传统行业的商业模式（精选11篇）
传统行业的商业模式 篇1
·传统行业的商业模式创新
·朱武祥 魏炜/文2007年10月号
电缆行业的几大巨头，商业模式完全不同。行业老大远东，将部分业务外包，潜心构建营销体系，年收入增长率保持在80%左右；另一巨头宝胜，定位高端，很多产品是单打冠军，利润率是同行的三倍；而商业模式更为独特的津成，通过加盟连锁，把生产、营销和物流，全部外包，以轻资产运营取胜！
1990年代以来，中国线缆制造业飞速发展，市场以每年15%—20%的速度递增，至2006年，电线电缆行业销售收入达3452亿元，业内活跃的大小企业多达9800余家，形成规模生产的也有2300家左右，竞争非常激烈。
行业内优秀企业各有特色。以远东、宝胜、津成三家企业为例，远东潜心构建营销体系，宝胜注重产品研发，津成讲究品牌打造。深入研究我们发现，线缆企业中的卓越者与一般者，最主要的差距在于“商业模式”！
传统线缆企业价值链包括：铝铜原材料供应、拉杆、拉丝、挤包、营销等环节，一般企业都是涉足上述各个环节，通过垂直一体化方式，参与市场竞争。
远东电缆的营销体系
“远东电缆”位于江苏宜兴，成立于上世纪80年代末，2006年线缆销售收入达80亿元，创利润4亿元。集团员工约4000人，其中3000余人主要从事线缆生产、销售工作。年销售收入增长率保持在80%左右，创造了线缆行业的奇迹。据报道，奥运工程约有一半的项目使用远东的电线电缆。
远东拥有国内规模最大的线缆营销体系，人均销售收入约2000万元，应收账款周转速度每年超过10次。来自远东的网站资料显示，2006年，公司有9名电缆销售经理销售额突破亿
元，其中有2名营销经理突破2亿元，超千万元的营销经理达137人，近200名营销经理突破500万元。
远东的市场销售，是经营管理中最为复杂之处。远东建立了三级市场营销体系，分别为公司－地区－销售人员和代理商，拥有500多名销售人员，市场主要集中在东部经济比较发达的地区，走产销分离道路，提高经营专业化水平。
为了保证营销体系的高效运作，远东建立了公司与销售人员、代理商之间严格、明确的契约关系。该契约邀请专业法律机构制定，内容全面、系统。不但能够有效提高销售人员的主动性和积极性，而且能够清晰界定企业和销售人员(代理商)之间的权利和责任，提高运营效率。例如，该契约规定，在利益方面，销售人员和企业是单纯的市场买卖关系，销售人员要自行承担项目周转的所有费用，企业对此部分经营不负有任何责任。
远东还采取资产抵押和人员担保制度，抑制销售人员（代理商）的投机行为，防止风险。为了控制应收账款，远东公司加强对源头（即销售人员）的控制，要求销售人员拿自己的资金或者固定资产进行抵押。抵押金一般根据代理商或者销售人员需要销售产品的数量，按比例界定，100万元左右的抵押很正常，风险完全由销售人员承担。如果在销售过程中发生呆坏账，将直接导致销售人员和代理商资产全部亏光，使之控制风险的主动性大大提高，风险发生的几率大大下降。
同时，任何一个合作者，还必须要有企业内部员工进行担保。这种体制增加了销售人员和代理商的经营难度，经营不善者，可能还会亏损，但是对于优秀者，这种体制起到了非常有效的激励作用。
宝胜电缆占据高端，利润率是同行三倍
“宝胜公司”位于江苏宝应县，成立于上世纪80年代末，2006年销售收入40亿元左右，不仅保持较高的增长速度，而且产品盈利能力也远高于一般电缆企业。与其他电缆企业相比，其商业模式特点主要在于产品定位、业务系统两个方面。
某媒体分析，由于电缆行业进入壁垒不高，竞争激烈，规模以上企业数量达到3000家以上，前十大企业市场占有率仅有9％。宝胜认识到重大工程市场拥有较高壁垒，较早将市场定位于此，以避免低价恶性竞争。2005和2006两年间，公司约60％销售收入来自重大工程。“宝胜电缆”产品主要定位于高端产品。为铁路、矿山、建筑、供电公司等，提供预分支电缆、矿用电缆、耐火电缆、66KV以上交联电缆、特种电缆、铁路通信电缆等高附加值产品。通过此类产品定位，宝胜占据高端细分市场，提升了核心竞争力。
宝胜针对每个高端细分市场的需求，建设一个生产车间，成立一个分公司，按照每类产品规划，要求所建设的生产车间生产能力，能够满足全国市场60%左右的需求。
在采购、营销、产品研发方面，整个公司统一运作，每个分公司独立核算和运营。采用此种业务模式的战略思路在于：坚持将特种产品的差异化战略实施，和规模生产结合起来，成为若干单个产品的单打冠军。
宝胜定位高端客户，提高进入壁垒，从而其产品盈利能力很强。其高端产品毛利润率能够保持在30%以上，相对于一般电缆产品10%左右的毛利率，具有非常强的盈利能力。
津成电缆全部外包
“津成电缆”坐落在天津静海区，近几年发展极为迅速，销售收入已超过20亿元，成为了行业内一匹让人刮目相看的黑马。其商业模式和国内其他线缆企业相比，具有较大创新，成为轻资产运营的先锋。
“津成电缆”品种、规格繁多，主要提供常规的、大众化的线缆产品，满足零售民用市场的需要，其客户群主要定位于建筑客户、家庭等对质量敏感度较低的客户群。
“津成电缆”的盈利模式非常独特，成为国内少数依靠品牌效益而获取客户价值的企业。归纳来看，“津成电缆”盈利来源于两个部分：第一，来源于各个特许加盟商所缴纳的加盟费；第二，来源于组织OEM产品生产、配送过程中，向加盟商提供产品之间的差价。
“津成电缆”主要发展三项关键职能：管理和培育营销网络、组织OEM厂家和物资配送。也就是说，“津成电缆”并不直接生产产品，大多数产品都由所培育的OEM厂家提供；在营销环节，也没有自己的销售队伍，而是邀请特许加盟商，建立市场营销网络；在运输、仓储等环节，也主要靠外部物流公司，按照“津成”的指令完成。
2006年，“津成电缆”在昆明、长沙、成都、重庆、新疆、银川等地成立了新的销售公司，产品遍及全国各地大中城市。这些销售公司的建立，主要在于使生产更具规模化、产品更齐全，保证了“津成电缆”货源充足，大大缩短生产周期，在时间上赢得了先机，形成了真正意义上的前店后厂，一个线缆业著名品牌的雏形已形成。
“津成电缆”发展速度极快，由于定位于对价格比较敏感的低端客户，所以产品和服务的质量，已成为这种商业模式继续发展的瓶颈。为此，该公司已经开始建立自己的制造厂，希望解决供应商产品的质量问题。
但“津成电缆”的商业模式，所要求的关键资源能力，是对客户需求的把握，以及对供应商和加盟商等合作伙伴的管理，而非产品的制造能力。所以，“津成电缆” 如果将下一步的工作重点，放在培养和提升合作伙伴的组织能力方面，相信其发展前景将更加广阔！■ 朱武祥 清华大学经济管理学院公司金融教授
魏炜 北京大学深圳商学院管理学副教授
传统行业的商业模式 篇2
“《Editor&Publisher》研究表明, 近年来大约1/3在线新闻用户已经对传统媒体失去了兴趣, 电视收视率下降了35%。”在互联网的影响下, 电视传媒行业的机遇和挑战并存。
“商业模式作为一个新的领域为学者所研究始于20世纪90年代末。”Rappa (2002) 认为商业模式是一种商业运作方法。企业借此生存, 产生收入。商业模式通过明确说明企业在价值链中的位置, 来阐述企业如何赚钱。尽管商业模式的相关研究很多, 但至今尚未形成统一理论。由于魏炜和朱武祥提出的“利益相关者的交易结构”的商业模式定义具有坚实的理论基础, 组合了新制度学派的企业理论、管理学派的企业的资源能力理论、公司治理中的利益相关者理论。因此本文将企业与其利益相关者的交易结构作为商业模式定义, 根据魏炜和朱武祥提出的构成商业模式的六要素, 对“互联网+”背景下的传统电视传媒行业的商业模式重构之路做出探究。
二、基于魏朱六要素模型的商业模式重构探索
(一) 业务系统
传统的电视传媒行业的主要业务系统可以描述为:电视传媒生产内容销售给受众, 然后电视传媒把受众销售给广告主。以往的电视传媒一般只专注于内容生产, 而把内容本身、受众和广告主之间相对割裂开来, 以致生产出来的内容可能会面临受众人数少, 或者是由于受众群体对于一些广告商来说没有吸引力, 或者是成本太高, 广告主不愿意买单的情况, 因此电视传媒的投入也就得不到足够的回报。
“2015年, 电视广告投放总量首次下滑, 一季度电视广告刊例同比下滑5.5%, 形势萎靡。”当今各大卫视在广告招商方面的竞争态势越来越激烈, “贫者愈贫, 富者愈富”的形势越来越严重, 央视、王牌卫视的广告招商总额远远超出了其他卫视, 一些地方卫视的情况愈加艰难, 而网络综艺则开始越来越受到广告主的青睐, 如网络综艺“《奇葩说》第一季的广告冠名被美特斯邦威5000万元拿下, 第二季的广告收入破亿元, 第三季广告收入突破三亿。”在互联网的冲击下, 传统电视传媒的业务系统不得不改革。
梁冬与吴伯凡在《冬吴相对论》的第429期《电视没有台》中提到:在互联网时代, 电视节目已由以往的唱片模式转变为单曲模式。在单曲模式下, 电视传媒也更容易将电视节目本身和受众、广告主联系起来。电视传媒的主要利润来源于广告主, 因此电视传媒应该先根据节目策划找到相关的广告主, 充分考虑广告主的需要后, 再结合互联网社群化、个性化、连接的特点, 利用大数据、云计算等技术来找准电视节目的受众群体, 最后进行节目生产, 并将广告巧妙地植入到电视节目中。这样电视节目既能避免找不到广告主投资的情况, 又能结合互联网的特点对特定的社群和个人进行有效营销。况且每期的节目内容不尽相同, 社群也丰富多样, 广告主所针对的受众群体范围所涵盖的社群总有交叉, 每期的电视节目即可利用这些交叉点来进行社群间的连接, 从而扩大受众群, 提高收视率, 增加其他未投放广告的广告主在节目播出过程中投放广告的可能性。
(二) 定位
暂且不谈一些电视传媒公司涉足的其他产业, 传统电视传媒满足受众需求的方式是生产有服务价值或者有娱乐功能的节目, 满足广告主的需求方式是通过出售渠道来播出广告。在互联网时代, 电视传媒的定位应该改变为以提供基于电视节目的广告服务的方式来满足广告主, 以及运用新媒体、深入社群等方式来满足受众互动、共鸣的需求。
(三) 赢利模式
传统的电视传媒赢利模式主要是广告赢利模式, 强大一些的电视传媒公司如中央电视台、湖南广电等也涉及酒店、会展、旅游等其他行业来盈利。结合传统电视传媒和互联网交互化、实时化、社交化、社群化、人格化、亲民化、个性化、精选化、融合化的特点, 移动互联网时代的电视媒体赢利模式应该更丰富。
2016年春晚支付宝的“咻一咻”集福活动、红包互动, 实现了受众间的社交化, 节目的互动化, 不仅成功地把更多观众尤其是年轻观众拉回电视机前, 提高了受众对电视节目的体验感和参与感, 还赚取了支付宝、微信以及广告赞助商的多重费用, 由此可见电视利用移动互联网来加强节目互动、创新广告形式是十分必要的。而逻辑思维的成功又说明了社群建构的重要性。因此, 基于加强互动和社群建构的赢利模式是十分有必要的。电视传媒应建设属于电视传媒或者属于单个电视节目的社群, 利用电视传媒在新闻报道的深度、角度、态度上的优势, 在娱乐方面以及设备、资源上的独特优势, 根据不同群体的不同需求, 通过设置基本业务和增值业务来满足受众的需求, 并以此赢利。对基本业务如接受大量广告的推送的消费群体免费, 而对增值业务的消费群体收费。增值业务可以是出售电视传媒的资源、能力来为消费者服务等互动性更强的业务, 如根据增值业务的消费群体的提问和需求来对某一事件深入报道。电视传媒通过社群与受众进行更深层次的互动, 以增加受众黏性, 从而更好地赢利。
在电视节目的单曲模式下, 电视传媒以单个节目作为赢利的立足点的趋势不可避免。在网络平台通过O2O模式出售电视节目衍生品的赢利模式, 销售电视节目相关的手机、网络游戏的赢利模式, 经营电视节目游戏及道具体验的虚拟交互式游乐园的赢利模式可以利用起来。对电视节目的版权来说, 电视媒体应该不仅仅出售节目版权的使用时长, 还应以分时计价的方式出售电视节目模式制作服务, 还可对构建节目的网络社群这一项目进行建立和维护的收费。
对于省级卫视、城市台等电视媒体, 收进场费式的现场直播赢利模式值得考虑。
现场直播赢利模式是:利用电视传媒的资源和能力构建一个基于当地的直播平台, 电视传媒以直接收取或与直播者分成进场费的模式赢利。地方电视传媒或者用户可以自己在平台上发起现场直播来赚取入场费, 用户群也可以在平台上付费邀请电视传媒或寻找愿意接受支付的用户来为其直播, 对于一些既定发生的事件, 如当地的演唱会等, 这个付费直播的形式就会类似于众筹, 众筹的费用达到一定标准, 地方电视媒则进行现场直播。此外。直播的内容还可以是政府办事部门现场人流量情况或新闻事件现场状况等等。与传统的直播的单向传播模式不同的是, 平台上的直播利用直播实时化, 平台交互化的特点, 允许已交取进场费的人向直播者提出要求, 直播者将与观众实时互动, 让受众从被动接受转变为主动接受、互动接受信息, 加强参与感和体验感。
(四) 关键资源能力
根据四个特征值 (VRIO) , 将传统的电视传媒的资源能力作以下分析:
价值 (value) :电视传媒拥有政府资金扶持, 这使得传统的电视传媒能够应对商业环境的威胁。电视传媒的设备资源、人才资源能够对机会做出反应, 但并不是每个电视传媒公司的设备和人才、资金资源都足以把握机会。
稀缺性 (rarity) :央视的资金、设备、人才等资源是远超其他电视传媒公司的, 但是湖南广电、浙江广电等强大的电视传媒公司凭着各自的目标理念型战略驱动力来获取关键资源能力, 也成为全国电视传媒中的佼佼者, 其他电视传媒公司目前难以追赶。
难以模仿性 (inimitability) :弱势的电视传媒公司在做电视节目时, 与强势的电视传媒公司相比有很大的成本弱势。
组织 (organization) :对于强势的电视传媒公司组织是能够利用起资源和能力的竞争潜力的, 但是对于资源较缺乏的电视传媒公司则比较困难。
但是, “同一行业的两家企业并不意味着一定是生死相搏的竞争对手。”
因此, 处于弱势的电视传媒公司, 可以利用互联网“跨界协作成为商业新常态”的趋势, 采取环境机会适应型战略驱动力, 顺势而为, 寻求外部资源整合, 以获得关键资源能力, 外包广告业务给广告公司或合并广告公司使电视节目中的广告植入地更加无痕, 使网络平台上的广告投放得更准确, 因此就更容易获得广告利润。
强势的电视传媒公司可以利用建立起的社群平台, 挑选和聚合有价值的资源, 如不同话题的热度等, 坚持目标理念驱动型战略驱动, 树立差异化的战略意图, 获得关键资源能力。如从不同的角度利用话题, 制造话题等, 利用这些资源来更好地进行电视节目的广告植入, 设计出更多能满足受众需求的电视节目。
(五) 现金流结构
根据业务系统, 可以设计为多次投入, 多年现金流入的现金流结构。在每季节目或每期节目或每几期节目制作之前, 分季或分期出售植入到电视节目中的广告位, 既可以降低广告主一次性投入的门槛, 又增加了可以反复向广告主询价的机会。根据经过互联网计算出来的瞄准的不同社群, 每期或每几期节目的贴片广告、电视传媒的播出广告等可以分时间段来销售给和那段时间的节目瞄准人群有相同目标人群的广告主。
(六) 企业价值
传统电视媒体在互联网的影响下, 应该及时采取合适绩效考核标准来评判自己选用的或改革的商业模式是否是正确的, 对于已经上市的电视媒体则可以直接用股票市值来衡量, 对于不合适的业务系统或者赢利模式、定位, 电视媒体应该对其进行进一步的调整。
三、结语
电视传统媒体行业在互联网的风口浪尖下, 改变商业模式不失为重构利益结构, 探索新发展道路的良好方式。但是, 电视传统媒体公司又应该区别于一般的互联网视频公司, 不能一味为了利益而放弃承担社会责任, 步入泛娱乐化的企图。因此, 电视传统媒体行业既要改变商业模式使传统电视传媒行业保持活力继续前进实现新增长, 又要坚持正确的导向, 保持立场, 为党和人民群众提供更加优化的、更受广大人民喜爱的服务功能, 以便在互联网中占据有利之地。
参考文献
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传统行业的商业模式 篇3
1998年10月，光线传媒创立的时候，我的目标是在1999年7月1日开播《中国娱乐报道》。我想通过这样一个娱乐资讯节目来报道娱乐界，判断娱乐界，影响娱乐界，最终要进入到娱乐业本身。这是全球所有传媒娱乐集团所共同的模式：全娱乐+传媒，娱乐和传媒相互支持。从现金流角度来讲，娱乐业的现金流一定是波动的，而传媒行业的现金流是稳定的。当一个不稳定的现金流和一个稳定的现金流相互补充的时候，公司就会变得比较稳定。此外，传媒和娱乐之间还可以实现内容资源共享、广告资源共享、人才资源共享等。
2012年，我们占据了华语电影16.5%的市场份额，今年估计会超过20%，可能达到30亿元的票房。为什么能做到这一点？这是因为我们在很多方面改变了传统的做法。
一是发行。我们改变了原来的中央总部式的发行系统，建立了地面发行系统。发行能控制上游的制作和下游的影院。但是传统的电影发行方向是错误的，他们通常是先搞定几个全国大院线，然后由这几个大院线指导下面的影院排片，发下去，钱收回来，整个发行就完成了。但是如今市场已经发生了变化，影院数量从以前的几百家增长到三千多家，而且每个影院都会根据自己的实际情况排片，并不听院线的安排。再比如，传统发行公司设有宣传部门和全国性媒体打交道，通过全国性媒体覆盖全国观众。但问题是每个地区都有当地的主流媒体，宣传人员必须和每个城市的媒体打交道。
二是有所为和有所不为。比如在《泰囧》要上映的时候，如果按照传统的方法，花几百万元找一家预告片制作公司做预告片，而我们是根据市场的需要自己做，第二天早上就出来了。我觉得这些要核定的东西必须掌握在自己手里！而影院不需要自己做，光线传媒是全国唯一一个明确提出不做影院的公司。艺人也完全不用自己培养，可以用别的艺人。院线整合值得做。
三是产品创新。我们需要二百个以上的导演，因为每一个导演，一年拍一部片子，一年就是二百部，我们现在的量就是二百部以上。现在华语影片里面，票房最高的电影都是由演员转型导演创作的。像徐峥、赵薇、成龙、周星驰和姜文，他们全是演员出身，但是他们成了最成功的导演。接下来邓超和吴秀波也会做导演。
四是类型片。比如《致青春》，它是中国青春类型片，反映的状态、人物、故事和中国接地气。《泰囧》是公共喜剧，它装的是当代中国的中产阶级的内心困惑，关键是冲突。接地气之后，类型片就有了安全性，就能找到生存的票房基础。
五是连续性。系列片的续集可以解决产品的连续性问题，可以降低成本，形成观众期待，培养新的演员等。米高梅公司破产了，但是它仍旧有价值，因为它有《007》。这个品牌已经生产了23部影片。在中国，还没有人做这件事情。《泰囧》的续集，明年上半年也会开拍。不管票房能不能够大卖，但是我觉得这种思路是我们应该有的。
六是商业联盟。我们联合了一堆好的电影公司，他们的电影项目都是我的项目，我来投资，我来帮他们看剧本，找演员和导演，然后我们来发行。同时他们的电视剧项目也是我的项目。这样可以使我们持续保持行业的领先地位。
基于服饰行业的一种商业模式构想 篇4
社会高速发展，如今已进入商品时代，各色商品充斥着市场。于消费者而言，如何买到称心如意的商品已经成了一个难题。而且，随着生活节奏快速化的加深，人们急需一种便捷合理，能满足他们需求的商业模式。大师彼得〃德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。这足以见得商业模式的重要意义。在各大商家大打价格战，网购问题日益凸显的社会背景下，我构思了一种新的商业模式。
关键词：商品消费者商业模式价格网购
引言
对一件产品而言，从原料的生产到购入终端消费者手中，总会经历以下一些过程：
原料生产→成品制造→货物流通→销售→送货→终端消费者。
首先，我们来分析一下，现行大多数企业的模式。现行企业大多数只会经营上述某一个环节。拿家电行业来讲，炼钢厂只会负责钢材生产冶炼；零件生产商只管家电零件的生产；家电制造业只会负责零件的组装，进行家电生产；成品出来后再经过多方的流通进入市场销售；最后终端消费者看中某样家电，经过一些送货渠道购入终端消费者手中。在这整个过程中，会涉及好几个分离的行业。这种分离，一方面会造成各环节的相互限制与垄断，另一方面也必将造成产品价格的高涨。这些于市场而言都是不利的。那么，为什么不把这些环节完全整合起来，然后对各个环节加以改进完善，使得各环节搭配协调，运作得当。这应该是可行的。
正文
1、相关概念解释
商业模式：指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
边际成本：每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来总成本的增量。附加值：附加价值的简称，是在产品的原有价值的基础上，通过生产过程中的有效劳动新创造的价值，即附加在产品原有价值上的新价值，附加值的实现在于通过有效的营销手段进行联接。
DIY：英文Do It Yourself的缩写，又译为自己动手做，DIY原本是个名词短语，往往被当作形容词使用，意指“自助的”。随着时代发展，DIY的目的也由一开始时节省开销的理由，慢慢地演变成一种休闲、发挥个人创意或培养嗜好的风气。
网上购物：通过互联网检索商品信息，并通过电子订购单发出购物请求，然后填上私人支票帐号或信用卡的号码，厂商通过邮购的方式发货，或是通过快递公司送货上门的购物方式。
返利：供货方将自己的部分利润返还给销售方，它不仅可以激励销售方提升销售业绩，而且还是一种很有效的针对销售方的控制手段。
品牌效应：由品牌为企业带来的效应，它是商业社会中企业价值延续，在当前品牌先导商业模式中，意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。
2、新商业模式下的各个环节
下面，基于服饰行业，我们来看看这种新的商业模式下各环节的运作。
（1）原料生产
原料生产行业一般是一个工作量大，工作繁琐。而且污染还比较严重的行业。纯自然的原料，像蚕丝，原料获得要历经植树、养蚕、抽丝等过程，工作繁琐，效率也低。而工业原料，像化工合成的丝绸，虽然效率高，但污染却也是很严重的。也正是这些原因，很多行业的原料生产环节基本和其它环节脱离。这种做法只会造成物价的上涨和原料的垄断。如果一个企业能抓住这个根本，将原料生产控制在自己手中，这样，既能降低原料成本，又可以最大程度的保证产品的质量。服饰行业，我们可以抓两条线，一条为自然原料，另一条即为化工原料，这样可以满足消费者的不同需求。原料生产过程中，需要解决的一个重要问题就是环保。因此，污染物的处理技术是必须达标的。环保方面的技术人才就是首先要抓住的人才。原料生产，产品的源头，把握好了源头环节，后继的发展也才有了基础。
（2）成品制造
有了优良的原料，就要开始成品的制造与生产了。服饰行业，原料就是布匹了，而成品制造就是把布缝成衣物。随着技术的不断发展，工业革命的不断完善，机器逐步取代了人工。虽然总体看来这是一种巨大的进步，但是这其中也隐含着一个问题。那就是蕴含在手工制品里的文化传承。没有机器的时候，完全靠手工，可是有了机器，人工就逐渐没落了。“裁缝”这一行业也逐渐淡出了时代的背景。现在，党和国家重视了对文化传统的保护，消费者也日益亲睐那些纯手工的产品。在这种局势下，新的商品模式应该给传统的手工业留下一个平台，它既能满足消费者对手工制品的需求，也是对文化的一种保护。因此，在这种模式下，成品制造由两部分组成，一个是手工作坊，另一个就是机械工坊。两者相互配合，加大了生产效率，而且最大程度的保留了手工行业的传统手艺。
当今社会，有一个词汇日益流行：DIY。也就是Do It Yourself的缩写，意思为自己动手做。这实在是一种有趣的方式，它是一种休闲有趣，发挥个人创意的好点子。以往的商业模式，消费者只是在现有的商品里慢慢选。为何不让消费者亲自参与到产品的设计环节呢？我们可以提供一个消费者DIY的平台，互联网就是很不错的选择。现在可以将编程、绘图、服饰设计相结合，推出一款全新的面相大众的软件，我们能够根据它提供的各类图案，款式等数据，自己在网上设计出心仪而又独特的衣物。这款软件的特点：功能强大，操作简单。这是一个创新有趣的过程，消费者也会喜欢上这种方式，它给了消费者足够大的发挥舞台，也能激发消费者的购物欲望。当然，制造部门中还是会有大批量的普通生产间，毕竟DIY作品的独特性决定它只能小量生产。
（3）销售
因为我们是把各个环节整合到一个企业，自然也就没有了货物流通环节。成品制造出来后，现在要考虑的就是销售。销售应该考虑的有两个方面。一个是销售平台与方式，另一个是消费群体。
现在是一个信息时代，互联网的高速发展日益服务于大众的衣食住行。而且，现在交通拥挤，生活节奏日益加快，人们更容易接受便捷、快速的购物方式。网上购物就是在这样的形势下诞生的。网购的优势是显而易见的。于消费者而言，购物不受时间、地点的限制，其次，商品种类多，付费方式安全。于商家，也可以节省店面、雇员、货物保管的费用。而且最大程度的实现了资源的高效配置。有了这些优势，产品的发展空间会更大。但是网购也有一些缺陷，产品的虚拟性，货物配送的延时性，商品选择的茫目性以及及网络安全。针对这些问题，新的商业模式应该在各环节想办法解决。产品的虚拟性，只要产品质量有保障就可以解决。商品选择的茫目性及网络安全则需要相关技术人员加强技术改进了。
消费群体的定位，必须着眼于产品的特性及销售方式的适应性。因为是网购，而制造环节又加入了DIY模式，所以消费者的最佳定位就是学生。学生是一个巨大的消费群体，而且聚集地都是学校，这给货物配送提供了很大的便利。而且DIY模式也更容易在学生群体里实现。选择学生作为主要消费者，还有一些原因。服饰业的一个消费大军就是学生，虽然他们的消费能力并不高，但需求量却是巨大的，这样就形成了市场。而且学校的固定性，既方便设立营业厅，也为产品的集中宣传提供了巨大的便捷。另一个原因就是学生追求的创新独特性，DIY模式也可以很好的实现。确定了销售平台及消费群体，产品的销售基本能很好的发展了。
（4）送货渠道
产品售出后，剩下的最后一个环节就是配送了。现在的网购模式中，许多有过网购经历的消费者基本都抱怨送货不及时，甚至于付款后收不到货。这是什么原因造成的呢？一方面日益膨胀的交通带来了不便，这也是不可避免的。另一方面就是大多数网购企业存货点都是固定的，离这些固定点远的地区，收货时间理所当然的会很长。而且消费群体的广泛性，也给送货带来了麻烦。
在新的商业模式中，有关送货的问题，我们可以采取这样的办法解决。生产的方式有两种，相应的送货渠道也可以分为两类。对应于手工类的衣物，考虑到手工制住的耗时性，可以将手工制作点分配到各学校的营业厅，这样衣物制好后能够在第一时间被送到消费者手中。针对另一种机械制造方式，我们可以在一个大区域内设立一个生产点，这个生产点负责周围学校的产品生产。产品做出来后，由生产点配送到各学校的营业厅。当然，这一种途径和平常也没有多大区别。但是我们可以尽可能的增多一些生产点，因为不像普通网购企业是生产→库存→销售模式，我们的新模式是生产→销售，减少了库存的环节，节省了大量的库存费，也能更快速的将产品送至消费者手中。这种制造、DIY模式、送货渠道的结合，带来的优势还是很明显的。
3、提高产品的附加值
好了，从产品的原料生产一直到送货渠道，我们都有了一套系统的方案。接下来，我们要做的就是尽可能想出办法，增加产品的附加值，以增加产品带来的经济效益。
同样的一件衣服，一旦它贴上一个简单的“对勾”标志，那么它的身价就会倍增，这就是品牌效应。品牌的影响力是巨大的，同样，它对附加值的增长也是最明显的。发展一个品牌不是一件容易的事。初期，必须重视品牌，重视产品质量，在销售过程中，得到消费者的认可信赖后，逐步形成自己的品牌。这时就要注重品牌营销了，首先，我们要分析行业环境，寻找区隔概念；接下来必须有卓越的品质支持；最后就是整合、持续的传播与应用。我们定位的消费者是学生，考虑到这个群体的特点，我们品牌的价位也应该走一个中低档路线，让学生低价也能够买到名牌货。其次，企业的发展必须还要注意一个版权的问题。随着版权相关法律的不断完善，依靠版权赚大钱并非不可能。因为我们的商业模式中有一个DIY平台，这个平台上诞生的一些设计版权相应也归企业所有，这也算是产品的一部分附加值。最后我们的销售平台是互联网，在这个大平台上，我们就有不少增加附加值的方法了。例如，有关衣服的设计方面，我们可以利用增加的DIY模式，定期举办一些“设计大赛”，这样既加大了产品的宣传，而且大赛的优秀作品也可以充实企业的设计版权库。另外，像网购中常见的“返利”活动，我们也可以很好利用，这对于形成固定的消费者也是很有利的。消费群体扩大了，宣传力度也加强了，产品的附加值也会相应增加。
4、新商业模式的优势
一个系统的商业模式已基本构成了。现在，让我们分析一下，这种模式中存在的优势。只有拥有足够的优势，商业模式才有其实用的价值。
依旧以产品的流程为线索。首先是原料生产环节，采用的是自产自销的方式。这样，从源头上保证了产品的质量，也能够调控供需平衡，减少库存。接下来是成品制造，手工业与机械化相结合，保护了传统的手工业，满足了消费者的不同需求。最大的亮点要算其中的DIY模式了。每个人都有个发明创造的梦，这给消费者提供了很好的创新平台，也能充实企业的设计版权库，还能激发消费者的购物欲望与兴趣。还有一个重要原因就是，服饰业是一个更新迅速，各人的需求及独特性差别较大的行业。而DIY正好能很好的满足这些需求。然后是销售环节，选择便捷的互联网平台，符合社会发展的必然趋势。对于消费者来说，可以在家“逛商店”，订货不受时间、地点的限制；获得较大量的商品信息，可以买到当
地没有的商品；从订货、买货到货物上门无需亲临现场，既省时又省力；由于网上商品省去了租店面、召雇员及储存保管等一系列费用，总的来说其价格较一般商场的同类商品更便宜。对商家来说，网上销售没有库存压力、经营成本低、经营规模不受场地限制等。对于整个市场经济来说，这种新型的购物模式可在更大的范围内、更广的层面上以更高的效率实现资源配置。其中消费群体的定位，也更大程度的为商业模式的实现提供了便捷。最后的送货渠道，将两种制造方法和送货方式相结合，大大的缩短了送货的时间。这也正是消费者想要的。其次，那些增加产品附加值的手段，也能够加大企业的宣传力度，使资源产生最大效益。
消费者购物，在质量基本保障的条件下，考虑最多的就是价格了。在这种商业模式中，原料自产，这是第一个控价手段；网上销售，这是第二个控价手段；成品到销售中间没有其它的中间商，这又是一个控价方式。另外，成品附加值等措施，也变相控制住了价格。不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有款式过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，从而也就有了很大的砍价空间。因此，这种商业模式也能够很好地把好价格关。
5、设想
假如这种商业模式通过充分的市场调查，应用于生活。让我们设想一下，整体上它将如何运作。
一学生有了购衣的需求，为了便捷，选择了网购。他又不愿在其它购物网站上那海量的衣物中一件件挑选，这实在有些辛苦。好吧，他打开了我们的网购平台，选择了我们全新的商业模式。最有趣的莫过于DIY了，他追求独立创新，自己的创作再加上软件的协助，他设计出了一款很不错的衣物。然后信息被及时送往制造部。选择优良的原料，及时的做出了符合他设计的衣服，并通过高效的物流，将衣服第一时间送到了学生手中。学生对这很满意，而且他设计的衣服还大受欢迎。于是企业在拥有这款衣服版权的情况下，可以加大生产量。或者还可以允许其它企业生产，收取版税。企业定期再举办一些诸如“设计大赛”、“返利”等活动，争取消费者的信赖，逐步走出品牌效应。慢慢的，企业的规模必将得到壮大。
6、总结
本文通过对现行一些商业模式的分析综合，构思了一种新的商业模式。并以产品经历的各个环节为线索，分析这种商业模式的新做法和独创性。并以服饰行业为依托，详细讲解了企业、消费者之间的相互关系，探讨降低产品的边际价值，增加其附加值的方法，最大程度实现经济效益的最大化。新模式中，手工与机械的相结合，DIY平台的引入，及设计版权算是一个创新点。最后设想了新的商业模式运作后取得的“成效”。虽然全文谈到的商业模式只是一种构想，但衷心希望有一天它可以运用于现实！
参考文献 [1] 夏云风.《商业模式创新与战略转型》［M］，新华出版社，2011.1.1。
[2] 刘霞，周岳梅.《经济学基础》［M］，北京大学出版社，2009.8。
[3] 彭志强 刘捷 胥英杰.《商业模式的力量》［M］，机械工业出版社，2009.11。
[4] 来尧静徐梁.《商业模式的组成、类型与构建》［N］，《扬州大学学报（人文社会科学版）》，2010年06期。
[5] 映雪红梅.《商业模式》［EB/OL］，2012.5。
[7] 《教你如何用商业模式打动投资者》［EB/OL］，http://.。
传统行业的商业模式 篇5
【报告来源】前瞻网
【报告内容】2013-2017年中国数字出版行业商业模式与投资战略规划分析报告（百度报告名可查看最新资料及详细内容）
报告目录请查看《2013-2017年中国数字出版行业商业模式与投资战略规划分析报告》
在一个供大于求的需求经济时代，企业成功的关键就在于，是否能够在需求尚未形成之时就牢牢的锁定并捕捉到它。那些成功的公司往往都会倾尽毕生的精力及资源搜寻产业的当前需求、潜在需求以及新的需求！
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本报告将帮助数字出版服务提供企业、科研单位、投资企业准确了解数字出版行业当前最新发展动向，及早发现数字出版行业市场的空白点、机会点、增长点和盈利点……，前瞻性地把握数字出版行业未被满足的市场需求和趋势，形成企业良好的可持续发展优势，有效规避数字出版行业投资风险，更有效率地巩固或者拓展相应的战略性目标市场，牢牢把握行业竞争的主动权。
传统行业的商业模式 篇6
一、酒类连锁经营本质特征
二、酒类连锁经营背景分析
三、酒类连锁经营兴起原因 第二节、酒类连锁经营主要特点
一、酒类连锁企业采购渠道
二、酒类连锁企业物流体系
三、酒类连锁企业品质保障
四、酒类连锁企业增值服务 第三节、酒类连锁经营发展现状
一、酒类连锁经营市场概况
二、酒类连锁经营市场规模
三、酒类连锁经营效益水平
四、酒类连锁经营市场格局
五、酒类连锁经营发展趋势 第四节、酒类连锁经营模式分析
一、直营连锁模式分析
（一）、直营连锁模式核心特征
（二）、直营连锁模式优劣势分析
（三）、直营连锁模式代表企业
二、合作店（加盟店）连锁
（一）、合作店连锁模式核心特征
（二）、合作店连锁模式优劣势分析
（三）、合作店连锁模式代表企业
七、信息系统建设
第三节、酒类流通企业的发展战略
一、酒类流通企业远景
二、酒类流通企业战略目标
三、酒类流通企业资源战略
（一）、网络资源
（二）、资金
（三）、人力资源
（四）、自购/外取策略
四、酒类流通企业业务战略
（一）、地理维度
（二）、产品市场维度
五、酒类流通企业组织战略
第八章、中国酒类流通行业发展前景与投资机会分析 第一节、酒类流通行业发展方向分析
一、品牌驱动市场战略模式
二、酒类零售连锁运作模式
三、酒类电子商务运作模式
四、产业链延伸模式
五、酒业流通的“金融化”升级
（一）、酒类金融化现状
（二）、酒类金融化下的发展机会
传统行业的商业模式 篇7
本文的研究对象是有机食品零售行业, 这一行业在中国尚属于初步发展阶段, 还未形成一定的商业形态, 多数以零散的状态存在, 但是随着人们对于有机食品的认识以及对于食品健康、安全的认知, 这一行业必然在中国这个巨大的市场上有着广阔的发展前景, 所以本文的目的就是在于运用商业模式基础元素将有机食品零售行业中的可能存在的商业模式挖掘出来, 以求更好的指导中国有机食品零售行业的发展。
一、商业模式理论成果
商业模式存在于任何一个组织。在现实的商业社会中, 任何一个企业存在的前提条件就是这个企业能够提供出有价值的产品或者服务, 并且这种产品或者服务能够被销售给客户, 使得出资人能够从中赚取相应的利润。所以, 商业模式的成败能够决定企业的成败。
回顾文献, 我们发现尽管商业模式发展的时间不长, 但是已经出现有很多值得关注的理论。
国外商业模式研究在最近几年出现了更加成熟的研究成果。Osterwalder等 (2005) 在对众多概念进行比较研究的基础上, 并去除一些因素之后指出商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具, 它可用来说明企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构, 以及与其他伙伴企业形成网络关系来开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。
和国外的相关研究相比, 国内研究尚处于初级发展阶段, 但是理论界对商业模式研究也有着值得借鉴之处。张婷婷、原磊 (2008) 在商业模式“3-4-8”构成体系的基础上提出了一种适用范围十分广泛的商业模式分类框架。王阅, 谷丽丽, 陈刚 (2009) 通过对商业模式要素的分析得出, 商业模式与供应链之间, 就提高企业竞争优势而言, 有着内在的一致性。
综上所述, 国内外研究提供了很好的理论平台, 在此框架下对特定新兴产业的商业模式探索研究的理论基础是充足的。
二、有机食品的特点以及在全球的发展
有机食品 (Organic Food) 指来自有机农业生产体系, 根据有机农业生产要求和相应标准生产加工, 并且通过合法的有机食品认证机构认证的农副产品及其加工品。
在各国政府和一些国际组织对有机农业的大力推崇下, 有机食品生产和消费的快速增长。Willer和Yussef (2007) 的研究显示欧盟作为世界最大的有机食品消费市场, 年销售额在137亿美元左右, 年均增速约为5%。
根据ECOCERT[1]的调查报告显示, 欧洲有机市场最新趋势显示大多数国家强劲增长 (5-30%) , 包括一些新的欧盟国家。从全球范围来看欧洲的有机超市增长最快。
意大利、法国、比利时的专业店和直销快速增长, 超过常规贸易。在德国, 折扣店, 常规超市和有机超市同时快速增长, 但是瑞士的有机超市销售停滞不前。英国的常规贸易增长迅速, 但是直销市场和专业店发展更快。
国内对有机食品市场的研究更多是侧重于借鉴国际经验进行理论分析, 李正明 (2002) 给出促进我国有机食品市场发展的合理化建议。
尹世久, 吴林海 (2008) 通过对欧盟有机食品市场的实证分析, 建立欧盟有机食品市场需求决定模型, 并运用模型以上海为例估计了我国大城市的有机食品市场容量, 并得出结论:以上海人口数为1368.08万人估计, 上海有机食品的市场容量大致为9187万元。这样大的市场容量, 虽然是估算出来的, 但是也足以看出有机食品在我国的发展空间很大。但是, 分析我国的食品零售市场, 还没有很成熟的有机食品零售行业商业模式, 没有能够有被社会一致认同的有机食品品牌或者企业。鉴于此出发点, 为了更好的发展我国有机食品零售行业, 笔者在借鉴了Chesbrough和Rosenbloom (2002) 的六要素商业模式, 以及李东 (2006) 基于结构特征的商业模式创新中所提及的商业模式基础策略元素后, 提出了有机食品销售行业可行的商业模式。
三、有机食品销售行业商业模式
目前学术界广泛接受的描述商业模式要求的文献来自Chesbrough和Rosenbloom (2002) 。也就是一个好的商业模式描述必须要有以下六个要素: (1) 价值主张 (2) 市场分割 (3) 价值链结构 (4) 收入来源与成本结构 (5) 价值网中的位置 (6) 竞争战略。
李东 (2006) 在运用Meta分析方法后, 列出了商业模式的Meta策略元素表, 提出了五类基础策略构件: (1) 顾客价值创造:这类元素的功能是创造营收; (2) 成本结构优化-企业边界策略:这类元素的功能是提高利润; (3) 成本结构优化——边界内策略, 这类元素的功能也是提高利润; (3) 溢价保护-壁垒基点策略; (4) 溢价保护——自主基点策略。
综合以上两种商业模式元素分析方法, 笔者提出以下商业模式基础元素模型, 并在此模型基础上, 描述目前尚未成熟的有机食品零售市场可以采取的商业模式。
根据上图以及有机食品市场的特点, 我们可以描述出可能的有机食品零售市场商业模式。
1、基于顾客创新层面
(1) 目标顾客确认:有机食品购买群体大多是属于对生活质量要求较高, 收入较高的人群, 有机食品代表着健康、安全、放心, 所以针对有机食品的特点, 我们可以确认的是目标顾客包括在华外籍人士, 公司白领等。
(2) 市场细分确认:有机食品销售市场其实也就是食品市场中的一个分支, 但是它只针对那些根据有机农业生产要求和相应标准生产加工, 并且通过合法的有机食品认证机构认证的农副产品及其加工品。所以, 这个行业的市场细分也就是只与有机食品相关的。
(3) 企业价值确认:在价值链中, 企业的价值确认对于企业战略来说至关重要。我们这里分析的有机食品零售市场是属于产品销售, 也就是价值链的最后一个环节, 这个环节所带来的价值增值就是以一种销售方式 (比如, 超市, 专卖店等) 把已经生产的有机产品销售给相应的顾客, 在此过程中所产生的价值增值。
2、成本结构与收入来源
(1) 成本结构优化:有机食品零售市场的流程就是从供应商 (也就是有机食品生产商) 那里购买到产品, 经过运输, 送到零售场所。在这个流程中, 首先在供应商那里购买的价格可以以签订大批量以及持续的合约来降低此价格;运输过程成本的节约主要是可以零售场所设计到离供应商相对距离短的地方或者运用现代物流方法, 减少成本;最后在零售场所中销售时候的成本优化在企业运行过程中也要引起关注, 相关的节约成本方式可以学习目前已经存在的大型超市。
(2) 收入确认来源:对于有机食品零售业的收入来源, 我们可以根据其在价值链中的地位确认, 这个收入也就是把有机食品传递到目标顾客手中的价值增值, 与普通超市不同的是, 它的销售产品仅限于有机食品, 虽然价格可能相对而言会比较高, 但是其提供的高质量安全的食品会给消费者带来特殊的价值增加。
3、溢价保护
(1) 外部壁垒:在竞争的市场上, 了解企业的竞争者能够更好的保持自身的竞争优势。要想让外部竞争者很难进入此行业, 首先有机食品零售商与供应商的稳定长期合作关系对外部竞争者来说是一个壁垒, 外部竞争着想要进入有机食品零售这个行业就必须要有有效地货源, 而有机食品生产必须要得到相应的认证, 所以目前能够与供应商保持有稳定的长期关系至关重要;有机食品零售商的品牌效应也是另外一个壁垒, 所谓品牌效应就是, 消费者一旦看到这个标牌就会与有机食品联系在一起, 也就是会把企业健康、安全的产品联系起来, 比如欧洲的BIO超市, 已经在欧洲各国形成品牌连锁, 其中的产品以及特定产品品牌已经与有机产品相等同, 形成了良好的品牌效应。
(2) 自身基点:也就是企业自身的关键资源和关键流程所形成的壁垒效应。作为有机食品销售商, 关键资源是锁定主的目标顾客以及良好的供应商关系;关键流程也就是在销售过程中所采用的销售策略以及创造的品牌效应。
四、结束语
本文先是回顾了目前的商业模式的理论成果, 然后介绍了有机食品零售行业全球的发展, 在文章的第四部分, 笔者在借鉴了Chesbrough和Rosenbloom (2002) 的六要素商业模式, 以及李东 (2006) 基于结构特征的商 (下转第41页 (上接第53页) 业模式创新中所提及的商业模式基础策略元素后, 总结出了商业模式中重要的元素, 之后运用到有机食品零售行业, 提出了有机食品销售行业可行的商业模式。本文的目的是希望能够有效地帮助有机食品销售成为我国下一阶段食品零售业的新兴增长点。
参考文献
[1]Chesbrough, Henry and Richard S.Rosenbloom.“The Role Of theBusiness Model in Capturing Value from Innovation:Evidence fromXerox Corporation’s Technology Spin-off Companies.”[J].Industrialand Corporate Change, 2002, 11 (3) :529-555.
[2]Osterwalder, A, Yves Pigneur, and Chirstopher L Tucci.Clarifyingbusiness models:Origins, present, and future of the concept[J].Com-munications of the Information Systems, 2005, 15 (5) :1-25.
[3]李东.基于结构特征的商业模式创新:路径类型、产业效应与策略体系.中国软科学2006, (11) :141-145.
[4]李正明.国际有机食品市场及我国有机食品的发展[J].国际贸易问题, 2002, (06) .
[5]尹世久, 吴林海.欧盟居民有机食品消费与经济增长关系的实证分析[J].国际商务——对外经济贸易大学学报, 2009, (1) :49-55
[6]王阅, 谷丽丽, 陈刚.基于供应链管理的商业模式创新研究[J].现代管理科学, 2009, (1) :47-51
证券：传统商业模式面临终结 篇8
1、经纪业务系列新规将压缩利润。
2、券商经纪业务将被迫转型。
券商经纪业务系列规定的出台将从中期加剧行业竞争，进一步压缩传统经纪通道业务的利润空间。具体来看，就中东部的大城市而言，在取消饱和区域、放开营业部审批等限制后，所有券商均可自由开设营业网点。尽管这类地区存量佣金率已较低，但未来仍存在持续小幅下滑的压力。相比而言，中西部营业部命运可能更为凄惨。以往多数证券公司考虑到成本和审批限制，不愿在已有其他公司证券营业部的县、市新设营业部。但在营业部设置市场化后，竞争对手可通过开设低成本的新型、轻型营业部进入市场，抢夺当地存量营业部的市场份额。由于中西部证券营业部的存量佣金率普遍较高，后续可能面临大幅下滑的压力。可以说，经纪业务新规意味着证券公司存量营业部价值下滑，传统走交易通道的经纪业务模式将很难赚钱。
对上市券商影响几何：从上市券商对经纪业务的弹性看，佣金率每下滑10%，上市券商净利润平均将下滑13%。太平洋、东北证券、国海证券、山西证券等对佣金率下滑更为敏感。而中信、海通和兴业证券对经纪业务佣金率下滑的敏感程度最低。而从存量佣金率的绝对水平来看，与经纪业务弹性反映的情况类似，中小券商的压力明显要大于大型券商。
经纪业务亟待转型，看好大券商和特色券商：在传统经纪业务模式行将终结的背景下，新商业模式的建立变得更为急迫。交易通道向财富管理的转型，营业部职能的转變以及零售经纪向机构经纪的转型可能都是后续券商经纪业务可预见的转型方向。
传统行业转型成功的例子精选 篇9
1月17日，王健林在工作报告中即宣布万达开始第四次转型计划，转型主要内容是转向服务业为主的企业，包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。
转型以后的万达要实行新的发展模式，同时加快发展文化旅游、金融、电子商务3个产业，到形成商业、文化旅游、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。
作为当前最传统的重资产行业里的龙头，万达四次转型，每次都踏准节奏。这次，万达做出来的转变极有可能影响整个地产界的进程：房子未来可能会免费，收费的环节在服务。房子可能只是一个流量的入口，这才是真正打动人心的地方!
眼镜行业商业计划书 篇10
项目名称
眼镜行业商业计划书
项目地址
中国
项目背景
在国家教育部，卫生部体育总局等五部委组织的一项全国学生体质健康调查结果中，2000多万在校学生中，小学生近视率达31.67%，初中生达 58.07%，高中生为76.02%，大学生高达82.68%，男生14岁以上，女生13岁以上的视力不良率超80%。这当然不是一个好现象，但从眼镜消费市场的角度而言，这无疑是个稳定而巨大的市场。
数据库数据显示：我国目前戴眼镜人口约占全国总人口的30%，约4亿人，按每人每3年更换一副眼镜计算，每年市场需求量就超1.3亿副，若平均每副眼镜按300元计算，则有近400亿元的产业总值。其中，青少年近视人群正在迅速扩大，已引起全国社会的广泛关注与重视。
图3-1 我国眼镜市场需求量
随着我国社会人口老龄化程度的逐渐加深，老花镜的市场需求也将逐步放大；而年轻人对于时尚的追求无疑会扩大太阳镜的需求。
图3-2 我国60岁及以上老人占比
有巨大市场需求作支持，势必为眼镜市场的发展提供无限商机。
项目融资计划
经项目部研究，建议向公司债权人提出债转股的形式融资，拟将民间借贷的3371.5万元债权全部转化为公司股权。本次债转股之后，公司将出让80%的股权，以换取3371.5万债务的债权（公司现有净资产约3700万）。
新进股东不参与公司的经营决策，仍由现董事长负责经营管理，并定期向公司董事会、股东大会汇报工作，受监事会监督。
项目总投资估算
表1-1 项目总投资估算表
单位：万元
项目经济效益评价
项目部结合公司当前的经营状况以及眼镜行业当前的现状及其发展趋势，通过对行业多年数据的分析预测：公司未来10年在营业收入上将保持20%（公司2014年主营业务收入同比增长41.8%，世界眼镜行业销售规模年均增长20%以上）左右的发展速度，由此预测公司未来10年累计营业收入为：129794万元，年均营业收入近1.3亿元；累计创税28583.3万元，年均创税超2800万元；累计净利润26266.92万元，年均净利润超2600万元；净利润率保持平稳增长态势。
通过对上述基础财务数据的预测、估算分析，对公司未来10年的财务指标做出如下评价：
传统行业的商业模式 篇11
一.商业模式概念与要素
商业模式是实际存在的，是可以被总结和归纳的。目前，被广泛认同的商业模式定义为：“是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自给而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性”。当然，商业模式一般要包括价值定位、目标市场、销售和营销、生产、分销、收入模式、成本结构、竞争者和市场份额等诸多要素，比较复杂。虽然有些商业模式相对简单，但至少也要包括客户价值、企业资源和能力（生产过程）、赢利方式等三方面要素。
数字出版产业发展尚不成熟，因此我们在把握数字出版商业模式时，也力图避免使之复杂化，主要抓住客户价值、企业资源和能力（生产过程）、赢利方式三方面入手即可。通俗一点儿说，就是主要围绕向客户提供什么样的服务与产品、如何生产相关产品和提供服务，以及蕴含在产品、服务中的经济价值如何实现等三方面要素来进行思考。
二、商业模式认知与行动
对于传统出版单位来说，数字出版是一个陌生的未知领域，从业人员对数字出版难免产生一定的排斥感。对于传统出版单位的决策者来说，数字出版“高投入，低产出”的现状，让他们采取了比较审慎的态度。目前，由于诸多因素困扰，传统出版单位对数字出版商业模式存在多种认知：一种是神秘派认知，认为数字出版商业模式比较高端，无法认知，以现在企业自身的条件、人员素质尚不能开展数字出版业务，这种对数字出版商业模式的悲观认知，使许多传统出版单位对于开展数字出版业务仍处于观望状态，这里不是妄下结论，现在这样的企业依然存在，而且数量不少；一种是朦胧派，对于数字出版业务有着美好憧憬，也有些许尝试，但是对于数字出版商业模式的认识尚处于模糊状态，对企业自身开展数字出版业务的条件认识还不够，这种认知状态决定了一些传统出版单位在开展数字出版业务时，仅仅推出Webl.O产品，如简单的电子书（E—Book），投入力度不够、业务裹足不前，这种企业的数量也不在少数；一种是积极的能动派，认为虽然现在的数字出版商业模式尚不成熟，但仍有一些经验或模式可以借鉴，通过不断地探索，传统出版单位可以实现数字化转型，顺利开展数字出版业务，这种认知状态促使一些企业开始积极投身于数字出版之中，并获得了宝贵的经验和一定的成绩，但令人遗憾的是，这种企业尚为数不多。
三.探索数字出版商业模式
一些传统出版单位面对发展迅猛的数字出版产业，突破固有思维，积极探索数字出版商业模式，并在市场实践中取得了一定的经验，形成了具有一定代表性的商业模式，虽然并不成熟、需要完善，但仍可加以借鉴。
以跨媒体，跨领域为带动的组合经营模式
这种模式是指传统出版单位突破以纸质出版为载体的限制，通过并购、委托开发、合作开发、联合经营等手段。共同开发或推出高品质的多媒体数字出版物以实现市场的占有和数字化转型。它有利于实现企业间的优势互补，从而实现合作共赢。近几年来，一些大的出版集团、期刊集团转变经营方式，跨领域发展，与数字媒体和行业服务，在电子书阅读器、平板电脑、手机等领域合作发展，推出MPR读物等，虽然合作的利弊均有存在，但这种模式已成为主要商业模式。
以技术创新为前提的增值服务模式
这种模式是指传统出版单位投入一定的人力、物力、财力或依托其他技术企业进行技术团队的组建，以推动技术开发、升级，并转变服务与经营观念，使用户在应用数字出版产品的同时，获得超出期望的满意服务的模式。目前，一般大型的出版集团和经济基础雄厚的出版社都有专门的技术团队，而经济基础一般的传统出版单位则采取了与其他技术企业合作的方式。近几年来，一些传统出版单位积极依靠技术创新推动自身数字化转型，从而带动了传统出版单位整体的转型升级工作。
以整合内容资源为依托的数据库模式
这种模式是传统出版单位将众多内容资源和信息集中起来，以数据库的方式为用户提供订阅服务与付费下载服务。它与以往传统出版物的服务模式不同，向用户提供的产品突破了书的限制，是一种包括数据、内容、体验的综合性服务。目前来说，在数字化转型过程中，取得了一些成就的传统出版单位，绝大多数都在数据库建设方面取得了突破。但我们也应该清醒地认识到，数据库内容资源的持续获取和扩展越来越成为这一模式进一步发挥作用的瓶颈。因此，传统出版单位在数据库内容增量问题上一定不能掉以轻心。
以版权保护为基础的合作分成模式
从某种角度上来说，出版业就是版权产业，脱离了版权保护，出版业的发展也就无从谈起。因此，这种模式是指传统出版单位通过技术、法律等诸多手段对既有版权和原创版权进行保护与增值开发，通过版权的交易与使用进行赢利，并与版权拥有者进行利益分配。目前来看，一些拥有丰富版权资源、内容品质较高的出版单位，无论是在转型升级方面，还是在与网络媒体合作方面，都拥有十分广阔的前景。
以观念认知改变为起点的应用产品（APP）模式
传统出版人、传统出版单位一直以来都深信“内容为王”，缺乏对数字载体和传播渠道的深刻认识，因此，在对接数字传播体系时，手足无措。随着对数字出版认识的加深，传统出版人开始意识到制造内容已不是业务的核心，如何使内容实现增值，才是关键问题。因此，基于内容创造高附加值的应用产品成为了核心业务。应用产品以整合性、动态性、消费需求导向性和定制性对原有的数字出版理念进行了创新。这种模式是指传统出版单位结合自身资源，对数字内容进行综合开发，形成应用产品，以实现内容增值。现在来看，传统出版单位推出的应用产品，多为多媒体（富媒体）图书，仍需进行创新探索。
以创造型消费者为基础的网络原创文学模式
创造型消费者，简单地说，就是消费者即创新者。这种模式主要是指，在用户创造内容的同时，要积极鼓励用户协同创新。这方面，盛大文学很具有代表性。近年来，传统出版单位，尤其是一些出版集团，也在积极部署原创文学网站，如陕西出版传媒集团创办的学海网业务就开展得不错，并取得了一定的收益。
商业文明改变中国，商业模式影响出版的升级转型。上述几种模式，适用的范围都不尽相同，传统出版单位有必要结合具体实践，进行数字出版商业模式创新，引导企业、乃至产业升级，以迎接数字出版带来的机遇与挑战！
（作者单位系吉林出版集团译文图书出版公司）