商业模式的创新

商业模式的创新（精选12篇）

商业模式的创新 篇1

时代华纳前首席执行官迈克尔.邓恩说,“在经营企业过程当中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”那么何谓商业模式呢?商业模式对于现代企业来说具有怎样的作用呢?如何构建一个适合企业自身特点的商业模式,使企业能够扬长避短,从而在激烈的市场竞争中脱颖而出呢?

一、商业模式的概念探讨

对于商业模式的概念。可谓是众说纷纭。相关学者从各个不同的角度阐述商业模式的内涵。商业模式是一个非常宽泛的概念,包括运营模式、盈利模式、“B to B”模式、“B to C”模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。本文认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了各司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续赢利收入的要素。

二、商业模式的特点

一般说来,较好的商业模式应具备以下特点:

1、系统性:每个模式本身必须是一个独立的有机整体,同时它又在一定程度上能与其它模式相衔接。

2、变动性:模式不能是僵化的和一成不变的,它本身具备一定的弹性和成长性,可以随着情况的变化而不断地修改和补充。

3、可操作性:较好的模式是便于传播和有利于实施的。

4、独特性:模式的导入不是照搬,而是消化、理解和创造性的利用。即使是“通用模式”也必须结合企业自身的特点发展成为“专有模式”。

三、商业模式的原则

一个成功的商业模式应该遵循以下几个原则:

1、客户价值最大化原则。一个商业模式能否持续赢利,是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式,即使赢利也一定是暂时的、偶然的,是不具有持续性的。反之,一个能使客户价值最大化的商业模式,即使暂时不赢利,但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足,当作企业应该始终追求的主观目标。

2、持续赢利原则。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此,在设计商业模式时,能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然,这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”,又要能有发展后劲,具有可持续性,而不是一时的偶然赢利。

3、资源整合原则。整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。

在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式,是通过组织协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1+1>2的效果。

在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策,是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点,目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。

4、创新原则。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说,在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

5、组织管理高效率原则。按现代管理学理论来看,一个企业要想高效率地运行,首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观,这是企业生存、成长的动力,也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统,解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案,解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题,也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了,企业的管理才能实现高效率。

四、商业模式的作用

商业模式决定了企业的发展方向。商业模式既是策略也是战略,所谓战略就是向何处去的问题,解决的是企业的发展方向问题。以往的企业在制定发展战略时多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业领导人的一种商业直觉和灵感来决定,这些都是不全面的。企业的发展战略应该是由顾客来决定的,顾客在什么方向,市场缝隙在哪里,战略也就应该在哪里。如果放在社会层面来看或者是放在整个产业链来看,企业的长处未必是长;企业的短处也未必就是短。企业的发展方向应该是放在能使企业形成核心竞争能力、使企业有独特生存价值的那个方向。否则,战略就是错误的。

商业模式是企业立足的先决条件。现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时候了,也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利,非得靠系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计。对新成立的企业是这样,对已经成立的企业更是如此。只有先确定了你的商业模式,即主要矛盾方面,才能确定其他次要矛盾方面;商业模式是主体地位,其他都是从属地位。否则,就是舍本求末,主次颠倒。

商业模式是解决企业所有问题的关键,是治本的。我们在现实中发现企业反映出来的各方面问题,其实都是商业模式的问题。如产品生存能力差、品牌存活力低;效益低下、职工积极性不高;渠道不畅、库存积压严重;资金周转不灵,财务成本高等等问题,其实就是商业模式的问题。就像病人一样,那些都是表面的症状。不高明的医生,就会脚疼医脚,头疼医头,表面上看好像已经痊愈了,其实留下了病根。真正高明的医生,就不会被表面的现象所蒙骗,而是会由表及里,由浅入深地抓住真正的致病根源,采取治本之术,彻底解决。商业模式就是这样,它解决的是企业的根本问题。

商业模式真的是关系到企业生死存亡兴衰成败的大事,企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始,成功的商业模式一定能助企业走向成功之路!

五、商业模式创新的核心问题探析

本文认为创新是商业模式的关键,一个成功的商业模式应该遵循创新的原则,因为市场环境、消费者的需求,企业内部结构都在时刻变化,这种变化迫切要求企业能够与时俱进,进行创新,把握好消费者需求,实现顾客价值最大化。

从根本意义上讲,商业模式的创新实际是企业对模式的再设计,在模式创新中,需要对行业中的既有模式进行分析,寻找新模式的存在机会,整个过程是一个认知发展的过程,其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题,无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化,它意味着发掘出新的需求,创造出新的消费群体,创造出新的赢利模式,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点:

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业,即使其人力、物力与竞争对手相差无几,也可获得竞争优势,办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素,然后明智地将资源重新调度分配,借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点,乘弱而入,才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点,企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较,这样做可以提供线索,为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中,一种看似非常简单,但却极其有效的办法是不断地问:为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念,更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到:越能为用户带来更大利益的产品,在市场上越受欢迎,也就越有竞争力,这是不容置疑的。

事实上,企业的商业模式既不新鲜,也不神秘,如何一个企业无论从事何种业务,都一直在使用这样或那样的商业模式,只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中,抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素,由此构建整体的运作模式,那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

六、创新商业模式

1、为广义的客户创造价值。价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值:为顾客提供一流的产品和服务;为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报;为员工创造良好的成长和发展空间;回报社会。其中,创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。

商业模式创新必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,必须立足以客户为中心,为客户创造价值。从消费者的角度出发,认真考虑顾客所期望获得的利益,只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中,才能进入到游刃有余的竞争空间。

精心研究客户需求。以客户为中心,就是要精心研究客户需求,要从客户角度出发,重要的不是企业能够为客户提供什么,而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要,提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求,有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。

2、商业模式以应变能力为关键。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

时间是第一成本,企业必须因时、因地,因竞争对手、因顾客消费心理的变化等作出快速调整,要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标,企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”,做应变决策时要突出“快”和“准”,这样才能争取主动,抢占先机。在实践中要把握以下五点:(1)灵敏信息;(2)准确判断;(3)正确决策;(4)快速行动;(5)敢冒风险。

3、商业模式以信息网络为平台。新的商业模式必须重视信息网络的力量,脱离信息网络平台,企业将无竞争力可言。

随着市场竞争的不断加剧,企业的规模、经济实力、技术能力已经不再是判断企业在市场,竞争中取胜的主要条件,信息化的应用能力更成为企业在市场竞争中的一个取胜的武器。搭建一个先进的、灵活的、可靠的企业信息化管理平台,对实现公司的战略目标,增加市场核心竞争力具有重要的现实意义。可以说,企业要是不能以信息网络为平台,构建适合企业自身的商业模式,企业就会失去众多的潜在的顾客群,另外企业在挖掘客户需求、创造客户价值,满足客户体验方面也会被其他利用信息网络的企业赶超,从而在竞争中掉尾。

参考文献

[1]、钱志新.新商业模式[M].南京:南京大学出版社,2008年.

[2]、李振勇.商业模式企业竞争的最高形式[M].北京:新华出版社,2006年.

[3]、http://baike.baidu.com/view/267915.htm.

[4]、陈苏美.合作经济与科技[J]2008年7月.第348期.6-7.

商业模式的创新 篇2

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台;芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，

商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。

我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。

苏宁的商业模式创新 篇3

遵循客户价值主张的变革

零售业一边连着生产，一边连着市场。而市场是处于不断的变化之中，对于零售企业而言，只有不断的适应市场变化，满足消费者需求才能在市场竞争中立于不败之地。苏宁遵从“服务是苏宁的唯一产品”的理念，以顾客满意作为自身服务的终极目标，并设立用户体验设计中心，开展客户满意度调研，加强客户消费需求研究、持续提升客户满意度。

根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。

围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。

总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

未来，苏宁以“科技转型 智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。

案例：“苏宁私享家”——定制智能家庭

近年来，智能、健康、舒适的居家理念逐步深入人心，许多家庭日益重视智能安防、空气质量、用水安全、视听娱乐等方面的投入。但目前国内提供专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务整体方案解决的服务商为数不多，在这一市场背景之下，苏宁率先推出智能家庭解决方案——“苏宁私享家”。

“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块，可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型”“豪华型”三大类，提供了300 个基本套案，预算范围从5 万元到100 万元以上，面积范围从100 ㎡到1000 ㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时，“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完善定制服务内容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活。

事实上，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现。“苏宁私享家”的核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点，到2020 年，苏宁的定制服务销售将达300 亿元。首批“苏宁私享家”在北京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉、重庆、成都、青岛、济南、兰州、宁波全国13 个城市的苏宁核心门店内开设。

坚守行业本质 创新互联网时代竞争优势

苏宁凭借巨量采购规模、先进的IT 系统、高效低成本的物流体系，带来了低价、优质、便捷，从而持续为消费者提供最好性价比的产品与服务。

一是建立O2O 融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁坚持继续发展实体门店，作为互联网时代O2O 融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为将展示、体验、物流售后、休闲社交、灵活交易融为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0 版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二三级城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移

动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。

6 月份苏宁正式实施双线同价，逐步得到了消费者和供应商的认可和支持，从而打破了阻碍了O2O 融合的最后一个壁垒。布局决定格局、格局决定结局。相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O 才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处，这就是不可阻

挡的消费趋势，是零售业者需要把握的时代机遇。

在O2O 时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商，有九家是来自于传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O 发展的大势是大家都有目共睹的。所以中国的传统零售企业都要更加积极地拥抱互联网，加速自身的转型变革。

二是回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。

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它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、服务、交流进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O 的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，原本认为是巨

大包袱的线下资源被点石成金。

三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。

在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20 多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600 多家门店资源、通达全国2800 多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起，对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，

将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在发展过程中，苏宁注重企业社会责任履行，建立起了较为强大的企业社会责任竞争力：与投资者、消费者、员工、供应商、社区等利益相关方和谐相处，增强了企业可持续发

展的能力。

高效运营 为顾客创造更大价值

苏宁始终尊重商业规律，积极回归零售本质。通过高效的供应商协同机制、卓越的信息化运营能力、专业系统的售后客服体系，实现成本节约，提升客服、物流、售后等方面的自营服务能力，形成企业核心竞争力，在企业发展过程中，苏宁不断优化与供应商的合作模式，逐步建立战略规划型、年度计划性厂商合作平台，以顾客为导向、以产品为核心、以供应

链和效益为指标，不断深化双方合作，推进全产业的稳健快速发展。通过逐步推进明码标价、买断经营、全品类展示、全会员营销、全自营销售等措施，不断强化零售商的角色和功能，大力推进O2O 运营模式，加强消费者研究，提升顾客购物体验满意度，提高运营效率。尤其值得注意的是，消费者可在苏宁易购可选择易付宝、网上银行、银联在线、货到付款、分期付款等支付方式，其个人金融、信息安全得到有效保障。

依托自身IT 能力，支撑建设高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。优化工作流程管理速度、市场服务响应能力、库存商品周转速度，降低管理与交易成本，缩短产品生产周期和交易时间，从而为消费者提供更专业化、更个性化、更便捷化的服务。

苏宁着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS 等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。与此同时，苏宁也在加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标，售后服务自营能力业内首屈一指。再者，苏宁还建设知识管理型、技术咨询型的客服体系，为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控。

上述渠道与能力的建立，使得苏宁得以形成低价、优质、便捷的优势，从而不断吸引消费者，从而持续为其提供最好性价比的产品与服务。与此同时，苏宁也得以形成可持续的盈利模式。

专家点评

周云成 《商界评论》主编

顶层推动成就苏宁云商

第一次听到“苏宁云商”这个名字，我以为不过是像前些年一些大公司热衷于玩的换标游戏，图个热闹听个响动，找找与时俱进的感觉。喧闹过后依然故我，形式会大于内容。

但琢磨了一下，似乎以张近东的风格而言，苏宁应该不会干这样的事情。观察了苏宁此后的一系列举动，我发现这一次苏宁是玩真的。新东方的俞敏洪在最近的一次演讲中提到，“在改变的时代改变自己”。他认为，新东方如果不能改变包括他自己在内的团队的基因，如果过不了这个坎，等着新东方的一定是死亡。

显然，张近东和他的团队更早地意识到了这个问题，提前就做出了调整和布局，革了自己的命，所以苏宁云商才会在电商对传统零售业的冲击中走的如此稳健。华为创始人任正非在最近的一次内部讲话中也承认：“我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。”

当中国商业领袖级人物都无法看清未来的时候，我们显然无法寄希望于第一线人员呼唤来有效的炮火。在这个变革的时代，唯一不变的只有变化。因此，公司决策层必须承担起变革的重任，做好变革的顶层设计。苏宁云商的顶层设计是全方位的，而且是下了大决心的，比如线上线下同价，比如“店商+ 电商+ 零售服务商”的定位。这些曾经被认为不可能实现的举措，成为了成就苏宁云商的一个个支点。

其实，与顶层设计相比，更重要的是顶层推动。顶层设计是蓝图描绘，顶层推动才是切实可行的方法与路径。在启动变革之初，整个团队思路的转变困难是巨大的，因此，我们可以想象张近东和他的团队承受了多么大的压力才有了我们今天看到的苏宁云商。但只要方向对了，就不要怕路远。苏宁云商用今天艰辛的变局，为明天宏大的格局打下了坚实的基础。

王郁斌

品牌营销专家、东方船（中国）

影视传播机构CEO

应该更关注营销的本质

从苏宁的转型中，我所看到的并不是脱胎换骨的一种“革命”，也不是互联网大潮下所谓的“全民电商”，更多是目前苏宁这种O2O 变革中被大家忽略的几点：首先，企业的商业模式转型应该是“以不变应万变”，所谓“不变”，就是满足消费者的快感，所以苏宁的这种变革，不能说为“壮士断臂”般的改革，更多算是围绕市场进行的“转型”。对于消费者

也好，企业也好，线上也好，线下也好，企业的目标只有一个，就是满足消费者的“消费快感”。

其次，就是应该更关注营销中的口碑传播，关注营销的本质，而不是过多的理论化的东西。目前市场上有太多的理论和专业词汇，但是如果我们认真挖掘其中，无非就是两点：消费者想买的和商家想卖的。目前苏宁在探索的新型电商模式就是其中一个桥梁，如何把消费者和商家更好地搭建起来而已。

最后一点，要提及的就是“细节”。我们说企业的营销就是谈情说爱，“情”就是未来的目标，而“爱”就是“细节”。用“爱情”来比喻营销，长久之道就是注意细节，这好比夫妻相处之道，也在于“细”，所以无论是B2C 还是O2O 等电商模式，企业要运用起来，更重要的一点就是关注细节，关注消费者细小的需求，从细节上打动消费者！

穆兆曦

优识营销学院院长

需要克服的内部压力会比外部阻力大

关于苏宁云商的尝试，我认为有三个方面值得期待。第一，对于传统连锁企业来说，尝试电商模式无疑是“革自己的命”的大胆尝试，对于苏宁勇于贴近消费者，贴近市场的这份勇气是值得我们赞同的；第二，这个模式符合市场未来的趋势，我们可以把其成为“O2O2O”模式，即是“线上搜索—线下体验—线上购买”的模式，这是一个可循环的闭环；第三，这种模式有前瞻性，随着我国人口家庭的结构变化，例如一口之家、二口丁克家庭甚至未来开放二胎后的多口之家，还有城镇化等因素的影响，不同家庭对家电的需求会有多样化，未来对家电的个性化需求会变多，这是符合大趋势的尝试。

另外，有三点挑战要注意。第一，思维模式的转变。苏宁从原来的零售思维到现在的体验店模式，需要克服的内部压力会比外部阻力大。在门店体验看来，店员需要提供更多的“服务”而非“卖产品”，从一线员工到高层的思维都要进行转变；第二，组织架构的变化。组织架构需要支持商业模式的落地，商业文化也要转变，这是一个挑战；第三，激励机制的转变。店员的提成如何从以往的“卖产品提成”转换成“卖服务奖励”，企业如何把线下体验的客户转换成线上购买，并在最后让员工得到应有的奖励，需要建立一个完备的激励机制来支持。

商业模式创新的沃土 篇4

“当今企业之间的竞争, 不是产品和服务之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争。”世界管理学大师彼得·德鲁克如是说。国外百年来的无数次经济危机带来启示, 每一次危机都会促发商业创新。全球金融危机同时亦带我们进入了一个重新洗牌的时代, 中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”的竞争。

商业模式的创新

俗语有云:“三十年河东, 三十年河西。”对于一个国家而言, 能够连续60年实现高速增长是非常罕见的。那么, 对于已经走过“改革开放30年”的中国而言, 究竟能不能跳出这个魔咒?中国的企业能不能连续地增长?

对此, 盛景网联培训集团董事长兼首席执行官彭志强认为, 对中国经济而言, 我们过去30年只做成了一件事情, 就是“低成本运作”。随着中国企业过去所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀, 中国企业的低成本优势正在锐减, 仅仅依靠单一的低成本优势, 中国企业无法做强做大。

“中国大量出口到国外的产品, 出口价是1元人民币, 到美国零售就卖成1美元, 到欧洲就卖成1欧元, 把货币一换就可以上架销售了, 这就是商业模式的力量。中国企业只赚取了最为微薄的甚至忽略不计的利润, 主要利润都被国外企业拿走了, 污染还留在了中国。为什么国外企业能拿到10倍于我们的利润呢?其实就是充分发挥了商业模式的力量。”彭志强指出, 造成这种现象的原因就是我们的商业模式落后, 中国经济与中国企业的“转型升级”过去喊地得做得少, 成效有限, 原因并不是政府和企业不重视, 而是根本就不知道怎样“转型升级”, 其实, 企业“转型升级”当中效果最明显、最有价值的就是“商业模式创新”。

创新, 过去中国一直在强调技术创新, 但是在发达国家, 商业模式创新的价值远远大于技术创新。国外有相关研究数据表明, 超过60%成功的创新都是商业模式的创新, 而不仅仅是技术的创新。

商业模式的资本机遇

百年一遇的金融危机孕育着百年一遇的资本机遇, 创业板历经10年磨砺终于得以推出, 28家企业首批在交易所挂牌上市, 一时间赚足了市场各方的眼球。对此, 清华大学、北京大学企业家总裁班特聘教授刘捷指出, 创业板推出的成功与否, 关键就在于能否有足够多的优质成长企业持续成长, 而企业成长的关键要素中“商业模式”又是首要要素。

“中国的普遍的企业的生命周期大概是在二年零九个月左右。而成功商业模式可以把它企业的生命周期延长到10年。创业板的推出正在中国掀起一股创业浪潮, 但创业的风险是巨大的, 创业者必须谋定而后动, 商业模式的设计无疑是创业者的第一堂课。麦当劳究竟靠什么赚得盆满钵满?沃尔玛连锁店靠什么成功?商业模式无疑是第一位的, 因为它的成功与否也成为衡量团队是否优秀的唯一指标。”刘捷如是说。

为什么商业模式近年来在中国受到越来越多人的关注。恐怕最重要的原因是源自于风险投资基金越来越热。如果要问VC选择项目的标准是什么, 答案是VC投资最关注的就是“团队+商业模式”。

“对于一个投资人而言, 我们在看任何一个企业的时候, 肯定是要看它的商业模式。”惠普中国原资深副总裁、北大方正原总裁、和勤软件总裁李汉生表示:“我们也特别注意公司成长阶段里, 如何去不断地改变它的商业模式, 然后不断地利用它一般渠道的能力、产品能力、效率的能力、成本提高的能力, 现在我们也会提到怎么利用资本的能力, 运用这些能力去创造一个成功的公司。”

商业模式的本质

麦当劳、百丽鞋业、分众传媒, 这三家公司看上去分属风马牛不相及的三个行业, 如果问你, 他们的内在本质存在什么共同之处?也许, 你并不能很快回答出来。“这三家公司的本质都是类房地产的连锁店。类房地产带来定价很好的利润, 连锁带来全国的迅速扩张。”彭志强解释说, 透过现象看到商业本质, 这是商业本质的魅力, 透过现象看本质, 这正是商业模式的特征。

“商业模式就是通过创造与众大不同的客户价值。”彭志强化繁为简地给商业模式进行了自己的阐述。中国企业家可操作、可执行的商业模式应包含以下点:第一, 自己可以复制自己, 别人很难复制你。因为一个商业模式, 你自己可以快速增长, 别人也能做, 大家都能做, 这就是一个结果——恶性竞争。第二, 一听就能听得懂, 一想, 想不到尽头。我们很多企业经营的商业模式, 讲了半天根本听不明白, 股东也听不明白, 员工也听不明白, 合作伙伴也听不明白, 那这样就没有意义了, 很难发展。但如果大家一听就能听明白以后, 就没有一想就想到头了, 没有扩张空间, 这也不是一个成功的商业模式。因此, 一个优秀的商业模式, 一定是与众大不同。客户价值设置了独特的盈利方式, 颠覆了行业传统的规则。

商业模式的创新教案逐字稿 篇5

各位领导、各位同事，大家好！

我们探讨商业的问题，那就不得不追根溯源，看一看2000多年前，中国的商圣范蠡是如何经商的。范蠡何许人也？有人可能不知道范蠡，但是应该听过这样一句话：“苦心人，天不负，三千越甲可吞吴”。对，这讲的是勾践灭吴的故事。帮助勾践灭吴的重要谋臣就是范蠡。史料记载，战国名相范蠡，在初出茅庐时，曾将政治上的合纵之术运用到商业中，成功获得第一桶金，流传下了“范蠡卖马”的故事。怎么回事呢？当时正值诸侯割据、战事不断，范蠡就发现了：吴越一带需要大量战马；同时北方马匹便宜又骠悍。如果能将北方的马匹运到吴越，一定能够大获其利。买马不难、卖马也不难，难就难在运马上。千里迢迢，人和马匹的差旅费代价高昂且不说，更要命的是当时正值兵荒马乱，沿途常有强盗出没。请个镖队吧，成本又太高，那这趟生意就不赚钱了。怎么办呢？于是范蠡做了市场调研，终于了解到北方有一个很有势力、经常贩运麻布到吴越的巨商叫姜子盾，他的货物在运输的过程中几乎没有被抢过，为什么呢？因为他常贩运麻布，人脉颇广，早已用钱财买通了沿途强人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在座的各位，如果是你们？你们接下来会怎么做呢？

（提问一两个人）

其实商圣范蠡才是中国小广告的祖宗。为什么这么说呢？在获知某天姜子盾将要经过城门时，范蠡写了一张告示张贴在城门口，大意是：范蠡新组建了一只运输队，开业酬宾，可免费帮人向吴越运送货物。姜子盾是商人啊，商人逐利啊。于是姜子盾就主动找到了范蠡，请求运送货物。范蠡满口答应。就这样范蠡与姜子盾一路同行，货物连同马匹都安全到达了吴越。等姜子盾把货一卸，范蠡转手就把马给卖了。

孤立的贩卖马匹和贩卖麻布都是一种传统的商业模式，低买高卖赚取差价。但把两者结合到一起，向对方借势，就产生了合作共赢的结果，这就是简单的商业模式的创新！

今天和大家分享的主题就是商业模式的创新。讲到商业模式，字面意思还好理解，就是做商业的方式呗。但到底什么是商业模式呢？

有没有人能说一下自己的理解？（提问一两个人）

好，大家说的都很有道理，这个意思大家应该是理解的。我们来看一下专业点的定义：商业模式是企业的发展战略，同时又是以创造客户价值为战略核心的具体实施系统。

简单的说，商业模式就是要想清楚你是如何赚钱的。一块钱通过你绕了一圈，变成了一块一，商业模式就是指这一毛钱在什么地方增加的。这其中包含很多元素，我们来理一遍。

谁付钱给我们？是客户。

我们能给客户带来什么好处？这是价值。我们如何能让客户掏钱？这是营销。我们如何将价值送达客户？这是渠道。我们缺少的是什么？是资源。谁能帮助我们？我们的合作伙伴。

我们有多少种赚钱方式？这就是我们的产品线。我们该如何做？这就是我们的主要任务。今天跟大家一起分享商业模式的创新，不谈一些很深的理论，主要通过一些案例的分析给大家带来一些思维的冲击，因为毕竟我们也是做商业的，在这个大数据时代，思维创新非常重要，稍不留神，就会被时代甩在后面。

创新很重要、非常重要，讲到这里，是不是很多人都已经急着想了解到底该如何进行商业模式的创新了？

首先问大家一个问题：商业模式的创新是可以凭空创出来的吗？

肯定不是吧？再怎么创新也一定要有基础啊，假如你想进入一个市场，你首先要对目标市场进行调研啊，不了解市场，盲目作为，别说创新了，连生存下去都很困难。

那这个基础是什么呢？

其实就是我们稀缺的资源了。很多创新，其实就是对资源进行重新整合罢了。世界上没有垃圾，只有放错地方的资源！创新能力其实很大一方面就体现在对资源的整合能力上。

说到资源的整合，不得不提的就是波音公司了。一架波音飞机/上百万个零件/来自世界各地的上万家工厂，而波音自己只生产飞机舱内的座椅和机翼的翼尖，然后做的事情就是组装和销售。这样的企业还有很多，我们购物中心就有这样的品牌——耐克。作为一个一线的运动品牌商，耐克自己连一根鞋带都不生产，它只做设计，把生产产品的事情全部外包，然后再客串一把集成商的角色，最后再进行销售。

除了对有形资源进行整合，现代社会最需要整合莫过于人力资源了！而整合人力资源，不仅仅是人力资源部门的事情，更是每一个人都要去思考要去做的事情。下面我来做个现场调查，看你们把手里的人力资源开发的如何。在座的各位，手机通讯录里有没有超过1000个联系人的？请举手示意我一下。好，这些都是人脉极广的精英们。有没有超过500人的？通讯录里超过500个，你们在哪里？也请举手示意我一下。剩下的应该是在200到500人之间的吧，这说明人脉网还有待加强。

好，不管通讯录里是500人也好，是1000人也好，请问在座各位，有没有看到名字但想不起来是谁的这种情况？有没有啊？肯定有吧！这都是资源啊！最宝贵的人力资源啊！很多人还不以为然，我来举个例子。

鬼谷子研究院是中国一家研究鬼谷子学说的培训学校，它主要靠卖课程来盈利，因此有好几个销售部门。但是好几年，它的课程销售冠军都是一个叫张灵光的信息部的小伙子，于是大家都请他介绍经验。小伙子很内向，不喜欢说话，他就说：“没什么经验啊，真的没什么经验”。后来经不住大家一而再再而三的邀请，张灵光终于说了：我口才也不好，一打电话就犯怵，也不懂什么销售技巧。我就做了一件事，整理了一下手机通讯录，除去同学和亲戚，手机里还有300多个联系人，都是一些原来的同事啊，工作中认识的人啊。于是我就给这些人写信，每个人写一封，信上我就说：王哥/张哥/李哥啊······好久不见。我现在在什么什么公司担任什么什么岗位，负责什么什么工作。我现在有个困难，需要你的帮助，如果你身边有朋友有这方面的需要，请推荐给我，然后我就把销售的课程的明细清单附上了。除此之外，张灵光还做了一件事，订做了一批刻有鬼谷子学说的竹简卷轴，和信一起寄给了这些人，总共花了1万多块钱，300多块钱一个，总共300多人。很快，就有人就给他回信了，有的人没回信，张灵光就打个电话问问有没有收到他寄得东西。很快，不到两个月，张灵光的销售额就开始蹭蹭蹭的往上涨了。这就是一个最典型的充分挖掘手机通讯录的案例。

要不要给大家20秒的思考反刍时间啊？我看到有的同事还沉浸在这个案例里面。一个人能获取的信息的广度会决定他的见识，但能不能把这些信息进行深度挖掘，成为真正的资源，还是得讲方法讲思路的。

相对于有形的无形的资源，人力资源的开发潜力是巨大的，一条生产线，你再怎么加润滑油、各种保养，充其量也就是24小时连轴转，但是人力资源就不同了。员工50%的投入、70%的投入、90%的投入甚至100%的投入产生的效果可谓是天壤之别！

21世纪什么最贵啊？人才（此时放天下无贼葛优经典语句）

下面讲一个案例，也是成功地整合了各种资源的一个点子，这更是个以小博大的经典案例。

请问在座的各位有没有听过好邦客租车公司的？听过的举个手示意我一下。那有没有租过车的？听没听过都没有关系，今天我们来分析一个租车行业里比较经典的案例——好邦客租车。好邦客的创始人呢，是七天连锁酒店的一个股东，想做一个汽车租赁公司，但是手里只有20万的启动资金。好，第一个问题来了：请问20万能买几辆车啊？QQ也才能买几辆吧。要想撬动一个租车公司，诸位你们会怎么做呢？我们来找人说一说。（提问一两个）好，要找银行，没问题，钱不够嘛。还说到了要找汽车厂商，对的，肯定要进行合作的，那就是合作方式的问题了。那好邦客是怎么做的呢？首先，第一步，因为他是七天连锁的股东，所以，他在股东大会上提出了一个方案——他用自己的钱去做一家公司，不需要七天出一分钱，将新成立的公司的40%的股份全部转让给七天，唯一的条件就是允许他使用七天的注册会员的信息，并且由七天出具一份担保书，说明七天和这家新公司的关系。股东大会当即表决通过。

第二步，如大家所说，要找银行，但找什么银行更重要。工农中建交五大国有银行/行不行啊？不行吧。钱少、风险大，肯定不行吧？那得找商业银行。

具体怎么合作呢？光有七天的担保是肯定不行的，因为是企业信用嘛。好邦客怎么让银行觉得有利可图呢？第一、把仅有的20万全部存放在银行里作为保证金；第二、要成为好邦客的租车会员，每个会员需要缴纳15000元保证金，这笔资金也全部存放在银行，并且产生的利息全部归银行所有，原则上这些钱是用来偿还银行开出的承兑汇票的。银行要做什么呢？只需要做一件事——给好邦客的汽车合作厂商开出半年至一年的承兑汇票。有了银行的承兑汇票，“好邦客”开始了与上海大众、广州本田等汽车生产工厂的谈判：我们没有现钱，但是我可以让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票。汽车生产厂现在的生意也不好做，于是提出：银行承兑到期前的正常贷款利息由“好邦客”支付。“好邦客”认为合情合理，也就爽快地答应了。工厂一算，也没吃亏，如果急需要钱周转的话，可以提前到银行贴现，反正利息已经由“好邦客”承担了。那现在最为关键的一环是不是就是如何吸引会员来缴纳这15000元的保证金了吧？如果这一环断了，那整个商业模式是不是就失败了？搞不好还得进监狱吧。

那客户怎么愿意缴纳这15000元的会员费，成为好邦客的会员呢？这是关键之关键，也就是如何让客户获利。普通的租车公司是不是租一天给一天的钱，最多给点优惠，那如果有一家租车公司在你租了一定的租赁时之后，送你一辆新车，你愿不愿意成为他的会员？愿不愿意啊？肯定愿意吧。因为让客户受益才是任何商业模式能够长存的根本所在。

现在几个环节都搞定了：银行有利可图，汽车厂商也能卖出去不少汽车，租车会员也能从中获益。那现在还有一件事没做——就是要告诉所有的潜在客户：你们快来租车吧！也就是做宣传。好邦客做的很简单，就做了一个只有两句话的广告：比租车便宜，比买车划算。“好邦客”在《长沙晚报》做了一个开业的广告，开业第一天就来了几千人，办了500多个入会手续，向银行交了15000元的会员费。一年内，长沙、湘潭、株洲等地的市场快速打开，实现净利润3000多万元，会员数和利润均以50%的速度在递增。并且，好邦客后来成为了广汽、上海大众、长春汽车的一个重要的汽车经销商。

以小博大、用20万撬动了一家租车公司，好邦客的商业模式环环相扣，以租车带动售车，对传统的租车业务进行了创新，创造了客户的价值。

商业模式的创新，不仅在于对资源的重新整合，更在于根据市场的变化而做出调整，前面三个案例我们分析的都是资源整合带来的商业模式的创新，下面我们来分析一下商业模式创新的第二个方向：不断进行定位调节。市场瞬息万变，顾客群体也是会发生变化的，而企业的目的只有一个适当的定义，那就是创造顾客！这不是我说的，这个管理学大师彼得·德鲁克说的，他不仅是这样说的，他在提供咨询的时候也是这样做的。

彼得·德鲁克先生某一天接到一个电话，是一个卖窗帘的企业家邀请他去为自己的企业做一个体检，咨询一些未来企业发展的策略问题。德鲁克一听情况，就说：“我的咨询费用是很贵的，一个小时6万美金，所以您的这个问题我们通过邮件就可以解决。”但这个企业家还是很执着，他说：“您的费用我们承担得起，还是请您来一趟当面提供咨询吧。”德鲁克没有办法，只好应约前往。这个企业家也很诚恳，领着公司的全体人员列队欢迎德鲁克，然后陪着德鲁克开始参观他的企业，一边参观一边介绍。参观的时候，德鲁克打断了这个企业家，问了一句：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家一听，心里略微有些不快，心想：我之前在电话里已经告诉你了，我的企业是做窗帘的，现在陪着你参观窗帘的生产线，你还问我我的企业是做什么的。但是迫于对德鲁克的尊敬，还是很温和的说：德鲁克先生，我的企业是做窗帘的。德鲁克说了一句：“哦。”然后继续参观，等参观结束了，这个企业家带着他的管理团队把德鲁克先生请进了会议室，然后把最近两年的公司财务报表拿给德鲁克先生看，就开始做汇报了。德鲁克先生听到一半，打断了汇报，又问这个企业家：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家一听就生气了，心想：“这位德鲁克先生也太不尊重人了，该介绍的也介绍了、该参观的也参观了、该汇报的也汇报了，而且刚刚都问过一次了，现在怎么还问啊？”但这个企业家还是心中压着火，很客气的说：“德鲁克先生，我的企业是做窗帘的！”德鲁克先生说了一句：“哦。”然后汇报继续，等汇报结束了，大家都等着德鲁克先生做建设性发言了。德鲁克不紧不慢的站起来，问了一句：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家当时就火了，直接冲着德鲁克就吼了起来：“德鲁克先生，我都说了几遍了，您还问我的企业是做什么的，您是不是压根就没在听啊？”等这个企业家的火发完了，德鲁克先生并没有生气，还是不紧不慢的说了句：“不，您的企业是做光线调节的。现在请您把我的咨询费付给我吧！”这个企业家楞了一下，然后随即就明白德鲁克先生说的话了，连忙向德鲁克先生又是道歉又是感谢，并立即支付了咨询费用。后来这家卖窗帘的企业市值翻了几番，从一家地域性小企业做成了全国性的明星企业。

在座的有些人好像还没明白过来是怎么回事，我再来解释一下。德鲁克先生最后说：“不，您的企业是做光线调节的”。这个企业家一直在做窗帘，窗帘是遮挡视线、调节光线的吧？那是不是只有窗帘这一种产品可以调节光线？肯定不止吧？还有窗户、涂料、壁纸等等之类的，这一句话点出了什么问题啊？是不是经营范围的问题啊？

这个案例就是在说，企业要经常做体检，要不断进行市场定位，才能因势而变。

下面再跟大家讲一个以“变”为主题的案例。

有一个电视节目叫“爸爸去哪儿”，相信很多人都看过，没看过的也听过吧？里面有个片段是貌似是用玉米换电冰箱，虽然两个物品价值差了很多倍，但是最后的结果是竟然成功了。下面我们讲的这个案例就是一个关于“交换”的案例。

先说一个人，是个美女老板，姓侯，候总，特别聪明，人如其名，单名一个晶字，猴精猴精的，30岁不到就在北京长安街上拥有几家高档会所，面积有上千平。可想而知，这个候总还是很有背景很有实力的，但是她不甘心只做两家会所，也想着正规的搞个企业做做，于是瞅准了房地产行业。2000年左右，海南的房地产市场已经开始热起来了，很多有资金有实力的人都瞄准了海南岛这个市场。2010年1月，海南岛申报的“国际旅游岛”称号被批下来之后，房地产随即也开始了又一轮猛涨。在这之前呢，候总也是提前获悉这个情况，用各种方法筹集了几个亿的资金砸到了海南，也搞了一个楼盘。但是市场是瞬息万变的，等到了2010年年底，海南的房子已经基本卖不动了，而这时候总的楼盘刚刚盖好，广告铺天盖地的做也卖不动。这时候，侯总还坐得住，可是把钱借给候总的人坐不住了，天天上门讨债。怎么办？在座的各位，假如现在你是候总，你的房子刚刚建好，可就是卖不出去，不光自己的钱全砸里面了，而且屁股后面跟着一堆债主整天对你是围追堵截。你怎么办？大家开动脑筋想想。有人说拿房子抵，直接把房子给债主，“要钱没有，要房子有，按市场价这给你们”。可是海南的房子卖不动了，不值钱了，人家不要房子怎么办？

慢时代的商业模式创新 篇6

我们的成本优势在逐渐消失。以前企业成本靠社会化解决，但不可能永远不顾环境、不顾资源地发展。人口红利也在衰退，人口结构的变化会拖累未来经济增长。成本优势消失以后靠什么？中国需要从鼓励模仿变为鼓励创新。

【解读I】放缓大势所趋，但不会“硬着陆”

2012年7月，中国的出口增长只有1%左右。一些人认为，这可能是因为欧债危机的影响或者美国经济没有完全复苏，非常有道理，但我认为更重要的原因是全球市场容量的问题，是大势所趋。今天，中国已成为世界第二大经济体，而且是全世界最大的出口国，即便美国、欧洲的经济都不存在问题，这些经济体年均也只能增长2%-3%，而我们希望保持20%的出口增长速度，这显然不可持续。

出口增长有问题，我们能否让投资、消费另外两架马车快一点？非常困难，因为这三架马车是绑在一起的。出口放缓，以出口为生的制造业就必定受影响，这类企业的投资一定是放缓的，甚至是负投资（把门关了，设备变卖）。这些企业的生死荣衰还会影响到上游，再影响到上游的上游。出口放缓对投资需求必定是一个拖累，而不是一个促进。

那能否靠政府的投资行为？2009年，中国出台了四万亿经济刺激计划，现在国家发改委又开始批复城市轨道交通项目。这些措施确实能起到一定的作用，但不是中国经济自身的内在推动力，不能寄予太高的期望。就好比一个人，一点力气都没有了，别人可以拽着你的胳膊扶一段，但是不可能老扶着，老扶着他也会精疲力尽。

中国真正需要拉动起来的内需是消费。投资是形成产能的，产能一定要有市场，没有市场形成的产能只会造成资源浪费。消费实际上是中国未来经济发展动力的最终来源。但非常遗憾，对于投资，政府能够调控的力度很大，但政府很难调控消费，我说的是民间消费，不是公款消费。

中国政府的一大优势是集中资源办大事，消費对整个国家是大事，但是每个人的消费就是小事，没办法集中国家的资源。要想民间消费起来，主要取决于老百姓，取决于你我有没有钱花，想怎么花钱，愿不愿意花钱，敢不敢把钱花掉，而不取决于政府怎么说、怎么想，所以这一块是政府最难的。十年前政府就呼吁老百姓消费，但中国的消费率2000年时是60%多，现在只有40%多，消费率一路下降。消费不是政府干的事情，是老百姓干的事情，正因为如此，中国经济的放缓是大势所趋。

这一段时间7%略多的经济增长，让很多企业感到痛苦，包括金融界人士，股票也一直跌。未来，大家要习惯7%。因为7%也是一个很好的增长速度，大家也不用过分悲观。现在感觉不适应，是因为以前是10%，这是转型的痛苦。

中国经济不会硬着陆，但是不要抱太高的预期，这是给企业家的一点建议。

【解读II】金融视角理解商业模式创新

经济环境疲弱对企业有什么影响？

价值最大化是所有企业追求的最高目标，如果是靠内部资源滚动式发展，增长主要跟净资产回报率成正比。而净资产回报率跟销售净利率和资产周转率有关。经济好的时候东西卖得快，经济疲软意味着需求减弱，产品销售速度也会放缓，会影响到企业的资产周转率。经济增长放缓对所有企业都会有影响，这一点是公平的。但是哪些企业能更好地渡过难关，则取决于企业发展的能力。

大家都在谈商业模式创新，从金融角度来看就是创新价值创造的基本逻辑，也就是赚钱的方法。创新，无论是技术、产品差异化还是整个赢利模式，永远围绕着两个因素在考虑：

销售利润率 创新是不是有利于提高销售利润率。销售利润率越高，净资产回报率就越高，企业增长速度就越快，价值也越高。要有较高的销售利润率，基本靠两点：第一，有没有定价权。我们经常讲差异化、讲核心竞争能力，这是企业家经常讲的战略问题，从财务金融角度来看，获得核心竞争力的目的就是为了获得定价权。第二，有没有成本优势。传统经济一定规模以后是成本递增的，网络经济不止成本低，同时随着规模扩展成本递减。提高销售利润率，要么有定价权，要么有成本优势。

资产周转速度 就是单位资产一年能够实现多少销售，每一元钱销售都有一定的毛利率，资产周转速度越快利润越高，资产回报率越高。资产周转速度和产品竞争力有关，也涉及市场拓展、库存、应收账款管理等。

不管你做的是新经济还是传统经济，虚拟经济还是现实的产品，逻辑完全一样，要想快速增长，能够在短时间内培育优秀的企业主要靠这两点。

现在，从创业变成著名企业所需要的时间间隔，跟五十年前、一百年前大不相同。以前，打造一个知名企业，需要几代人的努力，而现在可能只需要几年。Google1998年创立，2005年就达到一千多亿美元的市值。中国新兴经济的掌门人，如百度李彦宏、腾讯马化腾，十年前就蛮出名，现在年龄也不大。这是现代经济的特点—可以获得非常快速的成长。希望企业能够找到创新的商业模式，做到这一点。

商业模式的创新 篇7

“强调人性, 强调地缘, 强调文化, 强调艺术和美, 在此立意基础之上, 整合兼容前八代商业形式, 自成商业服务体系, 探索可持续发展、良性互动的商住结合模式, 形成制造“幸福”、符合后现代生活方式的的新经济形态, “第九代商业”犹如大江大海, 将百川尽纳, 波澜壮阔, 意境深远。”

商业的兴旺是社会发展的象征, 在商业交流伴随着人类社会发展的3000多年的漫长时间里, 商业本身的模式亦在时空中被雕琢打磨, 或缓慢或激越, 在时代的牵引下变化着不同的形态, 那是一场场时空中的革命。

日新月异, 斗转星移。如今, 商业已经走过了它的前八代。

第一代:街边商铺。我们都不会忘记, 曾经在放学后风一般跑进学校旁边的小卖部, 买一包瓜子或者薯片, 有时在路边买一捧甜绵绵的棉花糖一路吃回家。我们曾在街边的服装店里淘到过便宜又好看的外单尾单, 在楼下的小吃店吃过油条馅饼炸麻球, 也在离家十米开外的五金店买过螺丝钉子。街边店铺带来过顺便与实惠, 也带来过对东奔西走的抱怨。

第二代:百货公司。曾经需要在街边商铺里“打游击战”分开购买的商品, 被整齐地搬上了百货公司的货架, 食品部里买到面包、蛋糕、饼干, 日用部里拿出毛巾、牙刷、脸盆, 再到洗化部里拎走洗衣粉和透明皂, 日用百货一应俱全, 商品品种的丰富带来“一网打尽”的购物畅快。

第三代:连锁便利店。在台湾, 便利商店总家数已超过8500家以上, 开店密度高达不到2700人就有一家店。不只密度高, 台湾便利店的商品和服务种类繁多, 据说单是吃的就超过2500种, 从茶叶蛋、烤番薯、关东煮, 到各式各样的便当和方便拿着吃的日式饭团, 冷热咸淡任君挑选。你也可以在便利店喝到热咖啡, 缴纳手机费和水电费, 寄取包裹, 甚至是买到一张超级巨星演唱会的门票。

第四代:大、中型超市。仿佛是在一夜之间, 沃尔玛、家乐福、佳世客这些大型超市已经遍地开花, 争抢大陆零售业市场, 五花八门的促销让利活动在顾客面前轮番轰炸。在管理有序、制度严明的大、中型超市中, 顾客们享受到了更多的方便和实惠。购物更是成为了一种休闲模式, 推一把购物车, 在琳琅满目的商品前任意挑选, 足以消磨时光。自助式的购物方式让顾客更加轻松闲适, 逗留更长时间带来的商机也让商家暗自欣喜。

第五代:大卖场和专业大市场。城市的扩张、人口的增多, 带来的是对大卖场和专业大市场的需求。更多的比较、更多的选择、更多的要求, 随着生活质量的提高, 顾客已经不满足于单纯的购物行为, 而是在购物过程中期望着更高的性价比和更多的精神愉悦。

第六代:购物中心。购物中心的出现是20世纪零售商业建筑发展的一个巨大进步, 将多种店铺作为一个整体来计划、开发和经营, 拥有一定规模的停车场, 并且提供高标准的娱乐场所, 诸如餐馆、体育健身中心、电影院、艺术展览等等, 满足多种消费要求。购物中心不仅适应了现代社会的高效率、快节奏, 将购物与休闲活动相结合, 同时试图再现传统的公共活动空间, 寻找汽车时代来临之后就已经失去的城市广场, 满足人们社会交往的需要。

第七代:城市综合体。所谓“城市综合体”, 是指将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合, 并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系, 从而形成一个多功能、高效率的综合体。

以日本为例, 在城市综合体的代表中, 无论是福冈市的运河城 (Cannel City) 还是东京都的钻石城 (Diamond City) 、维纳斯镇 (Vinus Fort) 以及乐乐商城 (Lalaport) , 都有以下共同的特点:一是规模庞大, 足够让人们逗留大半天以上;二是空间丰富, 让顾客们能心情尽量放松;三是光照充足、色彩柔和, 使人们在购物和休闲的过程中处处能享受到感官之美;四是业态丰富并且集成良好。

第八代:城市生活中心。正如心理学家马斯洛的“五个需求层次”理论所揭示的, 随着物质消费需求的不断丰富和变化, 工业时代的大众型产品消费正在转向文化艺术等高阶优质商品的消费。在这个新的时代, 物质财富愈丰厚, 人们对精神产品的追求就愈急迫。

即便对此理论毫无了解的人们也会承认, 与以往相比, 当代人的内心多孤寂, 人们对工业化成果的反省导致了对业余文化生活更加重视和珍惜。环顾我们四周, 由视觉艺术和其它感官艺术构成的新型“文化场”正在逐渐形成, 一个艺术化的商业时代正伴随着“后现代”的到来翩然而至。于是, 我们在近几年间迎来了好多新鲜的概念和理念, 诸如“知识经济”、“创意文化”、“情感空间”、“体验消费”、“第三种生活”、“艺术场景”、“心经济”以及“思生活”等等。

“第八代商业”是商业物理的“场”与顾客心理的“场”的有机重合。这是一种比通常的“购物中心”更大、更综合、更生活化和更艺术化的大型主题商业综合体 (GTCC) , 是一种生活体验的超级文化中心, 是一个现代化的休闲型购物乐园, 是一个浪漫主义的现代工程, 是一个“时尚经典”的艺术殿堂, 是一个新生活下的“体验旅游”的目的地。这样的“商业文化场”出售的将远不止是商品, 而是出售快乐、出售生活方式以及表达对生命和人性的尊重。它诠释着后现代新的休闲的, “只有融合了一切种类的艺术才能臻于完美的境界。”

第九代商业

美, 是道德上善的象征。

——德国哲学家康德

因为人们的生活环境变了, 所以社会的氛围变了, 人们的生活方式、文化品味、商业业态, 以及人们看待商业的视角, 都在发生变化。商业与审美的相融, 成为一种未来的趋势。

(一)

在中国, 当前的商业发展正面临着一个特殊的机遇——城市化进程、房地产政策、中产阶级崛起, 以及这个曾经有着浑厚商业文化底蕴的国家如今陷于艺术迷茫的阵痛之中。

这种艺术迷茫的阵痛的来源是时代发展所带来的需求改变。

基在其著作《后现代文化:技术发展的社会文化后果》中提出一个基本观点, “今天的社会, 正在发生一个时代的变化, 就是从工业时代向后工业时代转变, 也就是所谓的后现代。”

后现代和工业时代最大的区别在于, 人们的生活追求发生了改变。在工业时代, 人们追求的是功能和技术, 而在后工业时代, 人们更偏重对文化艺术的追求。因为人们的生活环境变了, 所以社会的氛围变了, 人们的生活方式、文化品味、商业业态, 以及人们看待商业的视角, 都在发生变化。商业与审美的相融, 成为一种未来的趋势。

尔地产集团董事长卢铿说:“当今的城市正相继进入“后工业时代” (即后现代) , 人们的生活诉求在不断进步中, 商业也必然面临新的进步, 这一进步的核心价值是对服务水准、客户价值和新生活方式的追求。海尔地产应该也有条件在这一领域有所贡献。”

在此形势之下, 卢铿董事长结合“新东方主义”思想, 洞悉商业形式的演进蜕变历程, 在前八代商业形式的基础上, 提出了“第九代商业”。

卢铿董事长认为, “第九代商业”将具备以下十个特征——

1、基本形态:容积率和楼层相对较低 (一般地上二层) , 规划和建筑尺度讲求人性化, 属

街区性商业建筑系统, 与万达式的箱体型商业形成明显的差异, 并在差异化的创意中寻找现代与传统的结合点;

2、文化诉求:有明确的文化主题、文化内涵和文化创意, 可形成一个城市或大区域的文化生活中心, 具有良好的画面感和审美特色, 可形成时代的精神乐园;

3、业态组合:能兼容前八代商业中的某些能积极生存和持续发展的形式, 诸如街边商铺、休闲院落、大小超市和购物中心等。业态的组合与文化主题相关;

4、重要命题:密切关注“后现代”新型生活和时代精神所关注的科学 (节能、新材料) 、艺术 (审美、演艺) 及哲学 (第三空间、场所化) 等命题;

5、价值创造:注重从策划、规划、设计到招商、经营、管理及服务的一系列“以服务为核心”的课题, 着意“为客户创造价值”, 形成创造“幸福”的经济形态;

6、个性特色:具有中华民族和各个地域的本土文化特色, 有鲜明的网络时代个性, 在“创新、求细、审美”三个方面进行不懈努力, 融合“古、今、中、外”四个时空元素, 为未来创造新型的古“镇”;

7、商住结合:能自成商业服务体系, 能更好地实现主题商业与周边住区之间的良性互动——在功能和市场方面互相作用, 并探寻新的商住结合模式;

8、持续发展:能突破一般商业红火几年就萧条下去的宿命, 通过丰富的软件、业态的演进、集中宣传及资本运营, 来保持其可持续发展, 并形成优良的有形和无形资产;

9、环保节能:充分利用现代新型技术, 在街区性商业系统中努力解决好环保和节能的问题, 使之形成特色和卖点, 并符合时代和未来的要求;

10、综合效益:奉行海尔的“多赢”文化, 有力创造综合效益, 尽力让社会、政府、企业和百姓等多方受益。

第九代商业打破了一般概念上的所谓商业盒子, 变成一个开放的空间、一个情感的空间、一个审美的空间、一个交流的空间, 从以购物为目的, 发展到以生活为目的, 创造一个城市或是一个区域的文化生活中心, 营造一个庞大的公共大家庭, 以特有的生活感和丰富的业态容纳现代人物质和精神上的全方位需求。

与前八代商业相比, 第九代商业更注重地域文化和审美品位, 将之前箱体式的商业形态完全打开, 在科技上、艺术上、哲学上、创造上都有更广博的命题, 具有很强的容纳性。

强调人性, 强调地缘, 强调文化, 强调艺术和美, 在此立意基础之上, 整合兼容前八代商业形式, 自成商业服务体系, 探索可持续发展、良性互动的商住结合模式, 形成制造“幸福”、符合后现代生活方式的新经济形态, “第九代商业”犹如大江大海, 将百川尽纳, 波澜壮阔, 意境深远。

创造“第九代商业”, 需要开发商更好地集成社会资源, 更好地关注新生活方式, 更好地创造文化附加值和客户价值, 同时也更好地完善自身的文化修为。因为涉及到更多的创意和突破, 所以发展“第九代商业”必然面临着诸多挑战。与之同时, 对于海尔地产这样的开发商, 会取得以下多项综合效益:有助于实现“两金一资源”的效果;建设周期短、投资回报高、风险可控制、综合效益好;与“万达商业模式” (高层住宅与箱体型商业裙房相结合) 形成对比, 扬其长避其短, 从而创新商业模式;考验和提升企业的文化和创造力;可形成自己的产品特色和序列, 找到房地产的“第二条跑道”。

目前, 海尔地产所开发的关于山海湾项目、即墨原乡墅项目、济南全运村商业项目、烟台中城项目、天津“家国天下”&“风尚英伦”项目、临沂临天下项目等。对于“第九代商业”的认识和发展, 将构成海尔地产未来发展的重要手段。

(二)

“有明确的文化主题、文化内涵和文化创意, 可形成一个城市或大区域的文化生活中心, 具有良好的画面感和审美特色, 可形成时代的精神乐园。”

“具有中华民族和各个地域的本土文化特色, 有鲜明的网络时代个性, 在“创新、求细、审美”三个方面进行不懈努力, 融合‘古、今、中、外’四个时空元素, 为未来创造新型的古‘镇’。”

在卢铿总结的第九代商业的十大特点中, 文化无疑是最为突出的特点, 关键在于将具有民族性或地域性的文化, 以富有特色的建筑为载体, 与商业街区相结合, 营造出具有城市风格的生活区域。

在上海, 沿街的老房子常带出细节丰富的转角, 路过的人站在那里, 可以避开日晒雨淋, 又是一个浪漫的邂逅之地。有些漂亮的转角, 甚至比房屋本身更让人印象深刻, 比如淮海路瑞金公寓转角处的“大方布衣”, 还有淮海路茂名路路口上的国泰电影院。转角楼承载着老街的记忆, 以其真实和细腻, 打动着过往的行人。

在丽江古城, 随着天造地设的山水美景一起闻名天下的, 是这里的酒吧文化。在华灯初上的夜晚, 从四方街沿着小河走下去的新华街上, 数十家风格迥异的酒吧沿河密布, 红纱灯、宫灯、走马灯、彩灯在夜风中摇曳着屋檐门口, 来自五湖四海的人们, 或是抱着吉他浅吟低唱, 或是伴着节奏跳起拉丁, 在这里以各自的方式欣赏古城的宁静幽雅。

在海南的骑楼老街上, 商铺林立, 楼上有好看的花墙头, 楼下门廊畅通。在骑楼下穿梭的, 有殷勤的店铺伙计、躲雨的路人、休闲的小贩、还有穿着木屐手挽手逛街的年轻姑娘……在叫卖小吃的声声吆喝和蒸笼初揭的氤氲雾气中, 那份热闹市井的骑楼生活悠悠地升腾着, 演绎着海南老街的繁华和风情。

不论是上海的转角楼, 丽江的酒吧街, 还是海南的骑楼老街, 它们都以其独具特色的商业街区, 抒发着文化的底蕴, 透露着生活的情趣, 淋漓尽致地表达着城市的个性与风韵。

这种地域文化的传承与表达, 正是“第九代商业”的精髓, 第九代商业尊重每一种独特的文化, 同时又让它们与住区完美融合。此基础之上, 在“创新、求细、审美”三方面精心雕琢, 融合“古、今、中、外”四个时空元素, 形成一个城市或是一个区域的文化生活中心, 打造现代都市中的精神伊甸园。

而这一切, 不仅可以增进住区居民的审美和生活情趣, 让来此游玩购物的人们感受到独创的魅力, 更会让这里成为地标性文化消费的终点站。丰富的体验与活跃的消费, 让城市专属的文化种子得以保存, 并且代代传承, 架起一座沟通情感的桥梁, 形成一个城市独特的文化生活体系。

在第九代创新商业模式中, 商业不再是传统的买与卖, 而是将商业融入本地文化, 与情感、艺术、生活融为一体, 创建物质与精神的和谐, 历史与现代的和谐, 文化与商业的和谐, 人与自然的和谐, 形成人们向往的全新的后现代生活方式。

作为世界一流的第九代商业模型, 位于日本东京的六本木新城, 是一个不得不提的商业地产项目。

六本木新城集合办公、商业、住宅、文化为一体, 里面由朝日电视台总部、54层楼高的森大厦、凯悦大酒店、Virgin影城、精品店、主题餐厅、日式庭园、办公大楼、美术馆、户外剧场、集合住宅、开放空间、街道、公共设施等, 还引进了东京电影节、森美术馆、国立美术馆等文化设施或活动。

于是, 在这个区域里的人, 几乎可以实现居住、工作、游玩、休憩、学习和创造等都市生活的所有需求。居民可以在家门口欣赏到高端艺术品展览, 周边有大把购物、餐饮、娱乐的好去处, 还可以观看一年一度的东京电影节。对于其他日本及海外游客, 亦可在六本木新城购物, 娱乐、欣赏艺术作品。据说在这里, 无论你走到哪儿, 都可以一眼望见由国际时尚界画家村上隆所绘制的图画。而置身这个由漂亮街道、新奇建筑、美丽艺术品、精品店面、数不清的美味餐厅所构成的综合建筑中, 恍如进入了另一个截然不同的时空, 让人流连忘返, 乐此不疲。

据统计, 2003年4月开业的六本木新城, 同年的4月末至5月初的黄金周期间, 就吸引了265万游客。此后不到2年的时间, 六本木新城已经成为日本东京著名的购物中心和旅游中心, 成为日本及海外游客的必访之地。

六本木新城第九代商业的成功绝非偶然, 这是后工业时代人们生活方式变革的大势所趋, 是商业形式按照历史规律发展蜕变的必然结果。

第九代商业的地产实践

(一)

21世纪, 是海洋的世纪, 胡锦涛总书记2009年4月指出打造山东半岛蓝色经济区以来, 整个半岛城市群迎来了新机遇。位于蓝色经济核心的烟台市, 经济总量居于七大中心城市次席, 是重要的制造业基地和港口城市, 区域性金融、贸易、服务中心, 旅游度假胜地, 成为了备受瞩目的焦点。

烟台的自然环境优越, 海岸线绵长, 区域内河流众多、山海环抱, 气候舒适, 宜人居住。早在春秋战国时期, 烟台的芝罘便与碣石、句章、琅琊、会稽齐名为天下五大港口之一。但由于交通条件的限制, 在漫长的历史发展过程中, 明代以前的烟台老城区并没有形成大规模的城市聚落。

明代初期, 奇山所设立, 到1664年, 清政府下令废奇山所。现在芝罘区的经济才逐渐繁荣起来, 在沿海一带形成了贸易集聚地点。随着经济的繁荣, 人们为求生产和贸易的吉祥兴隆, 于康熙年间集资在芝罘湾海边建庙供奉海神。1810年进行大规模扩建, 改称天后宫, 俗称“大庙”。庙前大街逐渐发展成商业街市, 时称“大街”, 就是今北大街的前身, 这是烟台历史上最早的商业街和城市中心。

烟台开埠后的一个根本变化, 就是由衙署和庙宇构成的城市中心的衰落, 和由海运港口以及海关、洋行聚集的新的商业区构成城市中心的出现。城市中心由原来天后宫一带向处于外国领事馆聚集的烟台山一带转移, 朝阳街成为多业聚集的高密度的综合性商业中心, 打破了同业聚集的传统结构。北大街、天后宫一带的传统商业街仍很繁华, 但已降为次一级的商业中心。至此, 烟台城市形成以朝阳街商埠区的近代商业中心和北大街、天后宫传统商业街区的新旧双中心结构。烟台山海滨一带, 洋行饭店林立, 酒馆烟馆密集, 呈现出近代都市的繁华景象。建国以后, 随着烟台城市的发展, 形成了以南大街、海港路区域为首的老商业中心, 开发区新商圈和莱山区商业圈三大商业板块, 成为受烟台人民欢迎的主要购物街区, 为烟台的城市经济和人民生活做出了巨大的贡献。

从对烟台市商业发展嬗变的梳理中可以看出, 烟台作为一个港口城市, 有悠久的商业传统和深厚的商业积淀。作为“第九代商业”的鼎力之作, 海尔地产落子烟台中城, 在新东方主义思想的指导下, 以第九代商业为核心理念, 以商业为载体, 整合文化、创意、时尚、休闲、居住、情感交流等生活片断, 为整个城市的蓬勃发展注入活力。

烟台中城项目规划公共商业占地7.9万公顷, 商业区由主街连接明码头、时尚盒子、快乐盒子三大部分。以情感文化为主题集合了手工坊、书吧、画廊、私人博物、特色餐饮、咖啡厅、酒吧、时尚精品商店、亲子游乐等等, 构成总面积达6.5万平方米的集购物、餐饮、娱乐为一体的休闲街区。

明码头商业区的开发, 为该地区打造了一个亲近自然、时尚舒适, 饱含文化积淀与新东方情节的第九代商业区域, 以实现经济效益、社会效益的双赢, 既要体现烟台市的地域历史和文化风貌, 又要体现烟台城市新地标的活力与品味, 意欲成为一扇展示烟台昨天、今天和明天的窗口式旅游景区, 成为集居住、餐饮、商业、文化、休闲、娱乐为一体的第九代商业生活模式的典范。

(二)

结合“新东方主义”, 海尔地产在烟台中城商业街区的规划上追求传统与时尚的融合, 人性与审美的表达, 感官满足与精神享受的升华, 打造细节, 力尽完美。

主街采用一系列建筑入口广场串联起来, 设计了北水桥、北广场、茂林院、荷院、中广场、漫水院、傲竹院、南广场、南水桥九个主要景观广场节点。

北广场、中广场和南广场承接各方向入口, 组织内部流线, 为举行各种仪式活动提供场所。中部能量广场连接大郝家人流, 凤凰西路人流, 时尚盒子人流, 快乐盒子电影城人流以及主街人流, 形成动线节点。营造大郝家居住区与商业区的良好沟通, 保证大郝家居住区为商业区提供基本人气。

北水桥、漫水院和南水桥以水为主题, 以微微起拱的拱桥跨过浅水将人流导向商业区, 形成“水城”形象, 打造商业文化仪式感。

茂林院、荷院和傲竹院以东方意蕴植物为主题, 在贯穿水景处由建筑外墙和景观园墙围合水院, 遍植体现中国传统文人精神的松、荷、竹, 同时向湖面开放景窗, 增强主街停留感和文化属性。

中城明码头, 规划灵感源于中国传统的图底关系, 以内街为框架组织建筑和景观廊, 向各空间延伸。一层屋顶花园形成的二层观景长廊, 变化丰富的多重院落, 再加上手工坊、书吧、画廊、私人博物馆等文化气质的业态, 组合成更为静谧富有情调的空间。模糊建筑和环境之间的空间界限, 丰富从街道到室内空间层次, 街道铺地——台阶——平台——门厅——半围合院—室内, 使内外的视线可以相互穿透, 景观可以共享。

南北次街为十五重景廊街, 从南到北穿过9重水景廊, 6重街景廊, 处处形成景观焦点。九重街景廊东西向联系主街, 次街与码头景观带, 中部码头设置台阶小品, 在观看水上节目时可供观众倚靠停留。

南北码头街为九桥九院, 采用一系列的滨水院落街设计临水码头串联街, 码头街结合围院和外院做成比例1:1的小街, 外水院延续码头感, 内水院转化为商业景观, 码头结合建筑功能以围院或半院形式围合景观, 形成可用做经营的室外平台。根据地形设计两种不同岸线:南区三个码头为填平区, 设计阶梯状滨水平台遮挡坝体, 其余码头为架空区, 由建筑和码头平台遮挡坝体, 码头直接临水。

明码头商业由建筑与院落穿插, 大大提升了业主体验和交流空间的附加值, 而时尚盒子和快乐盒子的创意规划, 将以时尚购物、快乐休闲的主题空间融入纯商业环境, 以潮流服饰, 健身美容、休闲娱乐为主要业态构成, 以其时尚快乐和青春活力, 吸引年轻人的目光。

时尚盒子引入边庭作为空间主题, 形成类独栋商铺来组织时尚名品店, 较大的边庭将室外景观引入室内, 融入立面之中, 增加共享空间。临主街类独栋式店铺三面临街, 创造最大沿街商业面。

时尚名品店主要位于时尚盒子首层, 拥有直接对外展示橱窗的绝好店面位置, 定位于中高端国际一、二线著名品牌。名品店建筑外立面风格最为超前, 代表自身品牌的文化和弄潮时尚的精神, 立面材料选择不同种类的石材、金属与玻璃等现代材料, 通过灵活组合, 合理搭配, 辅助室内外灯光照明, 引领整个商业街区的高端品位。高档休闲酒吧、茶座、咖啡厅位于时尚盒子三层, 借助大面积露台可遥望湖景。外立面强调个性, 不拘一格, 将现代休闲文化融入其中, 打造时尚休闲氛围。

快乐盒子以内部动线组织餐饮、儿童游乐、时尚运动、中档时尚、影院等休闲业态, 节点放大形成商业建筑的内庭园, 加大亲子活动空间, 亦可作表演、休闲、经营所用。餐饮包括中式风格的中式酒楼, 特色美食, 以及美食广场。饮食文化是地方特色文化的一部分, 风格特色体现出饮食文化特色, 各种餐饮设施的立面风格符合其饮食特色。影院外立面主要以石墙面为主, 便于展示巨型海报和广告, 材料主要选用特殊肌理的拼贴石材, 配以合理的灯光亮化, 凸显建筑的艺术张力。

审美、文化、意蕴、景观、交流、体验、时尚、休闲、娱乐……商业的内涵与外延在这里被不断扩展。跳出地产的固定思维, 上升到美学的高度, 把握未来的思维方式, 为烟台建造一个宜居的城市中心, 为山东半岛设计一个城市公共生活地标, 为世界贡献一个强调地方文化特色的城市生活中心, 这是烟台中城的建设目的, 也是海尔地产的规划蓝图, 更是卢铿董事长“第九代商业”的一次气势恢宏的地产实践。

商业地产的华丽转身

中国的地产经济, 经过了15个繁荣的年头, 原本的商品房市场已经趋近饱和, 新的需求在不断增长, 成为下一轮地产经济的根本动力。随着楼市新政对住宅产业市场的强力调控, 几年来一直低调发展的商业地产再次走入了大家的视野。

在房地产初期, 商业地产是作为“陪嫁丫头”的身份存在着, 比如一些社区会所和酒店的设置, 不是出于地区的需要, 而是作为小区配套上的“锦上添花”, 甚至大部分都处于非盈利或者亏损状态。

如今, 随着中国由一个出口型大国转向成为一个消费型大国, 经济结构发生了很大的变化, 在单一产品的开发回报率有限的现今, 资产想要增值保值, 就一定要从单一的产品开发向开发加投资来转型。在单一产品向多元化产品的转型下, 商业地产被人们重新认识到了其重要性。

而除了行业转型的因素外, 文化消费上的重大转变也是商业地产迅速崛起的原因之一, 中国市场在消费上也完成了从功能消费向体验消费的转变, 伴随着生活水平的提高, 人们在文化艺术上的精神需求快速增长。

文化是我们的生产方式和生活方式的综合, 比如几年前我们还在喝速溶咖啡, 以为“雀巢”、“麦斯威尔”就是好咖啡的标准, 而今, 更多的人选择走进咖啡厅, 在手磨咖啡和鲜煮咖啡中品味不打折扣的醇香, 让味蕾在蓝山、哥斯达黎加等产地咖啡中做一趟远途旅行。此时, 喝咖啡的方式, 以及在蕴藏在咖啡之中的文化与生活情调, 亦随咖啡一起打包出售。消费产品的同时亦在消费空间、环境、文化生活方式等软性价值, 这是中国消费最大的转型部分, 也预示着第三产业在中国的迅猛发展。

从单一产品向多元化产品的转型, 从功能消费向文化消费的转型, 这都是地产发展中值得关注的部分。如果说中国的住宅开发现已进入了开发的终期, 那么消费开发还停滞于中期, 所以有很大的消费市场空间。

从刚性需求上来看, 一是城市化的发展, 二是旧城的改造, 还有人们消费水平的不断提高以及商业形态的不断翻新, 商业地产的发展对提高城市整体形象、服务业等第三产业经济有利。

从发展空间上分析, 京沪等一线城市市中心的商业地产相对比较成熟, 而随着城市面积的快速扩大, 城郊及周边地区的商业地产仍有较大的发展空间;其次, 二三线城市的商业地产落后, 还有很大发展空间。商业地产是衡量地产发展水平的一个重要标准, 在当前倡导经济结构转型、大力发展现代服务业的今天, 时间型“shopping park”的商业地产模式可提供更舒适的购物环境, 对二三线城市居民消费水平、增加就业和提供税收, 都有积极的作用。

新的需要生成新的形势, 新的形势促发新的理念, 随着第八代商业、第九代商业的次第更新, 商业地产当前的发展势头正好, 后劲十足。

从当前所处的政策大环境来看, 商业地产的发展也是大势所趋。

从政府的供地方式的角度来讲, 城市综合体开发用地是目前政府供地的主要类型。在一线城市相对中心的位置, 纯住宅用地越来越少, 大部分都是综合型物业。

而近几年房地产宏观调控的变化, 住宅地产受到了不小的冲击, 纯住宅为主导的地产公司业务风险增大。以万科为例, 2008年房地产业进入深度调整期, 万科当年净利润同比下降16.7%, 销售收入同比下滑8.6%, 销售均价下滑5.3%, 而营销费用却上升55%。2010年新一轮宏观调控来袭, 万科公布的半年报数据表示, 万科上半年实现营业收入167.7亿, 同比下降了23.1%。

面对住宅市场的低迷, 以及“商改住”将逐渐被禁止, 部分住宅开发商可能会寻找新的发展方向, 转为商业开发。

第一, 市场洗牌, 部分住宅开发商面临破产或转型。据统计, 2009年, 中国70个大中城市, 有房地产开发公司2.6万家, 其中, 上市公司包括借壳和控股的有134家。这里面有很多事小企业甚至是皮包公司。在经济转型越来越明晰的情况下, 这2.6万家开发商中能够撑下去的, 估计也就一到两成。

第二, 土地供应结构发生巨大变化。像2009年大规模狂推住宅用地的情况不太将可能再出现了, 地王的游戏已经被现实无情戳穿, 未来招拍挂出的出让土地的形式将出现在对商业用地的出让中, 土地供应的模式形成三分天下的格局:一是社会保障住宅瓜分二分之一以上的住宅用地, 形成中国社会对民生问题的关注;二是普通商品房的住宅用地将改革出让模式;三是商业用地规模异军突起, 以满足城市日益扩大的需求。

第三, 商业地产价值将被重估。“商住倒挂”的非正常现象必然要回归, 商业地产的价值将被重估。在宏观调控的大背景下, 无论一线还是二三线的城市, 商业地产的前景都非常看好。

中小农林企业的商业模式创新 篇8

一、中小农林企业发展中存在的问题

由于受到诸多因素方面的制约,我国目前中小农林企业在发展的过程中还存在着许多的问题与不足,这些问题的存在很大程度上制约了中小农林企业的创新水平提升,对现代农业的发展产生了十分不良的影响。首先来看,现在大多数的农林企业当中,并没有新型的农业人才来对企业的发展进行管理,大部分参与者局限在农民层次,其文化水平十分有限,这就在很大程度上制约了整个农林企业的发展上限,无法有效的紧跟市场的发展步伐,很难有效的促进现代农业水平的提升。其次,在目前的中小农林企业发展当中,大多存在不同程度上资金短缺的问题,由于缺乏足够的资金,许多农林企业在发展的过程中无法有效的采购先进的农林发展设备,缺乏有效的技术支撑,这就在很大程度上影响了其整体工作水平以及管理效率的提升。最后,由于中小农林企业的管理者大多文化水平较低,对于新兴事物的接受能力较差,这就使得其整体的信息化水平较低,受到这一因素的影响,中小农林企业在获取市场信息方面存在严重的问题,这就使得其在激烈的市场竞争当中处于不利的地位。

二、中小农林企业商业模式创新措施

1. 坚持生态文明道路

农林企业的发展与其他工业企业的发展存在很大的不同,通过开展良好的农林行业的发展,不仅能够获得经济收益,还能够在保护环境方面做出巨大的贡献。在这种情况下,农林企业在创新商业发展模式的过程中,必须要坚持生态文明的道路,在发展的过程中应该注重对生态环境的保护,不能够过分的索取,必须要坚持一个适度原则。特别是涉及到林业发展的项目当中,不能够为了自身的经济利益滥砍滥伐,必须要在坚持生态文明的基础上,合理的进行林业经济的发展。特别是在加快社会主义现代化建设的背景下,农林企业在发展的过程中必须要做到走生态文明发展的道路,从而更好地适应社会主义市场经济的发展要求,为现代化建设做出更大的贡献。

2. 发展互联网交易

进入21世纪以后,互联网经济的发展呈现出爆炸式的增长,特别是近几年间,电子商务在推动社会经济发展以及改变企业发展模式方面发挥着十分重要的作用。在这种情况下,中小农林企业在创新商业发展模式的过程中,应该充分的发挥互联网技术的作用,通过发展互联网交易来更好地促进自身企业的发展。在这一过程中,企业应该充分的了解大数据、云计算以及物联网的发展趋势,通过建立起自身垂直专业化的网站,充分的发挥出互联网技术在促进自身发展当中的作用。在交易模式的选择当中,不能仅仅局限于传统意义上的交易形式,应该更好地发挥出O2O、B2B等交易方式的作用,通过拓展自身交易渠道,更快捷的与顾客之间取得联系,从而更加迅速快捷的满足顾客的需求,更好地促进自身品牌形象的提升,为现代农业的发展做出更大的贡献。

3. 强化多方合作

在现代市场经济的发展当中,企业之间必须要通过更为紧密的合作来适应激烈的市场竞争,这就要求中小农林企业在发展的过程中,必须要强化多方合作,通过吸取其他企业的优势,更好的促进自身的发展。在强化多方合作的过程中,中小农林企业应该加强政产学研用共同发展,通过整合多方面的资源,为自身商业发展模式的创新提供内在的动力。特别是在引进先进的技术设备当中,必须要更好地提升自身的研发能力,不能够仅仅停留在学习他人方面,应该在最大程度上促进自身创新能力的提升,从而更好地适应市场经济的发展要求。除此之外,中小农林企业应该与家庭农场、种植大户以及其他合作社等相关单位强化合作,通过建立发展联盟来更好地应对激烈的市场竞争。这样就能够在价值链获取的基础上,充分的发挥出网络技术的竞争优势,最大程度上降低由于技术落后以及信息缺乏对企业的发展做带来的负面影响,更好地发挥出农林企业在促进现代农业水平提升方面的作用。

三、结语

对于我国这样一个农业大国来说,想要在以后的国际竞争当中获得优势,就必须要促进自身农业水平的提升,坚持走自主创新的道路。但是在现代中小农林企业的发展当中,受传统小农思想的影响较大,整个的商业发展模式有着很大的局限性,这就很难有效的发挥出其在推动现代农业水平提升方面的作用,对整个社会主义现代化建设产生了很多的阻碍。因此,必须要加强中小农林企业商业模式创新的研究,从而改变以往传统意义上的发展方式,采取相应的创新措施,更好地发挥出农林企业在促进现代农业发展方面的作用,为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

参考文献

[1]陈文基,忻展红,申志伟.基于经典扎根理论的商业模式研究[J].北京邮电大学学报:社会科学版,2011,13(3):81-88.

广东商业模式创新的状况及趋势 篇9

党的十八大报告明确提出了“加强技术集成和商业模式创新”,高度重视商业模式创新,将其视为国家创新驱动战略的重要组成部分。近年来,谷歌、苹果等跨国企业,也都将技术创新与商业模式创新有机融合,从而获得了难以复制的市场领先优势。商业模式创新发挥着显著的“倍增效应”,成为促进技术创新价值显著提升的战略选择与现实路径。

接下来,笔者将结合有关案例调研,分析广东商业模式创新的现状,并对未来的趋势做出判断,以期能引起有关方面对商业模式创新的重视。

广东商业模式创新的现状

近些年来,随着国内外市场竞争的加剧,广东经济面临着转型升级的压力,广东企业积极探索商业模式创新,在围绕用户需求、进行精准的市场定位、构建一体化的商业模式等方面取得了一定的成效。总的来说,广东商业模式创新具有下述特点:

(一)创新环境总体不错,但仍存在改进空间。

根据《中国区域创新能力报告2013》,与2012年相比,2013年区域创新能力综合排名的总体格局略有变动,但是前7名地区的排名稳定,依次是江苏、广东、北京、上海、浙江、山东和天津。据该报告课题组组长、中国科学院大学管理学院教授柳卸林介绍,2001年至2 013年,北京、上海、广东、江苏一直位列区域创新能力的前4名。广东经济发展速度快,市场经济体制完善,具备宽松的创业环境,为企业带来了更高的创新绩效。

具体在知识创造方面,广东省(综合指标值为43.66)位居第三,位于北京(69.68)和江苏(47.77)之后。在知识创造的具体指标中,广东在科研论文的综合指标值(30.41)偏低,位列第19位,北京在该项的指标值(59.67)最高,可见广东在科研论文领域尚存在着较大的差距。

具体在创新环境方面,广东省(综合指标值为49.38)位居首位。在分项指标中,广东省在劳动者素质(50.81)、创业水平(69.70)方面位居第一,但在金融环境(36.27)、市场环境(52.35)方面,分别位列第四、第六位,这两项居首位的分别是北京(55.51)、上海(69.72)。与它们相比,广东还存在着较大的差距。

(二)创新主要集中在制造业。

根据笔者对由商界传媒授予2005-2013年最佳商业模式称号的全部18家广东企业的统计情况,第二产业10家(占比55.6%),第三产业8家,第一产业没有上榜。

获奖企业中的第二产业集中在制造业,具体包括电气制造业(2家)、电子信息制造业、电子设备制造业、汽车制造业、服装制造业、家具制造业、木材加工制造业、皮革制造业、印刷业;另外8家分别为金融服务业(2家)、房地产服务业(2家)、信息技术服务业、文化娱乐业、批发零售业、交通运输业。这些数据反映出广东的商业模式创新的企业主要集中在传统的制造业。

(三)区域性产业集群创新态势逐步形成。

随着政府有关部门对该区域产业商业模式创新的关注及支持,在传统优势产业群的基础之上,有关企业积极探索,区域性产业集群创新的态势逐步形成。

佛山禅城区是中国陶瓷名都。历经上世纪80年代以来率先开创的中国建筑卫生陶瓷的现代化大规模工业生产时代,禅城陶瓷产业得到了迅猛发展。但为了陶瓷产业的长远可持续发展,禅城区委区政府从2007年下半年开始,专门成立了领导机构和工作班子,大力推动陶瓷产业技术创新,成功组织申报了广东省重大科技专项计划“陶瓷清洁生产产业共性技术”项目,并与中国科学院上海硅酸盐研究中心联合成立了“佛山陶瓷技术创新与育成中心”,进一步提升其产品创新能力,并为该区陶瓷产业节能降耗并进入循环经济领域发挥了重要作用。该区以品牌建设塑造产业发展新内涵,于2003年正式启动“佛山陶瓷”区域品牌建设工程,区政府每年划拨200万元给予支持。2013年“佛山陶瓷”集体商标成功注册。

柏亚电子商务产业园、海西塑料交易中心是区域集群化发展的典型,得到了国家发展改革委、广东省及汕头市政府的重点支持。汕头(粤东)作为海西三大塑料产业集群地之一,聚集了广东塑料制造业近1/3的总规模。柏亚电子商务产业园依托粤东庞大的塑料产业集群及实体制造业优势,以“智慧仓.柏亚仓”(物联网+互联网)为基础,以电子商务为手段,以金融物流为保障,联合塑料产业链上下游战略合作伙伴,共同打造了汕头首家以“塑料产业”为核心的电子商务产业集群化基地。该产业园目前重点项目一是海西塑料交易中心,二是汕头金融超市。海西塑料交易中心是海西地区唯一的第三方B2B塑料交易平台,主要以塑料现货网上交易为核心,同时提供塑料资讯和塑料现货价格指数(海西指数)发布等增值服务。汕头金融超市是广东首家政企银合作实体金融超市,是产业园“物流金融化、金融网络化、交易标准化”的保障机构,通过实体超市服务平台、虚拟网络服务平台,主要为塑料中小企业提供一站式“贷款、投资、理财、咨询、委托代理”等投融资增值服务。

东莞虎门服装产业是商业模式创新集群化发展的典型。服装是虎门镇的特色产业和支柱产业,为了产业的可持续健康发展,当地镇委镇政府高度重视产业的优化升级,专门成立了虎门镇实施名牌带动战略工作领导小组和虎门镇服务产业发展工作领导小组,建立了实施名牌带动战略联席会议制度,积极加强产业集群的服务平台、行业组织和中介组织等公共服务机构,并投入巨大的人力、物力和财力筹办每年一届的“中国(虎门)国际服装交易会”,大力推行“政府搭台、企业唱戏”的会展经济模式。2012年年底,镇政府与中国纺织信息中心合作推出了“虎门服装创新服务中心”,推动虎门服装服饰业进一步转型升级。近年来,虎门镇被审定为第二批广东省产业集群升级示范区和被国家科技部以“虎门服装设计与制造特色产业基地”纳入火炬计划。

(四)利用自身优势,精准进行市场定位。

广东一些企业通过充分发掘自身优势,进行了精准的市场定位,通过商业模式创新,获得了较大的成功。

广州博济医药生物技术股份有限公司充分发挥其拥有高学历背景的研发团队优势、在新药研发上的技术优势、数年积累的良好声誉优势,果断地选择了制药工业价值链中的关键环节——合同研究组织(CRO)。这一市场定位为其带来了较好的声誉和业绩:其先后被认定为广东省“高新技术企业”和“广州最具竞争力高新技术企业”,成为国内目前规模最大的CRO。

广州金域医学检验中心依托云计算等信息技术,站在科技前沿,严格遵循国际标准,探索连锁经营模式,选择从价值链低端向中高端服务业开拓,开创了中国独立医学检验行业模式。这一市场定位使得其拥有目前国内第一、国际领先的第三方独立医学实验室。

广东原创动力文化传播有限公司对中国动画片市场进行了深刻剖析与把握,抓住了价值链中的关键环节——在创意环节中既融入了优秀的民族文化,又较好地开发了“娱乐精神”,取得了令人惊叹的成绩。

南方航空公司利用其毗邻东南亚、国内离新澳飞行距离最短的大城市的地理优势,进行了较好的市场定位,于2009年起将澳洲中转作为战略突破口,开始开拓第六航权市场,确立了发力澳洲中转的市场定位。实践证明,这一抉择带来的成果较为丰硕:2012年上半年,南航承运大洋洲-欧洲第六航权中转旅客3.2万人次,是刚开通这条航线时的16倍。广州也因此成为中澳中转市场第一门户枢纽。

(五)围绕着用户的融资需求,开展卓有成效的商业模式创新。

广东的企业围绕着用户需求,进行了一系列的商业模式创新,取得了一定的成绩。

佛山市集成金融集团作为广东唯一一家民营金融集团,为更好地服务于中小微企业的融资需求,于2013年推出了互联网金融P2P平台——集利财富网,该网站为借款人和投资人提供了一个便捷的互联网金融投融资平台。该平台采用O2O运作模式:线下通过小贷公司、担保公司从源头上严格进行风险控制,采取多重本息保障机制;线上推出高效便捷的互联网运营模式,为有闲置资金和理财需求的投资人与有融资需求并通过专业信贷机构审核的优质借款人搭建了良好的桥梁。在上线7个月的时间里,该平台的投资金额已突破1亿元,运行稳健,目前尚未发生一笔逾期坏账。

广东明阳风电产业集团有限公司针对风电产品的价格较高、客户采购存在着较大资金压力的问题,采取了多种方式缓解客户的资金压力,并提供相应的技术管理。一是采用融资租赁的方式。根据客户需求,由租赁公司或者金融机构购买明阳风电产品,并将其按照5-10年的期限租赁给客户使用,从而在不影响其资产负债率的情况下,缓解客户短期内的资金压力。二是采用工程总承包(EPC,EngineerProcure-Construct)的方式。明阳风电对整个项目进行工程设计、采购、运输、保险、基建、安装、调试、试运行,将建成的风场交付客户运营,并解决客户在项目建设中的资金乃至技术、管理等各方面问题。三是采用BOT(Build-Operate-Transfer,建设一经营一转让)的方式。明阳风电承建项目风场,通过阶段性运营收回整个建设成本,并最终交付给客户全面运营管理,从而让客户免于承担相关压力和风险。

广东中盈盛达融资担保投资股份有限公司围绕着佛山本地为数众多的中小微企业的融资需求问题,通过整合相关产业链条,对产品、服务加大创新力度。2007年,与顺德区共同推动政府担保基金的成立,在全国首创了政府分担风险解决中小企业融资的新模式。2009年,配合了南海区首只中小企业集合信托的发行,使纺织、玩具等行业的中小企业以低成本获得融资。2011年,佛山发行首批3.59亿元中小企业区域集优债,中盈盛达成为重要的担保合作伙伴。

(六)逐步构建起一体化发展的商业模式。

广东的一些企业为了进一步提升自身的竞争能力,开始构建起一体化发展的商业模式。

深圳市一达通公司为了减轻广大中小企业和个人的外贸经营压力、降低外贸交易成本、解决贸易融资难题,通过互联网一站式为中小企业和个人提供金融、通关、物流、退税、外汇等所有外贸交易所需的进出口环节服务,创新了传统的外贸经营模式,集约了分散的外贸交易服务资源。截至2012年底,一达通服务的客户突破1万家,2012年进出口总额突破20亿美元,在全国一般贸易出口企业百强榜中排名第九。2014年,阿里巴巴集团全资收购了一达通,并将一达通列为阿里巴巴打造外贸生态圈中的重要组成部分。

华帝公司通过建立完善的渠道、产品、制造体系,为构建厨电一体化的商业模式打下了良好的基础。近些年来,华帝建立了一流体验式明星终端,建立信息化、智能化产、供、销系统。与此同时,华帝较好地处理了线上和线下的关系,通过“线上、线下共推华帝品牌”的协同主张,通过一些具体举措,诸如特别设立“经销商安装费”和“新渠道红利”,打通了横亘于线上、线下的渠道屏障,与经销商形成了利益共同体,进一步提升了供应链的效率。华帝集成厨房的收益率从2002年开拓整体厨房市场以来,十年间资产收益率增长30倍,成为厨电合璧商业模式创新的典型。

广东温氏食品集团从1986年起就开始与农户合作,开创了“公司+农户”产业化模式的先河。这种模式通过公司与农户建立紧密合作关系,为农户提供种苗、饲料、药物与养殖技术等服务,并将畜禽统一回收,使农户免于市场风险,解决农户养殖的后顾之忧。将农户的土地、劳动力与公司的市场、资金、管理经验和技术等农业产业化经营所需要的各种要素实现了有机结合,实现了农产品的规模化生产、标准化管理、产业化经营,产生了巨大的合作效应,形成了农业产业化经营的强大合力。

广东联通基于运营商庞大的用户资源,聚合产业链的各项应用,借助线上和线下渠道,于2012年发布了首个创新性的开放平台——“WO+分享聚合分发平台”。该平台将运营和渠道相结合,打造全渠道、全运营、全合作的产业内容快速聚合与精准传播,使得移动互联网产业链上的服务提供商、内容提供商产生更多的价值。

原创动力也是一体化商业模式的践行者。原创动力在设计喜羊羊形象时就考虑到将来开发相关衍生产品的需要,从而事先与制作商沟通,将所有角色的线条都做得非常简单,色彩鲜艳,从而满足衍生产品制作和推广的便利性需求。原创动力还充分发挥影视合作伙伴的力量,将产品制作、渠道发行推广的收益与产业链进行共享,双方充分发挥各自的优势。

广东商业模式创新中存在的问题

(一)商业模式创新呈现地域发展不平衡。

上述广东18家上榜企业主要集中在深圳、广州,分别为11家、4家,另外分别为中山2家、东莞1家。深圳和广州共占比83.3%。这从一定程度上反映出广东的商业模式创新呈现出极大的地域发展不平衡。

根据《2013年广东省国民经济和社会发展统计公报》,珠三角地区生产总值占全省比重为79.0%,而粤东西北地区生产总值占全省比重累计仅为21.0%。珠三角地区的地方公共财政预算收入占全省的比重更高达84.7%。区域经济发展不平衡,导致各地区在研发投入、创新性人才的吸引力上存在着较大的差异,从而使得商业模式创新的基础不平衡。

(二)缺乏上规模上档次的电子商务平台。

广东尚未形成大的电子商务平台,国内当前最大的电子商务平台阿里巴巴在杭州成立,而新近在美国纳斯达克上市的国内最大的B2C平台京东商城则发端于北京。尽管广东也培育出了像腾讯一样的知名公司,但广东综合性的电商平台并不多见,而且与其他电商平台的规模及影响力相比尚存在一定的差距。

(三)企业领导者对商业模式创新的认识还不够深入。

创新尽管是很多企业领导人所期盼的,但操作层面却往往是另一回事。归根结底是一些企业领导者在商业观念上并没有真正重视创新,对于商业模式的理解还不够深入,往往仅基于营销模式、产品服务延伸或者管理方法等局部创新,导致在商业模式创新上的思路不够清晰,工作不够主动,措施不够得力。只有企业领导者真正重视创新,并在产品设计、服务等方面充分挖掘,才能开启商业模式创新的良好局面。

广东商业模式创新的未来趋势

根据国内外商业模式创新的态势,并结合广东商业模式创新的状况,未来商业模式创新大致具有下述几个趋势。

(一)制造业将更趋于服务化。

当前,发达国家的服务业占比已经超过75%。随着广东产业转型升级的进一步深化,制造业将通过商业模式创新,进一步提升其提供服务的能力,使产品能够与后续的服务充分结合。甚至传统上有形的产品将可能被创新的各种形式的服务所取代。

(二)科技创新与商业模式创新相互驱动。

在商业模式创新过程中,移动互联网、物联网、云计算、大数据、电子商务、智能网络、电子支付等科技创新的成果将得到广泛运用。传统企业生产的众多环节将逐步被互联网化、智能化。商业模式创新给企业带来的丰硕收益,又将进一步保证并推动科技创新。科技创新将与商业模式创新形成良性互动。

(三)与上下游企业的合作将更加紧密。

随着人们生活水平的提升,人们的需求也会更加苛刻。为了更好地满足顾客的需求,企业需要与产业链的上下游更好地进行合作。在一定的技术支持下,通过商业模式创新,与客户、供应商、合作单位甚至竞争对手等利益相关方联系起来,共同构筑一张价值链网络,为顾客创造价值。

(四)协同创新趋势将更加明显。

未来的企业组织结构将经历剧烈的变化,将更加关注核心业务,那么跨界合作,充分发挥合作各方的优势,就将成为商业模式创新的一种趋势。不但企业内部部门之间将打破地域、部门、业务方面的边界,而且也会让企业之外的人员参与进来,为企业的创新贡献力量。相关的高校及科研机构、社团以及政府有关部门都将在一定程度上参与创新,从而形成一种良性的产学研政协同创新态势。

(五)互联网金融这一新的商业模式将推动金融行业变革。

基于平台创新的商业模式路径初探 篇10

如何降低创新的不确定因素,走正确的商业模式创新路径,这将是我们要回答的实际问题,也是本文的意义之所在。

1平台商业模式与价值链商业模式的对比优势

价值链商业模型的基础是迈克尔·波特( Michael Porter) 的价值链理论及五力模型。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及在同一行业的公司间的竞争。一种可行商业模型的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

价值链模型中,横坐标包括了进货后勤、运营、出货后勤、市场和销售、服务———围绕着企业的主要活动; 纵坐标则包括了企业的基础架构、人力资源管理、技术发展、采购———这些都是企业支持价值创造的活动。企业在五力分析模型环境或者价值链模型环境下,利用其自身核心能力来增加企业从价值链中所得的净利润率。波特的理论及其延伸,都基于一个稳定不变( 或缓慢改变) 的市场,我们称之为 “静态模式理论”。但价值链创新形成的优势并不可持续,许多企业家已经注意到,过分注重价值链理论,是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。中国的大企业如TCL、长虹等做了许多尝试以求突破自身的停滞状态,包括重组、收购、开发新产品线、多元化等,但都不成功,因为这都属于价值链创新战略。一个企业要想突破,只有通过商业模式创新才有机会成功。

近十年来,随着信息技术的快速发展,市场的改变越来越快。在信息时代,市场的生命周期可能少于三年。在这种巨大的变化面前,迈克尔·波特的静态战略理论根基被撼动了。企业需要全新的商业模式理论,该理论必须根植于不确定且变动的市场实际。

在传统的概念里,企业是为客户提供价值,在价值链模型中,企业对客户的认识,局限于客户对企业出售的产品或服务的需求。如果一个企业不只关注提供价值给客户,同时也关注提供价值给供应商,这时,企业便面对着两面或多面市场的客户,我们将此称为双向( 多向) 市场模型,其着眼点是组合一方市场成员的资源和能力来提供价值给另一方市场的客户。多向市场通过企业平台实现相互作用,并达到双向的正面反馈,使得两面( 多面) 的客户数及资源量上升,从而建立一个不断加强的生态系统。启发及满足其中两面( 多面) 客户的需求及欲望, 这是平台商业模式的新理念,这往往需要超越客户现在的需求,要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念, 而这个生态系统至少有两条价值链互动而造成网络平台效应,所以双向( 多向) 市场模型是平台创新的基础。企业向市场的所有成员提供价值,成员也就愿意为企业整合它的资源,平台企业可利用的资源不单是企业本身的资源,还包括生态系统内各成员的资源。市场模型对客户认知的程度远超过价值链模型对客户的了解。这使得企业有更大空间寻找突破机会。这就是基于平台创新的商业模式。

平台商业模式是相较于传统垂直价值链而言的。在价值链模型中,买方或卖方都是单方直线型的思考方式。比如汽车制造企业思考的是如何服务好下游( 消费者) ,而不需要花太多精力去思考如何服务好上游( 配件供应商) ,同样,供应商主要关注的,也是如何服务好下游( 汽车制造商) 而不是上游。但传统的价值链分析却不能套用到现在很多的产业中,比如谷歌。如果我们采用传统的波特价值链视角来分析谷歌,如果问谁是谷歌的消费者,是商家还是网民? 如果说搜索用户是消费者的话,但网民享受了服务却没有付费。如果说商家是谷歌的消费者的话,那谁是谷歌的供应商? 是网民吗? 但网民什么也没有提供给谷歌。

随着信息时代的到来,人们意识到除了产品,信息为消费者提供价值更大,所以采用平台模型来推动创新的成功企业越来越多,京东商城、携程网就是很好的案例。

2中国企业如何基于 “平台商业模式” 进行创新

商业模式创新引起了广泛的重视,美国政府甚至对商业模式创新通过授予专利给予鼓励与保护。改革开放至今,国内的企业一直处于追随国际领先企业的阶段,当这些企业面临停滞的局面时,都试图以价值链创新来取得突破,除采用低价策略外,还着眼于提高产品质量,不断以价值链创新战略来发展市场,但鲜见成功者。随着中国经济日趋成熟,中国企业再依靠追赶战略已难以实现超越, 同时,在全球化的浪潮中,单纯依靠价值链创新模式难以再获得优势。现在只有平台创新,才能使企业真正成为市场的引领者。中国企业要彻底转型,不是从现有价值链的生产环节向上游或下游发展,也不是跳到另一价值链的生产环节,而是要以当地企业现有的资源为杠杆,创造新理念、推动平台创新来提供新价值,以此来开拓新市场。

如果两个企业竞争,一个是采用价值链商业模型来创新战略,而另一个是采取平台商业模型来建立新战略,那么谁是赢家呢? 如分众传媒利用双向平台商业模式战胜了传统的广告商。即使同一个企业,改变传统的价值链商业模式就能改变其命运。百度就是典型案例,百度成立初期,将网络搜寻技术授权给一些门户网站使用,那时候只能赚取微薄的利润。当时的百度就是采用一个单边、垂直价值链的思维模式,他们认为只要把产品做得很好,就能赢利,但企业成长缓慢。但后来利用关键词搜索竞价排名的潜力,百度蜕变成一个多边市场的平台提供者,自己架设平台把网民和商家、广告商等多边的市场需求连在一起,这时候它的市场价值才真正得以体现。

平台创新需要企业具有较高的灵活性和创造性,因此,中国企业若要实行平台创新,首先要重建适合的平台创新企业文化。笔者认为,中国企业实行平台创新要有决策—执行创新型企业文化。决策团队通过宏观的研究及分析,制定平台创新的大方向及创新的范围,并主动与双向( 多向) 市场的关键成员建立战略关系。企业中层是执行团队的管理者,任务是设计一些新流程来配合决策团队推动平台创新。执行团队必须在推动新流程的实践中对两方面客户搭建良好的关系,配合双向市场的网络构建。

万达集团就是决策—执行创新文化的典型案例,万达主要采用了与传统商业地产不同的发展模式———先与跨国公司签订框架性协议后才开始商业地产开发。在每一个连锁商业广场的项目投资确定前,万达都要与合作伙伴一起进行市场调研,从地产和商业经营两个不同角度进行分析论证。达成一致意见后,由万达集团购地开发,竣工后由商业企业负责经营。此举形成了一个双向市场的平台。万达同时也受到了地方政府的欢迎,因为建造、经营商业广场,可以迅速带动地块发展成集民用和商用功能齐全的成熟商业区,并使物业急剧升值,增加地方政府税收和就业。这种模式有助于万达得到更好的地段,也有助于万达与国际品牌的合作谈判,这便做成两面的正向网络效应。

为降低风险,建立平台商业模式,企业应首先找到适当的项目作为切入点,并成立独立部门来运营。切入的项目最好不是企业的现金流产业,以免影响企业的正常运作,但又必须与主业相关,使企业自身的核心资源及能力可作为项目的支点。企业可先用少量投资建立项目平台, 当双向( 多向) 市场有正向的积极反应时,公司便可第二次投资来开拓新市场。从而使企业从单纯价值链模型转为价值链和双向市场的混合型。

以比亚迪公司为例,其产品手机电池和传统燃料汽车就是单纯价值链模型。而电动车市场是典型的双边市场模式,电动车是一个有前景的产业,股神巴菲特投资了比亚迪汽车,但比亚迪近两年公布的业绩并不理想。难道巴菲特错了吗? 笔者认为: 这是没有用双向平台市场模式来分析问题。在电动车市场上,如果按照传统汽车制造那样, 以垂直价值链商业模式思考,认为 “只要产品做的最好就有人买”,那就错了。电动车市场首先是个双边市场, 消费者是一边,充电站投资者是另一边,双方都在观察对方是否都来到了这个市场。消费者在购买电动车的时候要考量充电站是不是很普遍,充电过程是否很快捷、方便。 投资充电站的投资商也会考虑有多少人购买电动车。两边都在等对方先成长起来,这就是问题之所在。

3结论

商业人才的创新培养模式研究 篇11

[关键词] 商业人才 创新教育 培养模式

在现代商业人才培养中，学生是教育的主体，学生学习的积极性和学习效果都受到学习策略的影响。实施创新教育，也必须以学生为中心，从学生角度来分析如何培养学生的创新意识和能力。学习策略的创新其实是整个教育教学过程的创新，忽视了哪一方面都将使创新的效果难以实现。对于商业人才培养，最重要的是做好以下四方面

的工作。

一、商业现场实习

长期以来，学生都不愿意来商场实习，因为大家觉得在商场学习不到什么，社会上也认为大学生站柜台完全是资源浪费。其实，这完全是错误的。商业类专业的大学生不站柜台，就不能深刻了解和感知商业的内涵和真谛，学生可以从站柜台中寻找市场感觉，从推销员做起积累销售经验。

大学毕业五年便当上了创维浙江分部总经理的黄心仲毕业后一直在销售现场推销彩电，开始有些放不开，一个大学生站在商场卖货，有点难为情。第一天站在商场里，他感觉虽然读了几年书，但在柜台前却连话都不会说，不知道怎样向顾客推销。第一天，他没有说多少话，主要是看，在心里打腹稿。第二天，他卖出了第一台彩电。他看出这个顾客确实想买彩电，就特坦诚地说自己是刚毕业的学生，还没有卖出一台彩电，如果产品有什么问题，他可以用自己的钱作赔，保证产品质量。看他说得特真诚，那位顾客就买了一台。从此，黄心仲从商场早上8时开门到晚上9时关门，都泡在卖场和促销员一起销售、抬机器、做促销活动、试机等。有时一天销售上百台，一天下来，回到宿舍全身发疼，衣服脏得颜色也已分辨不清，后来干脆就穿黑衣服站柜台。最主要的是黄心仲的推销心得越来越多，每天都在进步，销量也每天都在增加。一个月下来，商场彩电的排名已经翻了个，创维彩电的销量做到了第一名。以后几个月，黄心仲不但自己的销售技巧见长，还把技巧传授给全体推销员，他们的业绩做得更好了。第二个月，创维的销量比第二、第三的销量总和还多。接下来，创维电视在该商场的销量几乎是其他品牌的销售之和。

后来他当了分公司经理，肩上担子重了，但他惟一感到踏实的就是对市场销售的感觉，这种感觉来自当促销员的那段经历。有了这种感觉，心里就有了底气，该做什么，先做什么，怎么去做，心里就有谱。然后把自己的想法灌输给下面，并采取措施保证自己的想法得到贯彻执行，工作开展起来就井井有条。黄心仲说，眼高手低是大学毕业生的一个通病。心里想的是进大公司，进机关，坐办公室，如果到一线做普通员工，就会感觉没面子。其实，学生最缺的是实践，从第一线的普通岗位做起，对自己将来的发展尤为重要。

因此，我们认为，在校或刚毕业的大学生，千万不要好高骛远，而应该从最基层、最简单的事情做起，不能瞧不起那些小事情。做不好小事情，也就做不好大事情。学校可以安排这样的实习，在校期间的商场实习应控制在6个月～12个月为宜。这样毕业的商业类大学生肯定是供不应求的。

二、研究性学习策略

研究性学习是学生在教师指导下，从自然、社会和生活中选择和确定专题进行研究，并在研究过程中主动地获取知识、应用知识、解决问题的学习活动。目前这种学习策略在发达国家的教育教学活动中应用非常广，从小学教育到大学教育都有涉及。美国的学生从小就培养动口、动手及勤工俭学的能力，例如做课题（project）、登台演讲 （presentation）、参加音乐演奏、画展、卖报等；正是在这种氛围中，他们真正身体力行地去“学会生存”、“学会创造”。 学校虽然也有教科书，但教师讲课从不照本宣科，有时甚至不用教科书。每个学生都要经常做“报告”，从选题、撰写到期演讲，全部是独立完成。研究报告要求有完整的结构：假设、研究目的、方法程序、实验情况、分析、结论。在培养创新能力上，加拿大女王大学注意调动各种教学手段，发挥自己的教学优势。该校学术资源丰富，科研气氛浓厚，教学设施先进，教学课程多姿多彩，教学方式灵活多样，图书资料系统和信息网络系统完备，并建立了鼓励创新的奖励机制。所有这些都服务于一个根本目标，即培养学生独立的科研能力。学校改变以往“填鸭式”的知识灌输，注重生动活泼的“启发性”教学、“研究性”的知识传授。围绕某一研究课题，师生们共同切磋、分析、解决问题，从而调动学生的主动性和创造性。该校还准备在新建的“国际综合学习中心”实施一种新型的教学模式，学生们6人～8人为一组，具有不同专业知识的学生在一起学习、讨论、研究，集思广益，解决一些综合性的复杂课题。实验室的设备齐全，可满足多种实验的需要。女王大学在培养学生创新能力上得到了社会的承认，加拿大权威杂志《麦克林斯》所评选的“最富创新精神”和“明日领袖”的排行榜中，女王大学在加拿大全国大学中名列第五。

三、案例分析学习策略

案例分析学习法在我国已经非常普遍。最典型的是学习哈佛商学院的案例分析，通过给定某一具体情境，让学生进行角色扮演，根据给定情境和基礎知识做出相关的决策。教学效果非常好，推动了案例分析法在全球教育界的发展。

四、课堂讨论学习策略

商业模式的创新 篇12

1 商业模式概念

著名的管理学大师彼得德鲁克说过“当今企业之间的竞争, 不仅是产业的竞争, 更是商业模式之间的竞争”, 何为“商业模式”?有何类型和发展?当下谈到商业模式对大数企业来说并不陌生, 但何为商业模式?至今有多种解释和理解。因为随着人类社会活动范围的扩大, 实践活动的深入, 新的技术层出不穷, 新的商业模式会不断的产生和发展。尽管在上世纪50年代第一次出现商业模式, 随着信息技术和互联网技术的发展在上世纪90年代后期迅速发展起来。今天, 在全球经济受到美国金融危机的影响下, 有必要更深入的探讨企业的商业模式。目前对商业模式概念的理解主要包括以下几种:

(1) 商业模式是指企业根据生产要素的投入盈利的方式——要素模式。这是一种主导要素与要素之间关系的模式。即企业投入的要素与客户投入要素的最佳结合。企业盈利, 顾客满意获得所需要产品功能。

(2) 商业模式是一个企业如何利用企业自身资源, 实现盈利的模式——资源模式。在一个包含了物质流、信息流、资金流的商业流程中, 最终将企业的产品和服务提供给客服, 并收回投资、获得利润的“解决方案”。

(3) 商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱的模式。当今企业获利的商业模式除有好的产品和提供优质的服务外, 还必须有高度的社会责任意识。简言之, 饮料公司通过卖安全的、有品质保证的饮料赚钱;快递公司通过自己的诚信, 保证送达客户快递来赚钱;网络公司在保证提供健康的、能使人赏心悦目的产品基础上, 通过点击率赚钱;通信公司应通过顾客的明白消费来收费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。如今商业模式无处不在, 关键在于发现市场和顾客的需求, 快速将其转换为企业的商机。

随着时代的发展和技术的进步, 商业模式也充满新的内涵, 并不断促进企业发展。

2 商业模式类型与企业发展

分类是人类认识事物和管理事物的一种方法。一般来说, 不同的行业有不同的商业模式类型, 具体来说, 当今无能是制造业或服务业和零售业的商业模式都更为复杂, 又互为独立和互为兼容, 但也可提炼出共性和分辨出其差异性。

目前根据有无实体“店铺 (Shopkeeper) ”, 可分为“店铺模式 (Shopkeeper Model) ”, 和“非店铺模式 (No Shopkeeper Model) ”即虚拟“店铺模式 (Shopkeeper Model) ”。

(1) 共性式的商业模式。最常用的也是最基本的商业模式就是“门面模式 (Shopkeeper Model) ”, 具体来说, 就是在具有显在和潜在消费者群的地方开设门面并展示其产品或服务。这是一种至今常用的商业模式, 也是一种传统的商业模式。随着时代的进步, “门面模式 (Shopkeeper Model) ”, 商业模式也变得越来越复杂和智慧。有硬件型的店铺模式, 还有软件型的店铺模式。有在硬件型的店铺模式基础上发展起来的如加盟店, 连锁店, 专卖店、格子店等等。有通过互联网搭建的电子商务即虚拟店铺。

(2) “组件与配件 (Baitand Hook) ”模式——也称为“关键件与附件“ (Razorand Blades) ”模式, 或是“捆绑 (Tied Products) ”模式——出现在20世纪早期年代。在这种模式里, 基本产品的出售价格相对低, 通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说, 剃须刀 (组件) 和刀片 (配件) , 手机 (组件) 和通话时间 (附件) 以及送话费等, 打印机 (关键件) 和墨盒 (附件) , 相机 (组件) 和磁卡 (配件) , 等等。这类模式还有一个很有趣的变形:软件开发者们免费发放他们的文本阅读器, 但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

在上世纪50年代, 新的商业模式是由麦当劳 (McDonald’s) 和丰田汽车 (Toyota) 创造的;60年代的创新者则是沃尔玛 (Wal-Mart) 和混合式超市 (Hypermarkets) , 到了70年代, 新的商业模式则出现在联邦快递 (FedEx) 和玩具反斗 (ToysRUS) 商店的经营里;80年代是百视达 (Blockbuster) , Home Depot, Intel和Dell;90年代则是西南航空 (Southwest Airlines) , Netflix, eBay, 亚马逊Amazon.com和星巴克咖啡 (Starbucks) 。21世纪是中国一种特有的房地产的独有的商业模式——“空手套白狼式”模式, 既通过购房人较低的首付在银行贷款的商业模式。今天在中国市场发展得加快的是马云先生将电子商务在中国的应用商业模式既网上模式, 既通过网上卖家和买家的交易, 最后通过支付宝和网上银行达成交易。随着国家对中小企业网络公司的政策支持和诚信体系的完善, 这种商业模式将为更多的消费者接受, 也将创造新的奇迹。

以上主要商业模式内容可用如下表概括:

如今“很多企业的兴衰成败都可以用”商业模式“来评价寻踪”。例如联想发展的成功。联想发展到今天, 其商业模式的转变是一个重要原因。起初联想的商业模式为“技术—工厂—贸易”, 但在企业发展中遇到较大的困难。而后将商业模式切换为“贸易—工—技术”, 几年后, 企业就获得较快的发展并迅速的成长起来。

今天, 大多数的商业模式都要依赖于技术的发展。例如:戴尔PC机商业模式在人类进入21的成功, 即:标准部分+个性化部分, 或又叫做大规模定制模式。

3 商业模式的整合与创新

随着网络技术的快速发展及IT和通信行业的服务价格迅速降低, 使得公司在战略单元中获取、加工、储存和共享信息的机会变得越来越容易, 而在经营方式上有了更多的选择:价值链被分拆并重组;众多新型的产品和服务出现;新的分销渠道的出现;更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争, 同时也带来了更多新的经营方式。总之, 今天的企业在面对可获得的强大资讯的同时, 对做什么、怎么做等问题会更难以选择。这意味着对于企业来说, 商业模式的竞争更加激烈, 而对商业模式整合和创新越发重要。今天, 仅仅选择一个有利可图的产业发展是不够的, 你需要设计一个具有竞争力的商业模式, 此外, 日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有企业必须不断的进行商业模式整合和创新以获得持续的竞争优势。作为企业, 必须持续的研究商业模式和组成商业要素的不同要素之间的关系, 才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。而再次创新, 常常不得不“打破惯例”即从以往单纯针对产品的创新转到针对消费者物质和精神需求的创新, 从以企业为中心的运营模式转到以客户为中心的运营模式, 从产品驱动型的商业模式转到服务与解决方案驱动型的商业模式。

每一次商业模式的创新都能给企业带来较大的利润空间。但是随着时间的推移, 企业必须不断地重新审视它的商业设计。随着消费者价值取向的改变, 企业必须不断改变自己的商业模式。一个企业的发展和成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。这方面最典型和最新的实例是近期发生在乳业企业的“三聚氰胺”事件。尽管三鹿、伊利和蒙牛等在企业发展早期和中期选择了适合自身企业发展的商业模式, 但是随着市场规模的做大, 竞争加剧, 企业后期发展的商业模式更不能小视, 更需要创新, 如果固守原有的商业模式 (低价模式) 必将被市场所淘汰。目前较有影响的商业模式有最佳商业模式借鉴之互联网模式, 最佳商业模式借鉴之新媒体模式, 最佳商业模式借鉴之连锁经营模式, 最佳商业模式借鉴之虚拟经营模式等。

4 结语

任何企业的发展如果只靠单一的资金资本要素, 是维持不长久的, 企业发展利润增长的根源是要靠商业模式创新、技术创新、组织创新、制度创新和企业社会道德的建设等。从近期“丰田的召回门“事件看, 企业对产品安全和质量的掌控是企业商业模式整合和创新永恒不变的要素。

注释

① Homedepot原是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企业, 1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市, 到1998年其720家连锁店已遍布全美, 并实现了320亿美元的销售额。其中文为“家居货栈”, 后业内将Homedepot的运作模式称为第四代商业零售。

②Block Buster组合了五种街机游戏, 其中提供放松游戏模式作为礼物, 这些游戏都需要您能快速的移动鼠标点击正确的地方, 从而锻炼您的脑力和反应力。提供网上竞赛给优秀的玩家。所有技术支持和更新对注册用户免费。 (作者观点, 当今网络游戏规则即商家的商业模式争议较大。政府监管的作用, 商家的伦理、消费者的自我控制能力度的提高)

③Netflix是世界上最大的在线电影租赁服务商。

④VIP的是英文Very Important Person的第一个字母的缩写, 中文意思是最重要的客户即贵宾。

参考文献