商业模式的持续竞争（通用11篇）
商业模式的持续竞争 篇1
20世纪90年代以来, 由于经济的不断发展、全球化市场形成及技术变革的加速, 围绕新产品的市场竞争日趋激烈。技术进步和需求多样化也使得产品寿命不断缩短, 产品品种数飞速膨胀, 客户对产品质量和服务质量的要求越来越高。面临市场巨大的压力, 企业逐渐认识到市场竞争态势已经由企业之间的竞争变成供应链之间的竞争。更重要的是, 获取竞争优势并不仅仅是为了降低成本, 而是在提高顾客满意度的同时, 增强对定制化客户需求的快速反应。实现这一目标的关键是建立协同企业。
一、协同企业含义及其特点
协同企业作为一种新的商业模式, 是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体, 供应商、制造商、分销商和客户可动态的共享信息并通过紧密协作, 创造可持续的竞争优势和优良的供应链绩效。从微观层次来看, 协同企业主要是使供应链上下游节点企业之间更好的衔接, 它注重顾客与供应商的关系;从中间层次来看, 协同主要是为了从供应商到顾客, 包含供应商的供应商、顾客的顾客以及合作伙伴在内的整个供应链网络上的物流、信息流和资金流的畅通无阻, 它以顾客需求为导向, 快速响应市场的变化;从宏观层次来看, 协同是指整个供应链为了达到战略目标一致, 始终以整体效益最大化为出发点, 多个独立的企业作为一个整体满足市场需求, 这是单个企业依靠自身能力无法完成的。协同企业的特点具体表现在:
关注核心竞争力:每个成员企业以自身的核心竞争力参与到协同网络中, 以协同企业的形式与其它企业进行竞争, 具有更大的柔性、更强的竞争力。
机会驱动:协同企业是由参与的成员企业为了满足特定的商业机会而结合的临时性网络组织, 创新能力和面向客户定制促使协同企业能够更有效地快速响应市场需求。
动态结构:协同企业通过动态地构建组织结构以保证整个组织的柔性。组织内的成员具有同等权利, 没有一个企业是具备支配地位。
信任机制:协同企业的一个关键因素是成员间的信任。由于风险共担、信息共享导致成员间相互依赖程度提高, 这就需要更多信任。
信息技术基础设施:信息技术基础设施保证了位于不同地理位置的企业可以共同工作, 同时也降低了成员间的交易成本。
二、协同企业管理的内容
根据管理的广度和深度, 协同企业分为横向协同和纵向协同。横向协同是指供应链上的不同类型企业, 如不同供应商之间的协同;纵向协同是指供应链上为了完成同一产品的生产, 供应链上的所有参与活动的成员之间的相互协同。另外, 根据供应链内部相互之间传递的3个不同表现对象:信息、产品和资金, 可将协同企业管理的内容可以化为3个层次:
(一) 信息协同管理
随着客户需求的多样化、企业生产管理的复杂化、市场竞争的多元化, 信息对供应链管理来说变得越来越重要, 要求也越来越高。在最短的时间内把有用的信息正确传递到需要的供应链成员, 这是供应链信息管理的根本目标。信息协同管理就是借助于现代信息管理技术和互联网技术, 实现供应链之间信息的及时、有效地共享, 同时增加信息的透明度。信息层是协同管理的最基本、最重要的层次。
(二) 产品协同管理
产品是供应链之间传递的有形实物, 是提供给客户满足其要求并获得增值的商品。产品协同管理是确保供应链到用户提出的交货周期内提供合格的产品或零部件。产品协同管理就是运用现代生产与作业管理的方法, 如JIT、生产过程同步化、作业优先次序安排、看板管理等, 来对产品进行过程管理。产品层是供应链最直接的层次。
(三) 资金协同管理
资金是供应链生产的货币表现形式, 也是价值体现。资金协同管理是建立在供应链战略联盟基础上, 本着互相信任、符合市场经济的公平合理原则, 完成价值的创造和分配的过程。资金协同管理就是把供应链作为一个整体。协同进行降低成本、减少库存的浪费、提高盈利能力。资金层是供应链的核心层。
在协同企业的运作过程中, 各成员企业应充分通过横向和纵向的合作, 并在不同层次上进行协同管理, 共同提高供应链的产品交付能力, 缩短交货周期, 从而提高供应链的应变能力和盈利能力。
三、提高协同企业绩效的关键因素
传统供应链组织强调的是企业每个环节、每个步骤或每个程序的改善, 认为只有所有环节各自能做到最好, 那么企业的整体效益必然会有最大改进。通过使用先进和昂贵的设备, 或强调在供应链所有阶段加强团队合作来改善供应链绩效。而协同企业则更强调的是找到供应链中存在问题的本质, 然后去解决这些问题, 协同企业认为应该将供应链所有成员 (供应商、制造商、分销商、终端客户) 的集合视为一个系统, 准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系, 整个系统才能产生最大效益, 否则单单改进个别环节, 往往事与愿违, 达不到整体效果。
因此, 与传统供应链组织不同的是, 协同企业的关键绩效指标不再是速度和成本, 而是追求多重绩效指标的整体效益, 即协同企业的竞争优势应是速度、质量、成本和柔性的综合, 追求整体系统的价值增值[1]。其中速度指的是供应链过程从开始到结束的时间, 关注的是配送准时。质量指的是通过改善供应链过程来增加产品可靠性和客户满意度。成本驱动指的是通过减少成本或增加利润来创造客户价值。柔性指的是对客户需求变化的供应链快速响应的能力, 包括产品柔性、数量柔性和过程柔性等三方面[2]。以上每一部分或其组合都会对供应链绩效产生影响, 例如, 速度不仅直接影响到供应链能力, 而且还直接影响到企业的利润水平[3]。
参考文献
[1]G.T.M.Hult, D.J.Ketchen and S.F.Slater.In-formation processing, knowledge development, andstrategic supply chain performance.Academy ofManagement Journal, 2004, 47 (2) :241?253.
[2]Holweg Matthias.The three dimensions of respon-siveness[J].International Journal of Operations&Production Management, 2005, 25 (7) :603-622.
[3]R.B.Handfield and E.L.Nichols.Supply ChainRedesign[M].Financial Times Prentice Hall, Up-per Saddle River, NJ, 2002.
商业模式的持续竞争 篇2
解密创新基因，打造可持续发展的商业帝国
论坛主题：商业模式创新
主持人：
刘持金：泛太平洋咨询公司CEO
VIP 嘉宾：
杰克・特劳特：定位之父、世界顶级商业战略大师
陈明哲：动态竞争理论创始人、世界顶级商业战略大师
马雪征：TPG 中国董事总经理及合伙人、联想集团非执行副董事长
冯 军：华旗资讯总裁
俞尧昌：广东格兰仕集团常务副总裁
特邀嘉宾：
黄海新：金银岛网交所CEO
奚君武：美国metrologic 公司北亚区执行总裁
陈 玮：Hay 集团大中华区总裁
11 月3 日上午， 在 中国CEO 年会上，有关商业模式如何创新的话题引起了企业家们的高度关注，
在刘持金主持下，国内著名企业家们与两位世界顶级商业战略大师同台联袂，就商业模式应该如何创新，以及围绕企业家们无法回避的“四道槛”问题进行了热烈讨论。同时，我们还在会后对两位商业战略大师和国内知名企业家进行了大量采访。
设置复制屏障
刘持金：企业家们常会遇到一个非常棘手的问题：自己辛辛苦苦创造了一个商业模式，却很容易就被竞争对手模仿甚至超越。那有没有防止对手复制的办法呢?
陈明哲：要预防自己的商业模式被对手很快复制，从动态竞争角度来看，就是要阻碍竞争对手做出回应。因此，要把商业模式贯穿到组织理念过程中，与组织内一些无形的东西整合起来，跟自己的组织结构和文化嵌在一起，让对手看不清，这样对手就没有能力回击，很难一下子就模仿过去。
奚君武：商业模式要防止对手模仿，难度确实很大，因为产品有专利保护，而商业模式没有知识产权的保护。至少我还不知道，商业模式可以用什么方式去保护。但我觉得最关键是你的商业模式要好，这样你可以成功，也不容易被别人复制。
为此，我提出三条建议：一是构筑资金壁垒。做投资，让竞争对手没法跟上，等对方投资进来时，自己更大的生产线又出来了，把对手给拖死了。二是打造技术壁垒。只要有核心技术，就意味着你设置了一道核心壁垒，因为核心技术不是任何人都可以去复制的。三是让服务进行区隔。制定一整套服务来与竞争对手做出区隔。
黄海新：千万不要说，模式上有核心竞争能力，其实模式只有快慢的问题。通过你的模式，最短时间内把客户聚到你这里来，才是你的核心能力。
我提出两条建议：一是创立商业模式之前要做好预测，要打有准备之仗，因为对手想跟随或复制你的商业模式需要时间;二是商业模式一旦形成，就要快速成长，把客户抓住，最后通过客户来保证你的商业模式获得成功。
与时俱进调整
刘持金：随着市场和企业自身环境的变化，商业模式也要随之做出相应的调整，否则就可能出问题。那商业模式该何时何地与时俱进地进行改变或调整呢?
陈明哲：商业模式创新不要为变而变。其实，它是很长时间内不需要改变的，只要不停地进行修正和调整，而不是根本性的改变。
奚君武：我觉得任何一种商业模式都是动态的，因为竞争对手每天都在逼着你，你的竞争优势、资金优势、技术优势都有可能被对手超越。所以，如果你希望自己在行业里一直领先，就要不停地去投入，不停地去构筑你动态的业务壁垒，不断开发出新产品或新服务方式，使得你的竞争对手始终难以跟你拉近。但因为你一直跑在对手前面，所以你是在跟自己竞争，这样你就必须进行思维创新。所以，我觉得商业模式的创新都是领先公司做的事情。
黄海新：根据客户、竞争、人力资源、资本市场的情况变化，商业模式需要进行变革。开始时你的目标与商业模式一致，但过一段时间发现，运用另一种模式时市场反而更大，这时你可能就会放弃第一种模式。比如，我现在交易量非常大，要进行修正，因此可能就会保持主模式，修改次模式。其实，竞争会迫使你对商业模式做出改变。但商业模式不应该老变，也需要定位。要是做错了，就会事倍功半;做好了，则事半功倍。商业模式在运作过程中，客户愿不愿意掏钱，是检验它对不对路的最主要方法。
俞尧昌：格兰仕的发展先由多元化到专业化，再回到多元化。现在，微波炉在全球的市场份额已经占到50% 以上，需要强化我们的系统力建设，采用一种专业化集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。但大家不要教条地、形而上学地迷信模式，在发展过程中合适自己的才是最好的。
马雪征：商业模式要符合你的市场，适应你的客户。客户接受的商业模式就是最好的商业模式。
永葆竞争优势
刘持金：在现实中，商业模式往往同质化。在这种情况下，企业该如何保持自己的竞争优势甚至超越对手呢?
冯军：创新，就是创造新的价值，
从战略上，我们中国人在这方面不成问题，但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实令人很容易花眼。，我们进军MP3领域，因为当时都是国际品牌，作为中国品牌没有一个敢和他们竞争的。我们在移动存储上已经尝到甜头。我们打造了一个“爱你一万年”的概念，专门创立了一个子品牌―― 月光宝盒。当然，第一台彩屏MP3的研发，有很多人都觉得很可笑，MP3是听的，彩屏有什么用?我们觉得对谈恋爱的人来说，他希望生活是美好的，是丰富多彩的。一个男孩子送个月光宝盒给女孩子，它传递的含义是“爱你一万年”。中国的文化优势跟我们的研发相结合，跟我们的产品定位相结合，就有了一个全新的商业模式。
陈玮：商业模式的创新，很重要的一个问题是，灵感从什么地方来?我们发现跟客户交往会帮助我们产生灵感。但是，中国的CEO在客户身上花的时间不够，这样就会缺乏创新的灵感。所以，我觉得不仅企业领导、CEO 自己要花更多的时间在客户身上去发现需要，而且要推动整个公司的人多跟客户在一起，因为CEO 的时间毕竟有限。这样，不仅CEO 本人会有很多灵感出来，而且带动整个组织去创新。另外，现在很多创新是通过合作取得的，包括内部合作、外部合作以及与客户合作。但中国很多企业在合作方面有一个问题，大家都不愿合作。这些都是需要去改变、改善的地方。
黄海新：商业模式创新的主要方法是跟客户去接触，与客户进行沟通，找到客户的需求。要学行业的竞争对手，另外还可跳过行业，看看其他行业是怎么想、怎么运作的，这样也可能找到创新的动力。首先，可以去做增值服务;其次，关注细节，把小的性能放大，让客户感觉你和别人不一样，但细节没增加成本;最后，用同样的商业模式去做不同的市场。
奚君武：联想跟后面的竞争对手竞争很激烈。那它要躲过对手该怎么办?把企业做大做强，再把成本降下来，把市场份额扩大，再把竞争对手抛在后面。通过扩张可以创新，通过开发新产品也可以创新，总之，要不停地保持创新优势，才能永远把自己和别人区分开。
风险无处不在
刘持金：在商业模式创新过程中，企业还有一个不容忽视的问题：可能遭遇各种风险与陷阱。那企业应该如何去规避风险呢?
陈明哲：商业模式要谨防被滥用，但中国市场竞争越来越激烈，很多企业相继倒下，是经济发展的一个必然现象。事实上，不是所有东西都可以用商业模式来解决的。
杰克・ 特劳特：中国市场已经成为国际市场的一部分，大家都在竞争。因此，企业一定要有自己的不同之处，包括你的品牌。但企业想活得长寿一点，就要聪明一点，主要是不要犯错误，特别是在今天比较严峻的市场形势下，因为总有人虎视眈眈地要抢走你的业务。
黄海新：最糟糕的就是，在对商业模式进行创新时，自己感觉商业模式挺好，客户也有需求，但你想要的模式有可能与客户接受的模式并不一致，他就是不愿意掏钱，或者犹豫不决。那你说这个模式对不对?对!因为客户有需求，但他又为什么不掏钱呢?这时，你就要赶快调整，尤其临门一脚一定要踢好。另外，客户有没有购买力也是一个问题。如果客户有需求，但他没有购买力，也不行。所以，你一定要决策好，要记住客户永远是对的。
商业模式还没有经过市场检验之前，怎么去判断它有没有前途和风险呢?一是商业模式运转起来，看看它能不能在你的预想中赚到钱;二是可不可以复制，因为模式一定是可复制的。
奚君武：企业扩大规模有两种方式：一种是纵向的，就是按照产业价值链趋向去发展;另一种是横向的，往多元化方向发展。但我总感觉，如果你摊子铺得太大，就可能失去专业竞争力。这也可能就有风险。
附文
马雪征：商业模式创新三要素
月3日上午，在中国CEO年会“商业模式创新”主旨论坛上，马雪征深入地谈了对商业模式创新的三点看法：
首先，要非常敏锐地洞察行业变化。
年，联想面临一个很大挑战：已经拿到30% 的市场份额，但下一步该如何给股东创造更大的收益?“当时我们决定：实施本土多元化发展战略。”随后，联想投资了服务、硬盘、手机以及互联网等领域。但三年后发现，行业发生了很大变化：PC 越来越成为量化的产业。因此， 年，联想又果断地将所有非主营业务全部卖掉。
其次，要注意市场变化。
马雪征介绍了柳传志接受媒体采访时所讲述的一个故事。记者问：你曾赢了龟兔赛跑，是因为你没有睡觉。那你第二场仗怎么打赢呢?柳传志说：“加入 WTO后，中国市场变成大马路了，那乌龟怎么和兔子跑呢?干脆让乌龟坐汽车跑吧。当然，最后乌龟没有找到汽车，而是找到了大象，并和大象一起在国际市场上跳舞。”
最后，要注重企业自身能力。
平台经济模式下的商业竞争 篇3
一、同质性平台企业的竞争
平台模式连接的双边或多边用户彼此具有强烈的吸引力，因此，平台企业间的竞争不能聚焦于单边市场，其竞争要更为复杂。
1.差异化定位占领受众市场。平台的差异化定位，可以在竞争市场中定位出精准的客户群，企业可以根据其定位意向和手中掌握的资源，提供专属价值给这一聚焦群体。2005年，中国土豆网、56网、激动网、PPTV、PPS等视频网站相继上线。成立之初，网站定位了各自不同的发展方向：乐视网定位以影视剧发行为主，土豆网、56网、激动网的定位是以用户上传内容为主的分享网站；PPS、PPTV则是运用P2P技术的网络电视客户端，不同的发展定位为视频播放平台奠定了不同的发展模式基础。
平台企业间的竞争也会因为核心定位不同而产生不同的效果。优酷在行业内首次提出“拍客无处不在”的概念，在中国引发了“拍客文化”。2008年，优酷单日所播放视频时间达到13.7亿分钟，每天有6万条用户自制的视频被上传。相比之下，2010年获得中国国家新闻牌照后，激动网以此为核心定位，大力斥资发展新闻业务，然而由于政策规定，激动网并不拥有时事新闻的原创权，仅有发布权，使得激动网只能将原创内容锁定在娱乐和体育两个领域，发展受到限制。
2.依照环境及时调整战略布局。经历了几年的发展，视频播放平台的环境发生了变化。一方面，中国法规日益积极对抗盗版，另一方面，随着经济的飞速发展，受众对日常娱乐需求增多，自制内容难以满足。在大环境之下，平台开始转型。
一方面，认识到用户自创内容的限制，平台开始将视线放在电影、电视剧、主题节目等版权视频上，并进一步探索多种赢利可能性。在观看版权内容时，很多受众愿意购买高质量影视剧资源，这也使视频网站突破了只依靠广告商赚取利润的单一赢利方式。
另一方面，扩大规模增强网络效应，视频行业的上市潮和并购潮逐渐展开。其中，有依附于大型互联网公司或被并购后重组上市的平台，像酷6网、56网。有凭借自身强大的资源与独特的运营模式成功IPO，如乐视网、优酷网、土豆网等。之后，2012年，优酷土豆通过100%股权交换的方式强强联合；百度宣布3.7亿美元收购PPS视频业务，并将PPS视频业务与爱奇艺进行合并。面临碎片化的竞争格局，视频行业通过行业龙头的并购，扩大平台规模，维持产业稳定。
3.打造“赢家通吃”生态圈。平台商业模式可以吸引多方市场，组织起庞大复杂的生态圈。视频网站的发展显然也遵循这个套路。视频网站先是推进“自制内容”战略，囤积IP，与知名导演制作人签约，与专业团队和机构合作，收购影视剧制作公司，打造专业内容。除了内容方面，视频网站还扩大业务范围，向视频产业上下游渗透，包括上游的影视制作，下游的智能手机，平板电脑客户端、电视盒子等等，完成全平台、全覆盖、全生态的战略布局，向“赢家通吃”的状态发展。
二、跨产业平台竞争
平台连接多边市场，平台企业打造平台生态圈的过程中，模糊了产业定义，其竞争关系也变得复杂多样。这也使得平台企业的竞争关系不再局限于同行业内。
跨产业的平台竞争可以来自各个领域。首先，来自互补领域的竞争者，一般情况下，对其中一项服务有需求的顾客同样也会对另一项服务产生需求，因为其相邻互补，一种类型的平台企业在扩展平台生态圈的同时，将覆盖另一产业，形成竞争关系，如旅游业与机票酒店预订行业。其次，来自替代领域的竞争者。支付宝之于网银，在线视频之于电视节目，社交软件之于短信业务，都属于这种类型的竞争。再者，来自垂直维度的竞争者，导航网站最为典型。导航网站作为入口将用户导入某一新闻资讯网站，但导航网站既可以帮助一个新闻资讯网站带来客户，同时亦可以分流到其竞争网站，导航平台壮大后，还会对其造成威胁。最后，非相关领域的竞争者，正如苹果公司iPad产品的推出，出其不意的影响到了亚马逊kindle的销售一样，一些企业在扩展业务的同时，会隔空降临，影响另一产业。同时，这种竞争还可能来自于拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业，如百度、阿里巴巴和腾讯。他们都是发展良好的大规模平台，产业触及诸多领域，利润来源多元且分散，一旦出手某个领域，其补贴政策对其他竞争对手可以说是杀伤性的。
在面对来自不同产业的激烈竞争中，平台要积极采取措施应对。一方面采取与对手相称的商业模式。2010年1月27日，iPad刚刚面市，亚马逊就在一周之后并购了触碰屏幕新创公司“Touchco”，10个月之后，亚马逊推出能与iPad相媲美的彩色平板电脑Kindle Fire，亚马逊还改变了以往的补贴政策，其 Kindle Fire以低廉的硬件价格为受众所知，然后再通过内容的销售补贴，与苹果采取了相同的商业模式，避免其迅速占领市场。
另一方面分散利润池。利润池是一个企业主要的赢利渠道，是一个企业商业模式、赢利模式的核心。无论是传统企业或是平台企业，都需要清晰自己的利润池分布，并随时观测同质行业或是其他行业的利润源头是否发生战略性变化，是否威胁到自身利润池。提高竞争力的最好办法就是分散利润池，避免单一利润来源。
商业模式的持续竞争 篇4
一、平台商业模式理论综述
对平台商业模式的研究, 国内外学者已经提出比较成熟的理论体系, 目前的主要研究方向包括企业战略管理和产业经济学两个分支。在企业战略管理方面, 形成了平台战略为核心概念的研究框架, 主要研究内容包括平台生态圈的机制设计、成长、创新思路、竞争和覆盖战争等内容, 从商业模式变革的角度探讨平台战略对互联网及传统产业的影响;在产业经济学研究方向, 国内学者在国外经济学学者开创性工作的基础上, 提出了平台经济学理论, 从平台的外部性与多属行为、平台的定价模式与影响因素、平台竞争的形成与表现等角度以经济学的分析方法进行探讨, 形成了基本的研究框架。国内学者徐晋 (2007) 认为, 平台实质上是一种交易空间或场所, 可以存在于现实世界, 也可以存在于虚拟网络空间, 该空间引导或促成双方或多方客户之间的交易, 并通过收取恰当的费用而努力吸引交易各方使用该空间或场所, 最终追求利益最大化;陈威如、余卓轩 (2013) 将平台商业模式定义为“连接两个及两个以上的特定群体, 为他们提供互动机制和交流平台, 满足所有人的需求, 并从中获利的一种商业模式”。
从总体上看, 平台商业模式建立在信息技术和互联网技术的基础之上, 遵循资源配置最优化的原则, 以降低交易成本为关注点, 以创建或参与特定交易平台为核心, 并在平台企业、双边平台用户共同参与的前提下, 在研发、生产、采购、营销等管理环节实现动态组合, 引发平台产业链的资源高度集聚从而实现商业模式的变革。通过对现有研究成果的总结, 可以认为平台商业模式的理论研究虽较为成熟, 但仍缺乏可以用于指导企业商业模式创新的应用性指导框架;现有的理论主要着眼于以信息技术为背景大型企业, 缺乏对传统企业特别是中小型企业应用层面的研究。
二、中小企业发展的制约因素
近年来, 我国中小企业的发展已经得到社会各界的关注, 国家从宏观层面出台《中小企业促进法》等扶持政策, 中小企业的生存环境已经有了较大改善。但由于中小企业自身局限以及经济结构的不断调整优化, 中小企业的生存发展仍存在较多的制约因素。
(一) 经营管理不规范
大多数中小企业由于成立时间较短, 缺乏足够时间积累经营管理方面的知识和经验, 在市场开拓、客户资源挖掘、日常管理方面存在较多不足。中小企业往往以家族式管理为主, 个人主义的管理作风盛行, 企业经营的随意性较大, 科学管理的经营理念很难在较短的时间内形成, 容易造成企业组织结构不健全, 管理分工不明确, 对市场需求的反应被动, 难以建立合理高效的运行机制。
(二) 技术创新能力欠缺
中小企业的产品通常采取低质低价的营销策略, 产品本身的技术含量低, 价格低廉, 利润微薄, 难以完成技术研发和设备更新换代所需的资金积累;加之中小企业人才匮乏, 企业从事技术创新的人员严重不足, 已有的技术人才往往流失严重, 直接影响了企业的创新能力;部分中小企业的技术创新意愿不足, 企业管理者偏好于近期、现实的经济利益, 对于投资周期长、利润回报率不明确投资项目往往兴趣不高。
(三) 生存空间日益狭小
中小企业由于经营资源缺乏, 企业的业务经营范围往往有限, 不少企业仍停留在同质化竞争阶段, 企业间的产品和商业模式趋同, 难以形成差异化的优势。随着互联网的不断普及应用, 消费者获取产品知识的途径愈发便捷, 中小企业依靠信息不对称获得生存的空间日益狭小;另外一方面, 由于劳动力成本日益提高, 中小企业的人口红利正在消失, 企业的经营成本不断攀升, 如果不在商业模式上有新的突破, 企业的生存发展将困难重重。
三、平台商业模式对中小企业的机遇分析
平台商业模式的应用突破了传统的企业边界, 将有价值的企业按照市场需求组成一个高效的商业生态系统。在特定的商业生态系统中, 无论企业的规模大小、资源实力强弱, 都可以寻找到适合自身的生存空间, 这无疑给中小企业带来新的机遇, 使得中小企业可以和大型企业在同一平台上获得同等的竞争地位。
(一) 有助于中小企业实施专一化竞争策略
根据美国著名战略管理学者迈克尔·波特的三种基本竞争策略理论, 一般认为专一化策略主要是从某些细分市场上成本领先争取竞争优势, 或是着眼于在企业目标市场上取得差别化优势, 满足特定市场中消费者需求以获取竞争优势。对于广大的中小企业来说, 选择专一化策略是一种十分现实而又有效的生存之道。以日本为例, 日本的中小企业具有“小而专, 专而精, 精而强”的特点, 日本强大的汽车制造业就主要得益于众多“专而精”的中小企业提供优良的零配件。在平台商业模式下, 各类型企业在同一平台下开展竞争, 各企业的产品特点、目标客户群体相对透明, 在平台内竞争的中小企业可以依据已知的市场竞争格局及时调整产品策略, 寻找新的细分市场或满足顾客特定的细分需求, 从而发挥中小企业“船小好调头”的优势, 使其专一化的竞争策略更加精确有效。
(二) 有利于中小企业降低经营成本
在平台商业模式形成的商业生态圈中, 平台参与方的资源和优势各具特点, 可以实现不同企业间的优势互补。各参与方在采购、生产、市场开拓、产品销售、渠道建设、研发等方面各具专长, 对于中小企业而言, 其在经营管理中存在的制约因素可以在平台中寻找合适的化解途径, 借助其他企业或平台提供方的优势资源促进自身的进步与发展, 从而在竞争中降低企业的经营成本。以零售商业平台为例, 零售商业平台可以实现中小企业和最终顾客直接关联, 减少传统商业模式中中小企业建设销售渠道所产生的高额成本, 使得中小企业以较低的成本实现与顾客的交易;零售商业平台为中小企业提供了与顾客深入沟通的可能, 为其在售前咨询、售中支付与交易、售后服务等方面提供了便捷的渠道, 降低了销售成本。在采购、研发等其它经营环节方面, 中小企业也可以平台商业生态系统中实现与其他中小企业甚至大企业的在某方面的协同与合作, 从而实现中小企业在竞争策略上的动态调整, 在不产生额外经营成本的基础上发挥自身核心竞争力, 为企业降低经营风险提供可靠保障。
(三) 有利于加速中小企业的发展壮大
在众多的平台商业模式中, 除了借助第三方平台的方式外, 也可以以企业自身的优势为基础, 不断寻求外部合作或是进行经营范围的衍生。国内以海尔集团为代表的制造企业, 以平台思维改造企业, 将自己打造成创业与创新的平台, 不断在企业内部产生“自主经营体”, 围绕用户需求, 整合企业的内外部资源, 快速满足顾客需求。对于中小企业而言, 大企业的平台思维为其提供了与大企业开展合作的可能, 也为中小企业的成长壮大带来机遇。
四、平台商业模式下中小企业竞争策略重构
(一) 融入平台生态系统拓展竞争空间
平台商业模式体现出的是一种开放经济, 具备强大的资源整合和价值增值能力, 可以调动各种经济力量实现资源重组, 构建有效的商业生态系统。对于中小企业而言, 融入特定商业生态系统的前提是明确平台商业模式的体系框架和运行机制, 理清平台商业系统中各单位价值链组成。因此, 中小企业应当依据其所属商业生态系统的特征和要求, 制定满足商业生态系统运行机制又符合自身发展的竞争策略。
中小企业在建立或是参与平台时, 必须对自身在商业生态系统中的地位要有明确的认识和定位。不同商业生态系统对成员单位必然有特定要求和发展目标, 中小企业在选择目标商业生态系统既要考略自身实力和发展战略, 也要估量目标商业生态系统对企业的要求, 寻找两者之间的平衡。从中小企业角度看, 目标商业生态系统必须对企业生存和成长有促进作用;对目标商业生态系统而言, 企业具备的优势专长应该足以弥补商业生态系统在某方面的劣势, 对完善系统体系有推动作用。由于商业生态系统的复杂性和动态性, 中小企业在进入商业系统初期存在磨合和适应阶段, 不能指望一步到位;在融入商业生态系统后, 中小企业要紧跟商业生态系统的发展变化, 适应系统的动态调整, 采取有效的预防机制以免被其他企业取而代之。
(二) 借力平台商业模式实现竞争价值链协同
平台商业模式起源于信息技术的发展, 信息有效流动和利用大大降低企业间的交易成本, 避免了由于信息不对称造成的资源浪费, 各类型企业间价值链协同也更易于实现。中小企业竞争价值链协同要求在平台商业模式中相互协调, 消除以往非增值的经济活动, 从而形成科学合理的平台价值链。
中小企业实现竞争价值链协同可以通过企业间业务协作、产业链构筑、技术协同等模式实施。企业间业务协作主要是围绕平台将非擅长领域外包给平台内成员, 或是承担平台成员的非核心业务, 如淘宝平台, 众多的中小企业将产品销售业务通过网络完成, 淘宝上的各类卖家自发成为中小企业的渠道成员, 产品销售问题以较小的成本得以解决;产业链构筑模式主要是处于同一产业链的中小企业, 围绕核心企业或产品, 完成产业链平台的整体打造和构筑。以中小农业加工企业为例, 可以以农产品生产为基础, 将加工、物流、销售等环节加以整合完成产业平台打造, 提高整体产业链的运行速度;技术协同模式主要是通过企业间的技术合作解决中小企业研发难的问题。技术协同需要第三方经济组织或是政府机构提供公共服务平台, 利用大数据思维为中下企业提供技术情报和合作机会, 避免中小企业资源错用和无效的技术开发。
(三) 运用平台思维提升基础竞争力
平台商业模式不仅可以实现外部资源的有效利用, 也可以在企业运行的各个主要业务环节提升自身的基础竞争力。
在计划管理方面, 中小企业借助平台提供方的数据接口加强对市场需求的预测, 强化中小企业对市场需求的把握能力, 从而提高采购计划、生产计划的有效性。通过平台提供方开放的网络资源, 消费者作为平台的参与方, 其在整个消费过程可以实现与生产者之间广泛、实时的交流互动, 从而为中小企业提供大量有效的需求信息和产品创意, 保证中小企业的产品能够适销对路, 减少生产的盲目性;在生产环节, 随着物联网技术的不断发展, 各种生产机器和设备可以互通互联, 对在同一物联网范围内的机器设备可以实现实时感知和远程控制, 生产过程更加智能化, 使得“云制造资源平台”成为可能。对于中小企业而言, 其所拥有的制造能力可以融入“云制造资源平台”的范畴, 将暂时闲置或过剩的制造资源分享给其他相关企业, 从而实现资源的优化配置;在采购管理方面, 中小企业之间可以共建采购管理平台, 将相同的采购需求加以汇集从而提高采购总额, 增加中小企业对供应商的议价能力, 避免以往中小企业在采购过程中由于单个采购规模小导致的采购成本居高不下;在融资能力方面, 中小企业可以借助平台商业模式增加融资渠道和创新融资模式。以众筹模式为例, 中小企业可以通过众筹平台将产品创意向目标消费群展示, 对产品创意感兴趣的消费者可以以预购的方式参与筹资, 就从而解决了中小企业资金不足的问题, 也为产品的销售提供了有效保障。
参考文献
[1]王生金, 徐明.平台企业商业模式的本质及特殊性[J].中国流通经济, 2014 (12) :106-111.
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[5]李伟, 王哲, 陈洁云.中小企业协同制造服务平台商业模式研究[J].商业经济研究, 2015 (9) :101-103.
商业模式是核心竞争力 篇5
合肥万家益生品牌运营管理机构作为一家功能性健康食品与保健食品的品牌管理运营企业，通过五步来创新保健品的运营商业模式，突破信任危机。
利润再分配模式
对于任何加盟体系来说，赢利模式的设计都要考虑产品成本、总部、加盟店的利益均衡。传统的保健品一直沿袭着总代、分销、批发、零售等环节，特别是进口产品，更是层层加码，零售价格超出一般人群的消费能力。万家益生通过与源头企业直接合作，大大减少中间流通环节，将虚高的终端价格加以控制，让普通消费者都能享受到高品质的进口产品，加盟店的回报也丰厚。
用白酒的模式销售
“盘中盘”和“直分销”是白酒营销的精髓，它是一种集合了品牌、营销组织的建设和市场管理等多种管理手段的营销模式，其本质为品牌和终端的双驱动——有利于加强渠道控制力，升级终端建设，提高产品的渗透能力。万家益生借鉴白酒的“直分销”模式，即“品牌+渠道”的驱动模式。品牌上，万家益生与国内唯一的植物提取上市公司——桂林莱茵生物、全球最大的食品配料与益生菌生产企业——丹麦尼斯克食品配料集团、国际功能性益生菌领导品牌——台湾景岳生物科技有限公司、国际抗肿瘤辅助治疗产品第一品牌——日本阿明诺化学株式会社、美国FRISUN INC健康食品等国际知名企业形成战略合作伙伴，有强大的品牌支撑力；渠道上，万家益生定位大型成熟社区，在社区开店，做业主的街坊邻居，与消费者面对面沟通，既降低开店成本也解决了信任危机。
用麦当劳的模式开店
麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装潢，为加盟店培训员工，提供管理咨询，负责广告宣传。麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。总体来说，麦当劳向加盟店输出管理模式和企业文化。万家益生对每一家加盟店都给予充足的支持，从店面选址装修、室内陈列，到提供宣传促销，再到员工的系统培训。每六家加盟店配一名市场督导，督导员带有“加强连”，当辖区内某个加盟店出现销售疲软，市场督导会带着“加强连”特别“照顾”，给予帮助，直到这个加盟店重新精神抖擞。与麦当劳相同，万家益生向加盟商输出的也是成熟的管理模式和文化理念。
用苹果的模式经营
Apple Store 零售店的实际操作体验为顾客提供了测试苹果产品的机会，在Apple Store，是把体验作为产品出售的。万家益生为每位进店的顾客提供不同产品的免费体验机会，根据产品性能和顾客需求的不同，产品体验周期从一天到长达一个月不等，让每一位顾客都有充足的时间认识、了解和感知每一款产品。此外，苹果的产品只能在苹果直营店以及苹果授权代理商那里买到。万家益生也是如此，总部严格控制产品渠道，加盟店的产品由总部统一配送，确保了每一件到达顾客手中的产品品质。
用医院的模式赢利
医院赢利模式的本质是权威和专业。医院对于患者来说，是权威的，是可信任的。万家益生追求“安全”与“安心”的健康使命，严格遴选国际上品质精纯功效卓著的保健食品、功能性食品及美颜产品，在改善过敏性体质、提高糖尿病人生活质量、改善身体机能等方面功效显著。经过万家益生的培训，加盟店每一位优秀的店员像医生一样专业，每一款产品都代表放心和权威。
21世纪的竞争是价值链和商业模式的竞争，彼得·德鲁克说：“营销的真正内涵是使销售成为多余。”商业模式将使得营销变得简单，销售更是水到渠成，自然而然地发生。
商业模式的持续竞争 篇6
一、担保机构的商业模式
担保机构经营的产品是信用，即以专业能力、企业信誉和充足的高流动性资产作为资本，出售信用赚取利润。
1．担保机构的主要收入来源。
一是担保业务收入。担保机构对企业融资等提供担保，按照市场需求和承担的风险程度定价收取担保费，并要求被担保企业或个人提供一定的反担保资产，以降低担保风险。担保业务收入是担保机构的主营业务收入。二是资金运营收益。担保机构要求的注册资本门槛较高，且资本金均为货币资金，对资金的良好运营可有效地提高担保机构净资产的回报率。资金运营收益是主营业务收入的重要补充。
2．担保机构的主要成本费用。
一是营业税金及附加。担保机构的流转税主要是按业务收入计算缴纳的营业税、城市维护建设税、教育费附加等。二是业务管理费用。担保机构营运中发生的各项费用，主要是人力费用，折旧、房租、办公费等其他管理费用。三是提取风险准备金的费用。担保机构是经营风险的组织，对经营的担保业务都要提取一定的准备金来抵御可能的风险损失。四是代偿损失。代偿损失是担保机构为企业融资提供担保，因企业未能按合同约定向银行偿还贷款本金而由担保机构依担保合同代偿后所发生的净损失。担保机构发生的代偿损失，先冲减担保赔偿准备，不足冲减部分在成本中列支。同一般企业一样，担保机构的利润是收入补偿成本费用后的盈余。
3．担保机构业务运营中涉及的几个重要概念。
为防范杠杆率过高所带来的代偿能力不足风险，提高其抵御风险的能力，国家对担保机构的业务经营和风险控制有一些具体的规定。 (1) 担保放大倍数。担保放大倍数是指担保资金与担保责任余额的放大比例。一般地，担保放大倍数越大，担保机构所要承担的风险也就越大，需要担保机构具备很高的风险控制和风险管理能力。而放大倍数过小，又会影响担保机构的盈利能力。《融资性担保公司管理暂行办法》(简称《办法》)规定：融资性担保责任余额不得超过其净资产的10倍。 (2) 担保费率。担保费率是为被担保方提供担保所收取的费用，即担保的价格，一般按照担保金额的一定比例来计算。根据担保业务品种的不同和风险评价的不同，担保的收费也有所不同，一般在1.8%～3%之间。 (3) 担保机构的投资业务。担保机构是增信机构，要求其拥有与担保责任额相当的安全的、可变现的资产保障，因此担保机构一般拥有大量的现金及现金等价物。国家对担保机构货币资金投向有严格的限制。《办法》规定：融资性担保公司的注册资本为实缴货币资本。融资性担保公司以自有资金进行投资，限于国债、金融债券及大型企业债务融资工具等信用等级较高的固定收益类金融产品，以及不存在利益冲突且总额不高于净资产20%的其他投资。 (4) 担保机构的风险准备金。担保机构的风险准备金是对担保机构业务经营中可能已经生成的风险和损失作出的准备，包括未到期责任准备金和担保赔偿准备金。《办法》规定：融资性担保公司应当按照当年担保费收入的50%提取未到期责任准备金，并按不低于当年年末担保责任余额1%的比例提取担保赔偿准备金。风险准备金是在资本作为风险抵补之前的一道防御屏障。
二、担保业是低利行业
担保业主要依赖于从业团队素质和机构信用等级的逐步提升及担保规模的逐步扩大来提高盈利水平。
根据融资性担保业务监管部际联席会议公布的数据，截至2011年末，全国融资性担保行业共有法人机构8 402家，净资产总额7 858亿元，在保余额总计19 120亿元，担保责任拨备覆盖率(担保准备金/担保代偿余额)为607.5%。
目前担保机构的平均净资产约1亿元，放大倍数约2.43倍，下面以注册资本1亿元的担保机构A公司为例，测算其不同放大倍数下的盈利水平。担保机构平均的拨备覆盖率较高，风险准备金足以弥补发生的代偿，故暂不考虑代偿损失。
若A公司是依法成立、合规经营的新成立的担保机构，净资产1亿元，资产占用中，固定收益类投资占70%(含存放银行的保证金)，固定收益率为3.5%;其他投资占15%，其他投资收益率为10%;其他非生息资产占用15%。担保费率为2.5%。
假设仅对担保业务收入缴纳营业税金及附加(综合税率5.5%)，业务管理费用中人工成本和其他费用各占50%，未到期责任准备金按担保业务收入的50%按年差额计提，担保赔偿准备金按年末担保规模的1%计提，所得税率为25%。那么，在放大倍数分别是1倍、2倍、4倍、8倍的情况下，其担保规模分别是1亿元、2亿元、4亿元、8亿元，A公司主要财务指标见表1:
表1数据表明，随着担保规模的扩大，规模经济效益逐渐显现，但放大倍数达到8倍(接近10倍的上限)时，净资产收益率仅4.39%，达不到社会平均的投资收益率，这也是担保行业最初主要是国家投资的主要原因。
三、担保业的实际回报高于其账面利润
近十年来，民营资本在担保行业的占比不断上升，2011年末全国融资性担保法人机构中民营及外资控股占到了81.3%，而逐利是民营资本的天性，担保业有利可图可见一斑。
在扶持中小企业发展、解决中小企业融资难的政策环境下，担保机构担保费率确实比较低，担保业务收入不高，然而其直接成本也比较低，主要是人力成本和管理费用，因此综合来看其直接的收入成本率是比较低的，一般在20%以下。非直接成本即提取的风险准备金占到了成本的较大比重，如果风险控制高度有效，发生的代偿较少，提取的风险准备金就形成了不需支付的准资本。假设A公司的担保业务未发生代偿，其现金流出只有直接成本———人工成本和业务经营费用(折旧摊销等暂不考虑其付现的集中性)，则有下表2:
比较表1和表2数据可以看出，净现金流量高于净利润的部分就是提取的风险准备金，风险准备金形成的“利润储备”，在担保风险得到有效控制的情况下得以实现，并在担保规模下降时逐渐释放出来。如果企业在担保责任解除后终止经营，则所有的风险准备金储备全部释放，转化为当期利润，即风险控制经营报酬的延期支付。当然，在担保业务不断发展的情况下，风险准备金的提取额也逐年提高，虽然未必形成真实的现金支出，但由于当期账面利润较低，可供股东分配的利润较少，需要投资人有谋求长期发展的经营态度。
四、财税新规使担保业账面盈利水平提高，可供股东分配的利润增加
2012年4月，财政部和国家税务总局颁布了《关于中小企业信用担保机构有关准备金企业所得税税前扣除政策的通知》(财税[2012]25号)，该文件与原规定的不同之处在于对担保赔偿准备金税前扣除的规定，“按照不超过当年年末担保责任余额1%的比例计提的担保赔偿准备，允许在企业所得税税前扣除，同时将上年度计提的担保赔偿准备余额转为当期收入”。即由余额计提改为差额计提。在财务处理上，担保赔偿准备由余额计提改为差额计提，则风险准备金提取的成本费用会大幅减少。在担保规模下降的情况下，对利润的影响更为明显。假设A公司在经营第五年，担保放大倍数下降至4倍，在财税新规下，A公司主要财务指标见表3。
比较表1和表3数据可以看出，在财税新规下，担保赔偿准备金的提取下降，企业盈利水平上升。在担保放大倍数达到8倍时，7.39%的净资产收益率虽然不是太高，但企业拥有可观的现金流和风险准备金储备。在第五年担保规模下降的情况下，由于风险准备金储备的释放，企业盈利水平不降反升，净资产收益率达到22.05%。
五、担保业商业模式具有可持续发展性
担保机构经营的是信用，承担的是责任，控制的是风险，风险管理能力决定收益水平。对担保项目风险的识别和把握，既是减少代偿损失的措施，也是赢得业界口碑、拓展业务、实现增收的途径。经过多年实践摸索，我国担保业务风险管理体系已初步建立，担保机构风险控制水平不断提高，截至2011年末，融资性担保代偿率0.5%，损失率0.02%，较上年减少0.02个百分点。因此，担保机构立足主业，按照《办法》规定的经营规则和风险控制指标积极发展担保业务，谨慎选择资金投向，用做实业的态度做担保，基业长青的发展目标完全可以实现。
为支持中小企业发展，国家出台了一系列担保扶持政策，如符合条件的担保机构不但可以享受营业税免征，风险准备金税前扣除的税收扶持，还可以得到国家专项资金安排的费用补助和项目补贴。2012年4月国务院发布的《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》(国发[2012]14号)中，再次强调大力推进中小企业信用担保体系建设，担保机构的营业税免征政策继续执行，并将加大中央财政资金的引导支持力度。在中小企业融资需求强劲的市场环境下，在国家政策扶持力度不断加大的政策推动中，我国的担保业大有可为。
摘要：近期相继出现的一些担保机构因违规经营导致资金链断裂事件, 使整个担保业信誉受到不良影响, 进而出现了对担保行业商业性和可持续发展性的质疑。本文从担保机构盈利模式视角, 通过具体财务分析阐明担保机构具有可持续的商业性, 提出担保机构应立足主业, 通过提高风险管理水平增强企业实力, 提高经济效益, 实现担保行业的长期、稳定、健康发展。
关键词：担保机构,商业性,可持续性
参考文献
商业模式的持续竞争 篇7
尽管商业模式一词早在1957年就第一次出现在论文正文中,也在1960就出现在论文的题目和摘要中,但是根据Business Source Permier数据库的统计分析,商业模式这个词也是在1996年以标题的形式出现在Accounting Review上以后,才逐渐作为一个独立领域引起学术界的广泛关注。
时代华纳前CEO迈克尔·邓恩说:“在经营企业过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”另外,管理学大师经验学派的创始人彼得·德鲁克说:“当今企业的竞争,不再是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”可见在市场竞争异常激烈的今天,商业模式的重要性也已经赢得了实业界和学术界的高度关注。此外,自从20世纪90年代,核心竞争力的概念第一次被提出来以后,也引起了社会的各界的重视。企业有了核心竞争力,就等于是有了一张通向成功的门票,是所有企业都梦寐以求、孜孜的追求。本文将就在动态竞争环境下,如何基于商业模式提升其核心竞争力提出自己的一些建议和看法。
一、商业模式的概念
(一)商业模式的定义
虽然商业模式已经是理论界研究的热点,但是,对他的理解却也是一个百花齐放,各有千秋的局面,至今尚未形成一个统一权威的解释,归纳起来大致可以分为四类:
1. 盈利模式论。
该理论把财务的观点引入商业模式的研究中,从企业运营和利润如何产生的角度切入,认为商业模式就是企业如何根据环境变化合理配置企业内部各种资源来盈利以维持自身生存的方式。学者Slywotsky指出,商业模式就是公司如何选择它的顾客,定义它的产品或服务使之具有差异化,设置资源的来源和市场策略,为客户创造价值并获得自身利润。学者Stewart和Zhao把商业模式定义为“关于企业怎么赚钱和长时间维持利润流的综合陈述”。学者迈克尔·帕拉认为,“商业模式就是做生意的方法,他规定了企业在价值链中的位置,并指导企业盈利。”
2. 描述和简化现实论。
该理论从描述和简化现实的视角,结合实际经验,认为商业模式就是研究公司对现实的回应方式。学者Applegate认为,商业模式是通过对复杂的商业结构、结构要素的关系和商业模式在现实世界中如何反应的描述。学者Magretta认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”,她将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值,为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。学者Morris认为商业模式是一种简单的陈述,旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合,以便在特定的市场上建立竞争优势。学者王晓辉指出,商品社会里的任何一个商业组织,都有其特定的商业活动业务流程,这一业务流程汇集了物流、信息流、资金流,最终将增值的商品和服务传递到客户,并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。这一与每个商业组织相联系的业务流程和其核心环节的抽象,就是它的商业模式。
3. 价值创造论。
该理论从价值创造的视角,把商业模式定义为一个组织关于价值创造的主要逻辑。学者Chesbrough和Rosenbloom认为,商业模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构,是“技术开发和价值创造之间的协调和转换机制”。学者Petrovic和Kittlet等人指出“商业模式不是对于复杂的社会系统本身及其参与者、关系和流程的描述,而是描述了一个商业系统隐含于实际业务流程背后的价值创造逻辑”。学者Afuah和Tucci认为,充分利用互联网的公司应该有一个互联网商业模式,作为公司运作的秩序。公司依据它使用其资源,超越竞争者,向客户提供更大的价值,并获得利润。因此,应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。学者彭恩泽认为,商业模式是企业创造价值的核心逻辑,它首先要告诉企业做什么,然后要说明怎么做。学者钟耕深、孙晓静定义商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的业务开展方式,特别是其调度相关资源(包括自身资源和外部资源)创造价值的方式。他们把价值创造型的理论进一步细分为一般价值创造、技术与价值创造、交易与价值创造。
4. 系统论。
系统论从系统的角度出发,认为商业模式是由一个或多个要素构成并相互作用的体系。学者Paul Timmers采用系统方法定义商业模式的结构,将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统,并把商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的框架”,其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”。学者Mahadevan认为,商业模式是对企业至关重要的三种流量:价值流、收益流和物流的唯一混合体。学者Thomas则认为商业模式是开办一项有利可图的业务,是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。学者袁新龙和吴清烈把商业模式概括为一个系统,它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成。他们认为商业模式是指企业能为客户提供价值,同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系,包括产品及服务流、信息流和资金流的结构,对不同商业参与者及其角色的描述,以及不同商业参与者收益及分配的划分。学者李振勇认为商业模式就是,为了实现客户价值最大化,把能是企业运行的内外要素整合起来,形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。体系论从企业总体的角度,强调了商业模式的综合性,涵盖的范围更加全面,能够从多种角度系统地考察商业模式,更具有实践意义,也逐渐成为学术界研究的重点。
四类理论分别从不同的视角给商业模式下了定义,本文认为,商业模式是指企业依据自身所处的商业环境以及是市场竞争状况,整合企业所拥有的内部资源与外部资源,凝聚成一个具有独特核心竞争力的系统,以期实现企业价值最大化目标的一种动态解决方案。
(二)成功商业模式的特征
并不是所有商业模式都是可以实现企业价值最大化的,商业模式也没有好的或坏的之分,适应企业所处环境与发展阶段的商业模式都是好的。国际咨询大师埃森哲曾说,成功的商业模式具有三个条件:首先,成功的商业模式要能提供独特价值;其次,胜人一筹的商业模式是难以模仿的;最后,成功的商业模式是实事求是的。根据上述三个条件,可以总结出成功的商业模式的几个特征。
1. 具有独特的价值。
独特的价值就是指可以向客户提供超额价值,或者是客户在相同价格条件下获取更多更优质的服务或产品。学者阿福亚赫和图西认为,商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值,向哪些客户提供价值,如何为提供的价值定价,如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。学者李振勇认为,判断一个企业的商业模式是否成功其实就只有一个标准,即:赢利,持续的盈利。例如,美国的Home Depot,就是不仅将价格低、品种全的商品呈献给客户,更是让客户享受到只有在高档专业家用器具商店才有的专业咨询服务,他把三者结合起来,形成了给企业带来源源不断利益的商业模式。
2. 具有难以模仿性。
众所周知,戴尔的成功经验正说明了成功的商业模式是难以模仿的。企业只有通过确立自己的与众不同和不可复制,来保证利润来源不受侵犯。埃森哲公司的王波,彭亚利指出,“好的商业模式必须能够突出一个企业区别于其他企业的独特性,这种独特性表现在他怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。正是这种独特性决定了企业赢得客户,吸引投资者和创造利润的能力。”
3. 具有实事求是性。
实事求是就是说成功的商业模式是建立在对企业自身的充分了解与对客户的需求的准确把握和理解上的。只有非常了解企业所处的环境和经营的各个环节及其与形成企业利润的关系,并且只有真正知道你的客户需要什么,才能制定出正确的适合企业的商业模式。此外,一个成功的商业模式也必须能够为企业带来实实在在的现金流和利润。
4. 具有动态性。
动态性是根据以上三个特点延伸出来的。成功的商业模式必然具有动态性。学者李振勇认为一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。埃森哲公司的王波,彭亚利也指出“优秀的商业模式是丰富和细致的,并且他的各个部分要互相支持和促进,改变其中任何一个部分,他就会变成另外一种模式。”企业在不同的发展阶段,他的组织结构、人才需求、经营方式必然是不同的,那么他的商业模式也必然要随其变化,以适应环境和自身发展的需要。
二、核心竞争力定义和特点
20世纪90年代,美国战略管理学家Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的《The Core Competenceof The Corporation》一文中第一次明确提出了核心竞争力这一概念。他们认为核心竞争力是一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。学者郑春雨、张海龙认为企业核心竞争力是在一定制度框架内,企业所拥有的以知识为核心,以制度为保证,以资源为前提的基于独特知识技术积累的一种竞争能力。学者戴小江、张玉蓉认为,核心竞争力是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力,是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支持企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。学者由志明认为,企业核心竞争力是企业的一种能力,这种能力来自企业特有的技能、知识的集合或整合。本文认为,企业核心竞争力是企业通过组织学习和信息共享而缓慢积累起来的,不易被模仿且不能变现的,已经存在于企业且被表现出来的竞争优势的能力。
企业核心竞争力的特点主要体现在以下几点:
(一)独特价值性
即核心竞争力是企业所具有的、而竞争对手并不具有的,或竞争对手一时难以学到手的、不可模仿的能力。如微软公司的独特性在于其提供强大的互动界面。核心竞争力的价值性包括企业价值和顾客价值。一方面,核心竞争力有利于企业效率的提高,能为企业带来较为长期的超额利润,使企业能够持续竞争,保持顽强的生命力;另一方面,核心竞争力最终能转化为企业向客户提供可感知的价值,比如产品、技术或服务。
(二)无形延展性
核心竞争力不是某一项具体的产品和服务,是看不见的、结构性的、无形的战略性资源,Prahalad和Hamel在其经典性定义中则把它称作是企业的“学识”。另一方面,企业核心竞争力可使企业在创新过程中介入到其他领域时,能很快形成竞争优势。
(三)长期持久性。
核心竞争力作为企业的战略资源或资产,具有相对持久的属性。持久性主要是指其提供利润的持久程度。
三、基于商业模式的企业核心竞争力提升研究
学者李振勇认为,经营企业应该先有模式,后有企业。可是众所周之,每一个企业都有自己的商业模式,可是在当今的动态竞争环境下,并不是每一个企业都有自己的核心竞争力,每一种商业模式也并不都是成功的商业模式。如何让企业拥有一个成功的商业模式,并以此提升企业的核心竞争力呢?笔者提出了以下几点建议:
1.设计商业模式前要充分了解企业自身所处的环境和企业内外部状况,制定适合自己的商业模式。这就是要关注企业运营的各个方面,包括对企业自身及其产品或服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等,以及关注以上各方面之间的客观逻辑关系。
2.研究同行业企业的商业模式,找出限制其发展的瓶颈,设计解决方案,从而形成自己的独特的商业模式,使其成为自己的核心竞争力。淘宝网的商业模式就是一个很好的例子。在e Bay利用电子商务,踌躇满志意欲征服中国时,却半路杀出个淘宝网,挖了e Bay的墙角。原因何在?看两个企业的商业模式就不难知道原因:
e Bay的商业模式是(如图1):
收入来源:会员费、广告费、交易佣金
广告受众:会员
发展瓶颈:会员数量(因为要收会员费,会员数量难以增加)
淘宝网的商业模式是(如图2):
收入来源:广告费、资金占用产生的边际效益、物流手续费、交易佣金
广告受众:会员
发展瓶颈:会员数量(因为不收会员费,且网上支付便利,容易增加并维持会员数量)
从上面的分析中,不难看出淘宝网突破了e Bay的发展瓶颈,形成自己的核心竞争力,从而超过了e Bay。所以从商业模式来讲,淘宝网的商业模式是成功的,当然了这种成功离不开阿里巴巴的巨额资金作为坚强后盾。
3.顺应市场环境和企业发展的需要,在原有商业模式的基础上再造商业模式。设计得再好的商业模式也不可能是永恒的。商业模式必须根据客户需求的变化,融资方式的变化以及市场竞争的形式的演变等及时作出调整和变化,更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。钟耕深,孙晓静(2006)认为,商业模式研究的出发点是应对新经济条件下的技术进步,市场需求和竞争压力的变化以及由此导致的商业复杂性,寻求企业生存发展、获取竞争优势的新途径。坚持采用一个不再适应企业发展的商业模式,就会使企业在复杂的市场竞争中逐渐失去原有的核心竞争力。因此企业必须采用动态的观点来分析和观察环境,将新的假设和规则引入商业模式框架,将变化与新的假设相结合形成新的商业模式。
4.在企业内部大力宣传自己的商业模式,使每一位员工都能准确无误地了解企业的商业模式,并清楚知道自己能为之作出什么贡献,企业才能获得持续的核心竞争力。员工是否知道他们在商业模式中的角色?是否意识到是什么因素使得公司有别于其他公司?是否清楚公司如何赚钱?这些问题都是应该让员工知道的,如果员工对这些了然于胸,那么他的一言一行都会支持公司的利润增长。
5.走差异化战略的竞争路线,创新商业模式,形成新的核心竞争力,使企业摆脱既有的市场竞争者,开创全新的市场空间和领域。例如蒙牛发现了“利乐”包装的缝隙,金六福发现了“喜庆市场”的缝隙,喜之郎把外国的佐餐果冻引入到中国等,这些成功的企业都是找到了一个市场缝隙,并最后占有这个市场缝隙,形成企业的核心竞争力,从而为企业带来了巨额利润。
6.总结
企业核心竞争力是企业持续生存与发展的关键,商业模式的重要性也越来越引起人们的关注。本文对商业模式的概念作了详细地描述,并就如何从商业模式的角度来提升企业核心竞争力这个问题所提出的几点建议,是具有一定实际借鉴意义的。
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商业模式的持续竞争 篇8
提到企业的竞争战略, 管理者们大多首先会想到被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特所提出的三种基本竞争战略, 也称三种一般竞争战略, 即总成本领先战略、差异化战略与重点集中战略。波特认为, 企业要想赢得竞争优势, 就必须从上述三种战略中选择一种加以实施或执行, 即企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度, 要么让顾客感觉到企业提供了比竞争对手更加与众不同的价值;除此之外, 企业还可以专门致力于为某一特定的市场区隔、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围提供产品和服务。波特还提出, 企业只能选择低成本、差异化、重点集中战略中的一个作为其主导战略, 否则任何“脚踏两只船”的举措都将导致企业在竞争中丧失利润或碌碌无为。尽管伴随着大规模定制等思想的出现对这些相互排斥的竞争战略提出了质疑, 但这三种基本战略依旧成为了企业在竞争日趋激烈的市场中进行经营决策所倚仗的利器。后来波特又对其三大竞争战略作了调整, 根据低成本、差异化与竞争范围的不同提出了总成本领先战略、差异化战略、基于总成本领先的重点集中战略与基于差异化的重点集中战略。
尽管这三大基本战略对管理者来说已经是再熟悉不过了, 理解起来也不是很困难, 但要想真正把它们落实到企业的实处从而为企业带来竞争优势却不是那么容易。许多管理者可能经常感到无从下手, 不知如何经营或调整企业的活动才能使之成为真正意义上执行低成本、差异化或重点集中战略的企业。在这种情况下, 企业可以借助于“商业模式”来制定战略从而安排相应的活动。
2 商业模式回顾
近些年来, 伴随着互联网和电子商务企业的广泛兴起, 使得“商业模式”一词引起了管理学者与企业家的广泛关注。“何为企业的商业模式?商业模式与传统战略管理理论之间有何联系?”这些问题成为了一直以来广大学者争论的话题。尽管到目前为止仍然无法对商业模式下一个准确完整的定义, 但商业模式对企业经营的重要程度已经成为了不争的事实。我国学者徐迪和翁君奕也认为, 商业模式的作用是在原有的或新环境条件下, 发现新的市场机会、细分市场和瞄准组织结构及生产服务流程中存在的低效部位, 吸收和整合企业可以使用的内外部资源, 并通过各种创新加以挖掘和利用, 从而为投资者和包括客户、合作伙伴在内的利益相关者创造更多的价值。由此可见, 商业模式对于企业的重要性已得到广泛认可, 对商业模式进行深入研究有助于更好地解决企业经营过程中的实际问题。
尽管商业模式对企业如此重要, 但由于广大学者对商业模式的研究角度不同, 使得目前仍然无法给出商业模式一个完整统一的定义。有人认为商业模式是产品、服务和信息流的体系, 包括对不同参与者及其角色的描述, 对这些参与者潜在利益的描述和对最后收益来源的描述;也有人认为商业模式是对企业至关重要的三种流量, 即价值流、收入流和物流的唯一混合体, 包括价值流、收入流和物流三种构成要素。
那么商业模式到底是个什么东西?近些年来我们经常听到B2B模式、B2C模式、电子市场模式、鼠标加水泥模式等, 商业模式似乎无处不在, 但严格地说, 这些都不算是商业模式, 或不算是完整的商业模式。首先, 商业模式必须是一个整体, 并且有其特定的结构, 而不仅仅是一个单一的组成因素;其次, 商业模式的组成部分之间必须有内在联系, 这个内在联系把各组成部分有机地关联起来, 使它们互相支持、共同作用, 形成一个良性循环。例如, 环球轮胎公司曾采取过图1所描述的商业模式, 它将使公司的规模不断扩大、市场价值不断提高。
因此, 如果把企业比做一个生物体, 那么商业模式就是这个生物体的内在结构与血液, 其中生物体的各个组成部分以某一特定的结构存在着, 而血液则把这些组成部分有机地联系起来, 形成循环, 使得这个生物体得以延续生命活力。
在对商业模式有了一个大致的认识之后, 关于商业模式与战略管理理论之间的关系也成为了学者们热议的一个话题。一种观点认为商业模式并不是一个独立的研究领域, 它并没有脱离传统的战略管理理论框架, 因此, 没有必要单独予以研究;另一种观点则将商业模式泛化, 用以说明企业经营过程中的很多现象, 使之成为一个模糊的研究领域, 这类研究者经常并不明确说明战略管理与商业模式之间的关系, 但他们认为事实上两者是独立的或者是交叉的, 是没有从属关系的。本文则认为商业模式理论是战略管理理论中新发展出来的一部分, 它汲取了战略管理理论的部分内容, 并在逐渐成为一个较为系统的、具有一定边缘性的、但本质上仍然从属于战略管理理论的一个新的子领域。本文还认为, 商业模式与战略管理理论有着十分紧密的联系, 上述波特所提出的三种基本竞争战略就是三种不同的商业模式。因此管理者可以借助于商业模式清晰地把握住企业的脉络, 并合理有效地制定与实施有针对性的三种基本战略, 从而提高企业的竞争力。
商业模式之所以能够更容易被人们所把握, 原因在于企业作为一个整体性的系统往往研究起来比较复杂, 而商业模式能够在一定程度上把企业抽象化与模块化, 例如分为产品模块、生产模块、市场模块等一些子模块, 这样一来每个子模块都具有相对的独立性, 便于分别建模, 而且每个子模式都比较直观、易于理解。因此这种从局部到整体的思想既可以使管理者充分把握企业各组成部分的情况与特征, 还可以进一步理清各组成部分之间的联系, 从而能够清晰地在整体上理解企业的经营框架。下面就分别来说明企业如何根据商业模式来制定总成本领先战略、差异化战略与重点集中战略。
3 构建与三种竞争战略相对应的商业模式
3.1 构建总成本领先战略的商业模式
总成本领先战略在大规模生产的时代中通常是企业应用最为广泛的战略, 尤其是在产品质量差异化较小的行业中, 低成本战略成为了企业获取竞争优势的法宝。一般来说, 采取总成本领先战略要求企业建立有效的规模生产并加强管理, 以求在最大程度上降低成本, 如在研发、服务、推销和管理上最大限度降低成本, 通过成本的降低从而使企业能够制定低价格来吸引广泛的顾客, 进而提高总利润。具体来说, 采取低成本战略的企业有如下特征:首先, 企业设计的产品一般都是标准化的产品, 这样有利于进行大量生产以充分利用规模经济从而减少成本;其次, 在采购环节, 企业通常会采取缩短原材料的流通过程以减少原材料不必要的流通环节、进行大规模采购以提高议价能力等措施来减少采购成本;再次, 在生产环节, 企业通常会充分利用规模经济、严格控制生产过程、合理利用设备进行高效生产、缩减研发费用、加强管理以降低成本;最后, 在销售环节, 企业通常会降低服务、推销、广告费用, 减少产品流通环节, 从而降低成本。总之, 低成本战略的核心是使企业的成本低于竞争对手, 虽然这在一定程度上忽视了产品的高质量、售后服务以及创造性的产品设计等方面, 但在一些行业中有效地执行该战略仍可使企业获得高于平均水平的回报率。采取总成本领先战略的企业的商业模式通常来说如图2所示。
国内知名的娃哈哈公司近20年的持续成功就在于其在商业模式的关键部分始终贯彻总成本领先战略, 其具体的做法分别为:娃哈哈自行投资生产塑料瓶、瓶盖等包装材料, 最大限度地降低了采购成本;全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备, 从而使生产效率更高, 确保生产设备能够满负荷高效运转;在产品配送上, 娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位, 火车运输必须以整车皮为组合单位, 公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求;在销售渠道建设上, 娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策, 网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体, 为其节约了大量的人力资本、资金成本和配送成本;在市场推广部分, 娃哈哈几乎不与广告代理商打交道, 而直接与各大电视台广告部签订广告合同, 多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一, 并要求各媒体的最低价承诺。图3为娃哈哈公司采用总成本领先战略的商业模式:娃哈哈公司通过原材料采购、产品生产、配送与销售、市场推广等多个部分或模块共同降低成本, 可以为其产品制定有吸引力的价格, 再加上顾客分布范围广、数量多, 从而可以为其带来薄利多销的可观利润, 企业利用这些资金可以进一步地购置与维修设备、支付配送费用、发展更多的经销商与打广告, 从而形成了一个以低成本为核心的良性循环的商业模式。
3.2 构建差异化战略的商业模式
随着市场由卖方市场向买方市场的转变以及消费者偏好逐渐个性化与多样化, 使得标准化的产品或者具有相同能力的卖方厂家越来越难以满足顾客的需求, 于是差异化战略就成了一个很有吸引力的竞争战略。差异化战略的核心在于企业为满足顾客特殊的需求, 从而提供与众不同的产品和服务, 诸如别具一格的品牌形象、客户服务、技术特点、产品更新、经销网络等。差别化战略不是完全不计较成本, 只是强调在差异化的战略目标中, 成本不是最主要的, 其关键在于企业的特色必须要有别于竞争对手, 并且使溢价足以超过追求差异化的成本。
采取差异化战略的企业通常需要具备如下一些特征: (1) 设计与研发的产品具备别具一格的性能特色 (如质量、可靠性、外观) 、产品的最终用途和应用范围比较广、产品的种类相对比较多、增加了顾客使用该产品的安全设施等。 (2) 在生产制造的过程中, 公司以有效的成本进行用户订单式制造, 采用柔性化的生产系统使生产能够方便为顾客提供定制产品。例如, 一些汽车制造商开发出一种柔性生产系统, 使同一装配线上可以生产不同的车型以及在同一装配线上可以增加不同的选择。 (3) 在分销活动中, 企业应加快交货并提高订单完成的准确性, 以减少产品脱销的现象。 (4) 在售后服务中, 企业要为顾客提供卓越的技术支持、更迅速的维护及修理服务, 增加和改善为顾客提供的产品信息和为终端客户提供的培训材料等。 (5) 在营销与品牌建设中, 企业应加大投入费用, 通过广告等形式逐步树立起自身与众不同的形象, 以培育出一批忠实的顾客。因此, 采取差异化战略的企业的商业模式通常来说如图4所示。
3.3 构建重点集中战略的商业模式
除了上述总成本领先战略与差异化战略之外, 企业还可以通过采用重点集中战略来获取竞争优势。重点集中战略与上述两种基本战略的不同之处在于采取重点集中战略的企业把注意力集中在了整个市场中的一个狭窄的部分, 该部分称为目标细分市场或者利基市场。目标细分市场或者利基市场既可以以地域方面的独特性来界定, 也可以按照使用产品的专业化要求来界定, 前者为当地顾客群提供产品或服务, 而后者为特定的、很窄的顾客群提供产品或服务。根据波特对重点集中战略的进一步调整, 又把重点集中战略分为基于总成本领先的重点集中战略与基于差异化的重点集中战略。其中, 基于总成本领先的重点集中战略通过低成本或低价格来吸引目标细分市场的顾客, 从而获取竞争优势;基于差异化的重点集中战略通过向目标细分市场的顾客提供适合其偏好的产品或服务而获取竞争优势。
因此, 采取基于总成本领先的重点集中战略的企业的商业模式与那些在广泛市场上采取总成本领先战略的企业的商业模式十分相似, 只不过前者始终坚持以最低的总成本满足利基市场的需求, 而后者的市场范围更广;同样, 采取基于差异化的重点集中战略的企业的商业模式也与那些在广泛市场上采取差异化战略的企业的商业模式基本相同, 只不过前者坚持比竞争对手更好地服务于利基市场, 而后者强调在一个更广的市场中持续创新以始终领先于那些模仿的竞争对手。
4 结束语
总之, 每个企业都有一个独特的商业模式, 无论是生产型企业还是服务型企业, 无论是实体企业还是基于互联网的虚拟企业。根据前文所述, 商业模式是企业开展战略活动的重要基础, 因此企业的管理者需要充分利用好这个工具以清晰地把握住企业的经营框架, 从而进一步结合企业所面临的市场环境为企业制定出更具竞争力的战略;一旦企业的战略与商业模式不相符, 就可以即时调整战略与商业模式, 从而持续保持企业的竞争优势。
作为企业的战略管理者, 恐怕今后的首要任务便是勾画出企业的商业模式了。这项工作完成的好坏程度取决于战略管理者对企业经营情况的了解程度与收集数据的成本。战略管理者对企业的运行情况越是了解, 就越能精细、定量地绘制出企业的商业模式模型, 从而也就越能为战略决策提供准确的依据, 但与此同时, 企业也要承担更多的收集数据的成本。因此, 这就需要管理者在精细程度与成本之间找到一个平衡点, 即以合理的工作成本尽可能细致地抽象与构建出企业的商业模式。
参考文献
[1]刘旗辉.最佳商业模式[M].北京:清华大学出版社, 2008:198-200.
[2]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2005:61-161.
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[4]小阿瑟.A.汤普森, A.J.斯特里克兰, 等.战略管理 (第14版) [M].北京:北京大学出版社, 2009:100-120.
[5]徐迪, 翁君奕.商务模式及其创新研究[J].商业时代.2004 (29) :43-44.
商业模式的持续竞争 篇9
根据市场研究公司ABI Research的数据显示, 2013年全球范围内的Wi Fi热点部署量总计达到420万个, 到2015年将增加至710万个, 并且将在2013年—2018年之间继续保持15%的年复合增长率, 届时将超过1.05亿个。其中, 68.6%的Wi Fi热点在亚太地区部署, 仅中国就已部署了62万个Wi Fi热点。
业内人士称, 目前仍未探索出成功的Wi Fi盈利模式, 直接向用户收费的模式很难推行, 中国大陆的运营商正在试图通过提供增值服务来寻找Wi Fi的商业模式。
商业模式的持续竞争 篇10
关键词：商业模式创新；核心竞争力；绩效；律师事务所
一、引言
在經济全球化的背景下，律师事务所作为社会发展的重要组成部分，自身商业模式的创新和运用，已经越来越体现到律师事务所的核心竞争力和绩效上来。所以研究律师事务所商业模式的创新和核心竞争力的改善对律师事务所绩效的影响机理，具有理论和现实的双重意义。本文将探究商业模式创新、核心竞争力和绩效三者之间的相互关系和内在规律，这将有益于中国律师事务所创新能力的提升。
二、研究假设设定
为了验证律师事务所商业模式创新与绩效之间的关系，探寻在商业模式创新过程中显著影响企业的绩效的因素，在总结归纳有关文献研究的基础上，设立如下假设。
H1：律师事务所商业模式创新的程度越高，则绩效越好。
H1-1：价值主张创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H1-2：价值创造创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H1-3：价值传递创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H1-4：价值网络创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H1-5：价值实现创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
通过系统研究文献发现，大多数学者认为核心竞争力的形成与发展，对提升企业绩效有显著正向影响的作用，为进一步验证这一论点是否适用于律师事务所的特定，设立如下假设。
H2：律师事务所的核心竞争力越强，则绩效越好。
H2-1：市场层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H2-2：管理层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H2-3：专业技术层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
假设模型如图1所示。
三、研究方法与数据分析
（一）研究方法
本文主要研究方法为问卷调查法和访谈法
第一，设计调查问卷。本文设计了25个集成创新指标、20个核心竞争力指标以及8个绩效的构成要素指标。同时，本文运用Likert五点记分法来表示问卷调查表以区分调研对象主观感受的强弱程度。通过参考该行业专家及业内人士的建议，本文修正了一些指标，将集成创新、核心竞争力及绩效的25个指标、20个指标、8个指标分别简化为19个、17个和7个，从而完成了最终问卷调查表。
第二，收集及分析样本。本文抽样调查律师事务所，通过上门访谈、邮件、电话访谈等形式，共发放调查问卷430份，回收378份。回收问卷中有效问卷为327份，问卷回收率、有效回收率分别为87.91%和86.51%。表1是有效样本的结构特征，将表中的三个方面分别与律师事务所行业协会提供的近几年相关数据比较后，可以发现较高的数据吻合度，从而证明了该有效样本较好地反映了律师事务所的实际情况。
（二）数据分析与假设检验
第一，信度与效度分析。调查问卷整体信度值为0.949，每个层面衡量指标信度值也均达0.80以上，因此本研究所使用问卷的信度良好。同时，本文主要衡量指标都是整理相关文献归纳得来，且多次与有关专家斟琢讨论，在小范围内作了试调研，因此量表内容效度较高。本文运用SPSS17.0分别对19个商业模式创新测项、17个核心竞争力测项以及7个绩效测项进行探索性因子分析，根据分析结果，分别提取出5个因子、3个因子和1个因子，在各自对应因子上的每个测项的标准负荷值均达到0.5以上，说明建构效度也较好。之后通过分析各测项及因子之间的关系组成的验证性因子再次检验其建构效度。本文主要是参考侯杰泰对拟合指数的看法，根据χ2、RMSEA、CFI和NNFI参数鉴定模型的优劣。其中，如果χ2/df在2.0到5.0之间，表示可以接受模型；RMSEA低于0.1，表示拟合较好，低于0.05表示拟合非常好，低于0.01，表示拟合非常出色；CFI和NNFI在0.90以上，表示模型很好的拟合。通过运用AMOS17.0统计计算，发现商业模式创新、核心竞争力及其要素与绩效关系的路径模型拟合指数都达到了相关的要求，这表明建构效度较好，结果如表2所示。
第二，假设检验。该阶段主要使用AMOS17.0进行结构方程模型的验证以证明图1中的假设。表2中，各项模型的拟合指数均表明模型的拟合度较高，表3表示各变量之间的关系。相关假设验证的结果如下所述。
商业模式创新对绩效的效应系数是0.88，对应的t值是11.57，比2.00大得多，表明商业模式创新与绩效存在显著的正相关关系。从而我们可以得到律师事务所商业模式创新程度越高，事务所的绩效越好，因此H1假设成立。而商业模式创新的五个组成部分对绩效也有大致相同的影响效果。其中，价值主张模式创新对绩效影响的效应系数为0.48，t值为2.73，大于2.00，说明律师事务所中价值主张模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-1假设成立。价值创造模式创新影响绩效的效应系数为0.42，t值为2.55，大于2.00，说明律师事务所中价值创造模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-2假设成立。价值传递模式创新影响绩效的效应系数为0.57，t值为4.39，大于2.00，说明律师事务所中价值传递模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-3假设成立。价值网络模式创新影响绩效的效应系数为0.41，t值为2.66，大于2.00，说明律师事务所中价值网络模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-4假设成立。价值实现模式创新影响绩效的效应系数为0.67，t值为3.93，大于2.00，说明律师事务所中价值实现模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-5假设成立。
核心竞争力对绩效的效应系数是0.91，对应的t值是11.59，远大于2.00，表明律师事务所的核心竞争力越强，则绩效越好，所以H2假设成立。核心竞争力的市场层面对绩效的效应系数是0.37，t值是2.38，大于2.00，表明市場能力与绩效存在显著的正相关关系，所以H2-1假设成立。管理能力对绩效的效应系数是0.46，对应的t值是3.28，大于2.00，说明管理能力与绩效存在显著的正相关关系，所以H2-2假设成立。专业技术能力影响绩效的效应系数为0.63，t值为5.38，大于2.00，说明专业技术能力与绩效存在显著的正相关关系，即H2-3假设成立。
第三，比较相关模型。综上所述，商业模式创新和核心竞争力都与绩效存在显著的正相关关系，但是与此同时又有另一个问题随之产生：设想1认为是商业模式的创新提升了事务所的核心竞争力，继而提升了事务所的核心竞争力，从而提高绩效，设想2认为是商业模式创新和核心竞争力，两者分别对绩效产生较为显著的正向影响作用，如模型A所示。为了证明设想，本文建立了模型B，如图2所示。运用AMOS17.0分析模型B的拟合度，其中模型B的拟合指数χ2/df、RMSEA、NFI、NNFI、CFI、GFI、AGFI分别为6.59、0.13、 0.80、 0.80、 0.82、 0.86、 0.81，各项指数均都没有达到拟合度的目标要求，从而证明模型B的拟合度较差，因此拒绝模型B。那么这就证明了设想2的正确性，也就是说律师事务所中商业模式创新和核心竞争力与绩效之间的关系运用模型A更加能代表实际情况，即商商业模式创新和核心竞争力，两者分别对绩效产生较为显著的正向影响作用。
四、结论与建议
根据实证研究，商业模式创新程度越高，则企业绩效越好。选择和匹配不同的商业模式要素对于企业绩效的作用并不同，核心竞争力与绩效呈显著正相关关系，不同层面的核心竞争力对绩效的影响不同。
参考文献：
1.Amit，，R，and Zott，C.Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）.
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商业模式的持续竞争 篇11
在经济全球化的背景下, 律师事务所作为社会发展的重要组成部分, 自身商业模式的创新和运用, 已经越来越体现到律师事务所的核心竞争力和绩效上来。所以研究律师事务所商业模式的创新和核心竞争力的改善对律师事务所绩效的影响机理, 具有理论和现实的双重意义。本文将探究商业模式创新、核心竞争力和绩效三者之间的相互关系和内在规律, 这将有益于中国律师事务所创新能力的提升。
二、研究假设设定
为了验证律师事务所商业模式创新与绩效之间的关系, 探寻在商业模式创新过程中显著影响企业的绩效的因素, 在总结归纳有关文献研究的基础上, 设立如下假设。
H1:律师事务所商业模式创新的程度越高, 则绩效越好。
H1-1:价值主张创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H1-2:价值创造创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H1-3:价值传递创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H1-4:价值网络创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H1-5:价值实现创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
通过系统研究文献发现, 大多数学者认为核心竞争力的形成与发展, 对提升企业绩效有显著正向影响的作用, 为进一步验证这一论点是否适用于律师事务所的特定, 设立如下假设。
H2:律师事务所的核心竞争力越强, 则绩效越好。
H2-1:市场层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H2-2:管理层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。
H2-3:专业技术层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。假设模型如图1所示。
三、研究方法与数据分析
(一) 研究方法
本文主要研究方法为问卷调查法和访谈法
第一, 设计调查问卷。本文设计了25个集成创新指标、20个核心竞争力指标以及8个绩效的构成要素指标。同时, 本文运用Likert五点记分法来表示问卷调查表以区分调研对象主观感受的强弱程度。通过参考该行业专家及业内人士的建议, 本文修正了一些指标, 将集成创新、核心竞争力及绩效的25个指标、20个指标、8个指标分别简化为19个、17个和7个, 从而完成了最终问卷调查表。
第二, 收集及分析样本。本文抽样调查律师事务所, 通过上门访谈、邮件、电话访谈等形式, 共发放调查问卷430份, 回收378份。回收问卷中有效问卷为327份, 问卷回收率、有效回收率分别为87.91%和86.51%。表1是有效样本的结构特征, 将表中的三个方面分别与律师事务所行业协会提供的近几年相关数据比较后, 可以发现较高的数据吻合度, 从而证明了该有效样本较好地反映了律师事务所的实际情况。
(二) 数据分析与假设检验
第一, 信度与效度分析。调查问卷整体信度值为0.949, 每个层面衡量指标信度值也均达0.80以上, 因此本研究所使用问卷的信度良好。同时, 本文主要衡量指标都是整理相关文献归纳得来, 且多次与有关专家斟琢讨论, 在小范围内作了试调研, 因此量表内容效度较高。本文运用SPSS17.0分别对19个商业模式创新测项、17个核心竞争力测项以及7个绩效测项进行探索性因子分析, 根据分析结果, 分别提取出5个因子、3个因子和1个因子, 在各自对应因子上的每个测项的标准负荷值均达到0.5以上, 说明建构效度也较好。之后通过分析各测项及因子之间的关系组成的验证性因子再次检验其建构效度。本文主要是参考侯杰泰对拟合指数的看法, 根据χ2、RMSEA、CFI和NNFI参数鉴定模型的优劣。其中, 如果χ2/df在2.0到5.0之间, 表示可以接受模型;RMSEA低于0.1, 表示拟合较好, 低于0.05表示拟合非常好, 低于0.01, 表示拟合非常出色;CFI和NNFI在0.90以上, 表示模型很好的拟合。通过运用AMOS17.0统计计算, 发现商业模式创新、核心竞争力及其要素与绩效关系的路径模型拟合指数都达到了相关的要求, 这表明建构效度较好, 结果如表2所示。
第二, 假设检验。该阶段主要使用AMOS17.0进行结构方程模型的验证以证明图1中的假设。表2中, 各项模型的拟合指数均表明模型的拟合度较高, 表3表示各变量之间的关系。相关假设验证的结果如下所述。
商业模式创新对绩效的效应系数是0.88, 对应的t值是11.57, 比2.00大得多, 表明商业模式创新与绩效存在显著的正相关关系。从而我们可以得到律师事务所商业模式创新程度越高, 事务所的绩效越好, 因此H1假设成立。而商业模式创新的五个组成部分对绩效也有大致相同的影响效果。其中, 价值主张模式创新对绩效影响的效应系数为0.48, t值为2.73, 大于2.00, 说明律师事务所中价值主张模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-1假设成立。价值创造模式创新影响绩效的效应系数为0.42, t值为2.55, 大于2.00, 说明律师事务所中价值创造模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-2假设成立。价值传递模式创新影响绩效的效应系数为0.57, t值为4.39, 大于2.00, 说明律师事务所中价值传递模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-3假设成立。价值网络模式创新影响绩效的效应系数为0.41, t值为2.66, 大于2.00, 说明律师事务所中价值网络模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-4假设成立。价值实现模式创新影响绩效的效应系数为0.67, t值为3.93, 大于2.00, 说明律师事务所中价值实现模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-5假设成立。
核心竞争力对绩效的效应系数是0.91, 对应的t值是11.59, 远大于2.00, 表明律师事务所的核心竞争力越强, 则绩效越好, 所以H2假设成立。核心竞争力的市场层面对绩效的效应系数是0.37, t值是2.38, 大于2.00, 表明市场能力与绩效存在显著的正相关关系, 所以H2-1假设成立。管理能力对绩效的效应系数是0.46, 对应的t值是3.28, 大于2.00, 说明管理能力与绩效存在显著的正相关关系, 所以H2-2假设成立。专业技术能力影响绩效的效应系数为0.63, t值为5.38, 大于2.00, 说明专业技术能力与绩效存在显著的正相关关系, 即H2-3假设成立。
第三, 比较相关模型。综上所述, 商业模式创新和核心竞争力都与绩效存在显著的正相关关系, 但是与此同时又有另一个问题随之产生:设想1认为是商业模式的创新提升了事务所的核心竞争力, 继而提升了事务所的核心竞争力, 从而提高绩效, 设想2认为是商业模式创新和核心竞争力, 两者分别对绩效产生较为显著的正向影响作用, 如模型A所示。为了证明设想, 本文建立了模型B, 如图2所示。运用AMOS17.0分析模型B的拟合度, 其中模型B的拟合指数χ2/df、RMSEA、NFI、NNFI、CFI、GFI、AGFI分别为6.59、0.13、0.80、0.80、0.82、0.86、0.81, 各项指数均都没有达到拟合度的目标要求, 从而证明模型B的拟合度较差, 因此拒绝模型B。那么这就证明了设想2的正确性, 也就是说律师事务所中商业模式创新和核心竞争力与绩效之间的关系运用模型A更加能代表实际情况, 即商商业模式创新和核心竞争力, 两者分别对绩效产生较为显著的正向影响作用。
四、结论与建议
根据实证研究, 商业模式创新程度越高, 则企业绩效越好。选择和匹配不同的商业模式要素对于企业绩效的作用并不同, 核心竞争力与绩效呈显著正相关关系, 不同层面的核心竞争力对绩效的影响不同。
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