商业模式创新的路径

商业模式创新的路径（精选12篇）

商业模式创新的路径 篇1

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。创新在经济、商业、技术、社会学等领域的研究中有着举足轻重的分量。对企业而言,创新的关键不在于谁是始创者,而在于企业是否有能力应用创新来创造最大价值。泰莫斯认为商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用, 以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。 寻找商业模式的过程就是一个创新的过程,如著名的小米手机既没有自己的工厂,也没有传统的销售渠道,该企业的成功就是商业模式创新的结果。

如何降低创新的不确定因素,走正确的商业模式创新路径,这将是我们要回答的实际问题,也是本文的意义之所在。

1平台商业模式与价值链商业模式的对比优势

价值链商业模型的基础是迈克尔·波特( Michael Porter) 的价值链理论及五力模型。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及在同一行业的公司间的竞争。一种可行商业模型的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

价值链模型中,横坐标包括了进货后勤、运营、出货后勤、市场和销售、服务———围绕着企业的主要活动; 纵坐标则包括了企业的基础架构、人力资源管理、技术发展、采购———这些都是企业支持价值创造的活动。企业在五力分析模型环境或者价值链模型环境下,利用其自身核心能力来增加企业从价值链中所得的净利润率。波特的理论及其延伸,都基于一个稳定不变( 或缓慢改变) 的市场,我们称之为 “静态模式理论”。但价值链创新形成的优势并不可持续,许多企业家已经注意到,过分注重价值链理论,是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。中国的大企业如TCL、长虹等做了许多尝试以求突破自身的停滞状态,包括重组、收购、开发新产品线、多元化等,但都不成功,因为这都属于价值链创新战略。一个企业要想突破,只有通过商业模式创新才有机会成功。

近十年来,随着信息技术的快速发展,市场的改变越来越快。在信息时代,市场的生命周期可能少于三年。在这种巨大的变化面前,迈克尔·波特的静态战略理论根基被撼动了。企业需要全新的商业模式理论,该理论必须根植于不确定且变动的市场实际。

在传统的概念里,企业是为客户提供价值,在价值链模型中,企业对客户的认识,局限于客户对企业出售的产品或服务的需求。如果一个企业不只关注提供价值给客户,同时也关注提供价值给供应商,这时,企业便面对着两面或多面市场的客户,我们将此称为双向( 多向) 市场模型,其着眼点是组合一方市场成员的资源和能力来提供价值给另一方市场的客户。多向市场通过企业平台实现相互作用,并达到双向的正面反馈,使得两面( 多面) 的客户数及资源量上升,从而建立一个不断加强的生态系统。启发及满足其中两面( 多面) 客户的需求及欲望, 这是平台商业模式的新理念,这往往需要超越客户现在的需求,要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念, 而这个生态系统至少有两条价值链互动而造成网络平台效应,所以双向( 多向) 市场模型是平台创新的基础。企业向市场的所有成员提供价值,成员也就愿意为企业整合它的资源,平台企业可利用的资源不单是企业本身的资源,还包括生态系统内各成员的资源。市场模型对客户认知的程度远超过价值链模型对客户的了解。这使得企业有更大空间寻找突破机会。这就是基于平台创新的商业模式。

平台商业模式是相较于传统垂直价值链而言的。在价值链模型中,买方或卖方都是单方直线型的思考方式。比如汽车制造企业思考的是如何服务好下游( 消费者) ,而不需要花太多精力去思考如何服务好上游( 配件供应商) ,同样,供应商主要关注的,也是如何服务好下游( 汽车制造商) 而不是上游。但传统的价值链分析却不能套用到现在很多的产业中,比如谷歌。如果我们采用传统的波特价值链视角来分析谷歌,如果问谁是谷歌的消费者,是商家还是网民? 如果说搜索用户是消费者的话,但网民享受了服务却没有付费。如果说商家是谷歌的消费者的话,那谁是谷歌的供应商? 是网民吗? 但网民什么也没有提供给谷歌。

随着信息时代的到来,人们意识到除了产品,信息为消费者提供价值更大,所以采用平台模型来推动创新的成功企业越来越多,京东商城、携程网就是很好的案例。

2中国企业如何基于 “平台商业模式” 进行创新

商业模式创新引起了广泛的重视,美国政府甚至对商业模式创新通过授予专利给予鼓励与保护。改革开放至今,国内的企业一直处于追随国际领先企业的阶段,当这些企业面临停滞的局面时,都试图以价值链创新来取得突破,除采用低价策略外,还着眼于提高产品质量,不断以价值链创新战略来发展市场,但鲜见成功者。随着中国经济日趋成熟,中国企业再依靠追赶战略已难以实现超越, 同时,在全球化的浪潮中,单纯依靠价值链创新模式难以再获得优势。现在只有平台创新,才能使企业真正成为市场的引领者。中国企业要彻底转型,不是从现有价值链的生产环节向上游或下游发展,也不是跳到另一价值链的生产环节,而是要以当地企业现有的资源为杠杆,创造新理念、推动平台创新来提供新价值,以此来开拓新市场。

如果两个企业竞争,一个是采用价值链商业模型来创新战略,而另一个是采取平台商业模型来建立新战略,那么谁是赢家呢? 如分众传媒利用双向平台商业模式战胜了传统的广告商。即使同一个企业,改变传统的价值链商业模式就能改变其命运。百度就是典型案例,百度成立初期,将网络搜寻技术授权给一些门户网站使用,那时候只能赚取微薄的利润。当时的百度就是采用一个单边、垂直价值链的思维模式,他们认为只要把产品做得很好,就能赢利,但企业成长缓慢。但后来利用关键词搜索竞价排名的潜力,百度蜕变成一个多边市场的平台提供者,自己架设平台把网民和商家、广告商等多边的市场需求连在一起,这时候它的市场价值才真正得以体现。

平台创新需要企业具有较高的灵活性和创造性,因此,中国企业若要实行平台创新,首先要重建适合的平台创新企业文化。笔者认为,中国企业实行平台创新要有决策—执行创新型企业文化。决策团队通过宏观的研究及分析,制定平台创新的大方向及创新的范围,并主动与双向( 多向) 市场的关键成员建立战略关系。企业中层是执行团队的管理者,任务是设计一些新流程来配合决策团队推动平台创新。执行团队必须在推动新流程的实践中对两方面客户搭建良好的关系,配合双向市场的网络构建。

万达集团就是决策—执行创新文化的典型案例,万达主要采用了与传统商业地产不同的发展模式———先与跨国公司签订框架性协议后才开始商业地产开发。在每一个连锁商业广场的项目投资确定前,万达都要与合作伙伴一起进行市场调研,从地产和商业经营两个不同角度进行分析论证。达成一致意见后,由万达集团购地开发,竣工后由商业企业负责经营。此举形成了一个双向市场的平台。万达同时也受到了地方政府的欢迎,因为建造、经营商业广场,可以迅速带动地块发展成集民用和商用功能齐全的成熟商业区,并使物业急剧升值,增加地方政府税收和就业。这种模式有助于万达得到更好的地段,也有助于万达与国际品牌的合作谈判,这便做成两面的正向网络效应。

为降低风险,建立平台商业模式,企业应首先找到适当的项目作为切入点,并成立独立部门来运营。切入的项目最好不是企业的现金流产业,以免影响企业的正常运作,但又必须与主业相关,使企业自身的核心资源及能力可作为项目的支点。企业可先用少量投资建立项目平台, 当双向( 多向) 市场有正向的积极反应时,公司便可第二次投资来开拓新市场。从而使企业从单纯价值链模型转为价值链和双向市场的混合型。

以比亚迪公司为例,其产品手机电池和传统燃料汽车就是单纯价值链模型。而电动车市场是典型的双边市场模式,电动车是一个有前景的产业,股神巴菲特投资了比亚迪汽车,但比亚迪近两年公布的业绩并不理想。难道巴菲特错了吗? 笔者认为: 这是没有用双向平台市场模式来分析问题。在电动车市场上,如果按照传统汽车制造那样, 以垂直价值链商业模式思考,认为 “只要产品做的最好就有人买”,那就错了。电动车市场首先是个双边市场, 消费者是一边,充电站投资者是另一边,双方都在观察对方是否都来到了这个市场。消费者在购买电动车的时候要考量充电站是不是很普遍,充电过程是否很快捷、方便。 投资充电站的投资商也会考虑有多少人购买电动车。两边都在等对方先成长起来,这就是问题之所在。

3结论

平台商业模式是信息时代企业的商业模型,它注重客户,使企业变得客户中心化。中国的经济发展应该走跨越式信息化之路。中国企业的创新及转型的途径,不一定是比拼新科技或新产品,也可以根据自身的核心竞争力,先了解生态系统成员的需求及能力,然后建立平台商业模型,组合他人的新科技及新产品来推动实现商业模式创新理念的价值。

商业模式创新的路径 篇2

改革开放30年，成就了大批中国企业英雄，从牟其中、褚时健、禹作敏……到 、顾雏军……再到今天的张家岭，他们当年无不勇立潮头，大胆开拓，超常发展，靠过人的胆识与拼搏的作风开打下了江山，建立了自己商业帝国，但是这些当年勇冠三军的统帅，却在家大业大之后纷纷折戟沉沙――大批中国商业明星最终沦为商业的祭物，这不能不让我们对这一现象进行反思。

尽管中西方商业文明在源泉、本质与结构上存在巨大的差异，但是这一切并不说明西方的商业文明就有着天然的合理性，而我们的商业文明就必然产生一个又一个的“张家岭”。我们承认几百年来被异化了的儒家文化在一定程度上戕害了国人对道德本质的真正良知，但是，无论东方还是西方，人类的本性并没有本质的不同，不同的对人性的管理方式。

我们可以通过一个极其微小细节来显示。例如，男人小便时都喜欢“扫射”，结果尿液四处飞溅，污染了厕所卫生。于是我们厕所的墙上便出现了“贴近文明，靠近方便”等众多宣传标语，但几乎无一奏效。因为从人性的角度来讲，靠宣传来制止某事的有效性很低，尤其在隐蔽的地方。一句口号怎么能会改变人性?

西方的解决方式与我们截然不同。不是扭转而是顺应人性――在小便器的中心位置画上一只惟妙惟肖的苍蝇。当男人小便时，你不用引导更不用宣传，他必然会刻意瞄准“苍蝇”射击，以便“击落”它，因为这比漫无目的的“扫射”更吸引人，这就是人性和基于人性的管理。

经证实，这个小设计将男性小便的飞溅率降低了80%!

小便器里的“苍蝇”

西方男厕小便器里的“苍蝇”证明了西方人也并非天生就素质高，关键看用什么样的方式加以引导，

创新中国式商业文明，光靠空洞的“提高国民素质”并不能解决“张家岭”的问题，我们必须根据商业规律并针对人性特点，找到合适的出发点、路径和解决方案，才能从根本上杜绝“张家岭现象”的一再上演。

人性管理就是顺应人性的管理

――创新中国式商业文明的出发点

其实，人在本性上并无善恶之分，人性只不过是人类在自身的思想和行为中流露出来的自然本性。人性管理的本质就是引导人的本性使之向符合善的结果转化。创新中国式商业文明的最实用的工具就是实行人性管理。但是，真正的人性管理不是扭转人的本性，而是顺应人性的管理。

西方建立了以诚信为基础的商业文明也并非因为他们天生就“人性善”，而是他们找到了人性化的规则，从而把人类原本发乎本性的各种行为转化成了善的结果。

由规则组成的世界就是天堂。但规则的基础并不是“大公无私”，而恰恰是“人人都自私”。但是长久以来，我们中国式商业文明对“自私”进行了狭隘化的理解，把“人人都自私”改写为“只有我自私”，忽略了“别人也自私”，于是，每个人都把自己的欲望放在第一位。这种“旁若无人”的自私方式使我们远离了通过满足对方要求进而满足自己要求的协作精神，也意识不到契约的达成意味着当事人自我意志的限制与约束。

我们说，现代商业文明是现代商业精神的载体，但是精神重建并不是要重新建造精神。我们不必像引进外来物种那样，把外在于我们的、纯粹属于世界其他地方的某一精神引入我们的民族和社会，而是要把我们内在的精神中自然本性的地方转变为善的结果或者把原本就是善的部分发掘出来。

商业模式创新的路径 篇3

一、向下游跨界：以下游产业带动核心业务的商业模式

随着中国经济增长放缓，资源型企业高管们发现订单减少了，出货价格稳不住了，而生产所需的原材料却一涨再涨，之前扩张的产能变成了负担。摇摆不定者还在观望，而下定决心者已经踏上了“突围”的征程。

继高调养猪之后，武钢再次成为媒体的关注焦点。原因就是，武钢这次把触角伸向了电商，业务是从送餐到维修。来自武钢官网的消息称，今年武钢在非钢铁产业的投资将达到390亿的规模，未来五年非钢产业收入将达到1100亿以上，占整个武钢产业收入的30%。一夜之间，武钢似乎在向人们传达着“跨界”的信号。

但是，个人认为“当猪倌”和“修锁补鞋”绝对不是武钢转型的真正方向。据武钢内部人士透露，武钢目前的人员大概在8万人左右。但是在这8万人当中，真正从事钢铁产业的人员不到2万人，而其他的6万人从事的都是非钢产业的工作。所以养猪也好，送餐也罢，实际上是武钢解决这部分多余人力资源利用问题的探索和尝试。而养猪也好电商也罢，武钢都缺乏这方面的行业经验，依靠这些产业来挽救目前的钢铁业务，怎么看都是不现实的。

那么武钢真正的战略是什么？不妨从武钢近期的一些战略合作来一探究竟。

第一，积极以产品为依托的跨行业合作。相比“养猪、送餐”，武钢在天然气领域的动作则没有吸引那么多的眼球。近期武钢先后与华润和中国燃气签订合作协议，据初步估计，武钢与华润的合资公司将产生每年7个亿的销售利润。而此前，武钢旗下的中厚板分厂就曾经为秘鲁的天然气项目提供过输气管。2010年在南海深水天然气项目中，位于1500米深海处的输送管道就是武钢研制的产品。这在当时创造了我国海底的铺管记录，同时也结束了一直以来我国海底铺管依赖外国产品的历史。

第二，更加积极主动地介入汽车产业链。自从2011年以来先后成立了“武钢·迪肯汽车材料创新研究中心”、“武钢·神龙汽车用钢联合实验室”、“湖北省汽车用钢工程技术研究中心”。这一布局将为未来钢铁产业和汽车产业的技术进步提供重要的技术动力。

第三，在2011年底，武钢旗下的武钢工程技术集团就以成立合资公司的方式，与碧水源合作进军冶金废水行业废水资源化的新领域，业务范围包括废水处理设备的生产、污水处理以及工业供水等多个方面。预计年产值在10亿以上。

实际上，我们可以看出，武钢未来的战略布局还是围绕找“钢铁” 、“冶金”这一核心来进行的。由此判断,武钢选择的道路,应是在未来的经营中通过合作的方式介入下游产业,来增强自身在钢铁行业的竞争力。这样的选择是武钢结合了自身实际情况的明智之举。首先，利用自己的资金实力开拓新的业务，拓展新的利润增长点。其次，通过介入下游产业，更好地了解未来下游产业对于工业材料的需求方向和需求规模，有助于企业增加产品的竞争力。同时，基于亲身参与下游产业的经营合作，能够帮助武钢更好地判断市场对产能的需求，做到提前预警并准确调整产能规模，从而防止因产能过剩而导致亏损，有效防范风险。

二、创新模式：从分销商到服务商的变革

走向更专业的细分市场，提供更为专业的服务，企业角色变革的大幕徐徐拉开。

在过去的十年间，新奥集团完成了从传统的能源分销商向清洁能源服务商的成功转变。那么究竟是什么促成了这些转变？

时间回溯到2004年。当年的新奥在能源分销领域有着举足轻重的地位，但管理层看到了繁荣背后的隐忧——随时受到能源制约，处于公用事业领域却没有自主品牌，经营合同会到期。就此，新奥提出了新的战略构想：“向上游延伸产品链，进军煤化工产业，在健全企业产品链的同时，着力打造企业的核心竞争力。”至此新奥开始了全面变革：在能源生产方面，瞄准中国煤炭资源丰富这一实际情况，通过将煤进行气化，将煤的能源转化成为天然气与电力，同时大力发展生物化工技术将生产环节产生的二氧化碳用微生物进行“吸食”，然后转化成为生物能源和其他的附加产品；在能源转化上，着力将煤炭转化成甲醇、二甲醚等低成本的新能源替代产品；在销售上，依托集团强大的分销网络和物流体系，将天然气、二甲醚和液化石油气等产品推向市场。

在完成产业链布局之后，新奥更进一步开始了能源利用端的变革，从清洁能源的生产与销售转变为客户提供整体清洁能源解决方案，至此完成了从能源分销商向能源服务商的转变。

从上可以归纳总结出，新奥的转变中，除了科技创新之外，更重要的是新奥集团将自身的转型与客户的需求紧密联系在一起，同时根据中国目前的能源实际情况出发。从简单的能源供给，进而在这一过程中通过对能源需求者的深入分析，挖掘客户更深层次的需要，通过专业化和个性化的方案实现企业利润的最大化，或许这就是新奥商业模式创新留给我们的最大启示。

三、理念转型：从产品销售走向文化传播

什么是文化产业？或许不同的行业有着不同的理解。而一家来自浙江杭州脱胎于纺织企业的公司给出了自己的答案：“文化产业=传统产业+技术研发+设计创新”。

2008年的奥运会青花瓷颁奖礼服，国际会议上各国领导人的唐装，重要外交场合赠送外国元首的礼品，万事利集团一次次地打造出了属于中国的“文化名片”。利用产品来承载文化，万事利走出了一条依托纺织行业向文化产业转型的道路。

风景秀美的江浙地区自古以来就是中国重要的丝绸产地。在改革开放之初，以丝绸产品带动的纺织工业为当地经济的腾飞做出了不可磨灭的贡献。但是随着经济的不断发展，原材料价格的不断攀升，丝绸生产的利润受到了不断的挤压，很多丝绸企业破产倒闭。怎样让中国传统丝绸在国际竞争当中焕发新的光彩？万事利的答案就是转变产品的属性，从做单纯的服装等产品的原材料，向具有自己品牌的高端文化产品转型。这一举措让万事利的丝绸从每米几十元，到几百元，再到几千元和后来的上万元。

而走进万事利的生产车间，我们看到的已经不是一个传统意义上的纺织企业。没有纺织机械的嘈杂和轰鸣，而是一系列用于研发和设计的高科技纺织设备，在这些设备的身后是技术研发和创意设计团队。

在未来，除了立足发展高端女装和高端礼品之外，万事利还将进行新一轮的产业升级——“打造一个以浙江为中心的丝绸产业创意基地”。这一设想也与政府在“十二五”规划中对于文化产业发展的规划形成了呼应。按照目前已有的信息判断，万事利将在未来完成一次从丝绸制造向丝绸文化创意平台的转变。

万事利的成功，来自于对产品的重新定位。通过科技和设计创意转变产品属性，将传统纺织品变成具备市场竞争力的文化创意产品，并且切合了中国目前高端奢侈品市场不断增长的趋势。更重要的是，万事利的转型顺应了整个中国文化产业发展的大趋势，结合了政府关于引导文化产业发展的产业政策规划。紧随政策的步伐，甚至走在产业政策的前面才是传统行业的制胜之道。

四、转型建议

随着人民币升值，中国人口红利逐渐结束，以及能源和环境压力不断增加，传统型企业过去的盈利模式已经注定不能再适应当今经济环境的要求。在这种大背景之下转变商业模式，将是企业未来发展的必由之路。那么商业模式应当如何转变？不同的行业或者不同的企业都有各自的选择，但是在这些不同的背后有的东西或许是相同的。

第一，通过创新提升产品和服务的价值。中国制造通过成本优势攫取利润的时代已经渐行渐远，未来的中国传统产业的利润必将是以科学技术为依托的创新来推动。这就要求传统行业要进一步从追求生产规模向追求研发实力转变。技术研发将成为各种商业模式的核心竞争力。

第二，重新定位客户需求，随时更新自身定位。随着社会的不断发展和进步，市场的变化将更加剧烈，客户的需求的差异化和个性化将越来越明显。这就需要企业对客户和细分市场有更为敏锐和清新的判断。这将成为企业在转型过程中创新商业模式的重要前提和关键。

第三，从“被动”到“主动”的全产业链模式。由于中国在过去的几十年中，长期实行计划经济体质，这使得传统型企业养成了“被动”等待的习惯，而不是善于主动出击。在新一轮的变革中，随着竞争的更加残酷和激烈，过去那种“被动式”的等待机会降临的商业模式将遭到淘汰。传统企业应当通过健全产业链的方式，在产业链的各个环节及周边寻找商业机会，从而带动核心业务的市场竞争力。

第四，从国家的产业规划中寻找新的发展路径。对于传统型企业来说，紧随国家的产业政策将有助于减少商业模式转型所带来的风险。通过跟随国家的战略调整步伐，企业能够更好地获得来自政府资源的帮助。而这种帮助将会给企业发展创造更加丰富的商业机会。

商业模式创新基本路径分析 篇4

“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语, 正如著名管理学大师彼得·F·德鲁克所说:“当今企业之间的竞争, 不是产品之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争”。然而, 在当今信息化时代, 宏微观环境瞬息万变, 高科技飞速发展, 给企业持续经营和发展带来了极大的挑战, 原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后, 正面临着质的改变, 面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下, 企业要想把握住市场机会, 在竞争中立于不败之地, 对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

二、商业模式的内涵

国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers (1998) 认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程, 这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale (2001) 在Paul Timmers研究的基础上, 考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder (2005) 认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报, 他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

在国内, 埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式, 即企业的运营机制;二是战略性商业模式, 指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。

三、商业模式创新路径的分析框架

商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑, 那么, 商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa (2004) 认为, 商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫 (2006) 指出, 商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择, 并对某些核心价值活动进行创新, 然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值, 是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析, 区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析, 明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析, 把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力, 在这四个方面分析的基础上, 以顾客需求的变化为中心, 找出创新的可能区域, 进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新, 如图1。

1、目标顾客的需求分析。

企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的, 只有顾客满意了, 企业的价值才能得以实现。所以, 目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心, 只有洞察了顾客的需求, 我们才能更好地适应顾客需求, 并设计出相应的服务和产品, 才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展, 社会的进步, 顾客需求不断发生变化, 使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析, 站在顾客的角度, 来了解和认识顾客的需求, 不断挖掘顾客的深层次需求, 发现新的需求, 这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。

2、市场竞争状况分析。

任何企业都不可能是静态发展的, 都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁, 但是却能够增强市场的活跃度, 有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析, 主要是以顾客需求为出发点, 是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面, 从而剔除这些已经满足的需求, 界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么, 这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

3、企业内部价值链分析。

波特认为, 这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动, 基本活动有五种基本类型, 包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型, 包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动, 都对企业竞争优势发挥作用, 只是所起的作用的重要程度不同而已。并且, 在一个企业众多的“价值活动”中, 并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动, 这些真正创造价值的战略活动, 就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”, 使得企业资源得以最优化组合利用, 从而发挥企业的独特特性, 为企业商业模式创新奠定基础。

4、供应链环节分析。

商业模式创新的本质是为了创造更多价值, 这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析, 起到对内部资源的配置;那么, 通过对供应链的分析, 可以更深入了解企业的外部资源, 促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系, 形成紧密相连的价值网络, 能够使得网络内的资源得以优化配置, 使得企业能够有效适应外部动态环境的变化, 为企业商业模式持续创新提供保障。

四、商业模式创新的基本路径

商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度, 如何创新顾客价值;二是从企业角度, 如何来进行内部资源的优化整合, 降低成本;三是放眼整个产业角度, 如何进行资源优化整合, 发挥最大价值。通过这三个方面的创新, 企业内外各种可利用资源形成最优组合, 使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此, 商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然, 实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性, 更多的可能是它们的各种组合运用。

1、顾客价值创新的商业模式创新路径。

顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位, 扩大价值空间的聚焦半径, 由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一, 重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义, 一是发现潜在的顾客, 二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天, 顾客需求不断发生变化, 个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么, 如何来适应这些需求的变化, 使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二, 重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新, 但是这里所说的重新定义产品或服务的功能, 不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进, 而是根据新的顾客需求, 来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式, 体现了对现有顾客价值的提升, 改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式, 是对产品功能、结构和形态的创新, 而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三, 提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值, 从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节, 或者调整与分销商的合作方式, 甚至提供新的分销渠道, 与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道, 不仅可以合理控制成本, 提高分销渠道的效率, 使产品和服务能更便捷到达顾客, 为顾客创造更多的价值, 而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值, 有助于直接、及时地了解顾客的需求。

2、价值链创新的商业模式创新路径。

价值链创新的实质是围绕顾客需求, 来通过优化企业内部资源配置, 使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一, 价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心, 组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说, 强化企业价值链条上关键环节的主导作用, 非关键环节的辅助配合作用, 据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点, 相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二, 价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势, 提高效率, 优化资源, 降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节, 一般而言, 一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源, 这必将带来高额的成本, 那么优势环节可以使得资源得以充分利用, 而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此, 可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包, 降低自身成本的同时, 优化整合出一条具有高效率的新的价值链。

3、供应链体系创新的商业模式创新路径。

供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源, 形成整个供应链协同创新, 保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一, 重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化, 加强协作关系, 提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求, 简化供应链环节, 改善企业与供应链上各成员之间的关系, 建立关键环节的联盟合作关系, 其他环节的灵活应变性, 保障供应链稳定性的同时, 又具有较强的柔性, 能快速依据市场变化进行调整。第二, 形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心, 企业考虑利润产生的环节和自身的实力, 选择合适的合作伙伴、供应商、分销商, 并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制, 发挥协同效应的同时, 也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络, 优化配置企业内外各种资源要素, 为顾客提供更多的价值。

五、结束语

市场环境瞬息万变, 竞争日趋激烈, 对成功商业模式的模仿带来趋同化, 新的商业模式层出不穷, 因此, 没有商业模式是一成不变的, 对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值, 获取利润, 才能生存和持续发展。因此, 企业商业模式的创新应以顾客为中心, 来调整、优化配置各种资源, 以合作共赢的观念来建立各种联系, 不断地对自身的商业模式进行系统的思考, 采用合适的创新途径来调整商业模式, 以便获得持续的竞争优势。

参考文献

[1]Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons, 2005 (48) .

[2]高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济, 2006 (11) .

[3]刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力, 2008 (10) .

[4]王阅、谷丽丽、陈刚:基于供应链管理的商业模式创新研究[J].现代管理科学, 2009 (1) .

商业模式创新的三个方向 篇5

近年来，商业模式创新似乎是出现频率最高的几个词之一，任何企业在追求进一步发展或者扭转局势甚至是力挽狂澜时都会用到商业模式创新。究竟什么是商业模式、如何进行创新，众说纷纭。本文从其中一个角度切入谈一下对商业模式创新的看法。

关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了企业所能为客户提供的价值以及企业的内部结构、合作伙伴网络和资本关系等，用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。通过这个定义不难看出，商业模式其实就是一种商业逻辑，并且是与客户需求相关的逻辑。藉此，笔者认为商业模式的核心就是客户的需求。

例如销售服装的企业，客户的需求被认定为保暖、外观和时尚等等，绝大部分企业就在围绕这些因素进行提升或者改善。这些都属于客户需求，但需求不止于此，无论是保暖还是时尚都只针对产品本身，也就是客户需求链中的一部分，而真正的客户需求链包含了从品牌到消费环境，再到产品以及服务等诸多内容。所以，追求商业模式的创新需要从这个链条本身开始下功夫。

笔者认为，围绕着客户需求链，商业模式的创新主要有三种方向：

1.客户需求链纵向延伸

纵向延伸分为需求链长度和深度两种：

1)所谓需求链长度延伸是指在原本客户的需求链前、中、后补充或者创造新的需求，延长该需求链长度，例如美国的施乐。

施乐公司是美国最大的复印机供应商，他的客户来自各行各业——只要办公就需要用到复印机，其需求链也相对较为简单：买前比较—购买—售后服务—再购买。按照普通企业的经营方向应当是在产品、服务和推广上有序发展，逐渐扩大市场份额等等。总体上这样的思路并不能说错，但在没有资源或其他优势的前提下，与竞争对手没有本质的区别。施乐公司在保证产品质量的同时，着重延长其客户的需求链，即在买前比较的环节之前，增加了“规划”——帮助客户有效使用文件、知识管理以及设备使用等，不仅提供设备本身，还提供如何提升机器的使用效率、如何降低机器的使用成本等方案。另外，在传统的售后服务也就是维修和保养的基础上增加了旧设备的处理等业务，使其客户的需求链得以延长。通过延长的环节增设了盈利点，更重要的是加强了施乐的市场份额、提升整个企业的竞争力。

（伴随着客户需求链的延长，施乐本企业的产业链先长再短，提升层次凝聚了核心竞争力，因不包含于本文讨论的范畴，故不在此详细阐述。）

相对当时其他竞争对手，施乐别树一帜，最终通过商业模式的创新，成为行业翘楚。当然，并不是所有的企业都能找到这样一条脱颖而出的创新之路，而若仅依靠模式创新的想法同样无法走向最后的胜利。施乐实现产业链纵向延伸的商业模式创新有其必要的条件：

施乐拥有传统复印机行业从研发到生产再到销售的全产业链资源，因此它有能力也有资格对传统产业链进行延伸。当时大部分复印机厂商主要是生产和销售，缺乏高端的、系统性的研发能力；即使有，也基本上只注重如何提高产品质量、提升性能以及降低生产成本。施乐正是在正确的时间有效地利用了正确的资源，迈出了关键的一步。

2)需求链深度延伸是指在客户需求链的某一个或多个环节进行纵深挖掘，满足或超过

预期甚至是引领客户的需求。

在这里不得不谈一下苹果。乔布斯或者苹果的成功基本上可以说是商业模式成功的典范之一，而“苹果模式”实际上是由许多商业模式的创新点结合、综合乃至整合的结果，比如创造了一个开放式的平台，能吸引和整合无限多的资源等等。此处着重研究一个角度：对客户需求的深挖或扩大。买手机、笔记本的需求链不同，但也有共性之处——在选择产品时追求外观和体验。苹果将这一点无限放大，无论从其精美的外观还是人性化的体验设计，可以说当今无人能出其右。而苹果将这两点和必备的功能有机的结合在一起，最终成为打动消费者的法宝，特别是IPHONE和IPAD系列甚至开始逐渐引领整个行业以及消费者需求的发展，这就是苹果商业模式创新的成功之道。

与施乐一样，苹果模式在收到日益吹捧的同时，我们也应当注意到，这样对于商业逻辑中某一个或多个环节进行深挖也是有条件和背景的：

当各大手机厂商在机器的功能、外壳以及部分技术参数拼的你死我活之时，苹果利用其独特的系统平台、铺天盖地的应用软件以及手机整体外观（只有一个键）创新这三大优势异军突起，瞬间夺去了全世界的眼球，也使其市场占有率迅速飙升——占全球智能手机市场份额约16%、全球手机市场约4%。无论是专卖店还是官网都“一机难求”，甚至连联通定制机也销售一空，仅I4在联通就销售了约120万部，全球更是突破3000万部，这只是一个品牌一个系列的一款手机。更重要的是苹果并非依靠价格政策实现销售，其全球手机市场的利润份额约50%，意味着手机行业其他企业赚的是辛苦钱，苹果是大赚而特赚。

从为了基本实用和部分娱乐功能，到能拥有一部IPHONE手机成为时尚的标志——这种消费观念的转变也进一步促成苹果模式的成功。这当中也有微软的功劳，若干年前PC市场

对苹果的打压，使其不得不在操作平台和主流实用功能以外寻求活路。长时间的逆境求生让苹果逐渐摸索出一条康庄大道，终于在2010年完成公司市值的超越——当初微软市值1700亿美元如日中天，苹果只有100多个亿，而如今后者的市值超过3200亿，前者却只有2100多亿。

2.客户需求链横向扩张

除了纵向可以延伸以外，依托原有客户需求链跨行业或者跨企业地进行横向扩张。以来自台湾的85℃为例，“85度C”这个名字的由来就是因为咖啡在摄氏85度的条件下最好喝，所以原本他是一家咖啡连锁店。但当时星巴克在台湾占有绝对统治地位，后来者在没有什么特殊资源的情况下基本无法与之抗衡。故而85℃在经营模式上进行了差异化竞争——引入面包和西点。面包西点和咖啡可以说是相关行业，特别是调理类面包无疑是一杯清香的咖啡的最佳伴侣。咖啡消费者的需求链中不存在面包，但同样的消费者针对不同行业有着不同的需求链，从本行业本企业的需求链通过产品或服务属性的关联完成了挂接，最终形成组合拳战胜了一味追求咖啡本质的星巴克，差不多两年的时间在台湾开设200多家门店，将星巴克从台湾第一的宝座上拉下马。

现在世界正被无边界浪潮所席卷，无论是行业还是企业的边界，谁能抢先一步打破壁垒并有效地整合和利用这样的资源就能把握机会，占据领先地位。

与施乐和苹果相比，85度C所整合的资源相对而言没有什么技术含量，关键是借助了对手——星巴克专做咖啡的经营理念，在模式和价格方面有针对性地向其发起挑战，并获得了巨大的成功。85度C利用在台湾战胜星巴克的光环以及对价格的敏感，成功进入中国大陆市场，只不过这次的方向不再是咖啡，而是糕点。上海实质上的第一家店（威海路店）平均每天销售额约5万，最疯狂的时候24小时销售额破8万，对于面包店或者咖啡店而言是相当不容易的。不过截至到目前85度C的盈利情况并不乐观，为此在2010年还进行一次大裁员。故而从持续性盈利这个角度很难说85度C在大陆的模式是否正确，但至少给糕点、咖啡以及其他相关行业看到了一种模式上突破和创新的方向。

3.客户需求链精简提炼

前面两点无论是深挖延长还是横向扩张，主要是通过增加客户需求环节找到更多的机会，而以如家为代表的新模式恰恰是反其道而行之。

从2001年8月拟定商业模式、年底成功发展11家加盟店、2002年正式成立、2003年

进入中国饭店业集团20强、2008年500家连锁店、直到2010年纳斯达克挂牌，如家用了短短10年的时间完成初创、发展到上市的全过程。成功的首要关键要素无疑就是商业模式。如家并没有按照此前提到的两种创新方向，而是逆向地简单化需求链：酒店的客户最核心的需求就是睡觉和洗澡，那如家就是提供最简单的睡觉以及热水供应，抛开了其他酒店提供的娱乐、豪华的设施等盈利点，大大降低了如家开店和运营的成本，同时也就降低了费用，吸引了得更多的消费者。所以对于需求链的精简提炼同样能给企业带来模式上的创新，并迎合了相当一部分消费者的需求，更是创造了一种快捷酒店的商业模式。

如家模式的成功除了在需求链精简提炼之外还有一个非常重要的条件：国内连锁行业发展迅速。如家借助精简提炼后酒店单店管理要求和运营成本的降低，搭上整个连锁行业发展的高铁从而迅速做大。最近几年，国内连锁行业发展带动了企业会员制、电子商务平台的大力发展，“连锁会员”、“全国通用”等字样让消费者更加青睐连锁酒店那种统一的、标准的服务和感受，这也帮助如家实现模式创新。也得益于低成本，如家模式的可复制性非常强，进一步巩固其模式创新的成功地位。

纵观上述三种商业模式的的创新，特别是前两个与第三个之间似乎存在矛盾，但事实上毫无冲突可言。在不同时期、不同行业面对不同的客户，创新方向大有不同。每个行业的每条需求链都存在核心价值或者需求，在这样的需求未被充分满足之前，可以像如家模式那样抽丝剥茧、逐步还原核心本质并加以利用，形成一套独特的商业模式；当这样的需求已经被满足，大可开始为客户增加需求、创造需求，从而成为新的商业模式。需要强调的是，商业模式的创新方向仅仅是想法和思路阶段，从构思到实现，需要满足其他不同层面的必要条件，包括企业内外部资源的整合、管理模式的跟进以及其他要素。

王炎君

商业模式创新的路径 篇6

【关键词】大数据；技术应用；商业模式；涉及路径

一、前言

随着数字技术的全球化的发展和应用，企业的组织环境也产生了新的变化，并因此引发了一些大的变革和挑战。各个行业也逐渐认识到商业模式对于企业的重要价值，但理论界对于商业模式设计的研究还大多停留在理论或者说概念性层面上，缺少实际的知道价值，本文通过对基于大数据技术应用的现有商业模式进行梳理，并引向实际，希望可以丰富现有的商业模式以及创新的理论体系。

二、大数据技术研究的现状和趋势

随着信息、网络、移动设备技术的蓬勃发展，“大数据”时代也随之而来。根据经济研究发现大数据已经为部分领域带来了颠覆性的变化。同时大数据技术应用的关键性也已经被广泛认同，而学术界对于大数据技术应用的研究，主要体现在以下几个方面：第一，大数据的基础问题，包括其基本概念、特征描述、模型结构、理论体系等方面的内容。第二，大数据处理问题，包括其格式转化转移、数据挖掘方法、算法设计发展以及IT构架变革等方面的内容。第三，大数据的安全问题，包括数据安全储存、实时安全和安全监管等方面的内容。第四，大数据技术应用的商业化问题，主要是对大数据技术在行业中的案例分析，此部分商业化的研究还处于起步阶段，还需要深化探究。

三、基于大数据技术应用的商业模式设计路径

1.来自于价值潜力的顾客价值主张设计

顾客的价值主张即为企业对于服务对象的价值选择以及确认，这是企业存在和发展的导向。具体需要考虑的是“顾客问题属性定位”以及“顾客规模定位”两个方面。“顾客问题属性定位”首先必须考虑的是顾客的价值类型，企业需要满足顾客，使顾客从中获得享受。顾客问题属性定位需要企业做好对于顾客问题的评估，注重业务针对的对象，判断出其重要性。以技能培训领域为例，我们需要以在线学习瓶体为载体，来满足顾客需要。首先，通过对学习者、用人单位的注册信息进行大数据技术处理，可以有效的掌握供需市场的顾客价值主张。其次，通过对于学习者在线学习记录分析比较，可以清晰反映出学习者的优势和不足，更准确的满足学习者的需求。这就是顾客价值主张设计，可以通过大量的数据分析出顾客的价值潜力以及对顾客的各方面需要进行清晰明确的了解和掌握，更好的满足客户。

2.关于主要顾客价值主张的顾客问题解决方案设计

顾客问题解决方案，是企业对于顾客个性化的需求提供更深层次的支持。它将不仅仅是对于某种产品或者服务，而是由企业之间合作对顾客工作状况以及他们的消费信息分析考虑，为顾客提供延伸性的个性化服务。顾客问题解决方案可以决定此种工作情景对客户的吸引力，测算出企业提供的工作情景能够吸引到客户的概率的大小。这种效果具有隔离效应，能够有效的防止别的竞争者的模仿竞争。它的决定性因素是产品功能和工作过程的丰富性，能够在不同的方案中兼顾顾客的各种问题，其兼顾的种类越多，方案的吸引力也就越大。而工作过程的丰富性则是顾客获得其价值的全过程包括购前的沟通服务、得到产品和服务、售后问题解决以及信息反馈等各个环节，其工作过程越丰富其方案吸引力也就会随之增强。

3.企业价值获取维度的设计

第一，盈利模式。营利模式是企业实现营收的方式，并非单一的财务报表中的具体数字。需要明确其产出的圈地业务以及收割业务。前者是一种补偿性项目，其服务对于顾客来说是免费或者低价的，拥有很强的迷惑性，后者才是企业真正的收益点，需要拥有合理的定价方式和收费方式。盈利模式的设计需要企业对这两种业务进行合理适当的安排，以圈地业务吸引大批客户，主攻收割业务，使企业达到最理想的盈利效果。第二，内部运营系统。内部运营系统是在确保企业独特性的前提下，对产出规模进行扩张的支撑能力。其大小取决于扩张方式和关键资源的复制效率。具体来说，企业的运营系统效率决定了情景产能的冗余，并最终由主流城中短板环节决定。如果短板环节的运行方式与其他企业同一环节的模式并不相同，且效率显著提高，则该企业的情景产能就有较大的冗余。第三，外部合作网络。因为顾客价值是顾客在获取价值过程中产生的满足感，可以看出企业全体都参与了“顾客蛋糕”的制作，因此对于核心企业（合作网络的发起者）来说，面临着各企业“获取”和“贡献”的平衡问题。对于获取，核心企业需要通过“压价”和“升值”来阻止顾客价值过多的流入合作企业的情况，对于贡献，则需要扩大合作范围以提升合作网络的适当水平。

四、总结

商业模式是为了企业保持持续盈利的方式，因此就必须确定顾客缺失存在需要企业解决的问题，然后由企业提出方案来解决，由此形成的工作情景，能够使顾客的问题或价值得到满足。因此，商业模式设计需要企业来创造客户价值，并实现价值努力挖掘并满足顾客需要。

参考文献：

[1]孟杰 基于大数据技术应用的商业模式设计路径探析[D] 东南大学 2015.

商业模式创新的路径 篇7

关键词：商业模式,服务区,商业化

一、高速公路服务区的现状和发展背景

当前高速公路服务区的商业功能较单薄,期初建设高速公路服务区的目的是为出行者提供最基本的公路需求,如加油站、厕所等,因此对服务区的商业化的概念很模糊,社会在进步,时代在发展,随着人们在生活层次上的提升,这些简单的公路服务区已经很难满足出行者的需求,因此高速公路服务区需要走向商业化,他们希望在服务区能够享受到更多的服务,公共服务和商业服务并存的服务模式。作为高速公路的投资运营方也渐渐意识到这一现象,他们意识到高速公路服务区在商业方面的利用价值,在现有高速公路收费情况的不确定因素和新建公路时利润方面下降的条件下,使高速公路行业慢慢的从建立公路走向公路服务的趋势。他们将原来分散的服务区聚集成为一个整体,进行了专业市场化的经营开发。开发出许多高速公路服务区商业模式来进行创新实践。

二、高速公路服务区商业模式创新的必要性

在之前传统的高速公路服务区主要是由各个高速公路的承包商业主分散式的经营,经营模式较为单一,主要是以租赁为主,包括整体、分割和自营的租赁方式。但在国有企业各种约束下,这种传统的经营模式品质虽然较好,但在盈利方面还是有很大的欠缺,给高速公路经营方带来较多的困难。他们需要在新建高速公路的同时,加强对服务区商业模式的创新,通过服务区对出行者提供服务,来增强运营方的经济效益。即高速公路服务区商业模式的转变有很大的必要性。

三、高速公路服务区商业模式的提出

意识到服务区商业化这一概念之后,高速公路各大运营方都在着力于服务区商业模式的创新上,国内某些交投实业等运营方在商业模式上较为成熟,他们首先在定义自身企业所处的行业和经营的产品,思考自身价值的体现,在经过一系列思考和讨论之后,他们提出了全面的服务区商业模式。首先从传统的服务区项目上思考,像超市、加油站、汽车维修等服务项目虽然是服务区的主要经营方式,却不属于交投实业公司,因为公司的主要产品是服务区这一平台,并不是服务区里所服务的项目。服务区的定义也不能只局限在为高速公路提供基本的服务,要认识到服务区在商业上的利用价值,将之看做高速公路线上的商业物业。通过对服务区商业物业的经营,来带动服务区整体经济效益,在基于上面的思考,他们为自身重新定位,成为高速公路服务区的平台运营商。

四、高速公路服务区商业模式创新路径

在通过以上的思考和分析,他们提出了服务区商业新模式“1+n+x”,其中:

“1”是指交投实业公司本身,即将某交投实业作为唯一的服务区平台运营商,有权对服务区进行调整和管理,建立新的服务区网路平台,并负责开发运营。还对服务区进行规划、招商、运营、营销。真正做到服务区的一体化。

“n”指的是n家主打品牌店,这些品牌店,需要体现服务区的经营提点,还要符合平台经营的理念。这些品牌店即可以是公司自己的,也可以是其他合作商的优秀品牌。做到品牌的连锁,打造属于自己的品牌。如服务区连锁经济型酒店、高速服务区网咖等。

“x”指的是x家特色店,在不同地区的高速公路服务区,要体现当地特有的品牌,这些特色店以不同地区地域的差异而定,体现出服务区的差异性。如当地名小吃店、特产店等。

通过“1+n+x”模式的展开,来增强交投实业公司的经济效益,提高公司发展前景,通过对商业规划能力的加强一级公司在其他管理能力方面的提升,来提高公司在高速公路建设业中的核心竞争力。在这些能力达到成熟的条件下,公司还可以转变传统的服务经营方式,甚至可以考虑向其他外省市场的发展。

五、高速公路服务区商业模式创新路径的实践

该商业模式的实践,可为交投实业带来了良好的经济效益,有效的解决了公司盈利少的问题,对逐渐发展的社会要求提供了相应的满足,可通过三个方法来实践这一模式:

1. 对运营商重新定位,重构组织方式和平台建设

首先,要对原先分类的4个区域进行组织管理,在新服务区商业化的影响下,对交投实业体系进行全面改革,将服务区重新定义为商业服务区,将之作为各大服务区的供应运作中心。对服务区的服务平台进行策划、运营、推销,负责服务区的管理和经营,为区域定义为各大服务区的代表,对上级区域策划起到推动作用。还为各地区服务区提供平台设计、工程设备管理、安全质量管理、培训专业人才、招商、平台建设推广等服务。

2. 结合市场商业物业的经营需求,更改经营理念和模式

传统的高速公路服务区旺旺给出行者的印象是高价格、质量差、服务差等,服务区本身也对人员管理、市场经营等方面不太重视,要想实践服务区的商业化模式,就要改变这种状态,对公司的定义不能局限在传统的建设业,要从平台经营开发的角度分析和思考。首先在价方面,要做到与同城价格相一致,抵制服务区商品价格垄断现象,主动降低商品价格,加强服务区整体效益的提升。其次,要注重服务区的生态环境,对服务区的布局进行优化设计,服务区服务功能方面要做到多样化,加强品质的升级。再次,从服务模式出发,改变之前租赁方式,实现合作经营,建立新型管理方式进行科学管理。如客户服务系统、经营者管理系统等。

3. 丰富服务内容,升级商业模式

高速公路服务区建设了自己的品牌,如“驿伯购”、“驿百居”、“驿伯网”、“驿伯味”等,还引进了市场内优秀的品牌,如“肯德基”、“星巴克咖啡”等。服务内容日益丰富,建立相对完整商业型服务模式,增强了高速公路沿线经济,提高服务品质和产品档次。

六、结语

随着社会的发展,人们生活方式和行为习惯都在不断的发生着变化,服务区的服务内容也需要与时俱进,要在服务方式上加以创新,同时利用其服务内容,来实现社会效益和经济效益的双重收获。

参考文献

[1]王洪涛,陈宁辉,王以好.“驿网”的服务区商业模式[J].中国公路,2013,(23):25-31.

市场结构与商业模式创新路径选择 篇8

鉴于商业模式对企业的重要影响, 一些学者认为未来企业之间的竞争, 将不再是单一产品或服务的竞争, 而是商业模式之间的竞争 (Drucker, 2002) 。商业模式竞争的核心是商业模式创新, 因此针对商业模式创新进行研究, 不仅具有理论意义, 更具有现实意义。

一、商业模式及商业模式创新

目前, 国内外学者在商业模式研究方面并没有形成普遍认可的理论体系, 甚至连何为“商业模式”也没有形成完全一致的看法。笔者认为造成这种局面的原因可能有以下几点: 一是商业模式的研究时间较短; 二是研究商业模式的各研究者的学术背景不同;三是商业模式的构成过于复杂, 难以被抽象化研究。笔者在综合国内外学者研究成果的基础上, 把商业模式定义为企业为自身及利益相关者创造价值或节约成本的一种制度安排。而商业模式创新是指企业为获取超额利润, 对其原有商业模式进行改造或重构, 以更好地创造价值或节约成本的过程。

从学术界对商业模式创新所进行的研究来看, 遗憾的是学者们并没有考虑企业所处的市场结构对商业模式创新的影响, 也没有对不同市场结构下企业进行商业模式创新的路径选择问题进行探讨。笔者认为, 不同市场环境下, 企业进行商业模式创新的动力、创新面临的阻力及风险和创新的路径会有所不同。企业所处的市场结构是企业市场环境的核心, 因此, 不同市场结构下, 企业进行商业模式创新的路径选择也应有所区别。

二、商业模式创新路径

从经济学理论上来说, 获取超额利润是企业进行商业模式创新的终极目标。企业为获取超额利润, 有三种选择:一是在企业成本不变条件下, 提高产品价格;二是在产品价格不变条件下, 降低企业成本;三是在降低企业成本的前提下, 同时提高产品价格。为了研究的方便, 我们假设企业成本包括两部分, 一部分为企业内部成本, 主要包括企业的生产成本和销售成本等; 另一部分为企业外部成本, 企业外部成本主要包括企业与其产品需求者之间产生的交易成本等。然而无论企业是降低成本还是提高产品价格, 都会受到竞争对手及市场环境的影响而很难轻易做到, 因此进行商业模式创新是企业追求超额利润的必然选择。

根据上文分析, 企业为实现获取超额利润的目标, 对应的商业模式创新路径有三条:一是在企业内外部成本不变的条件下, 通过商业模式创新来提高企业的获利能力。此路径可以称为“新价值创造路径”。所谓“新价值创造路径”是指企业在内外部成本不变的条件下, 通过提升产品或服务的价值含量, 实现客户的价值增值, 进而提升企业的获利能力。二是在企业获利能力不变的条件下, 通过商业模式创新来降低企业的内外部成本。这种商业模式创新路径可以称为“节约成本路径”, 是指企业在产品和服务价值不变的条件下, 通过降低产品或服务生产成本、销售成本或交易成本等内外部成本, 进而提升企业的获利能力。三是通过商业模式的创新, 在提高企业获利能力的同时降低其内外部成本。

从上述分析来看, 第三条路径往往是企业进行商业模式创新的最佳路径。但是从企业商业模式创新的实践来看, 由于企业所处市场结构的不同以及现实世界的不完美性, 往往很难实现这种理想化的结果, 更多的企业进行商业模式创新选择的是第一条或第二种条路径。

三、市场结构与商业模式创新路径

在经济学理论中, 按照市场中垄断程度的大小及企业参与数量的多少, 市场结构具有完全竞争型、垄断竞争型、寡头垄断型和完全垄断型等四种类型。然而上述四种市场结构中, 完全垄断型和完全垄断型市场结构在现实中较为少见, 因此大多数企业所处的市场结构为垄断竞争型和寡头垄断型。为方便进一步研究, 笔者按照市场中竞争力度的强弱把市场结构划分为两种类型:竞争型市场和垄断型市场。所谓竞争型市场是指竞争较为激烈的市场。其特点是该市场中参与企业数量相对较多, 产品差异不明显且容易被替代, 企业缺乏价格控制力, 往往成为市场价格的接受者。而垄断型市场是指市场中竞争力较弱的市场。其特点是市场中参与企业数量较少, 产品差异较大且不容易被替代, 企业对产品价格具有较强的控制力。

处于不同市场结构中的企业, 其所处的市场环境和面临的市场竞争力度也各不相同, 因此进行商业模式创新的路径也应有所区别。具体来说, 选择新价值创造路径的商业模式创新的企业, 大多处于垄断型市场结构, 企业通过提供异质化产品或服务, 实现价值增值, 进而形成企业独特的商业模式。而选择节约成本路径的商业模式创新的企业, 往往处于竞争型市场结构, 一般很难通过实行差异化经营来实现价值增值。但是处于竞争型市场结构中的企业, 可以通过优化交易流程, 节约企业内部成本或降低外部交易成本的方式来形成自己的独特商业模式。

1、垄断型市场下企业商业模式创新

垄断型市场中企业的商业模式创新的最大动力是如何更好地维护其企业的垄断地位。而垄断型市场中的企业为维持垄断地位所进行的商业模式创新必须结合市场结构特点来进行。如图2所示, 垄断型市场的特点是市场集中度高、产品产异化大以及行业进出壁垒高, 针对该市场的特点, 垄断型市场中的企业进行商业模式创新时必须要从如何进一步提升或保持现有的市场集中度, 进行产品的创新保持产品差异化, 如何提高市场的进出壁垒等方面进行。而市场集中度的保持或提升以及进出壁垒的提高在很大程度上又取决于公司是否进行产品创新, 为其客户创造出新价值。因此, 垄断型市场条件下, 企业进行商业模式的创新只能是选择新价值创造路径。

商业模式创新的新价值创造路径的典型代表为“苹果模式”。在智能手机领域, 苹果、三星等公司占行业比重过高, 可以把该行业看做是垄断型市场。与其他同类公司相比, 苹果公司之所以成功, 就在于其通过商业模式创新, 实现了价值增值, 显著提高了公司的获利能力。

2、竞争型市场下企业商业模式创新

与垄断型市场下企业的商业模式创新不同的是, 在竞争型市场中, 企业进行商业模式创新的首要目标是树立企业的竞争优势。如图3所示, 由于竞争型市场的特点是市场集中度较低、企业之间的产品差异很小、企业进出壁垒相对较低, 这也导致市场上替代产品较多、消费者转移成本较低、市场上企业之间竞争非常激烈。在这种市场中企业树立竞争优势的竞争战略只能选择成本领先战略, 即企业必须能够以低于其竞争对手的价格为其客户提供相同质量的产品。竞争型市场的这些特点也决定了在这种市场中, 企业进行商业模式创新只能选择节约成本路径。

选择商业模式创新的节约成本路径的典型代表就是戴尔公司。戴尔公司虽然被认为是获利最为丰厚的个人电脑生产商, 但其并不生产关键部件, 而是通过外包给其他公司进行生产, 这种独特商业模式显著降低了其公司交易成本。此外, “电子商务模式” (E-business Models) 也属于这种节约成本路径。从交易成本经济学的角度来看, 电子商务成功的原因在于通过引进现代计算机技术、通信技术及网络技术, 显著降低了市场参与者之间的交易成本。

摘要：商业模式竞争的核心是商业模式创新, 而不同市场环境下, 企业进行商业模式创新的路径选择也应有所不同。本文在对商业模式创新路径进行分析的基础上, 提出了商业模式创新的节约成本路径和新价值创造路径, 进而分析了市场结构与企业商业模式创新之间的内在机理。

关键词：商业模式,商业模式创新,市场结构,路径选择

参考文献

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[3]成文, 王迎军, 高嘉勇, 张敬伟.商业模式理论演化述评[J].管理学报, 2014, (3) :462-468.

商业模式创新的路径 篇9

对比产品或过程创新,商业模式创新将更具有挑战性,但它也将获得更多的回报。波斯顿咨询集团(BCG)和商业周刊展开了一次年度调研,目的是筛选出最具创新性的公司。在调研中,他们将创新分为商业模式创新、产品创新或过程创新。调研结果显示,任何一种形式的创新都将使公司获得超过行业平均水平的股东总回报率,而通过商业模式创新所获得的回报率要超过产品创新或过程创新的4倍多,而且其持续性也很强;甚至10年之后,商业模式创新仍要优于产品和过程创新[2]。

任何企业的成长都将经历不同的阶段,在企业从初创期,到成长期,成熟期,衰退期/蜕变期的发展过程中,面对不断出现的外部环境诱因和内部成长压力,企业需要对其商业模式进行调整和变革。因此,从企业成长角度来看,商业模式创新是一个动态变化的过程。本文研究的目的,在于基于企业成长过程探寻其商业模式的动态创新路径,分析其商业模式内部构成要素的动态调整过程,从而基于新的动态视角,对商业模式创新理论与实践进行拓展和分析。

1 动态商业模式创新研究综述

1.1 商业模式的内涵与构成

尽管对商业模式内涵的界定与研究,一直是学者们围绕商业模式理论展开研究的焦点,但迄今为止,学术界对商业模式的概念本质仍未能达成共识。原磊[3]在基于Morris等[4]对众多商业模式定义归类的基础上,指出商业模式的定义是从经济向运营、战略和整合递进的。众多的商业模式内涵界定中,将商业模式定义为企业价值创造的逻辑[5]还是被广泛接受的。它阐明的是其企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润[6],描述的是为了通过商业机会创造价值而对交易内容、结构和管理所进行的设计[7]。它回答了管理中的如下问题:顾客是谁?客户价值是什么?商业活动中我们如何赚钱?我们如何以合适的成本向顾客传递价值的内在经济逻辑[8]。虽然商业模式还没有一个统一的定义,但商业模式的实质还是被普遍认同的,即明确企业向顾客传递价值、诱使顾客进行购买并实现利润的方式。

由于商业模式内涵界定的不统一,不同学者提出了不同的商业模式构成要素。构成要素数量不同的主要原因在于研究者采用了不同的归纳方法,以及考察商业模式的深度和广度不同。基于商业模式的价值创造与实现的本质,通过对现有文献的整合,可以归纳出商业模式的构成四要素。 要素一,目标客户[6],即明确产品或服务所要满足的市场;要素二,价值主张[4],即企业所提供产品或服务的内在价值;要素三,价值网络[6],即通过合作伙伴和渠道生产并传递价值的网络,也包括企业在价值网络中的定位;要素四,创收逻辑[4],即企业最终价值实现的方式。

1.2 动态商业模式创新

商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化,即把新的商业模式引入到社会生产体系,并为客户和自身创造价值。学者们常常基于静态分析的视角对商业模式的创新行为进行研究,然而源于新兴产业和环境的不确定性,静态的分析对于一些新兴产业来说是无效的,因为对于这些产业来说,在适宜的商业模式出现之前往往要面临更多的挑战[9],商业模式创新的动态性近来成为研究的重点。Oster-walder et al.[10]指出关于商业模式随着时间而变化的问题很少被讨论,基于动态视角的商业模式研究近几年才刚刚开始。新创立的公司需要设计最初的商业模式,这种模式将会经常的受公司创立者的学识和工作经验的影响。随着企业的发展,源于特定诱因(尤其是外部诱因,如竞争威胁),将需要对其最初的商业模式进行革新,目的在于寻找到最适合其发展目标的商业模式[11]。

总的来说,任何特定商业模式都不会是一成不变的,因为市场的变化(新的创新,竞争者,规章制度等)将使得现有的商业模式过时或企业盈利能力下降,这意味着持续的商业模式创新对于每个探寻长期成功的企业来说,都是一个重要的能力。

商业模式的动态性可能源于两方面[12]。首先,新成立企业的主导商业模式可能随着时间推移而变化。第二,企业也可能从一种商业模式转化到另一种模式。商业模式的这种变化,源自于为了利用新的利润产生机会去促进企业成长。商业模式的动态变化是与企业不同成长阶段有关的[13]。MacInnes[9]在考虑了新兴产业的动态性之后,提出了动态商业模式的四阶段框架,分别是技术、环境、收入和可持续性。Bouwman和MacInnes[14]提出了基于价值网的动态商业模式框架。在其研究中,从技术研发、实施导入和市场三个阶段分析了影响商业模式的动态诱因,实质上是围绕技术商业化过程分析商业模式创新的诱因。Reuver et al.[15]利用假设检验,采用定量分析方法对45家企业商业模式创新的动态诱因进行了实证分析,发现技术和市场因子是最重要的影响因子,而环境因子的影响程度则相对弱一些。荆浩[16]基于动态视角,围绕商业模式创新展开研究,提出了包括动态要素、构成要素和成功要素的动态商业模式创新逻辑框架。并以创业板上市的立思辰为案例,基于逻辑框架,对其商业模式创新过程和动态要素进行了描述,并分析了其商业模式创新的有效性。

在商业模式调整过程中,某一个构成要素的变化,将引起其余构成要素的变化和调整。Demil和Lecocq[17]结合Penrose的内生成长理论,将商业模式的演化视为商业模式构成要素的自主性和突发性改变过程,并且发现企业成长的可持续性依赖于其对商业模式改变过程的预期反应。商业模式创新的动态一致性,指的是企业在改变商业模式过程中,能够建立和维持其良好绩效表现所具备的能力。对于商业模式动态一致性的分析,可以围绕商业模式变革过程中,其核心构成要素的动态调整过程进行判别。

2 研究方法

基于商业模式的动态创新过程,以横轴表示商业模式变革的转换时间,纵轴表示商业模式的创新程度,可以勾画出商业模式动态创新路径逻辑框架,见图1。

由图1可以看出,企业在其发展的不同时期,源于内外部的各种诱因会对商业模式进行创新,从而表现出不同的商业模式原型。Osterwalder et al.[10]指出,商业模式创新是一个循环过程,该过程包含四个阶段:环境分析—商业模式创新—组织规划—商业模式执行。由此可见,商业模式原型设计只是整个商业模式创新循环过程的一部分。

在商业模式动态创新过程中,企业需要针对不同的商业模式原型形成不同的构成要素。即商业模式的变革,必将体现出其核心构成要素的不断调整和变革,而构成要素的调整是以支撑商业模式的核心逻辑为目的的。基于商业模式内部构成要素的变革与商业模式核心逻辑的关联程度,可以对企业商业模式创新的内部动态一致性进行分析。

本文的研究,将基于商业模式动态创新路径逻辑框架,采用案例分析方法,需要解决的问题包括:

1)描述案例企业商业模式动态创新路径;

2)围绕转换程度和转换时间,分析案例企业商业模式变革过程;

3)分析案例企业商业模式创新的内部动态一致性

3 案例分析

3.1 案例简介

三达膜科技(厦门)有限公司创建于1996年,是新加坡三达国际集团发展中国及亚太地区事业的核心企业,专业提供与分离纯化、清洁生产相关的工艺技术开发和综合解决方案,满足不同客户的高度差异化需求,业务领域集膜软件开发、工程设计、设备制造、系统集成、现场安装与售后服务为一体。

作为最早进入中国市场从事工业膜分离应用的公司之一,三达膜以领先的分离技术作为核心竞争力,坚持以市场的技术难题作为科研的课题,整合上下游工艺与技术,为客户量身定造分离纯化及清洁生产综合解决方案。

三达自主研发出一系列适合中国传统产业改造升级的膜应用技术与工艺(先后开发出300多项膜分离技术工艺,拥有多项自主知识产权),成为中国最大的工业膜分离技术提供商,为超过200家企业提供数千套膜分离设备,解决了中国企业传统生产工艺收率低、质量差、能耗大、污染重、成本高等技术问题。目前,三达膜以全面的膜分离技术、齐全的膜资源、丰富的工程经验、过硬的设备质量、优秀的服务支持、卓越的创新能力获得了客户的认同与良好的口碑,成功占领中国医药领域及染料领域膜应用市场的半壁江山以上,是中国工业流体分离膜应用市场的第一品牌。

三达主要业绩如下:

作为领先的膜分离技术提供商,三达膜在中国工业流体膜分离技术应用领域取得了卓越成绩,占领了中国工业流体膜分离应用市场20%~25%的市场份额,其中:占领医药领域膜应用市场50%以上,客户涵盖了中国原料药50强企业中的40家;占领染料领域膜应用市场85%以上,活性和酸性染料中排名前5位的大型企业全部采用三达的技术与设备。

3.2 厦门三达商业模式动态创新路径分析

通过对厦门三达发展过程的深入分析,可以对其商业模式动态创新路径作如下描述(见图2):

1)1997—1999年:商业模式为膜软件销售,即为企业提供技术咨询和流程设计。1996年,公司成立。1998年,公司成功开发出基于膜分离过程的维生素C生产工艺(膜软件);1999年,公司成功开发基于膜分离过程的7-ACA生产工艺,突破中国头孢菌素生产的重大关键技术。同时,将其在VC制造领域的成功复制到医药、印染、食品等领域。三达的发展初期,是以技术创新作为突破点,从而为企业后来的大发展奠定了坚实的基础。存在的问题:这种商业模式缺乏持续性,工艺也容易被他人拷贝。

2)2000—2003年:商业模式为膜硬件和软件打包销售,即膜工程与工艺解决方案。同时,企业开始构筑产业链,进军膜产业链上游。2000年,三达开始尝试统包服务,将膜硬件和软件打包销售。存在的问题:由于当时膜设备全部从美国进口,造价高昂,许多国内客户无法承受。进军膜产业链上游:经过一年多在研发和基础设施上的大规模投入,从2002年开始自行生产和组装膜设备,降低用户的引进成本,客户数量当年即增加25%。2003年,公司进行膜元件和膜设备的规模化生产,并在新加坡主板市场上市。经过了初期的发展,三达对其商业模式进行了变革,即对产业链进行了延伸。在拓展业务的同时,通过膜元件和膜设备的规模化生产,降低了成本,从而形成了合理的创收逻辑。

3)2004—2007 年:商业模式为 “膜材料—膜设备—膜软件—膜应用”,产业链布局完成。2004 年,三达膜并购了赤霉素生产厂家江西新瑞丰生化有限公司,对膜产业链下游进行延伸,开始进行大规模膜应用。

2005年,三达膜通过成功并购德国迈耐德公司,以及与德国一家致力纳米材料开发与生产的上市公司埃梯恩在无机膜技术与生产转移上的合作,结合其独立自主的创新研发,掌握了国际最先进的膜制造技术,实现了对膜产业链上游的延伸。同时,其膜材料出口到其他国家,打开了国际市场。2005年,三达注册成立三达水务控股有限公司,推广MBR技术。签署第一个海外水处理项目———约旦生产用水项目,同年签订巴基斯坦生产用水项目。

2006年,签署第一份《城市污水处理BOT特许经营权协议》,并当年投资成立第一家水处理公司。2007年开始,正式进入水质净化市场。

三达膜完成了产业链布局,形成了独具竞争优势的商业模式,实现了从一个“点”到“线”,再到“面”,进而“立体”的转变,其产业链如图3:

3.3 厦门三达商业模式创新类型分析

3.3.1 基于创新程度的三达商业模式创新类型分析

原磊[3]指出,不同环境动态性和产业生命周期,商业模式变革中对其核心逻辑的改变不同。基于价值创造核心逻辑的改变程度,商业模式创新可以分为完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革和重构型商业模式变革。从厦门三达商业模式创新过程来看,是以“膜软件”为核心而进行的产业链向上游和下游的延伸。这里以“t”表示企业的发展年头,纵轴表示企业商业模式的创新类型,勾画出厦门三达的商业模式变革过程(见图4)。

由图4可以看出,在企业的初创期,形成了“膜软件销售”商业模式。随着企业的发展,在第7年,完成了商业模式的变革,即通过向上游拓展,形成了“膜软件与工程”商业模式。这种变革属于改变型商业模式变革,因为企业对商业模式的核心逻辑进行了部分改变,但保留了“膜软件”这一核心。在企业发展的第9年,通过向上游和下游的延伸,企业形成了完整的膜产业链,形成了“提供一体化解决方案”的膜产业链商业模式。这种变革仍然属于改变型商业模式变革,即企业改变了商业模式的部分核心逻辑,而“膜软件”依然是核心。在企业发展的第11年,基于较为成熟的商业模式,企业对其业务实现了拓展,成功进军水质净化市场,实现了商业模式的不断复制。这种变革属于商业模式的完善,即企业没有改变商业模式的核心逻辑,而是通过发掘现有商业模式的潜力,实现最大化盈利。

3.3.2 基于价值链创新理论的三达商业模式创新类型分析

高闯[18]运用价值链创新理论对企业商业模式创新的形式进行了解释。从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。他将商业模式创新分为五类:价值链延展型商业模式、价值链分拆型商业模式、价值创新型商业模式、价值链延展与分拆相结合的商业模式和混合创新型商业模式。

从三达的商业模式动态创新过程来看,其商业模式的创新属于混合型创新。具体来说,属于混合创新型商业模式中的延展创新型,就是在企业价值链延展的基础上对其价值活动进行创新而形成的。首先,在三达的发展过程中,不断的对其价值链进行延展,即向行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸,形成了完整的膜产业链,获得了成本领先和差异化优势。其次,技术创新(“膜软件”)始终贯穿着三达的成长过程,即通过技术创新实现产品的核心多元化和生产成本的节约,这与一般的价值链延展有所不同。由此可见,从价值链创新角度来看,三达的商业模式创新是以技术创新为支撑,以价值链延展为平台(图4),从而形成差异化的竞争优势。

3.4 厦门三达商业模式创新内部动态一致性分析

通过上述分析,我们对厦门三达商业模式的动态创新路径有了深入了解。在企业商业模式的动态创新过程中,其内部构成要素必将做出相应的调整和变革。基于商业模式的构成要素,可以对厦门三达商业模式内部动态调整过程作如下描述(见图5)。

由图5可以看出,每一种商业模式下,企业的价值主张、目标客户、价值网络和创收逻辑都是比较清晰。同时,在厦门三达从“膜软件销售”商业模式到“膜软件与膜工程”商业模式,再到“膜产业链”商业模式的动态变革过程中,其商业模式的构成要素也在不断进行调整。如价值主张的不断扩大,目标客户的不断拓展,价值网络的不断延伸,盈利模式的不断多元化,从而体现出商业模式创新的内部动态一致性。

4 结论与展望

在企业成长的不同阶段,需要从战略角度对其商业模式进行设计,从而明晰其在产业中的定位。本文基于动态视角,对商业模式创新路径和内部动态一致性进行了分析,提出了商业模式动态创新路径逻辑框架。同时,以厦门三达科技股份有限公司为例,对该企业商业模式动态创新路径、基于时间和创新程度的商业模式变革过程和商业模式创新内部构成要素的动态调整进行了深入分析。结果表明,厦门三达经历了“膜软件销售”、“膜软件与膜工程”、“膜产业链”三种商业模式的变革过程。在厦门三达商业模式动态创新过程中,“膜软件”始终是其商业模式的核心。在企业围绕“膜软件”向上游和下游拓展产业链过程中,其商业模式经历了两次改变,即改变了商业模式的部分核心逻辑。最后,企业利用其成熟的商业模式,不断拓展业务领域,实现了商业模式的复制。从厦门三达商业模式构成要素的动态调整过程来看,始终以价值创造与价值实现的核心逻辑为中心,体现出动态一致性的特点。

商业模式创新的路径 篇10

1 商业模式创新研究文献回顾

商业模式创新研究从创业领域出发, 融合战略管理中的相关理论, 日益成为创业研究和战略管理中的重要概念。首先是作为一个概念, 商业模式出现于20世纪50年代, 并于90年代中后期, 伴随互联网、电子商务企业的兴起而受到人们的广泛关注[1,2]。商业模式创新研究先后经历了三个发展阶段:第一阶段, 电子商务模式概念和结构研究;第二阶段, 将商业模式概念延伸到电子商务之外的领域, 从客户价值创造角度尝试以构件化方式建立描述企业商业模式的结构模型;第三阶段, 商业模式结构层次化和关系化[3]。

商业模式创新研究, 当前国外的研究成果多从企业实现价值或商业模式构成要素这两个角度来界定。从客户价值角度来进行的定义, 认为商业模式创新是指营造出新的、优于现有的方法, 能够为客户解决问题的方案[4]。Afuah指出, 商业模式是企业在给定的行业中, 为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上, 运用其资源执行什么样的活动, 如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合[5]。从商业模式构成要素角度进行的定义, 通过罗列构成要素、详细描述构成要素、建立逻辑关系进行研究。如Weill和Vitale采取了稍有不同的研究方法, 指出商业模式是对企业的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述, 并认为企业的产品流、信息流和现金流, 以及主要参与者的利益等是企业商业模式应包含的要素[6]。

国内学者对企业商业模式创新的研究分为两类:一类是针对企业个案进行的案例分析, 另一类是从企业商业模式的内涵及理论创新进行研究。如翁君奕通过对企业内外经营环境及平台界面的细分, 将商务模式界定为一个三维空间, 由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系[7]。

2 商业模式的创新理论分析

商业模式创新一直是学者和企业家重点探索的主题, 并基于价值链、战略管理、深度营销和企业管理等形成了多种成功商业模式。其中价值链理论认为企业的竞争优势来源于进货、生产、营销、物流等基本过程以及研发、财务等辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。价值链被认为是企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”[8]。价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径以及这些活动直接或间接产生的企业价值创造。供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和顾客价值链构成了整个企业价值链体系。与此同时, 有学者进一步指出:商业模式构成要素间的匹配程度与企业的相关经营绩效存在着正向的相关关系, 即商业模式各构成要素内和要素间的创新、匹配、衔接能够对企业的销售增长、获利能力和竞争优势起到促进作用[9]。基于上述论证, 本文以商业模式创新的构成要素和商业价值链理论为基础, 结合中小企业版企业案例, 遵循中小企业主要依托单领域产品经营的特点, 针对性提出商业模式创新路径是动态匹配基于企业内部发展的创新集合和企业外部发展的创新集合 (图1) 。

3 商业模式创新路径的实证研究

3.1 样本选择

一个好的商业模式必须能够创造高于平均水平的利润, 企业的盈利能力是商业模式创新的重要评价指标[10,11]。同时, 进一步文献研究表明, 企业的绩效水平与企业的商业模式创新存在显著地正相关, 发展迅速的高增长企业往往具有更好的商业模式[12,13]。为此, 文章进一步结合中小企业版上市企业财务数据, 选取了50家 (涉及13个行业, 企业净利润4年持续增长, 样本企业净利润平均增速60%以上) 中小企业上市企业作为样本, 重点分析优秀样本企业商业模式运作的特点和亮点。

3.2 创新路径

在样本企业数据分析过程中, 发现一个企业很难在自身的价值链条各个环节均具有竞争优势。更多的情况是企业是通过经营或塑造价值链上某个环节或某几个特定环节, 实现企业在行业中保持领先的价值创造和竞争优势。因此, 可以通过专注于企业在价值链上的某些创新活动, 进行变革或创新, 形成企业商业模式创新的有效路径, 实现商业模式的创新。结合本文提出的商业模式创新路径层次, 归纳企业样本数据商业模式创新路径, 总结形成了企业为顾客创造价值和实现企业价值增值的八个典型创新路径 (图2) 。当然, 实际的商业模式创新路径可能由于变化因素的非单一性和不确定性, 更多的可能是上述要素的各种组合运用。

3.2.1 基于内部集合的创新路径。

基于内部集合创新路径主要是企业价值链的创新路径。一方面强调企业内部的精细化管理, 92%的样本企业把控制企业运营成本, 提升企业整体营运管理效率与水平作为企业商业模式创新的一个核心要务, 诸如创新研发模式、减少管理层级、提升企业经营周转效率、改善信息系统及推广办公自动化等。其中80%以上的样本企业均将技术创新作为商业模式创新的主要路径与突破口, 以技术创新降低成本, 提高产品美誉度, 赢得市场。如广东海大集团股份有限公司提出并建立了两级研发体系, 一级体系负责对企业发展产生重大影响的关键技术与核心产品的研究与开发;二级体系则直接面向市场和客户进行技术研发, 降低研发项目的风险、确保研发项目高效率和高质量实施[14]。22%的企业围绕加速企业资金周转和降低库存探求创新新路径。北京东方园林股份有限公司克服行业发展瓶颈, 推出土地保障业务模式和以6-2-2、7-2-1为核心的收款模式, 解决了园林行业建设用地不足和资金周转慢问题, 同时以信息化手段行业内首创苗木产业发展模式―苗联网, 用互联网、物联网和电子商务技术打造―苗联网库存战略, 保持了在国内行业的领先地位[15]。另一方面, 基于企业价值链, 企业通过重组、并购等手段, 将企业价值链的活动半径扩大、延伸, 主要表现为纵向整合, 即与供应商价值链、渠道价值链产生部分或全部交集, 甚至在有些情况下涵盖部分顾客价值链, 进一步覆盖企业价值链的部分或整个产业链条, 将外部的交易转化成企业内部的流通, 使企业价值链涵盖更多的价值创造与转移活动, 其优势在于增加企业的获利空间, 但同时也使企业面临更多的商业竞争者。如深圳市新纶科技股份有限公司构建出以企业为中心, 构建整合企业上游供应商和下游终端客户的信息流、物流和资金流等方面共享的纵向“推拉式供应链”, 及时跟踪客户的动态, 建立与客户、供应商的联动机制, 实现合作共赢[16]。深圳市飞马国际供应链股份有限公司则着力拓展能源资源行业供应链, 致力于供应链节点服务的延伸, 将服务直至客户, 实现企业价值链、渠道价值链和顾客价值链的深度整合, 保证公司业务持续、稳定增长[17]。

3.2.2 基于外部集合的创新路径。

基于供应商价值链的创新路径。供应商价值链主要是针对企业上游原料的采购、生产设备采购、知识产权技术采购、金融资本输入等, 其涉及供应商、生产商、渠道等多个方面, 是一个复杂网络系统。该部分是企业控制成本的第一个有效环节, 受产业政策和市场供求环境影响相对比较大, 在企业价值增值过程中中起着十分关键的作用, 它一方面影响着企业的内部价值增值潜力, 另一方面影响着企业外部市场, 并成为企业经营变革的重要方向之一。在供应链商业模式路径创新, 中小企业面临供应商的有效选择、供应商的有效沟通, 供应链条信息的把握与掌控、供应链活动利润再分配等问题。中小企业需要借助多种方式, 有效整合具有知识产权、金融资本、品牌与市场等资源的其他上游供应商企业, 建立单一形式或复合形式企业联盟, 优化资源, 高效整合, 并进一步发挥各自的自身优势, 使各企业在生产制造、市场拓展或其他领域节约成本, 共享利润, 获得新的商业运营模式。20%的样本企业通过供应链商业模式创新, 降低成本, 提高运营效率来增强企业整体竞争实力。浙江亚厦装饰股份有限公司通过建立采供资源中心, 新成立采供资源部, 采用团购集采模式, 与60余家供应商签订合作协议, 保证了原材料的质量、降低采购成本并改善付款条件, 实现企业的高速发展[18]。

基于渠道价值链的创新路径。渠道价值链是产品自生产制造出来进入消费者 (顾客) 手中的渠道的集成, 渠道价值链是企业营销战略与品牌战略价值链的核心环节 (本文中此环节不包括供应商所处渠道环节) 。渠道价值链在某种意义上讲可分为“分销链条”和“物流链条”。“分销链条”由制造商与经销商、分销商共同组成, 偏向注重于产品营销环节的重构与利润的再分配, “物流链条”由制造商和物流商共同打造, 偏向注重于产品的快速畅通流通并有效降低产品成本。78%的样本企业在营销渠道的构建上形成了自己独特的商业模式创新。福建七匹狼实业股份有限公司将“渠道”按“产品”分类, 加强使“渠道”与“产品”契合度。企业详细分析每家店铺客户群体及其需求, 将渠道分为“升级店”、“过渡店”和“一般店”, 同时加强公司与代理商和部分经销商之间三方协议的执行力度, 将信用、返利、补贴以及换货直接落实到部分经销商, 使得渠道利润分配更加合理化, 提升终端运营能力[19]。深圳市大族激光科技股份有限公司通过并购海外公司, 依托海外公司在当地具有很好的品牌影响力和客户基础, 规避进口国行业壁垒, 本土化生产, 节约物流运送成本, 力推产品迅速融入国际市场[20]。

基于顾客价值链的创新路径。顾客价值链是以市场为导向的角度进行表述, 是企业实现自身增值和价值创造的终端环节。其中顾客既可以是目标企业, 也可以是个人消费者。顾客价值链的商业模式创新意味着一是定位需求, 了解顾客需求的变化, 根据顾客需求开发产品, 并在条件允许的情况下引导顾客需求。湖北中航精机科技股份有限公司主营产品空调制冷压缩机和汽车调角器, 企业在发现两类产品市场逐渐萎靡并预测未来发展不乐观的境况下, 积极实行战略重组, 成功转型到航空航天领域, 利用自主优势发展航空航天制冷系统和航空调角器产品, 把握公司顾客价值, 为企业的发展填注了新的生命[21]。二是定位市场, 中小企业需要根据企业产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行不断确认, 确定产品所要面向的顾客层次, 如消费层次、文化层次和技术层次等。深圳市洪涛装饰股份有限公司始终将产品和服务定位于高端市场, 在细分领域做精做优高端五星级酒店装饰, 实现了在行业中稳居龙头地位。深圳市富安娜家居用品股份有限公司坚持“艺术家纺”的品牌道路, 紧抓产品设计和终端比拼, 丰富产品品类, 提升单店营销能力, 实现了主营业务收入和利润的快速发展, 使企业的资产质量得以优化, 经营质量获得稳步提升, 持续提升公司核心竞争力[22]。三是定位服务方式, 通过创新服务方式, 引入新的服务理念和模式, 实现市场的开拓和企业的盈利最大化。远光软件股份有限公司创造性的采取“农夫模式”运作, 以提供服务创造新的服务机会, 具体来讲就是通过“一处试点创新、两处借鉴提高、总结标准服务、固化服务产品、多处全面推广”的服务创新营销模式, 不断在管理创新中发现服务机会, 从服务机会中形成创新服务成果, 将服务成果标准化后形成新的服务产品。企业通过推广新的服务产品获取新的服务收入机会, 并由此获得持续增长的服务收入[23]。

此外, 产业政策、社会环境、经济环境对于企业的商业模式创新也存在一定程度的影响。样本企业中6%的企业得益于顺应产业政策, 在综合环境不利的情况下, 企业依然保持在细分领域和市场的快速发展。北京七星华创电子股份有限公司受到2012年设备下游行业投资趋缓的影响, 设备类业务收入与上年度相比有所下降, 但得益于军队信息化及军工装备电子元器件国产化政策, 企业电子元器件类设备业务收入与同期相比继续保持增长态势, 实现逆势增长[24]。

4 总结

本文通过对商业模式创新路径构成要素和案例进行解释和分析, 从企业内外部创新集合的视角对企业商业模式创新路径进行界定, 即在明确的内外部创新集合前提下, 企业商业模式创新路径来源于企业价值链环节中各关键要素创新, 并可以将其认为是各价值链中关键要素的创新带动相应价值链创新并借助各价值链之间优化整合以实现顾客价值和企业价值增值的创新路径集合。实质上, 企业商业模式创新路径是对企业价值链条中核心要素创新的深度挖掘应用。文中将企业商业模式创新路径分为八种基本路径, 并在此指导下, 企业可以通过对价值链进行创新进而实现有效的自身商业模式创新。同时研究发现企业内控管理和定位市场这两条路径的商业模式创新备受样本企业亲睐。

本文所形成的商业模式创新路径理论贯穿于企业价值链的各个环节, 任何环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式, 给企业带来发展机遇。并且商业模式创新更加具有整体性和系统性, 组合创新逐渐成为企业商业模式创新的主流, 这要求中小企业充分审视自身资源、能力, 通过对内外价值链活动进行细分和识别, 对价值创造活动进行有效重组、整合和创新, 即更多的通过价值链内部要素中的多个创新整合来实现自身的商业模式创新。同时商业模式创新的路径探索动态循环过程。一个企业的商业模式创新, 从选择、运用到调整、改造, 直至被新产生的商业模式所代替, 它是一个循环过程, 贯穿于企业生命周期。这进一步要求中小企业要根据商业模式创新周期的特点, 动态的选择商业模式的创新路径。

此外商业模式创新路径要量身定位, 产业发展特点不容忽视。商业模式创新是一个渐进的演变过程, 在各阶段的创新要有一定的前瞻性、针对性和操作性。我市中小企业应根据环境的变化, 尤其是产业演变的趋势、企业资源状况及生命周期不同发展阶段进行创新, 使现有业务与新业务有机结合, 构建适合自身发展的新商业模式路径。中小企业在商业模式创新路径既要兼顾当前利益又不失未来发展机遇, 既要顾全大局又要突出商业模式不同要素之间的作用, 既要与时俱进又要具有可操作性, 这样才能更好的抵御风险, 做优做强做大。

5 研究不足与展望

本研究也存在一些局限, 有待进一步深化。一是, 样本来自中小企业板上市企业, 这些企业尽管行业分布较广, 涵盖了13各行业, 但样本量总体偏少, 下一步研究还需要扩大样本量, 特别是加入一些运营差的企业样本, 分析一下企业整体运营效率差的企业的运作模式, 为企业的发展提供更多的借鉴。二是, 本文初步对企业商业模式创新案例进行实证调研, 分析归纳了优秀企业的商业模式创新路径, 但对如何通过企业商业模式创新强化企业的竞争优势, 核心竞争力, 将作进一步深入的分析与论证。希望今后对企业商业模式创新路径进行更深入研究的过程中, 能对上述问题进行更为全面、系统和科学的探讨与分析, 以不断丰富和完善企业商业模式创新路径理论体系。

摘要：结合中小企业版上市公司样本, 从价值链和商业模式构成要素的角度, 立足于企业营运的各个环节, 总结并提炼成功中小企业商业模式创新的路径, 为中小企业发展提供经验借鉴。

苏宁的商业模式创新 篇11

遵循客户价值主张的变革

零售业一边连着生产，一边连着市场。而市场是处于不断的变化之中，对于零售企业而言，只有不断的适应市场变化，满足消费者需求才能在市场竞争中立于不败之地。苏宁遵从“服务是苏宁的唯一产品”的理念，以顾客满意作为自身服务的终极目标，并设立用户体验设计中心，开展客户满意度调研，加强客户消费需求研究、持续提升客户满意度。

根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。

围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c 向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O 融合。

总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+ 店商+ 零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。

未来，苏宁以“科技转型 智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。

案例：“苏宁私享家”——定制智能家庭

近年来，智能、健康、舒适的居家理念逐步深入人心，许多家庭日益重视智能安防、空气质量、用水安全、视听娱乐等方面的投入。但目前国内提供专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务整体方案解决的服务商为数不多，在这一市场背景之下，苏宁率先推出智能家庭解决方案——“苏宁私享家”。

“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块，可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居八大产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型”“豪华型”三大类，提供了300 个基本套案，预算范围从5 万元到100 万元以上，面积范围从100 ㎡到1000 ㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时，“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完善定制服务内容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活。

事实上，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现。“苏宁私享家”的核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点，到2020 年，苏宁的定制服务销售将达300 亿元。首批“苏宁私享家”在北京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉、重庆、成都、青岛、济南、兰州、宁波全国13 个城市的苏宁核心门店内开设。

坚守行业本质 创新互联网时代竞争优势

苏宁凭借巨量采购规模、先进的IT 系统、高效低成本的物流体系，带来了低价、优质、便捷，从而持续为消费者提供最好性价比的产品与服务。

一是建立O2O 融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁坚持继续发展实体门店，作为互联网时代O2O 融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为将展示、体验、物流售后、休闲社交、灵活交易融为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0 版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二三级城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移

动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。

6 月份苏宁正式实施双线同价，逐步得到了消费者和供应商的认可和支持，从而打破了阻碍了O2O 融合的最后一个壁垒。布局决定格局、格局决定结局。相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O 才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处，这就是不可阻

挡的消费趋势，是零售业者需要把握的时代机遇。

在O2O 时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商，有九家是来自于传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O 发展的大势是大家都有目共睹的。所以中国的传统零售企业都要更加积极地拥抱互联网，加速自身的转型变革。

二是回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。

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它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、服务、交流进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O 的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，原本认为是巨

大包袱的线下资源被点石成金。

三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。

在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20 多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600 多家门店资源、通达全国2800 多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起，对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，

将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在发展过程中，苏宁注重企业社会责任履行，建立起了较为强大的企业社会责任竞争力：与投资者、消费者、员工、供应商、社区等利益相关方和谐相处，增强了企业可持续发

展的能力。

高效运营 为顾客创造更大价值

苏宁始终尊重商业规律，积极回归零售本质。通过高效的供应商协同机制、卓越的信息化运营能力、专业系统的售后客服体系，实现成本节约，提升客服、物流、售后等方面的自营服务能力，形成企业核心竞争力，在企业发展过程中，苏宁不断优化与供应商的合作模式，逐步建立战略规划型、年度计划性厂商合作平台，以顾客为导向、以产品为核心、以供应

链和效益为指标，不断深化双方合作，推进全产业的稳健快速发展。通过逐步推进明码标价、买断经营、全品类展示、全会员营销、全自营销售等措施，不断强化零售商的角色和功能，大力推进O2O 运营模式，加强消费者研究，提升顾客购物体验满意度，提高运营效率。尤其值得注意的是，消费者可在苏宁易购可选择易付宝、网上银行、银联在线、货到付款、分期付款等支付方式，其个人金融、信息安全得到有效保障。

依托自身IT 能力，支撑建设高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。优化工作流程管理速度、市场服务响应能力、库存商品周转速度，降低管理与交易成本，缩短产品生产周期和交易时间，从而为消费者提供更专业化、更个性化、更便捷化的服务。

苏宁着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS 等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。与此同时，苏宁也在加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标，售后服务自营能力业内首屈一指。再者，苏宁还建设知识管理型、技术咨询型的客服体系，为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控。

上述渠道与能力的建立，使得苏宁得以形成低价、优质、便捷的优势，从而不断吸引消费者，从而持续为其提供最好性价比的产品与服务。与此同时，苏宁也得以形成可持续的盈利模式。

专家点评

周云成 《商界评论》主编

顶层推动成就苏宁云商

第一次听到“苏宁云商”这个名字，我以为不过是像前些年一些大公司热衷于玩的换标游戏，图个热闹听个响动，找找与时俱进的感觉。喧闹过后依然故我，形式会大于内容。

但琢磨了一下，似乎以张近东的风格而言，苏宁应该不会干这样的事情。观察了苏宁此后的一系列举动，我发现这一次苏宁是玩真的。新东方的俞敏洪在最近的一次演讲中提到，“在改变的时代改变自己”。他认为，新东方如果不能改变包括他自己在内的团队的基因，如果过不了这个坎，等着新东方的一定是死亡。

显然，张近东和他的团队更早地意识到了这个问题，提前就做出了调整和布局，革了自己的命，所以苏宁云商才会在电商对传统零售业的冲击中走的如此稳健。华为创始人任正非在最近的一次内部讲话中也承认：“我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。”

当中国商业领袖级人物都无法看清未来的时候，我们显然无法寄希望于第一线人员呼唤来有效的炮火。在这个变革的时代，唯一不变的只有变化。因此，公司决策层必须承担起变革的重任，做好变革的顶层设计。苏宁云商的顶层设计是全方位的，而且是下了大决心的，比如线上线下同价，比如“店商+ 电商+ 零售服务商”的定位。这些曾经被认为不可能实现的举措，成为了成就苏宁云商的一个个支点。

其实，与顶层设计相比，更重要的是顶层推动。顶层设计是蓝图描绘，顶层推动才是切实可行的方法与路径。在启动变革之初，整个团队思路的转变困难是巨大的，因此，我们可以想象张近东和他的团队承受了多么大的压力才有了我们今天看到的苏宁云商。但只要方向对了，就不要怕路远。苏宁云商用今天艰辛的变局，为明天宏大的格局打下了坚实的基础。

王郁斌

品牌营销专家、东方船（中国）

影视传播机构CEO

应该更关注营销的本质

从苏宁的转型中，我所看到的并不是脱胎换骨的一种“革命”，也不是互联网大潮下所谓的“全民电商”，更多是目前苏宁这种O2O 变革中被大家忽略的几点：首先，企业的商业模式转型应该是“以不变应万变”，所谓“不变”，就是满足消费者的快感，所以苏宁的这种变革，不能说为“壮士断臂”般的改革，更多算是围绕市场进行的“转型”。对于消费者

也好，企业也好，线上也好，线下也好，企业的目标只有一个，就是满足消费者的“消费快感”。

其次，就是应该更关注营销中的口碑传播，关注营销的本质，而不是过多的理论化的东西。目前市场上有太多的理论和专业词汇，但是如果我们认真挖掘其中，无非就是两点：消费者想买的和商家想卖的。目前苏宁在探索的新型电商模式就是其中一个桥梁，如何把消费者和商家更好地搭建起来而已。

最后一点，要提及的就是“细节”。我们说企业的营销就是谈情说爱，“情”就是未来的目标，而“爱”就是“细节”。用“爱情”来比喻营销，长久之道就是注意细节，这好比夫妻相处之道，也在于“细”，所以无论是B2C 还是O2O 等电商模式，企业要运用起来，更重要的一点就是关注细节，关注消费者细小的需求，从细节上打动消费者！

穆兆曦

优识营销学院院长

需要克服的内部压力会比外部阻力大

关于苏宁云商的尝试，我认为有三个方面值得期待。第一，对于传统连锁企业来说，尝试电商模式无疑是“革自己的命”的大胆尝试，对于苏宁勇于贴近消费者，贴近市场的这份勇气是值得我们赞同的；第二，这个模式符合市场未来的趋势，我们可以把其成为“O2O2O”模式，即是“线上搜索—线下体验—线上购买”的模式，这是一个可循环的闭环；第三，这种模式有前瞻性，随着我国人口家庭的结构变化，例如一口之家、二口丁克家庭甚至未来开放二胎后的多口之家，还有城镇化等因素的影响，不同家庭对家电的需求会有多样化，未来对家电的个性化需求会变多，这是符合大趋势的尝试。

另外，有三点挑战要注意。第一，思维模式的转变。苏宁从原来的零售思维到现在的体验店模式，需要克服的内部压力会比外部阻力大。在门店体验看来，店员需要提供更多的“服务”而非“卖产品”，从一线员工到高层的思维都要进行转变；第二，组织架构的变化。组织架构需要支持商业模式的落地，商业文化也要转变，这是一个挑战；第三，激励机制的转变。店员的提成如何从以往的“卖产品提成”转换成“卖服务奖励”，企业如何把线下体验的客户转换成线上购买，并在最后让员工得到应有的奖励，需要建立一个完备的激励机制来支持。

商业模式创新的路径 篇12

2001年加入世贸组织后, 世界著名的商业企业集团几乎全部大举进入上海, 上海已经成为现代商业竞争的高地, 从而提高了上海商业竞争能力。加入世贸组织同时也为上海商业充分利用国内外资源, 实现低成本、高效率运行提供了可能。

上海商业取得这些成绩值得我们为之骄傲, 但是, 我们绝不能就此固步自封, 停滞不前。上海商业面临的问题仍然不少, 上海建设国际贸易中心的愿望仍然面临着严峻的挑战。上海商业工作者, 必须认真思考新形势下, 如何继续创新、转型、发展问题?转换思想方法, 寻找上海商业发展的新路径。

一, 上海商业要向农业渗透

上海的超市、大卖场等连锁商业要进一步调整经营结构, 加大农副产品采购力度, 加快建设农副产品生产基地, 加强向农副产业渗透的力度。在上海近郊要建立绿叶菜生产基地, 投资建设现代化蔬菜大棚, 确保上海居民一年四季都有稳定的新鲜蔬菜供应。要与禽畜加工厂建立联营联销机制, 直供直销合同, 确保禽畜源头的品质, 同时保障食品供应和市场的稳定。

各级政府应该关注上海农副产品批发市场建设, 确保上海的批发市场与全国各地的蔬菜生产基地以及农副产品生产基地建立稳定的供销关系, 确保源头农产品的品质, 确保一年四季有效地调节各地农产品的季节差, 调节各地农产品的品种、结构、时令的差别, 使上海市场农副产品更加丰富多彩。大型农副产品交易市场布局要均衡合理, 交通要便捷、容易疏散, 有大型停车场, 有外来人员休息、餐饮、住宿的环境和条件。上海的批发市场应率先实现农产品规格化、标准化、箱装化、净菜化、品牌化进场交易, 实施市场准入制度, 确保食品源头安全。这样的批发交易市场还可促进农村生产组织化程度提高, 促使农副产品批发市场向国际化方向靠拢, 实现“拍卖”制度。上海的农副产品批发市场、水产品批发市场、水果批发市场如果能采用国际通用的“拍卖机制”, 完全可以实现批发市场的创新、升级, 使农副产品批发市场更规范, 讲究公平、效率, 提高农副产品组织化程度, 彻底改变农产品批发市场“脏、乱、差”和“骡马大会”的局面。从而实现商业与农业、副业接轨, 使超市、大卖场更能贴近居民生活, 给市民带来便捷和实惠。做大规模, 做强专业特色, 编织覆盖全国市场的采购、物流、销售网络。

上海的超市、大卖场、便利店、专业店、专卖店、快餐店、便捷旅馆等连锁商业在国内外虽然已经有了一定影响, 但近年来在发展中却遭遇不少新的问题。如果超市、大卖场经营的副食品、蔬菜、新鲜水果、水产能提升一步, 那么上海的超市竞争力将会得到有力的提升, 上海城市居民的生活质量和生活方式也会进一步得到改善和提高。

二, 上海商业要向工业渗透

上海工业结构调整过程中, 使得过去在国内外市场颇具影响的纺织、轻工、家用电器等消费品品牌逐渐消失, 上海商品在国内市场占有率大大下降。没有产品优势, 没有价格优势, 没有特色优势, 这使得上海商业在国内市场竞争力颇受影响。

自1996年开始, 上海商业积极推进商业品牌的开发, 加大工商联合力度, 并坚持每年开发50个商业品牌, 坚持到2000年, 共开发出200个商业品牌产品和著名商标, 当年实现销售150亿元, 目前仍然活跃在国内市场上。但是这项工作并没有长期坚持, 上海产品在国内市场影响力仍显不足。为此, 上海商业企业要继续大力推进品牌产品的研发工作, 发展中间商品牌, 使上海成为品牌时尚之都。

上海的消费品要依托产品研发、工业设计、品牌发布、创意产业和产业园区建设, 弘扬上海品牌、质量、信誉优势, 重振上海产品在国内外市场的雄风。

近来, 有人试图提出“恢复原来一、二、三级采购供应站的批发体系。我认为计划经济的市场基础已经不存在了, 原来国有商业一统天下的做法绝对无法恢复。留恋过去的辉煌是没有出路的, 我们必须要往前看, 寻找新的出路。商业企业要以市场为导向, 扛起工商联合的大旗, 努力向工业渗透, 通过投资重组, 发料加工、发单定制等手段, 推动积极的联合或合作, 把上海建成品牌之都, 名牌之都。

三, 上海商业要向房地产业渗透

改革开放30多年来, 中国经济主要依靠投资拉动、出口拉动、内需拉动, 这三驾马车拉动国民经济发展。特别是近20年来我国城市化的进程加快, 二、三线城市建设步伐加快, 农村人口有将近4亿转向城市。居民住宅、商业楼宇投资巨大, 给我国商业带来巨大商机。

现在, 商业楼宇、办公楼、商务楼集中区域, 已经形成“楼宇经济圈”, 上海商业未来应积极进入这些区域。伴随楼宇经济的发展, 服务经济、金融产业会聚集在一起, 形成高消费人群在这里流动, 将会为商业发展带来无限商机。

前不久, 百联集团总结上海零售业拓展国内市场经验时指出, 前几年凡是商业经营自主产权房的商店都是盈利的, 凡是租赁房地产经营的商店大部分都是亏损的。这再次证明, 商业的发展离不开房地产, 商业的运营成本中柜台租金, 场地租金, 商场租金占了很大的比重。

上海商业在改革开放初期, 市政府大力支持, 把商业房产权廉价转让给商业企业, 这是上海百货业目前盈利的主要原因。外资企业和私人企业建设的购物中心、大卖场也大多数是与房地产开发相结合, 因此效益尚可, 社区的小菜场因为有政府的政策扶持, 场地、柜台租金优惠, 因而能够生存。超市、便利店、专卖店、快餐店等连锁商业在发展中, 大多没有自己的房地产资源, 因此, 这些年来由于发展速度快, 房地产租金涨得更快, 企业负担日益加重, 长期来处于盈亏边缘, 就不奇怪了。不仅中资企业受不了房租的压力, 就连百思买、芭比娃娃这样的跨国公司也承受不了。

上海商业在新一轮发展中, 要学习大连万达的经验, 积极向房地产业渗透, 与房地产开发商紧密合作, 无论二线城市、三线城市都应坚持自主开发或合作开发商业设施。这是确保上海商业拓展国内市场, 提高竞争优势的必要条件。

四, 上海商业要向旅游业渗透

商业和旅游业本来就是一家。随着人民生活水平的提高, 旅游消费需求不断上升, 旅游者的购物消费占了很大的比重。光顾上海的国内外游客, 每年不下1000万人次。世博会期间, 仅半年, 参观人数就超过7000万人次。上海市居民每逢节假日举家外出旅游的也大有人在。现在的年轻人, 很少在家烧饭做菜, 大多都是在外面就餐, 形成餐饮业长盛不衰的兴旺景象。

上海建设金融、贸易、经济、航运中心的同时, 必然造就出一大批精英、白领阶层。上海进入小康后, 将会出现大批中产消费阶层。这些消费者对物质消费的需求必然会大幅增长, 他们对精神生活需求, 对文化娱乐生活需求, 对业余时间亲朋好友聚会需求将会日益增加。因此, 上海商业要一如既往的向旅游业渗透, 加大商旅结合的力度, 开发更多的豫园旅游商城、新天地、衡山路欧陆风情街、雁荡路夜市、田子坊、老码头等商旅结合的休闲、娱乐商业购物中心。

未来, 商业购物中心、大卖场、商业街都要加强餐饮业、文化、娱乐、休闲业的配套, 这些行业将会给商业带来繁荣和高雅的消费人群。当然这些消费者大多数拥有私家车, 商业企业在设施配套上一定要正视停车设施的配备。可以说, 未来的商业竞争, 就是争夺中产消费者的竞争, 谁在营造商业环境和氛围方面占上风, 谁就会赢得更多的消费者。

五, 上海商业要向信息产业渗透

上海商业要充分利用信息技术、互联网技术, 在实体商业运行的基础上积极发展虚拟的网上购物服务, 使商业实体与虚拟的网上购物、物流体系, 有机地联合成一体。

2012年11月11日, 阿里巴巴旗下的淘宝商城——天猫, 创下了中国零售业的新纪录。在“光棍节”当天24小时内实现网上消售132亿元。在淘宝商城的带动下, 中国最大的网上超市1号店、京东商城等网上商店一起加入以“光棍节”名誉营造的购物狂欢活动。据统计, 中国网民在当天实现网上消费191亿元, 相当于上海市1986年全年的社会商品零售总额 (201.37亿元) , 逼近2012年国庆期间, 上海市由489家大中型商业企业, 6280个网点参加的“购物节”, 在24天营销活动中创造的营业收入 (245.87亿元) , 开创了网上销售新纪元。

在新的形势下, 商业企业应该积极导入“智能消费”的概念, 转变传统商业“人盯人, 面对面挑选商品”的消费模式。随着商品的标准化、规范化, 加上网络通信发达, 特别是物联网, 使人足不出户, 就能全面感知购物环境和情景变化。实现“网上购物”, 已经迫使商业企业重新酝酿一场新的销售革命。

中国推进网上贸易才刚刚起步。2009年, 已经具有250亿欧元的市场规模, 与法国的市场交易规模相当。法国巴黎银行研究指出, 2011年居世界网上零售贸易第三位的中国将在2012年超过日本, 2013年中国网上交易额将超过美国, 届时美国市场交易额估计为1470亿欧元, 而中国将可能达到1652亿欧元, 成为世界第一。

随着互联网在偏远乡镇的发展和3G移动通讯的广泛采用, 中国已经拥有1.6亿网购者。随着无线网络的覆盖面扩展, 联网手机的发展, 最终将给网上购物带来更大的方便。

2010年底, 全国共有2.5万家销售网站同淘宝网合作。在通货膨胀的背景下, 商业成本日益上升, 网上销售可以降低运营成本, 节省消费者开支。因此, 网上销售平台会越来越多。

随着计算机和互联网的普及, 年轻一代会出现更多的“宅男、剩女”, 整天不出门, 享受网络带来的乐趣。网上购物不仅为年轻一代所接受, 不少中老年消费者也尝到了甜头, “网购”势将会被更多的消费者所接受, 这对传统商业肯定会造成一定的冲击。

值得商业企业关注的是, 2010年美国的著名网上购物公司“亚马逊”以376.3亿美元价值取代了大型超市“沃尔玛”, 成为世界上最具有价值的零售商。

由此看来, 上海的商业企业应及早寻找应对之策, 抓紧建设具有各自特色的属于企业的网上交易平台和网络服务体系。我认为, 不久的未来, 商业企业网上交易与实体商铺交易将要并行, 两条腿走路总会比一条腿走的平稳些。

六, 上海商业要重视后台建设, 增强企业的软实力

上海商业在改革开放过程中, 发展连锁商业, 改变了商业业态, 实现了流通革命。上海商业大厦、购物中心林立, 形成10大商圈, 构筑了城市新景观。上海商业为市民、社区提供便捷、实惠的服务, 为这座城市营造了繁华高雅的生态环境。上海商业员工队伍日益壮大, 从业人员超过300万人, 为上海城市居民就业, 维护社会稳定作出了贡献。上海商业在规模、形象上都有了长足的进步。但是, 上海商业目前缺乏的是核心竞争能力, 在人力资源、企业管理、商品采购、物流配送、冷藏保鲜、营销策划、品牌研发、信息科技等方面迫切需要加大投入, 及早从国内商业同质化竞争中摆脱出来, 提高上海商业企业的核心竞争力。

当务之急还是要加大商业干部、管理人员、业务骨干的培训。上海需要培养商业领军人物, 培养商业管理精英团队, 培养市场营销策划专家队伍等。目前, 上海的百货业仍占相当大的比重, 是上海商业的主流业态之一, 但是, 百货业的经营大部分采用“引厂进店”、“租柜经营”。这样的经营方式, 长久下去, 我们的企业经营管理者会变成“物业管理者”, 对市场不敏感, 对商品和顾客缺乏认知, 渐渐地被边缘化, 最终会被“淘汰出局”。

现代商业是靠品牌、信誉、服务、规范、标准化支撑的, 商业的竞争不应再集中在“价格战”上面。现在凡是搞展销、促销活动, 包括节庆活动, 送礼券、送手机、送汽车, 都是变相的在打价格战。这样的营销技巧“不教自会”, 对工业、农业、商业都是破坏性的举措, 我不赞成。我们可以学习超市、大卖场、苹果专卖店、百思买电器商店、甚至国外名牌奢侈品专卖店, 它们都是不二价政策。在专卖店买LV包, 还要登记注册, 防止冒牌。这是品牌的实力在说话, 企业的信誉在说话。我们现在有什么商品能像它们那样硬起来?

现代商业需要加大科技投入, 信息网络技术、物流配送技术、食品保鲜技术是确保企业运营效率和安全的保障, 在这方面一定要与时俱进, 不断更新, 应用新知识、采用新技术。