商业模式技术创新

商业模式技术创新（精选12篇）

商业模式技术创新 篇1

时代华纳前首席执行官迈克尔.邓恩说,“在经营企业过程当中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”那么何谓商业模式呢?商业模式对于现代企业来说具有怎样的作用呢?如何构建一个适合企业自身特点的商业模式,使企业能够扬长避短,从而在激烈的市场竞争中脱颖而出呢?

一、商业模式的概念探讨

对于商业模式的概念。可谓是众说纷纭。相关学者从各个不同的角度阐述商业模式的内涵。商业模式是一个非常宽泛的概念,包括运营模式、盈利模式、“B to B”模式、“B to C”模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。本文认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了各司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续赢利收入的要素。

二、商业模式的特点

一般说来,较好的商业模式应具备以下特点:

1、系统性:每个模式本身必须是一个独立的有机整体,同时它又在一定程度上能与其它模式相衔接。

2、变动性:模式不能是僵化的和一成不变的,它本身具备一定的弹性和成长性,可以随着情况的变化而不断地修改和补充。

3、可操作性:较好的模式是便于传播和有利于实施的。

4、独特性:模式的导入不是照搬,而是消化、理解和创造性的利用。即使是“通用模式”也必须结合企业自身的特点发展成为“专有模式”。

三、商业模式的原则

一个成功的商业模式应该遵循以下几个原则:

1、客户价值最大化原则。一个商业模式能否持续赢利,是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式,即使赢利也一定是暂时的、偶然的,是不具有持续性的。反之,一个能使客户价值最大化的商业模式,即使暂时不赢利,但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足,当作企业应该始终追求的主观目标。

2、持续赢利原则。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此,在设计商业模式时,能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然,这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”,又要能有发展后劲,具有可持续性,而不是一时的偶然赢利。

3、资源整合原则。整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。

在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式,是通过组织协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1+1>2的效果。

在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策,是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点,目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。

4、创新原则。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说,在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

5、组织管理高效率原则。按现代管理学理论来看,一个企业要想高效率地运行,首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观,这是企业生存、成长的动力,也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统,解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案,解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题,也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了,企业的管理才能实现高效率。

四、商业模式的作用

商业模式决定了企业的发展方向。商业模式既是策略也是战略,所谓战略就是向何处去的问题,解决的是企业的发展方向问题。以往的企业在制定发展战略时多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业领导人的一种商业直觉和灵感来决定,这些都是不全面的。企业的发展战略应该是由顾客来决定的,顾客在什么方向,市场缝隙在哪里,战略也就应该在哪里。如果放在社会层面来看或者是放在整个产业链来看,企业的长处未必是长;企业的短处也未必就是短。企业的发展方向应该是放在能使企业形成核心竞争能力、使企业有独特生存价值的那个方向。否则,战略就是错误的。

商业模式是企业立足的先决条件。现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时候了,也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利,非得靠系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计。对新成立的企业是这样,对已经成立的企业更是如此。只有先确定了你的商业模式,即主要矛盾方面,才能确定其他次要矛盾方面;商业模式是主体地位,其他都是从属地位。否则,就是舍本求末,主次颠倒。

商业模式是解决企业所有问题的关键,是治本的。我们在现实中发现企业反映出来的各方面问题,其实都是商业模式的问题。如产品生存能力差、品牌存活力低;效益低下、职工积极性不高;渠道不畅、库存积压严重;资金周转不灵,财务成本高等等问题,其实就是商业模式的问题。就像病人一样,那些都是表面的症状。不高明的医生,就会脚疼医脚,头疼医头,表面上看好像已经痊愈了,其实留下了病根。真正高明的医生,就不会被表面的现象所蒙骗,而是会由表及里,由浅入深地抓住真正的致病根源,采取治本之术,彻底解决。商业模式就是这样,它解决的是企业的根本问题。

商业模式真的是关系到企业生死存亡兴衰成败的大事,企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始,成功的商业模式一定能助企业走向成功之路!

五、商业模式创新的核心问题探析

本文认为创新是商业模式的关键,一个成功的商业模式应该遵循创新的原则,因为市场环境、消费者的需求,企业内部结构都在时刻变化,这种变化迫切要求企业能够与时俱进,进行创新,把握好消费者需求,实现顾客价值最大化。

从根本意义上讲,商业模式的创新实际是企业对模式的再设计,在模式创新中,需要对行业中的既有模式进行分析,寻找新模式的存在机会,整个过程是一个认知发展的过程,其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题,无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化,它意味着发掘出新的需求,创造出新的消费群体,创造出新的赢利模式,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点:

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业,即使其人力、物力与竞争对手相差无几,也可获得竞争优势,办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素,然后明智地将资源重新调度分配,借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点,乘弱而入,才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点,企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较,这样做可以提供线索,为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中,一种看似非常简单,但却极其有效的办法是不断地问:为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念,更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到:越能为用户带来更大利益的产品,在市场上越受欢迎,也就越有竞争力,这是不容置疑的。

事实上,企业的商业模式既不新鲜,也不神秘,如何一个企业无论从事何种业务,都一直在使用这样或那样的商业模式,只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中,抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素,由此构建整体的运作模式,那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

六、创新商业模式

1、为广义的客户创造价值。价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值:为顾客提供一流的产品和服务;为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报;为员工创造良好的成长和发展空间;回报社会。其中,创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。

商业模式创新必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,必须立足以客户为中心,为客户创造价值。从消费者的角度出发,认真考虑顾客所期望获得的利益,只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中,才能进入到游刃有余的竞争空间。

精心研究客户需求。以客户为中心,就是要精心研究客户需求,要从客户角度出发,重要的不是企业能够为客户提供什么,而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要,提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求,有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。

2、商业模式以应变能力为关键。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

时间是第一成本,企业必须因时、因地,因竞争对手、因顾客消费心理的变化等作出快速调整,要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标,企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”,做应变决策时要突出“快”和“准”,这样才能争取主动,抢占先机。在实践中要把握以下五点:(1)灵敏信息;(2)准确判断;(3)正确决策;(4)快速行动;(5)敢冒风险。

3、商业模式以信息网络为平台。新的商业模式必须重视信息网络的力量,脱离信息网络平台,企业将无竞争力可言。

随着市场竞争的不断加剧,企业的规模、经济实力、技术能力已经不再是判断企业在市场,竞争中取胜的主要条件,信息化的应用能力更成为企业在市场竞争中的一个取胜的武器。搭建一个先进的、灵活的、可靠的企业信息化管理平台,对实现公司的战略目标,增加市场核心竞争力具有重要的现实意义。可以说,企业要是不能以信息网络为平台,构建适合企业自身的商业模式,企业就会失去众多的潜在的顾客群,另外企业在挖掘客户需求、创造客户价值,满足客户体验方面也会被其他利用信息网络的企业赶超,从而在竞争中掉尾。

参考文献

[1]、钱志新.新商业模式[M].南京:南京大学出版社,2008年.

[2]、李振勇.商业模式企业竞争的最高形式[M].北京:新华出版社,2006年.

[3]、http://baike.baidu.com/view/267915.htm.

[4]、陈苏美.合作经济与科技[J]2008年7月.第348期.6-7.

商业模式技术创新 篇2

即在创新过程中能看到钱的变化。例如麦当劳，商铺出租期间有租金变化、土豆种植收获时有价格变化等；赵本山拍电影、拍电视剧、办刘老根大舞台演出，这其中都是有现金流动的。价值能显著地被叠加

麦当劳的地产、土豆种植等有价值叠加效果。需求能爆发性增长

以分众传媒为例，其运作模式就是在电梯口安装电视播放广告。这就是一种商业模式。如何来解释它？首先这是从车体广告过渡到平面广告再到楼宇广告进而产生的电梯口视频广告，这是一种跨行业行为。其次，写字楼中上下班高峰时间电梯口堆积等待的人群最初被视为一种浪费资源，而视频广告的出现将这部分资源利用了起来。不过现在分众传媒的运营也出现了一些问题。成本能破坏性降低

企业并购不是量与量的叠加，而必然是资源的商业型互补性。现在这个时代是大战略和大商业模式的时代，在这个背景下研究产业组合，必然需要有战略性地介入一些新兴产业或行业，对原有行业进行彻底的战略性梳理。大家要知道，充分的战略论证所需成本肯定远远小于错误的战略决策可能带来的损失。商业模式是对战略落地的最好方法，因为商业模式独特的宏观视角、对资源的态度和增值方式，以及在这个过程中全方位资源整合的体系，使得商业模式具有了大集团商业运作的基本能力。竞争优势能系统锁定

从表面上看微软集团是个软件公司，而实际上它是个典型的投资公司。市场上只要出现了任何对其有利的商业机会，微软会全部买到手。这是一个大企业成长到一定阶段对行业定位的问题，当然客观上来说，也遏制了行业的创新而导致了苹果公司的崛起。

商业模式与创新 篇3

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，海底捞是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。思路决定出路，布局决定格局，商业模式决定企业成败。成功一定有方法，经营一定有思路。我们把这种系统的企业经营思路称之为商业公式（或者说商业模式、赢利模式），商业公式决定企业成败。

2000年互联网泡末破裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时反思说：“一家新兴企业必须首次建立一个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业公式是现代企业竞争的最高形态。

有一个通俗的比喻：一块钱在公司里绕了一圈变成一块一，商业公式是指这一毛钱在什么地方增加的。那么，具体什么是商业公式呢？广为接受的商业公式定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。所以我们说，商业公式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发、制造、营销、流通等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业公式。

商业公式决定企业现在和未来。百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营……每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业公式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业公式。

能源企业商业模式与商业模式创新 篇4

能源是重要的战略物资和国家经济与社会发展的重要保障, 能源企业的健康发展会影响国家的政治、经济和社会安定。现代企业的运营管理逐渐衍变为对商业模式的综合决策。商业模式是对企业投资、生产、运输、销售等各环节的概括性描述, 通过对企业商业模式各维度的观察和比较, 能够诊断出企业竞争优势所在。对能源企业商业模式进行研究, 有助于更好地理解国家能源政策, 并为各行业企业发展提供思路和决策借鉴。

根据技术的成熟程度, 可以将能源划分为传统能源和新能源。传统能源是指煤炭、石油、天然气等技术上比较成熟, 并已大规模使用的能源, 传统能源产业是我国经济发展的重要支柱, 它的商业模式与国家的政治、经济, 甚至军事息息相关。新能源是指传统能源以外的各种能源形式, 如太阳能、风能等。与传统能源相比, 新能源生产规模较小, 但各国对新能源的投入开发强度逐年加大, 新能源产业也成为商业模式创新不断涌现的领域。近年来, 随着经济全球化趋势的加强与科技不断进步, 能源企业也诞生了许多独树一帜的商业模式, 逐渐成为社会和学术界关注的重点, 包括节能领域的合同式能源管理模式和供电领域的分布式太阳能发电模式。

本文从两个角度对能源企业商业模式进行分析, 探究其架构演化的规律。通过对该领域的拓展研究, 可以为能源企业商业模式的理论研究提供创新思路;从企业层面来说, 通过对能源企业现有商业模式的系统性描述, 可以为企业商业模式创新提供启示和参考依据;从国家层面来说, 通过对能源企业商业模式与国家战略的综合研究, 可以从产业经济角度为能源竞争战略的制定提供决策支持。

二、传统能源企业的商业模式

在世界能源消费中, 传统能源的占比超过80%, 传统能源企业的商业模式是能源企业的决策重点。

传统能源产业具有以下4个性质: (1) 有限性——传统能源是一次能源, 有别于电力等可生产的二次能源, 贮量有限且分布不均匀; (2) 同质性——不同企业提供的传统能源作用相同; (3) 必要性——传统能源是经济社会发展的基础和重要战略物资; (4) 政策性——传统能源产业是一个天然垄断产业, 政府必须对传统能源企业进行有效监管, 使其满足社会需求。根据以上性质, 传统能源企业商业模式需要满足以下4个原则: (1) 规模原则——传统能源产业的政策性导致传统能源有单位产品价格限制, 因此传统能源企业需要通过大规模运营来降低边际成本; (2) 整体原则——传统能源企业的生产和销售范围较大、职能部门较多, 商业模式需要各部门协同进行整体决策; (3) 一致原则——传统能源企业发展战略需要与国家发展战略相一致; (4) 社会原则——由于传统能源产业具有必要性和政策性, 传统能源企业需要担负起维持国家能源市场稳定运行的社会责任。

对传统能源企业商业模式的研究不单是企业发展的迫切需求, 也是国家发展战略制定的关注要点, 例如石油企业和煤炭企业的商业模式。

1. 石油企业商业模式

石油是目前最重要的能源, 使用占比约为世界整个能源消费的60%, 远超其他类型能源。石油企业的商业模式主要有3种:一体化模式、多元化模式和局部垄断模式。

(1) 一体化模式

一体化模式是指企业通过横向一体化大量兼并同类企业, 不断利用规模效应降低边际成本, 同时通过纵向一体化沿产业链的上下游进行扩张的商业模式。它可以为企业带来以下4个方面的优势: (1) 降低企业各生产环节的边际成本, 满足了石油企业的规模原则; (2) 提高企业在各生产环节的技术和管理水平, 满足了石油企业的整体原则; (3) 获得稳定的原材料供应, 满足了石油企业的社会原则; (4) 通过归核化战略不断加大核心竞争优势, 满足了石油企业的一致原则。基于以上4点, 一体化模式是如今石油企业使用最广泛的商业模式。

美国埃克森美孚石油公司是应用一体化商业模式的典型。埃克森美孚是由埃克森公司和美孚公司合并而成的跨国石油企业, 2014年产能为每天410万桶, 远超第二名皇家壳牌公司。埃克森美孚等美国石油企业多年来坚持一体化模式不断并购同类企业, 将其影响力渗透到世界原油交易的每一个环节, 是美国国际化战略的重要组成部分。

(2) 多元化模式

大量兼并同类企业对石油企业自身实力要求较高, 需要政府支持。当企业所占资源和政府支持有限时, 多元化模式成为石油企业可选的另一种商业模式。多元化模式是指企业根据业务或市场的多样性需求提供差异化产品和服务的商业模式。采用多元化模式的企业可将其在某一方面的核心优势转移到多个可盈利的行业中, 英国石油公司 (BP) 是采用该模式的典型。

第二次世界大战后, BP公司的业务发展缓慢, 2005年的波斯湾漏油事件对其造成巨大影响。BP公司通过转型为多元化模式成功渡过危机, 现已成为世界上最大的新能源提供商。

(3) 局部垄断模式

局部垄断模式是指企业通过局部的垄断地位进行发展的商业模式。该模式多见于发展中国家。典型案例包括俄罗斯石油公司、巴西石油公司和中石油、中石化。近年来采用该模式的企业立足于其国内的垄断地位, 并启动国际化战略, 向一体化模式转变。

大型石油企业一般采用一体化模式, 自身实力有限的企业可以采取多元化模式。如今, 许多发展中国家的石油企业采取“局部垄断+逐步国际化”的商业模式来应对日益激烈的国际竞争, 这也体现了石油企业商业模式与国家政策的相互影响。

学术界对石油企业商业模式已有研究。例如, 曾文辉提出中化国际石油公司新的价值主张:在一体化的基础上不断完善石油业务产业链, 同时通过加强变革锐意求新[1];杨嵘和郭黎星采用宏观、微观相结合的商业模式研究方法对中国石油企业进行环境分析、交互界面确定, 并最终构建商业模式, 帮助企业寻找挖掘价值的切入点和防御竞争对手的方法[2];付健将企业商业模式创新的全过程划分为市场环境分析、创新途径选择、组织规划以及实施创新等4个阶段并对石化企业商业模式创新过程中可能存在的问题提出对策建议, 旨在加速我国石化企业商业模式的创新[3]。

2. 煤炭企业商业模式

由于煤炭具有污染较大、化工环节附属产品较少等特性, 在发达国家, 煤炭用量日益减少, 但在部分原油储量难以满足发展需求的发展中国家, 煤炭依旧是最重要的能源。在我国, 钢铁和电力需求巨大, 据统计, 2014年, 中国年产粗钢8.2亿吨、年工业发电量为4.07亿度。在钢铁和电力产业, 煤炭是主要能源, 中国的煤炭企业商业模式的发展是国家和企业关注的重点问题。煤炭企业的商业模式有3种:产运销模式、差异化模式和一体化模式。

(1) 产运销模式

传统的煤炭企业商业模式以生产为中心, 由“产—运—销”3个环节组成, 通过控制成本、增加产能和合理营销来获取利润, 实现企业价值, 靠着这种传统的产运销模式, 煤炭企业曾经取得过巨大的利润。意大利的皮博迪公司是产运销模式的典型。依托于先进的露天采煤技术和储量巨大的煤矿资源, 皮博迪公司采用产运销商业模式, 发展成为世界上最大的煤炭销售商之一。

(2) 差异化模式

差异化模式是指企业为顾客重视的一些方面提供差异化服务。差异化模式可以给企业带来以下3个优势: (1) 有效避免和同类企业的正面竞争; (2) 削弱购买方的选择权利, 获得定价优势; (3) 有效地打击进入者, 形成品牌忠诚度。南非的萨索尔公司和澳大利亚的力拓集团是该模式的典型。在我国, 也有部分煤炭企业通过差异化战略获得了局部竞争优势, 如内蒙古平庄煤业集团。

(3) 一体化模式

与石油企业相同, 煤炭企业的一体化模式是指企业兼并同类企业, 降低成本, 进行上下游扩张的商业模式。神华集团是该模式的典型案例, 根据国家的发展需求, 神华集团采用一体化模式, 以煤炭生产、销售、电力热力生产、销售、相关铁路、港口建设、运营, 发展成为我国最大的煤炭企业。

学术界对煤炭企业商业模式也有一些分析, 例如, 付国和王信对大型煤炭集团营销商业模式创新进行思考, 对山东能源集团的核心竞争力和发展劣势进行分析, 从盈利模式、产品模式、营销模式、销售模式、资本模式、人力模式6个方面提出改进商业模式的具体建议, 提出了将山东能源集团打造为“能源综合解决方案供应商”的卓越能源企业的战略[4]。

根据传统能源的4个性质, 传统能源企业商业模式需要相应满足4个原则:规模原则、整体原则、一致原则和社会原则。石油企业在一体化模式的基础上, 可以通过多元化模式增强竞争优势。煤炭企业不仅可以采用传统产运销模式保持企业稳定, 还可以通过差异化模式来提升企业竞争力。

传统能源商业模式竞争不仅是企业的重要决策目标, 更是国家竞争实力的表现形式。对传统能源商业模式的理论研究, 可以为企业发展乃至国家战略决策提供重要依据。

三、新能源企业的商业模式

1. 太阳能光伏企业商业模式

太阳能光伏发电系统是利用半导体界面的光生伏特效应, 将太阳光辐射能直接转换为电能的一种新型发电系统。与常用的火力发电系统相比, 光伏发电具有可再生、无公害、不受资源分布地域的限制, 无需消耗燃料和架设输电线路即可就地发电供电等优势, 因此逐渐成为新能源产业的重要增长点。

光伏上网合理定价是光伏发电模式推广的关键因素。Rogol利用净现值模型比较了美国加州和日本的小型光伏系统的可行性, 得出当使用净现值定价时, 加州和日本的光伏成本均有所下降的结论, 显示了净现值法确定上网电价对光伏发电产业发展的有效性[5]。罗如意和林晔系统地指出我国应立足于优于德国等欧洲国家的地理优势, 出台国内稳定透明的光伏价格形成机制, 并通过财税和专项资金, 促进光伏电池核心技术的研发[6]。阳芳和周源俊在借鉴德国光伏发电上网电价政策的基础上, 提出制定具有经济可行性的光伏上网电价, 并且按照学习效应所导致的成本降低率, 确定逐年递减光伏上网定价[7]。

工信部赛迪智库在2014年1月10日发布的《2014年中国光伏产业发展形势展望报告》[8]中认为, 分布式发电将成2014年国内光伏市场的发展重点, 具有重大发展良机。尽管国家已出台相关的补贴政策, 但真正落成的项目并不多, 因此有必要尽快制订合理的扶持政策。Lobel和Perakis基于“扩散-选择”模型在德国的分布式光伏市场进行实证, 结果表明德国现有的分布式光伏补贴政策缺乏有效性, 应该将补贴数额随时间进行调整[9]。魏政和于冰清对我国分布式光伏发展现状和对策进行了探讨, 认为加强技术创新能力, 加快电力体制改革补贴方式, 从补贴装机改为补贴发电量, 加快建设有利于我国新能源产业健康发展的外部环境才是解决光伏等新能源产业困境的根本之道[10]。

太阳能光伏发电能否在中国广泛推广应用, 关键在于国家激励政策和商业模式的发展。企业需要发展适用于中国环境的光伏发电商业模式, 同时国家的扶持政策应科学合理、各方受益、程序透明并具可操作性。以电价补助的稳定性、连续性作为企业发展的后盾, 消除可能因政策变化带来的成本变动给企业带来的影响, 将大大提升中国光伏发电企业竞争力。

2. 风电企业商业模式

风力发电技术是把风的动能转为电能的新能源发电技术。根据《2012绿色产业白皮书》[11]统计, 2008年我国风电总装机容量已经达到12210MW, 是1997年的近72倍, 占2008年全球总装机容量的10.1%, 总装机容量居全球第4名。2010年我国风电累计装机容量达到44733MW, 首次超过美国跃居世界第一。2014年底我国风电累计装机容量将接近1亿千瓦。

于中江等分析得出, 近年来我国风电企业应用较广泛的商业模式主要有“全价值链模式”、“整机+服务平台模式”、“资源换市场模式”、“产融结合模式”和“重资产模式”。[12]“全价值链模式”是以风电开发运营为核心, 重组风机、零部件制造与风电开发等关键环节, 通过对风电产业价值链的整合与动态调整取得控制权, 获取业务的协同价值。“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心, 为风电开发提供从咨询、工程建设到风电场运营维护服务等完整服务, 实现整机销售与风电开发服务有效协同。“资源换市场模式”指风电设备企业利用当地设厂等方式取得地方政府的支持, 换取当地部分优质风电场资源, 并以风场资源为载体, 与联盟的风电开发商合作带动风电设备销售, 提高利润率。“产融结合模式”指风电设备企业通过融资租赁方式为风电开发商提供融资, 促进风电整机销售, 提高市场份额。“重资产模式”则通过自建零件产业链为整机提供配套, 其核心价值定位在于通过完整的制造产业链, 保证供货的及时性和风机的质量。

风电企业要想保持健康持久的发展动力, 稳定的产业导向政策是重要因素之一。Bird等探讨了推动美国风电产业发展的政策影响和市场驱动因素, 包括美国可再生能源标准和联邦及州政府财政激励等政策因素, 以及市场对清洁能源的需求和天然气价格波动等市场因素[13]。Söderholm等以瑞士风电产业为背景, 提出了制约瑞士风电产业发展的3个负面因素, 其中缺乏政策稳定性是重要因素之一[14]。Ladenburg以荷兰风电产业为背景, 探讨了稳定的政策制定对风电行业发展的积极作用[15]。

除国家的稳定激励政策和市场结构以外, 发展合理的风电企业商业模式还在于企业的生产运营模式和风电系统的调度管理模式。侯佑华等提出风电预测的超短期、短期和中期预测相结合的模式用于电网调度部门风电运行管理, 研究结果表明采用电网调峰容量接纳风电, 可以大幅度降低电网接纳风电的风险, 并指出应按照风电跨省、跨区接纳方式, 设计适用于风电运行管理的扁平化调度模式[16]。张粒子结合国内可再生能源发电的相关政策和节能发电调度的基本目标及准则, 构建了相应的优化调度模型, 发现能耗最小调度模式在电力系统运行经济性上要优于弃风量最小调度模式[17]。陈文秦结合国内外风电机组维检通用做法, 探讨了风电机组的维检模式, 促进风电机组维检管理的的合理化和科学化[18]。戴朝辉主要分析了风电企业传统管理模式的不足, 引进集约化的管理模式, 并提出风电企业实施集约化管理的规划及相关措施[19]。

对于处于转折期的中国风电企业, 商业模式的发展至关重要。风电企业可以通过差异化的价值定位和价值链的延展, 同时进行精细化运作并建立匹配的运营调度系统, 选择浮动价格、利润分成甚至股权模式的多层次盈利模式, 实现商业模式的创新。在市场不断变化的商业环境中, 中国风电企业有必要打破行业惯例, 寻找颠覆性的利润区, 调整或重新设计商业模式, 获得持续增长的动力。

3. 新能源汽车企业商业模式

依照中华人民共和国工业和信息化部2009年6月17日发布的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》, 新能源汽车是指采用非常规车用燃料作为动力来源 (或使用常规车用燃料、采用新型车载动力装置) , 综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术, 形成的具有新技术、新结构的汽车。新能源汽车产业作为我国7大战略性新兴产业之一, 在车辆构造、面向群体等方面从根本上区别于传统汽车, 这使得新能源汽车拥有一条全新的产业链。新能源汽车企业商业模式的发展和创新值得深入研究和思考。2013年被称为“私人电动车元年”, 特斯拉在北美和欧洲车展有很好的表现, 国内电动车巨头比亚迪也推出了新款的电动车, 销量计划提高3倍。在这两家公司成功的背后, 其商业模式均发挥了重要作用。

发展新能源汽车, 是缓解能源和环境压力的战略性举措, 也是推进汽车产业转型升级的有效路径。随着国际石油价格的不断攀升和环境压力的日益加重, 传统燃油汽车高能耗、高污染的特点日益凸显, 部分发达国家出台扶持优惠政策, 引导市场消费, 大力推动新能源汽车发展。同时各研究机构和汽车厂商, 也加大了对新能源汽车技术的研发力度。

根据王世进的研究, 世界各国在新能源汽车和动力电池商业模式上主要分为“整车销售+自充电模式”、“整车租赁+自充电模式”和“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”。[20]其中, “整车销售+自充电模式”以用户白天使用、晚上充电为主, 配备公共快速充电为辅。“整车租赁+自充电模式”是指汽车租赁企业将车租赁给个人, 个人只需交纳押金及租金便可使用, 租赁期结束后车归个人所有;“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”则是汽车生产企业生产裸车, 空出标准电池仓。电池生产企业生产符合标准的电池, 电池运营企业运营充换电站, 两者合作为消费者提供电池出租服务和电池更换服务。

根据国内外学者已有的研究成果, 新能源汽车商业模式的创新主要集中于充电系统、电池租赁和分时租赁等。San等介绍了电动车充电系统模式, 表示插电式电动车给电动车充电行业带来了监管和商业模式的新挑战。他们通过分析一些收费模式, 如家用充电、街道公共充电和专用充电站, 提出了电动汽车充电概念的监管框架。[21]Budde等分析了Better Place公司在丹麦销售电动车的地理环境、政策环境以及商业模式。[22]Better Place公司的运营模式是把汽车和电池区分开来, 顾客不拥有电池, 只租电池, 从根本上解决了电池成本问题。Budde认为, 该创新的商业模式还可以很好地应用于其他新能源产业。吴小员梳理总结了电动汽车共享全球进展与国际最佳实践, 并从城市政府层面、电动车企层面、宣传渠道方面对发展推广电动汽车分时租赁提出了建议。[23]

近两年, 虽然我国对新能源汽车已推出诸多扶持与补贴政策, 但市场推广状况仍不够理想。究其原因, 消费者对新兴产业的产品缺乏充分认识, 并且由于技术不成熟等原因, 新兴技术产品在性能、价格、使用便利性等方面也存在不足。因此, 商业模式创新至关重要。诸如分时租赁等商业模式将有助于推动新能源汽车在中国的商业化和产业化进程。

未来几十年内, 能源紧缺将成为全世界亟待解决的难题, “低碳”理念在全球范围内越来越深入人心, 发展新能源成为中国战略发展的重要举措。中国作为世界上主要的经济体之一, 对于能源的需求将不断攀升。中国的新能源企业需要探索符合国情的商业模式并配套进行核心技术开发。有效的商业模式是新能源各产业链的盈利保障, 在这个基础上制定配套的技术路线, 才能够为新能源带来持续增长的动力, 真正助推“节能减排”重任的实现。

四、能源企业商业模式的创新

近年来, 我国能源行业发展迅速, 规模不断扩大, 商业模式的创新也层出不穷。比较有特色的创新形式主要包括合同能源管理、分布式能源以及能源金融。下文将对这些商业模式作具体介绍。

1. 合同能源管理

合同能源管理 (Energy Performance Contracting, 简称EPC) 是指节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级, 以降低运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。这种市场化机制是70年代在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场运作的全新的节能新机制。在我国, 合同能源管理曾被广泛地称为EMC, 而在最新的国家标准中已与国际接轨。合同能源管理的国家标准是GB/T24915-2010《合同能源管理技术规范》, 国家支持和鼓励节能服务公司以合同能源管理机制开展节能服务, 享受财政奖励、营业税免征、增值税免征和企业所得税的一系列优惠政策。

学术界对合同能源管理的关注始于2000年左右, 吴亚平基于政府的视角给出了合同能源管理的简单介绍, 并强调了合同能源管理对中国节能产业发展的重要意义。[24]北京源深节能技术有限公司研究组以节能企业视角作为出发点, 认为节能服务的新机制——合同能源管理对首都的国际化建设具有重要价值。[25]张震国基于能源金融的视角对合同能源管理的融资模式进行了初步探究和介绍, 并针对国内外合同能源管理提出了自己的改进建议。[26]梁凯立等通过分析采用合同能源管理机制, 实施节能促进项目的实践, 从项目选择、组织领导及实施过程等方面对采用合同能源管理机制与企业原有管理模式有机结合进行了探讨。[27]许泓认为合同能源管理是一种基于市场的节能新机制, 可以让客户、节能公司、居民、政府获得多赢的结果。[28]周新泯等基于有色能源市场概述了EMC的内容及自1997年以来在我国许多工业部门推广实施概况, 认为有色金属行业是重要的能源消费部门, 实施EMC是可行的[29]。

将合同能源管理与商业模式结合的研究始于2007年, 张晓萍等认为在中国虽然合同能源管理得到政策的支持, 却面临着技术力量薄弱、项目融资困难和社会认知度不高等一系列障碍。他们对EMC在中国的发展做了SWOT分析, 在原有商业模式的基础上, 提出了两种新的复合商业模式, 并提出了一个中国EMC企业的发展战略。[30]曹华等认为节能行业是该年最有投资价值的行业, 尤其是EMC商业模式更增强了其竞争力。[31]尹生以合同能源管理为案例研究了制造业向服务业的转型, 认为在服务转向的过程中, 企业必须重新评估诸如客户价值、组织能力、盈利公式等一些问题, 在此基础上重新塑造公司的战略和能力。[32]

2010年以后, 合同能源管理与商业模式结合的研究进一步发展, 学者们纷纷结合本行业现状对EMC这一商业模式开展研究。李琪等表示建筑能耗达到社会总能耗的30%左右, 并呈不断增长趋势, 严重制约着我国经济的增长, 而运用合同能源管理这种市场商业模式, 能有效推动我国节能服务产业的发展。[33]赵团结等研究合同能源管理模式中企业的会计核算问题。[34]赵长春基于实例研究了物业管理中供热合同能源管理的作用。经过十几年的发展, 学者们的关注点逐渐从单独案例的研究转移到合同能源管理政策与合同能源管理企业的整体状况的研究上。[35]陈柳钦阐述了合同能源管理的基本运作机制, 分析了合同能源管理的优势及基本类型, 梳理了我国合同能源管理政策, 并展望了我国合同能源管理的发展前景。[36]聂利彬等研究了合同能源管理商业模式的推广机制, 针对中国发展现状提出了建设性意见。[37]陈元志认为, 虽然合同能源管理作为商业模式的创新在理论上已经得到充分的肯定, 政府主管部门也从政策上大力扶持, 但是由于在运作机制的细节上仍然存在深层次问题, 因此, 合同能源管理亟需基于价值网络进一步创新商业模式。[38]杜传忠等基于合同能源管理提出了战略性新兴产业商业模式研究的范例, 他们认为商业模式的构建是推动新兴技术引致的战略性新兴产业快速产业化的有效途径。[39]

随着各国政府对能源问题的关注持续升温, 节能产业已逐渐成为能源产业的重要组成部分。在技术革新以外, 如何通过商业模式吸引用能企业达成合作是节能企业的重点关注问题, 也是各国长期节能战略的要点之一。合同能源管理作为一种新兴模式, 以节能收益支付节能企业收费, 可以在增强用能企业节能意愿的同时, 促进节能企业的技术革新, 这将是未来节能领域商业模式创新和发展的重要方向。

2. 分布式能源

能源利用率低下 (大型电厂的发电效率一般为40%~50%) , 约50%的能源以废热形式排放;发电距离受到限制和偏远地区的供电难以满足是传统电网存在的两个主要问题。随着技术的进步和发电技术的成熟, 这些问题都可以通过分布式能源得以有效解决。

分布式能源是指分布在用户侧的能源梯级利用和可再生能源及资源综合利用设施, 实现对能源的梯级利用, 尽量减少中间输送环节的损耗, 实现对资源利用的最大化和系统与投资的最优化的能源系统。相比传统电力系统的局限性, 分布式能源可以在节省投资、降低损耗的同时, 提高系统的可靠性和能源种类多样化, 并减少污染。通过发展以分布式能源为核心的能源服务业, 能够使能源资源得到最合理的配置。对于政府而言, 这种模式可以保证节能减排指标的落实和完成;对于开发商而言, 开发商可以减少项目的基础设施投资;对于用户而言, 用户可享受到低成本、高品质的专业化能源服务;对于能源服务商而言, 其可以通过提供服务获得利润。这样便形成了政府、开发商、用户和能源服务商共赢的局面, 使能源行业的发展进入良性循环。因此, 分布式能源已经成为传统电力系统不可缺少的有益补充。其中, 分布式光伏发电模式已成为能源行业最受关注的商业模式, 主要包括“上网电价, 统购统销”和“自发自用、余电上网”两种。具体如表1所示:

分布式能源技术在发达国家已经发展得比较成熟。在我国, 广州大学城分布式能源项目是我国已投产发电的最大项目。大学城能源站为充分利用一次能源, 提高机组的热效率, 在“燃气-蒸汽联合循环”的基础上, 采取了若干措施实现能源的梯级利用, 旨在提高能源综合利用效率的同时, 最大限度地减轻对环境的污染。

我国学者对分布式能源的关注开始于21世纪初, 主要集中在对其技术的探讨和政策建议方面。华贲阐述了分布式能源在中国发展的历史机遇和挑战, 指出了制订发展战略应具备的观念和原则, 并分析了促进分布式能源市场发展和技术发展的战略以及政府在其中的职能。[40]徐建中提出, 分布式能源系统是科学用能的范例, 它与集中式发电的有机结合是新世纪电力工业和能源工业的重要发展方向。[41]张永顺从电气计算、系统继电保护及安全自动装置、通信等方面分析了分布式小电源并网在工程实际应用的可行性。[42]崔金兰依据分布式发电系统的特点与功能及其与传统电力系统之间的关系, 将分布式发电并网系统分为3类, 并分析了分布式发电并网对电力系统规划、电能质量、继电保护、可靠性等方面的影响。[43]

我国面临严峻的能源环境形势:可再生能源亟需发展, 能源结构迫切需要调整, 非常规天然气的发展和智能电网建设都需要进一步深化。特别对于智能电网而言, 分布式能源作为其重要组成部分, 能够加强地区电网应对自然灾害的能力, 为政府机关、大型商务区、医院等重要负荷提供不间断供能, 包括供电、供热和制冷, 保证了能源供应的可靠性。现阶段许多分布式能源系统的电力供给采取“并网不上网”的发展模式, 随着并网技术的不断成熟和政策法规的不断完善, 未来分布式能源“并网且上网”的模式将进一步推动其发展, 并带来更广阔的投资前景。

3. 能源金融

能源金融 (Energy Finance) 是整合能源资源与金融资源的一种商业模式, 可促进能源行业与金融业良性互动、协调发展。随着虚拟经济的发展, 能源和金融的联系愈发紧密。能源行业的资本密集属性, 以及生产流通过程中的高风险性, 都决定了其需要与金融相结合。

能源行业与金融行业的结合主要通过债权、股权、产权、服务4种方式。一方面, 能源行业与金融行业通过债权债务关系、持有股权关系、产权共享关系等方式相互介入、共同发展;另一方面, 金融行业通过为能源行业提供各种服务, 满足对方需求, 实现双赢。从具体的介入路径上看, 又可以分为间接介入和全面介入两类。能源金融的介入模式如图1所示。

其中, 间接介入是指金融行业在介入过程中只充当中介作用, 为能源企业提供服务。一方面, 政府、机构、个人3类社会主体, 通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式介入能源产业;另一方面, 能源企业通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式实现资本效用最大化。所谓全面介入, 是指一个企业兼有金融行业与能源行业的特点, 由此而产生的全面的相互介入关系。

学术界对能源金融商业模式的研究始于20世纪90年代, Dunkerley认为对于大部分发展中国家, 传统融资模式已不能满足能源企业的资金需求, 而项目融资是能源金融的发展方向。[44]Pollio从行为角度分析了融资在能源金融模式中的作用和金融项目甲方乙方及政府承担的风险及应对措施, 指出能源金融需兼顾三者的整体利益。[45]Anthony从可再生资源发展角度诠释了能源与金融的关系, 认为融资模式是可再生能源发展的一个重要因素;以太阳能为例提出能源金融应考虑可再生能源的加工商与最终使用者的需求。[46]Rave对风能进行研究, 认为金融工具发展、科技进步及风能的融资需求相互匹配, 能源安全法律与能源基金与政治目标吻合, 才能促进能源产业良好的发展。[47]Painuly等针对能源服务公司 (Energy Service Companies, ESCOs) 进行研究, 指出发展中国家中, 能源效率提高面临的主要问题是没有适宜的能源金融服务机制;认为能源服务公司对美国、加拿大及韩国等国家提高能源效率发挥了积极的效应, 但是在大部分发展中国家由于金融市场和金融机构不完善, 能源服务公司尚处于发展初期, 从而无法发挥相应的积极作用;政府如何推动能源服务公司的发展将成为发展能源金融的关键性问题。[48]Streimikiene等分析了立陶宛、波兰等国家利用欧盟结构基金来发展能源行业, 给出了能源金融成功的实例, 指出金融支持对提高可再生能源广泛利用及能源效率的提升都有积极作用。[49]此外, Szabo针对电力市场分析金融领域对清洁能源的重大影响。[50]Huang比较分析了金融支持分别在中国与印度的农村可再生能源中发挥的作用。[51]

国内学者近年来对能源金融也有一些研究。佘升翔、马超群等对能源金融 (Energy Finance) 概念进行界定, 认为按照系统学的观点, 能源金融是传统金融体系与能源系统相互融合的新金融体系, 我国必须利用能源金融一体化来解决面临的能源经济现实问题。[52]刘贵生以西北能源产业作为研究目标, 研究了金融支持西北能源产业可持续发展的战略选择。[53]何凌云和刘传哲提出一个关于能源金融的研究框架, 认为能源金融研究应该从能源行业与金融行业的关联机理、金融支持能源行业的路径、能源金融风险控制、能源金融政策等层面展开, 在实践中则要建立能源与金融的产业共生机制。[54]刘传哲等总结了国内外能源金融的文献, 比较分析了我国发展能源金融所面临的问题及应对措施。[55]

就能源企业的商业模式创新而言, 影响因素分为外部因素和内部因素。外部因素包括市场需求、政策导向、技术驱动和目标群体特征;内部因素包括行业特征、盈利现状、企业家素质。企业与所处环境的融合过程, 与供应商、客户、合作伙伴价值链的重构, 以及企业内部单元的调整重组都可以成为能源企业商业模式创新的机会。

在我国, 能源企业商业模式发展尚处在初级阶段, 企业面临开发成本高、资金流不确定和融资难等一系列问题。在经济新常态下, 绿色能源是未来发展的趋势, 能源行业发展不仅需要在节约成本和提高产品性能上有所突破, 商业模式的创新和推广更是至关重要, 对成功商业模式的推广和进一步创新将对我国能源行业发展起到积极的作用。

五、总结与展望

本文从多个角度对能源企业的商业模式进行了分析。从对传统能源企业商业模式的分析中可以看出:传统能源企业商业模式具有规模性、整体性、一致性和社会性, 大企业一体化模式是目前使用最广泛使用的商业模式;为了避免过于激烈的直接竞争, 能源企业可采用多元化或差异化的商业模式来创造更多、更稳定的盈利点;我国传统能源企业商业模式的政策一致性较强, 为了整合国家力量完成国家战略目标, 传统能源企业会实行局部垄断模式。从对新能源领域商业模式的文献研究中可以看出:新能源产业的发展速度较快, 商业模式创新多, 但是新能源产业的政策依赖性较强, 暂时难以替代传统能源在国家战略中的重要地位。从对能源企业商业模式创新的研究中可以看出, 传统能源企业的商业模式生产方式较为粗放、产品结构相对单一、技术和服务的创新力度明显不足, 能源企业商业模式的创新潜力巨大。针对当前中国能源企业商业模式, 本文提出以下建议:

第一, 应对传统能源企业商业模式的完善和改革给予足够的重视。传统能源企业是具有导向性的产业, 对国计民生有重要影响, 大型国企商业模式的决策与国家战略息息相关。中国经济已步入从高速增长转为中高速增长的“新常态”阶段, 经济结构需要优化升级, 能源企业商业模式也同样面临着优化升级的机遇和挑战。目前的一体化模式主要是采用规模扩张的粗放式发展方式, 需要转型成依靠技术创新的集约式发展方式;目前的传统能源企业主要靠加工制造创造价值, 需要转型成主要靠制造加服务增加价值。

第二, 应对新能源企业商业模式的创新给予足够的支持。虽然未来前景广阔, 但新能源产业仅依靠市场很难进行实质上的创新, 良好的政策布局才能带动整个新能源产业的快速发展。我国对新能源产业的产业规划需要把握全球发展态势, 制定更适用于新能源产业的相关政策, 通过拓宽多样化经营模式、完善融资机制等方式, 促进我国新能源产业健康快速的发展。

商业模式创新的路径 篇5

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台;芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，

商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。

我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。

创新商业模式靠什么？ 篇6

嘉宾→彭剑锋 中国人民大学教授

陈春国 大连实德集团总裁

严介和 太平洋建设集团董事长

王 颖 理想国际咨询集团中国董事长

艾 丰 著名经济学家

中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？

彭剑锋：企业家思维创新是根本

商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业。家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序。

第二是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速的发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新。

第三是如何处理与相关利益者间的关系，比如流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变，现在找不到出路。

我认为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。

从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最 大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运 作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终原因是企业家不能自我超越。

跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢？能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是 我们职业经理人市场上没有可换的人。

陈春国：适者生存

海尔是中国著名的企业，海尔最直接提出的，或者是我们老百姓直接感受到的是服务。所以，海尔通过服务已经在老百姓中树立了非常强势的品牌印象。海尔最近的变化就是要做成套家电，它发现每到一个住户家里面，有海尔的冰箱，但是可能是松下的洗衣机、日立的空调，还有其它的品牌。于是想到：一个新的住户里面从大家电到小家电都可以实现海尔的整套服务。既然海尔在老百姓心目中已经确立了服务好的印象，就完全可以把这种模式扩大，让每一个家电都成为海尔的。所以，这种成套家电的模式推出之后，我认为销量会迅速扩大，会通过这种模式的延伸达到盈利的目的。

海尔这个微小的变化也启发了我：建材也不是单一的，我也希望任何一个中国的老百姓，或者说使用实德建材的每一个家庭都能享受到成套的服务。这促使我们思考产品开发商的配套性，我也相信这样的启发是会带来整体效率的。有了知名度之后改变游戏规则，从单一产品到成套产品，从单一利润变成整体的利润。这符合刚才彭教授说的模式。

我认为创新商业模式大概有三个步骤要做：第一就是要超越自我，但是更要超越别人；第二就要适合中国国情，要改变一种办法；第三是适者生存，如果你不能够适应这个环境那就只有被淘汰，或者更残酷点儿说就是不换思想就换人。

王 颖：站在月球上看地球

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

艾 丰：品牌联盟的力量

我认为在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低；二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而我国美批量很大，足以影响你的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样国美在销售模式上就占了主动。

我推荐的是五粮液的模式。五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，它为什么能卖这么多？我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？第一，加盟成为五粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。

（本文根据录音整理，未经本人审阅）

企业商业模式创新研究 篇7

我们经常提到的商业模式有:BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等, 但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件:第一, 商业模式必须是一个整体, 有一定结构。第二, 商业模式的各组成部分之间必须有内在联系, 这个内在联系把各组成部分有机地关联起来, 使它们相互支持, 共同作用, 形成一个良性的循环。

一、商业模式的定义

商业模式的概念并没有统一的定义, 目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色, 以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为, 商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下, 用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为, 商业模式就其最基本的意义而言, 是指做生意的方法, 是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置, 并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致, 本文采用这种定义对商业模式进行分析。

二、商业模式创新的核心问题

从根本意义上讲, 商业模式的创新实际是企业对模式的再设计, 在模式创新中, 需要对行业中的既有模式进行分析, 寻找新模式的存在机会, 整个过程是一个认知发展的过程, 其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题, 无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化, 它意味着发掘出新的需求, 创造出新的消费群体, 创造出新的赢利模式, 用全新的方法来完成经营任务, 开发出新的产品, 提供客户新的服务, 或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点:

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业, 即使其人力、物力与竞争对手相差无几, 也可获得竞争优势, 办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素, 然后明智地将资源重新调度分配, 借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点, 乘弱而入, 才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点, 企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较, 这样做可以提供线索, 为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中, 一种看似非常简单, 但却极其有效的办法是不断地问:为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到:越能为用户带来更大利益的产品, 在市场上越受欢迎, 也就越有竞争力, 这是不容置疑的。

事实上, 企业的商业模式既不新鲜, 也不神秘, 如何一个企业无论从事何种业务, 都一直在使用这样或那样的商业模式, 只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中, 抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素, 由此构建整体的运作模式, 那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

三、商业模式创新的路径

商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为, 它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同, 模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外, 模式创新还必须实现价值创造的目的, 包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而, 模式创新涉及到企业运作的方方面面, 我们从商业模式的结构模型出发, 归纳出以下几种模式创新的方法和路径:

1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的, 企业必须能够发现顾客的潜在需求, 洞悉顾客需求的变化趋势, 才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认, 这种确认是动态而非静态的。

2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物 (包括产品和服务) 方面的创新, 并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代, 重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升, 它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式, 是对产品功能、结构和形态的创新, 而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划, 实现与既有产品和服务在价值上的区别。

3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择, 它包括两个基本方面:一是企业的产品和服务是如何送达顾客的;二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面, 企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状, 也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此, 顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。

4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分, 供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现, 我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商, 提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源, 同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足, 构建新的供应链组织方式, 从而使自身更具竞争力。

5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行, 企业可以通过价值创新的各种手段, 相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点, 企业就需要以顾客价值为中心, 通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新, 可以包括多种形式, 运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式, 并与其他企业产生协同构成某种价值网络。

四、商业模式创新的不确定性

过去, 人们在认识创新的时候, 并未将企业商业模式的创新考虑在内, 实际上, 企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动, 技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局, 对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上, 即使有强大的技术创新, 如果不能与有效的企业商业模式相结合, 这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益, 也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此, 模式创新往往带有不确定性。可以说, 模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性, 也是创新活动的最本质特性, 远远高于创新的技术和市场的不确定性。

五、商业模式创新中需注意的问题

由于我国市场经济发展还不成熟, 许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识, 或者根本就没有自觉的商业模式, 相当多的企业还处于产品导向阶段, 对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说, 需要了解商业模式理论, 打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式, 都离不开业务流程的再造, 在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节, 改进流程中的薄弱环节, 同时将被割裂的过程联结起来, 成为通畅的流程。在流程再造的同时, 根据需要调整公司组织架构, 使部门之间职责明确, 组织系统更加柔性, 能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造, 才能真正实现商业模式的创新。

商业模式创新是一种变革, 必然带来某种程度的震荡, 这需要充分沟通, 使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识, 激励他们的积极性, 保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境, 采用一定的管理方法, 例如实施知识管理等, 发展有利于创造的企业文化, 推动新一轮的商业模式创新。

六、结束语

商业模式创新的沃土 篇8

“当今企业之间的竞争, 不是产品和服务之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争。”世界管理学大师彼得·德鲁克如是说。国外百年来的无数次经济危机带来启示, 每一次危机都会促发商业创新。全球金融危机同时亦带我们进入了一个重新洗牌的时代, 中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”的竞争。

商业模式的创新

俗语有云:“三十年河东, 三十年河西。”对于一个国家而言, 能够连续60年实现高速增长是非常罕见的。那么, 对于已经走过“改革开放30年”的中国而言, 究竟能不能跳出这个魔咒?中国的企业能不能连续地增长?

对此, 盛景网联培训集团董事长兼首席执行官彭志强认为, 对中国经济而言, 我们过去30年只做成了一件事情, 就是“低成本运作”。随着中国企业过去所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀, 中国企业的低成本优势正在锐减, 仅仅依靠单一的低成本优势, 中国企业无法做强做大。

“中国大量出口到国外的产品, 出口价是1元人民币, 到美国零售就卖成1美元, 到欧洲就卖成1欧元, 把货币一换就可以上架销售了, 这就是商业模式的力量。中国企业只赚取了最为微薄的甚至忽略不计的利润, 主要利润都被国外企业拿走了, 污染还留在了中国。为什么国外企业能拿到10倍于我们的利润呢?其实就是充分发挥了商业模式的力量。”彭志强指出, 造成这种现象的原因就是我们的商业模式落后, 中国经济与中国企业的“转型升级”过去喊地得做得少, 成效有限, 原因并不是政府和企业不重视, 而是根本就不知道怎样“转型升级”, 其实, 企业“转型升级”当中效果最明显、最有价值的就是“商业模式创新”。

创新, 过去中国一直在强调技术创新, 但是在发达国家, 商业模式创新的价值远远大于技术创新。国外有相关研究数据表明, 超过60%成功的创新都是商业模式的创新, 而不仅仅是技术的创新。

商业模式的资本机遇

百年一遇的金融危机孕育着百年一遇的资本机遇, 创业板历经10年磨砺终于得以推出, 28家企业首批在交易所挂牌上市, 一时间赚足了市场各方的眼球。对此, 清华大学、北京大学企业家总裁班特聘教授刘捷指出, 创业板推出的成功与否, 关键就在于能否有足够多的优质成长企业持续成长, 而企业成长的关键要素中“商业模式”又是首要要素。

“中国的普遍的企业的生命周期大概是在二年零九个月左右。而成功商业模式可以把它企业的生命周期延长到10年。创业板的推出正在中国掀起一股创业浪潮, 但创业的风险是巨大的, 创业者必须谋定而后动, 商业模式的设计无疑是创业者的第一堂课。麦当劳究竟靠什么赚得盆满钵满?沃尔玛连锁店靠什么成功?商业模式无疑是第一位的, 因为它的成功与否也成为衡量团队是否优秀的唯一指标。”刘捷如是说。

为什么商业模式近年来在中国受到越来越多人的关注。恐怕最重要的原因是源自于风险投资基金越来越热。如果要问VC选择项目的标准是什么, 答案是VC投资最关注的就是“团队+商业模式”。

“对于一个投资人而言, 我们在看任何一个企业的时候, 肯定是要看它的商业模式。”惠普中国原资深副总裁、北大方正原总裁、和勤软件总裁李汉生表示:“我们也特别注意公司成长阶段里, 如何去不断地改变它的商业模式, 然后不断地利用它一般渠道的能力、产品能力、效率的能力、成本提高的能力, 现在我们也会提到怎么利用资本的能力, 运用这些能力去创造一个成功的公司。”

商业模式的本质

麦当劳、百丽鞋业、分众传媒, 这三家公司看上去分属风马牛不相及的三个行业, 如果问你, 他们的内在本质存在什么共同之处?也许, 你并不能很快回答出来。“这三家公司的本质都是类房地产的连锁店。类房地产带来定价很好的利润, 连锁带来全国的迅速扩张。”彭志强解释说, 透过现象看到商业本质, 这是商业本质的魅力, 透过现象看本质, 这正是商业模式的特征。

“商业模式就是通过创造与众大不同的客户价值。”彭志强化繁为简地给商业模式进行了自己的阐述。中国企业家可操作、可执行的商业模式应包含以下点:第一, 自己可以复制自己, 别人很难复制你。因为一个商业模式, 你自己可以快速增长, 别人也能做, 大家都能做, 这就是一个结果——恶性竞争。第二, 一听就能听得懂, 一想, 想不到尽头。我们很多企业经营的商业模式, 讲了半天根本听不明白, 股东也听不明白, 员工也听不明白, 合作伙伴也听不明白, 那这样就没有意义了, 很难发展。但如果大家一听就能听明白以后, 就没有一想就想到头了, 没有扩张空间, 这也不是一个成功的商业模式。因此, 一个优秀的商业模式, 一定是与众大不同。客户价值设置了独特的盈利方式, 颠覆了行业传统的规则。

开动赚钱机器:创新商业模式 篇9

什么是商业模式

一句话概括,商业模式就是企业赚钱的方式。换句话说,只要你掌握或发现一种新的商业模式,就意味着你开动了赚钱的机器。

中国古代的商业模式基本分两种:坐商和行商。从小商贩的沿街叫卖到商铺的形成,这两种模式沿袭了中国商业千年历史,直到新的商业模式的形成……

商业模式的创新性

1852,法国商人布希可创立了世界上第一家百货公司——便宜百货公司,目的就在于提供大量的廉价商品。这种汇集多种商业融合在同一个卖场,大大方便了人们的购物。百货公司这种新的商业模式迅速在全球复制。上世纪二三十年代,中国第一家百货公司在上海的十里洋场开张,逛商店成了有闲情逸致的小姐夫人们最时髦的一种生活方式。

在上海的小姐们对新兴的百货公司津津乐道时,1916年9月9日,第一家自助服务商店Piggly Wiggly在美国田纳西州孟菲斯市开业。这种由消费者自行在货架上挑选商品最后结账的零售店经营模式申请了专利,人们逐渐尝到了超市便利的甜头,上超市购物又成为人们日常的一种需要。超级市场很快风靡全球,但直到67年后的1983年,中国第一家超市才在北京出现。

商业模式的细分化

都是超市,如何再变身?

1927年,一个以营业时间作为超市特色的便利店在美国诞生——“7-11”便利店顾名思义,早上7点至晚上11点为其营业时间。如今,“7-11”便利店已改为24小时全天营业,但依然沿用原名。在营业时间上,“7-11”便利店在商业模式上进行了创新,与其他超市建立了明显区隔。

1943年,瑞典的一个父亲送给自己17岁的孩子一份毕业礼物:帮助他创建自己的公司。公司名以创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。

在60年的时间里,IKEA(宜家)发展到在全球共有180家连锁商店,分布在43个国家,成为全球最大的家居用品零售商。

这种建立在零售卖场商业模式上的专业品类卖场,被人们用一个新名词来形容——“品类杀手”(Category Killer)。

品类杀手指的是营业面积较大但商品品类经营较少的连锁专卖店,因为它们在比较小的商品品类范围内有较多的单品,能“杀死”那些经营同种商品的小商店。

这种零售方式既有连锁经营的组织方式,又有在某一类商品组合的广度上与深度上的优势。它作为大型超市适应市场细分而诞生的一种现代商业业态,正成为国际连锁业异军突起的一股流行势力。

在发达的西方商业社会,商业零售都是以“品类杀手”的方式出现的,某一个零售终端品牌,专业销售某一品类的产品,当消费者产生消费需求时,会下意识地联想到这个零售终端品牌。

在中国大陆,以国美和苏宁为代表的电器专业卖场,细分了超市品类,同时大而全地囊括了全同品类品牌。而红星美凯龙、居然之家开始建立庞大的家居卖场品牌,人们可以更有针对性地更便捷地根据所需购买产品。

商业模式的难复制性

好的商业模式,要清晰简单易复制,但有一点,自己容易复制,竞争对手要很难复制。

可以看到,一切商业模式都是围绕消费者来转。为了适应消费者的快速变化,ZARA、H&M“快时尚”的模式席卷全球,你可以在最短时间内获得世界流行前沿的信息。虽然面料可能并不太好,但对于时尚产业来说,时间就是金钱,过季的产品将一文不值。庞大的设计师队伍,20多家自有工厂,最快的信息处理系统,一个仅30多年的品牌,已在全球70多个国家开设了门店。但是,看似简单的运作模式,却是别人极难复制的。

戴尔是通过互连网将自己所生产的各种零部件及价格陈列给消费者,然后消费者再根据自己的需要进行组合,然后再将订单和定金交给戴尔公司,戴尔公司收到订单和定金后,再交给加盟商生产组装,几天后就可以向消费者交货。

以品牌运营及渠道控制模式为特点的可口可乐模式,以技术标准形成垄断模式为特点的微软模式,以渠道强化与地产结合模式为特点的国美模式——这也就是一个好的商业模式具备的要素:创新且持续的赢利;自己快速复制,别人无法复制。

商业模式的时代性

在经济萧条期,零售巨头沃尔玛8年来首次超越了自己的老对手target。当沃尔玛说自己增长率高时,网络媒体笑了。网络成为增长率最高的新媒体。对于80后来说买衣服不一定去百货公司,去专卖店,现在最流行在网上“淘宝”。一个没有工厂的衬衫品牌,以网络为平台,可以把衬衫成打地卖出去。对于衬衫这种易成批生产的产品,网络无疑是最低成本地物流和传播平台。

网络不仅可以卖衬衫,也可以卖钻石。“钻石小鸟”以网店加体验店的形式,打消了人们对产品品质的疑虑,给予消费者购买的信任,风风火火地在网上办起销售。网上交易是在卖产品吗?不,是在卖信誉。

麦当劳是在卖汉堡吗?麦当劳在西方是采取特许经营的方式,麦当劳首先把一个特别好的店铺租下来,一租20年,跟房东谈好了20年租金不变,然后吸引加盟商,把这个店铺再租给加盟商,然后对每一个加盟商再增加20%的租金,以后根据这个地产升值的情况,进行成比例的递增,赚的是地产的钱,而不是麦当劳快餐的钱。原来经营麦当劳的目的不是为了直接赢利,而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差。

所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,这些行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低打桩,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

商业模式创新基本路径分析 篇10

“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语, 正如著名管理学大师彼得·F·德鲁克所说:“当今企业之间的竞争, 不是产品之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争”。然而, 在当今信息化时代, 宏微观环境瞬息万变, 高科技飞速发展, 给企业持续经营和发展带来了极大的挑战, 原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后, 正面临着质的改变, 面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下, 企业要想把握住市场机会, 在竞争中立于不败之地, 对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

二、商业模式的内涵

国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers (1998) 认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程, 这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale (2001) 在Paul Timmers研究的基础上, 考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder (2005) 认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报, 他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

在国内, 埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式, 即企业的运营机制;二是战略性商业模式, 指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。

三、商业模式创新路径的分析框架

商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑, 那么, 商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa (2004) 认为, 商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫 (2006) 指出, 商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择, 并对某些核心价值活动进行创新, 然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值, 是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析, 区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析, 明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析, 把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力, 在这四个方面分析的基础上, 以顾客需求的变化为中心, 找出创新的可能区域, 进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新, 如图1。

1、目标顾客的需求分析。

企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的, 只有顾客满意了, 企业的价值才能得以实现。所以, 目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心, 只有洞察了顾客的需求, 我们才能更好地适应顾客需求, 并设计出相应的服务和产品, 才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展, 社会的进步, 顾客需求不断发生变化, 使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析, 站在顾客的角度, 来了解和认识顾客的需求, 不断挖掘顾客的深层次需求, 发现新的需求, 这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。

2、市场竞争状况分析。

任何企业都不可能是静态发展的, 都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁, 但是却能够增强市场的活跃度, 有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析, 主要是以顾客需求为出发点, 是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面, 从而剔除这些已经满足的需求, 界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么, 这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

3、企业内部价值链分析。

波特认为, 这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动, 基本活动有五种基本类型, 包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型, 包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动, 都对企业竞争优势发挥作用, 只是所起的作用的重要程度不同而已。并且, 在一个企业众多的“价值活动”中, 并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动, 这些真正创造价值的战略活动, 就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”, 使得企业资源得以最优化组合利用, 从而发挥企业的独特特性, 为企业商业模式创新奠定基础。

4、供应链环节分析。

商业模式创新的本质是为了创造更多价值, 这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析, 起到对内部资源的配置;那么, 通过对供应链的分析, 可以更深入了解企业的外部资源, 促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系, 形成紧密相连的价值网络, 能够使得网络内的资源得以优化配置, 使得企业能够有效适应外部动态环境的变化, 为企业商业模式持续创新提供保障。

四、商业模式创新的基本路径

商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度, 如何创新顾客价值;二是从企业角度, 如何来进行内部资源的优化整合, 降低成本;三是放眼整个产业角度, 如何进行资源优化整合, 发挥最大价值。通过这三个方面的创新, 企业内外各种可利用资源形成最优组合, 使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此, 商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然, 实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性, 更多的可能是它们的各种组合运用。

1、顾客价值创新的商业模式创新路径。

顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位, 扩大价值空间的聚焦半径, 由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一, 重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义, 一是发现潜在的顾客, 二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天, 顾客需求不断发生变化, 个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么, 如何来适应这些需求的变化, 使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二, 重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新, 但是这里所说的重新定义产品或服务的功能, 不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进, 而是根据新的顾客需求, 来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式, 体现了对现有顾客价值的提升, 改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式, 是对产品功能、结构和形态的创新, 而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三, 提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值, 从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节, 或者调整与分销商的合作方式, 甚至提供新的分销渠道, 与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道, 不仅可以合理控制成本, 提高分销渠道的效率, 使产品和服务能更便捷到达顾客, 为顾客创造更多的价值, 而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值, 有助于直接、及时地了解顾客的需求。

2、价值链创新的商业模式创新路径。

价值链创新的实质是围绕顾客需求, 来通过优化企业内部资源配置, 使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一, 价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心, 组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说, 强化企业价值链条上关键环节的主导作用, 非关键环节的辅助配合作用, 据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点, 相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二, 价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势, 提高效率, 优化资源, 降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节, 一般而言, 一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源, 这必将带来高额的成本, 那么优势环节可以使得资源得以充分利用, 而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此, 可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包, 降低自身成本的同时, 优化整合出一条具有高效率的新的价值链。

3、供应链体系创新的商业模式创新路径。

供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源, 形成整个供应链协同创新, 保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一, 重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化, 加强协作关系, 提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求, 简化供应链环节, 改善企业与供应链上各成员之间的关系, 建立关键环节的联盟合作关系, 其他环节的灵活应变性, 保障供应链稳定性的同时, 又具有较强的柔性, 能快速依据市场变化进行调整。第二, 形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心, 企业考虑利润产生的环节和自身的实力, 选择合适的合作伙伴、供应商、分销商, 并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制, 发挥协同效应的同时, 也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络, 优化配置企业内外各种资源要素, 为顾客提供更多的价值。

五、结束语

市场环境瞬息万变, 竞争日趋激烈, 对成功商业模式的模仿带来趋同化, 新的商业模式层出不穷, 因此, 没有商业模式是一成不变的, 对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值, 获取利润, 才能生存和持续发展。因此, 企业商业模式的创新应以顾客为中心, 来调整、优化配置各种资源, 以合作共赢的观念来建立各种联系, 不断地对自身的商业模式进行系统的思考, 采用合适的创新途径来调整商业模式, 以便获得持续的竞争优势。

参考文献

[1]Scott M.Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons, 2005 (48) .

[2]高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济, 2006 (11) .

[3]刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力, 2008 (10) .

[4]王阅、谷丽丽、陈刚:基于供应链管理的商业模式创新研究[J].现代管理科学, 2009 (1) .

大力推动商业模式创新 篇11

一、商业模式创新

(一)商业模式创新是一种新型创新形态

商业模式是人们用来描述互联网时代新商业现象的，但并不仅仅局限于互联网产业领域。商业模式创新是有别于技术创新、产品创新、工艺创新或组织创新等的一种新的创新类型。20世纪90年代中期，全球互联网在商业的普及应用，改变了基本的商业竞争环境和规则，一批基于互联网的企业应运而生，与此同时对大量传统企业也产生深远影响。人们关注商业模式创新的历史很短，只有十几年，但商业模式创新已经引起广泛的重视。1998年后，美国甚至开始对商业模式创新授予专利。在我国有的地区，如杭州，商业模式创新企业已可以被评为高科技企业，并享受相应的优惠政策。

(二)商业模式创新的特点

商业模式，指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗的说就是企业如何赚钱的。它包括产品、目标客户、客户关系、渠道、收益方式、企业内部价值链、成本、核心能力和合作网络等9个要素。商业模式创新是指，企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。相对于传统的技术、产品或工艺等创新，商业模式创新有几个特点：

一是商业模式创新更多注重和涉及企业经济方面的因素，即使涉及技术，也多是和技术的经济因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹技术特性。

二是商业模式创新更为系统和根本，它常常不是单一要素的变化，而是涉及商业模式多个要素同时发生的大变化，常需要对组织结构做出较大的战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新。反之，则未必。

三是虽然商业模式创新也常带来内部效率提高、成本降低，但它更注重为客户所创造价值的增加，视角更为外向和开放，常给企业带来更大的竞争优势。

二、商业模式创新的作用

(一)有助于出口导向型企业转型

商业环境变动、技术突破及法律环境变化等，常给现有的产业和企业带来严峻的挑战，商业模式创新有利于应对不利产业环境的变化。如我国大量出口导向型企业，由于处于国际产业链的低成本制造环节，以国外为主要市场，简单接受订单，完成代工，缺乏自己的销售渠道、产品品牌和研发设计能力，在国际金融危机引发的国外需求减少，订单下降的情况下，其传统商业模式赖以成功的环境已经发生根本性的变化，原有商业模式出现严重问题。那些在国内还是有市场的，包括我国东部或南部的服装、玩具等企业，可以通过商业模式创新，将其目标客户市场由国外转向国内，通过加强研发力量打造自己的品牌，并通过构建国内销售网络等，完成由出口导向向服务国内市场的成功转型。

(二)有助于技术产业化形成新的生产力

科技是第一生产力，与发明新技术同样重要的是将其产业化实现潜在的经济价值。而将技术推向市场是要借助一定的商业模式来实现的。商业模式创新有助于技术的产业化。在许多领域，我国有技术优势，但却无法成功将其产业化。如我国当前的移动宽带ICT产业，去年刚完成3G的发牌，而日本近几年即将开始4G技术的商业化应用。2001年，无线环境技术已经在我国“863”计划中立项，目的是取得与后3G有关的一系列核心专利。目前，我国在技术方面并不落后，但如何把新技术产业化，把技术优势转化为产业优势，形成优势产业却是我国移动宽带ICT产业发展需要破解的关键问题。产业发展并形成竞争力，技术进步是重要和必要的条件，但仅有技术是不够的，还需要有合适的商业模式。日本的DoCoMo公司在1998年率先成功推出i—mode移动互联网服务，不是因为它有领先的技术，而是因为它成功的商业模式创新。因此，商业模式创新也会有助于我国的企业将技术产业化，实现其潜在的价值，形成新的生产力和产业增长点。

(三)有助于已有产业中企业提高国际竞争力

企业可以通过商业模式创新降低成本或风险，充分发挥核心能力，更快利用成长机会、或变的更为灵活等等。如沃尔玛最初的商业模式创新，其核心特征是面向其他大型零售商所忽视的小镇，以连锁折扣店模式起家。乡村消费者可以在本地以低廉价格享受像遥远城市一样的商品。相比它的竞争者，即传统的小镇商人其价格和产品质量的竞争优势是非常明显的。沃尔玛随着所属商店数量增加、地域扩展而不断发展壮大，利用不断扩大的规模优势，争取到更低廉的进货价格。对高科技物流系统的投资，使沃尔玛有效率很高的配送系统，降低了作业成本，以比竞争对手更低廉的成本运送货物。低成本为其低价格提供了基础。正是因为通过对门店的简单复制，帮助企业实现低成本、大规模的快速扩张，实现规模经济等，以沃尔玛为代表的连锁经营被认为是20世纪的一场革命，并成为一种普遍有竞争力的商业模式形态。在日益开放的背景下，我国企业面临越来越多的同际竞争。商业模式创新也可以从多方面、更大程度上增强我国企业的国际竞争力，巩同原有市场，并拓展新的市场。

(四)有助于成功创业及企业家经济的构建

无论是社会经济还是技术，总是处于不断发展变化当中，美国次债危机的爆发带来挑战的同时，也还有大量机遇。如专业科技服务和健康服务是美国的第三和第四大服务业，在GDP中比重分别高达7％和6.8％。在这两个领域，我国大量社会需求远未得到满足，有很多机遇。创新是企业家职能，无论在区域范围，还是国家范围，如果有企业家在积极活动，就可以将变化或危机转变为开创新企业和服务的机会，也可利用机遇创造并提供新的就业机会。因此，一个有利于产生企业家并有大量企业家活动的经济体，就可以称为企业家经济。企业家经济可以为产业发展提供源源不断的动力、竞争力和高收入来源。他们可以通过商业模式创新，把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，如推出新产品、开辟新市场、找到新的供应来源等。这应是保持增长动力最为基础和根本的途径。但创业是高风险的，即便获得风险投资的项目，其中，也只有约1／10是比较成功的，不成功的原因大多是因为没有合适的商业模式。

三、推动我国商业模式创新的几点建议

(一)提高对商业模式创新的正确认识

我国企业界虽然也进行广泛的探索与实践，并取得积极的成效，但相对于商业模式创新领先的美国等，我国的企业实践还是相对滞后的，实践的落后又与认识不到位有关。商业模式创新作为一种新的创新类型，其重要性已经不在技术创新之下。

商业模式创新在我国商业界早已是个流行词汇，但还有许多人对其含义理解片面或有偏差，它常被当做万能标签用。这与我国学术研究及宣介滞后有关。因此，我国企业、学界、政府有关部门还需要进一步提高对商业模式创新重要性及内涵等的正确认识，并支持和加强对商业模式创新的研究，特别是深入结合具体产业的研究。

(二)鼓励并支持商业模式创新的实践

新技术引致商业模式创新的研究 篇12

商业模式是企业创造价值、获取利润的内在逻辑。管理大师德鲁克也说:“当今企业间的竞争是商业模式的竞争”。知识经济时代,技术是企业的核心竞争力,技术创新是企业创新、增长的源动力。技术创新是从技术开发到技术完成商业化的一个完整过程。新技术商业化在现代商业竞争中扮演了非常重要的角色,因此企业在研发投入了大量资金以期对研发成果进行商业化,然而目前许多国家和产业的技术商业化成功率者都低于其预期,找出其中的原因并思考如何改善新技术商业化进程,使其潜在生产力转变成现实的生产力,已经成为各国政府和公司致力要解决的问题。

实践表明,在面临创新、开发以及形成新产品过程中的巨大成本以及不断缩短的产品生命周期的情况下,任何企业要想从新兴技术商业化获得满意的经济效益,只有结合新技术对企业价值主张、目标市场、利益成本结构、组织结构等经济因素的影响,创建与之匹配的商业模式,才能从新技术商业化中获取经济价值[1]。商业模式是新兴技术与其潜在商业价值的实现结构。

目前,虽然有一些学者研究了新技术对商业模式要素的影响、以及新技术变革与商业模式变革的反馈关系,但是大多采用如情景分析、系统框架等定性的方法,少有研究者定量、清晰地对商业模式应对新技术的变革方式、框架等进行研究。正是基于这一点,本文对该领域的研究现状进行了分析,并对未来新技术商业模式研究内容和方向进行了展望。

2 商业模式研究现状

商业模式的概念自互联网公司开创以来,已广泛用于专业学者的文章中,在管理学文献中被引用最多的是Timmers(1998),Amit Zott (2001),Magretta (2002),Henry Chesbrough (2001)确立的定义,他们对于商业模式的定义包含以下的组成部分:供给结构、执行的资源、顾客价值主张、企业在价值网中的位置和获利模式等。

关于商业模式的研究可以分为4个阶段[2]:第一是商业模式概念出现阶段,大量作者给出商业模型的定义和分类(Timmers 1998; Rappa 2001)。第二是商业模式要素分析阶段:学者不仅给出了商业模式的定义,并分析了组成要素(Chesbrough and Rosenbloom 2000; Linder and Cantrell 2000; Petrovic, Kittl et al. 2001; Magretta 2002;Hamel 2000; Weill and Vitale 2001; Afuah and Tucci 2003)。第三是商业模式构建阶段,通过构建商业模式本体来构建商业模式及其组件(Gordijn 2002; Osterwalder 2004),并对这些模型进行了评估和检测。第四是商业模式被应用于实际中不同的企业系统阶段。

从商业模式研究内容来看,主要围绕着商业模式本质、构建与评估展开,以下将分别进行介绍。

2.1 商业模式本质研究

早期的商业模式研究多集中于要素研究、体系构成等基础内容。不同研究者从各自的视角和层面来分析商业模式的内涵和本质。国外研究者对商业模式的定义可以分为以下几个层面:经济层,战略层以及整合定义层面。

经济层面的定义将商业模式定义为企业的获取利润的内在逻辑。与此相关的变量包括收入来源,定价方法,成本结构等。如Rappa则认为商业模式的最根本内涵是企业为了自我维持,也就是能够持续赚取利润而经营商业的方法,清楚地说明企业如何在价值链上自我定位,从而获取利润[3]。

战略层面的定义将商业模式看做企业战略方向的实际操作,涉及企业价值主张,市场主张,组织行为,增长机会,竞争优势等因素。目前大多数研究者对于商业模式的定义属于这一范畴。

整合定义是对企业商业系统如何运行进行描述,对企业经济模式、运营结构和战略方向的整合和提升。此类研究者认为商业模式应当是从整体上和经济逻辑、运营结构与战略方向三者之间的协同关系上说明企业商业系统运行的本质。

2.2 商业模式构建和评估研究

在商业模式的因素和构成体系研究已形成一定成果的基础上,商业模式对企业运营的重要性逐渐凸显出来,许多学者开始从商业模式构建、再造、评估等不同的角度进行研究,探讨商业模式的重要价值以及如何构建一个有效的、适应企业竞争环境的商业模式。

Sven.C Voelpel etc.通过分析商业模式的关键因素,从顾客感知、技术感知、业务结构感知、经济或获利感知四个维度,提出了一个交互动态的商业模式再造的系统框架。从商业生态系统角度,考虑持续变化的环境因素,帮助企业保持并提高适应性和竞争力[4]。

Fumiaki IshidaI,Hiraku Sakuma等研究了商业模式重构方法,制定了评估商业模式的五个维度:环境、商业创意、技术竞争力、收益能力,根据这五个评估要素,细分制定一个评估评价表,并用雷达图表示评估的结果,以帮助对商业模式了解较少的工程师和研究人员对其有更好的直观认识[5]。

还有一些学者专注于商业模式构建的框架、流程方法等。有起源于管理科学与信息系统研究的BMO方法,由组织、服务、消费者和财务四个组成部分构成,描述了企业盈利的逻辑。荷兰学者Gordjin等提出的e3-value方法,从价值观点出发来描述分析商业模式体系结构。

2.3 商业模式的其他相关研究

Christoph Zott ,Raphael Amit分别对新创企业的商业模式设计以及商业模式与企业产品市场战略之间适应性两个议题进行研究,探讨商业模式和产品战略这两个企业创造价值的重要架构是如何影响企业绩效的。分别对以效率为中心和以创新性为中心的商业模式以及不同的产品市场战略对企业业绩表现的影响进行假设检验。该研究的创新点在于实施和评估了商业模式构建过程,并且用了大样本数据证明了商业模式以及不同的产品市场战略对企业创造价值的影响。[6][7]

Byoung Gun Kim等人提出了一个普遍分析商业模式可行性的框架U-BMFA,由前BMFA和后BMFA组成。前商业模式可行性研究通过分析以技术产权、企业家战略和顾客需求为主题的商业模式适宜度;后BMFA是延伸到商业模式可行性的框架。运用专家调查法从几个技术,战略,市场三个角度定制分析指标进行分析[8]。

罗珉,曾涛用经济租金理论分析企业在不同条件下获得经济租金的形式,从理论上解释了企业商业模式创新行为的内外在驱动力[9]。高闯,关鑫从价值链创新理论视角对企业商业模式创新的实现方式进行清晰、系统的解释,也探讨了企业商业模式创新的动力及演进机理[10]。田志龙探讨了从商业模式的五个组成要素角度进行商业模式的创新[11]。

李东通过对商业模式的结构化研究,基于meta方法分析了商业模式的结构特征,解释了商业模式创新的主要促进因素及其影响机制[12]。

3 基于新技术的商业模式研究现状

随着企业研发力度增大,各种研发成果、新技术不断涌现,但是能成功将新技术实施商业化并创造出预期价值的企业却很少。很多学者将研究的视角转换到企业运营研发成果、新技术的能力或是模式上,认为技术创新的过程也应伴随着企业商业模式的创新。企业的运营能力应与新技术的涌现相匹配。Henry Chesbrough提出,“今天创新不再仅限于技术创新,伴随着的应该还有企业商业模式的创新。一个好的商业模式往往能够打败一个好的创意或技术”。新技术的出现必然会对企业现有运营模式的各个要素产生影响,因此有许多学者开始研究新技术对商业模式的影响,以及如何应对技术变革周期变短、竞争环境加剧来重新设计商业模式。

Adamantia G. Pateli等用权变理论分析技术创新引发的商业模式变革。以出版业的移动商务实例研究,提出研究技术创新影响下企业或产业产生可参考的商业模式变革可能性的方法论框架[13]。但是文章并没有给出如何建立各种不同情景的具体实践。

Liisa-Maija Sainio分别运用蓝牙和grid computing两个新兴技术作为实证案例,提出了一个分析新的潜在突破式技术对于企业商业模式影响的框架[14][15]。从两个维度探索新技术对商业模式的影响程度:技术潜在破坏性以及技术对企业战略重要性。

Valérie Chanal提出一个假定,技术创新的同时也应伴随商业模式的创新。基于情景方法探索某技术创新的新商业模式,系统地评估了技术创新对商业模式各个要素的影响,通过技术的不同应用领域情景来描述商业模式情景[16]。

Mark de Reuver、Timber Haaker从服务、技术、组织、财务四个层次给出一般移动服务的商业模式,并根据移动内容识别服务的具体特性,制定了内容识别服务商的商业模式。指出了这两个商业模式之间的关键区别[17]。这也是这篇文章的创新点之一,根据具体技术的不同特征,在一般性技术的商业模式基础之上进行改进。

黄诗婷从同步性和科技复杂度角度,探讨商业模式创新与技术创新频率之间关系,并得出初步结论:经营模式的前导期取决于技术创新的频率[18]。

4 总结及未来展望

综上所述,目前新技术商业模式研究有以下几个特点:

(1)研究者大多专注于从构成要素角度探讨商业模式创新、评估问题等,如Sven.C Voelpel、Christoph Zott and Raphael Amit以及田志龙等人都是在对商业模式的要素进行分析、整合的基础上,提出了商业模式构建、再造的理论框架。结合了新技术影响的商业模式研究大多也是依从这个研究思路。

(2)结合新技术的特征、影响来研究企业商业模式变革的研究还比较少,大多数的研究还专注于商业模式上,少有结合外部技术环境变革或是企业获得的新技术条件下,如何考虑商业模式创新。Henry Chesbrough 提出商业模式对从新技术中创造价值的重要性,后来的学者开始在该领域展开研究,分别对新技术对商业模式要素影响、技术未来不同应用情景下的商业模式、以及二者相关关系等问题进行了初步研究。

(3)对于随技术创新驱动的商业模式创新研究还多是定性的研究,少有研究者采用定量的方法给出技术对商业模式的影响程度,或提出对企业应对技术变革进行运营模式变革的结构性方法。大多使用了定性的情景分析方法,或是提出商业模式的系统框架,对于指导企业实践意义不大。

(4)对于新技术出现对企业商业模式的影响仅进行了初步的研究,有学者从新技术对商业模式各个组成要素影响的角度进行研究。如Fumiaki IshidaI 和Hiraku Sakuma 等人在对影响企业商业模式的五大环境要素研究中涉及了了技术环境这一重要因素,并根据具体的技术属性特征,分析其影响程度。Liisa-Maija Sainio从技术的潜在破坏性和战略重要性两个维度判别了对商业模式的影响程度。研究所得的结论都是一个定性的影响程度分析,而没有就技术环境变化对企业模式影响并最终导致企业业绩变化进行分析,研究的视角不够深入。

(5)研究主要集中于商业模式创新的理论框架或方法探讨的层面之上,缺乏实践应用方面的论证研究。大部分学者的研究成果是商业模式变革的机理或是创新的理论框架,对于实践中企业如何应对技术环境变化依照研究得出的框架或方法进行变革缺乏指导。如Byoung Gun Kim等人研究中采用案例的商业模式正处于创始阶段,未通过与市场中已有的成功商业模式比较来证实是有效可行性分析框架。此可行性分析框架还需要进行更多的实证研究。又如,Justin M. Reginato的研究没有获得实证数据,缺少统计分析,说服力不够。

(6)国内学者的相关研究更是处于较初期阶段,主要集中于商业模式内容要素研究、基于要素的创新研究等定性的理论研究。部分学者开始研究某一新兴技术或新兴市场的商业模式研究,如通信、IT等新兴技术市场下的商业模式。黄诗婷从同步性和科技复杂度角度探讨商业模式创新与技术创新频率之间关系,指出二者间同时性现象,但是没有就此现象深入探讨给出解决对策。

由上述分析可知,新技术引致的商业模式创新研究虽然有些初步成果,但总的来说,未来研究空间十分广阔。基于以上国内外对于新技术商业模式领域研究现状,本文认为未来的研究可以从以下两个方面寻求突破:

(1)尝试借鉴复杂系统理论的知识,分析企业在面临外界环境变化,特别是技术环境变化时,企业如何根据自身的自组织和协调能力调整商业模式,以适应环境的发展,从而帮助更好地理解企业应对技术创新环境变化时的商业模式的变革机理。

(2)延续前人研究思路,结合商业模式的组成要素,深入分析新技术出现对企业商业模式产生的影响,对商业模式可能受影响的各个要素制定影响指标,对影响程度进行深入分析。鉴于目前对于技术影响商业模式的研究都限于定性分析研究,尝试使用定量分析方法,研究在新技术对商业模式各个要素产生影响的情境下,企业的运营绩效受影响程度。