豆丁网商业模式的艰难探索

豆丁网商业模式的艰难探索（通用2篇）

豆丁网商业模式的艰难探索 篇1

网络订餐

网络订餐，网络外卖，看上去很美妙的商业模式，而支撑了四年的“豆丁网”在现实面前为了增加收入只能扩大规模，但是如果较低的利润率没有改观的话，它还能坚持下去吗？

“我们踩进来的时候，自认为已经想得够久，做了充分的调研了，但其实是很莽撞的。”网络订餐平台“豆丁”的创办者胡文博和李阿丁平静地说。四年前，他们守在北京海淀区上地路口，数了近两个月每日送餐数目后，确信自己找到了一门好生意。但四年后，他们不得不承认，这门生意不仅辛苦，而且利润微薄。

他们曾经分别是金蝶软件公司的市场总监和长沙分公司总经理，离职后又创办了不同的企业。当李阿丁2005年卖掉手上的公司，邀胡文博再干点什么时，这对老同事打算从互联网入手。“互联网改变生活，而生活就是衣食住行。”他们打算开一家订外卖的网站。

这门生意看上去似乎很美妙：在海淀区上地街头的调研证明了工作餐外卖市场的庞大；盈利模式也很清晰—饭馆每通过豆丁网卖出一份外卖，分给豆丁一定的分成。但事情远没有这么简单。作为饭馆和白领的“中介”，豆丁必须首先拉来餐馆加入，再让个人用户订餐。胡李二人花了约半年的时间，雇用了几十个小时工“扫街”，并且使出了免费加盟这一招，在公司云集的上地、中关村，招徕了1600多家餐馆加盟。

可惜，庞大的餐馆数量不等于同一量级的订单。网站运行的第一天，豆丁就发出了2万份传单，其中有两成人访问了豆丁，但第一个月每天只有三四十份订单—这意味着，每100个访问者中只有1个下了单。并且，加盟的餐馆并没有把合作放在心上：许多餐馆没有上传菜品图片；有的餐馆面对豆丁的一两份订单，不去送餐；甚至一些餐馆压根就不记得曾经答应过的合作。最终，只有两三成订单能真正成交，这意味着豆丁每天只有几块钱的收入。豆丁不得不陆续撤下了九成饭馆，到2006年底，1600家餐馆只剩下了一百多家。年终盘点，投入几十万，收入几千块。

增加收入是当务之急。除了把提成比例从5%提升到10%，开始向合作餐馆收取每年365块钱的平台使用费以外，豆丁还必须促使合作餐馆们更上心。他们开始寻找那些以外卖为唯一收入来源的餐馆。为了提升订单量，豆丁还在2007年中推出了提成减免政策：餐馆销售额越高，豆丁拿的分成比例就越低。豆丁又不得不扮演起了网站制作者的角色，通过帮餐馆搭建网站来增加收入。即便如此，当年豆丁的收入也不过三十多万，与其高达八十来万的运营成本相比，还差了一大截。而豆丁初期募集到的一百万投资已经捉襟见肘了。

豆丁希望能够挠到消费者的痒处。在2008年夏天之前，豆丁的口号一直是“联合起来吃，很好很强大”，它的宣传单上也通常印着数个餐馆的Logo，以示在豆丁上可选的餐馆多。可是，白领们的选择已经足够多，没有用豆丁的必要。安春静在上地的华控大厦一家网络安全公司上班，在她办公室步行5分钟范围内，就有14家饭馆，其中有5家都送外卖，而这片地区还是以“荒凉”著称的。虽然安春静也收到过豆丁的传单，但她要在选择地区、大厦、饭馆这3个步骤后，才能看到菜的图片和定价，选完之后还要敲入地址电话，“脑袋一下就大了”。

好在，过去一年的经营数据给了李阿丁启发：每次订单量上涨，都是伴随着某个促销活动。不过，一旦促销结束，订单量就会下跌。所以，豆丁不仅要刺激餐馆促销，还必须把之前零散的促销行为组织起来。

姜莉颖的奇奇快餐店从跟豆丁合作开始，八成时间都在做促销。谈判阶段，豆丁就建议她做开张促销。豆丁开的条件也很有诱惑力：只要头两个月每天订单数量超过200份，姜这两个月就不用给豆丁一分钱提成，并且免费获赠一周的网站广告位。姜做了一个月的“买三送一”促销，订单量从最开始的十几份上升到了两百来份。她也发现，只要不做促销，销量就会下降一两成。豆丁还提出，两个月后，如果姜的销量能稳定在两百份以上，就给她的订单提成打6折。所以，当豆丁提出“清凉一夏”这类长达一个月的促销活动，由各家餐馆轮流促销时，姜莉颖都配合参加了。

积分兑换也开始被提到前所未有的地位。虽然豆丁从创立起就有积分，但以往积分只能换豆丁卡通小人、印有豆丁Logo的小相册等几种礼品。“这些礼品都是为了宣传豆丁做的，不受欢迎。”员工乔小霞称。2008年中到下半年，豆丁重新规划了采购礼品和组织线下活动。如今，豆丁积分可以换六个类别，从电影票到iPod的38种礼品。从2008年夏天开始，豆丁开始把优惠信息放到首页。宣传单上出现的口号也不再是“联合起来吃”，而是“订餐送礼乐不停”。豆丁的订单量上升到了每天数万笔，但相较于每月十多万的支出来说，这还不足以带来赢利。豆丁必须靠扩大覆盖区域来增加营收。2009年，豆丁开始进入国贸、三元桥等地，以每个月发展20多家新店的速度扩张。胡文博称，豆丁目前覆盖的8000家楼宇中，有4000家都是今年新拓展的。

但网络订餐这门辛苦的买卖不同于大多数互联网生意。豆丁频繁的促销，必须有人与已有的店铺频频沟通，而餐饮业变动频繁，老店关张、新店开门是常态，这也使得豆丁要派出人手，保证能每月查看每个店铺一次。而在新开发的区域，说服、教会餐馆使用订餐平台、给出改进建议，这都需要更多的人力和时间。胡文博估计，要辅导一家新店，至少要耗去一个月时间。人力成本、制作礼品和宣传单的费用，以及给餐馆的提成减免，一齐消耗了豆丁的所有收入。据胡文博估计，豆丁今年的营收能超过90万，但这也仅仅能做到收支平衡。

“我们永远不可能靠订单提成发家致富的。”李阿丁说。胡文博觉得挖掘白领用户们的广告价值可能是个不错的增收方向，但豆丁6万的注册用户显然不够有吸引力。李阿丁的想法是订餐只是个开始，未来大家可以来豆丁预约所有的社区服务。不过，现在看来，这个愿景更像是海市蜃楼。

艰难时局下的商业模式韧性 篇2

过冬模式

先和大家分享一下我对于过冬问题的理解。我认为，归根到底，企业过冬无非三大模式：一是冬眠，二是取暖，

三是觅食。

冬眠很简单，就是埋头大睡，用最低的能耗过冬，希望一觉醒来，大地回春，就又可以折腾了。一些房地产企业，包括房地产中介，都采用这个方式过冬：当冬天来临，在没有做好准备、难以为继的情况下，纷纷把一些地皮、项目、楼盘转手卖掉。实力强些的，很多也先把项目停下来，辞退大部分人员，静观以待变。简言之，就是采用极度收缩的方式保存基干，以求度过严冬，存活下来。这个模式的好处是和“范跑跑”一样，最大限度地置身事外——跳出五行外，坐看雪起时。但缺点是春天来临时不一定醒得过来，所谓“大梦谁先觉，平生我自知”，大概只是诸葛亮的自夸，长眠后醒来的时间，一般是不易控制的。就算能醒来，也很难象“猪坚强”似的，马上又活蹦乱跳。

第二种模式是取暖：有几种主要途径，一种是卖掉一些非核心的业务，以取得过冬的柴火（即资金）。华为在2001年上一个冬天时，将旗下从事电源业务的安圣电气（原华为电气）以7.5亿美元卖给爱默生电气，此举帮助华为安然过冬。2007年，华为再一次以8.82亿美元的价格，将自己的合资企业“华为3Com”的49％股份卖给3Com，提前准备好了冬天的棉袄。第二个途径是上市，以求获得与资本市场的直接对接。但是，冬天的股市往往自身难保，很多已上市的企业风雨飘摇，更不要说尚在门外的。恒大的上市失败，不是偶然的；当然也可以象河南建业那样，能上就先上，哪怕价格令人心灰意懒。

上市如不成，还有别的取暖方式可寻，即冯仑所谓的“傍大款”——在冬天找到一个强大资本的支持，包括银行、风险投资、私募基金、以及合作伙伴。使用这个模式的企业也不少，对于万通来说，这是它“学先进，傍大款，走正道”模式的关键一步。当年他毅然投靠国企天津泰达，实施“新公私合营”，就从根本上杜绝了“路有冻死骨”的可能。

当然，在目前的情况下，想傍大款也是不容易的。风投也好，银行也好，经常在你不缺钱的时候找上门来给你钱，但是在你最缺钱的时候，往往他们自己也会有一些问题。安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜？融资也好，联盟也好，或者其他取暖的方式，在一荣俱荣、一损俱损的环境里，普遍难度大增。

第三个模式，是出去觅食：当别人都冬眠，或靠在火炉旁取暖时，你反其道而行之，出去“在雪地上撒点野”。复星集团的战略，就基于这种反周期投资的思路：当年黄金价格很低，没有人买黄金企业时，复星大胆入股招远黄金，很快金价急升，带来极佳的投资回报。另外，复星介入钢铁行业时也是行业低谷，但它很快就建立起自己的钢铁帝国，在上一轮牛市里收获甚丰。

同样，在当前的房地产业，有人利用冬天进入和扩张，把别人做不下去的项目做下来。有人曾这样形容潘石屹采用的战略：因为自己手上没什么地，于是先在旁边把房地产唱衰，等地价大跌，别人做不下去的时候，他正好抄底，接手别人的地或盘。我相信老潘没那么“阴险”，但这样的比喻，也不失为在冬天用雪上加霜的方式冻死对手，然后伺机壮大自己的“高招”。不过，错误有时也来自于抄底的心态，因为大家知道，真正抄到底的概率是非常小的，所以抄底必须有战略性的考虑，而不是仅仅看中一个低价。有所为有所不为，是冬天要切记的信条。

模式的韧性

我们来思考商业模式在冬天环境下的韧性问题，也就是模式应该坚持还是扬弃，这里有几种方式可供比较。

有人认为在这种情况下就是靠坚持，咬定青山不放松。孙为民先生也说到，苏宁的模式做了十几年，今天终于得了模式大奖，归功于坚持。

的确，十年磨一剑，如果自己的模式做不到相当深度，是不应该奢谈扬弃的，因为任何模式都只有炼到炉火纯青时才有强大的生命力。好比是选兵器，用剑还是用锤，也许本无优劣之分，贵在找到适合自己的那种，然后持之以恒，练到出神入化。所以，在很多传统行业，也许不应该因为气候变化而动摇自己对模式的信心，沧海横流，本色不改，剩者终将为王。

另一个观点认为，商业模式在冬天的环境下本就不应该发生本质性的变化，但是一些调整是必须的，即在坚持模式的同时做些微调。比如，把模式做到最简化，做到成本最低，然后用这种方式过冬。唐骏先生认为好的商业模式的第一特征是简单，唯有简单的才是管用的。这让我想起席慕容的诗：涉江而过，芙蓉千朵，诗也简单，心也简单。

不过我不一定赞同唐骏这样“简单”的说法。首先，这个世界上从风筝到热气球到航天飞机，需求不同，模式繁简共存，只为各司其职。西方有一句名言：对任何复杂的问题都有一个简洁的解决方案，但却是个错误的方案。除非回归原始社会，否则复杂的问题，如这次的金融危机，恐怕还得用复杂的方式来解决。

其次，所谓的简单，有时只是一个感觉，或是表述方式的问题。再复杂的模式，明白人都会用几句话讲个大概。比如极复杂的金融衍生品，也可以用简单的语句勾勒一番，而很“简单”的沃尔玛零售模式，如果探究细节，用“战略行动系统”的方法来讲，保证云山雾罩，复杂至极。所以，魔鬼存在于细节中，任何简单的模式里都有魔鬼，都需要一一推敲清楚，也就不简单了。虽然我认为简单不一定好，但在冬天的环境里，把模式做些微调，以进一步降低成本，渡过难关，还是值得考虑的。

第三种观点，应对环境的巨大变化，进行商业模式的根本性变革。周其仁也认为，最困难的时候可能是大转变的时机。

大批农民工回到他们的故乡，势必带来农村土地流转改革的契机；而从朱镕基在任时期就已经明确的政策，房地产是拉动内需、消化居民巨额存款的不二选择。此时，却遭遇着困境，源于消费者信心不足。

随着全球金融危机的恶化，我们亟需拉动内需来防止实体经济与虚拟经济“玉石俱焚”。所以，最近以各地方政府牵头、并得到中央政府默许的拯救房市行动，从农村土改和国家经济增长点两方面结合来看，是一定有其宏观经济必然性的。

历史不止一次证明，改革往往在最意料不到的时候推出。正如吴晓波指出的，价格闯关也好，股改也好，都是在很困难的时候，一般认为不可能有变化的时候。否极泰来，冬天对于某些企业来说，也许正是模式改变的天赐良机。按照中医的说法，进补应该在冬天，而不是夏天。

阿里巴巴的马云，是“过冬论”的积极鼓吹者，他的用意，据说是以冬天来刺激员工，使大家能够居安思危，振作精神，不至于陷入固步自封的困境。同时，长久以来想要进行的人员和机构的大调整，甚至模式的变革，都在冬天的环境下成为了可能。这与当年华为的任正非，之所以要写“华为的冬天”，用意应该是一样的。

模式创新的方法

面对环境的变化，企业的反应一般可以分为两大类，一类是被动地应对变化，进行模式的改变；另一类是主动求变，在大趋势刚露端倪的时候，就去闯一条新路。

被动型的企业更多一些，而且因其被动，往往扎堆，有时反而使处境恶化。当一条船在惊涛骇浪里颠簸的时候，船长最害怕的就是乘客过度被动的反应：当船向左边倾斜的时候一窝蜂地跑到右边，这时因重量转移船会往右边倾斜，乘客们又一窝蜂地跑到左边！几次下来，船体摇晃加剧，沉没的命运在劫难逃！

我们的模式创新，看来有陷入这种“惊涛效应”的危险。

出口型的企业，现在因为国外需求萎缩，被动地转变成靠内需拉动，纷纷由出口转为内销；劳动力密集型企业，因为劳动力成本增加很快，被动地从沿海往内陆或越南等东南亚国家走；资本密集型企业，包括房地产，被动地依托民间资本来度过严冬，这是融资模式的被动转变；而资源密集型企业，如钢铁业和地板业，则纷纷被动地往上游走，收购矿山和林场……如此种种，被动地应付环境变化，固然也会起到一定效果，但是因为没什么差异化而“一窝蜂”，结果可能是“全员坠海”。如此这般，还不如主动求变，有创意地变。

主动求变怎么变？无非是结合自己的情况，回答好三个问题。第一是你的客户是谁？第二是你为他们提供什么价值？第三是你如何提供这个价值？

还是以苏宁这个例子来回答这三个问题。

第一个问题，苏宁的客户是广大对价格非常敏感的家电消费者。之所以对价格敏感，一是我们的人均收入还不高。二是家电的同质化程度高，比较价格非常容易。所以，苏宁能提供的价值，主要致力于最低的价格。

第二个问题，要提供最低的价格就得压价，苏宁如何做到？苏宁和国美的方法是连锁经营，通过快速跑马圈地完成对零售渠道的高度控制，这样在与厂商的博弈中占得上风，逼迫厂商把价格降到最低。

第三个问题，跑马圈地也是需要钱的，这也是苏宁更妙的一点，连锁经营的本钱也并非完全自己掏出来，而是以进店费、装修费等各种费用与厂商分摊。这样，借用别人的鸡（厂商资金），下自己的蛋（连锁店铺），再用蛋去要挟鸡割肉（降价、返点、延长帐期），对苏宁这真是一个绝妙的良性循环！

当然，对厂商就不大妙，这是我国家电厂商长期在亏损边缘徘徊的一个重要原因。可见，模式改变命运，毫不夸张。

企业如果把这三个问题回答好，好的模式也就呼之欲出了。

再以前两年得奖的超级女声商业模式为例，《商界评论》当年在评奖时，归纳超女的方法为“打造共赢的产业价值链”，也就是整合了包括天娱传媒（运作、品牌）、湖南卫视（节目制作）、蒙牛（节目外独立广告投放）、掌上灵通（通信增值）、百度（网络PK）、音像出版等各路豪杰，终于使超女从众多的娱乐节目中脱颖而出，甚至能够压倒央视的收视率。

超女的客户是广大的电视观众，尤其是15~25岁的女孩子，因为这部分人群最能接受娱乐节目，而且消费欲望相对强烈。超女提供的价值很简单，就是把国外成熟而且成功的选秀模式拿到中国来，并进行重大的本土化变革。其中以手机投票做的最有中国特色，因为中国人可能是全世界最爱发短信的！

但对于任何模式而言，一旦成功则必然带来海量的模仿，海阔天空的蓝海瞬间变成血流成河的红海。超女也不例外，一时间神州四处是选秀，铺天盖地，令人应接不暇，很快产生“审美疲劳”。同时社会舆论也开始变化，批评选秀的风行会误导小孩子树立“一夜成名”的思想，广电部也随即以各种形式加以限制。感受到选秀模式的阵阵寒意，超女的运营商天娱传媒积极求变，在其他人还在选秀模式里恋战的时候，主动放弃超女节目。同时利用手上众多的签约超女，转型为一家大型节会活动运营商。这样的模式创新，开辟出新的蓝海，很快便超过“同一首歌”而成为行业的领跑者。

总而言之，冬天固然对所有人都很严厉，但是如果我们能够积极应对，不管是模式的坚持也好，模式的创新也好，冬天则可能成为一个提升自我的机会。