商业模式的发展（通用9篇）
商业模式的发展 篇1
中国特色的商业地产策划发展模式
万达集团被公认是世界500强企业在中国最大的房东。从住宅到商业、到服务、到旅游、到文化，万达每一次都走在行业前面。
如今的万达，发明了有中国特色的商业地产策划发展模式—综合体发展模式。深受业界好评的万达武汉楚河汉街项目，不仅成就武汉一个著名的商圈，也改变了武汉的功能和定位。
万达向商业地产策划转型始于2002年，10年来，万达不断创新，推出4代产品。第一代产品“单体店”，万达通过引进沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利；第二代产品“商业组合体”，此时万达的身份不再是单纯的商业地产策划开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。
万达商业的发展为中国地产企业显示了中国商业地产生态圈的发展和进化，为商业地产的发展提供了一个范本，它向业界展示，商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。
王健林对宏观经济环境及微观市场变化有着异于常人的敏感。《中国企业家》杂志曾经这样评价王健林，“他深谙政府之道，左右逢源。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现最厚的雪—利润丰厚的地产行业；最长的坡—城市化进程、消费勃 兴的几次重大的机会。”
作为中国企业领袖年会“常客”，在年会上王健林总能发出不一样的声音，判断行业趋势，预测发展热点。
国的经济也要进入调整期，他认为“中国自己的问题是最主要的。中国经济改革开放30年，基本上10年是一个周期，2008 年又进入了周期调整期，后面加上自身的紧缩等原因，美国的金融危机只是对中国的经济调整起到了一个加速或者是加速下滑的作用。只有认识到这点，中国下一 步决定策略、决定企业发展，才能真正找到方向，做决策不能老盯着美国”。
衡量一个企业家是否真正的成功或做到精神和物质共同的富有有两个标准，一是看他怎么赚钱，二是看他如何花钱。他说人要赚钱或者花钱应该有三个层面，第一为自己赚钱，第二层面为事业、为名利、为成功赚钱花钱，第三个层面就是为了慈善赚钱。这方面美国走在我们前面，而且如果大家都能把赚钱、定位在更高的层面，就不会有假冒伪劣、坑蒙拐骗、偷税漏税等问题。
纵观全球，世界正处于大变革大调整之中。美国金融危机和欧洲国家主权债务危机仍未见底，继续深化；大选之年的政治变局、大国冲 突，让 全球经济平生不少波折。另一方面，以往每一次经济危机之后，都会发生重大的科技革命，为世界经济走出泥泞提供新的引擎。如今，第三次工业革命正在到来，远见者已经觉醒，新的世界经济格局将会如何？在以“重塑商业安全边界”为主题的2012中国企业家领袖年会中，王健林将跟您共同探讨中国经济大 势、中国房地产业走向等问题，敬请期待。
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商业模式的发展 篇2
1 商业模式概念
著名的管理学大师彼得德鲁克说过“当今企业之间的竞争, 不仅是产业的竞争, 更是商业模式之间的竞争”, 何为“商业模式”?有何类型和发展?当下谈到商业模式对大数企业来说并不陌生, 但何为商业模式?至今有多种解释和理解。因为随着人类社会活动范围的扩大, 实践活动的深入, 新的技术层出不穷, 新的商业模式会不断的产生和发展。尽管在上世纪50年代第一次出现商业模式, 随着信息技术和互联网技术的发展在上世纪90年代后期迅速发展起来。今天, 在全球经济受到美国金融危机的影响下, 有必要更深入的探讨企业的商业模式。目前对商业模式概念的理解主要包括以下几种:
(1) 商业模式是指企业根据生产要素的投入盈利的方式——要素模式。这是一种主导要素与要素之间关系的模式。即企业投入的要素与客户投入要素的最佳结合。企业盈利, 顾客满意获得所需要产品功能。
(2) 商业模式是一个企业如何利用企业自身资源, 实现盈利的模式——资源模式。在一个包含了物质流、信息流、资金流的商业流程中, 最终将企业的产品和服务提供给客服, 并收回投资、获得利润的“解决方案”。
(3) 商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱的模式。当今企业获利的商业模式除有好的产品和提供优质的服务外, 还必须有高度的社会责任意识。简言之, 饮料公司通过卖安全的、有品质保证的饮料赚钱;快递公司通过自己的诚信, 保证送达客户快递来赚钱;网络公司在保证提供健康的、能使人赏心悦目的产品基础上, 通过点击率赚钱;通信公司应通过顾客的明白消费来收费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。如今商业模式无处不在, 关键在于发现市场和顾客的需求, 快速将其转换为企业的商机。
随着时代的发展和技术的进步, 商业模式也充满新的内涵, 并不断促进企业发展。
2 商业模式类型与企业发展
分类是人类认识事物和管理事物的一种方法。一般来说, 不同的行业有不同的商业模式类型, 具体来说, 当今无能是制造业或服务业和零售业的商业模式都更为复杂, 又互为独立和互为兼容, 但也可提炼出共性和分辨出其差异性。
目前根据有无实体“店铺 (Shopkeeper) ”, 可分为“店铺模式 (Shopkeeper Model) ”, 和“非店铺模式 (No Shopkeeper Model) ”即虚拟“店铺模式 (Shopkeeper Model) ”。
(1) 共性式的商业模式。最常用的也是最基本的商业模式就是“门面模式 (Shopkeeper Model) ”, 具体来说, 就是在具有显在和潜在消费者群的地方开设门面并展示其产品或服务。这是一种至今常用的商业模式, 也是一种传统的商业模式。随着时代的进步, “门面模式 (Shopkeeper Model) ”, 商业模式也变得越来越复杂和智慧。有硬件型的店铺模式, 还有软件型的店铺模式。有在硬件型的店铺模式基础上发展起来的如加盟店, 连锁店, 专卖店、格子店等等。有通过互联网搭建的电子商务即虚拟店铺。
(2) “组件与配件 (Baitand Hook) ”模式——也称为“关键件与附件“ (Razorand Blades) ”模式, 或是“捆绑 (Tied Products) ”模式——出现在20世纪早期年代。在这种模式里, 基本产品的出售价格相对低, 通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说, 剃须刀 (组件) 和刀片 (配件) , 手机 (组件) 和通话时间 (附件) 以及送话费等, 打印机 (关键件) 和墨盒 (附件) , 相机 (组件) 和磁卡 (配件) , 等等。这类模式还有一个很有趣的变形:软件开发者们免费发放他们的文本阅读器, 但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
在上世纪50年代, 新的商业模式是由麦当劳 (McDonald’s) 和丰田汽车 (Toyota) 创造的;60年代的创新者则是沃尔玛 (Wal-Mart) 和混合式超市 (Hypermarkets) , 到了70年代, 新的商业模式则出现在联邦快递 (FedEx) 和玩具反斗 (ToysRUS) 商店的经营里;80年代是百视达 (Blockbuster) , Home Depot, Intel和Dell;90年代则是西南航空 (Southwest Airlines) , Netflix, eBay, 亚马逊Amazon.com和星巴克咖啡 (Starbucks) 。21世纪是中国一种特有的房地产的独有的商业模式——“空手套白狼式”模式, 既通过购房人较低的首付在银行贷款的商业模式。今天在中国市场发展得加快的是马云先生将电子商务在中国的应用商业模式既网上模式, 既通过网上卖家和买家的交易, 最后通过支付宝和网上银行达成交易。随着国家对中小企业网络公司的政策支持和诚信体系的完善, 这种商业模式将为更多的消费者接受, 也将创造新的奇迹。
以上主要商业模式内容可用如下表概括:
如今“很多企业的兴衰成败都可以用”商业模式“来评价寻踪”。例如联想发展的成功。联想发展到今天, 其商业模式的转变是一个重要原因。起初联想的商业模式为“技术—工厂—贸易”, 但在企业发展中遇到较大的困难。而后将商业模式切换为“贸易—工—技术”, 几年后, 企业就获得较快的发展并迅速的成长起来。
今天, 大多数的商业模式都要依赖于技术的发展。例如:戴尔PC机商业模式在人类进入21的成功, 即:标准部分+个性化部分, 或又叫做大规模定制模式。
3 商业模式的整合与创新
随着网络技术的快速发展及IT和通信行业的服务价格迅速降低, 使得公司在战略单元中获取、加工、储存和共享信息的机会变得越来越容易, 而在经营方式上有了更多的选择:价值链被分拆并重组;众多新型的产品和服务出现;新的分销渠道的出现;更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争, 同时也带来了更多新的经营方式。总之, 今天的企业在面对可获得的强大资讯的同时, 对做什么、怎么做等问题会更难以选择。这意味着对于企业来说, 商业模式的竞争更加激烈, 而对商业模式整合和创新越发重要。今天, 仅仅选择一个有利可图的产业发展是不够的, 你需要设计一个具有竞争力的商业模式, 此外, 日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有企业必须不断的进行商业模式整合和创新以获得持续的竞争优势。作为企业, 必须持续的研究商业模式和组成商业要素的不同要素之间的关系, 才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。而再次创新, 常常不得不“打破惯例”即从以往单纯针对产品的创新转到针对消费者物质和精神需求的创新, 从以企业为中心的运营模式转到以客户为中心的运营模式, 从产品驱动型的商业模式转到服务与解决方案驱动型的商业模式。
每一次商业模式的创新都能给企业带来较大的利润空间。但是随着时间的推移, 企业必须不断地重新审视它的商业设计。随着消费者价值取向的改变, 企业必须不断改变自己的商业模式。一个企业的发展和成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。这方面最典型和最新的实例是近期发生在乳业企业的“三聚氰胺”事件。尽管三鹿、伊利和蒙牛等在企业发展早期和中期选择了适合自身企业发展的商业模式, 但是随着市场规模的做大, 竞争加剧, 企业后期发展的商业模式更不能小视, 更需要创新, 如果固守原有的商业模式 (低价模式) 必将被市场所淘汰。目前较有影响的商业模式有最佳商业模式借鉴之互联网模式, 最佳商业模式借鉴之新媒体模式, 最佳商业模式借鉴之连锁经营模式, 最佳商业模式借鉴之虚拟经营模式等。
4 结语
任何企业的发展如果只靠单一的资金资本要素, 是维持不长久的, 企业发展利润增长的根源是要靠商业模式创新、技术创新、组织创新、制度创新和企业社会道德的建设等。从近期“丰田的召回门“事件看, 企业对产品安全和质量的掌控是企业商业模式整合和创新永恒不变的要素。
注释
① Homedepot原是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企业, 1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市, 到1998年其720家连锁店已遍布全美, 并实现了320亿美元的销售额。其中文为“家居货栈”, 后业内将Homedepot的运作模式称为第四代商业零售。
②Block Buster组合了五种街机游戏, 其中提供放松游戏模式作为礼物, 这些游戏都需要您能快速的移动鼠标点击正确的地方, 从而锻炼您的脑力和反应力。提供网上竞赛给优秀的玩家。所有技术支持和更新对注册用户免费。 (作者观点, 当今网络游戏规则即商家的商业模式争议较大。政府监管的作用, 商家的伦理、消费者的自我控制能力度的提高)
③Netflix是世界上最大的在线电影租赁服务商。
④VIP的是英文Very Important Person的第一个字母的缩写, 中文意思是最重要的客户即贵宾。
参考文献
O2O商业模式的发展趋势 篇3
商业的基础逻辑被改变。以前的电商时代是以产品为中心，用户使用线上电商平台是为了购买一个成型的商品而去搜索、比价、打开沟通软件、下单支付完成。而微信电商时代是一个以人为中心的时代，几乎所有的经营和推广都是围绕人来转，而产品只是将流量实现商业化变现的载体。
2.流量由开放转向信息孤岛
淘宝、京东、当当等电商平台是相对开放的平台，因而具备“开放”的流量，这些流量可以被购买或变现。主要表现形式有：关键词搜索排行收费、商品展示广告收费、基础服务收费、支付手续费。但移动电商时代因用户需求更加个性化、店家提供的产品或服务也更加个性化，而导致各微电商平台独立运营、相对封闭。微信电商及移动电商几乎都是流量孤岛：微信世界里一个账号有没有关注度和用户流量要看其本身的魅力和影响力；独立的APP商城除了在APP分发渠道获取流量外，再无一个开放的地方可以被用户大量触及；现有的一些微店平台也同样面临这个问题。
3.用户个性化定制
未来产品将由标准化和规模化生产转向用户个性化定制，“认可”与“喜欢”会成为品牌最大的门槛。移动电商很大的一个特点是伴随特定个体随时随地发生。我们之所以会在移动设备上下载京东、苏宁易购、天猫等移动客户端，只是因为目前喜欢他们，所以允许它们进入你的“私人领地”。在移动电商微信营销中，商家需要构建一个属于自己的“终端对终端”或“点对点”的体系。只有赢得了用户的心，商家才能真正掌握主动权。因此，建立企业点对点系统的过程，其实就是让自己和用户真正的关联起来，让这个体系为企业所用。
点对点的目的是：商家可以直接联系到每一个用户，不但可以拥有用户信息，而且还可以吸引他/她们再次到店，这些用户受企业的品牌吸引从而成为了企业的 “粉丝”、“会员”、“消费者或用户”，进一步可以成为商家的“死忠粉丝”，因此，用户或消费者自愿加入成为企业的社会化员工，从而接受与企业的长期互动、联系和营销。
商业模式的发展 篇4
随着我国金融业改革继续向纵深发展，面对加入WTO后日益激烈的国内外金融形势，国内商业银行不断创新，铸就持久竞争力。开展投资银行业务成为国内商业银行普遍采用的重要创新途径之一。目前，国内主要商业银行都纷纷成立了投资银行部，并逐步探索出了一条适合目前国内监管框架、金融市场环境以及内外部经营约束条件的投行业务发展道路。
一、发展投行业务，是商业银行的必然选择
投资银行业务是一个动态发展的概念。从国际上来看，各大投行早期业务主要是承销、交易和经纪业务，随后逐渐扩展到重组并购、财务顾问、结构化融资、资产证券化、资产管理、衍生产品交易、股权直接投资等业务。
当前，我国银行业已对外资全面开放，以工商银行、中国银行、建设银行为代表的大型国有银行也已成功实现上市，金融业综合化经营正在稳步推进，利率市场化改革正逐步实施。面对这些新形势和新挑战，商业银行有必要大力发展投资银行业务。
应对融资格局变化和收益结构优化调整的必然选择。我国金融市场正在发生深刻变化，资本市场得以较快发展，直接融资比例不断扩大。证券市场股票、债券和资产管理计划等直接融资产品发行额不断提高。从国外银行的情况来看，直接融资对银行的冲击首先体现在大型优质客户信贷业务方面。与西方国家转型阶段的情况相似，随着我国直接融资的发展，大型优质企业对银行贷款的需求将逐步降低，用贷款价格竞争大型优质客户的效果将大打折扣。商业银行应深入拓展以直接融资市场为主战场的投行业务，通过参与银行间市场和交易所市场直接融资，发展资产证券化、直接投资等创新业务，更好地满足企业多元化金融服务需求。
应对经济金融发展形势的必然选择。目前，流动性过剩的矛盾依旧突出。今年国际收支双顺差可能会进一步加剧，人民币升值预期以及国内资本市场、房地产市场的高位运行，继续刺激国外资金通过各种渠道涌入，有可能造成资产价格的膨胀。这为国内商业银行提高资金营运效率、控制信用风险提出了新的要求。利用投行业务撬动资产业务，拓展新的盈利来源就显得更为重要。国内银行提高其核心竞争力，投资银行业务是重要的利润增长点。如果能够充分运用现有的各类优势，选择好清晰的发展思路和平台，商业银行将迎来投行业务做大做强的时代。
完善服务功能及培育核心竞争力的必然选择。随着银行业竞争日益激烈，传统业务同质化现象已经越来越严重，加快发展知识密集、高附加值的投行业务，健全企业服务功能，成为商业银行摆脱低水平同质竞争、培育核心竞争力的必然选择。
推进综合化经营和应对国际竞争的必然选择。我国金融市场已经按照WTO协定全面向外资开放，花旗、汇丰、德意志银行、瑞士银行、高盛、美林等国外大型金融集团将以各种方式参与国内金融市场的竞争，为高端客户提供银行、证券、保险等全方位金融服务，这进一步挤占了国内银行的业务和利润空间。为了更好地应对外资的挑战，有必要组建能够同国外金融集团抗衡的大型综合化经营金融企业。以国有控股大型商业银行为主体收购或设立证券公司，全面开展投资银行业务，是较为可行的一种综合化经营模式。
二、发展投行业务，要有自己的特色和亮点
相比其他金融机构而言，国内大型商业银行发展投资银行业务具有自身独特的比较优势。首先是品牌和产品优势。大型商业银行在多年的经营过程中已经形成了品牌和知名度，易于提高客户对投行业务的认知度和认同感，增强市场开拓能力。其次是资金优势。大型商业银行资金实力雄厚，在风险隔离的情况下适当互动，可以为开展投行业务提供有力的支持。第三是银行间市场的主导地位。大型商业银行是银行间债券市场的最主要参与者，这为开展短期融资券、资产证券化以及将来的中长期企业债券业务创造了非常有利的条件。第四是客户和网络优势。大型银行拥有完备的海内外机构网络和先进的信息网络，在长期的业务经营中与大部分客户和地方政府建立了稳定、互信的关系，对于客户需求具有较高的敏感度和快速的反应能力。
尽管与国际顶尖投行相比，国内大型银行尚不具备机制、人才、经验以及国际化网络等方面的优势，暂时还难以与其在特大型企业的海外上市、重组并购等领域进行直接的正面竞争，但在企业境内资产证券化、银团安排与结构化融资、重组并购、股权私募、上市发债顾问、常年财务顾问和企业资信服务等方面仍具有相对优势。
三、发展投行业务，要处理好的几个问题
目前，国内商业银行还必须依据自身条件，处理好以下几方面的问题和关系。
1、发展路径选择
国内商业银行发展投资银行业务，必须要在借鉴国外银行业的经验下，充分考虑自身的特殊性，例如：国内监管政策取向、金融市场趋势以及内部经营约束条件等。利用行内设立的投行机构全面开拓股票债券发行承销交易经纪、直接投资、资产管理等传统牌照类投行业务，促进行内外各项投行业务齐头并进，行内外投行机构协调配合、相互促进，形成完整的投行产品体系，逐步使投行业务成为与传统商业银行业务并列的重要业务板块，投行业务成为大客户金融服务的主要手段及盈利来源。
2、资金优势与投行业务的关系
国际金融机构往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段，反过来投行业务也能成为拉动贷款和其他融资需求的重要因素。国内商业银行在担当优势企业的并购活动时，可以在合规经营和风险可控的前提下，考虑单独拿出一定的专项并购贷款额度，严格经信贷决策流程审批通过后用于并购等业务。此外，商业银行还应在有效防范风险的前提下利用担保业务资源撬动投行业务机会，提高综合收益。一方面在所有与资产收益计划、企业发债、结构化融资（如信托贷款）等投行业务相关的担保业务审批流程中，将投行部门出具的投行结构审查意见作为必须的辅助审查环节，从投行业务角度防范担保业务风险；另一方面可变被动为主动，合理利用担保资源配合直接融资业务的发展，为企业设计可以替代资产收益计划、企业发债等的融资方案，提升商业银行在企业直接融资中的参与程度和角色地位，提高银行的整体收益。
3、人才和机制
投资银行是智力密集型的业务，优秀的人才和有效的机制至关重要。要促进投资银行业务的更好更快发展，国内商业银行有必要进一步完善和优化组织结构，加快投行专业人才的培养和引进工作。对于优秀的投行人员，要借鉴国外先进投行和国内证券公司等机构的经验，真正实现收入与业绩挂钩的机制，做到能吸引人、培养人、留住人，发挥人才在竞争中的核心作用。
4、风险防范与协同效应
商业模式的发展 篇5
中国2009年初正式启动3G后，全行业都在思考一个问题。那就是在3G时代，运营商应该提供什么样的服务。尽管同2G相比3G的带宽有了很大提高，可是如果没有相应的业务，3G只能沦落为简单的互联网接入通道，而不能给运营商带来与成本相匹配的收益。移动支付，逐渐成为中国3G没有大作为的最大障碍物。
中国移动支付混战瞬间爆发
3月11日，浦发银行发布公告称中国移动广东子公司将斥资398亿元人民币认购浦发银行股份共计22.08亿股，占浦发银行全部发行股份的20%，成为仅次于上海国际集团的第二大股东--中国移动入股浦发：剑指移动支付。
4月1日，百余家媒体先后披露了央行着力构建的第二代支付系统的“先行军”——网银互联应用系统或将于今年8月份上线运行，首批试点的十多家银行正紧张进行接入系统开发，同时第三方支付平台很可能暂时会被停止接入，分析称，移动支付的巨大空间是这支国家队的野心所在。
4月12日，马云为核心的阿里巴巴集团宣布：将在未来五年内，向支付宝投资50亿元人民币，建立一个真正全球化的、第一流的支付体系，而早前传闻支付宝入股民生银行对抗中移动则证实放弃。阿里集团首席人才官、支付宝首席执行官彭蕾明确表示，移动支付是这笔天文数字的主要方向之一。
显然，中国移动支付市场硝烟已经弥漫。
全球移动支付发展启示录
全球手机移动支付业务发展迅猛 进入21 世纪，日韩、欧美等地区，通过采用 RFID 技术，大力开展手机移动支付业务。经过几年 发展，手机移动支付业务得到用户的广泛认可和接受，2008 年全球手机移动支付额约为 550 亿美 元。据英国调研公司Juniper Research 预测，2013 年全球手机移动支付额将达6000 亿美元，增 长近10 倍。
日本是移动支付业务推广最好的国家之一。该国移动运营商 NTTDoCoMo、KDDI、分别于 2004 年7 月、2005 年7 月推出了移动支付业务。其中，NTTDoCoMo 在日本本土拥有60%的手机支付 业务市场份额，并在欧洲24 个国家与15家运营商合作推广其手机支付业务。在日本，非接触式手机支付定位于 60 万亿日元的小额支付市场，4 万家便利店是主要消费场所。目前，日本非接触式移动支付受理点约11 万个，大约60%的用户每周至少会使用一次支付功能。日本信用卡公司JCB 在 2007 年夏季也加入这一市场，希望以“钱包手机”最终取代现金、信用 卡、身份证和电子飞机票或火车票。如今，日本已拥有6000 万手机钱包用户，其中 1500 万已经 升级到使用“非接触”技术。除日本以外，韩国、美国、法国、德国、瑞典、芬兰、奥地利、西班牙、英国等国家均已开始全面 的手机支付应用。越来越多移动用户通过手机实现 POS 支付，购买地铁车票，完成移动 ATM 取 款等
各项业务。
手机移动支付业务的迅猛发展，给我国市场展示了该业务的美好前景。
中国移动支付先行军调查
艾媒市场咨询(iimedia research)研究数据显示，2009 年，中国移动支付市场规模将18亿元，2015 年，中国移动支付市场规模将达到2300亿元。鉴于巨大市场空间，目前手机移动支付业务已确定为中国移动集团2010 年重点推广的核心业务，并列入集团关键业务考核指标，显示出中国移动对手机移动支付的推广意愿和推广决心。
2009年9月，中国移动启动了 10 省范围内的手机移动支付业务试商用，发卡数量突破百万张。目前，试商用市场反响良好，按计划，2010 年，预计集团发卡规模将超过千万数量级。
中国移动手机移动支付业务收入主要来源于两方面：业务实现的佣金提取以及合作商户接入的比例分成。为此，中国移动建立了两级移动支付业务中心。其中，全国级中心，主要处理清算及结算业务，运营商可根据业务实现情况，提取佣金。相比银行 卡刷卡佣金分配环节，手机移动支付佣金分配环节少，可由运营商直接控制，佣金比例比银联更具 优势。运营商可通过具竞争力的佣金比例，以及更便捷的T+n 资金划拨周期，获得盈利;省级中心，主要处理各省商户接入管理与运作等事宜。与提供运营平台的合作商，按交易流量，比 例分成，实现收益。
普遍分析观点分析认为，手机移动支付业务将给中国移动带来三重收益：其一，应对联通和电信的竞争：通过在 SIM 卡附加增值服务，增强用户体验，能帮助中国移动加快预付费用户群向后付费用户群的转移，捆绑用户;其二，降低发展用户成本：该项业务能够显著降低中国移动在新增用户与留住已有客户方面的支出;其三，引领移动支付市场：在手机移动支付行业中抢占先机，并从行业快速增长中获利。
商业模式的发展 篇6
社区商业，其用以识别的标准在于：“商业体与住宅的关系”。社区商业通常是指区别于城市区域中心商业、SHOPPING MALL、大型购物中心、主题商业步行街等以地域内和周边居民为主要服务对象的零售商业形态。
社区商业一般具有相当强的地域性。它是一种以地域内和周边居民为主要服务对象的商业形态，以住宅项目或住宅街区为载体，以便民、利民为宗旨，以提高居民生活质量、满足居民综合消费为目标，以提供日常生活需要的商品和服务的属地型商业。
这一商业形态是城市商业的基础，它的服务人口一般在5万人以下，服务半径一般在2公里以内。由于这一商业的属性决定了它的总规模一般应控制在3万平方米左右，商业业态的设置也有较强的针对性。
根据承载社区商业的物业主体的集散程度及整体布局不同，社区商业的表现形式一般有社区底商、社区商业街、社区商业中心三种。
值得注意的是社区商业的三种表现形式并不是完全分离开的，有相当一部分项目的社区商业配套是多种形式的组合。
下面就这三种形式简单做一下介绍。
首先说一下社区底商。
社区底商主要是指利用楼盘底层或低层作为商业用房以满足自身或近区域内消费者的各种需求，其组成的社区商业主要表现为“邻里商业”。邻里商业主要是方便居民就近购买生活必需品，为居民提供必要的生活服务功能。选址一般在社区主要出入口，服务人口一般在5000人左右，商业服务网点数5个以上。
区别于社区商业，社区底商是物业范畴，是相对于建筑类型而言的，以住宅、公寓等物业的底层建筑为商业、服务设施，以底层建筑为主，低层为辅，是社区配套的实体组成部分。
其次是社区商业街。
社区商业街是指位于住宅社区内的以平面形式按照街的形态布置的单层或多层商业物业，其沿街两侧的铺面及商业楼里面的铺位都属于商业街铺面，社区商业街内的商铺多为独立铺位。
社区商业街的产生主要是基于小区周边配套不能充分满足居民的日常生活需要而起到必要的补充作用，因而在住宅开发较活跃或大型商业配套设施比较缺乏的区域，社区商业街的开发体量都是比较大的。
结合全国各地的开发状况，组成社区商业街的建筑形式主要表现为1-3层商业楼或住宅建筑底层商铺。
社区商业街的主要职能是以先进的商业形态、完善的商业业态和优美的商业环境，在满足社区居民日常生活需要的同时，更注意提供文化娱乐、休闲服务等多元化、个性化的综合性消费。
社区商业街的服务对象主要是小区内的居民，服务人口一般为2-5万人左右。部分外向型社区商业街的服务范围可延伸至社区外部消费人群，其服务半径要比传统意义上的内向服务型社区商业街相对更大，服务类型相对更广，服务层次也相对更高。
最后是社区商业中心。
社区商业中心是各种业态的社区商业服务网点相对集中的商业地域，是各类社区商业网点的集合体，在目前众多大型社区中，社区商业中心也被称为社区商业广场。
社区商业中心是房地产大盘时代的产物，其规划建设的根本出发点是节省社区居民购物的时间成本，以提高集中的商业运作模式，服务社区中各个组团区域及辐射区域。
社区商业中心是社区商业的最高组织形式，一般社区商业中心都由社区底商、社区商业街及其高级配套如酒店、医院、大型购物中心等共同组成。
社区商业中心常设在居住区内，人流集中的地区。已建成的住宅区一般选择在已经具备一定商业基础的地区，通过改造和业态调整，形成“沿街区”的社区商业中心，而新建住宅区一般以购物中心的业态形式为主，配套规划建设社区商业中心。单位服务人口为3万至4万人，商业服务网点数在20个以上，包括超市、菜市场、便利店、餐饮店、药店等，具备购物、餐饮、修理、理发、洗衣、家政、再生资源回收等功能。
社区商业中心大概分为三种基本模式。
第一，大型社区商业中心。大型社区商业中心配制了大型超市、餐饮、娱乐、健身、医院、学校、酒店等社区配套服务，各种设施应有尽有，类似于欧美国家社区商业中心的模式。第二，“沿街式”社区商业中心。“沿街式”社区商业中心模式通常是指在成规模的新建居民中，选择其中一些居民楼底层，建成商业用房，引进超市、餐饮、书店、银行商业服务设施，以满足居民就近对生活必需品的消费和一定程度的精神享受的需要。“沿街式”社区商业中心类似于社区商业街。
第三，“改建式”社区商业中心。“改建式”社区商业中心模式则是指只用现代商业业态，对散布在社区的传统商业网点进行改造，并根据常住人口的消费需求和小区结构，对社区商业网点布局进行科学、统一规划，形成有一定吸引力的商圈。
商业模式的发展 篇7
一、商业模式创新与企业能力之间的关系
建立和发展核心能力的目的是获得和维持竞争优势,但核心能力本身并不是竞争优势。有研究表明,在日益复杂和多变的市场环境下,要想使企业有生存空间并能持续地赢利,必须依靠系统的安排、整体的力量,即商业模式的设计与创新[5]。IBM商业价值研究院的研究充分证明了这一点,在全球范围内,业绩出众的公司关注商业模式创新的频率要高于业绩欠佳者,并且商业模式创新可以帮助企业在营业毛利增长上每年超过竞争对手达5%[6],全球69%的CEO表示他们极为关注商业模式创新,并且几乎其他所有的CEO都在不同程度上实施商业模式创新,而业绩出众者往往比业绩欠佳者实施更为彻底的创新[7]。因此,获得竞争优势,客观上需要企业进行商业模式的创新,而进行商业模式的创新又需要企业能力的支持[8]。
尽管学术界和企业界对什么是商业模式还没有形成一个统一的认识,但有一点是大家都认可的,那就是商业模式的本质就是要创造价值,为企业、为顾客或者是为相关利益者创造价值[9,10,11]。因此,创造何种价值,通过怎样的途径、使用何种手段和方法来创造价值,以及用什么去创造价值,就是商业模式创新需要解决的三个基本问题,显然,解决这些问题都需要一定的企业能力支持。一般而言,进行商业模式创新有两条基本的思路:一是根据企业所拥有的能力建立新商业模式;二是根据新商业模式的需要发展新的企业能力。前者是拓展企业现有能力的应用领域,充分发挥现有能力的价值;后者则需要改造现有能力或者是开发新的能力,从这一意义上讲,商业模式的创新为企业能力的发展指明了方向(见图1)。
二、商业模式创新需要的三种基本能力
商业模式需要解决创造何种价值,通过怎样的途径、使用何种手段和方法来创造价值,以及用什么去创造价值三个基本问题。创造何种价值的关键是进行价值界定,价值创造的途径、手段和方法主要体现在企业的业务流程上,而价值创造的基础则是有机整合企业所拥有的以及可以利用的各种资源(包括企业的技术能力等),因此,要解决商业模式的三个基本问题,进行商业模式的创新,需要企业具备三种基本能力:价值界定能力、流程管理能力和资源整合能力。
价值界定能力,是指明确界定企业要为谁创造价值,创造何种价值以及保持这些价值之间协调的能力。良好的价值界定能力可以使企业准确把握顾客的现实和潜在需求及其变化,可以深刻理解企业自身发展目标,可以正确应对环境变化,从而通过重新界定企业价值目标实现企业商业模式的创新。
流程管理能力,是指通过一定的渠道,使用一定的手段和方法进行价值创造的能力,这种能力直接体现在业务流程的设计以及业务流程的有效实施上,换句话说,流程管理能力主要是指企业是否能够采用科学合理的业务流程,并高效率地执行这一流程的能力。良好的流程管理能力可以使企业高效率地实现企业的价值目标。戴尔电脑、亚马逊网上书店等公司就是凭借其强大的流程管理能力,创新实现价值目标的途径和方法,最终获得竞争优势的典型代表。
资源整合能力,是指企业整合内外部资源、为实现价值目标提供有效保障的能力。采用一定的方法去实现一定的价值目标,需要一定对分散在企业各环节和各部门的资源进行整合。许多企业通过实行多元化的战略实现了企业规模的扩大,并分散了经营风险,但多元化的同时也使企业有限的资源被割裂使用,同时,新的业务的发展,往往又需要企业内外部多种资源的有机整合,因此资源整合能力的高低,直接关系到企业能否进行成功的商业模式创新。三星电子就是依靠强大的资源整合能力成功地实现了手机业务的突破性发展。
三、基于商业模式创新的企业能力发展方向决定机理
每一种商业模式都需要一定的价值界定能力、流程管理能力和资源整合能力的支撑,不同商业模式所需要的价值界定能力、流程管理能力和资源整合能力的组合也是不同的。因此,商业模式的创新往往需要发展或更新这三种能力中的一种或几种。这就为企业能力的发展指明了方向(见图2)。
在图2中,企业为了获得和维持竞争优势,客观上会产生商业模式创新的需要。当企业产生商业模式创新需要后,就会根据企业发展目标的要求和环境的变化,提出并选择新的可行的商业模式。一般情况下,商业模式创新都是在原有商业模式的基础上,通过某个或某些方面的变革或创新来实现的。当然,也有的企业根据企业自身发展的规划,抛弃原有业务,进入一个全新的业务领域。如诺基亚,从一个木材加工企业进入手机制造领域,建立一种全新的商业模式。企业确定商业模式后,需要分析企业现有的能力能否保证新的商业模式的实现,如果现有能力可以对新的商业模式进行有效的支持,就可以利用现有能力实现商业模式的创新,如果现有能力无法对新的商业模式进行有效的支持,说明企业需要发展新的能力,同时为新能力的发展指明了方向,企业可以根据这一方向确定需要发展哪些具体的能力。当企业发展出相应的能力,就可以利用新发展的能力实现商业模式的创新,从而获得或维持竞争优势,如果企业无法发展出相应的能力,则需要重新对所选择的商业模式进行修正,重新确定企业能力发展的方向。这一过程循环往复,企业商业模式的得以实现持续的创新,企业能力也可以得到持续不断的发展。
四、基于商业模式创新的企业能力发展分析
商业模式包括价值界定、流程管理和资源整合三个基本方面,因此,商业模式创新可以归结为以下三种基本的类型:以价值界定为核心的商业模式创新、以流程管理为核心的商业模式创新以及以资源整合为核心的商业模式创新。由于每一种商业模式都需要一定的价值界定能力、流程管理能力和资源整合能力的支撑,而且不同的商业模式需要有不同的能力结构,因此,不同类型的商业模式创新,就产生了不同类型的能力结构和企业能力的不同发展方向。
以价值界定为核心的商业模式创新,是指企业通过重新分析相关利益者特别是顾客和企业的价值需求,界定新的价值目标,从而实现对商业模式的创新。实现这种类型的商业模式创新,需要企业具备以价值界定为核心的能力结构。在这种能力结构中,企业首先需要具备准确把握利益相关者特别是顾客和企业价值的变化,从而确定和调整价值目标的能力,这是实现商业模式创新的前提条件。在此基础上,分析和确定为实现这一价值目标,需要哪些流程管理能力和资源整合能力。
以流程管理为核心的商业模式创新,就是通过优化价值目标的实现方式,提高价值目标实现的效率和效果,从而实现商业模式的创新。对于一个确定的价值目标,采用不同的路线、途径和方法,其价值目标实现的效率和效果是不同的。因此,以流程管理为核心的商业模式创新,需要建立一种以良好的流程管理能力为核心的企业能力结构。在这种能力结构中,首先需要良好的业务流程设计和管理能力,在此基础上,分析和发展必须的资源整合能力。例如戴尔电脑,为了向顾客提供质优价廉的电脑,采用了与其他电脑厂商不同的流程设计和管理,即通过向顾客提供零部件报价单,让顾客自己选择电脑的配置,发出订单,根据订单组装电脑,然后发送给顾客,并根据这一流程的需要,整合企业内外部资源。与戴尔电脑相似,某印染企业通过将传统的设计、制造、销售、回笼资金流程进行了重新设计,将产品的设计外包给消费者,形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出并回笼全部资金的新的商业模式,在该模式中,顾客可以在任何时间、任何地点把自己设计的作品(包括摄像、绘画或者涂鸦等)通过网络提交给企业,并同时提交定金,印染厂再把这些作品印染到消费者指定的商品上,比如印到情侣装上,或者马克杯、盘碟、汽车靠垫、胸坠、打火机等种类繁多的商品上。在这些案例中,流程的改变不仅改变了实现价值目标实现的效率,同时也改变了价值目标本身。
以资源整合为核心的商业模式创新,是通过改善资源整合的方式,保证价值目标的实现,提高价值目标实现的效率,从而实现商业模式的创新。这种类型的商业模式创新,需要企业发展出以资源整合能力为核心的能力结构。三星进入手机领域时,诺基亚、摩托罗拉、索尼、爱立信等几大品牌已经占领了绝大部分市场,为实现自己的战略目标,三星以资源整合为出发点,建立起自己独特的商业模式。首先,整合外部资源,通过购买半导体专利技术,并在此基础上研发、改进,建立先进的技术基础,其次,以手机外观设计为突破口,建立庞大的设计和研发中心,并在企业内部对生产半导体、显示器、相机镜头和显示晶片的四家公司进行了垂直整合,建立了一套垂直整合与横向专业化生产并存的商业模式,并最终获得了成功。
显然,不同类型的商业模式创新,需要企业发展不同类型的能力结构,同时也确定了企业能力的不同发展方向。但是,由于企业商业模式的创新往往不会局限于某一种类型,可能是两种或两种以上类型的结合,同时采用某种类型商业模式创新的企业,也会随着环境的变化,演变为其他类型的商业模式创新,如企业最初可能是通过价值目标的重新界定进行商业模式的创新,如果该价值目标具有相当的稳定性,企业的商业模式创新可能就会转化为以流程管理或资源整合为核心的创新。因此,企业能力的发展方向和发展重点也需要进行相应的调整,通过这种持续的发展和不断调整,企业可以逐步建立起自己的核心能力。
五、结论
企业能力是企业获得竞争优势的重要条件,企业能力的价值是通过商业模式体现出来的,因此,企业为了获得和维持竞争优势,需要进行持续的商业模式创新。商业模式的创新主要有以价值界定为核心、以流程管理为核心和以资源整合为核心三种基本类型,由于不同的商业模式需要不同的企业能力的支持,因而,当企业选定商业模式创新的类型后,也决定了企业能力的发展方向。商业模式创新的类型决定了企业能力的发展方向,企业能力的发展反过来又支持和影响商业模式创新类型的选择,两者之间的相互依存、协调发展,为企业获得和维持竞争优势提供了坚实的基础和保障。
参考文献
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论商业物业经营模式及发展问题 篇8
【关键词】商业物业 经营模式 发展
一、目前我国商业物业的经营模式
商业物业想要得到更加长远的发展，就必须从它自身的经营模式入手，根据企业自身的经营模式和经营特点，不断的发现在企业经营过程中的问题，及时解决这些问题，从而提高商业物业的管理水平，提高企业的经济效益。目前阶段，我国商业物业的经营模式主要分为三类：第一类是开发商自己兴建物业，自己经营管理已经竣工的物业，这种经营模式能够让开发商的利润最大化。第二类是开发商通过和专业的物业管理公司合作的方式来管理自己的物业，也就是说开发商是出租自己的物业，交给专业的商业物业公司来经营管理。这种经营模式能够最大限度的发挥企业的各自优势，提高物业管理的水平。第三类是开发商在商业物业建成以后直接委托给专业的物业公司，然后由物业公司来负责物业的出租、经营以及日常的管理工作。这种商业物业的经营模式比较的普遍，它把物业的经营管理与服务放在了同一个体系中，更加便于管理。现阶段我国商业物业的经营模式都比较陈旧，不能很好适应目前商业物业的发展需要，因此，我国的商业物业企业要不断的革新，改善自身存在的问题，积极创新，不断提高商业物业的经营管理水平。
二、商业物业经营模式中存在的一些问题
1.商业物业企业的经营理念
现阶段的商业物业企业需要一种全新的经营模式，但目前很多的商业物业并没有真正的从传统的经营观念中走出来，他们的经营理念相对落后，只是单纯的套用以前的经营管理模式。大多的业主和承租商都不服从物业企业的管理，根据自身经营上的需要，来制定和实行经营计划，这就造成了物业管理上的混乱，不利于物业企业品牌的建立，同时也不利于零售商经济利益的实现。另外，商业物业在经营的过程中缺乏特色，企业在招商的过程中没有统一而明确的招商目标，商业定位缺乏准确性，企业中的承租商或者零售商具有普遍性，没有自己的特点，这样不但不利于物业企业品牌的建立，也会给承租商和零售上带来很大的经济损失。
2.物业管理市场的结构不健全
新型的商业物业经营模式尚处于起步阶段，它自身的交易体系还不是非常的完善，缺乏政府部门系统的指导以及中介结构的积极参与，这就使得商业物业管理的市场非常的不规范，结构也不是非常的健全，严重阻碍了商业物业的发展。市场上对商业物业的需求是非常大的，其具有非常大发展潜力，但是，市场结构的不健全，市场制度的缺失，使得物业企业很难发展壮大，创立属于企业的物业管理品牌。整个市场环境对培育与发展大中型的物业管理企业都非常的不利。
3.商业物业企业缺乏完善的内部管理体制
物业管理模式的改变使得企业内部的管理体制也必须要进行相应的调整，传统的物业在经营的过程中主要注重的是对土地的开发，降低企业成本，提高企业的经济利益。然而，在现阶段的商业物业经营过程中主要注重的是管理水平的高低，商业物业想要得到成功的经营，获得更多的经济效益，必须具有较高管理水准。企业管理水平的提高需要企业内部体制的完善，只有企业内部体制能够对企业的工作人员得到很好的制约作用，才能保证企业的管理是有效的，管理的结果能够符合企业的经营目标。然而，目前阶段我国商业物业缺乏丰富的经营管理经验，内部的管理体制亟待完善，企业内部管理制度混乱严重阻碍了商业物业的发展速度。
4.商业物业企业人才匮乏
在商业物业中使用的人员大部分都是传统物业模式中的工作人员，这些人员深受传统观念的束缚，对于新型的商业物业模式认识不足，专业素质不到位，这就阻碍了新型商业物业理念在企业中的进一步的运用。这些工作人员对于物业经营缺乏经验和较高的专业水平，对新型商业物业企业经营和招商中应该注重的问题不是非常的了解。对于工作人员自身来讲，很多是在国有企业工作多年，缺乏必要的上进心和求知欲，对新鲜事物具有本能的排斥心理，接受新事物、启发新思维的动力不足。
三、解决商业物业经营模式中问题的具体策略
1.建立先进的物业经营管理理念
随着新型商业物业模式的出现，我国的商业物业企业必须要更新经营管理的理念，注重管理和品牌的建立，在经营和招商的环节要有企业自己的目标，不能混乱经营、盲目招商。企业在进行商业物业的建筑规划前期，就要先确定它自身的经营模式以及招商对象，从而最大限度地减少今后可能发生的改造成本。在商业物业经营管理的过程中要注重理解经营，以经营为中心开展物业管理；注重企业经营管理过程的相互配合，商业物业管理要主动配合商业物业；开展参与经营，把经营纳入到商业管理中；开展服务经营，经营提供商业服务；加强商业的监督管理，提高商场的信誉度。商业物业企业还要科学地规化设计开发模式，实现商业和物业的双赢。同时，随着现代信息技术的不断发展，商业物业经营可以拓展思路，使用电子商务来帮助商业物业的经营管理，线上线下统一经营，避免因为电商的冲击导致经济效益下降，让商业物业的经营水平上一个新台阶。
2.加强政府规划作用，完善市场结构
健全的物业管理市场结构是商业物业之间形成良好的市场竞争关系的前提与基础。商业物业中由于恶性的市场竞争，经常出现重复建设以及过度竞争造成的资源闲置与浪费，想要有利的避免这种竞争给企业带来的巨大经济损失，在大型商业物业建设开发前期就必须要把工程的建设纳入城市的发展规划中来，加强政府规划，综合考虑城市交通等多种因素，对商业物业中的地理位置的发展规模以及商业物业的结构进行统一的布局和规划，对各种因素进行综合的分析，制定符合城市发展以及商业物业经营的合理的城市物业布局结构，为商业物业能够健康稳定的发展提供可靠的保障。
3.建立健全的企业管理制度
健全的企业内部管理制度对于企业的发展非常的重要，尤其是监督制度和激励机制。监督机制和激励机制，有效保证企业预期目标的顺利完成。商业物业企业要设立专门的监督机构，不断完善企业内部的监督考核制度，明确每项工作的节点，明确每个工作人员的工作职责和要求。对于绩效完成好的员工，按照奖励机制给予物质和精神奖励，对于没有很好的履行工作职能的人员进行一定的惩罚，采取末位淘汰等制度，进一步筛选优秀员工。在激发员工工作积极性和创造性的同时，给工作懈怠的员工给予压力和警示，打造精干高效的经营团队。企业还要引进先进的企业管理理念，学习西方的成功管理经验，让企业的管理更好的服务于企业的发展。
4.加强对专业人才的培养
作为一个商业物业企业必须要有一支非常专业的管理队伍，要有高素质的工作人员为商户提供高质量的服务。企业的工作人员要能够很好的为物业产权人与使用人提供从商业经营上的准确定位以及在招商管理中的优质服务，从而提高商业物业的经济价值以及使用价值。因此，商业物业企业要高度重视对专业的、高素质的人才的培养，不断招聘那些具有很强的专业素质，又具有很强的学习、适应能力的社会先进人员；对企业的老员工也要加强教育，积极组织学习，提高他们的专业水平和适应能力，让他们能够更好的为企业的发展服务。
四、总结
综上所述，随着我国市场经济的不断发展，商业物业企业想要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须要积极地解决目前阶段在商业物业经营模式中存在的问题，利用先进的经营理念，建立健全适合市场运作的管理制度，不断培养和引进专业人才，创新经营模式，才能创造更多的经济价值，在激烈的市场竞争中有所作为。
参考文献：
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[2]张青.精细化管理理论之内涵.冶金企业文化.2013（1）：18-19
商业模式的发展 篇9
不过，这里的定位，必须从客户群的价值主张出发(customer value proposition,简称 CVP )，正是因为这个价值主张，形成了这个客户群构勒的平台，注意，平台，一定是由一组客户组合形成了平台，有了平台，便可以展开商业模式中最为核心的复制!但是，如何形成平台的支撑，便成为了关键;现实许多企业的经营中，已经形成了平台，只是缺少发现的眼光，从而不能利用多年经营的成果，放大平台的价值。
案例：某跨国公司经销商经营平台的转化
欧洲一家在中国的跨国公司S，经营高端的助听设备，产品单品从几千元到几万元，经过多年的经营，该家公司在全国已经有800多家专卖店!
北京A公司是该跨国公司的一家经销商，该经销商已经有了100多家店，并且随着S公司的支持，大多店都成为了客户群的体验中心，由于S公司的产品，需要经常更换电池以及进行设备的更新、软件升级、产品保养，所以专卖店也就成为了老人们的活动中心，在这里，公司定期为老人们做一些健康知识讲座，以吸引老人们口碑相传，介绍更多老人过来。
经过多年的经营，A公司积累了相当的客户群体资源，并且通过专卖店活动中心为载体保持着与客户群的沟通互动。A公司的经营做得相当的不错，利润也相当的可观!在我们做顾问前，这个公司就是这样继续扩大着自己的店面，把店已经开到了北京区域以外的地方。
公司的老板是一位相当有抱负的人，总有更进一步做大的野心!这位老板在京城有着相当的人脉资源。
我们帮这个老板重新认识了自己的企业，也就是按照西奥多•莱维特所讲的，让这个老板重新定义自己的企业，重新认识自己所在的行业。
事实上，通过助听设备这样的战略性产品，A公司的老板，已经积累了相当的客户群，这些客户群通过助听设备的支撑，支起了A公司经营的平台。只是他从来没有发现这个平台，因此也看不到这个平台的价值，从而放大它!
A公司的老板一直认为他就是卖助听设备的，他一直认为他就是一个经销商，做贸易服务的，他从来没有换一个角度来重新思考公司的价值，
“他们想要的不是四分之一英寸粗的钻头;他们想要的是四分之一英寸大的孔。”因此，他不是卖助听设备的，而是帮助老人解决健康麻烦的，这才是这个客户群的真正价值主张，而且通过这样的思考，他才发现自己是在健康产业，是一个大的行业。
思维变了，定位马上就变，为了解决老人的健康麻烦，只需围绕新的客户需求麻烦，在平台复制相应的产品和服务就行了。关于解决老人健康麻烦的产品和服务，这个老板也不用去再开发更多的产品和服务。坦率讲，这个世界上不缺少研发的产品和服务，缺少的是整合和这些产品和服务的再利用。最值钱的是平台，更进一步讲，是客户群，谁掌握了客户群，谁就是老大!
于是，这家公司的供应链重新整合!安利、爱康国宾、天狮、完美、专家会诊……等等服务和产品被整合进来。
哦，对了，新的组织定位，对原有的组织能力提出了新的要求，需要有供应链管理的专业团队，需要新的服务设计产品规划团队，需要新的管理挑战等等，这就需要更多高端的职业经理人!哎呀，更多高端职业经理人的身价可是很高呀，他们可能委身于这家小公司吗?
来自于跨国公司专业的供应链管理经理人，服务营销专业经理人，来自于某跨国咨询公司的会员关系管理职业经理人，已经任职于这家公司，来自于某跨国公司的职业经理人近期也来到这家公司出任总经理，年薪近百万!
不过这些都用担心，因为这个老板根本没有用自己的钱来支付这些薪水，因为，有了好的商业模式，已经有VC早已经嗅到味道，投了一大笔钱进来!
A公司的发展因为有了优秀人才的进来，一日千里，他们已经规划了明确的资本运营和上市的路线图!
A公司的老板发现自己公司有人打理了，自己也不像以前那么累了，赚的钱更多了，偷着乐呢!