

通过对主要观测指标与组织创新能力问的相关关系进行检验（表2），我们发现区域间合作水平、区域内合作水平与组织创新能力间存在显著关系，其中区域间合作水平对组织创新能力的提升作用更加显著。学学合作能力和产学合作能力与组织创新能力间关系显著，其中学学合作对组织创新能力的提高具有明显的促进作用。

（2）区域间合作与区域内合作

如图4所示，从整体来看上述三次演化趋势，我们可以发现，在第一个阶段（2005年2007年），上海的多数高校普遍分布在“围墙型”梯队中，即区域内合作水平与区域间合作水平均普遍偏低，其中有9所高校处于“围墙型”梯队中，两所高校处于“保守型”梯队中。在第二个阶段（2008年2010年），高校的分布则明显地向右发生了偏移，即越来越多的高校步入了“保守型”行列。在第三个阶段（2011年2013年），分布則向上方发生了偏移，即越来越多的高校在区域内合作和区域间合作间找到了平衡，不仅充分利用当地的创新资源优势来开展创新活动，而且积极寻求外部资源开展远程创新合作。由此可见，基于区域内和区域间合作角度的上海高校经历了从“围墙型”到“保守型”再到“平衡型”的创新合作演化。

从微观角度来看，我们可以发现主要组织机构在三个阶段的分布还是存在差异的。处于创新领导者地位的上海交通大学、复旦大学两所高校虽然没有发生跨越象限的变化，但是其在三次演化进程中，创新平衡者的地位越来越稳定，从横纵坐标逐渐增大的趋势便可以看出。而同济大学则逐渐从创新“寻求者”演变为创新“平衡者”类型，表明其不再只是将寻求外部合作、进行技术转移等作为主要的创新方式，而是将聚焦区内部优势创新资源的挖掘作为创新合作的不可忽视的环节。变化趋势比较明显的还有第二工业大学，经历了从“围墙型”到“保守型”再到“平衡型”的转变，这表明组织机构在开始时倾向于独立研究，在逐渐意识到合作的重要性时，则首先依据地理邻近性原则就地展开区域内合作，在进一步扩大开放合作的影响下，逐渐将自己的合作战略调整为内外兼顾的策略。

（3）学学合作与产学合作

如图5所示，从整体来看上述三次演化趋势：在第一个阶段（2005年2007年），上海共有10所高校属于“封闭型”组织，即产学合作能力和学学合作能力均相对较低，只有少数高校分布在第一和第二象限中。在第二阶段（2008年2010年），可以观察到位于左下角的部分学校向右发生了偏移，即产学合作能力较第一阶段有所提高，有5所高校进入了“应用型”组织行列，第一象限的“综合型”队伍也较第一阶段有所增加。在第三个阶段（2011年2013年），除始终处于“封闭型”行列的几所偏文高校无明显变化趋势外，多数高校都步入了“综合型”梯队。

从微观角度来看，我们发现部分机构在三次演化过程中的变化趋势比较明显。例如，上海交通大学、复旦大学虽在三次考察阶段期间均处于“综合型”梯队，但可以明显地发现其产学合作能力在不断地增强。同济大学则在第一阶段属于“学术型”组织，但在增强产学合作能力后也逐渐步入了“综合型”梯队行列。第二工业大学和上海应用技术大学等院校则在考察开始阶段属于“应用型”组织，到第三阶段则步入了“学术型”行列。这与其不断加强和区域内名校上海交通大学、同济大学等院校的合作密切相关，而且与其同区域外部的高校例如东南大学、重庆大学等不断建立的学术合作密切相关。

三、结论与建议

本研究基于地理邻近和组织邻近两个角度分别构建了高校创新合作模式的判断框架，在此基础上对2005年至2013年间上海18所高校的创新合作模式开展了演化路径分析。结论表明：

第一，地理临近效应在逐渐减弱，愈来愈多的高校提高了区域间合作水平。在考察时间段初期，高校在寻求合作伙伴的时候会考虑地理邻近性所带来的优势，期望在降低合作成本的前提下开展创新合作，因而前期区域内合作水平强于区域间合作水平。然而，随着信息技术等现代技术的快速发展，创新的空间集聚度优势在增加，区域内创新资源的有限性以及内部知识的同质性难以满足组织开展复杂创新活动的需求，积极寻求区域外部合作伙伴是发展的必选之路，因此，高校的区域间合作水平均有所提高。

第二，组织临近效应依然存在，学学合作仍一直是上海高校的主要合作方式，与学学合作能力相比，产学合作能力仍比较弱。从演化趋势来看，学学合作能力一直保持稳定，但产学合作能力却在不断增强。组织结构研究合作的目的是为了寻求新知识，实现风险共担、利益共享的目标。虽然地理距离对区域间合作的消极影响仍然存在，但由于同属性机构间组织文化、组织制度的相似性，可有效弥补远距离合作的交易成本，使组织机构间合作往来中的信息资源不必经过过多的加工便可被直接应用于科研活动，从而使高校多倾向于采用学学合作去获取与创新相关的知识溢出。

据此，为了进一步改善当前的这种现状，未来可考虑从以下几个方面展开工作：

首先，政府应做好跨区域合作的战略规划，推动跨区域产学合作相关政策的制定和落实。由于省份制度差异等难以通过自身力量来消除的行政壁垒的束缚，高校推动跨区域创新合作具有一定的局限性。因此，为了破除宏观层面制约区域间合作的地理影响，需要在政府层面加强跨区域顶层设计，构建跨区域合作中介平台，为一般高校做好吸引和集聚外部创新资源的准备，不仅要减轻省级边界所造成的消极影响，而且要减轻国家边界所造成的负向影响，促进国际创新资源在国内省市问的有效整合不受限制。

其次，上海高校应根据自身发展目标确定合理的合作伙伴类型。当以知识创造、基础创新为目标时，高校应首先抓住当地的学术资源，通过方便快捷的学术联合活动实现区域内部的知识共享，进而可展开跨区域学学合作，利用全球优秀创新资源实现知识的再创造。当以技能互补、成果转化为目标时，高校应首先依靠附近实力雄厚的企业展开产学合作，在对企业知识输出的同时实现知识的商业化，另外可以在兼顾远距离交易成本、维持成本和协调成本的基础上展开跨区域产学合作。

最后，政府要进一步促进上海高校与产业的开放共享。产学合作是学术界和产业界通过优势互补、资源共享等实现互利共赢的过程。但由于组织属性的差异以及信息的不对称，往往使彼此间的交流沟通存在障碍，从而在某种程度上影响了创新绩效的提高。因此，高校和企业有必要构建开放共享平台，以互相了解和学习机构制度、机构研究目的、研究内容、研究方法和经验教训等，降低组织间的陌生度，提高组织间信息交流的有效性，从而增强科研合作的成功性。