苹果的商业模式创新

苹果的商业模式创新（通用12篇）

苹果的商业模式创新 篇1

随着科技的进步和网络的发展, 以智能手机和平板电脑为代表的智能移动设备在近几年来快速发展, 各大公司纷纷推出了自己的应用商店 (App Store) 。

2008年, 苹果公司推出了自己的应用商店。苹果公司通过苹果应用商店 (Apple App Store) 不仅成为了这一领域的佼佼者, 还在全世界范围内掀起了使用在线应用商店的热潮。在当前众多的应用商店中, 苹果应用商店的发展时间最长、用户数量最大、商业模式最成熟。

苹果应用商店一方面是苹果公司针对智能移动设备推出的服务提供软件, 另一方面又是“App Store+iPhone”战略的重要组成部分。因此, 对于其商业模式的解读主要从两个方面进行:一是分析其作为独立的个体的商业模式;二是从“App Store+iPhone”的公司发展战略的角度进行分析。前者是狭义的苹果应用商店的商业模式, 后者是广义的苹果应用商店的商业模式。

一、苹果应用商店的狭义的商业模式

1.运营模式与业务流程

从狭义的角度, 苹果应用商店的商业模式可以被归结为:软件开发者设计、提交应用程序, 苹果公司审核通过后在App Store的平台上发布和推广, 用户通过App Store免费或付费下载应用程序, 苹果公司把利润与软件开发者进行共享, 一个完整的交易过程得到实现。图1反映了苹果应用商店的主要业务流程。

从参与主体的角度出发, 这一业务流程主要包括三个参与者, 即苹果公司、软件开发者、用户, 具体分析这三个主体。

苹果公司主要负责软件开发的相关技术支持、数据终端的维护、平台的运营和应用程序的审核与发布;软件开发者的主要活动是设计、提交应用程序, 并可以得到利润分配;消费者可以注册、访问应用商店, 免费或付费下载应用, 对应用和服务进行评价与反馈。

随着苹果应用商店的成功, 采取类似商业模式的企业逐渐增多。从运营模式的角度出发, 以苹果应用商店为代表的这类企业的商业模式可以被总结为:企业扮演中间人角色, 面向双边客户的电子商务模式。

2.盈利模式与利润分配

苹果公司通过Apple App Store获取的收益可以分为两个部分:一是苹果应用商店作为独立个体获取的收益;二是苹果公司通过App Store+iPhone战略得到的利润。

苹果应用商店作为独立个体的盈利途径主要分为两大类:第一大类是向用户收取的费用, 主要包括用户购买应用收入和应用内收费;第二大类是从软件开发者那里获取的收益, 主要指的是向软件开发者收取的开发许可费用。苹果公司对于从用户手中获得的利润会和软件开发者进行利润分成, 软件开发者会分到利润的70%, 苹果公司会得到利润的30%。但是, 苹果公司的主要盈利还是来源于App Store+iPhone战略。

二、“App Store+iPhone”战略下的商业模式

苹果应用商店除了对上述苹果公司针对智能移动设备推出的服务提供软件之外, 还是“App Store+iPhone”模式的重要组成部分。因此, 可以从App Store+iPhone的角度分析广义的苹果应用商店的商业模式。

苹果公司愿意采取App Store+iPhone模式主要是因为之前通过iTunes+iPod模式取得了巨大的成功。苹果公司的App Store+iPhone模式可以说是之前i Tunes+iPod模式的升级版, 二者具有相同的商业逻辑。

苹果应用商店的广义的商业模式是通过向客户提供最好的应用下载和使用体验, 留住现有客户、挖掘潜在客户, 从而保证苹果产品的销量, 苹果产品用户数量的上升又会带动苹果应用商店的发展, 形成良性的循环。而这种“服务+产品”的模式也正是苹果公司当前的重要商业模式。

具体来说, 苹果应用商店十分重视服务质量和用户体验, 不仅提供最优质的应用下载和使用体验, 而且做到了基本没有烦人的广告, 也没有无休止的推送, 使客户在应用下载和使用过程中享受到最好的服务。虽然这样的做法会使其利润受到一定的影响, 但是产品的销售才是苹果公司的最终目的。

摘要：随着科技的进步和网络的发展, 以智能手机和平板电脑为代表的智能移动设备在近几年快速发展, 各大公司纷纷推出了自己的应用商店。在当前众多的应用商店中, 苹果应用商店的发展时间最长、用户数量最大、商业模式最成熟。对苹果应用商店商业模式的解读主要从两个方面进行:一是把苹果应用商店作为独立的个体进行分析;二是把苹果应用商店放在苹果公司“App Store+i Phone”的转型模式下进行分析。

关键词：应用商店,商业模式,优势

参考文献

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[2]张小鹏.基于苹果“App Store模式”视角的企业生态系统竞争研究[D].北京邮电大学, 2014.

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[6]张利斌, 张广霞.基于双边市场理论的苹果App Store模式研究[J].计算机工程与科学, 2012, (4) :188-192.

[7]贾子仪, 张国锋, 朱瑞萍, 等.基于苹果公司App store的信息商品商务模式探析[J].财经界 (学术版) , 2014, (1) :28-29.

苹果的商业模式创新 篇2

（1）对创新的理解

（2）创新途径改变收入模式改变企业模式改变产业模式改变技术模式

一收入模式

例如麦当劳，从单一的卖汉堡的收入转向新资源引入，从而改变企业收入方式。我们所说的收入来源重在强调所使用资源之间的互相支撑关系。多种经营算是一种商业模式创新么？以麦当劳为例，麦当劳的多种盈利方式所牵扯到的资源其实是有密切的逻辑关系的。管理学中有种说法叫做异质性资源合作，互补、和谐、成果，共同产生新资源的过程。

二企业模式

主要是针对企业内部，如日本产品造价低、维修费高，适合经济条件稍差国家的消费者，因为切入成本较低。而德国产品造价高、维修成本低，适合经济条件较好国家，后期维护成本低。这就是两种不同的企业模式。

三产业模式

改变产业模式即改变产业关系，潘石屹是真的在做房地产，而王健林则是用房地产经营一个城市。

四技术模式

以苹果公司为例，研究大企业变迁的规律。一是在苹果崛起之前，市场上已经有相当一批成功的手机生产和运营公司，例如诺基亚。诺基亚首先为手机进行了市场地位即商务化和职业化，在其几十年的发展过程中恪守这一风格。而新产品的产生肯定是基于老产品的创新不足、难以适应市场发展。苹果手机提出的宽屏和电子键盘理念，适应并且引导着手机用户的核心需求。任何一种新产品的出现必然是以技术的发展作为支撑。当一个企业超越行业地位成为社会标杆时，其成功的根本原因在于对人性的分析和把握。

商业模式的创新之路 篇3

商业模式创新，已经成为中国企业转型升级过程中的新课题。

所谓商业模式，是指发现用户新需求、创造新价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。商业模式有两个与生俱来的基因，围绕客户需求的战略定位；以战略定位为核心的商业结构和系统。

从商业模式定义出发，就可以找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性创新。中国企业的商业模式创新，一直以来遵循的就是从浅层次的模仿，到中层次的组合、嫁接，再到高层次的创新。

“旧元素，新组合”

“旧元素，新组合”，是艺术设计中的设计理念。它指把多种旧的设计元素重新排列组合，形成新的设计作品。把“旧元素，新组合”应用在商业模式的创新中，是指把多种旧的商业元素，通过新的方式组合在一起，最终创造出一种新的商业模式。

大连万达集团，就是以商业地产为核心，伴生出高档酒店、文化产业、连锁百货等产业的商业模式创新典范。其主营业务是商业地产的投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。城市综合体是万达集团在业界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。

一般来讲，超市、百货、影院、酒店和娱乐中心，都是旧元素，但是，万达通过将这些旧元素重新组合，并通过“以售养租标准样式”连续扩张，独创了一条商业模式的创新之路。

万达商业模式的内在运作机制在于，前期低价拿地，并同国际主力店商家达成“订单地产模式”，万达开到哪里，这些国际商家就跟随到哪里。作为回报，万达以较低的租金与高质量的商业物业回馈这些合作者。在万达广场兴建的同时，公司销售部分住宅、写字楼和商铺，通过这些出售物业部分的增值和溢价，支持商业地产和酒店物业的长期持有。目前，大连万达持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右。

万达广场因此实现赢利模式的几重组合：通过“订单地产”，万达从国际商家那里获得部分投资；依靠国际商家的人气带来住宅、商铺和写字楼的溢价；通过出售部分物业的溢价，支持商业和酒店的长期增值；万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资，进行下一轮开发。如此，万达商业模式内部各旧元素重新组合，环环相扣，最终实现万达的快速扩张。

商业模式的“旧元素，新组合”，也需要遵循一定的规则。首先，“旧元素”必须具有普遍性、大众可接受性的特点；其次，新的组合方式必须产生新的价值；再次，新旧元素之间必须相互促进，而不是相互限制。

万达在执行这个创新性商业模式时，设定了“两个70%”：即无论到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受到该城市70%人口的欢迎，这就是旧元素的大众普遍接受度。其次，万达商业模式中，订单地产、以售养租、以租融资等模式的新组合，都实现新旧元素的兼容与相互促进，并最终产生新的价值。

嫁接创新

中国企业当前的商业模式创新，如果仅仅停留在本公司、本领域、本行业、本地域，那么，就有近亲繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行业、跳出本专业领域，才有可能诞生真正的创新。嫁接，就是这种创新思维的方法之一。

商业模式的嫁接创新，就是指把一种商业元素、或者一个行业的经营模式，嫁接到另一个行业，使两者巧妙地形成一个完整的新的商业模式。这种商业模式的嫁接创新，主要有三种嫁接方法：嫁接标杆企业、异业嫁接和打破边界嫁接。

嫁接标杆企业

在很多行业中，当一些先行企业通过某种模式的创新取得阶段性成功，一些后进企业，希望利用创新突破市场，但囿于自身实力和资金有限、创新能力不足，就采用嫁接标杆企业模式的方式。

在白酒行业，安徽口子窖、迎驾、高炉家等品牌，创造出“盘中盘”营销模式，实现快速崛起。所谓盘中盘模式，就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗一线品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端顾客渗透的推广次序，以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）。其关键就是在“小盘”即核心顾客和核心酒店建立自己的品牌地位和顾客忠诚。具体方式包括买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起牢固的“渠道门槛”。同时在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等激励。最终目的是将有影响力的重度白酒消费者发展成自己的忠诚用户，最终在当地形成一种消费风尚和潮流。

江苏洋河酒业作为“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，随着洋河蓝色经典上市，以及洋河蓝色经典嫁接口子窖等企业的 “餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，洋河酒业取得突破性成长，7年里实现从8亿到76亿的飞跃。

异业嫁接

将不同行业嫁接在一起，称之为异业嫁接。

上海永琪美容美发连锁机构成立于1999年，截至2010年为止，共有440家直营店，年营业额据称达到10亿元人民币。据中国美容美发行业协会调查，面积在50平方米以下的美发连锁门店总数占据所有门店总数的67.5%，面积超过100平方米以上的美容美发门店只占到全部门店总数的15%左右。而永琪的每一家连锁店面的单店营业面积几乎都在200平方米以上。

永琪取得如此规模的发展，一个主要原因是将美发行业创造性地嫁接美容行业。永琪的经营范围主要分两块，即“美发理发+美容”，一楼美发理发，二楼美容。永琪把美发和理发作为战术性产品，采用极低价格（6元试用），吸引大量的顾客在没有任何广告的情况下，主动进入永琪店内。一旦顾客进入店内，永琪就获得向顾客推销预付卡的机会。美发和理发，是刚性需求。这无形中就将消费群界定为所有人，从而把连锁店最大的问题——吸客问题解决。

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美发理发不赢利，但美容赢利，而且是暴利。很多资料显示，一瓶价格不高的美容产品，永琪可以卖出几百元甚至上千元。正是因为美容暴利，所以永琪在其销售系统设置中，就将推销美容会员卡作为主要目标。永琪还通过掌控大量消费者，以消费需求的规模效应，向上游美容产品生产厂家低成本大规模采购产品，然后再转卖给永琪旗下的部分加盟店。有业内人士说，仅这一转手，永琪就可以获得2-3成的产品差价所产生的利润。

打破边界

许多商业模式创新，是对其自身所处的业务领域进行重新定位，找到产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带，突破常规的行业边界，将自己定位于不同的产业，或者重新研究是否有可能整合消费者在使用前后的其他服务。

星巴克认为自己不是在卖咖啡，而是在营造一种消费体验。苹果公司不把自己看成是计算机公司，而是为人们带来欢乐的娱乐公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。这三个产品为苹果带来了革命性的突破，同时这三个产品本身也都是打破产业边界的创新产物。

定位创新

基于众多中国企业已进入二次创业的客观现实，现在所讲的商业模式创新，不仅仅是指在一张白纸上设计商业模式，而更多地体现在商业模式的重新设计上。真正意义上的商业模式创新，其实更多地来自于战略定位的创新。价值定位是商业模式的起点，找到新的价值定位，也就找到商业模式创新的钥匙。

重新定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场新价值、开发出独特的新的价值主张，并将企业整个商业系统创造性地定位在新价值上的过程。

重新定位的含义涉及很多，诸如：重新定义客户需求结构、重新定义产品与服务、重新定义产业定位、重新定义产业链位置、重新定义客户，等等。本文仅就重新定义客户需求结构和重新定义产品与服务进行阐述。

重新定义客户需求结构

不同细分市场的消费者，对产品/服务的需求和需要是不同的，所呈现出的消费规模（需求量）也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布，称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是处在不断发展变化过程中的。当消费者需求结构发生变化，就为企业创新商业模式创造了可能。

中国动向在打造KAPPA品牌时，就对运动用品行业进行消费需求结构的重新定位。传统的运动装宽松、透气、款式少，而且不时尚。KAPPA将目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。KAPPA发现中国市场这个尚未被满足的消费需求，就将品牌定位于“运动”、“时尚”、“性感”和“品位”，走出一条运动服装时尚化的新路子，实现5年300亿的成长奇迹。

在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能成为新市场的领跑者。在创办初期，许鼓将洋洋母婴定位成母婴产品提供商。主要业务模式以“店内销售+直投配送”体系为主，附带母婴保健咨询。虽然店铺销售额在不断上升，但对行业具有深刻洞察力的许鼓，敏锐地感觉到：以出售产品为主的业务模式不会持久，只有彻底摆脱仅仅出售产品赢利的模式，转而介入孕婴服务领域，才能获得持续的发展。

消费者对于母婴服务的强烈需求，使洋洋母婴直接实现从产品销售模式向服务模式的转型，进入全新的母婴服务领域，并以服务内容创造独特的竞争优势。这就是企业重新界定自己的产业边界，为其摆脱同质化竞争和取得核心竞争优势创造条件。

重新定义产品与服务

产品或服务的定位，是指企业决定用什么样的产品（服务），来满足目标消费者的需求。重新定义为客户提供的价值，除了提供什么产品和服务的角度外，还有就是如何为客户提供价值的新角度。有时换一种眼光，重新审视企业自身所提供的产品或服务，为产品或服务重新做一个根据消费需求而定位的改变，也是可以得到惊喜的。

重新定义企业所提供的产品或服务，主要有三个方向：

第一，针对竞争对手的现有顾客，提供一种全新的产品或服务，即提供一种全新的价值内容。同样针对送礼人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌则创造性地将足浴盆定位于礼品，实现对保健品礼品功能的部分替代。

第二，一些成功的商业模式创新，虽有与现有竞争者相同的产品（服务），但更强调与现有竞争者传统商业模式不同的卖点。换句话说，他们提供相同的产品或服务，但是以不同的价值定位促成销售。

施乐公司关注复印机高超的复印技术和它优异的复印速度，而佳能通过低价格和高质量的复印效果进行回击；精工表注重手表的精确性、多功能，而斯沃琪则强调款式设计和风格；吉列剃须刀强调剃须彻底干净，比克则强调剃须彻底、价格优惠且携带方便。

第三，超越顾客期望的产品与服务组合：要么向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多利益；要么能够比竞争对手更好地满足顾客。比如ZARA高性价比的时尚服装。

总之，我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，就有了商业模式创新的可能。

沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理

苹果公司营销模式创新研究 篇4

一、营销模式的内涵

营销模式是企业营销策略组合的独特结构与有效方法, 他将各环节业务活动和内外部资源进行有机整合, 以获得更好的顾客满意、更大的市场溢价、或更高的销售效率。营销模式是商业模式的核心手段与实现形式, 也就是说, 我们的企业进入了以营销模式创新来取胜的时代。

二、苹果公司PPC营销模式创新的行业背景分析

全球移动通信势头强劲, 数字化和全球化成为不可逆转的趋势。自手机诞生以来, 经历了三次产品的升级浪潮, 第一次是2002年的彩屏化, 第二次是2004-2006年的手机多媒体化, 包括手机照相、彩铃和音乐。而第三次则是手机的移动宽带和移动运算化, 也就是智能化。根据市场调研机构ABI Research调查报告显示, 2006年全球智能手机发货量已经达到7090万部, 同比增长率达到75%。总体上智能手机数量只有手机总数量的7.5%。由于需求量大, 利润较高, 加上良好的市场预期, 多数手机厂商已经将实力较强的研发团队集中在智能手机领域。尤其值得注意的是智能手机同时给众多软件开发公司也带来很大商机。目前主要出现在三大领域, 其一是网络浏览器, 其二是多媒体软件, 其三是商业性应用软件。软件开发能力成为了企业的核心竞争力。

三、苹果公司PPC营销模式创新解析

苹果手机从2008年6月推出以来其销售量遥遥领先于行业内任何一款智能手机的销量。本文作者以营销模式为切入点, 探索苹果成功的因素, 以及能够推广复制的要素。

PPC营销模式, 即产品策略 (Product) , 产品链策略 (Produc chain) , 消费者体验策略 (Consumer experience) 三种策略组合的营销模式的简称。生产什么样的产品, 构建什么样的产品链, 如何指导消费者体验, 三要素不可区分, 需要作为一个整体进行实施。因此将其命名为“PPC营销模式”。

(一) PPC营销模式中的产品

新形势下的生产者应该去引领消费市场的走向, 正如乔布斯所说:“消费者永远不知道自己想要什么, 除非你把东西摆在他的面前。”

苹果公司遵循“杰出的工业设计”原则设计产品, 以求最直观的反应产品的品位和产品所追求的内涵, 并“一流的技术支持”成为产品的第一核心。苹果再设计的产品的思路总结起来就是“至繁归于至简”, 在未来的采购决策中, 消费者关注他们能用设备做什么, 以及如何充分的利用设备的能力。这也是PPC营销模式内的精髓, 以绝对的技术领先为指导的产品观、以为消费者提供超前理念的产品链。

对于企业来说, 创新不是生产新产品, 而是创造新产品、新的思维方式, 创新的目的应该是改变现有的生活方式, 而不是只追求满足消费者的需求。从苹果的产品中可以看出来, 不论从任何一个角度来说, 都是没有被大众认识到的思维和生活方式。人们没有想过通过触屏滑动来生活和工作, 人们没有想过电脑可以这样的轻巧甚至被装在档案袋里, 人们也没有想过每一块类似玻璃的平面被当成显示器, 一切的一切都来源于创新的想法, 这正是创新的第一步。

(二) PPC营销模式的产品链

产品链策略则是如何引领消费者的需求。以现在的消费电子为例, 手机的功能越来越强大, 手机最终的发展趋势将是四个字“无所不能”。那么下一步就是手机能够在多大程度上与我们的生活紧密联系, 有多少终端设备能够与手机形成联动, 这就是手机发展的未来方向和对产品链建立的基本要求。

第一, 以计算机为中心的生活关联。计算机已成为现代生活中不可或缺的重要工具, 与此同时, 手机的智能化趋势已经显现。笔者预测, 未来发展中, 手机的功能将会电脑化, 也就是说未来手机终端将作为电脑的便携延伸和远程控制器身份, 在电子设备中起到中转和传输的第二PC。第二, 生活电器网络模块化的智能关联。生活智能化需要我们将所有的电子设备进行统一的部署和调度, 而电子智能化的控制, 都需要以PC机基站、手机便携远程控制器的二元结构为核心。

(三) PPC营销模式的消费者体验

这一部分的主要内容是如何将产品链上的各个产品让消费者知道并且体验到这个系列的产品是如何为消费者带来生活上的便利和感官上的享受。消费者体验是能让消费者深刻体会到产品和公司的内涵的渠道, 更是最直接的体现方式。

苹果公司要求体验店的设计要与苹果产品有趣、简单、时髦、有创意的特点做到高度契合。无论在店面设计方面, 还是在在产品展示方面, 还是对消费流程的控制方面, 乔布斯都超出了当时的所有体验店。苹果的零售店把零售和品牌之间的关系提升到一个新的高度, 同时也能确保消费者不会把苹果产品看成如戴尔或诺基亚那样的大众化商品。

摘要：苹果产品对消费电子产业产生了推动性的影响。结合消费电子产品行业现状, 提出PPC营销模式:产品策略、产品链策略、消费者体验策略, 三者不可区分, 作为一个整体实施对待。

关键词：营销模式,苹果公司,创新

参考文献

[1]程绍珊.张博.营销模式:创新永无止境[J].销售市场管理版, 2012, (4) :37-56.[1]程绍珊.张博.营销模式:创新永无止境[J].销售市场管理版, 2012, (4) :37-56.

[2]菲利普·科特勒.营销革命3.0[M].第二版.机械工业出版社, 2012, (3) :137-141.[2]菲利普·科特勒.营销革命3.0[M].第二版.机械工业出版社, 2012, (3) :137-141.

商业模式创新的三个方向 篇5

近年来，商业模式创新似乎是出现频率最高的几个词之一，任何企业在追求进一步发展或者扭转局势甚至是力挽狂澜时都会用到商业模式创新。究竟什么是商业模式、如何进行创新，众说纷纭。本文从其中一个角度切入谈一下对商业模式创新的看法。

关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了企业所能为客户提供的价值以及企业的内部结构、合作伙伴网络和资本关系等，用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。通过这个定义不难看出，商业模式其实就是一种商业逻辑，并且是与客户需求相关的逻辑。藉此，笔者认为商业模式的核心就是客户的需求。

例如销售服装的企业，客户的需求被认定为保暖、外观和时尚等等，绝大部分企业就在围绕这些因素进行提升或者改善。这些都属于客户需求，但需求不止于此，无论是保暖还是时尚都只针对产品本身，也就是客户需求链中的一部分，而真正的客户需求链包含了从品牌到消费环境，再到产品以及服务等诸多内容。所以，追求商业模式的创新需要从这个链条本身开始下功夫。

笔者认为，围绕着客户需求链，商业模式的创新主要有三种方向：

1.客户需求链纵向延伸

纵向延伸分为需求链长度和深度两种：

1)所谓需求链长度延伸是指在原本客户的需求链前、中、后补充或者创造新的需求，延长该需求链长度，例如美国的施乐。

施乐公司是美国最大的复印机供应商，他的客户来自各行各业——只要办公就需要用到复印机，其需求链也相对较为简单：买前比较—购买—售后服务—再购买。按照普通企业的经营方向应当是在产品、服务和推广上有序发展，逐渐扩大市场份额等等。总体上这样的思路并不能说错，但在没有资源或其他优势的前提下，与竞争对手没有本质的区别。施乐公司在保证产品质量的同时，着重延长其客户的需求链，即在买前比较的环节之前，增加了“规划”——帮助客户有效使用文件、知识管理以及设备使用等，不仅提供设备本身，还提供如何提升机器的使用效率、如何降低机器的使用成本等方案。另外，在传统的售后服务也就是维修和保养的基础上增加了旧设备的处理等业务，使其客户的需求链得以延长。通过延长的环节增设了盈利点，更重要的是加强了施乐的市场份额、提升整个企业的竞争力。

（伴随着客户需求链的延长，施乐本企业的产业链先长再短，提升层次凝聚了核心竞争力，因不包含于本文讨论的范畴，故不在此详细阐述。）

相对当时其他竞争对手，施乐别树一帜，最终通过商业模式的创新，成为行业翘楚。当然，并不是所有的企业都能找到这样一条脱颖而出的创新之路，而若仅依靠模式创新的想法同样无法走向最后的胜利。施乐实现产业链纵向延伸的商业模式创新有其必要的条件：

施乐拥有传统复印机行业从研发到生产再到销售的全产业链资源，因此它有能力也有资格对传统产业链进行延伸。当时大部分复印机厂商主要是生产和销售，缺乏高端的、系统性的研发能力；即使有，也基本上只注重如何提高产品质量、提升性能以及降低生产成本。施乐正是在正确的时间有效地利用了正确的资源，迈出了关键的一步。

2)需求链深度延伸是指在客户需求链的某一个或多个环节进行纵深挖掘，满足或超过

预期甚至是引领客户的需求。

在这里不得不谈一下苹果。乔布斯或者苹果的成功基本上可以说是商业模式成功的典范之一，而“苹果模式”实际上是由许多商业模式的创新点结合、综合乃至整合的结果，比如创造了一个开放式的平台，能吸引和整合无限多的资源等等。此处着重研究一个角度：对客户需求的深挖或扩大。买手机、笔记本的需求链不同，但也有共性之处——在选择产品时追求外观和体验。苹果将这一点无限放大，无论从其精美的外观还是人性化的体验设计，可以说当今无人能出其右。而苹果将这两点和必备的功能有机的结合在一起，最终成为打动消费者的法宝，特别是IPHONE和IPAD系列甚至开始逐渐引领整个行业以及消费者需求的发展，这就是苹果商业模式创新的成功之道。

与施乐一样，苹果模式在收到日益吹捧的同时，我们也应当注意到，这样对于商业逻辑中某一个或多个环节进行深挖也是有条件和背景的：

当各大手机厂商在机器的功能、外壳以及部分技术参数拼的你死我活之时，苹果利用其独特的系统平台、铺天盖地的应用软件以及手机整体外观（只有一个键）创新这三大优势异军突起，瞬间夺去了全世界的眼球，也使其市场占有率迅速飙升——占全球智能手机市场份额约16%、全球手机市场约4%。无论是专卖店还是官网都“一机难求”，甚至连联通定制机也销售一空，仅I4在联通就销售了约120万部，全球更是突破3000万部，这只是一个品牌一个系列的一款手机。更重要的是苹果并非依靠价格政策实现销售，其全球手机市场的利润份额约50%，意味着手机行业其他企业赚的是辛苦钱，苹果是大赚而特赚。

从为了基本实用和部分娱乐功能，到能拥有一部IPHONE手机成为时尚的标志——这种消费观念的转变也进一步促成苹果模式的成功。这当中也有微软的功劳，若干年前PC市场

对苹果的打压，使其不得不在操作平台和主流实用功能以外寻求活路。长时间的逆境求生让苹果逐渐摸索出一条康庄大道，终于在2010年完成公司市值的超越——当初微软市值1700亿美元如日中天，苹果只有100多个亿，而如今后者的市值超过3200亿，前者却只有2100多亿。

2.客户需求链横向扩张

除了纵向可以延伸以外，依托原有客户需求链跨行业或者跨企业地进行横向扩张。以来自台湾的85℃为例，“85度C”这个名字的由来就是因为咖啡在摄氏85度的条件下最好喝，所以原本他是一家咖啡连锁店。但当时星巴克在台湾占有绝对统治地位，后来者在没有什么特殊资源的情况下基本无法与之抗衡。故而85℃在经营模式上进行了差异化竞争——引入面包和西点。面包西点和咖啡可以说是相关行业，特别是调理类面包无疑是一杯清香的咖啡的最佳伴侣。咖啡消费者的需求链中不存在面包，但同样的消费者针对不同行业有着不同的需求链，从本行业本企业的需求链通过产品或服务属性的关联完成了挂接，最终形成组合拳战胜了一味追求咖啡本质的星巴克，差不多两年的时间在台湾开设200多家门店，将星巴克从台湾第一的宝座上拉下马。

现在世界正被无边界浪潮所席卷，无论是行业还是企业的边界，谁能抢先一步打破壁垒并有效地整合和利用这样的资源就能把握机会，占据领先地位。

与施乐和苹果相比，85度C所整合的资源相对而言没有什么技术含量，关键是借助了对手——星巴克专做咖啡的经营理念，在模式和价格方面有针对性地向其发起挑战，并获得了巨大的成功。85度C利用在台湾战胜星巴克的光环以及对价格的敏感，成功进入中国大陆市场，只不过这次的方向不再是咖啡，而是糕点。上海实质上的第一家店（威海路店）平均每天销售额约5万，最疯狂的时候24小时销售额破8万，对于面包店或者咖啡店而言是相当不容易的。不过截至到目前85度C的盈利情况并不乐观，为此在2010年还进行一次大裁员。故而从持续性盈利这个角度很难说85度C在大陆的模式是否正确，但至少给糕点、咖啡以及其他相关行业看到了一种模式上突破和创新的方向。

3.客户需求链精简提炼

前面两点无论是深挖延长还是横向扩张，主要是通过增加客户需求环节找到更多的机会，而以如家为代表的新模式恰恰是反其道而行之。

从2001年8月拟定商业模式、年底成功发展11家加盟店、2002年正式成立、2003年

进入中国饭店业集团20强、2008年500家连锁店、直到2010年纳斯达克挂牌，如家用了短短10年的时间完成初创、发展到上市的全过程。成功的首要关键要素无疑就是商业模式。如家并没有按照此前提到的两种创新方向，而是逆向地简单化需求链：酒店的客户最核心的需求就是睡觉和洗澡，那如家就是提供最简单的睡觉以及热水供应，抛开了其他酒店提供的娱乐、豪华的设施等盈利点，大大降低了如家开店和运营的成本，同时也就降低了费用，吸引了得更多的消费者。所以对于需求链的精简提炼同样能给企业带来模式上的创新，并迎合了相当一部分消费者的需求，更是创造了一种快捷酒店的商业模式。

如家模式的成功除了在需求链精简提炼之外还有一个非常重要的条件：国内连锁行业发展迅速。如家借助精简提炼后酒店单店管理要求和运营成本的降低，搭上整个连锁行业发展的高铁从而迅速做大。最近几年，国内连锁行业发展带动了企业会员制、电子商务平台的大力发展，“连锁会员”、“全国通用”等字样让消费者更加青睐连锁酒店那种统一的、标准的服务和感受，这也帮助如家实现模式创新。也得益于低成本，如家模式的可复制性非常强，进一步巩固其模式创新的成功地位。

纵观上述三种商业模式的的创新，特别是前两个与第三个之间似乎存在矛盾，但事实上毫无冲突可言。在不同时期、不同行业面对不同的客户，创新方向大有不同。每个行业的每条需求链都存在核心价值或者需求，在这样的需求未被充分满足之前，可以像如家模式那样抽丝剥茧、逐步还原核心本质并加以利用，形成一套独特的商业模式；当这样的需求已经被满足，大可开始为客户增加需求、创造需求，从而成为新的商业模式。需要强调的是，商业模式的创新方向仅仅是想法和思路阶段，从构思到实现，需要满足其他不同层面的必要条件，包括企业内外部资源的整合、管理模式的跟进以及其他要素。

王炎君

商业模式创新的三个步骤 篇6

IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖(CEO)情况调查报告。报告结果显示，由于商业竞争激烈，市场压力增大，全球65％的大公司总裁计划在未来2年内对公司进行全面改组，希望通过新的商业运作模式和管理手段保障企业持续发展。如今的CEO已经十分重视可为企业带来组织结构变化和业务持续增长的创新方式，这种创新已不仅仅局限于新产品开发和服务，它将是对商业运作模式的创新。

一、分析既有商业模式

任何一个组织，无论其是否涉及商业领域，都存在着商业模式的问题。商业模式的重要作用正如前时代华纳首席技术官(CTO)迈克尔·邓恩所说，“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”

商业模式的创新主要在以下三个问题有所创新：公司为目标消费者提供什么样的产品或服务；公司如何将产品和服务传递给目标消费者；公司在其所处的商业生态网络中该如何定位自己的角色。

我们还可以将这三个问题进一步细分为4P3S七维分析模式，即顾客(people)、市场面(place)、产品或服务(product)、过程(process)、结构(structure)、风险承担者(share-owner)和社会环境(society)。4P3S模式可以较为系统全面地分析一个商业模式的功能、结构及其发展状况，并为商业模式的优化和创新提供了有效的视角(见表1)。

二、寻找商业模式创新的途径

1．重新定义顾客，提供特别的产品和服务。顾客需求不断发生变化，企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新、更快、更好、更全的产品和服务给顾客，可以帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新企业的商业模式。如中国民营航空公司——春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，作出了特别的顾客定义，抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。

2．改变提供产品／服务的路径。改变提供产品/服务的路径就是要改变分销渠道，例如戴尔消除了分销商的环节，创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直销模式，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。

3．改变收入模式。连锁快餐企业——麦当劳，令人惊讶地有90％的收入来源于房地产，麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量利润。改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，推行消费信贷，采用批发还是零售交易，是否实行竞标等；计费方法方面比如选择不同的计费单位，是否分期付款，折扣，捆绑定价等。GOOgle创造了“竞价广告”的商业模式，依据客户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，只有有入点击广告时才付费，使搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了高额利润。

4．改变对顾客的支持体系。国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息化组织保障，海尔建立了闭环式的服务体系，服务创新每次都走在行业的前列，如顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就可以预约海尔提供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔商业模式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优质服务。

5．发展独特的价值网络。例如在全球家电产业链中，格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断积攒实力，实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了“低成本设计”的商业模式，将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。

三、商业模式创新应注意的问题

1．基于能力的商业模式创新与企业核心竞争力

企业长期竞争优势的获取不仅依托于企业既有的核心竞争力，更取决于企业通过某种创新获取的连续竞争能力，或者说是动态竞争能力，这种创新不完全是技术、产品方面的单一创新，而是基于能力的商业运作模式的创新。长期竞争优势更多的是與商业模式的创新有关。

企业要获得长期竞争优势就必须不断发展其核心竞争力，使核心竞争力通过经营活动形成良性循环和动态的竞争优势。而现行战略管理理论中关于核心竞争能力的静止观，不足以解释竞争对手之间竞争优势的长期差异问题，迈克尔·波特提出了企业组织的经营活动有效性和经营活动整体性的观点，是可以用来解释为什么企业成功的关键因素是关键的和难以模仿的。这个关键的难以模仿的因素就是商业模式的创新，它与创新的机制和环境条件高度相关，更是难于模仿和复制的。因此，可以说商业模式的创新是一种更为重要、更为关键的核心竞争力，是企业获取长期竞争优势的根本保证。

2．商业模式创新的矛与盾

市场现任的赢家最常掉入的陷阱就是：创新者成功地在市场站稳脚跟后，有利可图的事业和顾客，会吸引很多“眼进式竞争者”；跟进式竞争者以打开低层或新顾客群，或者通过采取一定的创新改进来更加迎合市场需求的策略，慢慢掠夺市场，甚至对市场在位者的优势地位发出挑战。

面对市场跟进者，在位者突围的办法有：用维持型创新巩固既有的市场，或者以其人之道还治其人之身，包围低级市场或者进一步开拓新市场。

比如在AMD和英特尔的双核处理器之争中，现行处理器是32位的，英特尔超前推出64位处理器，因为太超前，应用软件和兼容性问题都成为巨大障碍，导致失败。AMD趁机推出兼容32位和64位的双核处理器，解决了市场接受问题，自然也占了上风。但由于AMD的产能与技术跟不上，双核产品市场定价过高，结果在短暂的领先之后，又被英特尔从产品、技：术、价格、渠道推广上全面反扑。

3．商业模式创新是系统工程

商业模式关注企业运营的各个方面，包括对企业自身及其产品和服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等，而且构成企业运营的各方面、各层次之间相互联系、相互依赖的逻辑关系。

因此，商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。在创新商业模式的过程中，应该更多地基于系统的观点，对商业模式的关键环节作出成功创新后，还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则作出相应的调整和创新。在AMD和英特尔的双核处理器之争中，充分体现了这一点的重要性。

四、案例：沃尔玛基于目标消费者选择的商业模式创新

1992年，萨姆·沃顿在《美国制造》中提到沃尔玛成功经营的十条戒律中，第八条是“超越消费者的期望”，他认为，沃尔玛必须持续降价，并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品，超越消费者的期望，做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视，对顾客的重视。

沃尔玛的天天平价策略，只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下：因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者，这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务，所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本，减少开支，为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到：“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为，“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力，这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的，沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力，也就是说，沃尔玛的核心竞争力表现為其先进的商业模式。

沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的，其价格策略是对其商业模式的正确反应，并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用，即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业，其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务，如果回头来学沃尔玛的低价策略，这种模仿可能并不会有明显的效果，甚至可能弄巧成拙，赶走本企业的目标顾客，因为中高收入者更看重的是更加优质的产品或服务，而对价格是否低廉并不太感兴趣。从这个意义上来说，沃尔玛的天天平价策略并不具有普遍模仿的意义，其高效的物流配送体系只有在沃尔玛独有的商业模式下才最有意义。

任何一个企业在其对应的商业模式下最重要的是提供更好的服务、更好的产品，它并不一定非要有沃尔玛高效的物流配送体系才能成功。关键是每个企业找准自己的目标消费者，并找到与之相适应的商业模式。企业的任何策略行为都是对既有商业模式的一种反应和优化，沃尔玛也是如此，因此，任何企业都不能盲目的对优秀企业进行标杆学习，是否学习及学习什么的标准应是这种学习是否能促进自身商业模式的优化。

沃尔玛对我们的启示就是：企业的目标消费者和商业模式必须具有一致性，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。所以，中国企业在学习沃尔玛等优秀企业时，必须做到这种学习能促进自身商业模式优化。

商业模式创新的沃土 篇7

“当今企业之间的竞争, 不是产品和服务之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争。”世界管理学大师彼得·德鲁克如是说。国外百年来的无数次经济危机带来启示, 每一次危机都会促发商业创新。全球金融危机同时亦带我们进入了一个重新洗牌的时代, 中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”的竞争。

商业模式的创新

俗语有云:“三十年河东, 三十年河西。”对于一个国家而言, 能够连续60年实现高速增长是非常罕见的。那么, 对于已经走过“改革开放30年”的中国而言, 究竟能不能跳出这个魔咒?中国的企业能不能连续地增长?

对此, 盛景网联培训集团董事长兼首席执行官彭志强认为, 对中国经济而言, 我们过去30年只做成了一件事情, 就是“低成本运作”。随着中国企业过去所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀, 中国企业的低成本优势正在锐减, 仅仅依靠单一的低成本优势, 中国企业无法做强做大。

“中国大量出口到国外的产品, 出口价是1元人民币, 到美国零售就卖成1美元, 到欧洲就卖成1欧元, 把货币一换就可以上架销售了, 这就是商业模式的力量。中国企业只赚取了最为微薄的甚至忽略不计的利润, 主要利润都被国外企业拿走了, 污染还留在了中国。为什么国外企业能拿到10倍于我们的利润呢?其实就是充分发挥了商业模式的力量。”彭志强指出, 造成这种现象的原因就是我们的商业模式落后, 中国经济与中国企业的“转型升级”过去喊地得做得少, 成效有限, 原因并不是政府和企业不重视, 而是根本就不知道怎样“转型升级”, 其实, 企业“转型升级”当中效果最明显、最有价值的就是“商业模式创新”。

创新, 过去中国一直在强调技术创新, 但是在发达国家, 商业模式创新的价值远远大于技术创新。国外有相关研究数据表明, 超过60%成功的创新都是商业模式的创新, 而不仅仅是技术的创新。

商业模式的资本机遇

百年一遇的金融危机孕育着百年一遇的资本机遇, 创业板历经10年磨砺终于得以推出, 28家企业首批在交易所挂牌上市, 一时间赚足了市场各方的眼球。对此, 清华大学、北京大学企业家总裁班特聘教授刘捷指出, 创业板推出的成功与否, 关键就在于能否有足够多的优质成长企业持续成长, 而企业成长的关键要素中“商业模式”又是首要要素。

“中国的普遍的企业的生命周期大概是在二年零九个月左右。而成功商业模式可以把它企业的生命周期延长到10年。创业板的推出正在中国掀起一股创业浪潮, 但创业的风险是巨大的, 创业者必须谋定而后动, 商业模式的设计无疑是创业者的第一堂课。麦当劳究竟靠什么赚得盆满钵满?沃尔玛连锁店靠什么成功?商业模式无疑是第一位的, 因为它的成功与否也成为衡量团队是否优秀的唯一指标。”刘捷如是说。

为什么商业模式近年来在中国受到越来越多人的关注。恐怕最重要的原因是源自于风险投资基金越来越热。如果要问VC选择项目的标准是什么, 答案是VC投资最关注的就是“团队+商业模式”。

“对于一个投资人而言, 我们在看任何一个企业的时候, 肯定是要看它的商业模式。”惠普中国原资深副总裁、北大方正原总裁、和勤软件总裁李汉生表示:“我们也特别注意公司成长阶段里, 如何去不断地改变它的商业模式, 然后不断地利用它一般渠道的能力、产品能力、效率的能力、成本提高的能力, 现在我们也会提到怎么利用资本的能力, 运用这些能力去创造一个成功的公司。”

商业模式的本质

麦当劳、百丽鞋业、分众传媒, 这三家公司看上去分属风马牛不相及的三个行业, 如果问你, 他们的内在本质存在什么共同之处?也许, 你并不能很快回答出来。“这三家公司的本质都是类房地产的连锁店。类房地产带来定价很好的利润, 连锁带来全国的迅速扩张。”彭志强解释说, 透过现象看到商业本质, 这是商业本质的魅力, 透过现象看本质, 这正是商业模式的特征。

“商业模式就是通过创造与众大不同的客户价值。”彭志强化繁为简地给商业模式进行了自己的阐述。中国企业家可操作、可执行的商业模式应包含以下点:第一, 自己可以复制自己, 别人很难复制你。因为一个商业模式, 你自己可以快速增长, 别人也能做, 大家都能做, 这就是一个结果——恶性竞争。第二, 一听就能听得懂, 一想, 想不到尽头。我们很多企业经营的商业模式, 讲了半天根本听不明白, 股东也听不明白, 员工也听不明白, 合作伙伴也听不明白, 那这样就没有意义了, 很难发展。但如果大家一听就能听明白以后, 就没有一想就想到头了, 没有扩张空间, 这也不是一个成功的商业模式。因此, 一个优秀的商业模式, 一定是与众大不同。客户价值设置了独特的盈利方式, 颠覆了行业传统的规则。

能源企业商业模式与商业模式创新 篇8

能源是重要的战略物资和国家经济与社会发展的重要保障, 能源企业的健康发展会影响国家的政治、经济和社会安定。现代企业的运营管理逐渐衍变为对商业模式的综合决策。商业模式是对企业投资、生产、运输、销售等各环节的概括性描述, 通过对企业商业模式各维度的观察和比较, 能够诊断出企业竞争优势所在。对能源企业商业模式进行研究, 有助于更好地理解国家能源政策, 并为各行业企业发展提供思路和决策借鉴。

根据技术的成熟程度, 可以将能源划分为传统能源和新能源。传统能源是指煤炭、石油、天然气等技术上比较成熟, 并已大规模使用的能源, 传统能源产业是我国经济发展的重要支柱, 它的商业模式与国家的政治、经济, 甚至军事息息相关。新能源是指传统能源以外的各种能源形式, 如太阳能、风能等。与传统能源相比, 新能源生产规模较小, 但各国对新能源的投入开发强度逐年加大, 新能源产业也成为商业模式创新不断涌现的领域。近年来, 随着经济全球化趋势的加强与科技不断进步, 能源企业也诞生了许多独树一帜的商业模式, 逐渐成为社会和学术界关注的重点, 包括节能领域的合同式能源管理模式和供电领域的分布式太阳能发电模式。

本文从两个角度对能源企业商业模式进行分析, 探究其架构演化的规律。通过对该领域的拓展研究, 可以为能源企业商业模式的理论研究提供创新思路;从企业层面来说, 通过对能源企业现有商业模式的系统性描述, 可以为企业商业模式创新提供启示和参考依据;从国家层面来说, 通过对能源企业商业模式与国家战略的综合研究, 可以从产业经济角度为能源竞争战略的制定提供决策支持。

二、传统能源企业的商业模式

在世界能源消费中, 传统能源的占比超过80%, 传统能源企业的商业模式是能源企业的决策重点。

传统能源产业具有以下4个性质: (1) 有限性——传统能源是一次能源, 有别于电力等可生产的二次能源, 贮量有限且分布不均匀; (2) 同质性——不同企业提供的传统能源作用相同; (3) 必要性——传统能源是经济社会发展的基础和重要战略物资; (4) 政策性——传统能源产业是一个天然垄断产业, 政府必须对传统能源企业进行有效监管, 使其满足社会需求。根据以上性质, 传统能源企业商业模式需要满足以下4个原则: (1) 规模原则——传统能源产业的政策性导致传统能源有单位产品价格限制, 因此传统能源企业需要通过大规模运营来降低边际成本; (2) 整体原则——传统能源企业的生产和销售范围较大、职能部门较多, 商业模式需要各部门协同进行整体决策; (3) 一致原则——传统能源企业发展战略需要与国家发展战略相一致; (4) 社会原则——由于传统能源产业具有必要性和政策性, 传统能源企业需要担负起维持国家能源市场稳定运行的社会责任。

对传统能源企业商业模式的研究不单是企业发展的迫切需求, 也是国家发展战略制定的关注要点, 例如石油企业和煤炭企业的商业模式。

1. 石油企业商业模式

石油是目前最重要的能源, 使用占比约为世界整个能源消费的60%, 远超其他类型能源。石油企业的商业模式主要有3种:一体化模式、多元化模式和局部垄断模式。

(1) 一体化模式

一体化模式是指企业通过横向一体化大量兼并同类企业, 不断利用规模效应降低边际成本, 同时通过纵向一体化沿产业链的上下游进行扩张的商业模式。它可以为企业带来以下4个方面的优势: (1) 降低企业各生产环节的边际成本, 满足了石油企业的规模原则; (2) 提高企业在各生产环节的技术和管理水平, 满足了石油企业的整体原则; (3) 获得稳定的原材料供应, 满足了石油企业的社会原则; (4) 通过归核化战略不断加大核心竞争优势, 满足了石油企业的一致原则。基于以上4点, 一体化模式是如今石油企业使用最广泛的商业模式。

美国埃克森美孚石油公司是应用一体化商业模式的典型。埃克森美孚是由埃克森公司和美孚公司合并而成的跨国石油企业, 2014年产能为每天410万桶, 远超第二名皇家壳牌公司。埃克森美孚等美国石油企业多年来坚持一体化模式不断并购同类企业, 将其影响力渗透到世界原油交易的每一个环节, 是美国国际化战略的重要组成部分。

(2) 多元化模式

大量兼并同类企业对石油企业自身实力要求较高, 需要政府支持。当企业所占资源和政府支持有限时, 多元化模式成为石油企业可选的另一种商业模式。多元化模式是指企业根据业务或市场的多样性需求提供差异化产品和服务的商业模式。采用多元化模式的企业可将其在某一方面的核心优势转移到多个可盈利的行业中, 英国石油公司 (BP) 是采用该模式的典型。

第二次世界大战后, BP公司的业务发展缓慢, 2005年的波斯湾漏油事件对其造成巨大影响。BP公司通过转型为多元化模式成功渡过危机, 现已成为世界上最大的新能源提供商。

(3) 局部垄断模式

局部垄断模式是指企业通过局部的垄断地位进行发展的商业模式。该模式多见于发展中国家。典型案例包括俄罗斯石油公司、巴西石油公司和中石油、中石化。近年来采用该模式的企业立足于其国内的垄断地位, 并启动国际化战略, 向一体化模式转变。

大型石油企业一般采用一体化模式, 自身实力有限的企业可以采取多元化模式。如今, 许多发展中国家的石油企业采取“局部垄断+逐步国际化”的商业模式来应对日益激烈的国际竞争, 这也体现了石油企业商业模式与国家政策的相互影响。

学术界对石油企业商业模式已有研究。例如, 曾文辉提出中化国际石油公司新的价值主张:在一体化的基础上不断完善石油业务产业链, 同时通过加强变革锐意求新[1];杨嵘和郭黎星采用宏观、微观相结合的商业模式研究方法对中国石油企业进行环境分析、交互界面确定, 并最终构建商业模式, 帮助企业寻找挖掘价值的切入点和防御竞争对手的方法[2];付健将企业商业模式创新的全过程划分为市场环境分析、创新途径选择、组织规划以及实施创新等4个阶段并对石化企业商业模式创新过程中可能存在的问题提出对策建议, 旨在加速我国石化企业商业模式的创新[3]。

2. 煤炭企业商业模式

由于煤炭具有污染较大、化工环节附属产品较少等特性, 在发达国家, 煤炭用量日益减少, 但在部分原油储量难以满足发展需求的发展中国家, 煤炭依旧是最重要的能源。在我国, 钢铁和电力需求巨大, 据统计, 2014年, 中国年产粗钢8.2亿吨、年工业发电量为4.07亿度。在钢铁和电力产业, 煤炭是主要能源, 中国的煤炭企业商业模式的发展是国家和企业关注的重点问题。煤炭企业的商业模式有3种:产运销模式、差异化模式和一体化模式。

(1) 产运销模式

传统的煤炭企业商业模式以生产为中心, 由“产—运—销”3个环节组成, 通过控制成本、增加产能和合理营销来获取利润, 实现企业价值, 靠着这种传统的产运销模式, 煤炭企业曾经取得过巨大的利润。意大利的皮博迪公司是产运销模式的典型。依托于先进的露天采煤技术和储量巨大的煤矿资源, 皮博迪公司采用产运销商业模式, 发展成为世界上最大的煤炭销售商之一。

(2) 差异化模式

差异化模式是指企业为顾客重视的一些方面提供差异化服务。差异化模式可以给企业带来以下3个优势: (1) 有效避免和同类企业的正面竞争; (2) 削弱购买方的选择权利, 获得定价优势; (3) 有效地打击进入者, 形成品牌忠诚度。南非的萨索尔公司和澳大利亚的力拓集团是该模式的典型。在我国, 也有部分煤炭企业通过差异化战略获得了局部竞争优势, 如内蒙古平庄煤业集团。

(3) 一体化模式

与石油企业相同, 煤炭企业的一体化模式是指企业兼并同类企业, 降低成本, 进行上下游扩张的商业模式。神华集团是该模式的典型案例, 根据国家的发展需求, 神华集团采用一体化模式, 以煤炭生产、销售、电力热力生产、销售、相关铁路、港口建设、运营, 发展成为我国最大的煤炭企业。

学术界对煤炭企业商业模式也有一些分析, 例如, 付国和王信对大型煤炭集团营销商业模式创新进行思考, 对山东能源集团的核心竞争力和发展劣势进行分析, 从盈利模式、产品模式、营销模式、销售模式、资本模式、人力模式6个方面提出改进商业模式的具体建议, 提出了将山东能源集团打造为“能源综合解决方案供应商”的卓越能源企业的战略[4]。

根据传统能源的4个性质, 传统能源企业商业模式需要相应满足4个原则:规模原则、整体原则、一致原则和社会原则。石油企业在一体化模式的基础上, 可以通过多元化模式增强竞争优势。煤炭企业不仅可以采用传统产运销模式保持企业稳定, 还可以通过差异化模式来提升企业竞争力。

传统能源商业模式竞争不仅是企业的重要决策目标, 更是国家竞争实力的表现形式。对传统能源商业模式的理论研究, 可以为企业发展乃至国家战略决策提供重要依据。

三、新能源企业的商业模式

1. 太阳能光伏企业商业模式

太阳能光伏发电系统是利用半导体界面的光生伏特效应, 将太阳光辐射能直接转换为电能的一种新型发电系统。与常用的火力发电系统相比, 光伏发电具有可再生、无公害、不受资源分布地域的限制, 无需消耗燃料和架设输电线路即可就地发电供电等优势, 因此逐渐成为新能源产业的重要增长点。

光伏上网合理定价是光伏发电模式推广的关键因素。Rogol利用净现值模型比较了美国加州和日本的小型光伏系统的可行性, 得出当使用净现值定价时, 加州和日本的光伏成本均有所下降的结论, 显示了净现值法确定上网电价对光伏发电产业发展的有效性[5]。罗如意和林晔系统地指出我国应立足于优于德国等欧洲国家的地理优势, 出台国内稳定透明的光伏价格形成机制, 并通过财税和专项资金, 促进光伏电池核心技术的研发[6]。阳芳和周源俊在借鉴德国光伏发电上网电价政策的基础上, 提出制定具有经济可行性的光伏上网电价, 并且按照学习效应所导致的成本降低率, 确定逐年递减光伏上网定价[7]。

工信部赛迪智库在2014年1月10日发布的《2014年中国光伏产业发展形势展望报告》[8]中认为, 分布式发电将成2014年国内光伏市场的发展重点, 具有重大发展良机。尽管国家已出台相关的补贴政策, 但真正落成的项目并不多, 因此有必要尽快制订合理的扶持政策。Lobel和Perakis基于“扩散-选择”模型在德国的分布式光伏市场进行实证, 结果表明德国现有的分布式光伏补贴政策缺乏有效性, 应该将补贴数额随时间进行调整[9]。魏政和于冰清对我国分布式光伏发展现状和对策进行了探讨, 认为加强技术创新能力, 加快电力体制改革补贴方式, 从补贴装机改为补贴发电量, 加快建设有利于我国新能源产业健康发展的外部环境才是解决光伏等新能源产业困境的根本之道[10]。

太阳能光伏发电能否在中国广泛推广应用, 关键在于国家激励政策和商业模式的发展。企业需要发展适用于中国环境的光伏发电商业模式, 同时国家的扶持政策应科学合理、各方受益、程序透明并具可操作性。以电价补助的稳定性、连续性作为企业发展的后盾, 消除可能因政策变化带来的成本变动给企业带来的影响, 将大大提升中国光伏发电企业竞争力。

2. 风电企业商业模式

风力发电技术是把风的动能转为电能的新能源发电技术。根据《2012绿色产业白皮书》[11]统计, 2008年我国风电总装机容量已经达到12210MW, 是1997年的近72倍, 占2008年全球总装机容量的10.1%, 总装机容量居全球第4名。2010年我国风电累计装机容量达到44733MW, 首次超过美国跃居世界第一。2014年底我国风电累计装机容量将接近1亿千瓦。

于中江等分析得出, 近年来我国风电企业应用较广泛的商业模式主要有“全价值链模式”、“整机+服务平台模式”、“资源换市场模式”、“产融结合模式”和“重资产模式”。[12]“全价值链模式”是以风电开发运营为核心, 重组风机、零部件制造与风电开发等关键环节, 通过对风电产业价值链的整合与动态调整取得控制权, 获取业务的协同价值。“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心, 为风电开发提供从咨询、工程建设到风电场运营维护服务等完整服务, 实现整机销售与风电开发服务有效协同。“资源换市场模式”指风电设备企业利用当地设厂等方式取得地方政府的支持, 换取当地部分优质风电场资源, 并以风场资源为载体, 与联盟的风电开发商合作带动风电设备销售, 提高利润率。“产融结合模式”指风电设备企业通过融资租赁方式为风电开发商提供融资, 促进风电整机销售, 提高市场份额。“重资产模式”则通过自建零件产业链为整机提供配套, 其核心价值定位在于通过完整的制造产业链, 保证供货的及时性和风机的质量。

风电企业要想保持健康持久的发展动力, 稳定的产业导向政策是重要因素之一。Bird等探讨了推动美国风电产业发展的政策影响和市场驱动因素, 包括美国可再生能源标准和联邦及州政府财政激励等政策因素, 以及市场对清洁能源的需求和天然气价格波动等市场因素[13]。Söderholm等以瑞士风电产业为背景, 提出了制约瑞士风电产业发展的3个负面因素, 其中缺乏政策稳定性是重要因素之一[14]。Ladenburg以荷兰风电产业为背景, 探讨了稳定的政策制定对风电行业发展的积极作用[15]。

除国家的稳定激励政策和市场结构以外, 发展合理的风电企业商业模式还在于企业的生产运营模式和风电系统的调度管理模式。侯佑华等提出风电预测的超短期、短期和中期预测相结合的模式用于电网调度部门风电运行管理, 研究结果表明采用电网调峰容量接纳风电, 可以大幅度降低电网接纳风电的风险, 并指出应按照风电跨省、跨区接纳方式, 设计适用于风电运行管理的扁平化调度模式[16]。张粒子结合国内可再生能源发电的相关政策和节能发电调度的基本目标及准则, 构建了相应的优化调度模型, 发现能耗最小调度模式在电力系统运行经济性上要优于弃风量最小调度模式[17]。陈文秦结合国内外风电机组维检通用做法, 探讨了风电机组的维检模式, 促进风电机组维检管理的的合理化和科学化[18]。戴朝辉主要分析了风电企业传统管理模式的不足, 引进集约化的管理模式, 并提出风电企业实施集约化管理的规划及相关措施[19]。

对于处于转折期的中国风电企业, 商业模式的发展至关重要。风电企业可以通过差异化的价值定位和价值链的延展, 同时进行精细化运作并建立匹配的运营调度系统, 选择浮动价格、利润分成甚至股权模式的多层次盈利模式, 实现商业模式的创新。在市场不断变化的商业环境中, 中国风电企业有必要打破行业惯例, 寻找颠覆性的利润区, 调整或重新设计商业模式, 获得持续增长的动力。

3. 新能源汽车企业商业模式

依照中华人民共和国工业和信息化部2009年6月17日发布的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》, 新能源汽车是指采用非常规车用燃料作为动力来源 (或使用常规车用燃料、采用新型车载动力装置) , 综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术, 形成的具有新技术、新结构的汽车。新能源汽车产业作为我国7大战略性新兴产业之一, 在车辆构造、面向群体等方面从根本上区别于传统汽车, 这使得新能源汽车拥有一条全新的产业链。新能源汽车企业商业模式的发展和创新值得深入研究和思考。2013年被称为“私人电动车元年”, 特斯拉在北美和欧洲车展有很好的表现, 国内电动车巨头比亚迪也推出了新款的电动车, 销量计划提高3倍。在这两家公司成功的背后, 其商业模式均发挥了重要作用。

发展新能源汽车, 是缓解能源和环境压力的战略性举措, 也是推进汽车产业转型升级的有效路径。随着国际石油价格的不断攀升和环境压力的日益加重, 传统燃油汽车高能耗、高污染的特点日益凸显, 部分发达国家出台扶持优惠政策, 引导市场消费, 大力推动新能源汽车发展。同时各研究机构和汽车厂商, 也加大了对新能源汽车技术的研发力度。

根据王世进的研究, 世界各国在新能源汽车和动力电池商业模式上主要分为“整车销售+自充电模式”、“整车租赁+自充电模式”和“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”。[20]其中, “整车销售+自充电模式”以用户白天使用、晚上充电为主, 配备公共快速充电为辅。“整车租赁+自充电模式”是指汽车租赁企业将车租赁给个人, 个人只需交纳押金及租金便可使用, 租赁期结束后车归个人所有;“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”则是汽车生产企业生产裸车, 空出标准电池仓。电池生产企业生产符合标准的电池, 电池运营企业运营充换电站, 两者合作为消费者提供电池出租服务和电池更换服务。

根据国内外学者已有的研究成果, 新能源汽车商业模式的创新主要集中于充电系统、电池租赁和分时租赁等。San等介绍了电动车充电系统模式, 表示插电式电动车给电动车充电行业带来了监管和商业模式的新挑战。他们通过分析一些收费模式, 如家用充电、街道公共充电和专用充电站, 提出了电动汽车充电概念的监管框架。[21]Budde等分析了Better Place公司在丹麦销售电动车的地理环境、政策环境以及商业模式。[22]Better Place公司的运营模式是把汽车和电池区分开来, 顾客不拥有电池, 只租电池, 从根本上解决了电池成本问题。Budde认为, 该创新的商业模式还可以很好地应用于其他新能源产业。吴小员梳理总结了电动汽车共享全球进展与国际最佳实践, 并从城市政府层面、电动车企层面、宣传渠道方面对发展推广电动汽车分时租赁提出了建议。[23]

近两年, 虽然我国对新能源汽车已推出诸多扶持与补贴政策, 但市场推广状况仍不够理想。究其原因, 消费者对新兴产业的产品缺乏充分认识, 并且由于技术不成熟等原因, 新兴技术产品在性能、价格、使用便利性等方面也存在不足。因此, 商业模式创新至关重要。诸如分时租赁等商业模式将有助于推动新能源汽车在中国的商业化和产业化进程。

未来几十年内, 能源紧缺将成为全世界亟待解决的难题, “低碳”理念在全球范围内越来越深入人心, 发展新能源成为中国战略发展的重要举措。中国作为世界上主要的经济体之一, 对于能源的需求将不断攀升。中国的新能源企业需要探索符合国情的商业模式并配套进行核心技术开发。有效的商业模式是新能源各产业链的盈利保障, 在这个基础上制定配套的技术路线, 才能够为新能源带来持续增长的动力, 真正助推“节能减排”重任的实现。

四、能源企业商业模式的创新

近年来, 我国能源行业发展迅速, 规模不断扩大, 商业模式的创新也层出不穷。比较有特色的创新形式主要包括合同能源管理、分布式能源以及能源金融。下文将对这些商业模式作具体介绍。

1. 合同能源管理

合同能源管理 (Energy Performance Contracting, 简称EPC) 是指节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级, 以降低运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。这种市场化机制是70年代在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场运作的全新的节能新机制。在我国, 合同能源管理曾被广泛地称为EMC, 而在最新的国家标准中已与国际接轨。合同能源管理的国家标准是GB/T24915-2010《合同能源管理技术规范》, 国家支持和鼓励节能服务公司以合同能源管理机制开展节能服务, 享受财政奖励、营业税免征、增值税免征和企业所得税的一系列优惠政策。

学术界对合同能源管理的关注始于2000年左右, 吴亚平基于政府的视角给出了合同能源管理的简单介绍, 并强调了合同能源管理对中国节能产业发展的重要意义。[24]北京源深节能技术有限公司研究组以节能企业视角作为出发点, 认为节能服务的新机制——合同能源管理对首都的国际化建设具有重要价值。[25]张震国基于能源金融的视角对合同能源管理的融资模式进行了初步探究和介绍, 并针对国内外合同能源管理提出了自己的改进建议。[26]梁凯立等通过分析采用合同能源管理机制, 实施节能促进项目的实践, 从项目选择、组织领导及实施过程等方面对采用合同能源管理机制与企业原有管理模式有机结合进行了探讨。[27]许泓认为合同能源管理是一种基于市场的节能新机制, 可以让客户、节能公司、居民、政府获得多赢的结果。[28]周新泯等基于有色能源市场概述了EMC的内容及自1997年以来在我国许多工业部门推广实施概况, 认为有色金属行业是重要的能源消费部门, 实施EMC是可行的[29]。

将合同能源管理与商业模式结合的研究始于2007年, 张晓萍等认为在中国虽然合同能源管理得到政策的支持, 却面临着技术力量薄弱、项目融资困难和社会认知度不高等一系列障碍。他们对EMC在中国的发展做了SWOT分析, 在原有商业模式的基础上, 提出了两种新的复合商业模式, 并提出了一个中国EMC企业的发展战略。[30]曹华等认为节能行业是该年最有投资价值的行业, 尤其是EMC商业模式更增强了其竞争力。[31]尹生以合同能源管理为案例研究了制造业向服务业的转型, 认为在服务转向的过程中, 企业必须重新评估诸如客户价值、组织能力、盈利公式等一些问题, 在此基础上重新塑造公司的战略和能力。[32]

2010年以后, 合同能源管理与商业模式结合的研究进一步发展, 学者们纷纷结合本行业现状对EMC这一商业模式开展研究。李琪等表示建筑能耗达到社会总能耗的30%左右, 并呈不断增长趋势, 严重制约着我国经济的增长, 而运用合同能源管理这种市场商业模式, 能有效推动我国节能服务产业的发展。[33]赵团结等研究合同能源管理模式中企业的会计核算问题。[34]赵长春基于实例研究了物业管理中供热合同能源管理的作用。经过十几年的发展, 学者们的关注点逐渐从单独案例的研究转移到合同能源管理政策与合同能源管理企业的整体状况的研究上。[35]陈柳钦阐述了合同能源管理的基本运作机制, 分析了合同能源管理的优势及基本类型, 梳理了我国合同能源管理政策, 并展望了我国合同能源管理的发展前景。[36]聂利彬等研究了合同能源管理商业模式的推广机制, 针对中国发展现状提出了建设性意见。[37]陈元志认为, 虽然合同能源管理作为商业模式的创新在理论上已经得到充分的肯定, 政府主管部门也从政策上大力扶持, 但是由于在运作机制的细节上仍然存在深层次问题, 因此, 合同能源管理亟需基于价值网络进一步创新商业模式。[38]杜传忠等基于合同能源管理提出了战略性新兴产业商业模式研究的范例, 他们认为商业模式的构建是推动新兴技术引致的战略性新兴产业快速产业化的有效途径。[39]

随着各国政府对能源问题的关注持续升温, 节能产业已逐渐成为能源产业的重要组成部分。在技术革新以外, 如何通过商业模式吸引用能企业达成合作是节能企业的重点关注问题, 也是各国长期节能战略的要点之一。合同能源管理作为一种新兴模式, 以节能收益支付节能企业收费, 可以在增强用能企业节能意愿的同时, 促进节能企业的技术革新, 这将是未来节能领域商业模式创新和发展的重要方向。

2. 分布式能源

能源利用率低下 (大型电厂的发电效率一般为40%~50%) , 约50%的能源以废热形式排放;发电距离受到限制和偏远地区的供电难以满足是传统电网存在的两个主要问题。随着技术的进步和发电技术的成熟, 这些问题都可以通过分布式能源得以有效解决。

分布式能源是指分布在用户侧的能源梯级利用和可再生能源及资源综合利用设施, 实现对能源的梯级利用, 尽量减少中间输送环节的损耗, 实现对资源利用的最大化和系统与投资的最优化的能源系统。相比传统电力系统的局限性, 分布式能源可以在节省投资、降低损耗的同时, 提高系统的可靠性和能源种类多样化, 并减少污染。通过发展以分布式能源为核心的能源服务业, 能够使能源资源得到最合理的配置。对于政府而言, 这种模式可以保证节能减排指标的落实和完成;对于开发商而言, 开发商可以减少项目的基础设施投资;对于用户而言, 用户可享受到低成本、高品质的专业化能源服务;对于能源服务商而言, 其可以通过提供服务获得利润。这样便形成了政府、开发商、用户和能源服务商共赢的局面, 使能源行业的发展进入良性循环。因此, 分布式能源已经成为传统电力系统不可缺少的有益补充。其中, 分布式光伏发电模式已成为能源行业最受关注的商业模式, 主要包括“上网电价, 统购统销”和“自发自用、余电上网”两种。具体如表1所示:

分布式能源技术在发达国家已经发展得比较成熟。在我国, 广州大学城分布式能源项目是我国已投产发电的最大项目。大学城能源站为充分利用一次能源, 提高机组的热效率, 在“燃气-蒸汽联合循环”的基础上, 采取了若干措施实现能源的梯级利用, 旨在提高能源综合利用效率的同时, 最大限度地减轻对环境的污染。

我国学者对分布式能源的关注开始于21世纪初, 主要集中在对其技术的探讨和政策建议方面。华贲阐述了分布式能源在中国发展的历史机遇和挑战, 指出了制订发展战略应具备的观念和原则, 并分析了促进分布式能源市场发展和技术发展的战略以及政府在其中的职能。[40]徐建中提出, 分布式能源系统是科学用能的范例, 它与集中式发电的有机结合是新世纪电力工业和能源工业的重要发展方向。[41]张永顺从电气计算、系统继电保护及安全自动装置、通信等方面分析了分布式小电源并网在工程实际应用的可行性。[42]崔金兰依据分布式发电系统的特点与功能及其与传统电力系统之间的关系, 将分布式发电并网系统分为3类, 并分析了分布式发电并网对电力系统规划、电能质量、继电保护、可靠性等方面的影响。[43]

我国面临严峻的能源环境形势:可再生能源亟需发展, 能源结构迫切需要调整, 非常规天然气的发展和智能电网建设都需要进一步深化。特别对于智能电网而言, 分布式能源作为其重要组成部分, 能够加强地区电网应对自然灾害的能力, 为政府机关、大型商务区、医院等重要负荷提供不间断供能, 包括供电、供热和制冷, 保证了能源供应的可靠性。现阶段许多分布式能源系统的电力供给采取“并网不上网”的发展模式, 随着并网技术的不断成熟和政策法规的不断完善, 未来分布式能源“并网且上网”的模式将进一步推动其发展, 并带来更广阔的投资前景。

3. 能源金融

能源金融 (Energy Finance) 是整合能源资源与金融资源的一种商业模式, 可促进能源行业与金融业良性互动、协调发展。随着虚拟经济的发展, 能源和金融的联系愈发紧密。能源行业的资本密集属性, 以及生产流通过程中的高风险性, 都决定了其需要与金融相结合。

能源行业与金融行业的结合主要通过债权、股权、产权、服务4种方式。一方面, 能源行业与金融行业通过债权债务关系、持有股权关系、产权共享关系等方式相互介入、共同发展;另一方面, 金融行业通过为能源行业提供各种服务, 满足对方需求, 实现双赢。从具体的介入路径上看, 又可以分为间接介入和全面介入两类。能源金融的介入模式如图1所示。

其中, 间接介入是指金融行业在介入过程中只充当中介作用, 为能源企业提供服务。一方面, 政府、机构、个人3类社会主体, 通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式介入能源产业;另一方面, 能源企业通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式实现资本效用最大化。所谓全面介入, 是指一个企业兼有金融行业与能源行业的特点, 由此而产生的全面的相互介入关系。

学术界对能源金融商业模式的研究始于20世纪90年代, Dunkerley认为对于大部分发展中国家, 传统融资模式已不能满足能源企业的资金需求, 而项目融资是能源金融的发展方向。[44]Pollio从行为角度分析了融资在能源金融模式中的作用和金融项目甲方乙方及政府承担的风险及应对措施, 指出能源金融需兼顾三者的整体利益。[45]Anthony从可再生资源发展角度诠释了能源与金融的关系, 认为融资模式是可再生能源发展的一个重要因素;以太阳能为例提出能源金融应考虑可再生能源的加工商与最终使用者的需求。[46]Rave对风能进行研究, 认为金融工具发展、科技进步及风能的融资需求相互匹配, 能源安全法律与能源基金与政治目标吻合, 才能促进能源产业良好的发展。[47]Painuly等针对能源服务公司 (Energy Service Companies, ESCOs) 进行研究, 指出发展中国家中, 能源效率提高面临的主要问题是没有适宜的能源金融服务机制;认为能源服务公司对美国、加拿大及韩国等国家提高能源效率发挥了积极的效应, 但是在大部分发展中国家由于金融市场和金融机构不完善, 能源服务公司尚处于发展初期, 从而无法发挥相应的积极作用;政府如何推动能源服务公司的发展将成为发展能源金融的关键性问题。[48]Streimikiene等分析了立陶宛、波兰等国家利用欧盟结构基金来发展能源行业, 给出了能源金融成功的实例, 指出金融支持对提高可再生能源广泛利用及能源效率的提升都有积极作用。[49]此外, Szabo针对电力市场分析金融领域对清洁能源的重大影响。[50]Huang比较分析了金融支持分别在中国与印度的农村可再生能源中发挥的作用。[51]

国内学者近年来对能源金融也有一些研究。佘升翔、马超群等对能源金融 (Energy Finance) 概念进行界定, 认为按照系统学的观点, 能源金融是传统金融体系与能源系统相互融合的新金融体系, 我国必须利用能源金融一体化来解决面临的能源经济现实问题。[52]刘贵生以西北能源产业作为研究目标, 研究了金融支持西北能源产业可持续发展的战略选择。[53]何凌云和刘传哲提出一个关于能源金融的研究框架, 认为能源金融研究应该从能源行业与金融行业的关联机理、金融支持能源行业的路径、能源金融风险控制、能源金融政策等层面展开, 在实践中则要建立能源与金融的产业共生机制。[54]刘传哲等总结了国内外能源金融的文献, 比较分析了我国发展能源金融所面临的问题及应对措施。[55]

就能源企业的商业模式创新而言, 影响因素分为外部因素和内部因素。外部因素包括市场需求、政策导向、技术驱动和目标群体特征;内部因素包括行业特征、盈利现状、企业家素质。企业与所处环境的融合过程, 与供应商、客户、合作伙伴价值链的重构, 以及企业内部单元的调整重组都可以成为能源企业商业模式创新的机会。

在我国, 能源企业商业模式发展尚处在初级阶段, 企业面临开发成本高、资金流不确定和融资难等一系列问题。在经济新常态下, 绿色能源是未来发展的趋势, 能源行业发展不仅需要在节约成本和提高产品性能上有所突破, 商业模式的创新和推广更是至关重要, 对成功商业模式的推广和进一步创新将对我国能源行业发展起到积极的作用。

五、总结与展望

本文从多个角度对能源企业的商业模式进行了分析。从对传统能源企业商业模式的分析中可以看出:传统能源企业商业模式具有规模性、整体性、一致性和社会性, 大企业一体化模式是目前使用最广泛使用的商业模式;为了避免过于激烈的直接竞争, 能源企业可采用多元化或差异化的商业模式来创造更多、更稳定的盈利点;我国传统能源企业商业模式的政策一致性较强, 为了整合国家力量完成国家战略目标, 传统能源企业会实行局部垄断模式。从对新能源领域商业模式的文献研究中可以看出:新能源产业的发展速度较快, 商业模式创新多, 但是新能源产业的政策依赖性较强, 暂时难以替代传统能源在国家战略中的重要地位。从对能源企业商业模式创新的研究中可以看出, 传统能源企业的商业模式生产方式较为粗放、产品结构相对单一、技术和服务的创新力度明显不足, 能源企业商业模式的创新潜力巨大。针对当前中国能源企业商业模式, 本文提出以下建议:

第一, 应对传统能源企业商业模式的完善和改革给予足够的重视。传统能源企业是具有导向性的产业, 对国计民生有重要影响, 大型国企商业模式的决策与国家战略息息相关。中国经济已步入从高速增长转为中高速增长的“新常态”阶段, 经济结构需要优化升级, 能源企业商业模式也同样面临着优化升级的机遇和挑战。目前的一体化模式主要是采用规模扩张的粗放式发展方式, 需要转型成依靠技术创新的集约式发展方式;目前的传统能源企业主要靠加工制造创造价值, 需要转型成主要靠制造加服务增加价值。

第二, 应对新能源企业商业模式的创新给予足够的支持。虽然未来前景广阔, 但新能源产业仅依靠市场很难进行实质上的创新, 良好的政策布局才能带动整个新能源产业的快速发展。我国对新能源产业的产业规划需要把握全球发展态势, 制定更适用于新能源产业的相关政策, 通过拓宽多样化经营模式、完善融资机制等方式, 促进我国新能源产业健康快速的发展。

中小农林企业的商业模式创新 篇9

一、中小农林企业发展中存在的问题

由于受到诸多因素方面的制约,我国目前中小农林企业在发展的过程中还存在着许多的问题与不足,这些问题的存在很大程度上制约了中小农林企业的创新水平提升,对现代农业的发展产生了十分不良的影响。首先来看,现在大多数的农林企业当中,并没有新型的农业人才来对企业的发展进行管理,大部分参与者局限在农民层次,其文化水平十分有限,这就在很大程度上制约了整个农林企业的发展上限,无法有效的紧跟市场的发展步伐,很难有效的促进现代农业水平的提升。其次,在目前的中小农林企业发展当中,大多存在不同程度上资金短缺的问题,由于缺乏足够的资金,许多农林企业在发展的过程中无法有效的采购先进的农林发展设备,缺乏有效的技术支撑,这就在很大程度上影响了其整体工作水平以及管理效率的提升。最后,由于中小农林企业的管理者大多文化水平较低,对于新兴事物的接受能力较差,这就使得其整体的信息化水平较低,受到这一因素的影响,中小农林企业在获取市场信息方面存在严重的问题,这就使得其在激烈的市场竞争当中处于不利的地位。

二、中小农林企业商业模式创新措施

1. 坚持生态文明道路

农林企业的发展与其他工业企业的发展存在很大的不同,通过开展良好的农林行业的发展,不仅能够获得经济收益,还能够在保护环境方面做出巨大的贡献。在这种情况下,农林企业在创新商业发展模式的过程中,必须要坚持生态文明的道路,在发展的过程中应该注重对生态环境的保护,不能够过分的索取,必须要坚持一个适度原则。特别是涉及到林业发展的项目当中,不能够为了自身的经济利益滥砍滥伐,必须要在坚持生态文明的基础上,合理的进行林业经济的发展。特别是在加快社会主义现代化建设的背景下,农林企业在发展的过程中必须要做到走生态文明发展的道路,从而更好地适应社会主义市场经济的发展要求,为现代化建设做出更大的贡献。

2. 发展互联网交易

进入21世纪以后,互联网经济的发展呈现出爆炸式的增长,特别是近几年间,电子商务在推动社会经济发展以及改变企业发展模式方面发挥着十分重要的作用。在这种情况下,中小农林企业在创新商业发展模式的过程中,应该充分的发挥互联网技术的作用,通过发展互联网交易来更好地促进自身企业的发展。在这一过程中,企业应该充分的了解大数据、云计算以及物联网的发展趋势,通过建立起自身垂直专业化的网站,充分的发挥出互联网技术在促进自身发展当中的作用。在交易模式的选择当中,不能仅仅局限于传统意义上的交易形式,应该更好地发挥出O2O、B2B等交易方式的作用,通过拓展自身交易渠道,更快捷的与顾客之间取得联系,从而更加迅速快捷的满足顾客的需求,更好地促进自身品牌形象的提升,为现代农业的发展做出更大的贡献。

3. 强化多方合作

在现代市场经济的发展当中,企业之间必须要通过更为紧密的合作来适应激烈的市场竞争,这就要求中小农林企业在发展的过程中,必须要强化多方合作,通过吸取其他企业的优势,更好的促进自身的发展。在强化多方合作的过程中,中小农林企业应该加强政产学研用共同发展,通过整合多方面的资源,为自身商业发展模式的创新提供内在的动力。特别是在引进先进的技术设备当中,必须要更好地提升自身的研发能力,不能够仅仅停留在学习他人方面,应该在最大程度上促进自身创新能力的提升,从而更好地适应市场经济的发展要求。除此之外,中小农林企业应该与家庭农场、种植大户以及其他合作社等相关单位强化合作,通过建立发展联盟来更好地应对激烈的市场竞争。这样就能够在价值链获取的基础上,充分的发挥出网络技术的竞争优势,最大程度上降低由于技术落后以及信息缺乏对企业的发展做带来的负面影响,更好地发挥出农林企业在促进现代农业水平提升方面的作用。

三、结语

对于我国这样一个农业大国来说,想要在以后的国际竞争当中获得优势,就必须要促进自身农业水平的提升,坚持走自主创新的道路。但是在现代中小农林企业的发展当中,受传统小农思想的影响较大,整个的商业发展模式有着很大的局限性,这就很难有效的发挥出其在推动现代农业水平提升方面的作用,对整个社会主义现代化建设产生了很多的阻碍。因此,必须要加强中小农林企业商业模式创新的研究,从而改变以往传统意义上的发展方式,采取相应的创新措施,更好地发挥出农林企业在促进现代农业发展方面的作用,为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

参考文献

[1]陈文基,忻展红,申志伟.基于经典扎根理论的商业模式研究[J].北京邮电大学学报:社会科学版,2011,13(3):81-88.

苹果的商业模式创新 篇10

近年来, 烟台苹果主产地利用互联网, 大力发展“互联网+苹果”的电商新模式, 力争让烟台苹果卖出国门, 走进世界。以烟台苹果为例, 利用SWOT分析方法, 探寻“互联网+”模式下烟台苹果营销模式的创新点, 并就此对农产品的营销提出对策和建议。

1“互联网+”模式下烟台苹果营销创新模式SWOT分析

1.1 劣势 (Weaknesses)

1.1.1 烟台苹果营销现状。

2015年烟台种植苹果达18.13万hm2, 总产量近550万t, 比2014增产15%, 优果率达80%。从数据看, 烟台苹果去年增产明显, 但传统销售情况却不尽人意。2015年烟台苹果从6元/kg上下的收购价, 跌至4元/kg上下的市场批发价。这种市场状况导致许多果农不舍得将苹果贱卖, 处于观望状态。苹果销售在果农和消费者之间流通环节过多, 也增加了苹果价格波动风险。

1.1.2 烟台苹果营销存在的瓶颈问题和原因。

一是农产品市场信息覆盖面小、不对称。“烟台苹果价格指数”于2015年8月14日投入使用。“烟台苹果价格指数”可以给广大果农和经销商提供烟台苹果主产区苹果价格走势, 它不但可以起到稳定市场价格的作用, 还有利于解决苹果市场存在的价格信息不对称的问题。目前, 我国大多数农村人口文化程度偏低, 对网络知之甚少, 处于被动地位, 他们中很少有人会利用网络来获取市场信息, 烟台果农也不例外。由于农产品地域生产的分散性, 农民获取市场信息的主要途径还是人口相传、看电视、听广播, 农民缺乏敏捷、正确捕捉市场消息的能力, 具有盲目性、滞后性和从众性。这就导致果农对苹果市场信息闭塞, 对市场变化反应迟钝[1]。二是农产品销售渠道多环节, 运输成本高, 效率低下。烟台苹果流通要经过果农—苹果批发商—苹果零售个人—消费者等许多环节。多环节造成了烟台苹果流通渠道信息反馈不及时, 不利于烟台苹果价格形成竞争优势。传统烟台苹果交易市场管理不规范, 交易手段落后, 也影响了烟台苹果的交易效率。三是农产品生产规模小, 附加值不高, 标准化、专业化程度低。烟台地区水果资源丰富, 但是大部分品质优良的水果直接用于鲜果消费, 而部分残次果则以较低的价格收购, 主要用于生产果汁。虽然还有果脯、果干、食品添加原料、苹果脆片、果醋、罐头等加工形式, 但未加工的初级产品多, 精深加工的产品少, 农产品的附加值低, 经济效益不显著[2]。四是电子商务专业人才少, 基础薄弱。目前, 烟台苹果营销的主体是果农民, 果农文化程度不高, 缺乏专业培训, 很难将传统的线下营销与线上营销结合起来。农村缺乏电商专业人才, 阻碍了苹果的线上营销。五是农产品的促销力度不够, 品牌效应不强。烟台苹果主要以农户经营为主, 农户经营较分散, 缺乏品牌意识和促销意识, 限制了苹果市场的扩大和收益的提高[3]。

1.2 优势 (Strengths)

1.2.1 农产品市场被扩大, 农产品的销售量被提高。

2015年特色山东等网站联合淘宝发起“丰年有余开仓放粮”的主题活动。参加此次销售的全部为山东著名的地理商标产品, 烟台红富士苹果就包涵在内。活动一方面解决了烟台苹果库存积压问题;另一方面通过淘宝网使广大消费者更加了解烟台苹果, 提高了产品知名度。利用互联网营销农产品, 不但让企业更加了解消费者的需要, 还可以进行双向沟通, 开拓了产品市场。

1.2.2 减少了销售环节, 降低了销售成本。

互联网突破了空间和时间的限制, 能以较低的费用实现不同地点、不同时间的交换。烟台苹果通过线上营销的新模式, 使流通环节减少, 使销售成本降低, 使销售效率提高[4]。

1.2.3 减少了农产品腐烂变质损失。

互联网线上订单方便迅速, 减少了中间的流通环节, 这等于减少了果农将苹果运送到消费者的时间, 使农产品的鲜度保持在正常水平, 从而减少了因苹果腐烂变坏而带来的经济损失。

1.2.4 信息效率高, 交互性强。

互联网有很多优势, 交互性是其最大优势, 可以理解为互动传播。交互性的结果是, 不但用户能得到有用的信息, 厂商也可以在最短时间内获得用户的有效体验反馈。互联网可以跨地域、跨时间不间断运营, 而且互联网的最大特点是信息共享, 因此解决了传统苹果营销中市场供需信息获取、传递困难的问题。

1.2.5 提高产品竞争力。

互联网的快速发展为烟台苹果网络营销提供了新的销售渠道, 不但使烟台苹果的销售成本大大降低, 而且显著提高升了烟台苹果的市场竞争力, 使果农的经济状况得到显著改善。

1.2.6 农产品促销效果好。

互联网作为第四媒体, 具有实时传送声音、图像和文字信息的功能, 同时可以直接为信息发布方和接收方架设沟通桥梁。烟台苹果通过互联网可以更好地进行线上促销, 从而提高销售量。

1.3 威胁 (Threats)

第一, 烟台农村地区的互联网普及程度不高, 果农网络观念差, 大多数果农不会利用互联网进行营销, 这就阻碍了苹果的线上销售。第二, 烟台农村地区交通不便, 物流成本较高, 这严重威胁了烟台苹果的线上营销, 而且烟台农村地区物流业不发达, 农民所在的村落没有快递公司与其直接合作, 极易导致农产品滞销。第三, 烟台苹果具有时鲜性, 存储时间不宜太久, 而果农很少有大型存储仓来储存水果。由于天气、交通等无法抗逆的原因, 水果有时不能及时送达消费者手中, 导致在运输途中变质而无法满足消费者的要求, 从而影响消费者对烟台苹果的印象, 对烟台苹果的声誉造成沉重的打击。第四, 随着经济社会的进一步发展, 水果的包装也成了消费者的一种新的需求。烟台农村地区由于工业不发达很难达到消费者的要求, 包装成本的上升也严重阻碍了烟台苹果的线上营销[5]。第五, 网络销售平台建设体系不完善是阻碍烟台苹果线上营销的难题之一。电商、旗舰店、网上交易市场、专业网站等数量较少, 不利于烟台苹果线上销售规模的扩大。

1.4 机会 (Opportunities)

要想实现传统农业向现代农业转变, 就必须实现品牌化。烟台市有丰富独特的农产品资源, 尤其以烟台苹果著名。2015年8月28日烟台苹果有了自己的品牌卡通型新形象———拇指哥, 有了新的品牌口号———“中国第一个苹果, 烟台苹果”, 这将使烟台苹果在世界市场上独具一格、更有优势。烟台市政府着重发展农村电子商务为烟台苹果的营销带来了新的机遇。2015年, 烟台市政府将莱阳、福山、栖霞作为全国重点淘宝县, 积极推动农村电子商务发展。其中莱阳市首先启动了农村淘宝县项目, 栖霞、福山等也不甘落后, 紧随其后。其他县市区也对农村电子商务工作进行总结, 找准突破口, 促进农村电子商务工作快速发展。“烟台苹果网”在2015年正式上线运行, 这是烟台市第1个农产品垂直电商自主平台。烟台苹果在淘宝、天猫、1号店等第三方电商平台开设了12个旗舰店, 如“霞谷献珍”“一村果园”;建设完成了“中国苹果交易网”“鲁沃商城”等专业网站16个, 产品宣传和销售实现一体化发展;庙后镇下汪家夼村、西城镇回兵崖村等电商示范村的例子屡见不鲜, 苹果网络销售量占销售总量的比重达20%以上。

2“互联网+”模式下烟台苹果营销模式创新点

通过苹果艺术节、网络平台、重点区域定向推介、农超对接等方法, 开创新的营销模式, 使烟台苹果深入人心, 坚持品牌化道路。把龙头企业、批发商、零售商、微商、电商等多种主体紧密结合起来, 拓宽苹果销售渠道, 构筑起网上网下联系密切、共同创造的销售新体系。

3 对策

综上所述, 农产品要想突破传统营销模式的瓶颈实现“互联网+”模式下农产品营销模式创新, 必须做到以下几点。

一是改变传统思想观念, 使农民对电子商务产生全新的认识。广大农民应该克服小农意识的狭隘性、封闭性和保守性, 增强市场观念, 积极融入建设社会主义市场经济的建设中去[6]。二是提高农村教育, 使农村培养出大量电子商务人才。同时国家应该加大对农村网络的建设, 向农村输送农业技术人员。三是开创新的营销模式, 充分发挥网络平台、农超对接的作用, 提高品牌的知名度, 走品牌化道路。同时应该向农民朋友灌输品牌化的思想, 让农民朋友从内心明白品牌效应会给他们带来多大的经济变化, 从而促使农民在农产品的品牌化建设中变得更加主动和热切。四是建立农产品行业大数据, 使农业向信息化方向转变, 从而为农产品的营销提供完备的信息服务。不但要建立农产品行业电子商务网站和营销网站, 及时发布和收集有关的农产品信息, 而且要建立网上农贸市场、网上农产品专业批发大市场、网上连锁店等, 增加农产品销售渠道。五是在农产品工业体系中, 通过增加农产品深加工的种类和层次, 拓宽农产品的额外价值, 形成走在世界前列的农产品深加工体系。这有利于减少农产品单一环节加工下附加值低、浪费严重的问题, 从而促进农场品营销的可持续发展。六是充分发挥龙头企业、经销商、电商、微商等多种主体作用, 形成线上线下相互依赖、共同发力的营销新体系, 从而改善农产品的销售状况。七是政府加强经济职能, 贯彻落实“互联网+”政策, 使电子商务在农村蓬勃发展。政府要加强对市场规范制度的管理, 建立农产品营销市场规则, 引导市场的健康发展。八是推进国家级农业科技园区规划建设, 充分发挥研究院、博士后等智囊团的作用, 引进推广前沿技术, 鼓励合作社经营和规模化经营, 改善农产品的品质, 以扩大农产品的市场竞争力。同时提升品质较低农产品的改善速度, 使“以质取胜”得观念深入人心, 促进农产品的长久增收。

参考文献

[1]烟台苹果的“互联网+”模式[J].走向世界, 2015 (40) :25.

[2]卢勋.远观近看识苹果[J].农产品市场周刊, 2005 (42) :8-13.

[3]李希平.当“互联网+”遇上“栖霞苹果红”[J].中国经济信息, 2015 (21) :50-51.

[4]耿海艳.安塞山地苹果产业发展与苹果文化的建设[D].杨凌:西北农林科技大学, 2013.

[5]刘守贞, 王奎良.烟台苹果产业的发展现状与对策措施[J].山东农业科学, 2011 (9) :120-122.

创新永续经营的商业模式 篇11

“运营商”商业模式

餐厅在给消费者结账的时候，顺便给60元代金券，下次用餐时可以当现金使用。超市也是如此，消费者出示会员卡不仅可以打折，还可以积分，积分以后可以用来兑换奖券，也可以换领一些商品。这是一种全新的商业模式——运营商模式。无论是咖啡店、超市，还是餐厅、航空公司，或者酒店，它们不把消费者当做消费者，而是将他们当做用户。用户这个词汇的关键字就是“用”，不断地促进你用，采用一切方法刺激你用。

拿到了代金券，为了不浪费，你下次又回到了这家餐厅；为了让自己的积分能够兑换成商品，你又回到了超市去消费。这样，客户就不再是客户了，而是经常带给商家生意的用户了。那么，星巴克的台历呢?台历中每个月都有可以剪裁下来的卡片，不是奖励一杯夏日冰咖啡，就是可以品尝秋日的奶茶，或者是初春的焦糖玛奇朵。养成不断来的习惯，你就成了星巴克的用户。

服务领域这么做并不是什么新鲜事，而传统生意比如宝洁公司也把消费者当做用户就算得上是创新了。客户30天消费一管牙膏，如何让消费者成为用户呢?那就是促进他们多消费。于是，牙膏的开口的直径扩大了65％。多数人挤牙膏的时候是不看粗细的，仅根据牙刷的长短来挤。这样一来，一管牙膏20天就消费完了，不得不再去购买。另外，为了不让消费者感觉到，厂商还将牙膏中的发泡剂减少35％，牙膏用户不知不觉提高了消费量。宝洁成功地将大众消费者变成了用户。

宝洁、高露洁、联合利华三家日化企业在全球牙膏市场的份额占到78％，彼此你死我活地竞争。2010年，它们市场部的人居然坐到了一起，并达成共识：用30年的时间进行大众教育，让大众接受一个理念——饭前饭后要刷牙。你认为这个市场教育工作能够成功吗?大家不妨回顾一下身边的历史，问一下你的父母，他们在你这个年龄的时候，一天刷几次牙?然后再问一下爷爷、奶奶在你这个年龄时的刷牙次数。牙膏、牙刷出现在1912年，不到100年时间，已成功地让大众养成每天两次刷牙的习惯。凭借这个历史，我们有理由相信，不到30年大众就会接受饭前饭后刷牙的习惯。于是，牙膏的消费量就会增加，连餐厅的用具都要增加，不仅要配备用餐的碗筷叉刀，还要配备一次性的牙膏、牙刷。这样，偷着乐的就是这三家日化企业，估计中国的牙刷制造商也会高兴起来。

把客户当做用户

基业长青的核心就是创造一种商业模式，制造商可以将客户当做用户，将自己转变为运营商，以“运营商”模式实现永续经营。

这到底是什么商业模式呢?宝洁这样的传统制造商成了运营商，客户不再是客户，而是用户。这样，不用再做大幅广告，只要提高用后的满意度，培养用户长期的习惯，就能够实现企业家们的梦想：永续经营，基业长青。

没错，还记得当年“饭前饭后要洗手”的号召吗?那不就是这些日化企业宣传的吗?结果肥皂的销量提高了。然后就是今天你洗发了吗?你的长发还飘逸吗?洗发水广告中的美女总是长发，意思就是要多用洗发水啊，用户!

惠普打印机也成功地实现了商业模式转型。打印机越来越便宜，而硒鼓、墨盒却越来越贵，而且打印机的型号更新换代越来越频繁，不同型号之间的硒鼓还不兼容。客户只要更换打印机，就要重新购买一套墨盒；客户只要不断地打印稿件，就不得不频繁更换墨盒和硒鼓。客户也就成了用户。

通用汽车在美国针对路上商务车推出了一个营销活动，那就是“行驶20万英里，奖励航空里程”。路上商务车GL8多数是中小企业拥有的，司机为了兑现奖励的航空里程用于度假，必须在一年内行驶完20万英里。通用汽车得到的是配件消耗提高14％，全美经销商都增加了GL8的备件存货。把客户当做用户，你就可以突破思维的局限：为何不能在年底赠送购车的客户一本台历呢?台历中每个月都提醒客户，剪裁下来一张卡片可以回来获赠一瓶润滑油，或者在夏日回来检查一下空调系统。牢记要把客户当做用户。

耐克也是传统企业，为了刺激大众，它不断宣传的就是跑步、锻炼身体。为了能让用户坚持每天跑步，耐克特意推出了一个全球跑步的网站，并在鞋中增加了传感器，可以与苹果的手机进行跑步同步信号记录。你的跑步速度、公里数、消耗的热量数字都可以记录下来，在跑步结束后同步到网站上，就可以与全球的跑步者比较各自的公里数。现在耐克跑步网站已经汇集了6000万的用户，他们每天都跑步，并同步数据，看自己的公里数排名。耐克跑步网还允许用户们自己创建社区，汇集周边跑步的人一起坚持。一个人在耐克跑步网站上开设了一个“2010年，跑完2010公里”社区，已经有6000多用户，我从2009年12月20日开始跑步，在这个社区的名次是658名。我每天都要跑，每天都更新，否则就被甩到1000名以外了。还有一个社区是“2010年内跑完200公里”，这个社区有6万多用户，我在这个社区的跑步纪录也保持在1000名以内。本来一年买一双耐克鞋，现在是一年三双，我成了标准的用户。

眼镜行业也是如此。一副眼镜要用上3～5年，这之间你就不会在眼镜店花钱了。这不行，于是它们想出了月抛型、周抛型，还有日抛型，强化你不断地用，结果一次购买眼镜要两大盒，60副。用户，你帮助它们永续经营。

苹果公司更是如此。本来电子消费品企业将电子产品销售出去，该赚的钱就到手了，但乔布斯进行了彻底的商业变革。他将电子消费品当做一个个的终端，当终端的数量庞大到几千万甚至上亿的时候，他将这些终端聚集在一个软件市场中；同时，他对软件程序员进行奖励，欢迎他们到iTunes这样的卖场来销售自己的软件，苹果公司在中间抽成就行了。乔布斯打造了世界上最大的虚拟卖场，一年软件的货币流量高达60亿美元，其中20％～30％的份额分配到了苹果公司的账户，这才是真正的商业创新。再看中国的移动公司，或者是中国的手机制造公司，耗费金钱、时间、精力、人力推出的众多软件免费提供给了客户。本来可以持久运行的生意，变成了讨好客户来购买终端的促销手段，战略谬误与商业无知莫过于此吧。

永续经营的秘诀

基业长青的核心就是创造一种商业模式，不断地满足人们的需求，并通过满足其需求来赢利，从而让企业得以健康地运行，从而变成永续经营的一种组织。

星巴克通过台历不断地刺激消费者来店，采用创新的载体，有效地到达客户身边，并一直占据客户眼前的桌面；通用汽车奖励航空里程，是创新的运营激励模式，类似酒店、航空行业的会员卡，创新在道路里程与航空里程的结合上，从而促进备件的消费；宝洁的创新在运营的步骤和手段，用30年来实现一个目标，需要的是智慧和策略，创新在营销规划的长期一致性上；耐克将自己的跑鞋当做一个载体，并通过网络建立了用户的习惯，通过彼此的数据分享来确保消费者不断地跑步，跑下去成为用户，创新在线上与线下、传统与现代的结合上；打印机企业不过是将运营商常用的方法搬到了打印机行业中，值得肯定的创新表现在意识层面。

在中国，曾经有知名的企业家狂妄地说：“乔布斯不懂电视。”没错，乔布斯不懂电视，但是，他懂商业，懂得企业永续经营的方法，懂得将企业基业长青地蓬勃发展下去。还有企业家说：“乔布斯脾气很坏。”没错，那要看脾气坏的时候是对谁，对不懂商业的人，对缺乏理性的人，对弱智的、糊涂的人脾气坏也没什么。

无论读者你是做什么生意的，在哪个行业，你能够尝试一下把客户当做用户吗?你能够让自己的台历一直在用户的书桌上吗?你能吸引他们不断地到你的网站上吗?

你今天吃饺子了吗?不用到元宵节，也可以吃汤圆。你今天开车了吗?你今天办公了吗?下个月，你还会阅读我的专栏吗?可以给我发邮件到yes4you@gmail.com。

广东商业模式创新的状况及趋势 篇12

党的十八大报告明确提出了“加强技术集成和商业模式创新”,高度重视商业模式创新,将其视为国家创新驱动战略的重要组成部分。近年来,谷歌、苹果等跨国企业,也都将技术创新与商业模式创新有机融合,从而获得了难以复制的市场领先优势。商业模式创新发挥着显著的“倍增效应”,成为促进技术创新价值显著提升的战略选择与现实路径。

接下来,笔者将结合有关案例调研,分析广东商业模式创新的现状,并对未来的趋势做出判断,以期能引起有关方面对商业模式创新的重视。

广东商业模式创新的现状

近些年来,随着国内外市场竞争的加剧,广东经济面临着转型升级的压力,广东企业积极探索商业模式创新,在围绕用户需求、进行精准的市场定位、构建一体化的商业模式等方面取得了一定的成效。总的来说,广东商业模式创新具有下述特点:

(一)创新环境总体不错,但仍存在改进空间。

根据《中国区域创新能力报告2013》,与2012年相比,2013年区域创新能力综合排名的总体格局略有变动,但是前7名地区的排名稳定,依次是江苏、广东、北京、上海、浙江、山东和天津。据该报告课题组组长、中国科学院大学管理学院教授柳卸林介绍,2001年至2 013年,北京、上海、广东、江苏一直位列区域创新能力的前4名。广东经济发展速度快,市场经济体制完善,具备宽松的创业环境,为企业带来了更高的创新绩效。

具体在知识创造方面,广东省(综合指标值为43.66)位居第三,位于北京(69.68)和江苏(47.77)之后。在知识创造的具体指标中,广东在科研论文的综合指标值(30.41)偏低,位列第19位,北京在该项的指标值(59.67)最高,可见广东在科研论文领域尚存在着较大的差距。

具体在创新环境方面,广东省(综合指标值为49.38)位居首位。在分项指标中,广东省在劳动者素质(50.81)、创业水平(69.70)方面位居第一,但在金融环境(36.27)、市场环境(52.35)方面,分别位列第四、第六位,这两项居首位的分别是北京(55.51)、上海(69.72)。与它们相比,广东还存在着较大的差距。

(二)创新主要集中在制造业。

根据笔者对由商界传媒授予2005-2013年最佳商业模式称号的全部18家广东企业的统计情况,第二产业10家(占比55.6%),第三产业8家,第一产业没有上榜。

获奖企业中的第二产业集中在制造业,具体包括电气制造业(2家)、电子信息制造业、电子设备制造业、汽车制造业、服装制造业、家具制造业、木材加工制造业、皮革制造业、印刷业;另外8家分别为金融服务业(2家)、房地产服务业(2家)、信息技术服务业、文化娱乐业、批发零售业、交通运输业。这些数据反映出广东的商业模式创新的企业主要集中在传统的制造业。

(三)区域性产业集群创新态势逐步形成。

随着政府有关部门对该区域产业商业模式创新的关注及支持,在传统优势产业群的基础之上,有关企业积极探索,区域性产业集群创新的态势逐步形成。

佛山禅城区是中国陶瓷名都。历经上世纪80年代以来率先开创的中国建筑卫生陶瓷的现代化大规模工业生产时代,禅城陶瓷产业得到了迅猛发展。但为了陶瓷产业的长远可持续发展,禅城区委区政府从2007年下半年开始,专门成立了领导机构和工作班子,大力推动陶瓷产业技术创新,成功组织申报了广东省重大科技专项计划“陶瓷清洁生产产业共性技术”项目,并与中国科学院上海硅酸盐研究中心联合成立了“佛山陶瓷技术创新与育成中心”,进一步提升其产品创新能力,并为该区陶瓷产业节能降耗并进入循环经济领域发挥了重要作用。该区以品牌建设塑造产业发展新内涵,于2003年正式启动“佛山陶瓷”区域品牌建设工程,区政府每年划拨200万元给予支持。2013年“佛山陶瓷”集体商标成功注册。

柏亚电子商务产业园、海西塑料交易中心是区域集群化发展的典型,得到了国家发展改革委、广东省及汕头市政府的重点支持。汕头(粤东)作为海西三大塑料产业集群地之一,聚集了广东塑料制造业近1/3的总规模。柏亚电子商务产业园依托粤东庞大的塑料产业集群及实体制造业优势,以“智慧仓.柏亚仓”(物联网+互联网)为基础,以电子商务为手段,以金融物流为保障,联合塑料产业链上下游战略合作伙伴,共同打造了汕头首家以“塑料产业”为核心的电子商务产业集群化基地。该产业园目前重点项目一是海西塑料交易中心,二是汕头金融超市。海西塑料交易中心是海西地区唯一的第三方B2B塑料交易平台,主要以塑料现货网上交易为核心,同时提供塑料资讯和塑料现货价格指数(海西指数)发布等增值服务。汕头金融超市是广东首家政企银合作实体金融超市,是产业园“物流金融化、金融网络化、交易标准化”的保障机构,通过实体超市服务平台、虚拟网络服务平台,主要为塑料中小企业提供一站式“贷款、投资、理财、咨询、委托代理”等投融资增值服务。

东莞虎门服装产业是商业模式创新集群化发展的典型。服装是虎门镇的特色产业和支柱产业,为了产业的可持续健康发展,当地镇委镇政府高度重视产业的优化升级,专门成立了虎门镇实施名牌带动战略工作领导小组和虎门镇服务产业发展工作领导小组,建立了实施名牌带动战略联席会议制度,积极加强产业集群的服务平台、行业组织和中介组织等公共服务机构,并投入巨大的人力、物力和财力筹办每年一届的“中国(虎门)国际服装交易会”,大力推行“政府搭台、企业唱戏”的会展经济模式。2012年年底,镇政府与中国纺织信息中心合作推出了“虎门服装创新服务中心”,推动虎门服装服饰业进一步转型升级。近年来,虎门镇被审定为第二批广东省产业集群升级示范区和被国家科技部以“虎门服装设计与制造特色产业基地”纳入火炬计划。

(四)利用自身优势,精准进行市场定位。

广东一些企业通过充分发掘自身优势,进行了精准的市场定位,通过商业模式创新,获得了较大的成功。

广州博济医药生物技术股份有限公司充分发挥其拥有高学历背景的研发团队优势、在新药研发上的技术优势、数年积累的良好声誉优势,果断地选择了制药工业价值链中的关键环节——合同研究组织(CRO)。这一市场定位为其带来了较好的声誉和业绩:其先后被认定为广东省“高新技术企业”和“广州最具竞争力高新技术企业”,成为国内目前规模最大的CRO。

广州金域医学检验中心依托云计算等信息技术,站在科技前沿,严格遵循国际标准,探索连锁经营模式,选择从价值链低端向中高端服务业开拓,开创了中国独立医学检验行业模式。这一市场定位使得其拥有目前国内第一、国际领先的第三方独立医学实验室。

广东原创动力文化传播有限公司对中国动画片市场进行了深刻剖析与把握,抓住了价值链中的关键环节——在创意环节中既融入了优秀的民族文化,又较好地开发了“娱乐精神”,取得了令人惊叹的成绩。

南方航空公司利用其毗邻东南亚、国内离新澳飞行距离最短的大城市的地理优势,进行了较好的市场定位,于2009年起将澳洲中转作为战略突破口,开始开拓第六航权市场,确立了发力澳洲中转的市场定位。实践证明,这一抉择带来的成果较为丰硕:2012年上半年,南航承运大洋洲-欧洲第六航权中转旅客3.2万人次,是刚开通这条航线时的16倍。广州也因此成为中澳中转市场第一门户枢纽。

(五)围绕着用户的融资需求,开展卓有成效的商业模式创新。

广东的企业围绕着用户需求,进行了一系列的商业模式创新,取得了一定的成绩。

佛山市集成金融集团作为广东唯一一家民营金融集团,为更好地服务于中小微企业的融资需求,于2013年推出了互联网金融P2P平台——集利财富网,该网站为借款人和投资人提供了一个便捷的互联网金融投融资平台。该平台采用O2O运作模式:线下通过小贷公司、担保公司从源头上严格进行风险控制,采取多重本息保障机制;线上推出高效便捷的互联网运营模式,为有闲置资金和理财需求的投资人与有融资需求并通过专业信贷机构审核的优质借款人搭建了良好的桥梁。在上线7个月的时间里,该平台的投资金额已突破1亿元,运行稳健,目前尚未发生一笔逾期坏账。

广东明阳风电产业集团有限公司针对风电产品的价格较高、客户采购存在着较大资金压力的问题,采取了多种方式缓解客户的资金压力,并提供相应的技术管理。一是采用融资租赁的方式。根据客户需求,由租赁公司或者金融机构购买明阳风电产品,并将其按照5-10年的期限租赁给客户使用,从而在不影响其资产负债率的情况下,缓解客户短期内的资金压力。二是采用工程总承包(EPC,EngineerProcure-Construct)的方式。明阳风电对整个项目进行工程设计、采购、运输、保险、基建、安装、调试、试运行,将建成的风场交付客户运营,并解决客户在项目建设中的资金乃至技术、管理等各方面问题。三是采用BOT(Build-Operate-Transfer,建设一经营一转让)的方式。明阳风电承建项目风场,通过阶段性运营收回整个建设成本,并最终交付给客户全面运营管理,从而让客户免于承担相关压力和风险。

广东中盈盛达融资担保投资股份有限公司围绕着佛山本地为数众多的中小微企业的融资需求问题,通过整合相关产业链条,对产品、服务加大创新力度。2007年,与顺德区共同推动政府担保基金的成立,在全国首创了政府分担风险解决中小企业融资的新模式。2009年,配合了南海区首只中小企业集合信托的发行,使纺织、玩具等行业的中小企业以低成本获得融资。2011年,佛山发行首批3.59亿元中小企业区域集优债,中盈盛达成为重要的担保合作伙伴。

(六)逐步构建起一体化发展的商业模式。

广东的一些企业为了进一步提升自身的竞争能力,开始构建起一体化发展的商业模式。

深圳市一达通公司为了减轻广大中小企业和个人的外贸经营压力、降低外贸交易成本、解决贸易融资难题,通过互联网一站式为中小企业和个人提供金融、通关、物流、退税、外汇等所有外贸交易所需的进出口环节服务,创新了传统的外贸经营模式,集约了分散的外贸交易服务资源。截至2012年底,一达通服务的客户突破1万家,2012年进出口总额突破20亿美元,在全国一般贸易出口企业百强榜中排名第九。2014年,阿里巴巴集团全资收购了一达通,并将一达通列为阿里巴巴打造外贸生态圈中的重要组成部分。

华帝公司通过建立完善的渠道、产品、制造体系,为构建厨电一体化的商业模式打下了良好的基础。近些年来,华帝建立了一流体验式明星终端,建立信息化、智能化产、供、销系统。与此同时,华帝较好地处理了线上和线下的关系,通过“线上、线下共推华帝品牌”的协同主张,通过一些具体举措,诸如特别设立“经销商安装费”和“新渠道红利”,打通了横亘于线上、线下的渠道屏障,与经销商形成了利益共同体,进一步提升了供应链的效率。华帝集成厨房的收益率从2002年开拓整体厨房市场以来,十年间资产收益率增长30倍,成为厨电合璧商业模式创新的典型。

广东温氏食品集团从1986年起就开始与农户合作,开创了“公司+农户”产业化模式的先河。这种模式通过公司与农户建立紧密合作关系,为农户提供种苗、饲料、药物与养殖技术等服务,并将畜禽统一回收,使农户免于市场风险,解决农户养殖的后顾之忧。将农户的土地、劳动力与公司的市场、资金、管理经验和技术等农业产业化经营所需要的各种要素实现了有机结合,实现了农产品的规模化生产、标准化管理、产业化经营,产生了巨大的合作效应,形成了农业产业化经营的强大合力。

广东联通基于运营商庞大的用户资源,聚合产业链的各项应用,借助线上和线下渠道,于2012年发布了首个创新性的开放平台——“WO+分享聚合分发平台”。该平台将运营和渠道相结合,打造全渠道、全运营、全合作的产业内容快速聚合与精准传播,使得移动互联网产业链上的服务提供商、内容提供商产生更多的价值。

原创动力也是一体化商业模式的践行者。原创动力在设计喜羊羊形象时就考虑到将来开发相关衍生产品的需要,从而事先与制作商沟通,将所有角色的线条都做得非常简单,色彩鲜艳,从而满足衍生产品制作和推广的便利性需求。原创动力还充分发挥影视合作伙伴的力量,将产品制作、渠道发行推广的收益与产业链进行共享,双方充分发挥各自的优势。

广东商业模式创新中存在的问题

(一)商业模式创新呈现地域发展不平衡。

上述广东18家上榜企业主要集中在深圳、广州,分别为11家、4家,另外分别为中山2家、东莞1家。深圳和广州共占比83.3%。这从一定程度上反映出广东的商业模式创新呈现出极大的地域发展不平衡。

根据《2013年广东省国民经济和社会发展统计公报》,珠三角地区生产总值占全省比重为79.0%,而粤东西北地区生产总值占全省比重累计仅为21.0%。珠三角地区的地方公共财政预算收入占全省的比重更高达84.7%。区域经济发展不平衡,导致各地区在研发投入、创新性人才的吸引力上存在着较大的差异,从而使得商业模式创新的基础不平衡。

(二)缺乏上规模上档次的电子商务平台。

广东尚未形成大的电子商务平台,国内当前最大的电子商务平台阿里巴巴在杭州成立,而新近在美国纳斯达克上市的国内最大的B2C平台京东商城则发端于北京。尽管广东也培育出了像腾讯一样的知名公司,但广东综合性的电商平台并不多见,而且与其他电商平台的规模及影响力相比尚存在一定的差距。

(三)企业领导者对商业模式创新的认识还不够深入。

创新尽管是很多企业领导人所期盼的,但操作层面却往往是另一回事。归根结底是一些企业领导者在商业观念上并没有真正重视创新,对于商业模式的理解还不够深入,往往仅基于营销模式、产品服务延伸或者管理方法等局部创新,导致在商业模式创新上的思路不够清晰,工作不够主动,措施不够得力。只有企业领导者真正重视创新,并在产品设计、服务等方面充分挖掘,才能开启商业模式创新的良好局面。

广东商业模式创新的未来趋势

根据国内外商业模式创新的态势,并结合广东商业模式创新的状况,未来商业模式创新大致具有下述几个趋势。

(一)制造业将更趋于服务化。

当前,发达国家的服务业占比已经超过75%。随着广东产业转型升级的进一步深化,制造业将通过商业模式创新,进一步提升其提供服务的能力,使产品能够与后续的服务充分结合。甚至传统上有形的产品将可能被创新的各种形式的服务所取代。

(二)科技创新与商业模式创新相互驱动。

在商业模式创新过程中,移动互联网、物联网、云计算、大数据、电子商务、智能网络、电子支付等科技创新的成果将得到广泛运用。传统企业生产的众多环节将逐步被互联网化、智能化。商业模式创新给企业带来的丰硕收益,又将进一步保证并推动科技创新。科技创新将与商业模式创新形成良性互动。

(三)与上下游企业的合作将更加紧密。

随着人们生活水平的提升,人们的需求也会更加苛刻。为了更好地满足顾客的需求,企业需要与产业链的上下游更好地进行合作。在一定的技术支持下,通过商业模式创新,与客户、供应商、合作单位甚至竞争对手等利益相关方联系起来,共同构筑一张价值链网络,为顾客创造价值。

(四)协同创新趋势将更加明显。

未来的企业组织结构将经历剧烈的变化,将更加关注核心业务,那么跨界合作,充分发挥合作各方的优势,就将成为商业模式创新的一种趋势。不但企业内部部门之间将打破地域、部门、业务方面的边界,而且也会让企业之外的人员参与进来,为企业的创新贡献力量。相关的高校及科研机构、社团以及政府有关部门都将在一定程度上参与创新,从而形成一种良性的产学研政协同创新态势。

(五)互联网金融这一新的商业模式将推动金融行业变革。