商业模式复制

商业模式复制（共9篇）

商业模式复制 篇1

如何复制成功的商业模式？

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商业模式决定企业的生死存亡

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。

在知识经济成为时代主旋律的今天，沿着一个总结出来的捷径迈向成功，以一套成功的商业模式“打遍天下”的案例更是屡见不鲜。笔者经过对一些相关的成功和失败案例的分析，发现商业模式的复制过程和现代印刷术中的复印过程有诸多相似之处，比较浅析如下：

一、复印的“底版”一定要好→要复制的商业模式一定要有生命力

复印时，底版的质量直接决定了复印的效果；同样，作为复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。戴尔几近完美的直销模式被复制到各个国家，就有力说明了这点。复印时，底版不但要好，而且应该是可以被“扫描”出来的。同样，并不是所有的商业模式都能被复制，未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也不能被成功复制。

对规模经济和协同效应的行业来说，通过商业模式复制的方式扩张更直接一些，如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等公司，以规模和统一管理实现了“统购分销”，降低了成本，提高了市场占有率，顺利打造出大销售格局。

二、复印时墨粉要牢牢地附着在纸张上→复制的商业模式要落地生根，必须“本土化”

在复印时，墨粉最终要牢牢地附着在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。百盛曾在广州惨遭“滑铁卢”而最终退出该市场，很大程度上是因为在本土化上出现了问题。

我们在复印时总是尽量用白纸做复印纸，将优秀的模式从一个企业复制到另一个企业时也存在类似的问题。相对而言，将商业模式复制到新组建的企业容易些，复制到一些被兼并收购的企业就难些，复制到一些原来具有强势文化的企业更难，一般而言，此时培养企业员工接受复制的心态很重要。在实际操作中，可加大对本地员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。

三、高质量的复印机决定了复印效果→专业化的管理团队决定了复制质量

通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些；同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。

商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。这些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面；而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。

四、复印时需要正确的人工调节→复制时优秀的职业经理人必不可少

复印时，复印的粗浅程度、字体大小等因素都是需要使用者来调节的，商业模式的复制也一样。在复制的初期，优秀的职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程。经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快，最需要经常补充的一种资源。

一个合格的职业经理人，是实现“诺曼底登陆”的司令员，不但需要丰富的管理经验，熟悉将要被复制的商业模式，更要能够洞察并把握和商业模式相配套的核心价值观。从表层看，商业模式中流淌的是业务流、信息流、现金流和物流，实际上流动的是一个企业的核心价值观和理念；从表面上看，制度是硬性的规章规定，实际上体现的是企业作为一个“活性整体”的思考和行为方式。因此，制度和流程的适时调整，都要在核心价值观的指导下进行。

马化腾：很多人问腾讯像什么，我们自己其实一直在变化。我们很幸运也很不幸，我们所处的即时通讯，全球没有成功的例子可以参考，都是不能独立的。搜索、电子商务都非常好，全球第一大、第二大网络公司——Google、亚马逊都是他们的榜样，商业计划很好、很清晰，盈利模式也很好。

但腾讯却很难，包括像我们管理层，我们两边都不靠，没有马云这么好的口才，也没有李彦宏那么帅，两边都不靠。这个时候无意中圈了一块地，他们圈的都是楼，可以住的，我们是荒地，啥也不会，只能自己去学，去铲沙、建一个楼。过去11年，圈了地后什么都要学，我们现在也是向他们学习，我们是后进者。我们前面花了更多精力在中国网络游戏、互动娱乐、社区这个板块，现在这还是互联网最大的一个板块，我们只能接受这个现状，随着中国网络发展客观趋势去适应它，未来我们也确实非常非常看好搜索和电子商务，所以我们也在向他们学习，也尽可能让他们感到有一点点小压力，共同进步——否则Google退出的话，李彦宏会很失落，觉得没有对手了。

过去几个门户竞争还是比较激烈的，你想想如果有一天新浪、搜狐有一个不在的话，另一家心里肯定也是很失落的，可能对手不是给你打出去的，而是他自己走的。跟马云不一样，马云真的是把eBay打了下去，我试图挑起来大家PK一下。我看到外面对我们的评价，还是很客观的。

未来社区搜索机会巨大

马化腾：另外，我们从旁观者会觉得：是不是百度有更多资源不投入搜索，而是投入其他领域了？比如电子商务、视频、社交网络，又打到我们这边来了。所以我想听他讲多一点不是那种面子上的话。

李彦宏：还是很阴险（笑）。我觉得确实是一种误解，所谓的自己走，在我看来是一种误解。现在走或没走，是一个模糊状态。从我们的角度来看，我们去年流量份额占到了75%至76%的样子，没有腾讯在IM那么高的份额。

如果要说一家独大，应该也算说得过去。其他产业比较少见到有这么高的份额。我们有今天的位置，应该主要还是自己的努力，不是对手的愚蠢，我们的对手还是很强大，还是值得认真考虑的一个对手。我刚才讲百度这么多年很专注，只做一亩三分地，不敢做别的。

现在一点也不让我们做的话，也不公平。我倒想请教一下Pony，你同时做那么多东西，怎么能都做得那么成功?你打算用什么方式使得你的Soso做得比百度更好？

马化腾：就算知道也不能在这里说了（笑）。其实很多业务都很难经营，腾讯过去连网络游戏一点都不懂，只会做即时通讯。那个时候一提网络游戏都觉得非常难。后面再往商务、搜索走，的确也是非常难。我们投了3年时间在搜索研究方面，那个技术门槛非常高，是我们所有做过的业务里面门槛最大的。

但是，我们在做平台规划的时候发现，除了独立搜索业务以外，搜索技术在其他平台上也会大量应用到。电子商务领域搜索就起了很大作用，工程师对它的相关性、准确度提高一些，对商品查出来的资料、撮合会有很大帮助。这个是相同的。

对我们也是一样。如果社区中除了个人收费以外，还要有相关性的广告。用户在社交网络中的活动，结合个人的资料，结合所产生的内容分析，也可以产生类似和搜索引擎的商业模式相似的商业机会。

（这个模式）现在全球还没有完全浮现出来，但现在facebook已经在研究这个东西了，我们也在做投入，搜索技术实际上无处不在。我们呈现给用户的“打法”未必是李彦宏的搜索引擎的方式。

我们其他业务，包括电子商务支付都会跟腾讯原来的增值业务结合，我们很多个人业务也可以理解成泛电子商务，是个人消费数字化内容产品的一种买卖关系，它已经是电子商务形态，我就要结合这个特点，我要让用户很便利支付，把他的钱从他的口袋里支付过来。我就要摆脱过去买点卡、手机代收费的方式，转向网银支付。在这个基础上，我们就必须做在线支付以及其他相应的购物，泛电子商务理念整合到我们整个平台中。

户网站的整体构建与改版工作。此外，因为工作的关系，亦曾为数家不同行业的门户网站提过参谋型意见。目前，传统的行业门户网站的盈利模式主要由三大基点作为支撑。分别是：广告盈利、会员盈利、活动盈利。此外，我还注意到不少门户网站，由于不满足于原有既定的盈利模式的局限性，正在努力谋求新的利润基点，其中电子商务盈利是很重要的一个组成部分。

一、广告盈利

凭借广告谋求门户网站盈利，几乎是所有门户网站盈利模式的首要选择。诸如网易、搜狐都曾为此光荣理想努力奋斗。但依靠广告谋求网站利润，难度是非常大的。

首先，商家投放广告，逆向要求网站本身在业内影响力足够强大，否则商家也不愿意耗费广告费用，而网站的实际运营，没有一定量变的积累，是不可能在业内具备强势的影响力的，广告自然也卖不起价钱。其次，随着广告传媒市场竞争的日渐激烈，商家可以选择的广告渠道越来越多，仅就互联网广告而言，就有视频广告等数十种大小区别，广告对消费者的影响力也日渐减少。

国内不少知名的博客网站，视频网站每年奋力耕耘回来的广告费，均是少得可怜，很多连员工的基本工资都不够。由此可见，依靠广告产生大规模的网站盈利，难度是很大的，只有极少数业内特别出色的门户网站可以做到。

二、会员盈利

门户网站的核心价值在于整合一个业内沟通、合作的互联网平台，基于整合行业资源的前提，自然涉及会员的吸纳。门户网站作为行业平台的资源提供方和牵线人，为会员提供服务，收取会员费用，产生盈利，这个是绝大部分传统协会机构，以及门户网站盈利的重要盈利基点。

少数门户网站，基于特殊的官方背景或者强悍的影响力，可能在业内掌握了较为强势的话语权，导致会员费用方面见高，导致整体盈利尚为客观。但大部分门户网站只能通过更多的新颖途径扩张网站影响力，从而吸纳更多会员，产生盈利。

一般而言，以企业作为会员单位吸纳，收取费用，相对可行性略高，以个人作为会员吸纳，相对费用的金额等都稍难一些，当然，也可两者兼有之。

总体而言，通过吸纳会员，收取会员费，从而使得网站产生利润，是目前已经被证明的，比较切实可行的途径，如栖息谷、世纪佳缘、嫁我网等。但是前提是网站本身在业内有一定的影响力，与网站广告如出一撤。

三、活动盈利

通过策划活动扩张网站的影响力与知名度，同时谋求更强的盈利点，是所有门户网站运营的必由之路。一般情况下，为了更好结合线上与线下运作，最大翻查扩张网站影响力，门户网站都附带运作专业的DM杂志。

由于国家在2003年中期对全国刊物进行过严肃整顿，在刊号方面控制较为严格，因此，几乎所有运作的网站杂志均是以DM形式出现，规避刊号问题。但少数门户网站凭借强势影响力与资金，依然拥有正式刊号的媒介杂志。

以杂志形式呈现，争取广告收入也是多数门户网站的广告盈利方式之一，但基于广告价值的问题，多数网站将线上广告与杂志广告结合起来，打包销售，以图强化自身的广告价值。

门户网站举办的活动主要是以交流、比赛性质进行谋划，吸引会员参加，收取费用，从而实现更高的盈利收益，如第一商业网，华南商业网，波波球门户网等。

四、商务盈利

由于上述传统的三点盈利基点的制约，越来越多的门户网站千方百计寻觅新的盈利基点。将门户网站与电子商务进行有机结合，是目前整个行业的新动向。

门户网站立足于行业之内，对于整合内部资源具备独到的资源优势。如果这种整合优势，融入电子商务的网上销售，则完全可以拓展出新的商务盈利基点。

譬如行业内部专业人才的招聘，猎头；连锁企业的品牌推广，招商加盟；大型商业广场的内部招商；行业专属的原材料供应，设备销售；甚至网站本身可以作为信息中介商，赚取中间的利润提点等。可以预计的未来，互联网的电子商务进程会越来越快，门户网站运营亦不容例外

郑翔洲博士《新商业模式创新与设计》大纲

 第一讲新商业模式定位

1、伪商业模式误导了很多人；

2、什么才是真正的商业模式；

案例一：中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的原因；

案例二：一本高端杂志全新的商业模式；

案例三：索马里海盗的商业模式

案例四：古罗马繁荣昌盛的模式：

案例五：郑渊洁学习胡适和韩寒，争取20%版税的模式

3、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事，用君子叫人品，用小人叫水平；

案例一：刘邦封一人而安天下，曹操忍痛招降张秀

 第二讲 新商业模式典型类型

4、“消费者+股东”模式：（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）；

案例一：沈阳贵族幼儿园，M1NT 股东制富豪俱乐部

5、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式；（适合于所有能创品牌的行业）；

案例一：苹果掌上电脑，咖啡可乐，微软钱包失败的案例

案例二：人和人结合可以繁衍下一代，猫和狗交配什么都生不出来，这也是这么多购并失败的原因，道法自然的结果。

6、“加码”模式的创新；（适合于所有行业）；

案例一：亚布罕靠“加码”赚大钱；

案例二：中航健身靠“加码”得高利润；

案例三：价值10万美金的电话“加码”脚本

案例四：美国忠实航空靠“加码”利润率超过美国西南航空5倍

7、盲点交易模式（商业模式创新思维的应用）；

案例一：家电连锁赚钱的奥秘，“忽悠”政府的几个办法

8、蓝海战略与商业模式的完美结合（适合于所有新蓝海行业）；

案例一：美国“全食食品”；布法罗鸡翅烧烤吧；

案例二：太阳马戏不是蓝海的成功，而是商业模式的成功；

案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利润的中间地带，要么聚焦高端，要么聚焦低端；

案例三：航空业，百货业，汽车行业走中间路线失败的教训

 第三讲新商业模式的创新

10、模式创新＝复制＋改良；原创一般都死得很惨；

11、97%零售业能成功的唯一商业模式（适用于所有零售业，经销商，连锁企业）； 案例一：广告聚焦的光环效应

案例二：杨澜的阳光卫视，劳斯莱斯，通用汽车，春兰空调，康师傅存在什么巨大问题 案例三：零售业脱颖而出的5个步骤

12、全新的加盟创新模式（适用于所有加盟连锁企业）；

案例一：明丰钻饰的与众不同的2种加盟方式

13、以租代售的创新模式：（适合所有租赁行业）；

案例一：重庆长运股份，案例二：杭州汽车租赁火爆，案例三：广东邦家

14、连环返租交易模式：（商业模式创新思维的应用）；

案例一：一个25岁商业奇才的故事

 第四讲新商业模式运用与发展

15、利用银行动产及货权质押授信业务（适用于所有工业品行业）；

案例一：某钢材经销商的商业模式

16、利用商业承兑汇票保函贴现的模式（另类融资策略）；

案例二：某上市公司巧妙解决资金难题，“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史

17、轻资产模式（适用于所有行业的创新）；

案例一：美国的电话医生；

案例二：轻资产咨询荟才环球；

案例三：爱尔眼科充沛的现金流；

案例四：只有3个人的旅游公司；

案例六：一家轻资产的健康护理公司

案例七：轻资产的大学美国斯特雷教育公司

18、利用信托工具融资模式

19、利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润

20、为什么世邦魏理仕收费高30%？

21、利用商业承兑汇票保函贴现的模式

22、集团快速成长、发展壮大的商业模式

23、“空手套白狼”起家史

24、日本的“女婿养子”模式

商业模式复制 篇2

前不久, 红帽软件发布了2016财年的年报。

数据显示, 红帽保持了56个季度的连续增长, 全年营收达到20.5亿美元, 成为首家突破20亿美元营收的商业开源软件企业 (未来几年的目标是50亿美元) , 而其市值更是超过了130亿美元。

工业革命以来, 创造价值的方式在发生变化。当今的价值创造更多集中于信息科技的创新, 而这种创新应该是开放的而不是封闭的, 因为信息科技的价值就在于开放与共享。

美国总统奥巴马曾经要求原Sun公司总裁斯科特·麦克尼利提供一份开源软件带给美国政府好处的报告。斯科特·麦克尼利的答复是:开源软件要比专有软件更经济、更有效、更具生产力, 利用开源软件, 美国政府可以提高IT系统的安全性, 降低投资成本, 获得更高品质的服务。

这就是开源软件的价值所在, 它是群体智慧的一种“众筹”。而且, 开放、共享、协作和生态是开源的精神核心, 这与互联网精神一脉相承。

开源是ICT行业的未来发展方向这已经形成共识, 在国内, 开源项目和开源社区也如雨后春笋。

正如一位媒体同行所说:红帽的成功证明了“开源是件大生意”。

“少谈点主义, 多谈些问题”。

商业开源软件的模式其实非常简单:对开放源代码进行筛选、整合、优化, 继而将之工程化、系统化、服务化、商业化。那么国内为何很难涌现像红帽这样的商业开源企业呢?我国商业开源软件的旗帜——中科红旗的倒下相信让许多人唏嘘不已。

当把这个问题抛给红帽大中华区总裁张先民博士的时候, 他低头沉思了一会说:“其实将开源软件商业化并确保其安全性、稳定性和兼容性, 以及赢得客户的长期信任是一件很复杂的、很艰巨的事情, 不是看上去那么简单。这不但要求企业有卓越的架构能力和创新能力, 也要求企业有长期稳健的财务和连贯一致的战略, 当然还要有历史沉淀。”

此外还有一点就是对细节的把握。张先民举了一个海底捞的例子。

海底捞做的是火锅生意, 但核心的竞争优势是其营造的一种无与伦比、宾至如归的体验, 这种体验来自于企业对细节的把握, 从产品到服务。而细节的背后是企业的管理、文化和价值观, 而这些因素是独一无二, 是难以复制的。

对于国内的商业开源软件企业的生存状况, 也许是出于谨慎, 张先民并没有给予评论。

我想起了两年前跟一位业内专家探讨中科红旗破产的原因, 他的观点是:中国的各种“扶持“政策害了中科红旗, 没有把它完全交给市场;企业存在的目的是通过服务与竞争赢得市场与客户, 而不是去追逐扶持资金, 完成政治任务, 更不是为了个别人的一己之利。

复制成功商业模式 篇3

商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步，可以说正是由新的商业模式所推动。企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素，当首推商业模式。

商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，其所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极致。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。因此，对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视，尤其是中国在经历了30年市场经济的短暂繁荣之后。时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然，失败归于模式者比比皆是。

在过去几年里，“商业模式”（businessmodel）一词被滥用，也被误解了。商业模式到底是个什么东西？商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在《科学投资》看来，这些都不是严格意义上的商业模式。当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：商业模式的组成部分，比方说收入模式（包括广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力），交易流程（拍卖、反向拍卖）等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现，在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”，叫作商业模式了。

商业模式复制 篇4

基本解释

简介

简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之，商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。

经济下滑加速，大企业脱媒加剧，倒闭银行加快商业模式转型。招商银行在组织架构上我们也在谋划调整，准备成立公司金融总部，目前正在4家分行试点。

概述

商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。

概念形成

商业模式即Business Model，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel)，用以描述公司的商业模式。

商业模式新解：是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量)，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量)，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

形成逻辑

商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是：机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性(schumpeter,1934; Kirzner,1973),是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。

随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定，机会将超脱其基本形式，逐渐演变成为创意(商业概念)，包括如何满足市场需求或者如何配置资源等核心计划。

随着商业概念的自身提升，它变得更加复杂，包括产品/服务概念，市场概念，供应链/营销/运作概念(cardozo,)，进而这个准确并差异化的创意(商业概念)逐渐成熟最终演变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。

参考模型

在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张(Value Proposition)：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体(Target Customer Segments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(MarketSegmentation)。

分销渠道(Distribution Channels)：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系(Customer Relationships)：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。

价值配置(ValueConfigurations)：即资源和活动的配置。

核心能力(CoreCapabilities)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

价值链(Value chain)：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。

成本结构(Cost Structure)：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型(Revenue Model)：即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。

裂变模式(Business Name Consumer):也即BNC模式，商家消费者和以个人名字为域名的商城互动。

创业公司在商业模式上常见的失误有：做出来的解决方案没有市场需求，产品缺乏特定的市场，产品总是免费赠送。一个好的商业模式至少要包含以下10个基本元素中的前7个。

1、价值定位

创业公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题?价值定位必须清楚地定义目标客户、客户的问题和痛点、独特的解决方案以及从客户的角度来看，这种解决方案的净效益。

2、目标市场

目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。

3、销售和营销

如何接触到客户?口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业公司在销售渠道和营销提案上要做具体一些。

4、生产

创业公司是如何做产品或服务的?常规的做法包括家庭制作、外包或直接买现成的部件。这儿的关键问题是进入市场的时间和成本。

5、分销

创业公司如何销售产品或服务?有些产品和服务可以在网上销售，有些产品需要多层次的分销商、合作伙伴或增值零售商。创业公司要规划好自己的产品是只在当地销售还是在全球范围内销售。

6、收入模式

你如何赚钱的?关键要向你自己和投资人解释清楚你如何定价，收入现金流是否会满足所有的花费，包括日常开支和售后支持费用，然后还有很好的回报。

7、成本结构

创业公司的成本有哪些?新手创业者只关注直接成本，低估了营销和销售成本、日常开支和售后成本。在计算成本时，可以把预估的成本与同类公司发布出来的报告对比一下。

8、竞争

创业公司面临多少竞争者?没有竞争者很可能意味着没有市场。有10个以上的竞争者表明市场已经饱和。在这儿要扩展开来想一想，就像飞机和火车，客户总有选择的机会。

9、独特的销售方案

创业公司如何使自己的产品或服务与众不同?投资者要看到创业公司拥有的一种可持续的竞争优势。短期打折或促销不是独特的销售方案。

10、市场大小、增长情况和份额

创业公司产品的市场有多大?是在增长还是在缩小?能获得多少份额?VC风投寻找的项目所在的市场每年要有两位数的增长率，市场容量在10亿美金以上，创业公司要有10%以上市场占有率的计划。

投资者希望能很好、很早的理解创业公司的商业模式。他们不想听创业者的向客户推销式的演讲。这样的演讲通常都自然地回避了创业者打算赚多少钱的问题，以及创业者期望确认多少客户的问题。向投资人做那样的演讲只会让创业者和投资人双方都感到很恼火。

一个可行、有投资价值的商业模式是创业者需要在商业计划书中强调的首要内容之一。事实上，没有商业模式，创业就只是一个梦想。

商业模式复制 篇5

保险是一种社会互助性质的经济补偿制度，它集合多数投保人参加，向投保人收取保险费建立保险资金池，向特定风险事件所致被保险人损失、或对约定事件的发生给予经济补偿和给付，使集中于少数人的风险损失由广大的保险参加者以负担保费的形式予以分摊。

从经营特点上看，保险行业特别是寿险行业，保费收入与对应的支出有十年以上甚至几十年的时间差。保险公司当年的财务报表利润是当年的实际支出加上按照一定的精算规则估算出来的，而企业最终的真正盈利要在经过若干年实际支出发生后才能真实的体现出来。

结合上述分析，保险业的商业模式可以概括为：以经营风险为特征，一边向投保人收取保费，形成“浮存金”，另一边根据约定对风险事故进行赔付，由于保费收入与赔付之间存在较长的时间差，利用“浮存金”产生投资收益成为主要利润来源。

商业模式复制 篇6

一、哈默尔商业模式组成要素理论

学者们普遍认为商业模式是一个系统，一个企业通过对产品、价格、信息、资金等生产要素的合理安排，为客户、股东、员工创造价值。在商业模式研究领域较有影响力的学者盖伊·哈默尔认为商业模式是一种应用于实践的、简单的商业观念。他识别了四种主要的商业模式，包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。而这些因素两两之间都形成一个界面，这些界面将四个要素紧密地连成一个协调运作的整体。此外，模式还要达到效率、独特性、一致性，并在利润助推因素的作用下才能充分发挥效力。

二、横店影视城商业模式分析

商业模式复制 篇7

关键词：教学模式,教学方法,教学研究,教学探索

目前, 在《计算机应用》课程教学过程中, 利用多媒体技术直接参与“教与学”的活动已经是一个不可争辨得事实, 但, 如何利用现代计算机教学手段, 根据课程内容不同, 采用不同的模式与方法, 使学生与教师共同参与到教学过程中, 是一项值得研究的工程。

《计算机应用》课程, 是一门非计算机专业的计算机选修课程, 它内容主要包括目前十分流行的网站与网页设计、图形与图像处理、动画设计制作等部分内容。本课程主要针对现代社会对信息处理的需求和大量类似人才的需要, 开设出《计算机应用》课程, 最广泛、最简单和最需要的内容。

由于《计算机应用》课程内容的特殊性, 它集设计、思维、创作、艺术多方面为一体, 是一类自朔性的课程, 根据课程的独有性, 我们在教学上总结、采用了自我复制教学模式及方法。

1 自我复制教学模式与方法的演绎

教学模式与方法是一个不断提高教育质量的永恒的话题, 教学方法有很多典型的方法, 教师应当根据自己的教学内容, 采取不同的教学模式与方法。目前我国在计算机教学模式与方法上, 多用于演示与操作法, 边教边练法和讲练结合法。而在其它一些发达国家, 在计算机教学模式与方法上, 更多的是采用探究与发现方法。无论是国内还是国外, 每一种模式与方法都有它的优点和不足之处, 如何综合诸多教学模式和方法, 提炼出更适合自己的教学模式和方法, 更适合某类课程才是关键和本质。

1.1 自我复制的教学模式与方法

自我复制的教学模式与方法是指在教学的各个环节上, 采用所学内容自身自用, 如网页设计教学, 从教学的素材、教学课件、上机实习到成绩测评等各个环节都采用网页的形式, FLASH动画设计也一样采用动画课件等手法, 贯穿整个动画设计课程, 这样可以让学生在网页、动画环境下学习网页和动画, 做到身临其境学习、思维、创新、设计网页和动画。

1.2 自我复制教学模式与方法的产生

计算机教学有别于其他教学, 计算机本身就代表先进的设备和手段, 《计算机应用》课程本身就是教学生如何使用先进的手段, 先进的技术处理各种信息与事物, 为各行各业服务, 同时也推进了各行各业的发展速度。教育是先进技术、先进水平的代表, 是先进事物的使用和传播者, 是先进手段的尝试和施行者, 使用先进手段和技术为教师教学服务, 为学生学习服务, 是教师研究的课题。

2 自我复制教学模式的应用

演示与操作教学是计算机课程教学常用方式之一。它是以教师教学为主导, 学生实践操作为目的的一种教学方式。一方面是以课件演示为主线, 提供大量的素材和课程实例, 给学生以直观、生动的画面信息, 引导学生主动和深刻记忆;另一方面是以学生实际操作计算机为辅线, 加强学生进一步掌握所学知识点, 更有利地巩固和完成计算机课程所要求的内容。可见, 演示课件与操作软件是教学中不可缺少的重要内容。

2.1 演示课件的设计

在演示与操作教学中, 两个重要因素:演示课件和操作软件。《计算机应用》课件设计全部采用和本课程内容相符合的网页和动画制作而成, 其中素材图片是由图形与图像处理软件PHOTOSHOP操作处理而成, 这样在给学生讲课时, 网页、图片、动画先入为主, 学生第一眼所看、第一声所听都是网页和动画, 学生看的是网页与动画的结合, 学生认识的是网页与动画的作用, 流畅的网页与动画引起了好奇和兴趣, 学生的注意力、好奇心、潜在的好学意思融化成一体, 涌现出不可阻挡的学习潮流。教学会顺利进行, 任务会顺利完成。

2.2 操作软件的设计

《计算机应用》只有演示课件是不够的, 这样会限制学生的创造力和开拓精神。在计算机课程中, 计算机操作也是教学的重要环节, 操作软件是学生操作课程的重要武器, 给学生一个有利的操作环境和适当的操作氛围, 才能充分发挥学生的聪明才智, 培养学生的创造力和开拓精神。操作软件全部采用和本课程内容相符合的网页和动画 (下转第110页) (上接第85页) 制作, 让学生触摸的是网页和动画, 同时在网页和动画环境里设计网页和动画。一个好的操作软件即可以提示学生操作, 又能帮助学生思维, 还能引导学生模仿, 也能督促学生创新。

2.3 考试软件的设计

考试是考察学生学习情况, 同时也是评估教师教学效果的一种教学措施。怎样才能正确评价学生学习成绩, 科学全面地检验学生对知识的掌握程度和对计算机实际操作的能力?考试软件设计是重要的一部分。利用学生所学的内容和技术手段, 设计考试软件, 利用动画和网页制作考试系统, 顺利完成考试任务。

《计算机应用》本身就是一门操作性很强的科学, 具备在计算机上考试的一些特点, 采用网页和动画的形式设计和制作考试软件, 从一方面测试学生的学习成绩, 满足学生的愿望, 让学生又一次接触到网页和动画的魅力, 尝试到网页与动画在教学中扮演的各种角色, 充分发挥网页与动画在教学中的作用和功能。

3 教学在探索中前进

在计算机教学模式与方法上, 每一位教师都在探索适合自己的教学模式与方法, 教学模式与方法是在不断的教学摸索中提炼出来的, 一个好的教学模式与方法往往产生于多个教学思想、教学方法、教学经验, 是教师共同的积累和财富。这里只是在《计算机应用》教学上采取一些思想、方法、措施以及实施的过程和大家一起分享与探讨。S

【参考文献】

[1]张瑜, 等.ASP.NET网络应用于开发[M].清华大学出版社, 2006, 10.[2]范月华.Web技术应用基础[M].清华大学出版社, 2006, 1.

[3]周敏, 等.多媒体技术及应用[M].中国农业出版社, 2008, 5.

参考文献

[1]张瑜, 等.ASP.NET网络应用于开发[M].清华大学出版社, 2006, 10.

[2]范月华.Web技术应用基础[M].清华大学出版社, 2006, 1.

首创模式不易复制等 篇8

首创股份总经理潘文堂在最初选择投资方向的时候做了一番选择：他在通信、中药、水务等 几个行业中最终选择了水务，并且也取得了合理回报：如北京京城水务、青岛污水、马鞍山自来水等。尽管潘文堂否认首创靠政府资源打拼天下的说法，但不可否认，政府资源优势对首创顺利介入公用事业帮助不小。从这一点来讲，首创模式可复制的可能性比较低。

潘文堂本人对水务的分析是：“水务属资本密集型产业，进入门槛高，投资长，回报稳定，适合大资本金运作，非一般中小企业所能为。而且水务市场化程度不高，处于刚刚起步阶段，市场容量大，竞争对手少，加上我们有良好的政府关系，最终选择了水务。”

从项目选择上看，应该说潘文堂是有眼光的。

城市金融生态排名耐人寻味

汪华

《中国城市金融生态环境评价》作为中国社科院2005年重大项目之一，我认为是十分布价值的。对于企业来说，投资环境事关重大，金融生态环境则是判断投资环境优劣的重要因素。这一排名的出台，多少会牵动地方政府的神经。希望排名落后的地方政府能够找到真正的原因所在，改善金融生态环境，为推动当地经济的发展做好搭桥铺路的工作。

贵刊5期文章《城市金融生态排名引导资源配置》一文中提到，投资商通常看重目标城市的政府态度、行业发展水平，企业诚信、居民收入水平等，而《中国城市金融生态环境评价》将投资者关注的各项指标集中体现了出来，按照这种说法，上海名列第一本是意料中的事，然而北京、深圳的排名居然在宁波，温州、台州、杭州之后，这实在是耐人寻味。这到底说明了什么问题呢?长三角的崛起能带给中国经济什么样的启示呢?

望贵刊在同类媒体中标新立异、独辟蹊径。

观点对立但有道理

何家维

在《力排八大舆论瑞银看好中同经济》一文中，可以看出，瑞银集团对中，国总体环境的判断是：中国仍然在坚持改革开放，在具体细节的处理上可能会放慢市场化脚步，但总体来说，对外资提供的环境是很宽松的；针对政府当局对固定资产投资进行控制的说法，瑞银集团的观点是今年固定资产投资需求还在朝积极方向发展；对炒得很热的产能过剩的说法，瑞银集团也表示不赞成，他们的观点是国内需求正在趋于旺盛。

瑞银集团对日前炒得很热的几大观点都发表了自己的观点，听起来还是比较中肯的。我个人也比较认同其中的部分观点。另希望贵刊在栏目设置上能够更加大众化。

对上市公司的报道略显不足

陈岳

5期稿件中，我个人比较喜欢的文章有《白霓虹，中爱商务合作的促进者》、《城市金融生态排名引导资源配置》、《谁能发web2．0的财》、《证券市场量级决定定价权》、《潘文堂完成“圈水运动”》、《解读外汇储备贬界第一》、《力排八大舆论，瑞银看好中国经济》、《探秘中国会》等。

另外，我认为贵刊对中国经济环境的宏观分析还是做得不错的，只是对具体上市公司的报道还显得略微不足，希望以后能多看到关于上市公司的调研分析类的报道。

希望继续关注中国经济增长问题

李杰民

海尔商业模式 篇9

时间：2010-07-14 18:24:11来源：高清培训讲座网作者：移动商学院

2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。

我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。——海尔集团首席执行官 张瑞敏

从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？ 表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。在这个意义上，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产品，而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。在这个意义上，海尔创新的所有贡献，不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个可持续发展、决定企业未来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，意味着海尔发展方式的全面转型。借用著名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的一句话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。怎样的“人单合一” 从“正三角形”到“倒三角形” 这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。

2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式——我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？ 当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案——在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的——企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的——这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为 “倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台——在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度！这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主经营体”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。张瑞敏将这些“自主经营体”比喻为珍珠，而所有的珍珠串联，最终会形成一个珍珠项链；这个项链，会最终架构起海尔庞大的商业帝国，让这个庞大的商业帝国成为一个可持续发展的经营体。

在2010年ces展会上，海尔第一个正式推出了全球首款“无尾电视”。这是一台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方向确立乃至整合世界最先进的无线电力传输技术，都来自海尔的自主经营体。在这个意义上，这一款产品的出现，并非来自自上而下的决策，而是来自自主经营体的直接市场创造。日本《技术在线》的记者在题为《无线电视，海尔率先展示带来的启示》中，以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业早已进入对这一产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创造客户需求的，却是海尔。而海尔之所以实现了“率先”，就在于“人单合一”，就在于“人单合一双赢”模式下充满市场活力的“自主经营体”。“人单合一”怎样“双赢” 颠覆传统企业管理的“三张表” “人单合一双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。“人单合一”是必需的前提，“双赢”是必然的结果。海尔庞大的商业体系，或者看似复杂的商业模式，其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张？企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的 “碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。这种表述很容易理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要复杂得多。一般的企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而在海尔的商业模式转型中，这三张表在实践层面上逐步变革为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。海尔的“损益表”与一般企业的“损益表”有着本质的不同。一般企业的损益表就是展示一个企业总体收入、成本和利润的关系；而海尔的损益表则是全新的“创造”，它的创新性贡献在于及时发现、随时调整人单合一状态下，每一个 “自主经营体”在运营中存在的问题。在这张全新的损益表中：“益”（收益），就是自主经营体为用户创造价值而获得的收入；用普通财务报表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，经营者眼中的“损”。出现“损”，这就意味着工作中存在问题，存在差距，而有差距就必须“关闭”。如何关闭？海尔依靠的是创新，通过创新去消弭这些差距。管理者要从关闭差距出发，去更多地创造自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程（包括产品开发、市场营销、供应链）等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。当然，在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。第一张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张表精确到了任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时地即时地创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。而“双赢”的路径一旦确定，每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意；同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿；倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。

2009年，海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，就是“人单合一双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村经营体这个“倒三角形”组织的“尖儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个目标去合理地整合资源。在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多。而为了给客户送去最满意的产品方案，这个农村经营体提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能否节能。为此，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。而如何让这一庞大的产品群在第一时间到达用户？供应链提前三个月就对订单进行预算，并倒排周期安排生产，保证了及时供货。其间，来自人力、财务等各流程环节也按照自主经营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创造的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，经营体中的员工也由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的完成。在没有组建倒三角组织结构的自主经营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的计划？”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着脖子喊，很累还没效果。”现在，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还需要什么？ ”在这个过程中，领导成了资源提供者，从而保证了经营体客户目标的迅速完成。为什么是“人单合一双赢”模式互联网时代海尔的根本性转折 “人单合一双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。这也是迄今为止，海尔流程再造的全部内涵。正是这两个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。而这两个转型，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户——这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，企业必须完成由制造到服务的革命；企业转型了，员工必须转型，从听命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营体。张瑞敏甚至用一种膜拜的心理去理解互联网，他经常套用一句诗来描述这个神奇的互联网时代：好风凭借力，送我上青云。而这正是海尔全面转型战略思维的出发点。在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供；另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。而面对着成千上万的个性化订单，去实现即需即供，是一个十分难以做到的商业课题。海尔的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。洗衣机的一条双缸机生产线实现模块化后，日产提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了高薪酬。目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为78天。而应收账款，海尔是两天，整个行业则是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必须是零距离——与客户零距离。虚网（互联网）为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务；第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。